Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation Från en inledande översikt till en fördjupning på några viktiga områden Födelsen av begreppet lean produktion inom International Motor Vehicle Program 1988 liksom födelsen av själva konceptet hos Toyota i Japan under 1950-talet har beskrivits. Dessutom valet av lämpliga begrepp på svenska för den nya generation av företag som har utvecklats bortom strategier och principer för hantverksproduktion respektive massproduktion. När vi nu är på god väg in i 2000-talet är det 1000-tals företag runt om i världen och i många branscher som vidareutvecklar sina ledningssystem enligt motsvarande principer. Resultat av detta blir av naturliga skäl att alla företag utvecklas på olika sätt. De har olika utgångspunkter och är utsatta för olika höga krav att snabbt förbättra sin effektivitet för att överleva i branschens konkurrens. Beroende på stora variationer i valet av begrepp i företags- 24 kulturens språk och olika val av metoder och verksamhetsformer kan det vara svårt att identifiera att företagens ledningar i själva verket liksom många andra företag är besjälade av möjligheten att vidareutveckla sin egen variant av en lean företagsamhet. De nya affärssystemens strategier och principer, eller med andra ord ledarnas vägval och sätt att tänka och handla påverkar företagets funktioner och samverkansförhållanden med leverantörer och återförsäljare. Här finns inte utrymme att fördjupa sig i alla lika angelägna och viktiga områden som kan bli berörda vid en transformation av företagets system. När man i personliga kontakter med föredömliga företag eller när man söker efter fördjupade kunskaper på Internet eller i litteraturen kan det allt efter egna behov t ex handla om: Lean företagsamhet (Lean Enterprise) Lean ledarskap (Lean Leadership) Lean produktion (Lean Production/Lean Thinking) Lean tillverkning (Lean Manufacturing) Lean produktutveckling (Lean Product Development) Lean konstruktion (Lean Design) Lean kvalitet (Lean Quality) Lean kunskapshantering (Lean Information) Lean organisation (Lean Organisation) Lean ekonomi (Lean Accounting) Lean företagsamverkan (Lean Supply Lean logistics) Lean konsumtion (Lean Consumtion) I stället för att redogöra för det väsentliga på alla dessa områden väljer jag i detta och följande tre kapitel att fördjupa mig på fyra om- Drivkrafter för en transformation till lean företagsamhet Utveckling av verksamhetens processer Ledarskap och lagarbete Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat Företagsledningens uppgift är att förbereda företagets framtid Vilka visioner har företagets ledning när det gäller att bedriva verksamheten ändå effektivare i ett framtida tillstånd och tack vare pågående kunskaps- och teknologiutveckling? I Toyotas fall har övertygelsen alltid funnits att det är kunderna som finansierar verksamheten, inte bankerna. Företaget har sitt existensberättigande som en viktig faktor i pågående samhällsutveckling. Visionen baseras på prognoser för hur samhällen förändras i de regioner där deras kunder bor och verkar samt på de produktegenskaper som de väntas få behov av. Det innebär att ledningsteamet har lyft blickar- råden som aldrig får försummas vid en transformation till lean företagsamhet. na mot skyn och över allt som för närvarande existerar i företagets verksamhet. Metodiken kan kallas ”The Blue Sky”. Med gemensamma ansträngningar målar man upp en bild av hur företagets verksamhet kan komma att bedrivas i ett framtida tillstånd. Intressant nog hävdar Toyota att de inte påverkas särskilt mycket av prognoser för hur konkurrenter kan komma att förbättra sina verksamheter. Ledningen utgår från preliminära kravspecifikationer för kundernas produkter ett par produktgenerationer framåt i tiden, dvs. om fem till tio år. Därifrån räknar de tiden bak-
