Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Kapitel 4 – Verksamhetens processer
”Vår strategi är att utveckla och underhålla briljanta processer. Vi får briljanta resultat av
genomsnittliga människor som arbetar med briljanta processer. Vi har lagt märke till att våra
konkurrenter ofta får genomsnittliga eller sämre resultat från briljanta människor som arbetar med
bristfälliga processer” Citat från Toyota
Visuell planering
Med hjälp av metodiken design av värdeflöden
skapas en visuell överblick i form av kartläggning
av såväl nuvarande som nästa förbättrade
tillstånd. De ser inte ut som de layouter vi
är vana att se över kontors-, fabriks- eller
anläggningsytor. De sätts upp på arbetslagens
informationstavlor. De är ett utmärkt visuellt
komplement när förändringar till det bättre
skall diskuteras. De kan i en bild se hur nästa
förbättrade tillstånd i värdeflödet kommer att
se ut. En vanlig effekt av det förbättringsarbete
som lagen tar itu med för att förverkliga en
effektivare verksamhet är att behovet av lokalytor
minskar.
En annan form av visuell planering som
börjar bli vida spridd är att på en central plats i
verksamheten sätta upp en tavla med i princip
dagsfärsk information om läget i såväl pågående
produktion som i förbättringsprojekt. Den
utformas som en matris med en aktivitetslista i
vänstra kolumnen och en kalender längs överkanten.
Den ger en lägesbild av vilka delpro-
Processer vid produktutveckling
Intressant nog kan välutvecklade företag med
en lean företagsamhet även bedriva produktutveckling
i dragande system med enstycksflöden
i processen och utan mellanlagring. I
stället för att som vid traditionell planering låta
varje avdelning eller företag sköta sin egen
interna planering för att vara färdiga vid en
bestämd tidpunkt, är värdeflödesplaneringen
upplagd på ett annat sätt. Produktledaren
(Chief Engineer) svarar för att lägg upp en
huvudtidplan som alla har att rätta sig efter.
Med erfarenhet från föregående projekt fastställs
obevekliga tidpunkter då färdiga och
utprovade leveranser av konstruktionsunderlag
och andra viktiga fakta skall levereras. Tiden
för såväl marknadsintroduktion som leveranser
längs det gemensamma utvecklingsarbetets väg
är definitivt fastställda. Sedan svarar alla
leverantörer själva för egen planering av verksamheten
och måste då kunna räkna tid bak-
33
jekt som ligger rätt i tid eller har avvikelser.
Med grönt kan markeras att allt är OK, med
gult att det finns störningar som måste diskuteras
och med rött att här finns det problem
som kan störa övriga parallella processer och
kan kräva hjälpinsatser från kollegor. Varje
produkt kan ha en egen tavla eller en egen
horisontell väg över samma tavla.
Toyota gjorde under 1990-talet insatser för
att datorisera en stor del av planeringsarbetet
såväl på utvecklingsavdelningar som i fabriker.
En stor del av dessa datoriserade system har nu
avvecklats eller kraftig modifierats. Skälet var
att datorsystem försvårade angeläget lagarbete
och gemensamma diskussionen och lärande
vid varje störning eller inför nästa steg i
projektarbetet. De regelbundna mötena med
berörda, ofta stående framför en regelbundet
uppdaterad visuell plan för varje produkt var
en överlägsen metod som man inte kunde
överge.
länges så att de startar med utvecklingsarbetet i
rätt tid för att klara sin leverans. Saknas kunskaper
och andra viktiga förutsättningar för
delprocessen gäller det att starta tidigt för att
garantera att det inte uppstår några kvalitetsbrister.
Ju senare de kan starta utvecklingsprocesser
desto lägre blir kostnaderna.
För varje ny produktgeneration ställer produktledaren
krav på allt kortare ledtider, färre
fel i konstruktionen och lägre utvecklingskostnader.
För att lagen skall klara detta är de
beroende av att ha tillgång till standardiserade
processbeskrivningar med fakta från föregående
projekt. Annars blir det bara oacceptabla
gissningar. Vid analyser av utvecklingsprocesser
har de t ex hjälp av en lista på
typiska slöserier med resurser som kan förekomma
vid produktutveckling och som förorsakar
tidsförluster och onödiga kostnader.