Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Ett mycket viktigt hjälpmedel i beslutsprocesser<br />
på alla nivåer i organisationen är den<br />
så kallade A3 rapporten. De är rikt illustrerade<br />
diagram på formulär i A3 format. De<br />
finns i flera versioner avsedda för olika typer<br />
av beslut men har alla samma indelning i rutor<br />
ordnade enligt P-D-C-A principer. Avsikten är<br />
att de i kondenserad form skall innehålla all<br />
nödvändig information för att fatta beslut om<br />
åtgärder. Ledaren uppgift är att ha identifierat<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
A3 rapport – PDCA formulär<br />
16<br />
förbättringsmöjligheter och att ha en mening<br />
om vad som behöver åstadkommas. Förbättringslagets<br />
uppgift är med hjälp av P-D-C-A<br />
metodiken komma fram <strong>till</strong> ett förslag på hur<br />
detta skall åstadkommas. Laget som fått uppgiften<br />
måste med fakta och diagram kunna<br />
bevisa att deras förslag <strong>till</strong> förbättringar är<br />
genomförbara och vad de tänker åstadkomma i<br />
sitt fortsatta förbättringsarbete.<br />
A3 formulär för problemlösning Utfärdad: Helmer Jansson Datum: 2010-04-15<br />
1. Definiera problemet<br />
Summering av problem<br />
1. Producerade enheter per timme klarar iute målet<br />
2. Problemen förvärras<br />
3. Kostnader för övertid ökar<br />
4. Antalet leveransförseningar ökar<br />
2. Problemanalys<br />
Minuter per skift<br />
Sekunder<br />
Enheter per timme<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Förluster i produktionssystemet<br />
75 60 20<br />
Analys av <strong>till</strong>verkningscykel<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Enheter per timme i Flöde 1<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Flöde 1<br />
Utlastning<br />
Hantering<br />
Bearbetning<br />
Kontroll<br />
Gående<br />
Jan<br />
Febr<br />
Mars<br />
April<br />
Maj<br />
Juni<br />
Juli<br />
Aug<br />
Sept<br />
Okt<br />
Nov<br />
Dec<br />
Kontroll<br />
station<br />
Cykeltid<br />
Körtid<br />
Spilltid<br />
Färdiga<br />
artiklar<br />
Inspirerad av The Toyota Way<br />
4<br />
5<br />
1<br />
Maskin<br />
start<br />
6 2 Maskin<br />
Material<br />
förråd<br />
Flöde 1<br />
Mål<br />
3<br />
Minuter<br />
1000 kronor<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Jan<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
Övertidskostnader<br />
Mars<br />
Maj<br />
Minskad städtid per skift<br />
Minska<br />
50 %<br />
Före Efter<br />
Problemens orsaker: Minskad<br />
kapacitet beroende på förluster i<br />
cykeltid, körtid och spilltid<br />
Identifierade grundorsaker:<br />
Juli<br />
Leveransförseningar<br />
* För långa gångavstånd<br />
orsakade av en dålig layout<br />
* För omfattande städning<br />
orsakat av dåliga skräpuppsamlare<br />
och städmetoder<br />
3. Handlingsplan för motåtgärder<br />
Aktivitet Prio Ansvar V.01 V02 V.03 V.04<br />
1. Utför kort städning under raster och lunch<br />
2. Sätt upp lådor vid maskinen för att samla skräp<br />
3. Minska gåtider. Flytta material och kontroll plats<br />
4. Flytta startknappen<br />
Konsten att ”ringa in beslut” för att uppnå samförstånd<br />
I forskningsprojekten överraskades många av<br />
de särdeles kloka beslut som fattades vid<br />
förbättring av Toyotas produkter och processer<br />
samt med vilken snabbhet och konsekvens som<br />
besluten sedan förverkligades. Var detta möjligen<br />
något av en österns mystik? Vissa beslutsformer<br />
hade några hundra år på nacken i Japan.<br />
Särskilt i stora organisationer och statliga byråkratier<br />
hade ett system utvecklats som förbättrade<br />
beslutsfattandets kvalitet. Som regel var<br />
det någon i organisationens mitt som hade observerat<br />
problem och som såg möjligheter <strong>till</strong><br />
förbättringar. För att kunna förverkliga sina<br />
ambitioner var han tvungen att tydligt och<br />
Kvantitet<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Jan<br />
Mars<br />
Maj<br />
Juli<br />
Sept<br />
Sept<br />
Nov<br />
Flöde 1<br />
Flöde 1<br />
Nov<br />
5. Sätt kant på arbetsbord för att minska städning<br />
6. Modifiera fyra maskiner som kan samla skräp. 1 per vecka<br />
4. Utvärdering av resultat<br />
Kvantitet<br />
38<br />
37<br />
36<br />
35<br />
34<br />
33<br />
32<br />
31<br />
Leveransförseningar<br />
Summering av resultat:<br />
* Minskat gångavstånd = 7 enheter/timme<br />
* Minskad städning 15 minuter/skift<br />
* Enheter per timme överskrider målet<br />
* Processen är nu stabil<br />
* Kostnad för övertid har minskats<br />
* Antal försenade leveranser har minskat<br />
* Behov av golvyta har minskats<br />
5. Framtida åtgärder<br />
Flöde 1<br />
Mål<br />
V 01 V 02 V 03 V 04 V 05 V 06 V 07 V 08 V 09 V 10 V 11 V 12<br />
1. Fortsatta åtgärder för att samla upp skräp<br />
2. Utveckla utrustning för automatisk laddning för att få kortare cykeltid<br />
3. Förbättra materialhanteringen för att få kortare ledtider<br />
4. Sök fler åtgärder som kan hindra försenade leveranser<br />
1<br />
1<br />
2<br />
2<br />
2<br />
2<br />
Kvantitet<br />
1000-tal kronor<br />
Bengt<br />
Doris<br />
Erik<br />
Sven<br />
Cecilia<br />
Fredrik<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X X<br />
Start Utvärdering X Klart -<br />
Kostnader för övertid<br />
0<br />
Jan Febr Mars April Maj Juni<br />
Leveransförseningar<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Jan Febr Mars April Maj Juni<br />
kortfattat beskriva vad som kunde åstadkommas<br />
och sedan kontakta alla ledare i organisationen<br />
som skulle bli påverkade. Beslutskortet<br />
(Ringisho) kunde vandra runt <strong>till</strong><br />
åtskilliga berörda chefer som skulle sätta sin<br />
stämpel på kortet som bevis för att de accepterade<br />
föreslagen förändring. Initiativtagaren<br />
var tvungen att ”ringa in” alla berörda före<br />
beslutet (Ringi Systemet) och få dem med på<br />
nya noter. Till fördelarna hörde att initiativtagare<br />
skaffade sig kunskaper om hur organisationen<br />
fungerade, vilka som var nyckelpersoner<br />
och vilka resurser eller resursbegränsningar<br />
som de hade. Till nackdelarna<br />
X<br />
Flöde 1<br />
Flöde 1
Change language