Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Processer vid företagsamverkan Företag som valt att satsa på en lean strategi för att effektivera verksamheten och uppnå en högre kvalitet och produktivitet brukar med tiden drabbas av nya problem. När de egna processerna fungerar allt snabbare och mer felfritt kan det bli svårt för leverantörer uppströms och kunder nedströms att hänga med i allt snabbare processer. I värsta fall kan kostnader i egen verksamhet öka beroende på materialbrister eller växande lager med leverans- och säljklara produkter. För att undvika sådana problem har Toyota särskilt välutvecklade system för val av och Kapitel 4 – Verksamhetens processer 36 samverkan med leverantörer, återförsäljare och reservdelslager. När det gäller att utveckla företagsamverkan har många andra företag mycket att lära på detta område. Ledningens strategiska uppgift är att etablera kontakter med företag som kan befinna sig på samma nivå av kvalitet och produktivitet. Man söker även företag som i olika avseenden har ändå mer effektiva system och processer och som det finns möjligheter att lära av. Vid val av leverantörer är det företagens ”totala prestationsförmågan” (capability) som mäts. Det som eftersträvas är: Jämn och hög kvalitet Avancerad teknologi och dragande system vid produktutveckling, tillverkning och service Förmågan att klara allt högre krav på kostnadssänkningar Leveranser med hög leveranssäkerhet Ledningssystemen med stabilitet och med konsekventa ledningsprinciper Vilja och förmåga till samarbete över alla gränser Toyota baserar relationer med samarbetspartners på möjligheter att kunna utveckla gemensamma och långsiktiga fördelar. Särskilt betonas ambitionen att få en ömsesidigt förbättrad lönsamhet. Det brukar kallas ”strategisk dualism”. Tack vare den principen har företaget i jämförelse med konkurrenter inte haft lika många leverantörer att samarbete med i första ledet. Det behöver inte innebära att det totala antalet engagerade leverantörer i nätverket blivit färre. Leverantörsnätverket har fler led men färre leverantörer att samarbeta med i varje led. Vid utveckling av nya eller förbättrade produkter integreras mer eller mindre personal hos första ledets leverantörer i den egna utvecklingsorganisationen. Genom en samtidig teknisk utveckling av parternas system och processer vinner man tid, kvalitet och kostnader. Samtidigt har gällt att Toyota på goda grunder undvikit att köpa upp leverantörer (Det som brukar kallas vertikal integration trots att det när det gäller en lean organisation snarare skulle ha handlat om en horisontell integration längs värdeflöden). Logiken är att hela organisationen är baserad på de produkter i värdeflödet som drar in kapital från kunder. Över tid varierar både teknologier och kundernas krav och önskemål. Det kan då ur ekonomisk synpunkt vara angeläget att kunna byta leverantörer när produkters teknologiska egenskaper och volymer ändras. Leverantörsavtal träffas snarare för leveranser till en viss produkt och inte med en leverantörs organisation i sin helhet. Det händer att begreppet ”leverantörskedjor” dyker upp. Men den associationen stämmer ofta dåligt för företag med en lean företagsamverkan. Det handlar mer typiskt om ”leverantörsnätverk” eftersom företag som levererar till en viss produkt som regel även har omfattande tvärfunktionellt samarbete med andra leverantörer. Alla företag som ingår i produktens nätverk har såväl unika produkter som unika verksamhetsformer. Men deras aktiviteter utförs enligt gemensamma principer och spelregler i processer för t ex produktutveckling, upphandling, företagsamverkan, tillverkning, distribution och kundservice och repeteras i stor utsträckning i projekt efter projekt. Företag som samverkar i ett lean nätverk har visat att trots att deras verksamheter inte bara är unika, utan dessutom skall medverka på grund av att de är unika, klarar att utveckla och praktisera motsvarande strategier, principer och ekonomisystem. Då och då har det hänt att Toyota köpt in delar av andra företag eller skapat gemensamt ägda företag (Joint Ventures) för att tillförsäkra sig väl valda nya teknologier med goda framtidsutsikter. I motsatt riktning har praktiskt taget ingen s.k. outsourcing förekommit.
Kapitel 4 – Verksamhetens processer ”Om vi inte tillverkar komponenterna själva så förlorar vi kunskaper om produktionskostnaderna såvida vi inte i varje fall har en förståelse för de teknologier som behövs för utveckling och tillverkning. Vi skall out-sourca först efter det att vi förvissat oss om att vi vid behov kan tillverka komponenterna själva”. Enligt Toyota´s principer för out-sourcing av design av komponenter gäller att det inte får försämra företagets teknologiska kompetens eller grundläggande know-how. Ingen out-sourcing får ske bara för att sänka kostnader genom att spara på interna utvecklingsresurser. Enligt Soichiro Toyoda. När Toyota har globaliserat sin verksamhet har det hänt att man av strategiska skäl sett sig tvungen att teckna avtal med leverantörer som i inledningsskedet inte har klarat den kvalitet och leveransprecision som krävs. I det läget händer att Toyota lånar ut sina lean-specialister för att hjälpa till med intensiva utvecklingsprogram. Ett vanligt problem har då varit att leverantörens företagsledning och ledare har 37 saknat tillräcklig förmåga och erfarenhet att utbilda och träna sina egna arbetsledare och produktionslag. Ofta har det gällt att högt placerade ledare saknat tilltro till ambitioner och kompetens hos sina medarbetare på organisationens låga nivåer. Enligt Toyota Supplier Support Center ser företagets strategi för att utveckla leverantörers kapacitet och effektivitet ut på följande sätt: Formering av förbättringslag (Kaizen-team). 1. Det är som i regel det ordinarie arbetslaget 2. Skapa engagemang hos lagets medlemmar att delta i systematiskt förbättringsarbete 3. Företagsledningen kallas ner för att övertygas om förbättringslagens förmåga 4. Karläggning av nuvarande och framtida förbättrade värdeflöden 5. Utvärdering av alla berörda processer och deras stödjande funktioner 6. Utgångspunkt för alla förbättringar är förhållandena i existerande arbetslag 7. Arbetsbelastningen jämnas ut mellan arbetslagen längs värdeflödet 8. Standardiserat arbete i takttid skapas. Tillverkningstakt sätts i nivå med kundbehov 9. Kanban introduceras för att reglera produktionsflöde och mellanlager i dragande system 10. Utjämning i produktionsplaner för att skapa ett jämnare flöde under längre perioder 11. Stegvis reduktion eller fullständig eliminering av alla mellanlager Istället för att låsa fast samverkansförhållanden i komplicerade och dyra förhandlingar om kontrakt mellan parterna, har många företag ersatt de formella kontrakten med regelbundna och gemensamma mätningar och utvärderingar av prestationsförmågan. Mätetal kan finnas t ex på områden som: Kvalitet, kostnader, leveransprecision, konstruktionslösningar och personalutveckling. Ömsesidiga och regelbundna mätningar av effektivitet kommer båda parter till nytta och glädje när mätbara förbättringar visar sig. Detta förstärker parternas känsla för ofrånkomliga beroendeförhållanden. Utvecklingen av företagsamverkan genomgår under några år ganska typiska faser. Gemensamma årliga teman kan t ex i tur och ordning vara: 1. Pris, kvalitet och leveransprecision 2. Ständiga förbättringar och kostnadssänkningar 3. Systematisk leverantörsutveckling 4. Strategiska val av särskilt kompetenta leverantörer för gemensam vidareutveckling 5. Utveckling av leverantörsnätverk och partnerskap
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?