Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Vägvisaren</strong><br />
<strong>till</strong> <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong><br />
Jan <strong>Helling</strong><br />
<strong>Helling</strong>Gruppen AB<br />
Utgåva maj 2010<br />
1
<strong>Vägvisaren</strong> <strong>till</strong> <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
Innehåll<br />
Förord 3<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling 4<br />
2<br />
Sida<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 12<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation 24<br />
Kapitel 4 – Verksamhetens processer 31<br />
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete 40<br />
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat 47<br />
Kapitel 7 – Introduktion <strong>till</strong> en omvärldsanalys 52<br />
Kapitel 8 – Transformation <strong>till</strong> <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> 57<br />
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion? 68<br />
Presentation av författaren Jan <strong>Helling</strong> 73
Förord<br />
Det här är en vägvisare för ledare och verksamhetsutvecklare<br />
i företag som redan har bestämt<br />
sig för att genomföra en transformation<br />
av verksamheten <strong>till</strong> en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>.<br />
Den är skriven för företagets organisations-<br />
eller verksamhetsutvecklare som kan ha titlar<br />
som t ex <strong>lean</strong> ledare, <strong>lean</strong> koordinatör och <strong>lean</strong><br />
specialist. För ledare som saknar kunskaper om<br />
konceptet <strong>lean</strong> eller medlemmar i arbetslag<br />
som söker kunskaper om effektiva metoder och<br />
verktyg för ständiga förbättringar inom sina<br />
arbetsområden finns andra och för ändamålen<br />
mer lämpliga böcker. Den här boken förutsätter<br />
att läsaren redan har skaffat sig grundläggande<br />
kunskaper på området och helst även har<br />
börjat praktisera strategier och principer för att<br />
skapa en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>.<br />
Bokens ändamål är att fungera som en vägvisare<br />
med påminnelser om viktiga fakta under<br />
de första åren längs <strong>lean</strong>-vägen. Den erfarne<br />
förändringsunderlättaren kan bara skumma igenom<br />
innehållet på jakt efter eventuella bitar<br />
som saknas i det egna kunskapspusslet. På alla<br />
områden som berörs längs vägen rekommenderas<br />
kunskapskällor där en fördjupad och<br />
breddad kunskap kan hämtas vid behov.<br />
Det som presenteras är trettio års erfarenheter<br />
från att ha studerat företaget Toyota och<br />
flera andra företag i olika branscher och på<br />
olika kontinenter, vilka valt att lära av och<br />
följa detta föredömliga företag i spåren. Här<br />
ges möjligheter att jämföra egna kunskaper och<br />
erfarenheter, som kan vara både mer aktuella<br />
och ändamålsenliga, än de som redovisas. Här<br />
finns även möjligheter att göra jämförelser<br />
med de utvecklingssteg som andra företag valt<br />
att ta. Alla företag startar sin transformation<br />
från olika utgångspunkter och med olika förutsättningar.<br />
De som redovisas har varit vanliga<br />
hos företag på <strong>lean</strong>-vägen, men behöver inte<br />
nödvändigtvis vara de rätta för just ditt företag.<br />
Ursprunget <strong>till</strong> denna bok var ett uppdrag<br />
från Svensk Byggtjänst AB. Min uppgift var<br />
att skriva två inledande kapitel i en antologi<br />
som skulle heta ”Lean för byggsektorn”. Såväl<br />
utgångsmaterialet som jag hade <strong>till</strong>gång <strong>till</strong>,<br />
som det innehåll som växte fram som utkast <strong>till</strong><br />
kapitlen var omfattande.<br />
3<br />
För att få hjälp med granskning av fakta, val<br />
av särskilt angelägna teman att ta med och<br />
förslag <strong>till</strong> vilka avsnitt som med fördel kunde<br />
tas bort tog jag hjälp av sakkunniga företagsledare<br />
i Småland. De ingår sedan några år i ett<br />
”Executive nätverk för <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>”<br />
som arrangeras av IndustriForum i Jönköping<br />
och i vilket jag har varit mentor. Dessa <strong>lean</strong>entusiaster<br />
fick möjligheter att granska och<br />
lämna synpunkter på mitt material.<br />
Det var uppenbart att stora delar av texten<br />
skulle amputeras bort för att kunna rymmas<br />
inom ramarna för två kapitel i byggsektorns<br />
bok om konceptet <strong>lean</strong>. Vid ett möte med Executive-nätverket<br />
i februari 2010 framkom synpunkten<br />
att intressanta texter som måste tas<br />
bort ur manuskriptet gärna skulle få ett bättre<br />
öde än att hamna i papperskorgen. Förslag<br />
väcktes att redigera om hela materialet i sitt<br />
obeskurna skick och att dela upp det i ett antal<br />
kortare kapitel med fokus på olika teman.<br />
Utgångsmaterialet kunde efter viss bearbetning<br />
bli en värdefull källa för företagens <strong>lean</strong>-ledare<br />
och <strong>lean</strong> koordinatörer. De skulle kunna spegla<br />
sina egna redan förvärvade kunskaper i denna<br />
källa. I denna nya version har flera anpassningar<br />
gjorts för att bättre motsvara behoven i<br />
denna målgrupp.<br />
Genomgående har svenska begrepp använts.<br />
Det kan mycket väl hända att svenska företag<br />
på <strong>lean</strong>-spåret har valt att använda alternativa<br />
begrepp i sitt företagsspråk. Engelska och<br />
japanska begrepp har satts inom parantes för<br />
att underlätta informationssökning på Internet.<br />
Tjugo år efter introduktionen av begreppet<br />
<strong>lean</strong> produktion finns det numera <strong>till</strong>gång <strong>till</strong><br />
en mycket omfattande litteratur på området. I<br />
slutet av varje kapitel finns mina rekommenderade<br />
kunskapskällor. Du kan mycket väl ha<br />
förkärlek för andra källor. Dessutom kommer<br />
det varje år ut många nya bra böcker och andra<br />
material för utbildning och träning. Böcker<br />
som jag tycker att du skall ha som uppslagsverk<br />
i ditt personliga <strong>lean</strong>-bibliotek är understrukna<br />
i förteckningarna. Äntligen har det<br />
även börjat komma böcker som är översatta <strong>till</strong><br />
svenska och även en del böcker som är författade<br />
av svenskar med erfarenheter. I bästa fall<br />
kommer även du att bidra <strong>till</strong> att det kommer<br />
fler.<br />
Jan <strong>Helling</strong><br />
Nackehultet i februari 2010
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
Vad var det egentligen som hände i japansk industri?<br />
Det var i början av 1980-talet som många<br />
började ana att något dramatiskt höll på att<br />
hända i en ständigt pågående industriell vidareutveckling.<br />
Konsekvenserna uppmärksammades<br />
först i Nordamerika. Små bilar från företag<br />
i Japan började invadera och ta marknadsandelar.<br />
Japanska bilar hade importerats även<br />
tidigare, men med mycket begränsade framgångar.<br />
Nu kom bilar med avsevärt bättre kvalitet<br />
och relativt låga priser, vilket gjorde dem<br />
avsevärt förmånligare att köpa och äga. Med<br />
åren kom allt större familjebilar från Japan in<br />
på marknaden. Den amerikanska bilindustrin<br />
hotades på marknaden underifrån och flera<br />
bilfabriker tvingades stänga. I Japan var redan<br />
amerikanska och europeiska bilar utkonkurrerade.<br />
De japanska konkurrenterna hade på<br />
sin hemmamarknad nått upp <strong>till</strong> en marknadsandel<br />
på 95 procent.<br />
Men det var inte bara bilar som började<br />
invadera den amerikanska marknaden. Ifrån<br />
Japan kom t ex motorcyklar, tv-apparater, radiapparater,<br />
kameror som var både billigare och<br />
hade bättre kvalitet än motsvarande som producerades<br />
av hemmamarknadens företag. Vad<br />
var det som höll på att hända?<br />
Inom fordonsindustrin förhandlade man sig<br />
fram <strong>till</strong> ett samarbete mellan företag för att<br />
utreda saken. Amerikanska och japanska bilföretag<br />
kom överens om, att <strong>till</strong>sammans med<br />
akademiska forskare, genomföra ett projekt<br />
med namnet ”US-Japan Automotive Study”.<br />
Samtidigt startade ett annat större projekt med<br />
ett vidare internationellt perspektiv som hette<br />
Kan det ha varit en fråga om en pågående industriell vidareutveckling?<br />
Var det verkligen en fråga om skillnader i<br />
nationella kulturer? Var det inte snarare skäl<br />
att söka förklaringar <strong>till</strong> skillnader genom att<br />
studera och bättre förstå företagens olika<br />
företagskulturer? Statistik visade att det fanns<br />
stora skillnader i prestationsförmåga mellan<br />
olika företag, antingen de bedrev sin verksamhet<br />
i Japan eller i USA. Var det möjligt för<br />
ledande japanska företag att ta med sig sin<br />
framgångsrika företagskultur när de under<br />
1980-talet började etablera dotterbolag på nya<br />
marknader i andra länder? Handlade det om<br />
verkligen om japansk kultur eller om hur<br />
4<br />
”The Future och the Automobile”. Slutrapporterna<br />
kom 1984.<br />
Tyvärr fastnade båda projekten främst i<br />
frågor om nödvändigheten av att ha politiska<br />
handelshinder. Förklaringar <strong>till</strong> skillnader i<br />
prestationsförmåga ansågs främst bero på olika<br />
kulturella förutsättningar. Bilarbetarna i Japan<br />
hade minst lika höga löner som i USA. Det var<br />
således inte lägre löner som var förklaringen.<br />
Enligt studierna var det uppenbart att det var<br />
stora skillnader när det gällde företagens ledarskap<br />
och arbetsorganisation. Men var det något<br />
att bry sig om? Myter började spridas att japaner<br />
tvingades arbeta mycket hårdare och mer<br />
disciplinerat samt att de hade livstidskontrakt,<br />
men <strong>till</strong> priset av omfattande arbetsskador.<br />
Detta med livstidsanställning och fler arbetsskador<br />
i japansk bilindustri har senare inte<br />
kunnat bevisas! Dessa rykten kom ifrån USA.<br />
Där var det lättare att avskeda personal, medan<br />
det var lika svårt i Sverige som i Japan. På<br />
1990-talet visade det sig statistiskt att vi faktiskt<br />
hade mer arbetsskador hos Saab och<br />
Volvo än hos Toyota. Det kunde svenska företagsläkare<br />
konstatera vid studiebesök hos kollegor<br />
som var företagsläkare i Japan. Deras<br />
rapport kom i en tid då det var på modet i<br />
massmedia att kritisera Japan. Det var det troliga<br />
skälet <strong>till</strong> att ingen tidning skrev om innehållet<br />
i företagsläkarnas rapport trots att massmedia<br />
fått <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> den. Myterna blev aldrig<br />
officiellt dementerade och kan därför fortfarande<br />
leva kvar.<br />
enskilda företag bedrev sin verksamhet, oberoende<br />
av var i världen som detta skedde?<br />
I Sverige började vi på ett tidigt stadium<br />
särskilt intressera oss för betydelsen av kvalitet<br />
och metoder för att åstadkomma kvalitetsförbättringar.<br />
Vi upptäckte bland annat det<br />
japanska begreppet ”kaizen”. Inledningsvis<br />
trodde vi att det var en japansk motsvarighet<br />
<strong>till</strong> det vi i Sverige sedan 1960-talet kände <strong>till</strong><br />
som ”vardagsrationaliseringar”. Det tog sin tid<br />
innan vi förstod att det handlade om något<br />
mycket mer och med ett annat syfte. I de<br />
japanska företagen bedrevs arbetet med<br />
kvalitetsförbättringar mer systematiskt än som
vi var vana vid i svenska företag. Hur var det<br />
möjligt? Dessutom användes många fler<br />
metoder och tekniker för att förbättra kvalitet<br />
än de som praktiserades hos oss. Till råga på<br />
allt var det inte främst ingenjörer och kvalitetstekniker<br />
som använde sig av dessa verktyg. I<br />
japanska företag var det i minst lika stor utsträckning<br />
arbetslagen som behärskade och<br />
använde sig av kvalitetsverktyg i sitt arbete<br />
med att utveckla och <strong>till</strong>verka produkter. Det<br />
ingick i deras arbetsuppgifter att även delta i<br />
arbete med att förbättra verksamhetens processer.<br />
De hade sina arbetsledare som utbildare<br />
och tränare i kvalitetsmetodik. Var det att utveckla<br />
metoder för att träna ledare och arbetslag<br />
i systematiskt arbete med kvalitetsförbättringar<br />
som vi hade misslyckats med?<br />
Svenska ingenjörer fick möjligheter att<br />
besöka och studera bilfabriker i Japan. De kom<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
Svar kom från International Motor Vehicle Program (IMVP)<br />
Det var inte bara i USA som bilföretag<br />
började få ekonomiska svårigheter beroende på<br />
att konkurrenskraftiga företag allt snabbare<br />
började erbjuda kunder motsvarande produkter<br />
både billigare och med bättre kvalitet. Regeringar<br />
i länder med bilindustri började oroa sig<br />
för ökande arbetslöshet. I företagen levde<br />
fortfarande föreställningen kvar att en högre<br />
kvalitet innebar högre kostnader, i ställer för<br />
tvärtom. Detta blev en grogrund för att med<br />
förenade kommersiella och politiska intressen<br />
starta ett ändå större och mer omfattande<br />
internationellt forskningsprogram. Det fick<br />
namnet ”International Motor Vehicle Program”<br />
(IMVP). Programmet kom att få en mycket<br />
stor betydelse för förståelsen för vad som höll<br />
på att hända i den industriella världen, och inte<br />
bara inom fordonsindustrin.<br />
IMVP fick sin bas på universitetet Massachusetts<br />
Institute of Technology (MIT) i<br />
Boston. MIT var en av 35 sponsorer <strong>till</strong> IMVP.<br />
De internationella intressenterna var regeringar<br />
i länder med bilindustri, ländernas universitet,<br />
bilindustriföreningar och företag i nio länder<br />
som <strong>till</strong>verkande bilar. Tillsammans bidrog de<br />
ekonomiskt <strong>till</strong> programmet med fem millioner<br />
dollar. Bland sponsorerna från Sverige fanns<br />
John Krafcik myntade begreppet ”Lean Production”<br />
Vi som var med vid John Krafciks presentation<br />
i ett Forum för företagsrepresentanter<br />
och forskare i Boston 1988 glömmer det aldrig.<br />
5<br />
hem och berättade att vi inte hade något att lära<br />
där. Deras fordon var tekniskt underlägsna<br />
våra egna och i fabrikerna använde de maskiner<br />
och utrustningar som inte alls var lika<br />
sofistikerade som de vi hade. Men enligt jämförande<br />
statistik var det något som inte stämde.<br />
Förbättringstakten i produkter och i utvecklings-<br />
och <strong>till</strong>verkningsprocesser var påtagligt<br />
högre än i våra företag. Hur var detta möjligt?<br />
Japanska företags tekniska och administrativa<br />
system samt ekonomiska förutsättningar ansågs<br />
vara avsevärt sämre än de vi hade <strong>till</strong>gång<br />
<strong>till</strong>. Var det verkligen sant? Kan det ha funnits<br />
några andra faktorer som förklarade företagens<br />
industriella framgångar som vi inte kände <strong>till</strong><br />
eller kanske inte klarade av att behärska lika<br />
bra?<br />
förutom Saab och Volvo även Swedish<br />
National Board for Technical Development<br />
(STU). Under fem år arbetade 55 forskare från<br />
9 länder, varav 4 var från Sverige. De hade<br />
