Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Ett mycket viktigt hjälpmedel i beslutsprocesser på alla nivåer i organisationen är den så kallade A3 rapporten. De är rikt illustrerade diagram på formulär i A3 format. De finns i flera versioner avsedda för olika typer av beslut men har alla samma indelning i rutor ordnade enligt P-D-C-A principer. Avsikten är att de i kondenserad form skall innehålla all nödvändig information för att fatta beslut om åtgärder. Ledaren uppgift är att ha identifierat Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way A3 rapport – PDCA formulär 16 förbättringsmöjligheter och att ha en mening om vad som behöver åstadkommas. Förbättringslagets uppgift är med hjälp av P-D-C-A metodiken komma fram till ett förslag på hur detta skall åstadkommas. Laget som fått uppgiften måste med fakta och diagram kunna bevisa att deras förslag till förbättringar är genomförbara och vad de tänker åstadkomma i sitt fortsatta förbättringsarbete. A3 formulär för problemlösning Utfärdad: Helmer Jansson Datum: 2010-04-15 1. Definiera problemet Summering av problem 1. Producerade enheter per timme klarar iute målet 2. Problemen förvärras 3. Kostnader för övertid ökar 4. Antalet leveransförseningar ökar 2. Problemanalys Minuter per skift Sekunder Enheter per timme 80 60 40 20 0 Förluster i produktionssystemet 75 60 20 Analys av tillverkningscykel 60 50 40 30 20 10 0 Enheter per timme i Flöde 1 40 30 20 10 0 Flöde 1 Utlastning Hantering Bearbetning Kontroll Gående Jan Febr Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Kontroll station Cykeltid Körtid Spilltid Färdiga artiklar Inspirerad av The Toyota Way 4 5 1 Maskin start 6 2 Maskin Material förråd Flöde 1 Mål 3 Minuter 1000 kronor 80 60 40 20 0 Jan 35 30 25 20 15 10 5 0 Övertidskostnader Mars Maj Minskad städtid per skift Minska 50 % Före Efter Problemens orsaker: Minskad kapacitet beroende på förluster i cykeltid, körtid och spilltid Identifierade grundorsaker: Juli Leveransförseningar * För långa gångavstånd orsakade av en dålig layout * För omfattande städning orsakat av dåliga skräpuppsamlare och städmetoder 3. Handlingsplan för motåtgärder Aktivitet Prio Ansvar V.01 V02 V.03 V.04 1. Utför kort städning under raster och lunch 2. Sätt upp lådor vid maskinen för att samla skräp 3. Minska gåtider. Flytta material och kontroll plats 4. Flytta startknappen Konsten att ”ringa in beslut” för att uppnå samförstånd I forskningsprojekten överraskades många av de särdeles kloka beslut som fattades vid förbättring av Toyotas produkter och processer samt med vilken snabbhet och konsekvens som besluten sedan förverkligades. Var detta möjligen något av en österns mystik? Vissa beslutsformer hade några hundra år på nacken i Japan. Särskilt i stora organisationer och statliga byråkratier hade ett system utvecklats som förbättrade beslutsfattandets kvalitet. Som regel var det någon i organisationens mitt som hade observerat problem och som såg möjligheter till förbättringar. För att kunna förverkliga sina ambitioner var han tvungen att tydligt och Kvantitet 80 60 40 20 0 Jan Mars Maj Juli Sept Sept Nov Flöde 1 Flöde 1 Nov 5. Sätt kant på arbetsbord för att minska städning 6. Modifiera fyra maskiner som kan samla skräp. 1 per vecka 4. Utvärdering av resultat Kvantitet 38 37 36 35 34 33 32 31 Leveransförseningar Summering av resultat: * Minskat gångavstånd = 7 enheter/timme * Minskad städning 15 minuter/skift * Enheter per timme överskrider målet * Processen är nu stabil * Kostnad för övertid har minskats * Antal försenade leveranser har minskat * Behov av golvyta har minskats 5. Framtida åtgärder Flöde 1 Mål V 01 V 02 V 03 V 04 V 05 V 06 V 07 V 08 V 09 V 10 V 11 V 12 1. Fortsatta åtgärder för att samla upp skräp 2. Utveckla utrustning för automatisk laddning för att få kortare cykeltid 3. Förbättra materialhanteringen för att få kortare ledtider 4. Sök fler åtgärder som kan hindra försenade leveranser 1 1 2 2 2 2 Kvantitet 1000-tal kronor Bengt Doris Erik Sven Cecilia Fredrik 100 80 60 40 20 X X X X X Start Utvärdering X Klart - Kostnader för övertid 0 Jan Febr Mars April Maj Juni Leveransförseningar 60 50 40 30 20 10 0 Jan Febr Mars April Maj Juni kortfattat beskriva vad som kunde åstadkommas och sedan kontakta alla ledare i organisationen som skulle bli påverkade. Beslutskortet (Ringisho) kunde vandra runt till åtskilliga berörda chefer som skulle sätta sin stämpel på kortet som bevis för att de accepterade föreslagen förändring. Initiativtagaren var tvungen att ”ringa in” alla berörda före beslutet (Ringi Systemet) och få dem med på nya noter. Till fördelarna hörde att initiativtagare skaffade sig kunskaper om hur organisationen fungerade, vilka som var nyckelpersoner och vilka resurser eller resursbegränsningar som de hade. Till nackdelarna X Flöde 1 Flöde 1