länges för att fastställa vid vilka årliga milstolpar som nödvändiga förbättringsåtgärder måste vara förverkligade. Vid varje förväntat vägskäl måste de ta ställning till alternativa framtidsutsikter. Det kan behövas längre tids framförhållning och planering för att i god tid initiera och utveckla nya kunskaper och tillräcklig kompetens, än som det tar att finna tekniska och administrativa lösningar på väntade problem. På företagsledningens regelbundna möten är den första punkten på agendan vanligtvis hur det går för existerande produkter på marknaden när det gäller marknadsandelar, kvalitet i varor och tjänster samt kundernas erfarenheter som brukare. Därefter kan fokus sättas på frågor som gäller nya produkter som är under utveckling liksom på förbättringar av processer för att klara uppgradering av existerande produkter i sortimentet. Hur ligger man till i förhållande till den långsiktiga och övergripande tidplanen? Viktiga punkter på dagordningen är genomgång av kända kvalitetsbrister och eftersläpningar i projekt för vidareutveckling av produkter, system och processer. Det är samtidigt en identifiering av möjligheter till lärande. Kan företagsledningen bidra med frågor som kan underlätta problemlösning och förkovran? En ledare som inte känner till och kan redogöra för problem, är själv ett problem. Det gäller även företagsledare. Samtidigt gäller att ledare på en högre nivå i organisationen inte kan eller skall lösa problem för en ledare på lägre nivå! De skall inte överta ansvaret vid problem – utan i stället dela ut ansvaret! De kan ställa frågor för att uppmärksamma hinder som kan finnas för att förverkliga visioner och planer. Företagsledningen lever med en ständig övertygelse att det finns såväl konkurrenter som företag i andra branscher som har liknande processer och en ambition att få fram sina produkter snabbare, bättre och billigare. När man pratar med ledare i företag med en lean företagskultur verkar de aldrig vara nöjda med existerande förhållanden. Det ingår i deras ledaruppgift att alltid se och kunna redogöra Lean koordinator och tränare (Sensei) När det i företagets visioner finns en ambition att vidareutveckla företagets verksamhetsformer till en lean företagsamhet har även Toyota behov av erfarna vägvisare som ger stöd till organisationens ledare. För Toyota var innovatören Taiichi Ohno inledningsvis den Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation 25 för förbättringsmöjligheter. Med faktorn tid som den viktigaste drivkraften till ständiga förbättringar sätter företagsledningen alltid nya djärva mål för genomloppstider i system för utveckling, tillverkning och marknadsföring, antingen det är ett helt nytt projekt eller en ny generation av en produkt för vilken man redan har tillgång till föregående produkters statistiska fakta om tider, kvalitet, kapacitet och förädlingskostnader. Kortare ledtider är den viktigaste drivkraften för att förbättra kvalitet, sänka kostnader och gör interna och externa kunder allt mer nöjda med leveranserna. Även om ledningens strategimöten återkommer regelbundet är de som mest ambitiösa inför förestående konjunkturnedgångar. Då finns möjligheter att lättare frigöra organisationens bästa krafter även för projekt som inte med säkerhet kan förverkligas. Ett liknande initiativ för att utveckla verkligt kvalificerad kompetens är att företagsledningen kan ge ett projektteam uppdraget att ta itu med ”omöjliga” projekt. Det kan t ex handla om att utveckla varor eller tjänster som kunder av olika anledningar och på goda grunder tidigare alltid hellre har köpt av konkurrenter. Företagsledningen har ansvaret för företagets övergripande och långsiktiga plan. Dess syfte är att balansera och jämna ut den organisatoriska belastningen från flera samtidiga värdeflöden och förbättringsprojekt. Stora utvecklingsprojekt för nya produkter och produktionsprocesser får inte kollidera så att det leder till överbelastning i organisationen, med risk för kvalitetsbrister och högre produktkostnader. Lika illa är det vid brist på nya ledningsinitiativ i tider med låg orderingång. För att säkerställa framtida konkurrensförmåga initieras projekt som ledningen alltid har liggande på hyllan. Inte heller i arbetet med organisationsutveckling får det bli problem med bortslösade resurser, överbelastningar eller ojämnheter i administrativt arbete som kan vara en nödvändig del av ständiga förbättringar inför framtiden. starkaste drivkraften. Under senare år blev hans roll främst att vara en motor och mentor för att underhålla, vidareutveckla och sprida de grundläggande principerna i Toyota Production System till andra funktioner och enheter även i andra länder samt hos samarbetspartners.
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?