Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
synliga, finns rätten att stanna produktion<br />
och omedelbart rätta <strong>till</strong> fel (jidoka) med<br />
metoder som: ”automatisering med en mänsklig<br />
hand” eller autonomation, automatiska<br />
stopp vid fel, felförhindrande system, tydliga<br />
och högt placerade informationstavlor<br />
(andon) som snabbt informerade om och var<br />
fel uppstått, separering av människor från<br />
maskinsystem, kvalitetskontroll direkt i<br />
processen, en systematisk metodik för att<br />
finna felens grundorsaker genom rätten för alla<br />
att fråga varför - fem gånger.<br />
Cho´s bild av Toyotas produktionssystem har<br />
kommit <strong>till</strong> användning i många företag. Därmed<br />
har det även blivit många varianter på<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
21<br />
samma tema. Tyvärr har många då varit mer<br />
uppmärksamma på husets tekniska struktur än<br />
på människorna i centrum och för vilka huset<br />
är byggt. Detta har förlett många ledare att<br />
ägna sig mer åt att utveckla den tekniska<br />
strukturen än att utveckla de människor som<br />
skall producera och sköta om sitt hus. Den<br />
mänskliga dimensionen var något som var<br />
alldeles självklart för dem som arbetade i<br />
Toyotas fabrik och behövde ingen särskild<br />
förklaring. Hela verksamheten kretsade kring<br />
arbetslagen som svarade för värdeflödenas processer<br />
från dörr <strong>till</strong> dörr. Det var runt arbetslaget<br />
i centrum, som Cho ritade upp produktionssystemets<br />
bärande system och principer.<br />
”Nyckeln <strong>till</strong> The Toyota Way och <strong>till</strong> det som förklarar Toyotas framgångar är inte någon enskild<br />
metod eller teknik. Det viktiga är att hålla alla elementen samman i ett integrerat system. Principerna<br />
måste praktiseras varje dag och på ett samverkande sätt.”<br />
Fujio Cho, numera Ordförande i Toyota Motor Company<br />
Utveckling av det mänskliga kapitalet – Humanware<br />
I International Motor Vehicle Program medverkade<br />
en av världens ledande forskare när<br />
det gäller produktivitet, nämligen Haruo<br />
Shimada vid Keio University i Japan. Hans<br />
rapport om Humanware presenterades vid ett<br />
IMVP Forum och fick stor uppmärksamhet<br />
1986, två år innan det förlösande begreppet<br />
”<strong>lean</strong> produktion” myntades. Han själv och<br />
hans forskarteam hade gjort jämförande studier<br />
av japanska bilföretags fabriker såväl i Japan<br />
som i USA samt med amerikanska företags<br />
fabriker i USA. Teamet hade särskilt fokus på<br />
hur personalens kompetens och lagarbete<br />
tränades upp. De kunde konstatera att det fanns<br />
stora skillnader. De japanska företagen hade<br />
avsevärt mer välutvecklade och välorganiserade<br />
system för lärande med syfte att<br />
ständigt kunna höja värdet på det mänskliga<br />
kapitalet. Att det kunde leda <strong>till</strong> så hög produktivitet<br />
och kvalitet i de japanska företagens<br />
fabriker i USA, även när amerikaner arbetade<br />
där, berodde på att företagen kunde ta med sig<br />
samma systematiska sätt att utbilda och träna<br />
sin personal som de sedan 1960-talet lärt sig<br />
praktisera på hemmaplan i Japan.<br />
Ytligt sett var det svårt att se några större<br />
skillnader mellan amerikanska och japanska<br />
företags fabriker i USA. De hade i stort sett<br />
likartade produktionstekniska system, samma<br />
slags maskiner och likartad arbetsorganisation.<br />
De hade lika lång arbetstid och motsvarande<br />
lönenivåer. Men prestationsförmågan, mätt<br />
som produktivitet och kvalitet, var avsevärt<br />
högre för de amerikaner som arbetade i de<br />
japanska företagens fabriker. Om man bara<br />
isolerat var för sig studerar hardware och<br />
software är det inte möjligt att förstå skillnader<br />
i produktivitet. Det är ett mycket vanligt fenomen<br />
att många företagsledare på ett mycket<br />
olyckligt sätt har ett överdimensionerat intresse<br />
för att investera kapital i tekniska system<br />
(hardware) och administrativa system (soft<br />
ware) på bekostnad av nödvändiga investeringar<br />
i mänskliga system (humanware) och<br />
(organisationalware). Men för en <strong>lean</strong> organisation<br />
handlar det inte om ett behov att särskilt<br />
uppmärksamma företagets sociala organisation<br />
som en separerad del av helheten. I stället<br />
gäller det att skickligt organisera en välutvecklad<br />
samverkan mellan produktionstekniska<br />
system och mänskliga resurser. Shimada<br />
kallade denna integrerade samverkan för<br />
”Humanware”. Tyvärr saknar vi ett bra ord på<br />
svenska. Han menade att utan förståelse för hur<br />
ledare kan höja värdet på Humanware går det<br />
inte att förstå hur det kan vara så stora<br />
skillnader i prestationsförmåga. Det räcker inte<br />
för ledarna att bara se och åtgärda husets yttre<br />
strukturer och administrativa system.<br />
Personalavdelningar spelar en mycket mer<br />
framträdande och avgörande roll i japanska<br />
företag. De svarar för att organisera aktiviteter
Change language