Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
länges för att fastställa vid vilka årliga milstolpar<br />
som nödvändiga förbättringsåtgärder<br />
måste vara förverkligade. Vid varje förväntat<br />
vägskäl måste de ta ställning <strong>till</strong> alternativa<br />
framtidsutsikter. Det kan behövas längre tids<br />
framförhållning och planering för att i god tid<br />
initiera och utveckla nya kunskaper och <strong>till</strong>räcklig<br />
kompetens, än som det tar att finna<br />
tekniska och administrativa lösningar på väntade<br />
problem.<br />
På företagsledningens regelbundna möten är<br />
den första punkten på agendan vanligtvis hur<br />
det går för existerande produkter på marknaden<br />
när det gäller marknadsandelar, kvalitet i varor<br />
och tjänster samt kundernas erfarenheter som<br />
brukare. Därefter kan fokus sättas på frågor<br />
som gäller nya produkter som är under utveckling<br />
liksom på förbättringar av processer för att<br />
klara uppgradering av existerande produkter i<br />
sortimentet. Hur ligger man <strong>till</strong> i förhållande<br />
<strong>till</strong> den långsiktiga och övergripande tidplanen?<br />
Viktiga punkter på dagordningen är<br />
genomgång av kända kvalitetsbrister och eftersläpningar<br />
i projekt för vidareutveckling av<br />
produkter, system och processer. Det är samtidigt<br />
en identifiering av möjligheter <strong>till</strong> lärande.<br />
Kan företagsledningen bidra med frågor som<br />
kan underlätta problemlösning och förkovran?<br />
En ledare som inte känner <strong>till</strong> och kan redogöra<br />
för problem, är själv ett problem. Det gäller<br />
även företagsledare. Samtidigt gäller att ledare<br />
på en högre nivå i organisationen inte kan eller<br />
skall lösa problem för en ledare på lägre nivå!<br />
De skall inte överta ansvaret vid problem –<br />
utan i stället dela ut ansvaret! De kan ställa<br />
frågor för att uppmärksamma hinder som kan<br />
finnas för att förverkliga visioner och planer.<br />
Företagsledningen lever med en ständig<br />
övertygelse att det finns såväl konkurrenter<br />
som företag i andra branscher som har liknande<br />
processer och en ambition att få fram sina<br />
produkter snabbare, bättre och billigare. När<br />
man pratar med ledare i företag med en <strong>lean</strong><br />
företagskultur verkar de aldrig vara nöjda med<br />
existerande förhållanden. Det ingår i deras<br />
ledaruppgift att alltid se och kunna redogöra<br />
Lean koordinator och tränare (Sensei)<br />
När det i företagets visioner finns en ambition<br />
att vidareutveckla företagets verksamhetsformer<br />
<strong>till</strong> en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> har även<br />
Toyota behov av erfarna vägvisare som ger<br />
stöd <strong>till</strong> organisationens ledare. För Toyota var<br />
innovatören Taiichi Ohno inledningsvis den<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
25<br />
för förbättringsmöjligheter. Med faktorn tid<br />
som den viktigaste drivkraften <strong>till</strong> ständiga förbättringar<br />
sätter företagsledningen alltid nya<br />
djärva mål för genomloppstider i system för<br />
utveckling, <strong>till</strong>verkning och marknadsföring,<br />
antingen det är ett helt nytt projekt eller en ny<br />
generation av en produkt för vilken man redan<br />
har <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> föregående produkters statistiska<br />
fakta om tider, kvalitet, kapacitet och<br />
förädlingskostnader. Kortare ledtider är den<br />
viktigaste drivkraften för att förbättra kvalitet,<br />
sänka kostnader och gör interna och externa<br />
kunder allt mer nöjda med leveranserna.<br />
Även om ledningens strategimöten återkommer<br />
regelbundet är de som mest ambitiösa<br />
inför förestående konjunkturnedgångar. Då<br />
finns möjligheter att lättare frigöra organisationens<br />
bästa krafter även för projekt som<br />
inte med säkerhet kan förverkligas. Ett liknande<br />
initiativ för att utveckla verkligt kvalificerad<br />
kompetens är att företagsledningen kan<br />
ge ett projektteam uppdraget att ta itu med<br />
”omöjliga” projekt. Det kan t ex handla om att<br />
utveckla varor eller tjänster som kunder av<br />
olika anledningar och på goda grunder tidigare<br />
alltid hellre har köpt av konkurrenter.<br />
Företagsledningen har ansvaret för företagets<br />
övergripande och långsiktiga plan. Dess syfte<br />
är att balansera och jämna ut den organisatoriska<br />
belastningen från flera samtidiga värdeflöden<br />
och förbättringsprojekt. Stora utvecklingsprojekt<br />
för nya produkter och produktionsprocesser<br />
får inte kollidera så att det leder<br />
<strong>till</strong> överbelastning i organisationen, med risk<br />
för kvalitetsbrister och högre produktkostnader.<br />
Lika illa är det vid brist på nya ledningsinitiativ<br />
i tider med låg orderingång. För att<br />
säkerställa framtida konkurrensförmåga initieras<br />
projekt som ledningen alltid har liggande<br />
på hyllan. Inte heller i arbetet med organisationsutveckling<br />
får det bli problem med bortslösade<br />
resurser, överbelastningar eller ojämnheter<br />
i administrativt arbete som kan vara en<br />
nödvändig del av ständiga förbättringar inför<br />
framtiden.<br />
starkaste drivkraften. Under senare år blev<br />
hans roll främst att vara en motor och mentor<br />
för att underhålla, vidareutveckla och sprida de<br />
grundläggande principerna i Toyota Production<br />
System <strong>till</strong> andra funktioner och enheter även i<br />
andra länder samt hos samarbetspartners.
Change language