som rådgivare och samtalspartners 110 representanter<br />
från bilindustrin och därutöver 85<br />
forskningsmedarbetare från industrin (Jag var<br />
en av dessa IMVP Associates.) vilka bidrog<br />
med faktaunderlag och analyser.<br />
Det var i International Motor Vehicle Program<br />
som en ny bild av industriell utveckling<br />
började växa fram tack vare skickligt samarbete<br />
mellan representanter för bil<strong>till</strong>verkande<br />
företag och forskare specialiserade på bilindustri.<br />
Jämförande studier gjordes ifrån många<br />
olika perspektiv som t ex produktutveckling,<br />
<strong>till</strong>verkning, företagsamverkan, distribution,<br />
försäljning, kundservice, personalutveckling<br />
och facklig verksamhet. Under åren 1985 -<br />
1990 producerades inom IMVP 69 forskningsrapporter<br />
med olika fokus på företagens sätt att<br />
bedriva sin verksamhet. En särskilt skickligt<br />
genomförd studie, som fick stor uppmärksamhet,<br />
var jämförande studier av ca 80 bilfabriker<br />
runt om i världen. En av forskarna i detta<br />
team hette John Krafcik.<br />
Inför våra ögon vände han ett blad i den<br />
industrihistoriska läroboken. Med Krafciks<br />
hjälp fick vi en förklaring <strong>till</strong> händelseutveck-
lingen. Dessutom fick vi ett nytt begrepp för en<br />
ny epok i industriell verksamhet. Det var något<br />
som vi anat sedan flera år men inte riktigt fått<br />
grepp på. Vi hade visserligen <strong>till</strong>gång <strong>till</strong><br />
IMVPs många forskningsrapporter som visade<br />
på stora skillnader mellan företags sätt att<br />
bedriva sin verksamhet, trots att alla producerade<br />
bilar. Men vilka utvecklingstendenser<br />
var på gång? John Krafcik och hans team hade<br />
genomfört jämförbara studier av 80 bilfabriker<br />
och fått fram fakta som de skickligt hade<br />
analyserat. De hade även <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> forskarkollegors<br />
studier av skillnader i prestationsförmåga<br />
på företagens andra, lika viktiga funktionella<br />
områden.<br />
IMVPs forskare hade före detta möte i<br />
Forum 1988 haft ett internt förberedande möte<br />
där företagens representanter inte var med. Vid<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
6<br />
sådana <strong>till</strong>fällen hade de möjligheter att även<br />
redovisa resultat och prata om enskilda företag.<br />
Enligt överenskommelse med företag som<br />
lämnade uppgifter <strong>till</strong> IMVP skulle enskilda<br />
företags resultat aldrig redovisas i några forskningsrapporter.<br />
De skulle sammanställas som<br />
genomsnittliga resultat för fem kategorier<br />
företag: Amerikanska, Japanska, Europeiska<br />
som producerade i stora volymer, Europeiska<br />
som producerade premiumbilar i relativt små<br />
volymer samt bil<strong>till</strong>verkare i Utvecklingsländer.<br />
För forskarna var det några enskilda<br />
företags resultat som stack ut.<br />
Under en intern presentation för kollegor i<br />
forskargruppen gick John Krafcik fram <strong>till</strong><br />
sammanträdesrummets tavla och skrev: (Här<br />
översatt från engelska <strong>till</strong> svenska):<br />
I jämförelse med andra bilföretag kan Toyotas system åstadkomma följande:<br />
Behöver mindre mänskliga insatser vid konstruktion, <strong>till</strong>verkning och kundservice<br />
Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet<br />
Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar<br />
Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer<br />
Från koncept <strong>till</strong> marknadsintroduktion, från order <strong>till</strong> leverans, från problem <strong>till</strong> dess lösning på<br />
kortare tid och med mer begränsade mänskliga ansträngningar<br />
Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler varianter, med fasta priser<br />
och samtidigt växande marknadsandelar<br />
Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order <strong>till</strong> leverans som i system för<br />
kundservice<br />
Förorsakar färre arbetsskador<br />
Och John Krafcik konstaterade avslutningsvis: ”Toyota´s system behöver mindre av allting för att<br />
skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det för <strong>lean</strong> produktion”.<br />
Varför kallade John Krafcik den nya epoken för ”<strong>lean</strong> produktion”?<br />
Varför Krafcik inte kallade det ”<strong>lean</strong> <strong>till</strong>verkning”<br />
(Lean Manufacturing) utan ”<strong>lean</strong> produktion”<br />
(Lean Production) var uppenbart. Det<br />
handlade uppenbarligen om ledningsprinciper<br />
som påverkade såväl alla delar av företagets<br />
verksamhet som samarbetspartners. Han insåg<br />
att konsekvensen av de strategier, principer<br />
och system som Toyota praktiserade berörde<br />
mycket mer än bara <strong>till</strong>verkning av bilar. Det<br />
berörde alla som arbetade i företagets organisation<br />
och vilken slags ”produktion” de än utförde,<br />
t ex producera ritningar och specifikationer<br />
på designavdelningen, ekonomiska rapporter<br />
på ekonomiavdelningen eller tekniska underlag<br />
för kundservice. Det hade uppenbarligen skett<br />
ett paradigmskifte. Det hade med andra ord<br />
skapats ett nytt föredömligt mönster som styrde<br />
tänkandet i alla delar av organisationen.<br />
Men varför använde han ordet ”<strong>lean</strong>”? För<br />
att förstå det måste man sätta sig in i hans<br />
personliga erfarenheter. Han kunde jämföra<br />
hur verksamheten bedrevs hos GM respektive<br />
Toyota. Han hade kommit in på Sloans School<br />
of Management i Boston. Därifrån lockades<br />
han in i IMVPs program. Tidigare hade han<br />
först arbetat i de produktionssystem som GM<br />
använde i sin bilfabrik i Framingham, i Massachusetts.<br />
Därefter hade Krafcik flyttat och fått<br />
möjlighet att arbeta i Toyota´s produktionssystem<br />
i Nummifabriken i Kalifornien. Han<br />
var den förste amerikanske tekniker som<br />
Toyota anställde. New United Motor Manufacturing<br />
Inc. (Nummi) i Fremont, Kalifornien.
Det var ett Joint Venture mellan GM och<br />
Toyota med start 1984. Det nya företaget hade<br />
tagit över en nedlagd GM fabrik som hade<br />
<strong>till</strong>verkat stora bilar som ingen längre ville<br />
köpa. För att <strong>till</strong>verka lika många bilar i den<br />
nya fabriken som i den nedlagda återanställdes<br />
hälften av dem som tidigare hade arbetat i<br />
samma fabrik. Detta var Toyotas första försök<br />
att praktisera sina produktionssystem utanför<br />
Japan. Krafcik fick även möjligheter att studera<br />
Toyota´s fabriker i Japan. Vilka förhållanden<br />
som han än jämförde med så var GMs<br />
verksamhet jämförelsevis ”too fat”, innehöll<br />
alldeles ”för mycket fett”. Det fanns onödigt<br />
mycket resurser av allting för att kunna utföra<br />
motsvarande uppgifter som Toyota klarade i<br />
sina system, som var avsevärt mer ”<strong>lean</strong>”.<br />
Pinsamt nog kan man läsa att ”Lean<br />
Production” på svenska ibland översätts <strong>till</strong><br />
mager eller resurssnål produktion. Det avslöjar<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
Från system för industriell hantverksproduktion <strong>till</strong> massproduktion<br />
Bilindustrin och många andra industriella<br />
branscher i Europa hade utvecklats som industriell<br />
hantverksproduktion under 1800-talet.<br />
(Yrkesskickliga hantverkare <strong>till</strong>verkar unika<br />
produkter i små serier med enkla verktyg eller<br />
teknologier och med begränsad <strong>till</strong>gång <strong>till</strong><br />
kapital). Europas länder dominerade på den<br />
tiden industriell produktion för världsmarknadens<br />
behov. Från 1920 talet började denna<br />
hegemoni hotas av industriföretag i USA.<br />
Henry Ford hade i sitt företag under 1910-talet<br />
vidareutvecklat industriell hantverksproduktion<br />
<strong>till</strong> massproduktion. Det tog 10 år efter genombrottet<br />
innan detta begrepp blev allmänt spritt.<br />
Massproduktionens logik, system och principer<br />
spreds sedan snabbt <strong>till</strong> andra företag i Nordamerika.<br />
Företagen Ford och GM byggde upp<br />
egna överlägsna bilfabriker även i Europa.<br />
(Stora volymer av identiska produkter kan produceras<br />
i maskiner för storskalig <strong>till</strong>verkning<br />
även av oskolad personal och tack vare <strong>till</strong>gång<br />
<strong>till</strong> stort kapital).<br />
Flera europeiska bil<strong>till</strong>verkare studerade de<br />
amerikanska företagen och börja vidareutveckla<br />
sina egna industriella system för massproduktion.<br />
Det visade sig att man inte behövde<br />
vara amerikan för att praktisera dessa principer,<br />
lika lite som man senare i tiden behöver<br />
vara japan för att praktisera principer för <strong>lean</strong><br />
produktion. I Storbritannien fanns många företag<br />
som <strong>till</strong>verkande fordon. Deras företagsledningar<br />
hade en märklig oförmåga att lära sig<br />
7<br />
att den som skriver eller uttalar sig på detta sätt<br />
aldrig har samtalat med medlemmar i arbetslag<br />
på Toyota som t ex arbetar med produktutveckling<br />
eller <strong>till</strong>verkning. Vi som har gjort<br />
det har imponerats av den mångsidiga kompetens<br />
och skicklighet lagen har och de välutvecklade<br />
och välskötta, men ofta enklare utrustningar<br />
som de har <strong>till</strong> hands i arbetet. För<br />
att klara sina uppgifter har lagen varken över-<br />
eller underbemanning eller <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> för lite<br />
eller för mycket resurser. Lagens medlemmar<br />
är mycket vältränade och snarare ”atletiska” än<br />
för magra eller feta för sin uppgift. Deras<br />
produktionsförutsättningar är precis lagom för<br />
ändamålen. Tyvärr kan vi inte skapa rätt<br />
förståelse på svenska om vi använder begreppet<br />
”lagom produktion” i samma sammanhang<br />
som vi beskriver föregående industriella epok<br />
som hantverksproduktion och massproduktion.<br />
praktisera massproduktionens principer, trots<br />
att både Ford och GM hade egna fabriker i<br />
England. Prestationsgap i produktivitet mellan<br />
gamla och nya fabriker blev alarmerande stora.<br />
Katastrofer kom under 1970-talet då brittisk<br />
bilproduktion halverades och flera bil<strong>till</strong>verkare<br />
och deras leverantörer gick i konkurs.<br />
Konservativa och stolta aktieägare hade dessutom<br />
haft en stark ställning och tagit ut större<br />
vinster än som företagens ekonomi kunde bära.<br />
Vad var det som hade hänt i Japan? Hade de<br />
lärt sig behärska massproduktionens principer<br />
bättre än epokens pionjärföretag i USA? Var<br />
detta verkligen möjligt? Det hade vi inte klarat<br />
i Europa. Här räddades en del bil<strong>till</strong>verkare<br />
genom att lära sig behärska massproduktions<br />
principer. Andra satsade på att utveckla så<br />
teknologiskt avancerade produkter att de kunde<br />
ta mycket bra betalt av kunder som värdesatte<br />
lyxbilar som skiljde sig från mängden. Ur<br />
kundsynpunkt hade dessa bilar med sitt<br />
premium dessutom så komplicerade konstruktioner<br />
att de var svåra att massproducera <strong>till</strong><br />
låga kostnader.<br />
Samtidigt som Krafcik presenterade sin<br />
analys från jämförande studier av bilfabriker<br />
förklarade IMVPs programledare att vi kommit<br />
in i en ny epok i en ständigt pågående industriell<br />
vidareutveckling. Efter industriell hantverksproduktion<br />
(Craft Production) och massproduktion<br />
(Mass Production) hade allt fler<br />
företag nu vidareutvecklat sina industriella
system <strong>till</strong> nästa nivå av effektivitet och<br />
kundnytta. Ett koncept som fick benämningen<br />
<strong>lean</strong> produktion (Lean Production). 1990<br />
visade IMVPs forskningsresultat att när jämförbara<br />
aktiviteter vid <strong>till</strong>verkning av bilar utvärderades<br />
så kunde företag med <strong>lean</strong> produktion<br />
producera bilar på halva tiden, med hälften<br />
så många kvalitetsbrister och <strong>till</strong> halva<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
Myten att <strong>lean</strong> produktion mest handlar om <strong>till</strong>verkning i fabriker<br />
Denna myt har blivit vida spridd världen<br />
runt. Trots mångåriga försök <strong>till</strong> förklaringar<br />
av begreppets verkliga innebörd så lever myten<br />
olyckligtvis vidare trots att den för alla läskunniga<br />
lätt kan bevisas vara en missuppfattning.<br />
Begreppet <strong>lean</strong> produktion föddes som sagt<br />
inom ramen för IMVP under perioden 1985 –<br />
8<br />
produktionskostnaden i jämförelse med företag<br />
som var kvar i system för massproduktion. Hur<br />
var detta möjligt? Av naturliga skäl har praktiskt<br />
taget alla företag i fordonsindustrin lärt<br />
sig mycket sedan dess och mer eller mindre<br />
skickligt transformerat sina system <strong>till</strong> <strong>lean</strong><br />
produktion.<br />
1990. Begreppet lanserades internationellt för<br />
en vidare krets året 1990 i och med publiceringen<br />
av IMVPs sammanfattande bok: ”The<br />
Machine That Changed the World”. På bokens<br />
omslag står det:<br />
Lean production welds the activities of everyone from top management to line workers, to<br />
suppliers, into a tightly integrated whole that can respond almost instantly to marketing demands<br />
from customers. It can also double production and quality, while keeping costs down. Its adoption,<br />
as it inevitably spreads beyond the auto industry, will change almost every industry and<br />
consequently how we work, how we live, and the fate of companies and nations as they respond to<br />
its impact.<br />
Observera att detta skrevs inom ramen för<br />
IMVP programmet året 1990! Det vill säga för<br />
20 år sedan. Det har kommit många lika bra<br />
eller rent av bättre definitioner av <strong>lean</strong> produktion<br />
sedan dess. Alla dessa definitioner har<br />
liknande innebörd. En av de bästa enligt min<br />
mening formulerades vid mitten av 1990-talet<br />
av European Automotive Initiative Group<br />
(EAIG) för att hjälpa företagsledare i Europeisk<br />
fordonsindustri att förstå vad det var<br />
fråga om.<br />
• Lean produktion är ett disciplinerat sätt att integrera produktutveckling, <strong>till</strong>verkning,<br />
leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring, ekonomisk redovisning och ledningssystem.<br />
• I ett föredömligt system för <strong>lean</strong> produktion samverkar alla berörda företag längs hela värdeflödet<br />
från råvaror <strong>till</strong> produkter hos kund genom att utbyta information och resurser i en miljö<br />
med mångsidigt kompetent lagarbete<br />
Kan det vara så enkelt att begreppet ”<strong>lean</strong><br />
produktion” för många har varit vilseledande<br />
och skapat fel associationer? Ändå värre kan<br />
det vara att det fortfarande i Sverige finns<br />
många som på svenska pratar om ”<strong>lean</strong> production”<br />
och därmed antyder att det är något<br />
främmande ifrån annat land och som skall<br />
installeras i svenska företag.