hörde att beslutsprocessen kunde ta mycket lång tid. Detta kunde till viss del kompenseras av att tiden för genomförande blev kort. De berörda var redan införstådda med de förändringar som skulle ske. För Toyota var denna ledningsprocess en starkt bidragande orsak till att en särdeles framgångsrik och kraftfull kunskapsorganisation utvecklades. Med förväntningar och krav på alla ledares medverkan till ständiga förbättringar blev det en omfattande kommunikation och även känsla av samhörighet. Det blev även konflikter när olika erfarenheter och kunskapsområden möttes i processer för att nå konsensus. Citat från en Chief Engineer hos Toyota: ”Ju mer konflikter – desto bättre produkt”. Genom delaktighet i arbetet med att förbereda och genomföra förändringar fick ledare och lag en utpräglad företagskännedom. Företagets organisation blev en långsam men samtidigt ständigt fungerande förbättringsmaskin. Men långsamheten i beslutsfattande blev med tiden ett allvarligt handikapp i en Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 17 ökande global konkurrens. Beslutssystemet ändrades därför i början av 1990-talet till det system som gäller än idag. Det finns en förväntan att alla ledare ständigt bidrar till förändringar av verksamheten. Men numera behöver de bara söka upp de tre mest berörda och inflytelserika ledarna för att få samförstånd. Detta kom att ställa nya stora krav på företagskännedom på alla nivåer i organisationen. Fortfarande gäller att vid alla viktiga beslut försöka uppnå konsensus. Konsensus behöver inte betyda att alla berörda verkligen tycker om förändringen, men de skall i varje fall vara införstådda med den, förstå skälen samt ge sitt stöd till förverkligandet. Det är naturligtvis inte möjligt för ett konkurrerande företag att nå upp till mästarklass om det i deras organisation finns ”envåldshärskare” som har möjligheter att självständigt fatta även förhastade beslut och som kan skapa interna motståndsrörelser och som kan leda till kvalitetsbrister som drabbar kunder. Produktionssystemets strategier och principer sprids i Toyotas hela organisation Allt snabbare genomloppstider i system för tillverkning ställde allt högre krav på övriga funktioner. Från produktutveckling krävdes konstruktioner som gick snabbare och lättare att sätta ihop i fabriken. Från leverantörer av komponenter och artiklar krävdes snabbare och pålitligare leveranser samt bättre produktkvalitet. För lag som svarade för marknadsfö- ring och försäljning blev det helt nya förutsättningar att öka försäljningen och att lägga beställningar när tiden från kundens order till leverans med tiden kom att halveras. För många chefer som levde kvar i den traditionella organisationens sätt att tänka och handla blev det en svår eller omöjlig transformation. ”Organisationen fungerar som en människas kropp. När en förändring är på gång skapar kroppen ”anti-kroppar” som växer automatiskt för att förhindra förändringen. Det finns alltid ca 3-5 % av medarbetarna som vill förhindra förändringar till det bättre. De måste tillfälligt flyttas från aktiv kontakt med den del av organisationen som förändras”. Fujio Cho, då President of Toyota USA Enligt Toyota´s egen beräkning tog det 10 år att transformera verksamheten och dess ledare att tänka om från ”mass-tänkt” till ”lean-tänk”. Det var först på 1970-talet som produktionssystemets samverkande principer började fungera i sin helhet inom såväl Toyota som första ledets leverantörsföretag. Toyota var det enda företag som tog sig igenom den stora oljekrisen i början av 1970-talet utan att nämnvärt rubbas i sina strategier medan konkurrenter kom till randen av konkurser. Det var efter denna period som andra företag i Japan började studera och lära av det som då blev känt som ”Toyota Production System” (TPS). För företag i Nordamerika och Europa tog det ytterligare 10 år innan vi blev medvetna om att en ny industriell revolution hade inträffat.
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68:
kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70:
perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72:
att få se ett växande antal ekono
show all

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?