Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete ”En slags medarbetare” Det finns systematiska konkurrensfördelar hos vissa företag i mästarklass som det kan vara 40 utomordentligt svårt för andra företag att efterlikna. Så här kan t ex Toyota uttrycka sig: ”Vi är ett kunskapsföretag. Naturen och marknaden sätter villkoren. Vi vinner genom att behärska dessa krafter”. Den viktigaste produktionsfaktorn är kunskap. Med kunskap kan vi reducera kostnader och utnyttja de fördelar vi har av låga kostnader för arbetstimmar per produkt, kapital och material. Företaget har bara en slags medarbetare. Alla tillsammans skapar kunskaper och agerar för helhetens bästa. Kunskaper kan inte köpas. Fusioner resulterar som regel i en nettoförlust av kunskaper. Vi måste skapa kunskaper genom eget lärande. Det viktigaste vi lär oss sker vid ständig vidareutveckling av produkter och processer. Toyotas strategi enligt Allen Ward. Observera att Toyota skriver: ”Företaget har bara en slags medarbetare”. Bakom uttrycket ligger att företaget inte längre har någon uppdelning i kategorierna arbetare och tjänstemän och som skulle behandlas olika. Enligt företagets grundläggande värderingar är alla människor lika viktiga och alla medlemmar i organisationen är därför likvärdiga. En sådan uppdelning, med rötter i ett förlegat klassamhälle, försvann i Japan efter en stor arbetsmarknadskonflikt vid mitten av 1950-talet. Efter omfattande strejker lyckades företagen komma igång igen, men först efter det att en tidigare tjänstemannaorganisation även började rekrytera strejkande från arbetarklassen som medlemmar. Sedan dess har det för alla företag bara funnits en för alla medlemmar facklig organisation på företaget att förhandla med. Den värnar om både företaget och de egna medlemmarna. När företagen flyttade företagsenheter till USA på 1980-talet uppstod frågan om de skulle ta seden dit de kom och dela upp de som skulle arbeta i företaget i två kategorier; White collar och Blue collar. Honda gjorde ekonomiska beräkningar för att ta reda på vilka ekonomiska vinster som det kunde ge med en sådan uppdelning av arbetskraften. De fann inga ekonomiska vinster. Därför har japanska företag som etablerat sig i Nordamerika och Europa bara en gemensam personalorganisation. Om mer än 50 % av de anställda i USA själva vill organisera en facklig organisation med stöd av arbetsrättsliga lagar, men som är öppen för företagets alla medlemmar, så har detta accepterats. På kontraktet vid anställning står det hos Toyota: ”team member” och hos Honda: ”associate”. De använder inte ordet anställd (”employee”) när de anger anställningsformen. Det ger inte de rätta associationerna eller ett riktigt uttryck för företagskulturen och de japanska företagsledningarnas sätt att tänka, om man på svenska använder begreppet ”anställd”. Det kan av bara farten leda tankarna till ett ofta ofrånkomligt och accepterat motsatsförhållande, i en vi-och-dom mentalit, mellan företagets ledning och de som arbetar i företaget. Japanska företag med en lean företagskultur har till och med lyckats med sina krav att bara ha en personalorganisation när de etablerat företag i t ex Storbritannien. Där har mångfalden av fackliga organisationer på en arbetsplats ställt till jämförelsevis stora problem. Företagen undviker dessa onödiga extra kostnader och onödiga friktioner mellan olika kategorier med olika anställningsvillkor. I Sverige är det ännu, trots en del försök, ovanligt att organisera facklig verksamhet som ger samma anställningsvillkor för alla som arbetar på en arbetsplats. Klassamhällets arbetsvillkor lever tyvärr ännu kvar på arbetsplatser i vårt samhälle. Inte ens enskilda företagsledningar förmår ändra på detta utan accepterar de extra kostnader som förorsakas. Detta trots att klassmotsättningar på arbetsplatsen inte längre är lika påtagliga som förr i tiden. När kriser uppstår på marknaden ställer fackliga ledare ofta upp med sitt stöd för företaget och dess ledare. I detta kapitel har