The Lean Enterprise<br />
Samma kväll som begreppet ”Lean Production”<br />
introducerats vid IMVP mötet i Bosten<br />
1988 var det ett eftermöte för några av deltagarna.<br />
Då diskuterades valet av begreppet<br />
”Lean Production”. Vi hade redan lärt oss inse<br />
att det faktiskt handlade om strategier och<br />
principer som var karaktäristiska för företag i<br />
sin helhet och inte bara i företagets system för<br />
<strong>till</strong>verkning. Det fanns ett gemensamt mönster<br />
av riktlinjer och principer som kunde återfinnas<br />
inom företagets alla funktioner. Det var<br />
med andra ord utan tvekan fråga om ett<br />
paradigmskifte i industriell verksamhet. Ett<br />
annat begrepp för den nya epokens företag som<br />
kom på förslag den kvällen var ”The Lean<br />
Enterprise”. Detta begrepp kunde lättare tolkas<br />
som ett paradigm som omfattade ett företag i<br />
sin helhet. Det kunde även lättare leda tankar<br />
<strong>till</strong> företagets former för samverkan med andra<br />
företag uppström och nedströms mot kund.<br />
De flesta delegaterna hade rest hem och med<br />
dem följde det förlösande begreppet ”Lean<br />
Production” med som fanns inskrivet i IMVPs<br />
forskningsrapporter. Numera kan vi bara acceptera<br />
att begreppet ”<strong>lean</strong> produktion” har<br />
Vad skall det heta på svenska?<br />
Det har inte varit lätt att finna ett bra begrepp<br />
på svenska för ”Lean Production”. Märkligt<br />
nog är det fortfarande många som använder det<br />
engelska begreppet även när de talar och<br />
skriver på svenska. Enligt min mening kommer<br />
det att fördröja införlivandet av konceptet i<br />
svenska företag. Jag tycker det inte finns någon<br />
anledning att använda det engelska ordet<br />
”production” som lånord i vårt språk, när vi<br />
redan har det svenska ordet ”produktion” som<br />
har samma betydelse.<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
9<br />
slagit rot och har en dubbel betydelse. Dels är<br />
det en benämning på den nya industriella epok<br />
som har vidareutvecklats efter industriell<br />
”hantverksproduktion” och ”massproduktion”.<br />
Dessutom är det ett allmänt omfattande begrepp<br />
som i allt väsentligt är synonymt med<br />
”Toyota Production System”, eller kanske<br />
snarare med ”The Toyota Way”, det vill säga<br />
det begrepp som Toyota valt som benämning<br />
på sitt företagsunika affärssystem.<br />
Begreppet ”The Lean Enterprise” kom trots<br />
allt att leva vidare i olika sammanhang. I USA<br />
skapades en ideell (non profit) organisation<br />
som heter ” The Lean Enterprise Institute”<br />
(LEI). Den har som uppgift att följa utvecklingen<br />
hos såväl Toyota som andra företag som<br />
är inne på samma väg. Numera har det globala<br />
”LEI” ett tiotal dotterorganisationer i andra<br />
länder. I dessa organisationer samverkar representanter<br />
för företag i olika branscher,<br />
universitet och andra organisationer i näringslivet<br />
för att utbyta och sprida kunskaper om<br />
den nya generationens företag som bedriver en<br />
”<strong>lean</strong> produktion”.<br />
Under många år använde jag mig av<br />
begreppet ”<strong>lean</strong> produktion” i föredrag och<br />
artiklar. Jag förstod med tiden att mina lyssnare<br />
eller läsare fick andra associationer än de<br />
som jag avsåg oberoende av hur tydligt jag<br />
försökte förklara vad det handlade om. Många<br />
uppfattar inte någon skillnad i innebörd mellan<br />
orden ”produktion” och ”<strong>till</strong>verkning”. Samma<br />
svårigheter har faktiskt många med engelska<br />
som företagsspråk. De har också svårt att skilja<br />
på innebörden av orden ”Production” och
”Manufacturing”. Det borde vara självklart att<br />
produktion är något som i bästa fall alla i en<br />
organisation sysslar med. Det är som regel<br />
färre förunnat att ägna sig åt <strong>till</strong>verkning.<br />
Enligt min mening är det just ordet ”produktion”<br />
som i onödan sprider missförståndet att<br />
konceptet bara skulle handla om <strong>till</strong>verkningsmetoder<br />
och verktyg som används i fabriker.<br />
I den följande texten kommer du att läsa<br />
begreppet ”<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>”. Jag har behållit<br />
”<strong>lean</strong>” som ett nytt lånord på svenska. Det<br />
går inte att byta kultur i en organisation utan<br />
att språket samtidigt förändras. Det går <strong>till</strong><br />
exempel inte att bedriva <strong>lean</strong> produktion i en<br />
organisation där man i språket fortfarande<br />
använder uttryck som hör hemma i massproduktionens<br />
logik och principer. Användning av<br />
lånordet ”<strong>lean</strong>” underlättar för lyssnaren eller<br />
läsaren att inse att det faktiskt kan handla om<br />
ett nytt paradigmskifte. Det finns andra svens-<br />
Alternativa management koncept<br />
I så väl den akademiska världen som bland<br />
konsultföretag har alternativa management<br />
koncept skapats och definierats för den epok<br />
som har efterträtt massproduktionens dominerande<br />
logik och principer. De flesta har sina<br />
rötter i Toyotas framgångsrika affärsmetoder.<br />
Ett tidigt koncept och som omfattade och integrerade<br />
företagets alla funktioner var ”Total<br />
Quality Management” (TQM). Det förordades<br />
av Edwards Demings och var en tidig inspirationskälla<br />
för Toyota redan på 1960-talet.<br />
När det ledande amerikanska företaget<br />
Motorola utvecklade ett affärssystem 1981med<br />
en systematisk metodik för sitt arbete med<br />
kvalitetsförbättringar föddes begreppet Six<br />
Sigma. Det har konsulter spridit <strong>till</strong> företag<br />
runt om i världen och många gånger ihop gift<br />
med konceptet <strong>lean</strong> produktion. Under 1980-<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
10<br />
ka begrepp som är sammansatta av ett typiskt<br />
svenskt ord och ett lånord. Sedan jag under<br />
senare år har börjat använda begreppet ”<strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong>” har det varit mycket lättare för<br />
läsare och åhörare att inse att det handlar om<br />
en transformation eller vidareutveckling av<br />
företags verksamhet i sin helhet. Tankarna går<br />
inte enbart <strong>till</strong> system för <strong>till</strong>verkning i en<br />
fabrik.<br />
Tyvärr är det svårt att plocka ihop alla principiella<br />
pusselbitar <strong>till</strong> en ny helhetsbild av ett<br />
företags verksamhet. För att klara detta kan det<br />
behövas en längre tids erfarenhet av att arbeta i<br />
eller på annat sätt väl lära känna ett företag<br />
som i alla samverkande funktioner bedriver en<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>. De flesta av oss klarar inte<br />
ens av uppgiften att skapa oss en helhetsbild av<br />
hur vårt eget företag fungerar.<br />
talet vidareutvecklades konceptet <strong>lean</strong> från en<br />
ursprunglig stark fokus på faktorn tid <strong>till</strong> en allt<br />
större fokus på faktorer som kostnader, produktvariationer<br />
och kundservice. En vidareutveckling<br />
av <strong>lean</strong> produktion började beskrivas<br />
som flexibel <strong>till</strong>verkning (Flexible Manufacturing)<br />
och storskalig kundanpassning (Mass<br />
Customization). I slutet av 1990-talet kom i<br />
förlängningen även det för många förvirrande<br />
begreppet ”Agile Manufacturing” (lättrörlig<br />
och vig).<br />
Det viktigaste skälet att i detta sammanhang<br />
använda begreppet ”<strong>lean</strong> produktion” är att<br />
Toyota gör det allt sedan 1990-talet när man<br />
för sina leverantörer och andra intressenter i<br />
mer allmänna termer förklarar vad som kännetecknar<br />
deras verksamhet. Begreppet är helt<br />
dominerande inom världens fordonsindustri.
