Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Samverkande ledningssystem Företaget har en särskild metodik för strategisk planering (Hoshin Kanri eller Hoshin Planning). Insikter fångas in om tänkbara framtider och dessa omsätts i förslag till övergripande planer. Ner genom hela organisationen presenterar överordnade ledare ”vad” som behöver göras, och underordnade ledare svarar på detta med ”hur” de inom sin del av organisationen kan förverkliga viljeinriktningen (Policy Deployment). Denna årliga process är uppbyggd enligt Plan-Do-Check-Act metodik. Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Strategisk planering med PDCA-metodik A C Långsiktig Planering Blue Sky Årlig utvärdering Reflexion och lärande Utvärdera planen varje vecka - månad - halvår Bekräfta planen Begär in A-3 rapporter Till sin hjälp har ledarna tillgång till sju samverkande ledningssystem. Toyota Production System är bara ett av dessa sju. För att något så Företagsledningens handlingsplan Hur 18 Tidpunkter fastställs för kontrollpunkter eller milstolpar längs vägen då graden av genomförda förändringar mäts upp och redovisas i ledningsmöten. Ansvaret överflyttas systematiskt från överordnade till underordnade ledare, vilka förverkligar sin del av den övergripande planen i verksamhetens processer. Huvudsakligen handlar det om nya produkter eller produktgenerationer och de som krävs för att de skall få framgångar hos kunderna på marknaden. Klarlägg nuvarande tillstånd Bestäm önskvärt tillstånd Prioritera och välj mål för genombrottsprojekt Utveckla plan med vad-hur metodik Vad Begär plan för att förverkliga genombrottsprojekt P D när begripa hur verksamheten kan fungera så effektivt behöver man ha kunskap om följande välutvecklade och samverkande system. 1. Total Quality Control (TQC) 2. Samtidig teknisk utveckling (CE) 3. Toyota Production System (TPS) 4. Utveckling av mänskliga resurser (Humanware) 5. Principer för att skapa förtroende mellan ledare och medarbetare (Konsensus) 6. Långsiktiga relationer med leverantörer (Strategisk dualism uppströms) 7. Långsiktiga relationer med återförsäljare (Strategisk dualism nedströms) ”Många företag gör stora misstag när de försöker installera Toyota Production System(TPS) i tron att det bara är en tillverkningsmetodik. Toyota Production System skulle inte fungera såvida det inte ingick i ett övergripande ledningssystem. TPS är inte något som bara kommer till användning i tillverkningen. Den som tror att TPS bara är en tillverkningsmetodik tar grundligt fel.” Taichi Ohno Grundläggande värderingar och ledningsprinciper Under 1950-talet moderniserades Toyotas grundläggande värderingar och ledningsprinciper (Toyota Precepts eller Guiding Principles) vilka Kiichiro Toyoda hade formulerat redan på 1930-talet. De har sedan dess bara kompletterats på några få punkter med anledning av att Toyota har utvecklats från att ha varit ett japanskt företag främst för hemmamarknadens behov till att bli ett globaliserat företag med huvudkontor och fabriker på olika
kontinenter samt kunder och samhällsansvar i många länder. Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Så här är företagets grundläggande värderingar formulerade. 1. Visa vördnad för språket och lagarnas anda i varje land där vi verkar samt garantera öppna och rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda världsmedborgare 2. Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra till ekonomisk och social utveckling genom företagets engagemang i lokalsamhället 3. Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera välutvecklade, miljöanpassade och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt 4. Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera utmärkta varor och tjänster som tillgodoser kunders behov runt om i världen 5. Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och värdefullt lagarbete samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende och respekt i samverkan mellan ledare och medarbetare 6. Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den globala gemenskapen genom ett innovativt ledarskap 7. Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att gemensamt uppnå stabila och långsiktiga fördelar, samtidigt som vi är öppna för nya partnerskap Ohnos jämförande analys av Fords respektive Toyotas produktionssystem I sin bok “Just-In-Time for today and tomorrow” från 1998 sammanfattar Taiichi Ohno det han uppfattade som de viktigaste skillnaderna mellan Fords och Toyotas produktionssystem. Fords produktionssystem Toyotas produktionssystem Ett system för planerad massproduktion utan sammanhängande flöde i produktionsprocessen, som kan producera mer än kunder har beställt Ett tryckande system. Företaget gör marknadsundersökningar, produktionsplaner och trycker ut produkter på marknaden Ett envist fasthållande av produktionsplaner. Massproduktion och massförsäljning med en strävan att tillverka enhetliga produkter i så stora volymer som möjligt Förordar stora partier. Strävar efter att minska antalet omställningar i tillverkningssystemen för att öka produktion per tidsenhet Stora mellanlager skapas mellan varje process. Inget flyt vid tillverkning. Stora partier trycks fram i systemet En arbetare vid varje maskin. Det räcker med begränsad kompetens. Fackliga organisationer påverkar arbetsbeskrivningens omfattning Det är inte tillåtet att stoppa tillverkningsprocessen, även om tillverkningsfel har identifierats som skapar oreda och onödiga kostnader Planerad tillverkningsvolym baseras på prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan leda till såväl överproduktion som kvalitetsbrister Ett överflöd av information i verksamheten, eftersom produktionsplaner sänds ut till varje delprocess 19 Just-In-Time och autonomation är i grunden ett system som producerar exakt det som kunder behöver och när de behöver sina produkter Ett dragande system. Marknadsbehoven drar fram det som behövs ur företagets produktionssystem Som princip utjämnad produktion. Utveckling från tillverkning av många varianter i allt mindre partier, till ett mål att klara enstyckstillverkning av unika produkter även i stora volymer Förordar tillverkning i små partier. Strävar efter att minska omställningstider och att öka frekvensen av omställningar av maskiner Börjar med att skapa ett produktionsflöde. Använder därefter supermarkets och kanban för att tillverka enligt Just-In-Time principer En arbetare ansvarig för många maskiner och kan arbeta i många processer. Det kräver utbildning som leder till en mångsidig kompetens Att stoppa tillverkningen uppmuntras för att förhindra tillverkning av produkter med fel. Maskiner med felförhindrande system stannar själva vid tillverkningsfel Antalet produkter som tillverkas motsvarar alltid det antal produkter som har sålts Toyotas unika informationssystem fångar in marknadens ”nu-behov” och begränsar överproduktion. Med kanban förmedlas den information som behövs uppströms i produktionssystemet
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70:
perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72:
att få se ett växande antal ekono
show all

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?