Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation ”Vi utvecklar både människor och nya produkter samtidigt, genom att praktisera våra principer i The Toyota Way”. Uchi Okamoto, Vice president, Toyota Body and Structures. Mentorer Toyota har sedan 1970-talet konsekvent försökt hålla sig till sina vägvinnande strategier och ledningsprinciper. Med globalisering av verksamheten under 1990-talet uppstod vissa svårigheter med inriktningen med många nya lokala ledare på olika kontinenter. På 2000talet har en återgång skett med en stark betoning av de ursprungliga och framgångsrika koncepten. Det är få företag som klarar att hålla sina riktlinjer levande i den dagliga verksamheten lika länge. En viktig förklaring till företagets framgångar är deras överlägset systematiska sätt att utbilda och träna ledare. Det finns särskilda principer för att utveckla kunskap. Träningen i ledarskap börjar med metoder för problemidentifiering och problemlösning och därefter en direkt praktisk tillämpning i processer. Alla nödvändiga fakta för ett effektivt ledarskap ligger enligt deras uppfattning på platsen där arbetet utförs (gemba). Arbetslagen har till uppgift att förutom att göra sitt jobb även att ta fram förbättringsförslag. Ledarna ger lagen stöd med hjälp av PDCAfrågor. Förslag kan kräva systematiskt projektarbete i ett kaizen-team för att förverkligas. De som bättre än andra lagmedlemmar kan leda förbättringsarbete tas upp på en ”transferlista” för ledarkandidater. Andra ledare har redan från anställningens början identifierats som Mästarlagens ledarutveckling kan vara imponerande Här följer ett exempel på aktiviteter som ingår i Toyota´s utveckling av ledare. Det börjar med ett noggrant urval av alla arbetssökande. För dem som identifieras som ledarkandidater tillkommer ett särskilt urvalsprogram med test av nio olika viktiga ledaregenskaper. Den första månadens introduktionsprogram genomförs tillsammans med övriga ”elevingenjörer”. På så sätt grundläggs lagarbete direkt från start. Därefter följer 3 – 4 månader som medlem i arbetslag som producerar företagets produkter, och 2 -3 månader hos återförsäljare eller i kundservice. Först därefter blir kandidaterna placerade på en för dem särskilt utvald enhet. Där får de 28 ledarkandidater och påbörjat en mångårig systematisk ledarträning. Ledare på alla nivåer har tillgång till en mentor med längre erfarenhet av att praktisera lean ledningsprinciper på området. De känner väl till företagets utvecklingsplaner för den funktionella enheten och dess produkter. På den grunden kan mentorn ställa frågor till ledarkandidaten som vägleder honom eller henne vid förkovran för att klara ledarpositionens krav. När de sedan väl behärskar sin ledarposition och kunnat bevisa att deras arbetslag klarar att förbättra verksamhetens effektivitet på ett mätbart sätt kan de komma ifråga för fortsatt ledarkarriär. Men det kan inte lämna sin position för att träna in sig på en mer kvalificerad uppgift utan att de först själva som mentorer tränat in sin eller sina efterträdare. Med företagets snabba globalisering under 2000-talet har det ställts stora krav på en snabb ledarutveckling hos dotterbolag i andra länder. Tack vare detta har många ledningsprinciper dokumenterats på engelska och på så sätt fått spridning även utanför företaget. Det var aldrig nödvändigt på hemmaplan i Japan där bland annat systemet med mentorer för alla ledare och de visuella ledningssystemen var tillräckliga som läromedel för ledarutveckling. arbeta med ett utvecklingsprojekt som varar 4 – 9 månader. I projektet lär de sig bl.a att arbeta med P-D-C-A metodiken och att presentera utvecklingsarbetet i visuella sammanfattningar på så kallade A3-diagram som har en P- D-C-A struktur. I detta arbete har de som ledare tillgång till en mentor. Mentorn ställer väl genomtänkta och på egen erfarenhet baserade frågor. Det är sedan ledarkandidatens uppgift att leda i bevis att hans eller lagets förslag till förändringar verkligen leder till önskvärda förbättringar. Med andra ord är hela programmet för ledarutveckling baserat på att skapa bästa möjliga förutsättningar för förkov-