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Böcker på svenska<br />
Berglund & Westling<br />
Lean i ledningen<br />
Swerea och IVF<br />
Bicheno & Anhede & Hillberg<br />
Lean handbok för service och tjänster<br />
Revere AB<br />
Bicheno John<br />
Ny verktygslåda för Lean<br />
Revere AB<br />
<strong>Helling</strong> Jan<br />
Världsmästarna. En ny generation av <strong>till</strong>verkningsföretag<br />
Selin utg. 2 1992<br />
Mot mästerskap - Alternativa vägar <strong>till</strong> framgång<br />
Utbildningshuset 1995<br />
Kundorienterad verksamhetsutveckling<br />
Utbildningshuset 2001<br />
Jones & Womack<br />
Se helheten<br />
Lean Forum<br />
Keyte & Locher & Sjögreen<br />
Leanhandboken<br />
Liber AB<br />
Liker Jeffrey<br />
The Toyota Way i svensk översättning<br />
Liber<br />
Pettersson & Johansson & Broman & Blücher & Alsterman<br />
Lean - Gör avvikelser <strong>till</strong> framgång<br />
Part Media 2009<br />
Quest<br />
Verktyg för <strong>lean</strong> produktion, 5: e rev. upplagan<br />
Lean Forum<br />
Rother & Harris<br />
Skapa kontinuerliga flöden<br />
Lean Forum<br />
Rother & Shook<br />
Lära sig se<br />
Lean Forum<br />
Öjmertz & Blücher<br />
Utmana dina processer<br />
Lean service och tjänster<br />
IVF<br />
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling<br />
11<br />
För den som vill söka upp fakta om framväxten<br />
av konceptet <strong>lean</strong> rekommenderas:<br />
Jones & Roos & Womack<br />
The Machine that Changed the World.<br />
International Motor Vehicle Program (1985 – 1990)<br />
Rawson & Associates, 1990<br />
En ny utgåva av denna epokgörande bok har givits ut. Den<br />
innehåller ett nytt förord och ett avslutande kapitel med en<br />
<strong>till</strong>bakablick på de 20 år som passerat sedan den första utgåvan.<br />
Jones & Roos & Womack<br />
The Machine that Changed the World.<br />
Simon & Schuster, pocketutgåva 2007<br />
<strong>Helling</strong> Jan<br />
Världsmästarna. En ny generation av <strong>till</strong>verkningsföretag<br />
Sellin, Utg. 2 1992<br />
Det finns tre riktigt bra engelska <strong>lean</strong>-böcker<br />
som är skrivna som romaner.<br />
Med fokus på produktutveckling:<br />
Kennedy Mickael & Allen Ward<br />
Product Development for the Lean Enterprise.<br />
Oaklea Press 2003<br />
Med fokus på <strong>till</strong>verkning:<br />
Ballé & Ballé<br />
The Gold Mine: A novel of Lean Turnaround (2006)<br />
och<br />
The Lean Manager (2009)<br />
Lean Enterprise Institute
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
Toyotas utveckling från vävstolar <strong>till</strong> bilar<br />
Sakichi Toyoda hade 1924 uppfunnit<br />
världens första automatiska vävstol. I den<br />
förhindrades tråden att gå av. Hans företag<br />
döptes 1926 om <strong>till</strong> ”Toyoda Automatic Looms<br />
Works”. 1928 fick sonen Kiichiro Toyoda i<br />
uppdrag att resa <strong>till</strong> England för att sälja<br />
patentet. När han kom hem med pengar övertygade<br />
han sin far att investera kapital i bil<strong>till</strong>verkning.<br />
1930 började sonen utveckla en<br />
liten bensindriven motor. 1933 skapades en<br />
bildivision inom vävstolsföretaget. Därmed<br />
inleddes en kamp mellan ”David och Goliat”.<br />
Vid denna tid var det Ford och GM som totalt<br />
dominerade fordons<strong>till</strong>verkning i Japan. De<br />
båda företagen hade egna bilfabriker i landet<br />
Begreppet Just-In-Time myntades av Kiichiro Toyoda 1938<br />
Begreppet består av tre ord. Vilket av dessa<br />
tre tror du var viktigast för Toyoda? De flesta<br />
som har fått den frågan har svarat: ”tid”. Det<br />
stämmer inte med företagets egen förklaring.<br />
Enligt Kiichiro så var det ”just”, i betydelsen<br />
”att bara göra det som var nödvändigt”. Han<br />
gav följande budskap <strong>till</strong> arbetarna i Koromo-<br />
fabriken: ”Ha bara rätt material, på rätt plats<br />
vid rätt tid”. Eller: ”Gör bara det som behövs,<br />
och gör det varken för tidigt eller för sent”.<br />
12<br />
sedan 1925 respektive 1926. De konkurrerade<br />
ut flera små japanska bilfabriker.<br />
1936 kom en ny lag som gjorde det i<br />
praktiken omöjligt för utländska företag att<br />
<strong>till</strong>verka bilar i Japan. Både Ford och GM lade<br />
ner verksamheten. 1937 grundade Kiichiro<br />
Toyoda ett självständigt bolag för fordons<strong>till</strong>verkning<br />
som fick namnet Toyoda Motor<br />
Corporation. 1938 stod den första bilfabriken<br />
klar i Koromo. Den platsen har döpts om <strong>till</strong><br />
Toyota City. 1945 bytte företaget namn <strong>till</strong><br />
Toyota Motor Corporation (TMC) för att skilja<br />
företagets namn från familjenamnet Toyoda.<br />
Företaget hade utomordentligt begränsade resurser<br />
av allting för att kunna producera bilar.<br />
Inspiration <strong>till</strong> principen Just-In-Time hade<br />
Kiichiro Toyoda fått vid ett besök i Fords fabrik<br />
i Highland Park i Detroit redan 1913. Där<br />
kunde han för första gången studera ett<br />
löpande band (Belt Conveyer System). Han<br />
drog sina egna slutsatser:<br />
”Det är inte möjligt att få låga kostnader genom att manipulera hastigheten med vilken arbetarna<br />
utför sitt arbete. Det kan bättre åstadkommas genom att vid varje arbetsstation underlätta arbetsförhållanden<br />
som gör det möjligt för arbetslagen att upprätthålla ett balanserat flöde – i ett mönster<br />
som är gemensamt för hela produktionssystemet. Det är viktigt att skapa ett system i vilket material,<br />
information och arbete får ett kontinuerligt flyt och flöde genom alla processer”.<br />
Liksom sin far var Kiichiro Toyoda en<br />
duktig teknisk innovatör men hade även utvecklat<br />
många väl genomtänkta ledningsprinciper<br />
för att komma <strong>till</strong> rätta med de<br />
prestationsgap som fanns i förhållande <strong>till</strong><br />
Nissan och Mazda, för att inte tala om <strong>till</strong> föredömliga<br />
företag i USA. Hans lärande och riktlinjer<br />
samlades i en imponerande manual.<br />
Toyotas affärssystem och ledningsprinciper<br />
präglades vid denna tid fortfarande av<br />
”industriell hantverksproduktion”. Men genom<br />
Från system för massproduktion <strong>till</strong> system för <strong>lean</strong> produktion<br />
1950-talet blev ett betydelsefullt årtionde för<br />
Toyota. Företaget gjorde jämförande studier av<br />
konkurrentstudier hos Ford i USA hade intresset<br />
väckts att försöka utveckla system för<br />
massproduktion. När det gällde sådana system<br />
hade USA världens effektivaste företag. Andra<br />
världskriget kom emellan och det mesta av<br />
företagets anläggningar lades i ruiner. Toyota<br />
kom på ruinens brant och tvingades, mot<br />
Kiichiros vilja, att säga upp personal. Han<br />
valde då att säga upp sig från uppgiften att vara<br />
företagets president.<br />
produktivitet hos konkurrenter i andra länder.<br />
Man fann att företag i Tyskland var 3 gånger
mer effektiva och företag i USA var 9 gånger<br />
mer effektiva än Toyota. 1950 besökte företagets<br />
dåvarande president Eiji Toyoda Fords<br />
fabriker i USA. Han började inse att en utveckling<br />
enligt massproduktionens logik och principer<br />
inte med säkerhet var rätt väg för Toyota.<br />
En verksamhet enligt principer för industriell<br />
hantverksproduktion var inte heller en framkomlig<br />
väg för att <strong>till</strong>godose hemmamarknadens<br />
stora efterfrågan på fordon efter andra<br />
världskriget. Sådana system hade inte <strong>till</strong>räcklig<br />
kapacitet. Efter kriget hade kunderna behov<br />
av många olika fordon men i relativt små volymer<br />
av varje modell. Efterfrågan varierade<br />
dessutom mycket över tiden med anledning av<br />
samhällets snabba återuppbyggnad. Enligt<br />
massproduktionens principer eftersträvades en<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
13<br />
stor volym av enhetliga produkter. Det fanns<br />
inte behov av <strong>till</strong>räckligt stora volymer på<br />
hemmamarknaden. Det Toyota behövde var ett<br />
<strong>till</strong>verkningssystem som klarade att samtidigt<br />
producera både små och stora volymer av olika<br />
komponenter och fordon i samma system och<br />
som dessutom helst exakt motsvarade kundernas<br />
ständigt varierande efterfrågan.<br />
Eiji Toyoda kallade <strong>till</strong> sig det produktionstekniska<br />
geniet Taiichi Ohno och presenterade<br />
problemet som företaget stod inför. Efter ett<br />
par veckors betänketid antog Ohno utmaningen.<br />
Hans uppgift blev att utveckla och<br />
konstruera ett nytt produktionssystem som<br />
bland annat skulle tas hänsyn <strong>till</strong> följande krav<br />
och förutsättningar:<br />
Fragmenterad marknad som krävde många olika produkter i små volymer<br />
Hård konkurrens från utländska företag med överlägsna produktionssystem<br />
Fasta eller fallande priser för företagets produkter<br />
Snabbt förändrade och förbättrade industriella teknologier<br />
Höga kapitalkostnader<br />
Kompetenta arbetare med allt större krav på engagemang och inflytande<br />
Kiichiro Toyodas väl genomtänkta och beprövade<br />
principer från tiden före kriget väcktes<br />
åter <strong>till</strong> liv. Taiichi Ohno kompletterade dessa<br />
genom att genomföra omfattande experiment<br />
från principiellt helt nya utgångspunkter. Han<br />
fick hjälp av konsulten Shigeo Shingo som<br />
bidrog med många värdefulla metoder. Steg<br />
Flera samverkande principer i Toyotas produktionssystem<br />
Ohno hade inspirerats av nya möjligheter i<br />
USA för varuhusens kunder. I Supermarkets<br />
kunde de själva ifrån hyllorna dra fram exakt<br />
de produkter de behövde och när de behövde<br />
dem. Hyllorna fylldes på med just de varor<br />
som kunden hade tagit. Han började experimentera<br />
med dragande system även i bilfabriken.<br />
Hos Toyota kallades Ohno´s metodik<br />
inledningsvis för ”supermarket systemet”.<br />
Det material som interna kunder behövde i sin<br />
bearbetningsprocess hämtades från en supermarket<br />
placerad alldeles före processen. När<br />
arbetslaget hämta vad de behövde uppstod ett<br />
behov att ersätta just denna artikel. Detta<br />
signalerades vidare uppströms med hjälp av<br />
t.ex ett beställningskort (kanban). Kanbankortet,<br />
eller någon annan form av signalbärare,<br />
förflyttade information uppströms för att utlösa<br />
för steg växte principer fram för ett helt nytt<br />
produktionskoncept. För detta fanns inga eller<br />
bara få förebilder. På hemmaplan hade Nissan<br />
varit det största företaget med en marknadsandel<br />
över 50 %, medan Toyota hade 25 %.<br />
Redan vid årtiondets slut hade Toyota gått om.<br />
Vad hade hänt?<br />
en <strong>till</strong>verkningsprocess som i rätt tid producerade<br />
det som saknades nedströms i kundens<br />
supermarket.<br />
Ohno experimenterade även med små produktionsceller<br />
för <strong>till</strong>verkning av komponenter<br />
som krävde bearbetning steg för steg i en serie<br />
olika maskiner och andra utrustningar. Dessa<br />
placerades nära varandra i U-formade celler<br />
och i den ordningsföljd som förädling skulle<br />
ske. I den U-formade cellens mitt kunde antalet<br />
medlemmar i arbetslaget varieras. Detta förutsatte<br />
att alla i laget var så mångkunniga att de<br />
med fullgod kvalitet kunde behärska alla<br />
arbetsmoment i cellen. Om behovet av komponenter<br />
ökade kunde även lagets bemanning<br />
öka. De som arbetade i processen fick då färre<br />
maskiner att sköta. I detta produktionssystem<br />
förflyttades artiklar och komponenter i en-
stycksflöden genom hela bearbetningsprocessen.<br />
Med snabba omställningar var det<br />
möjligt att producera olika varianter i <strong>till</strong>sammans<br />
stora volymer. Toyota började undvika<br />
produktion i partier som krävde mellanlagring.<br />
Mellanlager försvårade jämna flöden. De<br />
förlängde även den totala genomloppstiden<br />
från dörr <strong>till</strong> dörr, liksom ledtider i ingående<br />
delprocesser. Onödiga mellanlager ökade<br />
produktionskostnader och kunde även länge<br />
dölja produkter som hade producerats med<br />
kvalitetsbrister.<br />
I stället eftersträvades en produktion med<br />
allt mindre partier och med enstycksflöden<br />
som idealet. Det gällde inte bara i fabrikens<br />
<strong>till</strong>verkning. Principen kom även att gälla<br />
onödiga mellanlager av dokument t ex i in- och<br />
utkorgar på avdelningar för konstruktion eller<br />
administration. Varje intern och extern kunds<br />
varor och tjänster skulle på kortast möjliga tid<br />
förädlas och förflyttas helst utan stopp och<br />
störningar eller mellanlagringar längs produktens<br />
hela väg från idé eller råmaterial och ända<br />
ut <strong>till</strong> slutkund. Uppgiften var att bara producera<br />
det som kunderna verkligen behövde, när<br />
de behövde det och i de volymer som de<br />
behövde. Idealet var att varje dag bara producera<br />
det som kunderna redan hade beställt.<br />
Under 1960-talet utvecklades steg för steg<br />
Toyotas dragande produktionssystem. Från<br />
början praktiseras principerna i fabriken men<br />
snart nog spreds de nya produktionsprinciperna<br />
<strong>till</strong> företagets alla samverkande funktioner.<br />
Ohno´s ambition var att kunna ställa hela<br />
företagets organisation i kundernas tjänst. Det<br />
medförde stora mentala och sociala problem<br />
för chefer som i företagets föregående epok<br />
med undermålig massproduktion varit indoktrinerade<br />
att trycka ut även bristfälliga produkter<br />
på marknaden. De tvingades att göra<br />
mentala ”lappkast” när de nu skulle låta interna<br />
och externa kunder dra fram det som de behövde<br />
och bara när de behövde sina varor och<br />
tjänster. Det var inte alla ledare hos Toyota<br />
som klarade denna omställning under 1960talet.<br />
De förflyttades från ledarpositioner <strong>till</strong><br />
andra tekniska eller administrativa arbetsuppgifter.<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
14<br />
I den nya organisationen blev det möjligt att<br />
dra nytta av välutbildade medlemmar som<br />
önskade få krävande och även mer omväxlande<br />
arbetsuppgifter. Arbetslagens huvuduppgift var<br />
att producera det som deras kunder ville ha. De<br />
skulle dessutom även svara för underhåll av<br />
sina utrustningar samt medverka vid vidareutveckling<br />
av produktionssystemets effektivitet.<br />
Lagen medverkade vid anskaffning och<br />
installation av nya maskiner och utrustningar<br />
som såväl kunde underlätta deras arbete som<br />
även att frigöra lagmedlemmar för uppgifter i<br />
andra arbetslag eller i utvecklingsprojekt.<br />
Massproduktionens principer att automatisera<br />
undveks <strong>till</strong> förmån för ”autonomation”.<br />
De kallade sin metodik för ”automatisering<br />
med en mänsklig hand” eller att ”överföra<br />
mänsklig visdom <strong>till</strong> maskiner”. De tog för<br />
givet att det inte fanns några felfria maskiner<br />
som inte hade behov av övervakning och<br />
underhåll. Arbetslag med maskiner som tidvis<br />
klarar att automatiskt göra bearbetningar måste<br />
ändå inom laget ha kompetens att omedelbart<br />
ingripa vid störningar så att produktionsflödet<br />
snabbt kom igång igen. Interna eller externa<br />
kunder skall inte behöva drabbas av leveransförseningar.<br />
Alla som arbetar med produktion i<br />
laget behöver därför systematiskt tränas <strong>till</strong> att<br />
även bli kompetenta produktionstekniker.<br />
En av produktionsledarnas viktigaste uppgifter<br />
blev att utbilda och träna sina lag i att<br />
använda olika metoder och verktyg för att<br />
snabbt kunna vidta motåtgärder vid störningar<br />
och att identifiera kvalitetsbrister. Därutöver<br />
stimulerades arbetslagen även att bilda kvalitetscirklar<br />
som på arbetstid eller fritid efter<br />
egna initiativ göra kvalitetsförbättringar på<br />
arbetsplatsen som underlättade deras arbete.<br />
Om det uppstod fel i systemens processer så<br />
var det produktionsledarnas ansvar att åtgärder<br />
vidtogs. Uppstod produktionsstörningar så var<br />
det ett tecken på att ledarna hade misslyckats i<br />
sin huvuduppgift att träna sina lag i förebyggande<br />
underhåll eller att på eget initiativ kunna<br />
vidta motåtgärder.<br />
Några exempel på hur Tiichi Ohno önskade<br />
att alla ledare skulle se på produktionssystemet.<br />
Gör dig fri från det konventionella sättet att tänka. Tänk dig att processer nedströms i riktning mot<br />
kunden drar <strong>till</strong> sig bara det som processen behöver, när den behöver det.<br />
Se på din produktionsyta som om det var ett blankt papper. Ta bara fram och granska de problem<br />
som finns där och ställ frågan: ”Varför?”. Ställ dig frågan: ”Varför” fem gånger, för att komma<br />
fram <strong>till</strong> problemens grundorsaker.
