Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

stycksflöden genom hela bearbetningsprocessen.
Med snabba omställningar var det
möjligt att producera olika varianter i tillsammans
stora volymer. Toyota började undvika
produktion i partier som krävde mellanlagring.
Mellanlager försvårade jämna flöden. De
förlängde även den totala genomloppstiden
från dörr till dörr, liksom ledtider i ingående
delprocesser. Onödiga mellanlager ökade
produktionskostnader och kunde även länge
dölja produkter som hade producerats med
kvalitetsbrister.
I stället eftersträvades en produktion med
allt mindre partier och med enstycksflöden
som idealet. Det gällde inte bara i fabrikens
tillverkning. Principen kom även att gälla
onödiga mellanlager av dokument t ex i in- och
utkorgar på avdelningar för konstruktion eller
administration. Varje intern och extern kunds
varor och tjänster skulle på kortast möjliga tid
förädlas och förflyttas helst utan stopp och
störningar eller mellanlagringar längs produktens
hela väg från idé eller råmaterial och ända
ut till slutkund. Uppgiften var att bara producera
det som kunderna verkligen behövde, när
de behövde det och i de volymer som de
behövde. Idealet var att varje dag bara producera
det som kunderna redan hade beställt.
Under 1960-talet utvecklades steg för steg
Toyotas dragande produktionssystem. Från
början praktiseras principerna i fabriken men
snart nog spreds de nya produktionsprinciperna
till företagets alla samverkande funktioner.
Ohno´s ambition var att kunna ställa hela
företagets organisation i kundernas tjänst. Det
medförde stora mentala och sociala problem
för chefer som i företagets föregående epok
med undermålig massproduktion varit indoktrinerade
att trycka ut även bristfälliga produkter
på marknaden. De tvingades att göra
mentala ”lappkast” när de nu skulle låta interna
och externa kunder dra fram det som de behövde
och bara när de behövde sina varor och
tjänster. Det var inte alla ledare hos Toyota
som klarade denna omställning under 1960talet.
De förflyttades från ledarpositioner till
andra tekniska eller administrativa arbetsuppgifter.
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
14
I den nya organisationen blev det möjligt att
dra nytta av välutbildade medlemmar som
önskade få krävande och även mer omväxlande
arbetsuppgifter. Arbetslagens huvuduppgift var
att producera det som deras kunder ville ha. De
skulle dessutom även svara för underhåll av
sina utrustningar samt medverka vid vidareutveckling
av produktionssystemets effektivitet.
Lagen medverkade vid anskaffning och
installation av nya maskiner och utrustningar
som såväl kunde underlätta deras arbete som
även att frigöra lagmedlemmar för uppgifter i
andra arbetslag eller i utvecklingsprojekt.
Massproduktionens principer att automatisera
undveks till förmån för ”autonomation”.
De kallade sin metodik för ”automatisering
med en mänsklig hand” eller att ”överföra
mänsklig visdom till maskiner”. De tog för
givet att det inte fanns några felfria maskiner
som inte hade behov av övervakning och
underhåll. Arbetslag med maskiner som tidvis
klarar att automatiskt göra bearbetningar måste
ändå inom laget ha kompetens att omedelbart
ingripa vid störningar så att produktionsflödet
snabbt kom igång igen. Interna eller externa
kunder skall inte behöva drabbas av leveransförseningar.
Alla som arbetar med produktion i
laget behöver därför systematiskt tränas till att
även bli kompetenta produktionstekniker.
En av produktionsledarnas viktigaste uppgifter
blev att utbilda och träna sina lag i att
använda olika metoder och verktyg för att
snabbt kunna vidta motåtgärder vid störningar
och att identifiera kvalitetsbrister. Därutöver
stimulerades arbetslagen även att bilda kvalitetscirklar
som på arbetstid eller fritid efter
egna initiativ göra kvalitetsförbättringar på
arbetsplatsen som underlättade deras arbete.
Om det uppstod fel i systemens processer så
var det produktionsledarnas ansvar att åtgärder
vidtogs. Uppstod produktionsstörningar så var
det ett tecken på att ledarna hade misslyckats i
sin huvuduppgift att träna sina lag i förebyggande
underhåll eller att på eget initiativ kunna
vidta motåtgärder.
Några exempel på hur Tiichi Ohno önskade
att alla ledare skulle se på produktionssystemet.
Gör dig fri från det konventionella sättet att tänka. Tänk dig att processer nedströms i riktning mot
kunden drar till sig bara det som processen behöver, när den behöver det.
Se på din produktionsyta som om det var ett blankt papper. Ta bara fram och granska de problem
som finns där och ställ frågan: ”Varför?”. Ställ dig frågan: ”Varför” fem gånger, för att komma
fram till problemens grundorsaker.