an med hjälp av en erfaren mentor, som även han eller hon kan lära sig något nytt. Därefter följer arbetsplatsträning som biträdande ledare på två olika enheter och med stöd av nya mentorer. Den första perioden kan omfatta 2 år och den följande 3 – 6 år. Mentorerna gör utvärderingar av ledarförmågan 3 – 4 gånger per år. Sedan många år behärskar de filosofier och principer i The Toyota Way. Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation Ledare som drivkrafter för ständiga förändringar till det bättre Det krävs en företagsledning som är fullständigt hängiven uppgiften att leda företaget till en högre nivå av prestationsförmåga. Det krävs mångsidigt kompetenta produktledare som har totalansvar för de produkter som företaget lever på. Men det räcker inte som drivkrafter. Även alla övriga ledare inom olika funktioner måste bli övertygade om möjligheten att 29 Detta innebär att inskolningsperioden för ledare och tekniker i produktutveckling och tillverkning kan omfatta 8 – 10 år på hemmaplan i Japan. När företagets verksamhet har globaliserats har man tvingats utveckla olika utbildningsmetoder för att ”broilerutveckla” ledare på kortare tid vilket medfört mer äventyrligheter än förr. vidareutveckla verksamhetens effektivitet även om många uppsatta delmål redan har uppnåtts och kanske överträffats. Ledarnas mentorer kan oförtröttligt återkomma med frågor för att förvissa sig om att de är införstådde med och kan praktisera följande tio ledningsprinciper. Det kan till exempel komma frågor med följande krav på ledaren: 1. Stå i förbindelse med dina interna och externa kunder och höj ständigt värdet på deras varor och tjänster. 2. Betrakta alla problem som möjligheter för att kunna sätta fokus på det som krävs för att uppnå ett idealt tillstånd. 3. Studera verksamheten noggrant och fatta beslut på platsen där verksamheten bedrivs. 4. Strukturera och håll igång engagemanget genom att ständigt förbättra organisationens aktiviteter, samverkansförhållanden och värdeflöden. 5. Låt standardisering lägga grunden för ständiga förbättringar, skapande av enighet och undvikande av tvetydigheter. 6. Bedriv en obeveklig och systematisk eliminering av slöseri i alla former i syfte att få allt snabbare processer i värdeflöden med allt högre kvalitet. 7. Skapa ofta möjligheter till utvärdering och reflexion – detta som ett led i utveckling av en lärande organisation. 8. Uthålliga förbättringar kan bara åstadkommas på den systemnivå som du är ansvarig för – konceptet ”lean” innehåller systemets spelregler, inte dess verktyg. 9. Förståelsen för den existerande verkligheten förutsätter noggranna observationer på platsen. Tillbringa stor del av din arbetstid hos dina arbetslag. 10. Som ledare måste du vara både elev och lärare Detta innebär att varje lean-ledare skall vara både vältränad och besjälad i rollen som problemlösare och någon som verkar tillsammans med sina arbetslag. Inga ledare tillåts abdikera från sin roll att vara lagledare. Varje ledare måste själv ta initiativ när något inte fungerar tillfredsställande i deras system. Ledarna ”äger” verksamhetens system och deras ingående processer. När det uppstår fel i systemet anses det bero på att ledaren har misslyckats i sin uppgift att vara utbildare och tränare. I ledarrollen ingår att ständigt omvärdera systemens effektivitet. Det finns praktiskt taget inga problem som kan få permanenta lösningar. När problem har blivit lösta identifieras som regel nya som tidigare varit latenta. Det gäller för varje ledare att hjälpa sina lag att utreda grundorsaker, initiera experiment samt att söka efter och praktisera bästa möjliga motåtgärder. I bästa fall har du vid det här laget lagt märke till att jag inte har använt ordet ”chef”. Ordet chef är som regel positivt laddat i våra företag. Vanligtvis har vi även en uppfattning om vad som kännetecknar en bra chef och att det är nödvändigt att ha bra chefer. Då och då dyker
- Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
- Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
- Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
- Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
- Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
- Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
”Vi utvecklar både människor och nya produkter samtidigt, genom att praktisera våra principer i The<br />
Toyota Way”. Uchi Okamoto, Vice president, Toyota Body and Structures.<br />
Mentorer<br />
Toyota har sedan 1970-talet konsekvent<br />
försökt hålla sig <strong>till</strong> sina vägvinnande strategier<br />
och ledningsprinciper. Med globalisering av<br />
verksamheten under 1990-talet uppstod vissa<br />
svårigheter med inriktningen med många nya<br />
