Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Toyotas utveckling från vävstolar till bilar Sakichi Toyoda hade 1924 uppfunnit världens första automatiska vävstol. I den förhindrades tråden att gå av. Hans företag döptes 1926 om till ”Toyoda Automatic Looms Works”. 1928 fick sonen Kiichiro Toyoda i uppdrag att resa till England för att sälja patentet. När han kom hem med pengar övertygade han sin far att investera kapital i biltillverkning. 1930 började sonen utveckla en liten bensindriven motor. 1933 skapades en bildivision inom vävstolsföretaget. Därmed inleddes en kamp mellan ”David och Goliat”. Vid denna tid var det Ford och GM som totalt dominerade fordonstillverkning i Japan. De båda företagen hade egna bilfabriker i landet Begreppet Just-In-Time myntades av Kiichiro Toyoda 1938 Begreppet består av tre ord. Vilket av dessa tre tror du var viktigast för Toyoda? De flesta som har fått den frågan har svarat: ”tid”. Det stämmer inte med företagets egen förklaring. Enligt Kiichiro så var det ”just”, i betydelsen ”att bara göra det som var nödvändigt”. Han gav följande budskap till arbetarna i Koromo- fabriken: ”Ha bara rätt material, på rätt plats vid rätt tid”. Eller: ”Gör bara det som behövs, och gör det varken för tidigt eller för sent”. 12 sedan 1925 respektive 1926. De konkurrerade ut flera små japanska bilfabriker. 1936 kom en ny lag som gjorde det i praktiken omöjligt för utländska företag att tillverka bilar i Japan. Både Ford och GM lade ner verksamheten. 1937 grundade Kiichiro Toyoda ett självständigt bolag för fordonstillverkning som fick namnet Toyoda Motor Corporation. 1938 stod den första bilfabriken klar i Koromo. Den platsen har döpts om till Toyota City. 1945 bytte företaget namn till Toyota Motor Corporation (TMC) för att skilja företagets namn från familjenamnet Toyoda. Företaget hade utomordentligt begränsade resurser av allting för att kunna producera bilar. Inspiration till principen Just-In-Time hade Kiichiro Toyoda fått vid ett besök i Fords fabrik i Highland Park i Detroit redan 1913. Där kunde han för första gången studera ett löpande band (Belt Conveyer System). Han drog sina egna slutsatser: ”Det är inte möjligt att få låga kostnader genom att manipulera hastigheten med vilken arbetarna utför sitt arbete. Det kan bättre åstadkommas genom att vid varje arbetsstation underlätta arbetsförhållanden som gör det möjligt för arbetslagen att upprätthålla ett balanserat flöde – i ett mönster som är gemensamt för hela produktionssystemet. Det är viktigt att skapa ett system i vilket material, information och arbete får ett kontinuerligt flyt och flöde genom alla processer”. Liksom sin far var Kiichiro Toyoda en duktig teknisk innovatör men hade även utvecklat många väl genomtänkta ledningsprinciper för att komma till rätta med de prestationsgap som fanns i förhållande till Nissan och Mazda, för att inte tala om till föredömliga företag i USA. Hans lärande och riktlinjer samlades i en imponerande manual. Toyotas affärssystem och ledningsprinciper präglades vid denna tid fortfarande av ”industriell hantverksproduktion”. Men genom Från system för massproduktion till system för lean produktion 1950-talet blev ett betydelsefullt årtionde för Toyota. Företaget gjorde jämförande studier av konkurrentstudier hos Ford i USA hade intresset väckts att försöka utveckla system för massproduktion. När det gällde sådana system hade USA världens effektivaste företag. Andra världskriget kom emellan och det mesta av företagets anläggningar lades i ruiner. Toyota kom på ruinens brant och tvingades, mot Kiichiros vilja, att säga upp personal. Han valde då att säga upp sig från uppgiften att vara företagets president. produktivitet hos konkurrenter i andra länder. Man fann att företag i Tyskland var 3 gånger