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
Så snart som en process har blivit stabil och pålitlig är det dags att minska mellanlager mellan<br />
varje steg i processen och därmed även korta ledtiden. På så sätt kan fler problem upptäckas som<br />
behöver åtgärdas. Latenta problem blir synliga.<br />
Av alla former av slöseri är överproduktion det värsta.<br />
Vid automatisering måste alltid ett mänskligt moment ingå. Därför måste vi alltid sträva efter<br />
”autonomation” – det vill säga automatisering med en mänsklig hand.<br />
Nationellt stöd <strong>till</strong> kvalitetsförbättringar i japansk industri<br />
Kravet att alla i organisationen skulle delta i<br />
arbete med kvalitetsförbättringar av produkter<br />
och processer fick under 1960-talet ett massivt<br />
stöd. Union of Japanese Scientists and<br />
Engineers (JUSE) och andra organisationer<br />
drog igång med massiva utbildningsprogram<br />
med statligt stöd och främst för näringslivets<br />
ledare. Det var ett svårt trauma att landets<br />
produkter på världsmarknaden hade rykte om<br />
sig av att vara av usel kvalitet. Japanska staten<br />
bidrog med stödprogram. Särskilda kvalitetsföreningar<br />
och kvalitetstävlingar dök upp som<br />
svampar ur jorden. Även särskilda radio och<br />
TV-program stimulerade företagens anställda<br />
att delta i utbildning för arbete med kvalitetsförbättringar.<br />
Särskilt omfattande utbildningar<br />
var det för arbetsledare som i företagen skulle<br />
utbilda och träna i lagarbete med problemlösning<br />
och förbättring av produkter och processer.<br />
Edward Demings hade under 1960-talet<br />
inspirerat <strong>till</strong> att utveckla metoder för Total<br />
Quality Management (TQM) som hos Toyota<br />
kom att kallas (TQC). Senare utvecklades även<br />
särskilda system för kundfokuserad produkt-<br />
och processplanering (QFD).<br />
Problemlösning blev ett viktigt ämne både i<br />
skolan och i kvalitetsaktiviteter under fritid och<br />
på arbetsplatser. Kunskaper och erfarenheter<br />
blev allmänt spridda om förbättringsarbete<br />
FÖRBÄTTRA<br />
- Rutiner & Standarder<br />
- Agera för nya eller<br />
fortsatta åtgärder<br />
UTVÄRDERA<br />
- Kontrollera resultat<br />
- Bättre eller sämre?<br />
P-D-C-A metodiken<br />
Identifierat prestationsgap<br />
A<br />
C<br />
Act<br />
Check<br />
15<br />
Plan<br />
Do<br />
enligt den P-D-C-A metodik som Schewhart<br />
hade utvecklat på 1930-talet och som amerikanen<br />
Demings spred i Japan vid kurser i<br />
systematiskt förbättringsarbete. Både i skolan<br />
och på arbetsplatsen lärde man sig verktyg som<br />
kunde användas vid lösning av numeriskt<br />
mätbara problem som: paretodiagram, orsakverkan<br />
diagram, kontrolltabeller, histogram,<br />
styrdiagram och sambandsdiagram.<br />
För att lösa mer abstrakta problem som ledare<br />
ofta stod inför fick de t.ex. lära sig: släktskapdiagram,<br />
relationsdiagraf, träddiagram,<br />
matrisdiagram, schema för processbeslut<br />
och pildiagram. Toyota hade en mycket omfattande<br />
företagsintern utbildning och träning<br />
som var både obligatorisk och frivillig. När<br />
arbetslagen efter problemlösning gjorde presentationer<br />
av sina förbättringsförslag var det<br />
obligatoriskt att dessa skulle redovisas med<br />
hjälp av diagram. Det har blivit ett mycket<br />
viktigt inslag i företagets kultur att på alla<br />
nivåer i organisationen kunna presentera och<br />
motivera förslag <strong>till</strong> förbättringar i ett P-D-C-A<br />
format och med diagram av olika slag. Visuella<br />
presentationer i bild är avsevärt mer vanliga än<br />
presentationer i text. Interna presentationer av<br />
förslag <strong>till</strong> åtgärder innehåller rikligt med<br />
diagram och andra illustrationer.<br />
D<br />
P<br />
PLANERA<br />
- Motåtgärder<br />
- Förbättringsmöjligheter<br />
UTFÖRA<br />
- Experiment<br />
- Förbättringsåtgärder
Ett mycket viktigt hjälpmedel i beslutsprocesser<br />
på alla nivåer i organisationen är den<br />
så kallade A3 rapporten. De är rikt illustrerade<br />
diagram på formulär i A3 format. De<br />
finns i flera versioner avsedda för olika typer<br />
av beslut men har alla samma indelning i rutor<br />
ordnade enligt P-D-C-A principer. Avsikten är<br />
att de i kondenserad form skall innehålla all<br />
nödvändig information för att fatta beslut om<br />
åtgärder. Ledaren uppgift är att ha identifierat<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
A3 rapport – PDCA formulär<br />
16<br />
förbättringsmöjligheter och att ha en mening<br />
om vad som behöver åstadkommas. Förbättringslagets<br />
uppgift är med hjälp av P-D-C-A<br />
metodiken komma fram <strong>till</strong> ett förslag på hur<br />
detta skall åstadkommas. Laget som fått uppgiften<br />
måste med fakta och diagram kunna<br />
bevisa att deras förslag <strong>till</strong> förbättringar är<br />
genomförbara och vad de tänker åstadkomma i<br />
sitt fortsatta förbättringsarbete.<br />
A3 formulär för problemlösning Utfärdad: Helmer Jansson Datum: 2010-04-15<br />
1. Definiera problemet<br />
Summering av problem<br />
1. Producerade enheter per timme klarar iute målet<br />
2. Problemen förvärras<br />
3. Kostnader för övertid ökar<br />
4. Antalet leveransförseningar ökar<br />
2. Problemanalys<br />
Minuter per skift<br />
Sekunder<br />
Enheter per timme<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Förluster i produktionssystemet<br />
75 60 20<br />
Analys av <strong>till</strong>verkningscykel<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Enheter per timme i Flöde 1<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Flöde 1<br />
Utlastning<br />
Hantering<br />
Bearbetning<br />
Kontroll<br />
Gående<br />
Jan<br />
Febr<br />
Mars<br />
April<br />
Maj<br />
Juni<br />
Juli<br />
Aug<br />
Sept<br />
Okt<br />
Nov<br />
Dec<br />
Kontroll<br />
station<br />
Cykeltid<br />
Körtid<br />
Spilltid<br />
Färdiga<br />
artiklar<br />
Inspirerad av The Toyota Way<br />
4<br />
5<br />
1<br />
Maskin<br />
start<br />
6 2 Maskin<br />
Material<br />
förråd<br />
Flöde 1<br />
Mål<br />
3<br />
Minuter<br />
1000 kronor<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Jan<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
Övertidskostnader<br />
Mars<br />
Maj<br />
Minskad städtid per skift<br />
Minska<br />
50 %<br />
Före Efter<br />
Problemens orsaker: Minskad<br />
kapacitet beroende på förluster i<br />
cykeltid, körtid och spilltid<br />
Identifierade grundorsaker:<br />
Juli<br />
Leveransförseningar<br />
* För långa gångavstånd<br />
orsakade av en dålig layout<br />
* För omfattande städning<br />
orsakat av dåliga skräpuppsamlare<br />
och städmetoder<br />
3. Handlingsplan för motåtgärder<br />
Aktivitet Prio Ansvar V.01 V02 V.03 V.04<br />
1. Utför kort städning under raster och lunch<br />
2. Sätt upp lådor vid maskinen för att samla skräp<br />
3. Minska gåtider. Flytta material och kontroll plats<br />
4. Flytta startknappen<br />
Konsten att ”ringa in beslut” för att uppnå samförstånd<br />
I forskningsprojekten överraskades många av<br />
de särdeles kloka beslut som fattades vid<br />
förbättring av Toyotas produkter och processer<br />
samt med vilken snabbhet och konsekvens som<br />
besluten sedan förverkligades. Var detta möjligen<br />
något av en österns mystik? Vissa beslutsformer<br />
hade några hundra år på nacken i Japan.<br />
Särskilt i stora organisationer och statliga byråkratier<br />
hade ett system utvecklats som förbättrade<br />
beslutsfattandets kvalitet. Som regel var<br />
det någon i organisationens mitt som hade observerat<br />
problem och som såg möjligheter <strong>till</strong><br />
förbättringar. För att kunna förverkliga sina<br />
ambitioner var han tvungen att tydligt och<br />
Kvantitet<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Jan<br />
Mars<br />
Maj<br />
Juli<br />
Sept<br />
Sept<br />
Nov<br />
Flöde 1<br />
Flöde 1<br />
Nov<br />
5. Sätt kant på arbetsbord för att minska städning<br />
6. Modifiera fyra maskiner som kan samla skräp. 1 per vecka<br />
4. Utvärdering av resultat<br />
Kvantitet<br />
38<br />
37<br />
36<br />
35<br />
34<br />
33<br />
32<br />
31<br />
Leveransförseningar<br />
Summering av resultat:<br />
* Minskat gångavstånd = 7 enheter/timme<br />
* Minskad städning 15 minuter/skift<br />
* Enheter per timme överskrider målet<br />
* Processen är nu stabil<br />
* Kostnad för övertid har minskats<br />
* Antal försenade leveranser har minskat<br />
* Behov av golvyta har minskats<br />
5. Framtida åtgärder<br />
Flöde 1<br />
Mål<br />
V 01 V 02 V 03 V 04 V 05 V 06 V 07 V 08 V 09 V 10 V 11 V 12<br />
1. Fortsatta åtgärder för att samla upp skräp<br />
2. Utveckla utrustning för automatisk laddning för att få kortare cykeltid<br />
3. Förbättra materialhanteringen för att få kortare ledtider<br />
4. Sök fler åtgärder som kan hindra försenade leveranser<br />
1<br />
1<br />
2<br />
2<br />
2<br />
2<br />
Kvantitet<br />
1000-tal kronor<br />
Bengt<br />
Doris<br />
Erik<br />
Sven<br />
Cecilia<br />
Fredrik<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X X<br />
Start Utvärdering X Klart -<br />
Kostnader för övertid<br />
0<br />
Jan Febr Mars April Maj Juni<br />
Leveransförseningar<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Jan Febr Mars April Maj Juni<br />
kortfattat beskriva vad som kunde åstadkommas<br />
och sedan kontakta alla ledare i organisationen<br />
som skulle bli påverkade. Beslutskortet<br />
(Ringisho) kunde vandra runt <strong>till</strong><br />
åtskilliga berörda chefer som skulle sätta sin<br />
stämpel på kortet som bevis för att de accepterade<br />
föreslagen förändring. Initiativtagaren<br />
var tvungen att ”ringa in” alla berörda före<br />
beslutet (Ringi Systemet) och få dem med på<br />
nya noter. Till fördelarna hörde att initiativtagare<br />
skaffade sig kunskaper om hur organisationen<br />
fungerade, vilka som var nyckelpersoner<br />
och vilka resurser eller resursbegränsningar<br />
som de hade. Till nackdelarna<br />
X<br />
Flöde 1<br />
Flöde 1
hörde att beslutsprocessen kunde ta mycket<br />
lång tid. Detta kunde <strong>till</strong> viss del kompenseras<br />
av att tiden för genomförande blev kort. De<br />
berörda var redan införstådda med de förändringar<br />
som skulle ske.<br />
För Toyota var denna ledningsprocess en<br />
starkt bidragande orsak <strong>till</strong> att en särdeles<br />
framgångsrik och kraftfull kunskapsorganisation<br />
utvecklades. Med förväntningar och<br />
krav på alla ledares medverkan <strong>till</strong> ständiga<br />
förbättringar blev det en omfattande kommunikation<br />
och även känsla av samhörighet. Det<br />
blev även konflikter när olika erfarenheter och<br />
kunskapsområden möttes i processer för att nå<br />
konsensus. Citat från en Chief Engineer hos<br />
Toyota: ”Ju mer konflikter – desto bättre<br />
produkt”. Genom delaktighet i arbetet med att<br />
förbereda och genomföra förändringar fick<br />
ledare och lag en utpräglad företagskännedom.<br />
Företagets organisation blev en långsam men<br />
samtidigt ständigt fungerande förbättringsmaskin.<br />
Men långsamheten i beslutsfattande<br />
blev med tiden ett allvarligt handikapp i en<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
17<br />
ökande global konkurrens. Beslutssystemet<br />
ändrades därför i början av 1990-talet <strong>till</strong> det<br />
system som gäller än idag. Det finns en<br />
förväntan att alla ledare ständigt bidrar <strong>till</strong><br />
förändringar av verksamheten. Men numera<br />
