Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Kapitel 4 – Verksamhetens processer Vanliga förluster vid produktutveckling 1. Brist på samverkan mellan uppdragsgivare och lag 2. Förkastad kunskap 3. Överambition 4. Oanvändbar kunskap Några typiska skillnader när det gäller produktutveckling 34 5. Omorganisation 6. Orubbliga missuppfattningar 7. Väntan 8. Outnyttjad expertis 9. Missad utvärdering och lärande Traditionell produktutveckling Lean produktutveckling Långsam uppgradering av nya produkter Snabb uppgradering av produkter Nya produktvarianter introduceras sällan för att vara på den säkra sidan med investeringen Nya produktvarianter introduceras ofta Satsning på mer radikala förbättringar av Produktförbättringar sker i många små steg produkter och vid fastställda tidpunkter ”Lättviktiga” projektledare ”Tungviktiga” produktledare Utveckling i logisk sekvens med långa faser Överlappande och komprimerade mellan beslutspunkter utvecklingsfaser Stor andel av företagets egna konstruktioner Stor andel konstruktionsarbete sker hos leverantörer och partnerföretag Kontinuitet i avdelningstillhörighet Kontinuitet för produktledare och lag för produktutveckling Tydliga ansvarsgränser mellan olika Utmärkta möjligheter till kommunikation och avdelningar överlappande samarbete i alla led Relativt smal kompetens inom specialiserade avdelningar Tvärfunktionella utvecklingslag Processer vid tillverkning Det finns många samverkande principer i system för lean tillverkning. Till arbetslagens hjälp finns de två bärande principerna att producera ”Just-In-Time” och att säkra kvalitet med ”autonomation” (Jidoka), det vill säga ”automatisering med en mänsklig hand”. Arbetslagen har såväl ansvar som kunskapens makt att direkt rätta till kvalitetsproblem som kan uppstå i systemet. Kvalitet skall byggas in i tillverkningsprocessen. Det finns många metoder som hjälper lagen att även klara krav på att ge produkten allt kortare genomloppstider och ledtider i värdeflödets processer. Ar- betslagen har krav på sig att identifiera bristfälliga eller onödiga aktiviteter. Kortare ledtid innebär alltid lägre kostnader. Det som eftersträvas är att bygga upp självkänsla och förtroende i lagen för ett ”self management”, ett eget ansvar för den process som de svarar för. För att öka sina kunskaper granskar och utvärderar lagen regelbundet sina arbetsförhållanden med hjälp av 5 S metodik. Regelbundet går de igenom hur de Sorterar, Systematiserar, Städar, Standardiserar och Sköter om sin verksamhet. De har då hjälp av följande sju exempel på aktiviteter som kan
educeras eller elimineras. Dessa sju exempel på slöserier som i onödan förlänger produktens ledtider kommer till användning vid utvärde- Kapitel 4 – Verksamhetens processer 1. Produktion i överflöd eller för tidigt 2. Tillverkning av produkter med fel 3. Onödiga konstruktioner och bearbetningar 4. Onödiga transporter och förflyttningar 5. Onödiga mellanlager och buffertar 6. Onödiga ansträngningar för människor och maskiner 7. Väntetider för medarbetare och materiel Det händer att företag till denna lista lägger till fler exempel på sådant som bör undvikas. Dit hör till exempel att ha slöseri med outnyttjad kompetens, felaktiga system, energiutnyttjande, materialbrister och kundens tid. Strikt enligt lean-principer är dessa former av slöserier snarare ett ledningsproblem och inte problem att åtgärda på arbetslagens initiativ. Självklart är det angeläget att arbetslagen även identifierar externa problem som begränsar effektivitet i deras arbete. Bakom de ursprungliga sju exemplen på onödiga aktiviteter ligger tanken att arbetslagen skall ha sin fokus på det som händer med produkter i värdeflödet. Det är ledarnas uppgift att ha fokus på det som händer och inte händer med människorna i organisationen och i omgivande system. 35 ring och analys av hur verksamhetens processer fungerar inom alla funktioner där varor eller tjänster produceras. Produktionsledare har en stödjande roll och är ansvariga för systemen och lagen. Lagledarna är processansvariga. Snabbfotade servicelag ger hjälp vid oplanerade produktionsstopp som lagen inte klarar att åtgärda själva och vid större omställningar i tillverkningsprocesserna. De ger dessutom processtöd längs hela värdeflödet hela vägen från dörr till dörr. Det finns en särskild organisation för materialhantering som svarar för logistiken längs värdeflöden. I ett system som transformerats till lean produktion går det inte att komma ifrån paradoxer som man måste lära sig leva med. Det kan vara svårt för traditionsbundna chefer att t ex acceptera: Autonomation – Stoppa produktion, så att produktionen aldrig behöver stoppas Standarder - förändras hela tiden till det bättre Standardiserat arbete utvecklas av produktionslagen - inte av produktionstekniker Enstyckstillverkning - är effektivare än partitillverkning Maximering av effektivitet inom en enhet eller i en process - maximerar inte den totala effektiviteten Gör inget! – Såvida inte en kund har bett dig göra något Eftersträva det perfekta – Även om vi aldrig kommer att uppnå det perfekta Inte på något av företagens verksamhetsområden finns det så mycket av dokumenterade kunskaper om föredömliga principer och metoder för en lean företagsamhet som när det gäller effektivisering av tillverkningssystem. I förteckningen över rekommenderade kunskapskällor kan finna exempel som du kanske ännu inte har utnyttjat. Bland högprioriterade kunskapsområden som inte nämnts vill jag förvissa mig om att du har kunskaper om t.ex.: balanseringstavlor (Load Leveling, Heijunka Board), konstruktioner som underlättar tillverkning (Design for Manufacture), mätning av utrustningars effektivitet (OEE), samtidig teknisk utveckling (Concurrent Engineering), totalt produktivt underhåll (Total Productive Maintenance, TPM och takttidsberäkningar (Takt Time). Flera viktiga metoder förs på tal i nästa kapitel.
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 33: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?