Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

stycksflöden genom hela bearbetningsprocessen. Med snabba omställningar var det möjligt att producera olika varianter i tillsammans stora volymer. Toyota började undvika produktion i partier som krävde mellanlagring. Mellanlager försvårade jämna flöden. De förlängde även den totala genomloppstiden från dörr till dörr, liksom ledtider i ingående delprocesser. Onödiga mellanlager ökade produktionskostnader och kunde även länge dölja produkter som hade producerats med kvalitetsbrister. I stället eftersträvades en produktion med allt mindre partier och med enstycksflöden som idealet. Det gällde inte bara i fabrikens tillverkning. Principen kom även att gälla onödiga mellanlager av dokument t ex i in- och utkorgar på avdelningar för konstruktion eller administration. Varje intern och extern kunds varor och tjänster skulle på kortast möjliga tid förädlas och förflyttas helst utan stopp och störningar eller mellanlagringar längs produktens hela väg från idé eller råmaterial och ända ut till slutkund. Uppgiften var att bara producera det som kunderna verkligen behövde, när de behövde det och i de volymer som de behövde. Idealet var att varje dag bara producera det som kunderna redan hade beställt. Under 1960-talet utvecklades steg för steg Toyotas dragande produktionssystem. Från början praktiseras principerna i fabriken men snart nog spreds de nya produktionsprinciperna till företagets alla samverkande funktioner. Ohno´s ambition var att kunna ställa hela företagets organisation i kundernas tjänst. Det medförde stora mentala och sociala problem för chefer som i företagets föregående epok med undermålig massproduktion varit indoktrinerade att trycka ut även bristfälliga produkter på marknaden. De tvingades att göra mentala ”lappkast” när de nu skulle låta interna och externa kunder dra fram det som de behövde och bara när de behövde sina varor och tjänster. Det var inte alla ledare hos Toyota som klarade denna omställning under 1960talet. De förflyttades från ledarpositioner till andra tekniska eller administrativa arbetsuppgifter. Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 14 I den nya organisationen blev det möjligt att dra nytta av välutbildade medlemmar som önskade få krävande och även mer omväxlande arbetsuppgifter. Arbetslagens huvuduppgift var att producera det som deras kunder ville ha. De skulle dessutom även svara för underhåll av sina utrustningar samt medverka vid vidareutveckling av produktionssystemets effektivitet. Lagen medverkade vid anskaffning och installation av nya maskiner och utrustningar som såväl kunde underlätta deras arbete som även att frigöra lagmedlemmar för uppgifter i andra arbetslag eller i utvecklingsprojekt. Massproduktionens principer att automatisera undveks till förmån för ”autonomation”. De kallade sin metodik för ”automatisering med en mänsklig hand” eller att ”överföra mänsklig visdom till maskiner”. De tog för givet att det inte fanns några felfria maskiner som inte hade behov av övervakning och underhåll. Arbetslag med maskiner som tidvis klarar att automatiskt göra bearbetningar måste ändå inom laget ha kompetens att omedelbart ingripa vid störningar så att produktionsflödet snabbt kom igång igen. Interna eller externa kunder skall inte behöva drabbas av leveransförseningar. Alla som arbetar med produktion i laget behöver därför systematiskt tränas till att även bli kompetenta produktionstekniker. En av produktionsledarnas viktigaste uppgifter blev att utbilda och träna sina lag i att använda olika metoder och verktyg för att snabbt kunna vidta motåtgärder vid störningar och att identifiera kvalitetsbrister. Därutöver stimulerades arbetslagen även att bilda kvalitetscirklar som på arbetstid eller fritid efter egna initiativ göra kvalitetsförbättringar på arbetsplatsen som underlättade deras arbete. Om det uppstod fel i systemens processer så var det produktionsledarnas ansvar att åtgärder vidtogs. Uppstod produktionsstörningar så var det ett tecken på att ledarna hade misslyckats i sin huvuduppgift att träna sina lag i förebyggande underhåll eller att på eget initiativ kunna vidta motåtgärder. Några exempel på hur Tiichi Ohno önskade att alla ledare skulle se på produktionssystemet. Gör dig fri från det konventionella sättet att tänka. Tänk dig att processer nedströms i riktning mot kunden drar till sig bara det som processen behöver, när den behöver det. Se på din produktionsyta som om det var ett blankt papper. Ta bara fram och granska de problem som finns där och ställ frågan: ”Varför?”. Ställ dig frågan: ”Varför” fem gånger, för att komma fram till problemens grundorsaker.