behöver de bara söka upp de tre mest berörda<br />
och inflytelserika ledarna för att få samförstånd.<br />
Detta kom att ställa nya stora krav på<br />
företagskännedom på alla nivåer i organisationen.<br />
Fortfarande gäller att vid alla viktiga<br />
beslut försöka uppnå konsensus. Konsensus<br />
behöver inte betyda att alla berörda verkligen<br />
tycker om förändringen, men de skall i varje<br />
fall vara införstådda med den, förstå skälen<br />
samt ge sitt stöd <strong>till</strong> förverkligandet.<br />
Det är naturligtvis inte möjligt för ett<br />
konkurrerande företag att nå upp <strong>till</strong> mästarklass<br />
om det i deras organisation finns<br />
”envåldshärskare” som har möjligheter att<br />
självständigt fatta även förhastade beslut och<br />
som kan skapa interna motståndsrörelser och<br />
som kan leda <strong>till</strong> kvalitetsbrister som drabbar<br />
kunder.<br />
Produktionssystemets strategier och principer sprids i Toyotas hela organisation<br />
Allt snabbare genomloppstider i system för<br />
<strong>till</strong>verkning ställde allt högre krav på övriga<br />
funktioner. Från produktutveckling krävdes<br />
konstruktioner som gick snabbare och lättare<br />
att sätta ihop i fabriken. Från leverantörer av<br />
komponenter och artiklar krävdes snabbare och<br />
pålitligare leveranser samt bättre produktkvalitet.<br />
För lag som svarade för marknadsfö-<br />
ring och försäljning blev det helt nya förutsättningar<br />
att öka försäljningen och att lägga<br />
beställningar när tiden från kundens order <strong>till</strong><br />
leverans med tiden kom att halveras. För<br />
många chefer som levde kvar i den traditionella<br />
organisationens sätt att tänka och handla<br />
blev det en svår eller omöjlig transformation.<br />
”Organisationen fungerar som en människas kropp. När en förändring är på gång skapar kroppen<br />
”anti-kroppar” som växer automatiskt för att förhindra förändringen. Det finns alltid ca 3-5 % av<br />
medarbetarna som vill förhindra förändringar <strong>till</strong> det bättre. De måste <strong>till</strong>fälligt flyttas från aktiv<br />
kontakt med den del av organisationen som förändras”.<br />
Fujio Cho, då President of Toyota USA<br />
Enligt Toyota´s egen beräkning tog det 10 år<br />
att transformera verksamheten och dess ledare<br />
att tänka om från ”mass-tänkt” <strong>till</strong> ”<strong>lean</strong>-tänk”.<br />
Det var först på 1970-talet som produktionssystemets<br />
samverkande principer började fungera<br />
i sin helhet inom såväl Toyota som första<br />
ledets leverantörsföretag. Toyota var det enda<br />
företag som tog sig igenom den stora oljekrisen<br />
i början av 1970-talet utan att nämnvärt<br />
rubbas i sina strategier medan konkurrenter<br />
kom <strong>till</strong> randen av konkurser. Det var efter<br />
denna period som andra företag i Japan började<br />
studera och lära av det som då blev känt som<br />
”Toyota Production System” (TPS). För<br />
företag i Nordamerika och Europa tog det<br />
ytterligare 10 år innan vi blev medvetna om att<br />
en ny industriell revolution hade inträffat.
Samverkande ledningssystem<br />
Företaget har en särskild metodik för strategisk<br />
planering (Hoshin Kanri eller Hoshin<br />
Planning). Insikter fångas in om tänkbara<br />
framtider och dessa omsätts i förslag <strong>till</strong> övergripande<br />
planer. Ner genom hela organisationen<br />
presenterar överordnade ledare ”vad” som<br />
behöver göras, och underordnade ledare svarar<br />
på detta med ”hur” de inom sin del av organisationen<br />
kan förverkliga viljeinriktningen<br />
(Policy Deployment). Denna årliga process är<br />
uppbyggd enligt Plan-Do-Check-Act metodik.<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
Strategisk planering med PDCA-metodik<br />
A<br />
C<br />
Långsiktig<br />
Planering<br />
Blue Sky<br />
Årlig utvärdering<br />
Reflexion och<br />
lärande<br />
Utvärdera planen<br />
varje vecka -<br />
månad - halvår<br />
Bekräfta planen<br />
Begär in A-3<br />
rapporter<br />
Till sin hjälp har ledarna <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> sju samverkande<br />
ledningssystem. Toyota Production<br />
System är bara ett av dessa sju. För att något så<br />
Företagsledningens handlingsplan<br />
Hur<br />
18<br />
Tidpunkter fastställs för kontrollpunkter eller<br />
milstolpar längs vägen då graden av genomförda<br />
förändringar mäts upp och redovisas i<br />
ledningsmöten. Ansvaret överflyttas systematiskt<br />
från överordnade <strong>till</strong> underordnade ledare,<br />
vilka förverkligar sin del av den övergripande<br />
planen i verksamhetens processer. Huvudsakligen<br />
handlar det om nya produkter eller produktgenerationer<br />
och de som krävs för att de<br />
skall få framgångar hos kunderna på marknaden.<br />
Klarlägg nuvarande<br />
<strong>till</strong>stånd<br />
Bestäm önskvärt<br />
<strong>till</strong>stånd<br />
Prioritera och välj<br />
mål för genombrottsprojekt<br />
Utveckla plan med<br />
vad-hur metodik<br />
Vad<br />
Begär plan för att<br />
förverkliga<br />
genombrottsprojekt<br />
P<br />
D<br />
när begripa hur verksamheten kan fungera så<br />
effektivt behöver man ha kunskap om följande<br />
välutvecklade och samverkande system.<br />
1. Total Quality Control (TQC)<br />
2. Samtidig teknisk utveckling (CE)<br />
3. Toyota Production System (TPS)<br />
4. Utveckling av mänskliga resurser (Humanware)<br />
5. Principer för att skapa förtroende mellan ledare och medarbetare (Konsensus)<br />
6. Långsiktiga relationer med leverantörer (Strategisk dualism uppströms)<br />
7. Långsiktiga relationer med återförsäljare (Strategisk dualism nedströms)<br />
”Många företag gör stora misstag när de försöker installera Toyota Production System(TPS) i tron att<br />
det bara är en <strong>till</strong>verkningsmetodik. Toyota Production System skulle inte fungera såvida det inte<br />
ingick i ett övergripande ledningssystem. TPS är inte något som bara kommer <strong>till</strong> användning i<br />
<strong>till</strong>verkningen. Den som tror att TPS bara är en <strong>till</strong>verkningsmetodik tar grundligt fel.” Taichi Ohno<br />
Grundläggande värderingar och ledningsprinciper<br />
Under 1950-talet moderniserades Toyotas<br />
grundläggande värderingar och ledningsprinciper<br />
(Toyota Precepts eller Guiding Principles)<br />
vilka Kiichiro Toyoda hade formulerat<br />
redan på 1930-talet. De har sedan dess bara<br />
kompletterats på några få punkter med anledning<br />
av att Toyota har utvecklats från att ha<br />
varit ett japanskt företag främst för hemmamarknadens<br />
behov <strong>till</strong> att bli ett globaliserat<br />
företag med huvudkontor och fabriker på olika
kontinenter samt kunder och samhällsansvar i<br />
många länder.<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
Så här är företagets grundläggande värderingar formulerade.<br />
1. Visa vördnad för språket och lagarnas anda i varje land där vi verkar samt garantera öppna och<br />
rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda världsmedborgare<br />
2. Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra <strong>till</strong> ekonomisk och social utveckling<br />
genom företagets engagemang i lokalsamhället<br />
3. Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera välutvecklade,<br />
miljöanpassade och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt<br />
4. Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera utmärkta varor och tjänster som<br />
<strong>till</strong>godoser kunders behov runt om i världen<br />
5. Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och värdefullt lagarbete<br />
samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende och respekt i samverkan mellan ledare<br />
och medarbetare<br />
6. Sträva efter en fortsatt harmonisk <strong>till</strong>växt i den globala gemenskapen genom ett innovativt<br />
ledarskap<br />
7. Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att gemensamt uppnå stabila<br />
och långsiktiga fördelar, samtidigt som vi är öppna för nya partnerskap<br />
Ohnos jämförande analys av Fords respektive Toyotas produktionssystem<br />
I sin bok “Just-In-Time for today and tomorrow” från 1998 sammanfattar Taiichi Ohno det han<br />
uppfattade som de viktigaste skillnaderna mellan Fords och Toyotas produktionssystem.<br />
Fords produktionssystem Toyotas produktionssystem<br />
Ett system för planerad massproduktion utan<br />
sammanhängande flöde i produktionsprocessen,<br />
som kan producera mer än kunder har beställt<br />
Ett tryckande system. Företaget gör<br />
marknadsundersökningar, produktionsplaner och<br />
trycker ut produkter på marknaden<br />
Ett envist fasthållande av produktionsplaner.<br />
Massproduktion och massförsäljning med en<br />
strävan att <strong>till</strong>verka enhetliga produkter i så stora<br />
volymer som möjligt<br />
Förordar stora partier. Strävar efter att minska<br />
antalet omställningar i <strong>till</strong>verkningssystemen för<br />
att öka produktion per tidsenhet<br />
Stora mellanlager skapas mellan varje process.<br />
Inget flyt vid <strong>till</strong>verkning. Stora partier trycks<br />
fram i systemet<br />
En arbetare vid varje maskin. Det räcker med<br />
begränsad kompetens. Fackliga organisationer<br />
påverkar arbetsbeskrivningens omfattning<br />
Det är inte <strong>till</strong>åtet att stoppa <strong>till</strong>verkningsprocessen,<br />
även om <strong>till</strong>verkningsfel har<br />
identifierats som skapar oreda och onödiga<br />
kostnader<br />
Planerad <strong>till</strong>verkningsvolym baseras på<br />
prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan<br />
leda <strong>till</strong> såväl överproduktion som kvalitetsbrister<br />
Ett överflöd av information i verksamheten,<br />
eftersom produktionsplaner sänds ut <strong>till</strong> varje<br />
delprocess<br />
19<br />
Just-In-Time och autonomation är i grunden ett<br />
system som producerar exakt det som kunder<br />
behöver och när de behöver sina produkter<br />
Ett dragande system. Marknadsbehoven drar<br />
fram det som behövs ur företagets<br />
produktionssystem<br />
Som princip utjämnad produktion. Utveckling<br />
från <strong>till</strong>verkning av många varianter i allt mindre<br />
partier, <strong>till</strong> ett mål att klara enstycks<strong>till</strong>verkning<br />
av unika produkter även i stora volymer<br />
Förordar <strong>till</strong>verkning i små partier. Strävar efter<br />
att minska omställningstider och att öka<br />
frekvensen av omställningar av maskiner<br />
Börjar med att skapa ett produktionsflöde.<br />
Använder därefter supermarkets och kanban för<br />
att <strong>till</strong>verka enligt Just-In-Time principer<br />
En arbetare ansvarig för många maskiner och kan<br />
arbeta i många processer. Det kräver utbildning<br />
som leder <strong>till</strong> en mångsidig kompetens<br />
Att stoppa <strong>till</strong>verkningen uppmuntras för att<br />
förhindra <strong>till</strong>verkning av produkter med fel.<br />
Maskiner med felförhindrande system stannar<br />
själva vid <strong>till</strong>verkningsfel<br />
Antalet produkter som <strong>till</strong>verkas motsvarar alltid<br />
det antal produkter som har sålts<br />
Toyotas unika informationssystem fångar in<br />
marknadens ”nu-behov” och begränsar överproduktion.<br />
Med kanban förmedlas den information<br />
som behövs uppströms i produktionssystemet
Taiichi Ohno har tagit upp flera karaktäristiska<br />
exempel på vad som skiljer ledarnas<br />
sätt att tänka och handla i företag som är kvar i<br />
