Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Processer vid kundsamverkan I ett system för lean företagsamhet börjar och slutar alla väl genomtänkta processer hos finansiären, det vill säga kunden. Det handlar om att kunna definiera företagets varor och tjänster som kunden ser och värderar dem. I en marknadsekonomi med oräkneliga företag som konkurrerar om kundernas gunst finns det mängder med litteratur som beskriver hur man kan göra detta på bästa sätt. Hur kan kundkontakter se ut ur ett lean perspektiv? Varje företag måste naturligtvis finna sina unika sätt att skapa personliga kontakter med gamla kunder som har goda och dåliga erfarenheter från användning av företagets varor och tjänster. Även metoder för att omedelbart fånga upp de erfarenheter som nya kunder får av nya produkter. Men det räcker inte. Ett företag med lean företagsamhet fungerar som en förbättringsmaskin. Det gäller att även fånga upp synpunkter från potentiella kunder som av en eller annan orsak hittills valt att välja bort företagets produkter. Så här såg en del av uppdraget ut för det produktteam hos Toyota som fick till uppgift att utveckla en helt ny produkt, som skulle komma att kallas Lexus: Vilka produkter kommer att konkurrera? När det gäller konkurrenternas produkter, vad är det som kunder tycker om eller ogillar? Gör en rangordning av det som ur kunders synpunkt kännetecknar produktens kvalitet. Välj ut ett litet antal av de mest angelägna kundkraven på kvalitet. Kapitel 4 – Verksamhetens processer 38 Definiera olika faktorers begränsningar och kundernas grundläggande krav. Sätt upp mål att uppnå för att motsvara kundernas krav och behov. Det finns goda skäl att även se på kundsamverkan helt ifrån kundens perspektiv. Deras krav kan till exempel vara: Att inte förlorar någon egen tid vid anskaffning av varor och tjänster. Att få exakt de produkter som behövs. Att få varor och tjänster exakt när de behövs. Att få dem levererade exakt på den plats där de skall användas. Att få alla sammanhängande problem lösta i ett enda sammanhang. När varor och tjänster har nått kunden vidtar en systematisk utvärdering av hur produktens egenskaper har motsvarat förväntningar och hur tillfredställd han och hon har blivit. Men det stoppar inte med det. I uppgiften för sälj- och kundservicepersonal ingår att omvandla dessa insamlade åsikter från kunder till ett tekniskt och ekonomiskt språk som de kollegor behöver ha som arbetar med nästa generation av förbättrade produkter. Alla deltar i ett gemensamt system för en ständigt pågående process för produktutveckling i syfte att vinna förtroende hos marknadens kunder. Både i stort och smått praktiseras P-D-C-A modellen på organisationens alla nivåer. Så här kan hela det organisatoriska systemet illustreras när det är ställd i kundernas tjänst. Produktutveckling enligt principer för lean företagsamhet omfattar hela processen Kunder * Gamla erfarna * Nya * Potentiella
Observera att produktutveckling behandlas som en cirkulär process och som omfattar mycket mer än bara produktens tekniska utveckling! Produktteamet, som har totalansvaret för produktens utveckling i flera generationer, arbetar med en P-D-C-A metodik vid sin övergripande utvecklingsplanering. Så fort en produktgeneration har satts i produktion drar teamet till sig erfarenheter såväl från till produktens tillverkning som från användning hos kunder för att snabbt förbereda nästa utvecklingsfas. En särskilt viktig faktor när det gäller möjligheterna att lyckas bra med en transformation är att en gemensam systemutveckling kommer igång i projektteam som har representanter för produktplanering, konstruk- Rekommenderade kunskapskällor Clark & Fujimoto Product Development Performance (1995) Cooper & Slagmulder Supply Chain Development. (1999) Dennis Pascal Lean Production Simplified (Utmärkt som introduktion) Productivity Press utgåva 2 2007 Liker Jeffrey & Meier & Morgan The Toyota Product Development System (2006) Kennedy & Ward Product Development for the Lean Enterprise. Oaklea Press 2003 Rother & Harris Skapa kontinuerliga flöden Lean Forum Rother & Shook Lära sig se (2001) Lean Forum Tapping & Shuker Value Stream Management for the Lean Office (2003) Kapitel 4 – Verksamhetens processer Sobeck & Liker & Ward Another look at how Toyota integrates Product Development (1998) Womack & Jones Lean Solutions (1995) 39 tionsteknik och produktionsteknik. Under 1980-talet utvecklades metoder för att åstadkomma konstruktioner med hög kvalitet som gick lättare och snabbare att sätta samman vid tillverkning, Design for Manufacture (DFM). Det låg helt i linje med de traditionella krav som produktionstekniker alltid haft på konstruktörer. Men systemutveckling gick även i motsatt riktning. Med ökande krav att i samma produktionssystem kunna tillverka allt fler produktvarianter började produktionstekniker att förändra tillverkningssystem så att det blev möjligt att öka konstruktörernas frihetsgrad vid produktutveckling på ett sätt som bättre motsvarade nya kundbehov. Metodiken kallas Manufacture for Designability (MFD).
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 37: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?