Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

an med hjälp av en erfaren mentor, som även
han eller hon kan lära sig något nytt.
Därefter följer arbetsplatsträning som biträdande
ledare på två olika enheter och med stöd
av nya mentorer. Den första perioden kan
omfatta 2 år och den följande 3 – 6 år. Mentorerna
gör utvärderingar av ledarförmågan 3 – 4
gånger per år. Sedan många år behärskar de
filosofier och principer i The Toyota Way.
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
Ledare som drivkrafter för ständiga förändringar till det bättre
Det krävs en företagsledning som är fullständigt
hängiven uppgiften att leda företaget till
en högre nivå av prestationsförmåga. Det krävs
mångsidigt kompetenta produktledare som har
totalansvar för de produkter som företaget
lever på. Men det räcker inte som drivkrafter.
Även alla övriga ledare inom olika funktioner
måste bli övertygade om möjligheten att
29
Detta innebär att inskolningsperioden för
ledare och tekniker i produktutveckling och
tillverkning kan omfatta 8 – 10 år på hemmaplan
i Japan. När företagets verksamhet har
globaliserats har man tvingats utveckla olika
utbildningsmetoder för att ”broilerutveckla”
ledare på kortare tid vilket medfört mer
äventyrligheter än förr.
vidareutveckla verksamhetens effektivitet även
om många uppsatta delmål redan har uppnåtts
och kanske överträffats. Ledarnas mentorer
kan oförtröttligt återkomma med frågor för att
förvissa sig om att de är införstådde med och
kan praktisera följande tio ledningsprinciper.
Det kan till exempel komma frågor med
följande krav på ledaren:
1. Stå i förbindelse med dina interna och externa kunder och höj ständigt värdet på deras varor
och tjänster.
2. Betrakta alla problem som möjligheter för att kunna sätta fokus på det som krävs för att
uppnå ett idealt tillstånd.
3. Studera verksamheten noggrant och fatta beslut på platsen där verksamheten bedrivs.
4. Strukturera och håll igång engagemanget genom att ständigt förbättra organisationens
aktiviteter, samverkansförhållanden och värdeflöden.
5. Låt standardisering lägga grunden för ständiga förbättringar, skapande av enighet och
undvikande av tvetydigheter.
6. Bedriv en obeveklig och systematisk eliminering av slöseri i alla former i syfte att få allt
snabbare processer i värdeflöden med allt högre kvalitet.
7. Skapa ofta möjligheter till utvärdering och reflexion – detta som ett led i utveckling av en
lärande organisation.
8. Uthålliga förbättringar kan bara åstadkommas på den systemnivå som du är ansvarig för –
konceptet ”lean” innehåller systemets spelregler, inte dess verktyg.
9. Förståelsen för den existerande verkligheten förutsätter noggranna observationer på platsen.
Tillbringa stor del av din arbetstid hos dina arbetslag.
10. Som ledare måste du vara både elev och lärare
Detta innebär att varje lean-ledare skall vara
både vältränad och besjälad i rollen som problemlösare
och någon som verkar tillsammans
med sina arbetslag. Inga ledare tillåts abdikera
från sin roll att vara lagledare. Varje ledare
måste själv ta initiativ när något inte fungerar
tillfredsställande i deras system. Ledarna
”äger” verksamhetens system och deras ingående
processer. När det uppstår fel i systemet
anses det bero på att ledaren har misslyckats
i sin uppgift att vara utbildare och
tränare. I ledarrollen ingår att ständigt omvärdera
systemens effektivitet. Det finns praktiskt
taget inga problem som kan få permanenta lösningar.
När problem har blivit lösta identifieras
som regel nya som tidigare varit latenta. Det
gäller för varje ledare att hjälpa sina lag att
utreda grundorsaker, initiera experiment samt
att söka efter och praktisera bästa möjliga motåtgärder.
I bästa fall har du vid det här laget lagt märke
till att jag inte har använt ordet ”chef”. Ordet
chef är som regel positivt laddat i våra företag.
Vanligtvis har vi även en uppfattning om vad
som kännetecknar en bra chef och att det är
nödvändigt att ha bra chefer. Då och då dyker