en epok med massproduktion från företag som<br />
har vidareutvecklat sina system för <strong>lean</strong><br />
produktion. Redan för Ohno var det tydligt att<br />
en industriell vidareutveckling och ett paradigmskifte<br />
i industriell verksamhet hade skett.<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
20<br />
Det handlade om en transformation från en<br />
tidigare grundstrategi att ”trycka ut” produkter<br />
på marknaden <strong>till</strong> att kunna ställa organisationen<br />
i kundens tjänst och låta denne ”dra<br />
fram” produkter allt efter behov. Därmed har<br />
vi fått en ny epok av industriföretag med en<br />
överlägsen effektivitet och lönsamhet.<br />
”Toyota Production System (TPS) är ett koncept som strävar efter fullständig eliminering av slöseri<br />
(muda), överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på alla områden i verksamheten. Systemet<br />
gör det möjligt för lagens medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt. Syftet med TPS är att<br />
förse kunderna med produkter som har bästa möjliga kvalitet, <strong>till</strong> lägsta möjliga kostnader, i rätt tid<br />
och med kortast möjliga ledtid.” Taiichi Ohno<br />
Att lära sig förstå hur de bärande principerna samverkar<br />
1988 byggde Toyota upp sin första egna<br />
bilfabrik i USA. Det skedde i Georgetown,<br />
Kentucky. Fujio Cho <strong>till</strong>sattes som ledare för<br />
fabriken. Han var en av Taiichi Ohno´s personliga<br />
elever. Cho fick stora problem med de<br />
amerikaner som anställdes. För dem var<br />
Toyotas produktionssystem helt främmande<br />
och de saknade tidigare erfarenheter av liknande<br />
system. De hängav sig åt att skruva på<br />
än den ena och än den andra av systemets<br />
grundbultar utan att samtidigt uppmärksamma<br />
Två fundamentalt viktiga pelare bar upp hela<br />
systemet. För att producera Just-In-time finns<br />
<strong>till</strong> exempel metoder som att: Producera med<br />
en takttid som motsvarar kundernas efterfrå-<br />
betydelsen av alla de andra. De hade svårt att<br />
förstå produktionssystemets samverkande principer<br />
som en helhet. För att hjälpa dem att<br />
förstå helheten illustrerade Fujio Cho Toyotas<br />
produktionssystem som ett hus. Bilden av<br />
huset hjälpte honom att logiskt förklara hur de<br />
olika bärande principerna stöttade varandra.<br />
Han kunde beskriva hela vägen från den<br />
stabiliserande grunden upp <strong>till</strong> företagets<br />
ändamål.<br />
gan, kontinuerliga flöden, dragande system,<br />
snabba omställningar och samverkande<br />
logistik. För att kunna producera med hög<br />
kvalitet och på ett sätt som gör problem
synliga, finns rätten att stanna produktion<br />
och omedelbart rätta <strong>till</strong> fel (jidoka) med<br />
metoder som: ”automatisering med en mänsklig<br />
hand” eller autonomation, automatiska<br />
stopp vid fel, felförhindrande system, tydliga<br />
och högt placerade informationstavlor<br />
(andon) som snabbt informerade om och var<br />
fel uppstått, separering av människor från<br />
maskinsystem, kvalitetskontroll direkt i<br />
processen, en systematisk metodik för att<br />
finna felens grundorsaker genom rätten för alla<br />
att fråga varför - fem gånger.<br />
Cho´s bild av Toyotas produktionssystem har<br />
kommit <strong>till</strong> användning i många företag. Därmed<br />
har det även blivit många varianter på<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
21<br />
samma tema. Tyvärr har många då varit mer<br />
uppmärksamma på husets tekniska struktur än<br />
på människorna i centrum och för vilka huset<br />
är byggt. Detta har förlett många ledare att<br />
ägna sig mer åt att utveckla den tekniska<br />
strukturen än att utveckla de människor som<br />
skall producera och sköta om sitt hus. Den<br />
mänskliga dimensionen var något som var<br />
alldeles självklart för dem som arbetade i<br />
Toyotas fabrik och behövde ingen särskild<br />
förklaring. Hela verksamheten kretsade kring<br />
arbetslagen som svarade för värdeflödenas processer<br />
från dörr <strong>till</strong> dörr. Det var runt arbetslaget<br />
i centrum, som Cho ritade upp produktionssystemets<br />
bärande system och principer.<br />
”Nyckeln <strong>till</strong> The Toyota Way och <strong>till</strong> det som förklarar Toyotas framgångar är inte någon enskild<br />
metod eller teknik. Det viktiga är att hålla alla elementen samman i ett integrerat system. Principerna<br />
måste praktiseras varje dag och på ett samverkande sätt.”<br />
Fujio Cho, numera Ordförande i Toyota Motor Company<br />
Utveckling av det mänskliga kapitalet – Humanware<br />
I International Motor Vehicle Program medverkade<br />
en av världens ledande forskare när<br />
det gäller produktivitet, nämligen Haruo<br />
Shimada vid Keio University i Japan. Hans<br />
rapport om Humanware presenterades vid ett<br />
IMVP Forum och fick stor uppmärksamhet<br />
1986, två år innan det förlösande begreppet<br />
”<strong>lean</strong> produktion” myntades. Han själv och<br />
hans forskarteam hade gjort jämförande studier<br />
av japanska bilföretags fabriker såväl i Japan<br />
som i USA samt med amerikanska företags<br />
fabriker i USA. Teamet hade särskilt fokus på<br />
hur personalens kompetens och lagarbete<br />
tränades upp. De kunde konstatera att det fanns<br />
stora skillnader. De japanska företagen hade<br />
avsevärt mer välutvecklade och välorganiserade<br />
system för lärande med syfte att<br />
ständigt kunna höja värdet på det mänskliga<br />
kapitalet. Att det kunde leda <strong>till</strong> så hög produktivitet<br />
och kvalitet i de japanska företagens<br />
fabriker i USA, även när amerikaner arbetade<br />
där, berodde på att företagen kunde ta med sig<br />
samma systematiska sätt att utbilda och träna<br />
sin personal som de sedan 1960-talet lärt sig<br />
praktisera på hemmaplan i Japan.<br />
Ytligt sett var det svårt att se några större<br />
skillnader mellan amerikanska och japanska<br />
företags fabriker i USA. De hade i stort sett<br />
likartade produktionstekniska system, samma<br />
slags maskiner och likartad arbetsorganisation.<br />
De hade lika lång arbetstid och motsvarande<br />
lönenivåer. Men prestationsförmågan, mätt<br />
som produktivitet och kvalitet, var avsevärt<br />
högre för de amerikaner som arbetade i de<br />
japanska företagens fabriker. Om man bara<br />
isolerat var för sig studerar hardware och<br />
software är det inte möjligt att förstå skillnader<br />
i produktivitet. Det är ett mycket vanligt fenomen<br />
att många företagsledare på ett mycket<br />
olyckligt sätt har ett överdimensionerat intresse<br />
för att investera kapital i tekniska system<br />
(hardware) och administrativa system (soft<br />
ware) på bekostnad av nödvändiga investeringar<br />
i mänskliga system (humanware) och<br />
(organisationalware). Men för en <strong>lean</strong> organisation<br />
handlar det inte om ett behov att särskilt<br />
uppmärksamma företagets sociala organisation<br />
som en separerad del av helheten. I stället<br />
gäller det att skickligt organisera en välutvecklad<br />
samverkan mellan produktionstekniska<br />
system och mänskliga resurser. Shimada<br />
kallade denna integrerade samverkan för<br />
”Humanware”. Tyvärr saknar vi ett bra ord på<br />
svenska. Han menade att utan förståelse för hur<br />
ledare kan höja värdet på Humanware går det<br />
inte att förstå hur det kan vara så stora<br />
skillnader i prestationsförmåga. Det räcker inte<br />
för ledarna att bara se och åtgärda husets yttre<br />
strukturer och administrativa system.<br />
Personalavdelningar spelar en mycket mer<br />
framträdande och avgörande roll i japanska<br />
företag. De svarar för att organisera aktiviteter
som leder <strong>till</strong> att företaget kan höja värdet på<br />
det mänskliga kapitalet. På detta område är<br />
Toyotas system mycket överlägsna de system<br />
som konkurrerande företag praktiserar för<br />
samma ändamål. Det är med överlägsna kunskaper<br />
inom branschen som företagets framtid<br />
kan säkras. Det är vanligt att ledare under sin<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
22<br />
karriärutveckling tjänstgör perioder på personalavdelningen.<br />
Där lär de sig att systematiskt<br />
organisera lärande. Följande aktiviteter<br />
kan ingå i personalavdelningens viktiga roll,<br />
nämligen att organisera och utveckla:<br />
Ledningssystemet<br />
Utbildning, träning och förkovran<br />
Hälsa och säkerhet<br />
Kulturskapande aktiviteter<br />
Förtroendeskapande aktiviteter i samarbete med personalorganisationen<br />
Vägledning för ledare som skapar möjligheter <strong>till</strong> ständigt lärande i en ”kunskapsorganisation”<br />
Ett <strong>lean</strong> produktionssystem är i hög grad<br />
beroende av en välorganiserad samverkan<br />
mellan produktionsteknologin och de mänskliga<br />
resurserna som skall sköta ett dynamiskt<br />
produktionssystem som ständigt anpassar sig<br />
<strong>till</strong> verkliga kundbehov. Lagen måste vara vältränade,<br />
anpassningsbara och motiverade att<br />
bidra med mångsidigt kompetenta insatser.<br />
Hela organisationen är mycket känslig för<br />
variationer i människors förmåga och hälso<strong>till</strong>stånd.<br />
Det finns aldrig för många medarbetare.<br />
De måste vara beredda att täcka upp<br />
för varandra. Det är med andra ord ett<br />
”ömtåligt produktionssystem”, som ledarna<br />
ständigt måste vårda väl. Som en kontrast kan<br />
ett produktionssystem för massproduktion<br />
beskrivas som ett ”robust produktionssystem”.<br />
Det är avsiktligt överdimensionerat och organiserat<br />
för att vara ganska okänsligt för variationer<br />
i <strong>till</strong>gång på mänskliga resurser. Systemet<br />
försvarar sig på olika sätt för eventuella<br />
materialfel, störningar i produktionssystemet,<br />
mänskliga misstag och andra problem. Systemet<br />
kan för säkerhets skull även vara överbemannat<br />
och ha överkapacitet i förhållande<br />
<strong>till</strong> planerade eller verkliga behov.
Hellre förkovrad än förkorvad<br />
Tyvärr finns det i detta kapitel inte utrymme<br />
för att mer ingående förklara logiken i detta<br />
system för utveckling av Humanware. Följ<br />
pilarna, använd dina nya kunskaper och lite<br />
egen kreativitet och försök förstå hur alla delar<br />
i systemet samverkar. Detta är viktiga prin-<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Fujimoto Takahiro<br />
The Lean Enterprise (1997)<br />
The Evolution of a Production System at Toyota (1999)<br />
Hino & Satoshi & Meier<br />
Inside the Mind of Toyota (2005)<br />
Liker Jeffrey & Meier & Morgan<br />
The Toyota Way (2004) (Finns i svensk översättning)<br />
The Toyota Way Fieldbook (2005)<br />
Monden Yasuhiro<br />
Toyota Production System (1998)<br />
Ohno Taiichi & Mito Setsuo<br />
Just-In-Time For Today and Tomorrow (1989)<br />
Shingo Shigeo<br />
A Study of the Toyota Production System (1989)<br />
Toyoda Eiji<br />
Toyota: Fifty Years in Motion (1987)<br />
Toyota Motor Corporation<br />
The Toyota Production System (1998)<br />
Toyota´s hemsida på engelska<br />
www.toyota.co.jp/en/index.html<br />
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way<br />
23<br />
ciper för att bygga en ”kunskapsorganisation”<br />
eller en organisation som ständigt lär sig.<br />
Observera att hela ledningssystemet för en<br />
integration och samverkan mellan människa<br />
och teknik syftar <strong>till</strong> att lägga bästa möjliga<br />
grund för möjligheter <strong>till</strong> ”förkovran”.
