Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
även i arbetslivet upp ordet ”ledare”. Många har svårt att se och förstå skillnaden mellan chefskap och ledarskap, medan andra uppfattar mycket karaktäristiska skillnader i beteendet på arbetsplatsen. För ett företag som Toyota och flera andra som är på samma väg finns det praktiskt taget inga som längre behöver spela roller som vi förknippar med chefsroller. Hela Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation 30 ledningssystemet bygger på att med hjälp av mentorer träna på det som är typiskt för ledarroller. För att förtydliga detta kan du begrunda följande motsatspar. Kännetecknen som är listade till vänster kan du praktiskt taget aldrig upptäcka när du ser en ledare hos Toyota i aktion. Traditionellt chefskap Lean ledarskap Chef – ta makt Ledare – ta ledningen Målstyrning Ledning med policy (viljeinriktningar) Rapportera till chefen Ledaren som personligt stöd Chefen frågar: ”Vem” Ledaren frågar: ”Varför” Otydligt ansvar – undvik det Ansvaret tydligt – utvidga det Styra med rutiner Leda förändringar och förbättringar Rätt att bestämma och ge order Rätt att vägleda och vara lagledare Organisation efter ansvar - ansvarshierarki Organisation efter kompetens – kompetenshierarki Chefsansvar och befogenheter Utbilda och träna för förkovran Instruktioner Informationer Resultatorientering – granska och värdera det Processorientering – ge stöd till det som händer och som har hänt skall hända Rekommenderade kunskapskällor Akao Yoji Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM Productivity Press 1991 Henderson Bruce & Larco Jorge Lean Transformation Oaklea Press 1999 Jackson Thomas Hoshin Kanri for the Lean Enterprise. Productivity Press 2006 Mann David Creating a Lean Culture Productivity Press 2005
Kapitel 4 – Verksamhetens processer Kapitel 4 – Verksamhetens processer Effektivitet går före prestationsförmåga Vad skall ledarnas drivkrafter användas till? Det första vi trodde oss förstå när det gäller Toyota var att: ”med strategier och principer för att skapa en lean organisation producerar företaget mer med mindre, skär bort kostnader och bli mer effektiv”. Detta missförstånd har förlett många företag som satsat på konceptet lean till kostnadsbesparingar, reducering av verksamhet och personal samt därmed även till en förlorad konkurrensförmåga. Innan företagets ledare kan ägna sig åt prestationsförmågan, dvs. att åstadkomma något som är bättre och som förbrukar mindre resurser – måste ledarna först bli kapabla att skickligt medverka till att skapa just detta ”något”. De måste med andra ord först ha förmågan att skapa en verksamhet som måste bli mer effektiv. Det finns exempel på att Toyotas konkurrenter haft stora ambitioner att nå samma eller bättre effektivitet och lönsamhet genom att satsa på dyra och komplicerade teknologier av olika slag. Det har visat sig att det inte är Design av värdeflöden Fokus sätts på processer i varor och tjänsters ”värdeflöden”. Detta begrepp kan vara främmande för ledare som är kvar i en traditionell industrikultur. Det är kunderna som är företagets viktigaste finansiärer. De är inte intresserade av att investera i något hos sin leverantör som verkligen inte kan höja värden i deras 31 möjligt att uppnå en lika konkurrenskraftig prestationsförmåga om man bara kör på ett teknologispår. Resultat från jämförande studier av produktionssystem har visat att det finns både en undre och en övre gräns när teknologier inte längre bidrar till förbättrad produktivitet och lönsamhet. Toyota har till exempel i många fall nått mycket bättre resultat med jämförelsevis enklare och snabbare processer. Företaget söker systematiskt efter jämförelsevis enklare, mindre maskiner och utrustningar men som är direkt anpassade till såväl arbetslagens som värdeflödets verkliga krav och behov. När ett lean-företag har etablerat kontakter med nya leverantörer som har investerat i överdimensionerade och onödigt tekniskt komplicerade utrustningar med en förmåga att överproducera så benämns dessa maskinsystem för ”monument”. Toyota kan sedan hjälpa leverantörsföretag att avveckla dessa monument och ersätta dem med utrustningar som är mer lagom för att uppnå tillräcklig effektivitet. egen verksamhet. I alla led i företagets verksamhet, från produktidé till marknadsintroduktion eller från råvaror till användbara produkter, pågår successivt en värdehöjning av varor och tjänster. I värdeflödet ingår många värdehöjande delprocesser längs hela vägen från ax till limpa. Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System: ”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer värdet på kundens produkter.” I många företag saknas en arkitekt med totalansvar för den design som måste skapas för alla dessa samverkande processer. Det kan behövas en ansvarig ”produktledare” med ”direktörs” status. När man i ett företag frågar någon längs produkternas väg genom processerna om vem som är totalt ansvarig för produktens produktivitet, kvalitet och framgångar på marknaden, så blir svaret ofta: ”Det är ingen, eller många”. När detta förhållande uppmärksammas uppdagas som regel ofta även brister i samverkan och tvister mellan berörda avdelningar och i värsta fall även bortförklaringar vid stopp och störningar. Ansvaret för problemen anses ofta ligga någon annanstans. Avsaknad av ett enhetligt ledarskap för en produkt som företaget lever på, är uppenbarligen ett problem för många företag. Därför är det inte ovanligt att problemen uppdagas när processer kartläggs på
- Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
- Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
- Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
- Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
- Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
- Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
även i arbetslivet upp ordet ”ledare”. Många<br />
har svårt att se och förstå skillnaden mellan<br />
chefskap och ledarskap, medan andra uppfattar<br />
mycket karaktäristiska skillnader i beteendet<br />
på arbetsplatsen. För ett företag som Toyota<br />
och flera andra som är på samma väg finns det<br />
praktiskt taget inga som längre behöver spela<br />
roller som vi förknippar med chefsroller. Hela<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
30<br />
ledningssystemet bygger på att med hjälp av<br />
mentorer träna på det som är typiskt för ledarroller.<br />
För att förtydliga detta kan du begrunda<br />
följande motsatspar. Kännetecknen som är<br />
listade <strong>till</strong> vänster kan du praktiskt taget aldrig<br />
upptäcka när du ser en ledare hos Toyota i<br />
aktion.<br />
Traditionellt chefskap Lean ledarskap<br />
Chef – ta makt Ledare – ta ledningen<br />
Målstyrning Ledning med policy (viljeinriktningar)<br />
Rapportera <strong>till</strong> chefen<br />
Ledaren som personligt stöd<br />
Chefen frågar: ”Vem”<br />
Ledaren frågar: ”Varför”<br />
Otydligt ansvar – undvik det Ansvaret tydligt – utvidga det<br />
Styra med rutiner Leda förändringar och förbättringar<br />
Rätt att bestämma och ge order Rätt att vägleda och vara lagledare<br />
Organisation efter ansvar - ansvarshierarki Organisation efter kompetens – kompetenshierarki<br />
Chefsansvar och befogenheter Utbilda och träna för förkovran<br />
Instruktioner Informationer<br />
Resultatorientering – granska och värdera det Processorientering – ge stöd <strong>till</strong> det som händer och<br />
som har hänt<br />
skall hända<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Akao Yoji<br />
Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM<br />
Productivity Press 1991<br />
Henderson Bruce & Larco Jorge<br />
Lean Transformation<br />
Oaklea Press 1999<br />
Jackson Thomas<br />
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise.<br />
Productivity Press 2006<br />
Mann David<br />
Creating a Lean Culture<br />
Productivity Press 2005
Change language