Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Oförtröttligt och så envist att han fick många<br />
motståndare i egen organisation kämpade han<br />
under ett par årtionden för att vidareutveckla<br />
systemets principer upp <strong>till</strong> rollen som Vice<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
26<br />
President i Toyota och President i det komponent<strong>till</strong>verkande<br />
dotterbolaget Toyoda Gosei.<br />
Han slutade sina dagar 1990.<br />
”Det är bara ett starkt ledarskap som kan få organisationen in på en ny väg. Jag använde min<br />
auktoritet <strong>till</strong> fullo för att bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno<br />
En viktig förklaring <strong>till</strong> Toyotas långsiktiga<br />
framgångar på denna nya väg var att Taiichi<br />
Ohno samlade ett team entusiaster som senare<br />
bildade en särskild organisation som mycket<br />
skickligt gav stöd <strong>till</strong> utveckling av det vi nu<br />
känner <strong>till</strong> som ”The Toyota Way”. En av<br />
medlemmarna var Fuji Cho som kommer att<br />
återkomma i texten på många ställen. Cho är<br />
numera företagets ordförande. Inom Toyota<br />
finns på alla större enheter runt om i världen<br />
<strong>lean</strong>-team vars uppgifter är att skapa drivkrafter<br />
för en oförtröttlig vidareutveckling och<br />
praktisk <strong>till</strong>ämpning av principer i The Toyota<br />
Way med stöd från högsta ort.<br />
Motsvarigheter <strong>till</strong> <strong>lean</strong>-team eller <strong>lean</strong>ledare<br />
finns nu även hos andra företag runt om<br />
i världen. Med den ”broilerutveckling” de kan<br />
få i kontakter med likasinnade världen runt blir<br />
de ett särskilt viktigt stöd <strong>till</strong> företagsledningar.<br />
Det är inte ovanligt att transformationsprocessen,<br />
liksom hos Toyota, börjar med att någon<br />
eller några inom en <strong>till</strong>verkningsenhet tar de<br />
första initiativen att köra in på nya vägar. Till<br />
att börja med kan det handla om enskilda<br />
processteg för att sedan utvidgas <strong>till</strong> att omfatta<br />
en produkts hela värdeflöde från dörr <strong>till</strong> dörr.<br />
Entusiasterna initierar och tränar i förbättrings-<br />
Företagets produktledare, som hos Toyota kallas Chief Engineer (Shusa)<br />
Företagets ekonomi är baserad på produkternas<br />
framgångar på marknaden. Företaget är i<br />
hög grad produktfixerat! Med den övertygelsen<br />
inledde Toyota sin utveckling på 1950-talet<br />
genom att organisera om sina vertikala resurser<br />
<strong>till</strong> en matrisorganisation. Denna matris skiljer<br />
sig från många andra, mer eller mindre lyckade<br />
försök, att organisera en sådan organisationsform.<br />
Ett vanligt problem är att det blir<br />
förvirring och tvister om vem som har beslutanderätt<br />
när konflikter uppstår mellan motstridiga<br />
intressen i en matris. Detta har Toyota<br />
löst med sin egen variant, som på goda grunder<br />
har kallats ”värdeflödesorganisation”.<br />
För varje produkt eller produktfamilj har<br />
företagsledningen allt sedan 1953 <strong>till</strong>satt en<br />
projekt enligt principer som de lärt på externa<br />
<strong>lean</strong>-konferenser eller <strong>lean</strong>-utbildningar. En del<br />
företag tar <strong>till</strong>fälligt hjälp av externa <strong>lean</strong>-konsulter<br />
för att komma igång, varefter företagets<br />
egna <strong>lean</strong>-koordinatörer tar över. Benämningen<br />
”koordinator” kan få sin förklaring t ex i uppgiften<br />
att koordinera förbättringsåtgärder längs<br />
en produkts hela värdeflöde eller mellan parallella<br />
värdeflöden. Det som eftersträvas är balans<br />
och ett jämnt flyt genom alla processer<br />
helst utan stopp och mellanlagringar längs<br />
vägen. När det första projektet har avslutats<br />
med en utvärdering och fått uppmätta positiva<br />
resultat i form av genomloppstid, kvalitet och<br />
lägre kostnader är det inte ovanligt att den<br />
framgångsrike projektledaren får fler och mer<br />
vittomfattande uppdrag. Det leder <strong>till</strong> att <strong>lean</strong>principer<br />
praktiseras i allt fler värdeflöden.<br />
Snart kan hon eller han vara utsedd <strong>till</strong> företagets<br />
egen <strong>lean</strong> manager, <strong>lean</strong> koordinator<br />
eller <strong>lean</strong> ledare och vara direkt underställd<br />
företagets ledning eller en platschef. I större<br />
företag kan det bildas mångsidigt sammansatta<br />
<strong>lean</strong>-team av påläggskalvar <strong>till</strong> ledande positioner<br />
och som med sin samlade kompetens<br />
liknar en ”skuggregering”.<br />
”Chief Engineer”. Han är en arkitekt för design<br />
av produktens totala horisontella värdeflöde<br />
som inbegriper alla processer från ”ax <strong>till</strong><br />
limpa”. Produktledaren är alltid en mångsidigt<br />
kompetent produktingenjör, som bakom sig har<br />
en mångårig och lång karriärväg genom många<br />
funktioner i företaget och ibland även hos<br />
partnerföretag. Han har stort ansvar men liten<br />
formell auktoritet. För att leda utveckling,<br />
<strong>till</strong>verkning, marknadsföring och erfarenhetsåterföring<br />
har han <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> ett litet team<br />
med cirka 10 medlemmar. Makten sitter inte i<br />
hur många som ingår i hans organisation utan<br />
deras gemensamma kunskaper i alla avseenden<br />
om produkten. Sina lagmedlemmar väljer han<br />
själv ut i organisationen från de mest kompe-
Change language