Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

ett sätt som gör systemets problem synliga. Dessvärre är det inte ovanligt att man då ger sig på flaskhalsar som stoppar upp flödet i delprocesser. När dessa har fått en bättre genomströmning kan nya flaskhalsar skapas uppströms eller nedströms. Många företag saknar en tillfredsställande metod för att skaffa sig en överblick över systemets processer i verksamhetens anläggning hela vägen mellan produkternas ingång och utgång eller från kontorets inkorg till utkorg. Det finns bättre hjälpmedel än sedvanliga fabriks- eller kontorslayouter vilka vanligtvis inte visar produkternas vägar. För att effektivt kartlägga problem i processer utvecklade Toyota på 1970-talet en särskild metodik som de helt enkelt kallade ”kartläggning av informations- och materialflöden”. I själva verket var det inte bara fråga om en kartläggning och analys av nuvarande tillstånd. Som typiskt för Toyota var det en förbättringsmetodik som även ledde till att de samtidigt kunde kartlägga ett flöde för produkten i nästa förbättrade tillstånd i produktionssystemet. Under 1990-talet kopierades denna metodik och fick benämningen ”design av värdeflöden” (Value Stream Mapping). Ledare som Kapitel 4 – Verksamhetens processer 32 svarar för en produkts hela produktionssystem ”från dörr till dörr” gör en kartläggning tillsammans med berörda över såväl nuvarande som nästa förbättrade tillstånd i ett system med processer som har kortare ledtider, färre kvalitetsbrister och lägre kostnader. Det blir sedan lagens uppgift att förverkliga detta tillstånd. Det har visat sig att denna metodik med design av värdeflöden även kommer till användning för att i förtid kartlägga processer för helt nya produkter och processer. Metodiken är lika användbar för varor som för tjänster på kontor. Vid analyserna har det ofta visat sig att orsaker till kvalitetsbrister, leveransförseningar och höga kostnader oftare beror på brister i företagens informationsflöden än i materialflöden. Metodiken granskar samspelet mellan dessa flöden. Observera att varje produkt eller produktfamilj har sitt eget produktionssystem, även om maskiner och utrustningar under viss tid även används vid produktion av andra varor och tjänster. Så här kan en kartläggning se ut som visar ett system som praktiserar principer för lean produktion. Ur boken Lära sig se, av Rother & Shook, i svensk översättning av Jan Helling Sammanfattningsvis gäller för metodiken ”design av värdeflöden”: Gör att mer än enskilda processer blir synliga Länkar samman material- och informationsflöden Utvecklar ett gemensamt ”språk” för alla som är berörda av en produkts produktionssystem Tillhandahåller en ”ritning” för konstruktion av ständigt bättre tillstånd i produktionssystemet Mer användbar metodik än kvantitativa verktyg och traditionella layouter för lokaler Länkar samman koncept och metodik för en lean produktion och ständigt förbättringsarbete
Kapitel 4 – Verksamhetens processer ”Vår strategi är att utveckla och underhålla briljanta processer. Vi får briljanta resultat av genomsnittliga människor som arbetar med briljanta processer. Vi har lagt märke till att våra konkurrenter ofta får genomsnittliga eller sämre resultat från briljanta människor som arbetar med bristfälliga processer” Citat från Toyota Visuell planering Med hjälp av metodiken design av värdeflöden skapas en visuell överblick i form av kartläggning av såväl nuvarande som nästa förbättrade tillstånd. De ser inte ut som de layouter vi är vana att se över kontors-, fabriks- eller anläggningsytor. De sätts upp på arbetslagens informationstavlor. De är ett utmärkt visuellt komplement när förändringar till det bättre skall diskuteras. De kan i en bild se hur nästa förbättrade tillstånd i värdeflödet kommer att se ut. En vanlig effekt av det förbättringsarbete som lagen tar itu med för att förverkliga en effektivare verksamhet är att behovet av lokalytor minskar. En annan form av visuell planering som börjar bli vida spridd är att på en central plats i verksamheten sätta upp en tavla med i princip dagsfärsk information om läget i såväl pågående produktion som i förbättringsprojekt. Den utformas som en matris med en aktivitetslista i vänstra kolumnen och en kalender längs överkanten. Den ger en lägesbild av vilka delpro- Processer vid produktutveckling Intressant nog kan välutvecklade företag med en lean företagsamhet även bedriva produktutveckling i dragande system med enstycksflöden i processen och utan mellanlagring. I stället för att som vid traditionell planering låta varje avdelning eller företag sköta sin egen interna planering för att vara färdiga vid en bestämd tidpunkt, är värdeflödesplaneringen upplagd på ett annat sätt. Produktledaren (Chief Engineer) svarar för att lägg upp en huvudtidplan som alla har att rätta sig efter. Med erfarenhet från föregående projekt fastställs obevekliga tidpunkter då färdiga och utprovade leveranser av konstruktionsunderlag och andra viktiga fakta skall levereras. Tiden för såväl marknadsintroduktion som leveranser längs det gemensamma utvecklingsarbetets väg är definitivt fastställda. Sedan svarar alla leverantörer själva för egen planering av verksamheten och måste då kunna räkna tid bak- 33 jekt som ligger rätt i tid eller har avvikelser. Med grönt kan markeras att allt är OK, med gult att det finns störningar som måste diskuteras och med rött att här finns det problem som kan störa övriga parallella processer och kan kräva hjälpinsatser från kollegor. Varje produkt kan ha en egen tavla eller en egen horisontell väg över samma tavla. Toyota gjorde under 1990-talet insatser för att datorisera en stor del av planeringsarbetet såväl på utvecklingsavdelningar som i fabriker. En stor del av dessa datoriserade system har nu avvecklats eller kraftig modifierats. Skälet var att datorsystem försvårade angeläget lagarbete och gemensamma diskussionen och lärande vid varje störning eller inför nästa steg i projektarbetet. De regelbundna mötena med berörda, ofta stående framför en regelbundet uppdaterad visuell plan för varje produkt var en överlägsen metod som man inte kunde överge. länges så att de startar med utvecklingsarbetet i rätt tid för att klara sin leverans. Saknas kunskaper och andra viktiga förutsättningar för delprocessen gäller det att starta tidigt för att garantera att det inte uppstår några kvalitetsbrister. Ju senare de kan starta utvecklingsprocesser desto lägre blir kostnaderna. För varje ny produktgeneration ställer produktledaren krav på allt kortare ledtider, färre fel i konstruktionen och lägre utvecklingskostnader. För att lagen skall klara detta är de beroende av att ha tillgång till standardiserade processbeskrivningar med fakta från föregående projekt. Annars blir det bara oacceptabla gissningar. Vid analyser av utvecklingsprocesser har de t ex hjälp av en lista på typiska slöserier med resurser som kan förekomma vid produktutveckling och som förorsakar tidsförluster och onödiga kostnader.
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?