Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Kapitel 4 – Verksamhetens processer
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
Effektivitet går före prestationsförmåga
Vad skall ledarnas drivkrafter användas till?
Det första vi trodde oss förstå när det gäller
Toyota var att: ”med strategier och principer
för att skapa en lean organisation producerar
företaget mer med mindre, skär bort kostnader
och bli mer effektiv”. Detta missförstånd har
förlett många företag som satsat på konceptet
lean till kostnadsbesparingar, reducering av
verksamhet och personal samt därmed även till
en förlorad konkurrensförmåga. Innan företagets
ledare kan ägna sig åt prestationsförmågan,
dvs. att åstadkomma något som är
bättre och som förbrukar mindre resurser –
måste ledarna först bli kapabla att skickligt
medverka till att skapa just detta ”något”. De
måste med andra ord först ha förmågan att
skapa en verksamhet som måste bli mer
effektiv.
Det finns exempel på att Toyotas konkurrenter
haft stora ambitioner att nå samma eller
bättre effektivitet och lönsamhet genom att
satsa på dyra och komplicerade teknologier av
olika slag. Det har visat sig att det inte är
Design av värdeflöden
Fokus sätts på processer i varor och tjänsters
”värdeflöden”. Detta begrepp kan vara främmande
för ledare som är kvar i en traditionell
industrikultur. Det är kunderna som är företagets
viktigaste finansiärer. De är inte intresserade
av att investera i något hos sin leverantör
som verkligen inte kan höja värden i deras
31
möjligt att uppnå en lika konkurrenskraftig
prestationsförmåga om man bara kör på ett teknologispår.
Resultat från jämförande studier av
produktionssystem har visat att det finns både
en undre och en övre gräns när teknologier inte
längre bidrar till förbättrad produktivitet och
lönsamhet. Toyota har till exempel i många fall
nått mycket bättre resultat med jämförelsevis
enklare och snabbare processer. Företaget
söker systematiskt efter jämförelsevis enklare,
mindre maskiner och utrustningar men som är
direkt anpassade till såväl arbetslagens som
värdeflödets verkliga krav och behov. När ett
lean-företag har etablerat kontakter med nya
leverantörer som har investerat i överdimensionerade
och onödigt tekniskt komplicerade
utrustningar med en förmåga att överproducera
så benämns dessa maskinsystem för ”monument”.
Toyota kan sedan hjälpa leverantörsföretag
att avveckla dessa monument och
ersätta dem med utrustningar som är mer
lagom för att uppnå tillräcklig effektivitet.
egen verksamhet. I alla led i företagets verksamhet,
från produktidé till marknadsintroduktion
eller från råvaror till användbara
produkter, pågår successivt en värdehöjning av
varor och tjänster. I värdeflödet ingår många
värdehöjande delprocesser längs hela vägen
från ax till limpa.
Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System:
”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi
får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer
värdet på kundens produkter.”
I många företag saknas en arkitekt med totalansvar
för den design som måste skapas för
alla dessa samverkande processer. Det kan
behövas en ansvarig ”produktledare” med
”direktörs” status. När man i ett företag frågar
någon längs produkternas väg genom processerna
om vem som är totalt ansvarig för
produktens produktivitet, kvalitet och framgångar
på marknaden, så blir svaret ofta: ”Det är
ingen, eller många”.
När detta förhållande uppmärksammas uppdagas
som regel ofta även brister i samverkan
och tvister mellan berörda avdelningar och i
värsta fall även bortförklaringar vid stopp och
störningar. Ansvaret för problemen anses ofta
ligga någon annanstans. Avsaknad av ett
enhetligt ledarskap för en produkt som företaget
lever på, är uppenbarligen ett problem för
många företag. Därför är det inte ovanligt att
problemen uppdagas när processer kartläggs på