mer effektiva och företag i USA var 9 gånger mer effektiva än Toyota. 1950 besökte företagets dåvarande president Eiji Toyoda Fords fabriker i USA. Han började inse att en utveckling enligt massproduktionens logik och principer inte med säkerhet var rätt väg för Toyota. En verksamhet enligt principer för industriell hantverksproduktion var inte heller en framkomlig väg för att tillgodose hemmamarknadens stora efterfrågan på fordon efter andra världskriget. Sådana system hade inte tillräcklig kapacitet. Efter kriget hade kunderna behov av många olika fordon men i relativt små volymer av varje modell. Efterfrågan varierade dessutom mycket över tiden med anledning av samhällets snabba återuppbyggnad. Enligt massproduktionens principer eftersträvades en Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 13 stor volym av enhetliga produkter. Det fanns inte behov av tillräckligt stora volymer på hemmamarknaden. Det Toyota behövde var ett tillverkningssystem som klarade att samtidigt producera både små och stora volymer av olika komponenter och fordon i samma system och som dessutom helst exakt motsvarade kundernas ständigt varierande efterfrågan. Eiji Toyoda kallade till sig det produktionstekniska geniet Taiichi Ohno och presenterade problemet som företaget stod inför. Efter ett par veckors betänketid antog Ohno utmaningen. Hans uppgift blev att utveckla och konstruera ett nytt produktionssystem som bland annat skulle tas hänsyn till följande krav och förutsättningar: Fragmenterad marknad som krävde många olika produkter i små volymer Hård konkurrens från utländska företag med överlägsna produktionssystem Fasta eller fallande priser för företagets produkter Snabbt förändrade och förbättrade industriella teknologier Höga kapitalkostnader Kompetenta arbetare med allt större krav på engagemang och inflytande Kiichiro Toyodas väl genomtänkta och beprövade principer från tiden före kriget väcktes åter till liv. Taiichi Ohno kompletterade dessa genom att genomföra omfattande experiment från principiellt helt nya utgångspunkter. Han fick hjälp av konsulten Shigeo Shingo som bidrog med många värdefulla metoder. Steg Flera samverkande principer i Toyotas produktionssystem Ohno hade inspirerats av nya möjligheter i USA för varuhusens kunder. I Supermarkets kunde de själva ifrån hyllorna dra fram exakt de produkter de behövde och när de behövde dem. Hyllorna fylldes på med just de varor som kunden hade tagit. Han började experimentera med dragande system även i bilfabriken. Hos Toyota kallades Ohno´s metodik inledningsvis för ”supermarket systemet”. Det material som interna kunder behövde i sin bearbetningsprocess hämtades från en supermarket placerad alldeles före processen. När arbetslaget hämta vad de behövde uppstod ett behov att ersätta just denna artikel. Detta signalerades vidare uppströms med hjälp av t.ex ett beställningskort (kanban). Kanbankortet, eller någon annan form av signalbärare, förflyttade information uppströms för att utlösa för steg växte principer fram för ett helt nytt produktionskoncept. För detta fanns inga eller bara få förebilder. På hemmaplan hade Nissan varit det största företaget med en marknadsandel över 50 %, medan Toyota hade 25 %. Redan vid årtiondets slut hade Toyota gått om. Vad hade hänt? en tillverkningsprocess som i rätt tid producerade det som saknades nedströms i kundens supermarket. Ohno experimenterade även med små produktionsceller för tillverkning av komponenter som krävde bearbetning steg för steg i en serie olika maskiner och andra utrustningar. Dessa placerades nära varandra i U-formade celler och i den ordningsföljd som förädling skulle ske. I den U-formade cellens mitt kunde antalet medlemmar i arbetslaget varieras. Detta förutsatte att alla i laget var så mångkunniga att de med fullgod kvalitet kunde behärska alla arbetsmoment i cellen. Om behovet av komponenter ökade kunde även lagets bemanning öka. De som arbetade i processen fick då färre maskiner att sköta. I detta produktionssystem förflyttades artiklar och komponenter i en-
- Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
- Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
- Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
- Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
- Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
- Page 11: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
Toyotas utveckling från vävstolar <strong>till</strong> bilar<br />
Sakichi Toyoda hade 1924 uppfunnit<br />
världens första automatiska vävstol. I den<br />
förhindrades tråden att gå av. Hans företag<br />
döptes 1926 om <strong>till</strong> ”Toyoda Automatic Looms<br />
