Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Oförtröttligt och så envist att han fick många motståndare i egen organisation kämpade han under ett par årtionden för att vidareutveckla systemets principer upp till rollen som Vice Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation 26 President i Toyota och President i det komponenttillverkande dotterbolaget Toyoda Gosei. Han slutade sina dagar 1990. ”Det är bara ett starkt ledarskap som kan få organisationen in på en ny väg. Jag använde min auktoritet till fullo för att bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno En viktig förklaring till Toyotas långsiktiga framgångar på denna nya väg var att Taiichi Ohno samlade ett team entusiaster som senare bildade en särskild organisation som mycket skickligt gav stöd till utveckling av det vi nu känner till som ”The Toyota Way”. En av medlemmarna var Fuji Cho som kommer att återkomma i texten på många ställen. Cho är numera företagets ordförande. Inom Toyota finns på alla större enheter runt om i världen lean-team vars uppgifter är att skapa drivkrafter för en oförtröttlig vidareutveckling och praktisk tillämpning av principer i The Toyota Way med stöd från högsta ort. Motsvarigheter till lean-team eller leanledare finns nu även hos andra företag runt om i världen. Med den ”broilerutveckling” de kan få i kontakter med likasinnade världen runt blir de ett särskilt viktigt stöd till företagsledningar. Det är inte ovanligt att transformationsprocessen, liksom hos Toyota, börjar med att någon eller några inom en tillverkningsenhet tar de första initiativen att köra in på nya vägar. Till att börja med kan det handla om enskilda processteg för att sedan utvidgas till att omfatta en produkts hela värdeflöde från dörr till dörr. Entusiasterna initierar och tränar i förbättrings- Företagets produktledare, som hos Toyota kallas Chief Engineer (Shusa) Företagets ekonomi är baserad på produkternas framgångar på marknaden. Företaget är i hög grad produktfixerat! Med den övertygelsen inledde Toyota sin utveckling på 1950-talet genom att organisera om sina vertikala resurser till en matrisorganisation. Denna matris skiljer sig från många andra, mer eller mindre lyckade försök, att organisera en sådan organisationsform. Ett vanligt problem är att det blir förvirring och tvister om vem som har beslutanderätt när konflikter uppstår mellan motstridiga intressen i en matris. Detta har Toyota löst med sin egen variant, som på goda grunder har kallats ”värdeflödesorganisation”. För varje produkt eller produktfamilj har företagsledningen allt sedan 1953 tillsatt en projekt enligt principer som de lärt på externa lean-konferenser eller lean-utbildningar. En del företag tar tillfälligt hjälp av externa lean-konsulter för att komma igång, varefter företagets egna lean-koordinatörer tar över. Benämningen ”koordinator” kan få sin förklaring t ex i uppgiften att koordinera förbättringsåtgärder längs en produkts hela värdeflöde eller mellan parallella värdeflöden. Det som eftersträvas är balans och ett jämnt flyt genom alla processer helst utan stopp och mellanlagringar längs vägen. När det första projektet har avslutats med en utvärdering och fått uppmätta positiva resultat i form av genomloppstid, kvalitet och lägre kostnader är det inte ovanligt att den framgångsrike projektledaren får fler och mer vittomfattande uppdrag. Det leder till att leanprinciper praktiseras i allt fler värdeflöden. Snart kan hon eller han vara utsedd till företagets egen lean manager, lean koordinator eller lean ledare och vara direkt underställd företagets ledning eller en platschef. I större företag kan det bildas mångsidigt sammansatta lean-team av påläggskalvar till ledande positioner och som med sin samlade kompetens liknar en ”skuggregering”. ”Chief Engineer”. Han är en arkitekt för design av produktens totala horisontella värdeflöde som inbegriper alla processer från ”ax till limpa”. Produktledaren är alltid en mångsidigt kompetent produktingenjör, som bakom sig har en mångårig och lång karriärväg genom många funktioner i företaget och ibland även hos partnerföretag. Han har stort ansvar men liten formell auktoritet. För att leda utveckling, tillverkning, marknadsföring och erfarenhetsåterföring har han tillgång till ett litet team med cirka 10 medlemmar. Makten sitter inte i hur många som ingår i hans organisation utan deras gemensamma kunskaper i alla avseenden om produkten. Sina lagmedlemmar väljer han själv ut i organisationen från de mest kompe-
