Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
”En slags medarbetare”
Det finns systematiska konkurrensfördelar hos
vissa företag i mästarklass som det kan vara
40
utomordentligt svårt för andra företag att
efterlikna. Så här kan t ex Toyota uttrycka sig:
”Vi är ett kunskapsföretag. Naturen och marknaden sätter villkoren. Vi vinner genom att behärska
dessa krafter”.
Den viktigaste produktionsfaktorn är kunskap.
Med kunskap kan vi reducera kostnader och utnyttja de fördelar vi har av låga kostnader för
arbetstimmar per produkt, kapital och material.
Företaget har bara en slags medarbetare. Alla tillsammans skapar kunskaper och agerar för
helhetens bästa.
Kunskaper kan inte köpas. Fusioner resulterar som regel i en nettoförlust av kunskaper. Vi
måste skapa kunskaper genom eget lärande. Det viktigaste vi lär oss sker vid ständig
vidareutveckling av produkter och processer.
Toyotas strategi enligt Allen Ward.
Observera att Toyota skriver: ”Företaget
har bara en slags medarbetare”. Bakom
uttrycket ligger att företaget inte längre har
någon uppdelning i kategorierna arbetare och
tjänstemän och som skulle behandlas olika.
Enligt företagets grundläggande värderingar är
alla människor lika viktiga och alla medlemmar
i organisationen är därför likvärdiga. En
sådan uppdelning, med rötter i ett förlegat klassamhälle,
försvann i Japan efter en stor arbetsmarknadskonflikt
vid mitten av 1950-talet.
Efter omfattande strejker lyckades företagen
komma igång igen, men först efter det att en
tidigare tjänstemannaorganisation även började
rekrytera strejkande från arbetarklassen som
medlemmar. Sedan dess har det för alla företag
bara funnits en för alla medlemmar facklig
organisation på företaget att förhandla med.
Den värnar om både företaget och de egna
medlemmarna.
När företagen flyttade företagsenheter till
USA på 1980-talet uppstod frågan om de
skulle ta seden dit de kom och dela upp de som
skulle arbeta i företaget i två kategorier; White
collar och Blue collar. Honda gjorde ekonomiska
beräkningar för att ta reda på vilka
ekonomiska vinster som det kunde ge med en
sådan uppdelning av arbetskraften. De fann
inga ekonomiska vinster. Därför har japanska
företag som etablerat sig i Nordamerika och
Europa bara en gemensam personalorganisation.
Om mer än 50 % av de anställda i USA
själva vill organisera en facklig organisation
med stöd av arbetsrättsliga lagar, men som är
öppen för företagets alla medlemmar, så har
detta accepterats. På kontraktet vid anställning
står det hos Toyota: ”team member” och hos
Honda: ”associate”. De använder inte ordet
anställd (”employee”) när de anger anställningsformen.
Det ger inte de rätta associationerna eller ett
riktigt uttryck för företagskulturen och de
japanska företagsledningarnas sätt att tänka,
om man på svenska använder begreppet
”anställd”. Det kan av bara farten leda tankarna
till ett ofta ofrånkomligt och accepterat motsatsförhållande,
i en vi-och-dom mentalit,
mellan företagets ledning och de som arbetar i
företaget. Japanska företag med en lean företagskultur
har till och med lyckats med sina
krav att bara ha en personalorganisation när de
etablerat företag i t ex Storbritannien. Där har
mångfalden av fackliga organisationer på en
arbetsplats ställt till jämförelsevis stora problem.
Företagen undviker dessa onödiga extra
kostnader och onödiga friktioner mellan olika
kategorier med olika anställningsvillkor.
I Sverige är det ännu, trots en del försök,
ovanligt att organisera facklig verksamhet som
ger samma anställningsvillkor för alla som
arbetar på en arbetsplats. Klassamhällets arbetsvillkor
lever tyvärr ännu kvar på arbetsplatser
i vårt samhälle. Inte ens enskilda företagsledningar
förmår ändra på detta utan
accepterar de extra kostnader som förorsakas.
Detta trots att klassmotsättningar på arbetsplatsen
inte längre är lika påtagliga som förr i
tiden. När kriser uppstår på marknaden ställer
fackliga ledare ofta upp med sitt stöd för
företaget och dess ledare. I detta kapitel har