Works”. 1928 fick sonen Kiichiro Toyoda i<br />
uppdrag att resa <strong>till</strong> England för att sälja<br />
patentet. När han kom hem med pengar övertygade<br />
han sin far att investera kapital i bil<strong>till</strong>verkning.<br />
1930 började sonen utveckla en<br />
liten bensindriven motor. 1933 skapades en<br />
bildivision inom vävstolsföretaget. Därmed<br />
inleddes en kamp mellan ”David och Goliat”.<br />
Vid denna tid var det Ford och GM som totalt<br />
dominerade fordons<strong>till</strong>verkning i Japan. De<br />
båda företagen hade egna bilfabriker i landet<br />
Begreppet Just-In-Time myntades av Kiichiro Toyoda 1938<br />
Begreppet består av tre ord. Vilket av dessa<br />
tre tror du var viktigast för Toyoda? De flesta<br />
som har fått den frågan har svarat: ”tid”. Det<br />
stämmer inte med företagets egen förklaring.<br />
Enligt Kiichiro så var det ”just”, i betydelsen<br />
”att bara göra det som var nödvändigt”. Han<br />
gav följande budskap <strong>till</strong> arbetarna i Koromo-<br />
fabriken: ”Ha bara rätt material, på rätt plats<br />
vid rätt tid”. Eller: ”Gör bara det som behövs,<br />
och gör det varken för tidigt eller för sent”.<br />
12<br />
sedan 1925 respektive 1926. De konkurrerade<br />
ut flera små japanska bilfabriker.<br />
1936 kom en ny lag som gjorde det i<br />
praktiken omöjligt för utländska företag att<br />
<strong>till</strong>verka bilar i Japan. Både Ford och GM lade<br />
ner verksamheten. 1937 grundade Kiichiro<br />
Toyoda ett självständigt bolag för fordons<strong>till</strong>verkning<br />
som fick namnet Toyoda Motor<br />
Corporation. 1938 stod den första bilfabriken<br />
klar i Koromo. Den platsen har döpts om <strong>till</strong><br />
Toyota City. 1945 bytte företaget namn <strong>till</strong><br />
Toyota Motor Corporation (TMC) för att skilja<br />
företagets namn från familjenamnet Toyoda.<br />
Företaget hade utomordentligt begränsade resurser<br />
av allting för att kunna producera bilar.<br />
Inspiration <strong>till</strong> principen Just-In-Time hade<br />
Kiichiro Toyoda fått vid ett besök i Fords fabrik<br />
i Highland Park i Detroit redan 1913. Där<br />
kunde han för första gången studera ett<br />
löpande band (Belt Conveyer System). Han<br />
drog sina egna slutsatser:<br />
”Det är inte möjligt att få låga kostnader genom att manipulera hastigheten med vilken arbetarna<br />
utför sitt arbete. Det kan bättre åstadkommas genom att vid varje arbetsstation underlätta arbetsförhållanden<br />
som gör det möjligt för arbetslagen att upprätthålla ett balanserat flöde – i ett mönster<br />
som är gemensamt för hela produktionssystemet. Det är viktigt att skapa ett system i vilket material,<br />
information och arbete får ett kontinuerligt flyt och flöde genom alla processer”.<br />
Liksom sin far var Kiichiro Toyoda en<br />
duktig teknisk innovatör men hade även utvecklat<br />
många väl genomtänkta ledningsprinciper<br />
för att komma <strong>till</strong> rätta med de<br />
prestationsgap som fanns i förhållande <strong>till</strong><br />
Nissan och Mazda, för att inte tala om <strong>till</strong> föredömliga<br />
företag i USA. Hans lärande och riktlinjer<br />
samlades i en imponerande manual.<br />
Toyotas affärssystem och ledningsprinciper<br />
präglades vid denna tid fortfarande av<br />
”industriell hantverksproduktion”. Men genom<br />
Från system för massproduktion <strong>till</strong> system för <strong>lean</strong> produktion<br />
1950-talet blev ett betydelsefullt årtionde för<br />
Toyota. Företaget gjorde jämförande studier av<br />
konkurrentstudier hos Ford i USA hade intresset<br />
väckts att försöka utveckla system för<br />
massproduktion. När det gällde sådana system<br />
hade USA världens effektivaste företag. Andra<br />
världskriget kom emellan och det mesta av<br />
företagets anläggningar lades i ruiner. Toyota<br />
kom på ruinens brant och tvingades, mot<br />
Kiichiros vilja, att säga upp personal. Han<br />
valde då att säga upp sig från uppgiften att vara<br />
företagets president.<br />
produktivitet hos konkurrenter i andra länder.<br />
Man fann att företag i Tyskland var 3 gånger
Change language