tenta han kan finna. Han sätter samman ett mångsidigt kompetent lag där varje medlem kan lära sig överlappa kollegornas kompetensområden. Det liknar en komplett företags- Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation 27 ledning som tekniskt och ekonomiskt har till uppgift att överleva med sin produkt hos kunder på marknaden. Produktledarens uppgift är att: Vara som en ”direktör” i ett nätverk av samverkande företag Ha affärsansvaret för produktens totalresultat och lönsamhet Vara ledare för ett mångsidigt kompetent produktlag Ständigt representera kundens röst och värderingar Som kundens representant skapa en helhetsvision för produkten (varor och tjänster) under dess hela livscykel Vara en systemkonstruerande entreprenör Konstruera produktens helhetskoncept – produktens arkitektur Konstruera produktutvecklingsprocessen som ett dragande system med flyt, flöde och rytm Reda ut konflikter mellan olika samverkande funktioners arbetslag för att nå konsensus Bistå med tekniskt ledarskap när det gäller produkten och dess krav på ingående processer Svara för regelbundna utvärderingar av effektivitet i produktens värdeflöde Toyota´s Chief Engineer är ett typiskt exempel på ett ansvarstagande utan formell auktoritet. Han kan säga: “Jag har ingen auktoritet”. Andra i organisationen kan säga: “Vår Chief Engineer är den mest inflytelserika En ”företagsledning” för varje produktfamilj personen i hela företaget”. Båda har rätt. Chief Engineer måste leda genom att vara kunnig, viljestark och flexibel, samt inflytelserik genom att kunna påverka med relevanta fakta. För produktledaren och hans lag handlar produktutveckling om att: Konstruera och testa produkten (både varor och tjänster) Konstruera, testa och bygga tillverkningssystemet Utbilda och träna personal i produktens hela värdeflöde Utveckla produktens leverantörsnätverk Etablera produktens system för försäljning och kundservice Med kunskaper och erfarenheter från dessa aktiviteter utveckla ändå bättre förutsättningar för nästa produktgeneration Allt detta klarar det produktansvariga laget naturligtvis inte med bara egna huvuden och händer. Laget är helt beroende av en skicklig samverkan med mångsidigt kompetenta lag som de kan initiera och tillfälligt efter behov sätta samman av medlemmar från funktionella enheter och partnerföretag. De kan tillfälligt behöva resurser från andra funktioner i matrisorganisationen. Lagets ambition är att för sin produkt inte använda mer mänskliga, tekniska och administrativa resurser än som är precis nödvändigt. De mobiliserar en lagom stor, lean organisation för sin produkt. Företagets ledning undviker att skapa en för stor projektorganisation för varje produkt. Antalet medlemmar som behöver engageras under utvecklingsarbetets gång varierar under produktens livscykel och olika faser av konstruktion, tillverkning, marknadsföring och återföring av kundernas erfarenheter. För dessa ändamål skall inte mer resurser och fler personer engageras för produkten än som verkligen är nödvändigt, varken mer eller mindre. Eftersom de produkter företaget lever på är ledningens högsta prioritet uppstår aldrig några svårigheter för produktledaren att kalla in de bästa krafterna när han behöver dem. Han är själv direkt underställd företagsledningen eller företagets speciella organisation för ledning och koordinering av alla parallellt pågående utvecklingsprojekt.
- Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
- Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
- Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
- Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
- Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
- Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25: länges för att fastställa vid vi
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
tenta han kan finna. Han sätter samman ett<br />
mångsidigt kompetent lag där varje medlem<br />
kan lära sig överlappa kollegornas kompetensområden.<br />
Det liknar en komplett företags-<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
27<br />
ledning som tekniskt och ekonomiskt har <strong>till</strong><br />
uppgift att överleva med sin produkt hos<br />
kunder på marknaden.<br />
Produktledarens uppgift är att:<br />
Vara som en ”direktör” i ett nätverk av samverkande företag<br />
Ha affärsansvaret för produktens totalresultat och lönsamhet<br />
Vara ledare för ett mångsidigt kompetent produktlag<br />
Ständigt representera kundens röst och värderingar<br />
Som kundens representant skapa en helhetsvision för produkten (varor och tjänster) under dess<br />
hela livscykel<br />
Vara en systemkonstruerande entreprenör<br />
Konstruera produktens helhetskoncept – produktens arkitektur<br />
Konstruera produktutvecklingsprocessen som ett dragande system med flyt, flöde och rytm<br />
Reda ut konflikter mellan olika samverkande funktioners arbetslag för att nå konsensus<br />
Bistå med tekniskt ledarskap när det gäller produkten och dess krav på ingående processer<br />
Svara för regelbundna utvärderingar av effektivitet i produktens värdeflöde<br />
Toyota´s Chief Engineer är ett typiskt<br />
exempel på ett ansvarstagande utan formell<br />
auktoritet. Han kan säga: “Jag har ingen<br />
auktoritet”. Andra i organisationen kan säga:<br />
“Vår Chief Engineer är den mest inflytelserika<br />
En ”företagsledning” för varje produktfamilj<br />
personen i hela företaget”. Båda har rätt. Chief<br />
Engineer måste leda genom att vara kunnig,<br />
viljestark och flexibel, samt inflytelserik<br />
genom att kunna påverka med relevanta fakta.<br />
För produktledaren och hans lag handlar produktutveckling om att:<br />
Konstruera och testa produkten (både varor och tjänster)<br />
Konstruera, testa och bygga <strong>till</strong>verkningssystemet<br />
Utbilda och träna personal i produktens hela värdeflöde<br />
Utveckla produktens leverantörsnätverk<br />
Etablera produktens system för försäljning och kundservice<br />
Med kunskaper och erfarenheter från dessa aktiviteter utveckla ändå bättre förutsättningar för<br />
nästa produktgeneration<br />
Allt detta klarar det produktansvariga laget<br />
naturligtvis inte med bara egna huvuden och<br />
händer. Laget är helt beroende av en skicklig<br />
samverkan med mångsidigt kompetenta lag<br />
som de kan initiera och <strong>till</strong>fälligt efter behov<br />
sätta samman av medlemmar från funktionella<br />
enheter och partnerföretag. De kan <strong>till</strong>fälligt<br />
behöva resurser från andra funktioner i matrisorganisationen.<br />
Lagets ambition är att för sin<br />
produkt inte använda mer mänskliga, tekniska<br />
och administrativa resurser än som är precis<br />
nödvändigt. De mobiliserar en lagom stor, <strong>lean</strong><br />
organisation för sin produkt.<br />
Företagets ledning undviker att skapa en för<br />
stor projektorganisation för varje produkt.<br />
Antalet medlemmar som behöver engageras<br />
under utvecklingsarbetets gång varierar under<br />
produktens livscykel och olika faser av konstruktion,<br />
<strong>till</strong>verkning, marknadsföring och återföring<br />
av kundernas erfarenheter. För dessa<br />
ändamål skall inte mer resurser och fler personer<br />
engageras för produkten än som verkligen<br />
är nödvändigt, varken mer eller mindre.<br />
Eftersom de produkter företaget lever på är<br />
ledningens högsta prioritet uppstår aldrig några<br />
svårigheter för produktledaren att kalla in de<br />
bästa krafterna när han behöver dem. Han är<br />
själv direkt underställd företagsledningen eller<br />
företagets speciella organisation för ledning<br />
och koordinering av alla parallellt pågående<br />
utvecklingsprojekt.
Change language