Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Kapitel 4 – Verksamhetens processer
”Om vi inte tillverkar komponenterna själva så förlorar vi kunskaper om produktionskostnaderna
såvida vi inte i varje fall har en förståelse för de teknologier som behövs för utveckling och
tillverkning. Vi skall out-sourca först efter det att vi förvissat oss om att vi vid behov kan tillverka
komponenterna själva”. Enligt Toyota´s principer för out-sourcing av design av komponenter gäller
att det inte får försämra företagets teknologiska kompetens eller grundläggande know-how. Ingen
out-sourcing får ske bara för att sänka kostnader genom att spara på interna utvecklingsresurser.
Enligt Soichiro Toyoda.
När Toyota har globaliserat sin verksamhet
har det hänt att man av strategiska skäl sett sig
tvungen att teckna avtal med leverantörer som
i inledningsskedet inte har klarat den kvalitet
och leveransprecision som krävs. I det läget
händer att Toyota lånar ut sina lean-specialister
för att hjälpa till med intensiva utvecklingsprogram.
Ett vanligt problem har då varit att
leverantörens företagsledning och ledare har
37
saknat tillräcklig förmåga och erfarenhet att
utbilda och träna sina egna arbetsledare och
produktionslag. Ofta har det gällt att högt
placerade ledare saknat tilltro till ambitioner
och kompetens hos sina medarbetare på
organisationens låga nivåer. Enligt Toyota
Supplier Support Center ser företagets strategi
för att utveckla leverantörers kapacitet och
effektivitet ut på följande sätt:
Formering av förbättringslag (Kaizen-team).
1. Det är som i regel det ordinarie arbetslaget
2. Skapa engagemang hos lagets medlemmar att delta i systematiskt förbättringsarbete
3. Företagsledningen kallas ner för att övertygas om förbättringslagens förmåga
4. Karläggning av nuvarande och framtida förbättrade värdeflöden
5. Utvärdering av alla berörda processer och deras stödjande funktioner
6. Utgångspunkt för alla förbättringar är förhållandena i existerande arbetslag
7. Arbetsbelastningen jämnas ut mellan arbetslagen längs värdeflödet
8. Standardiserat arbete i takttid skapas. Tillverkningstakt sätts i nivå med kundbehov
9. Kanban introduceras för att reglera produktionsflöde och mellanlager i dragande system
10. Utjämning i produktionsplaner för att skapa ett jämnare flöde under längre perioder
11. Stegvis reduktion eller fullständig eliminering av alla mellanlager
Istället för att låsa fast samverkansförhållanden
i komplicerade och dyra förhandlingar
om kontrakt mellan parterna, har många
företag ersatt de formella kontrakten med
regelbundna och gemensamma mätningar och
utvärderingar av prestationsförmågan. Mätetal
kan finnas t ex på områden som: Kvalitet,
kostnader, leveransprecision, konstruktionslösningar
och personalutveckling. Ömsesidiga
och regelbundna mätningar av effektivitet
kommer båda parter till nytta och glädje när
mätbara förbättringar visar sig. Detta förstärker
parternas känsla för ofrånkomliga beroendeförhållanden.
Utvecklingen av företagsamverkan
genomgår under några år ganska typiska
faser. Gemensamma årliga teman kan t ex i tur
och ordning vara:
1. Pris, kvalitet och leveransprecision
2. Ständiga förbättringar och kostnadssänkningar
3. Systematisk leverantörsutveckling
4. Strategiska val av särskilt kompetenta leverantörer för gemensam vidareutveckling
5. Utveckling av leverantörsnätverk och partnerskap