Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
mer effektiva och företag i USA var 9 gånger<br />
mer effektiva än Toyota. 1950 besökte företagets<br />
dåvarande president Eiji Toyoda Fords<br />
fabriker i USA. Han började inse att en utveckling<br />
enligt massproduktionens logik och principer<br />
inte med säkerhet var rätt väg för Toyota.<br />
En verksamhet enligt principer för industriell<br />
hantverksproduktion var inte heller en framkomlig<br />
väg för att <strong>till</strong>godose hemmamarknadens<br />
stora efterfrågan på fordon efter andra<br />
världskriget. Sådana system hade inte <strong>till</strong>räcklig<br />
kapacitet. Efter kriget hade kunderna behov<br />
av många olika fordon men i relativt små volymer<br />
av varje modell. Efterfrågan varierade<br />
dessutom mycket över tiden med anledning av<br />
samhällets snabba återuppbyggnad. Enligt<br />
massproduktionens principer eftersträvades en<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
13<br />
stor volym av enhetliga produkter. Det fanns<br />
inte behov av <strong>till</strong>räckligt stora volymer på<br />
hemmamarknaden. Det Toyota behövde var ett<br />
<strong>till</strong>verkningssystem som klarade att samtidigt<br />
producera både små och stora volymer av olika<br />
komponenter och fordon i samma system och<br />
som dessutom helst exakt motsvarade kundernas<br />
ständigt varierande efterfrågan.<br />
Eiji Toyoda kallade <strong>till</strong> sig det produktionstekniska<br />
geniet Taiichi Ohno och presenterade<br />
problemet som företaget stod inför. Efter ett<br />
par veckors betänketid antog Ohno utmaningen.<br />
Hans uppgift blev att utveckla och<br />
konstruera ett nytt produktionssystem som<br />
bland annat skulle tas hänsyn <strong>till</strong> följande krav<br />
och förutsättningar:<br />
Fragmenterad marknad som krävde många olika produkter i små volymer<br />
Hård konkurrens från utländska företag med överlägsna produktionssystem<br />
Fasta eller fallande priser för företagets produkter<br />
Snabbt förändrade och förbättrade industriella teknologier<br />
Höga kapitalkostnader<br />
Kompetenta arbetare med allt större krav på engagemang och inflytande<br />
Kiichiro Toyodas väl genomtänkta och beprövade<br />
principer från tiden före kriget väcktes<br />
åter <strong>till</strong> liv. Taiichi Ohno kompletterade dessa<br />
genom att genomföra omfattande experiment<br />
från principiellt helt nya utgångspunkter. Han<br />
fick hjälp av konsulten Shigeo Shingo som<br />
bidrog med många värdefulla metoder. Steg<br />
Flera samverkande principer i Toyotas produktionssystem<br />
Ohno hade inspirerats av nya möjligheter i<br />
USA för varuhusens kunder. I Supermarkets<br />
kunde de själva ifrån hyllorna dra fram exakt<br />
de produkter de behövde och när de behövde<br />
dem. Hyllorna fylldes på med just de varor<br />
som kunden hade tagit. Han började experimentera<br />
med dragande system även i bilfabriken.<br />
Hos Toyota kallades Ohno´s metodik<br />
inledningsvis för ”supermarket systemet”.<br />
Det material som interna kunder behövde i sin<br />
bearbetningsprocess hämtades från en supermarket<br />
placerad alldeles före processen. När<br />
arbetslaget hämta vad de behövde uppstod ett<br />
behov att ersätta just denna artikel. Detta<br />
signalerades vidare uppströms med hjälp av<br />
t.ex ett beställningskort (kanban). Kanbankortet,<br />
eller någon annan form av signalbärare,<br />
förflyttade information uppströms för att utlösa<br />
för steg växte principer fram för ett helt nytt<br />
produktionskoncept. För detta fanns inga eller<br />
bara få förebilder. På hemmaplan hade Nissan<br />
varit det största företaget med en marknadsandel<br />
över 50 %, medan Toyota hade 25 %.<br />
Redan vid årtiondets slut hade Toyota gått om.<br />
Vad hade hänt?<br />
en <strong>till</strong>verkningsprocess som i rätt tid producerade<br />
det som saknades nedströms i kundens<br />
supermarket.<br />
Ohno experimenterade även med små produktionsceller<br />
för <strong>till</strong>verkning av komponenter<br />
som krävde bearbetning steg för steg i en serie<br />
olika maskiner och andra utrustningar. Dessa<br />
placerades nära varandra i U-formade celler<br />
och i den ordningsföljd som förädling skulle<br />
ske. I den U-formade cellens mitt kunde antalet<br />
medlemmar i arbetslaget varieras. Detta förutsatte<br />
att alla i laget var så mångkunniga att de<br />
med fullgod kvalitet kunde behärska alla<br />
arbetsmoment i cellen. Om behovet av komponenter<br />
ökade kunde även lagets bemanning<br />
öka. De som arbetade i processen fick då färre<br />
maskiner att sköta. I detta produktionssystem<br />
förflyttades artiklar och komponenter i en-