egreppet ”medlem” använts i stället för ”anställd”. Det kan vara väl optimistiskt och naivt, men det ger en bättre rättvisa åt sättet att tänka och handla i ett välutvecklat företag med Verktyget heter kunskap! Företag som bestämt sig för att satsa på lean produktion är ofta på jakt efter de rätta ”verktygen”. Det har varit mycket, rent av för mycket, tal om just verktyg. Företag har utbildat och tränat personal att använda olika så kallade ”lean-verktyg”. Detta kan ha hänt utan att företagsledningens filosofier och strategier har förändrats för att kunna ställa organisationen i kundernas tjänst. I en lean företagskultur heter verktyget i första hand: kunskap. Det är ledarnas viktigaste uppgift att medverka till att alla medlemmar i organisationen får möjligheter att genom förkovran skaffa sig kunskaper som är överlägsna de som kollegor i Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete 41 en lean företagsamhet. Ordet har samma innebörd som om det gällt att vara medlem i en idrottsklubb eller ideell förening. konkurrerande företag har till sitt förfogande. Alltför ofta misslyckas företagsledningar att personligen själva delta i utbildning och träning av företagets ledare när det gäller konsten att skapa och sprida kunskaper. De behöver ha egna kunskaper och erfarenheter av hur ledare kan förkovra sig för att bli branschens bästa pedagoger – lärare och tränare. Om inte kunskaper ständigt växer i organisationen kan det bli omöjligt att sprida ut ansvar och att förse arbetslagen med den makt över sin arbetssituation som de behöver för att dagligen inte bara göra sitt jobb utan även att aktivt delta i ständiga förbättringar. Vägen från lagarbete med ständiga förbättringar till företagsvinster även i dåliga tider Här följer ytterligare ett exempel på hur Toyotas ledningssystem kan illustreras. Som en träning av dina möjligheter att ”tänka lean” föreslår jag att du följer diagrammets pilar och försöker förklara den logik som ligger bakom aktiviteternas ordningsföljd. Lägg märke till att du följer vägvisare som blivit vanliga för företag som med en systematisk organisationsutveckling strävar efter att bygga upp sina motsvarande strategier och system, steg för steg till en allt mer dynamisk organisation. Ökade intäkter Företagsgemensam kvalitetsstyrning Respekt för mänskliga värden Medarbetarnas lojalitet och engagemang Kvalitetssäkring Autonomation Tvärfunktionell processledning Minskade ställtider Tillverkning i små partier Tillverkning Just-In-Time Dragande system Kanban Utjämnat tillverkningsflöde Kortare ledtider Maskiners uppställning i flödet Arbete med ständiga förbättringar i små arbetslag Företagsledningar med nya långsiktiga ambitioner och en förmåga att skapa visioner om önskvärda framtida tillstånd kan med denna vägbeskrivning föreställa sig möjligheter att utföra samma prestationer som för närvarande, men på några års sikt, på halva tiden, med hälften av fel och till halva kostnaden. Detta är naturligtvis omöjligt utan att ha verkligt kompetenta medarbetare och arbetslag som är med på resan längs lean-vägen med ambition att uppnå branschens mästarklass. Ökad vinst även vid låg marknadstillväxt Kostnadssänkningar genom att eliminera slöseri Minskade mellanlager Produktionsstyrning anpassad efter verkliga kundbehov Enstyckstillverkning i balanserat flöde Mångsidigt kunniga medarbetare Frigörande av mänskliga resurser Flexibla arbetslag Förbättringar i standardiserat arbete Standardiserat arbete I boken "Toyota Production System" beskriver Yasuhiro Monden hur verksamhetens kvalitet, kvantitet, kostnader och mänskliga förhållanden förbättras på ett samverkande sätt vid lean produktion
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39: Observera att produktutveckling beh
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?