Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
som leder till att företaget kan höja värdet på det mänskliga kapitalet. På detta område är Toyotas system mycket överlägsna de system som konkurrerande företag praktiserar för samma ändamål. Det är med överlägsna kunskaper inom branschen som företagets framtid kan säkras. Det är vanligt att ledare under sin Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 22 karriärutveckling tjänstgör perioder på personalavdelningen. Där lär de sig att systematiskt organisera lärande. Följande aktiviteter kan ingå i personalavdelningens viktiga roll, nämligen att organisera och utveckla: Ledningssystemet Utbildning, träning och förkovran Hälsa och säkerhet Kulturskapande aktiviteter Förtroendeskapande aktiviteter i samarbete med personalorganisationen Vägledning för ledare som skapar möjligheter till ständigt lärande i en ”kunskapsorganisation” Ett lean produktionssystem är i hög grad beroende av en välorganiserad samverkan mellan produktionsteknologin och de mänskliga resurserna som skall sköta ett dynamiskt produktionssystem som ständigt anpassar sig till verkliga kundbehov. Lagen måste vara vältränade, anpassningsbara och motiverade att bidra med mångsidigt kompetenta insatser. Hela organisationen är mycket känslig för variationer i människors förmåga och hälsotillstånd. Det finns aldrig för många medarbetare. De måste vara beredda att täcka upp för varandra. Det är med andra ord ett ”ömtåligt produktionssystem”, som ledarna ständigt måste vårda väl. Som en kontrast kan ett produktionssystem för massproduktion beskrivas som ett ”robust produktionssystem”. Det är avsiktligt överdimensionerat och organiserat för att vara ganska okänsligt för variationer i tillgång på mänskliga resurser. Systemet försvarar sig på olika sätt för eventuella materialfel, störningar i produktionssystemet, mänskliga misstag och andra problem. Systemet kan för säkerhets skull även vara överbemannat och ha överkapacitet i förhållande till planerade eller verkliga behov.
Hellre förkovrad än förkorvad Tyvärr finns det i detta kapitel inte utrymme för att mer ingående förklara logiken i detta system för utveckling av Humanware. Följ pilarna, använd dina nya kunskaper och lite egen kreativitet och försök förstå hur alla delar i systemet samverkar. Detta är viktiga prin- Rekommenderade kunskapskällor Fujimoto Takahiro The Lean Enterprise (1997) The Evolution of a Production System at Toyota (1999) Hino & Satoshi & Meier Inside the Mind of Toyota (2005) Liker Jeffrey & Meier & Morgan The Toyota Way (2004) (Finns i svensk översättning) The Toyota Way Fieldbook (2005) Monden Yasuhiro Toyota Production System (1998) Ohno Taiichi & Mito Setsuo Just-In-Time For Today and Tomorrow (1989) Shingo Shigeo A Study of the Toyota Production System (1989) Toyoda Eiji Toyota: Fifty Years in Motion (1987) Toyota Motor Corporation The Toyota Production System (1998) Toyota´s hemsida på engelska www.toyota.co.jp/en/index.html Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 23 ciper för att bygga en ”kunskapsorganisation” eller en organisation som ständigt lär sig. Observera att hela ledningssystemet för en integration och samverkan mellan människa och teknik syftar till att lägga bästa möjliga grund för möjligheter till ”förkovran”.
- Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
- Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
- Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
- Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
- Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
- Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
som leder <strong>till</strong> att företaget kan höja värdet på<br />
det mänskliga kapitalet. På detta område är<br />
Toyotas system mycket överlägsna de system<br />
som konkurrerande företag praktiserar för<br />
samma ändamål. Det är med överlägsna kunskaper<br />
inom branschen som företagets framtid<br />
kan säkras. Det är vanligt att ledare under sin<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
22<br />
karriärutveckling tjänstgör perioder på personalavdelningen.<br />
Där lär de sig att systematiskt<br />
organisera lärande. Följande aktiviteter<br />
kan ingå i personalavdelningens viktiga roll,<br />
nämligen att organisera och utveckla:<br />
Ledningssystemet<br />
Utbildning, träning och förkovran<br />
Hälsa och säkerhet<br />
Kulturskapande aktiviteter<br />
Förtroendeskapande aktiviteter i samarbete med personalorganisationen<br />
Vägledning för ledare som skapar möjligheter <strong>till</strong> ständigt lärande i en ”kunskapsorganisation”<br />
Ett <strong>lean</strong> produktionssystem är i hög grad<br />
beroende av en välorganiserad samverkan<br />
mellan produktionsteknologin och de mänskliga<br />
resurserna som skall sköta ett dynamiskt<br />
produktionssystem som ständigt anpassar sig<br />
<strong>till</strong> verkliga kundbehov. Lagen måste vara vältränade,<br />
anpassningsbara och motiverade att<br />
bidra med mångsidigt kompetenta insatser.<br />
Hela organisationen är mycket känslig för<br />
variationer i människors förmåga och hälso<strong>till</strong>stånd.<br />
Det finns aldrig för många medarbetare.<br />
De måste vara beredda att täcka upp<br />
för varandra. Det är med andra ord ett<br />
”ömtåligt produktionssystem”, som ledarna<br />
ständigt måste vårda väl. Som en kontrast kan<br />
ett produktionssystem för massproduktion<br />
beskrivas som ett ”robust produktionssystem”.<br />
Det är avsiktligt överdimensionerat och organiserat<br />
för att vara ganska okänsligt för variationer<br />
i <strong>till</strong>gång på mänskliga resurser. Systemet<br />
försvarar sig på olika sätt för eventuella<br />
materialfel, störningar i produktionssystemet,<br />
mänskliga misstag och andra problem. Systemet<br />
kan för säkerhets skull även vara överbemannat<br />
och ha överkapacitet i förhållande<br />
<strong>till</strong> planerade eller verkliga behov.
Change language