lokala ledare på olika kontinenter. På 2000talet<br />
har en återgång skett med en stark<br />
betoning av de ursprungliga och framgångsrika<br />
koncepten. Det är få företag som klarar att<br />
hålla sina riktlinjer levande i den dagliga<br />
verksamheten lika länge. En viktig förklaring<br />
<strong>till</strong> företagets framgångar är deras överlägset<br />
systematiska sätt att utbilda och träna ledare.<br />
Det finns särskilda principer för att utveckla<br />
kunskap. Träningen i ledarskap börjar med<br />
metoder för problemidentifiering och problemlösning<br />
och därefter en direkt praktisk <strong>till</strong>ämpning<br />
i processer. Alla nödvändiga fakta för ett<br />
effektivt ledarskap ligger enligt deras uppfattning<br />
på platsen där arbetet utförs (gemba).<br />
Arbetslagen har <strong>till</strong> uppgift att förutom att göra<br />
sitt jobb även att ta fram förbättringsförslag.<br />
Ledarna ger lagen stöd med hjälp av PDCAfrågor.<br />
Förslag kan kräva systematiskt projektarbete<br />
i ett kaizen-team för att förverkligas. De<br />
som bättre än andra lagmedlemmar kan leda<br />
förbättringsarbete tas upp på en ”transferlista”<br />
för ledarkandidater. Andra ledare har redan<br />
från anställningens början identifierats som<br />
Mästarlagens ledarutveckling kan vara imponerande<br />
Här följer ett exempel på aktiviteter som<br />
ingår i Toyota´s utveckling av ledare. Det<br />
börjar med ett noggrant urval av alla arbetssökande.<br />
För dem som identifieras som ledarkandidater<br />
<strong>till</strong>kommer ett särskilt urvalsprogram<br />
med test av nio olika viktiga ledaregenskaper.<br />
Den första månadens introduktionsprogram<br />
genomförs <strong>till</strong>sammans med övriga<br />
”elevingenjörer”. På så sätt grundläggs lagarbete<br />
direkt från start. Därefter följer 3 – 4<br />
månader som medlem i arbetslag som producerar<br />
företagets produkter, och 2 -3 månader<br />
hos återförsäljare eller i kundservice.<br />
Först därefter blir kandidaterna placerade på<br />
en för dem särskilt utvald enhet. Där får de<br />
28<br />
ledarkandidater och påbörjat en mångårig<br />
systematisk ledarträning.<br />
Ledare på alla nivåer har <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> en<br />
mentor med längre erfarenhet av att praktisera<br />
<strong>lean</strong> ledningsprinciper på området. De känner<br />
väl <strong>till</strong> företagets utvecklingsplaner för den<br />
funktionella enheten och dess produkter. På<br />
den grunden kan mentorn ställa frågor <strong>till</strong><br />
ledarkandidaten som vägleder honom eller<br />
henne vid förkovran för att klara ledarpositionens<br />
krav. När de sedan väl behärskar sin<br />
ledarposition och kunnat bevisa att deras<br />
arbetslag klarar att förbättra verksamhetens<br />
effektivitet på ett mätbart sätt kan de komma<br />
ifråga för fortsatt ledarkarriär. Men det kan inte<br />
lämna sin position för att träna in sig på en mer<br />
kvalificerad uppgift utan att de först själva som<br />
mentorer tränat in sin eller sina efterträdare.<br />
Med företagets snabba globalisering under<br />
2000-talet har det ställts stora krav på en snabb<br />
ledarutveckling hos dotterbolag i andra länder.<br />
Tack vare detta har många ledningsprinciper<br />
dokumenterats på engelska och på så sätt fått<br />
spridning även utanför företaget. Det var aldrig<br />
nödvändigt på hemmaplan i Japan där bland<br />
annat systemet med mentorer för alla ledare<br />
och de visuella ledningssystemen var <strong>till</strong>räckliga<br />
som läromedel för ledarutveckling.<br />
arbeta med ett utvecklingsprojekt som varar 4<br />
– 9 månader. I projektet lär de sig bl.a att<br />
arbeta med P-D-C-A metodiken och att presentera<br />
utvecklingsarbetet i visuella sammanfattningar<br />
på så kallade A3-diagram som har en P-<br />
D-C-A struktur. I detta arbete har de som<br />
ledare <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> en mentor. Mentorn ställer<br />
väl genomtänkta och på egen erfarenhet<br />
baserade frågor. Det är sedan ledarkandidatens<br />
uppgift att leda i bevis att hans eller lagets<br />
förslag <strong>till</strong> förändringar verkligen leder <strong>till</strong><br />
önskvärda förbättringar. Med andra ord är hela<br />
programmet för ledarutveckling baserat på att<br />
skapa bästa möjliga förutsättningar för förkov-
Change language