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Så snart som en process har blivit stabil och pålitlig är det dags att minska mellanlager mellan varje steg i processen och därmed även korta ledtiden. På så sätt kan fler problem upptäckas som behöver åtgärdas. Latenta problem blir synliga. Av alla former av slöseri är överproduktion det värsta. Vid automatisering måste alltid ett mänskligt moment ingå. Därför måste vi alltid sträva efter ”autonomation” – det vill säga automatisering med en mänsklig hand. Nationellt stöd till kvalitetsförbättringar i japansk industri Kravet att alla i organisationen skulle delta i arbete med kvalitetsförbättringar av produkter och processer fick under 1960-talet ett massivt stöd. Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) och andra organisationer drog igång med massiva utbildningsprogram med statligt stöd och främst för näringslivets ledare. Det var ett svårt trauma att landets produkter på världsmarknaden hade rykte om sig av att vara av usel kvalitet. Japanska staten bidrog med stödprogram. Särskilda kvalitetsföreningar och kvalitetstävlingar dök upp som svampar ur jorden. Även särskilda radio och TV-program stimulerade företagens anställda att delta i utbildning för arbete med kvalitetsförbättringar. Särskilt omfattande utbildningar var det för arbetsledare som i företagen skulle utbilda och träna i lagarbete med problemlösning och förbättring av produkter och processer. Edward Demings hade under 1960-talet inspirerat till att utveckla metoder för Total Quality Management (TQM) som hos Toyota kom att kallas (TQC). Senare utvecklades även särskilda system för kundfokuserad produkt- och processplanering (QFD). Problemlösning blev ett viktigt ämne både i skolan och i kvalitetsaktiviteter under fritid och på arbetsplatser. Kunskaper och erfarenheter blev allmänt spridda om förbättringsarbete FÖRBÄTTRA - Rutiner & Standarder - Agera för nya eller fortsatta åtgärder UTVÄRDERA - Kontrollera resultat - Bättre eller sämre? P-D-C-A metodiken Identifierat prestationsgap A C Act Check 15 Plan Do enligt den P-D-C-A metodik som Schewhart hade utvecklat på 1930-talet och som amerikanen Demings spred i Japan vid kurser i systematiskt förbättringsarbete. Både i skolan och på arbetsplatsen lärde man sig verktyg som kunde användas vid lösning av numeriskt mätbara problem som: paretodiagram, orsakverkan diagram, kontrolltabeller, histogram, styrdiagram och sambandsdiagram. För att lösa mer abstrakta problem som ledare ofta stod inför fick de t.ex. lära sig: släktskapdiagram, relationsdiagraf, träddiagram, matrisdiagram, schema för processbeslut och pildiagram. Toyota hade en mycket omfattande företagsintern utbildning och träning som var både obligatorisk och frivillig. När arbetslagen efter problemlösning gjorde presentationer av sina förbättringsförslag var det obligatoriskt att dessa skulle redovisas med hjälp av diagram. Det har blivit ett mycket viktigt inslag i företagets kultur att på alla nivåer i organisationen kunna presentera och motivera förslag till förbättringar i ett P-D-C-A format och med diagram av olika slag. Visuella presentationer i bild är avsevärt mer vanliga än presentationer i text. Interna presentationer av förslag till åtgärder innehåller rikligt med diagram och andra illustrationer. D P PLANERA - Motåtgärder - Förbättringsmöjligheter UTFÖRA - Experiment - Förbättringsåtgärder
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13: mer effektiva och företag i USA va
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66:
princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68:
kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70:
perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72:
att få se ett växande antal ekono
show all

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?