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
Från en inledande översikt <strong>till</strong> en fördjupning på några viktiga områden<br />
Födelsen av begreppet <strong>lean</strong> produktion inom<br />
International Motor Vehicle Program 1988<br />
liksom födelsen av själva konceptet hos Toyota<br />
i Japan under 1950-talet har beskrivits. Dessutom<br />
valet av lämpliga begrepp på svenska för<br />
den nya generation av företag som har<br />
utvecklats bortom strategier och principer för<br />
hantverksproduktion respektive massproduktion.<br />
När vi nu är på god väg in i 2000-talet är<br />
det 1000-tals företag runt om i världen och i<br />
många branscher som vidareutvecklar sina ledningssystem<br />
enligt motsvarande principer.<br />
Resultat av detta blir av naturliga skäl att alla<br />
företag utvecklas på olika sätt. De har olika<br />
utgångspunkter och är utsatta för olika höga<br />
krav att snabbt förbättra sin effektivitet för att<br />
överleva i branschens konkurrens. Beroende på<br />
stora variationer i valet av begrepp i företags-<br />
24<br />
kulturens språk och olika val av metoder och<br />
verksamhetsformer kan det vara svårt att identifiera<br />
att företagens ledningar i själva verket<br />
liksom många andra företag är besjälade av<br />
möjligheten att vidareutveckla sin egen variant<br />
av en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>.<br />
De nya affärssystemens strategier och principer,<br />
eller med andra ord ledarnas vägval och<br />
sätt att tänka och handla påverkar företagets<br />
funktioner och samverkansförhållanden med<br />
leverantörer och återförsäljare. Här finns inte<br />
utrymme att fördjupa sig i alla lika angelägna<br />
och viktiga områden som kan bli berörda vid<br />
en transformation av företagets system. När<br />
man i personliga kontakter med föredömliga<br />
företag eller när man söker efter fördjupade<br />
kunskaper på Internet eller i litteraturen kan<br />
det allt efter egna behov t ex handla om:<br />
Lean <strong>företagsamhet</strong> (Lean Enterprise)<br />
Lean ledarskap (Lean Leadership)<br />
Lean produktion (Lean Production/Lean Thinking) Lean <strong>till</strong>verkning (Lean Manufacturing)<br />
Lean produktutveckling (Lean Product Development) Lean konstruktion (Lean Design)<br />
Lean kvalitet (Lean Quality) Lean kunskapshantering (Lean Information)<br />
Lean organisation (Lean Organisation) Lean ekonomi (Lean Accounting)<br />
Lean företagsamverkan (Lean Supply Lean logistics) Lean konsumtion (Lean Consumtion)<br />
I stället för att redogöra för det väsentliga på<br />
alla dessa områden väljer jag i detta och följande<br />
tre kapitel att fördjupa mig på fyra om-<br />
Drivkrafter för en transformation <strong>till</strong> <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
Utveckling av verksamhetens processer<br />
Ledarskap och lagarbete<br />
Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat<br />
Företagsledningens uppgift är att förbereda företagets framtid<br />
Vilka visioner har företagets ledning när det<br />
gäller att bedriva verksamheten ändå effektivare<br />
i ett framtida <strong>till</strong>stånd och tack vare pågående<br />
kunskaps- och teknologiutveckling? I<br />
Toyotas fall har övertygelsen alltid funnits att<br />
det är kunderna som finansierar verksamheten,<br />
inte bankerna. Företaget har sitt existensberättigande<br />
som en viktig faktor i pågående<br />
samhällsutveckling. Visionen baseras på prognoser<br />
för hur samhällen förändras i de regioner<br />
där deras kunder bor och verkar samt på de<br />
produktegenskaper som de väntas få behov av.<br />
Det innebär att ledningsteamet har lyft blickar-<br />
råden som aldrig får försummas vid en transformation<br />
<strong>till</strong> <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>.<br />
na mot skyn och över allt som för närvarande<br />
existerar i företagets verksamhet. Metodiken<br />
kan kallas ”The Blue Sky”. Med gemensamma<br />
ansträngningar målar man upp en bild av hur<br />
företagets verksamhet kan komma att bedrivas<br />
i ett framtida <strong>till</strong>stånd. Intressant nog hävdar<br />
Toyota att de inte påverkas särskilt mycket av<br />
prognoser för hur konkurrenter kan komma att<br />
förbättra sina verksamheter.<br />
Ledningen utgår från preliminära kravspecifikationer<br />
för kundernas produkter ett par<br />
produktgenerationer framåt i tiden, dvs. om<br />
fem <strong>till</strong> tio år. Därifrån räknar de tiden bak-
länges för att fastställa vid vilka årliga milstolpar<br />
som nödvändiga förbättringsåtgärder<br />
måste vara förverkligade. Vid varje förväntat<br />
vägskäl måste de ta ställning <strong>till</strong> alternativa<br />
framtidsutsikter. Det kan behövas längre tids<br />
framförhållning och planering för att i god tid<br />
initiera och utveckla nya kunskaper och <strong>till</strong>räcklig<br />
kompetens, än som det tar att finna<br />
tekniska och administrativa lösningar på väntade<br />
problem.<br />
På företagsledningens regelbundna möten är<br />
den första punkten på agendan vanligtvis hur<br />
det går för existerande produkter på marknaden<br />
när det gäller marknadsandelar, kvalitet i varor<br />
och tjänster samt kundernas erfarenheter som<br />
brukare. Därefter kan fokus sättas på frågor<br />
som gäller nya produkter som är under utveckling<br />
liksom på förbättringar av processer för att<br />
klara uppgradering av existerande produkter i<br />
sortimentet. Hur ligger man <strong>till</strong> i förhållande<br />
<strong>till</strong> den långsiktiga och övergripande tidplanen?<br />
Viktiga punkter på dagordningen är<br />
genomgång av kända kvalitetsbrister och eftersläpningar<br />
i projekt för vidareutveckling av<br />
produkter, system och processer. Det är samtidigt<br />
en identifiering av möjligheter <strong>till</strong> lärande.<br />
Kan företagsledningen bidra med frågor som<br />
kan underlätta problemlösning och förkovran?<br />
En ledare som inte känner <strong>till</strong> och kan redogöra<br />
för problem, är själv ett problem. Det gäller<br />
även företagsledare. Samtidigt gäller att ledare<br />
på en högre nivå i organisationen inte kan eller<br />
skall lösa problem för en ledare på lägre nivå!<br />
De skall inte överta ansvaret vid problem –<br />
utan i stället dela ut ansvaret! De kan ställa<br />
frågor för att uppmärksamma hinder som kan<br />
finnas för att förverkliga visioner och planer.<br />
Företagsledningen lever med en ständig<br />
övertygelse att det finns såväl konkurrenter<br />
som företag i andra branscher som har liknande<br />
processer och en ambition att få fram sina<br />
produkter snabbare, bättre och billigare. När<br />
man pratar med ledare i företag med en <strong>lean</strong><br />
företagskultur verkar de aldrig vara nöjda med<br />
existerande förhållanden. Det ingår i deras<br />
ledaruppgift att alltid se och kunna redogöra<br />
Lean koordinator och tränare (Sensei)<br />
När det i företagets visioner finns en ambition<br />
att vidareutveckla företagets verksamhetsformer<br />
<strong>till</strong> en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> har även<br />
Toyota behov av erfarna vägvisare som ger<br />
stöd <strong>till</strong> organisationens ledare. För Toyota var<br />
innovatören Taiichi Ohno inledningsvis den<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
25<br />
för förbättringsmöjligheter. Med faktorn tid<br />
som den viktigaste drivkraften <strong>till</strong> ständiga förbättringar<br />
sätter företagsledningen alltid nya<br />
djärva mål för genomloppstider i system för<br />
utveckling, <strong>till</strong>verkning och marknadsföring,<br />
antingen det är ett helt nytt projekt eller en ny<br />
generation av en produkt för vilken man redan<br />
har <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> föregående produkters statistiska<br />
fakta om tider, kvalitet, kapacitet och<br />
förädlingskostnader. Kortare ledtider är den<br />
viktigaste drivkraften för att förbättra kvalitet,<br />
sänka kostnader och gör interna och externa<br />
kunder allt mer nöjda med leveranserna.<br />
Även om ledningens strategimöten återkommer<br />
regelbundet är de som mest ambitiösa<br />
inför förestående konjunkturnedgångar. Då<br />
finns möjligheter att lättare frigöra organisationens<br />
bästa krafter även för projekt som<br />
inte med säkerhet kan förverkligas. Ett liknande<br />
initiativ för att utveckla verkligt kvalificerad<br />
kompetens är att företagsledningen kan<br />
ge ett projektteam uppdraget att ta itu med<br />
”omöjliga” projekt. Det kan t ex handla om att<br />
utveckla varor eller tjänster som kunder av<br />
olika anledningar och på goda grunder tidigare<br />
alltid hellre har köpt av konkurrenter.<br />
Företagsledningen har ansvaret för företagets<br />
övergripande och långsiktiga plan. Dess syfte<br />
är att balansera och jämna ut den organisatoriska<br />
belastningen från flera samtidiga värdeflöden<br />
och förbättringsprojekt. Stora utvecklingsprojekt<br />
för nya produkter och produktionsprocesser<br />
får inte kollidera så att det leder<br />
<strong>till</strong> överbelastning i organisationen, med risk<br />
för kvalitetsbrister och högre produktkostnader.<br />
Lika illa är det vid brist på nya ledningsinitiativ<br />
i tider med låg orderingång. För att<br />
säkerställa framtida konkurrensförmåga initieras<br />
projekt som ledningen alltid har liggande<br />
på hyllan. Inte heller i arbetet med organisationsutveckling<br />
får det bli problem med bortslösade<br />
resurser, överbelastningar eller ojämnheter<br />
i administrativt arbete som kan vara en<br />
nödvändig del av ständiga förbättringar inför<br />
framtiden.<br />
starkaste drivkraften. Under senare år blev<br />
hans roll främst att vara en motor och mentor<br />
för att underhålla, vidareutveckla och sprida de<br />
grundläggande principerna i Toyota Production<br />
System <strong>till</strong> andra funktioner och enheter även i<br />
andra länder samt hos samarbetspartners.
Oförtröttligt och så envist att han fick många<br />
motståndare i egen organisation kämpade han<br />
under ett par årtionden för att vidareutveckla<br />
systemets principer upp <strong>till</strong> rollen som Vice<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
26<br />
President i Toyota och President i det komponent<strong>till</strong>verkande<br />
dotterbolaget Toyoda Gosei.<br />
Han slutade sina dagar 1990.<br />
”Det är bara ett starkt ledarskap som kan få organisationen in på en ny väg. Jag använde min<br />
auktoritet <strong>till</strong> fullo för att bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno<br />
En viktig förklaring <strong>till</strong> Toyotas långsiktiga<br />
framgångar på denna nya väg var att Taiichi<br />
Ohno samlade ett team entusiaster som senare<br />
bildade en särskild organisation som mycket<br />
skickligt gav stöd <strong>till</strong> utveckling av det vi nu<br />
känner <strong>till</strong> som ”The Toyota Way”. En av<br />
medlemmarna var Fuji Cho som kommer att<br />
återkomma i texten på många ställen. Cho är<br />
numera företagets ordförande. Inom Toyota<br />
finns på alla större enheter runt om i världen<br />
<strong>lean</strong>-team vars uppgifter är att skapa drivkrafter<br />
för en oförtröttlig vidareutveckling och<br />
praktisk <strong>till</strong>ämpning av principer i The Toyota<br />
Way med stöd från högsta ort.<br />
Motsvarigheter <strong>till</strong> <strong>lean</strong>-team eller <strong>lean</strong>ledare<br />
finns nu även hos andra företag runt om<br />
i världen. Med den ”broilerutveckling” de kan<br />
få i kontakter med likasinnade världen runt blir<br />
de ett särskilt viktigt stöd <strong>till</strong> företagsledningar.<br />
Det är inte ovanligt att transformationsprocessen,<br />
liksom hos Toyota, börjar med att någon<br />
eller några inom en <strong>till</strong>verkningsenhet tar de<br />
första initiativen att köra in på nya vägar. Till<br />
att börja med kan det handla om enskilda<br />
processteg för att sedan utvidgas <strong>till</strong> att omfatta<br />
en produkts hela värdeflöde från dörr <strong>till</strong> dörr.<br />
Entusiasterna initierar och tränar i förbättrings-<br />
Företagets produktledare, som hos Toyota kallas Chief Engineer (Shusa)<br />
Företagets ekonomi är baserad på produkternas<br />
framgångar på marknaden. Företaget är i<br />
hög grad produktfixerat! Med den övertygelsen<br />
inledde Toyota sin utveckling på 1950-talet<br />
genom att organisera om sina vertikala resurser<br />
<strong>till</strong> en matrisorganisation. Denna matris skiljer<br />
sig från många andra, mer eller mindre lyckade<br />
försök, att organisera en sådan organisationsform.<br />
Ett vanligt problem är att det blir<br />
förvirring och tvister om vem som har beslutanderätt<br />
när konflikter uppstår mellan motstridiga<br />
intressen i en matris. Detta har Toyota<br />
löst med sin egen variant, som på goda grunder<br />
har kallats ”värdeflödesorganisation”.<br />
För varje produkt eller produktfamilj har<br />
företagsledningen allt sedan 1953 <strong>till</strong>satt en<br />
projekt enligt principer som de lärt på externa<br />
<strong>lean</strong>-konferenser eller <strong>lean</strong>-utbildningar. En del<br />
företag tar <strong>till</strong>fälligt hjälp av externa <strong>lean</strong>-konsulter<br />
för att komma igång, varefter företagets<br />
egna <strong>lean</strong>-koordinatörer tar över. Benämningen<br />
”koordinator” kan få sin förklaring t ex i uppgiften<br />
att koordinera förbättringsåtgärder längs<br />
en produkts hela värdeflöde eller mellan parallella<br />
värdeflöden. Det som eftersträvas är balans<br />
och ett jämnt flyt genom alla processer<br />
helst utan stopp och mellanlagringar längs<br />
vägen. När det första projektet har avslutats<br />
med en utvärdering och fått uppmätta positiva<br />
resultat i form av genomloppstid, kvalitet och<br />
lägre kostnader är det inte ovanligt att den<br />
framgångsrike projektledaren får fler och mer<br />
vittomfattande uppdrag. Det leder <strong>till</strong> att <strong>lean</strong>principer<br />
praktiseras i allt fler värdeflöden.<br />
Snart kan hon eller han vara utsedd <strong>till</strong> företagets<br />
egen <strong>lean</strong> manager, <strong>lean</strong> koordinator<br />
eller <strong>lean</strong> ledare och vara direkt underställd<br />
företagets ledning eller en platschef. I större<br />
företag kan det bildas mångsidigt sammansatta<br />
<strong>lean</strong>-team av påläggskalvar <strong>till</strong> ledande positioner<br />
och som med sin samlade kompetens<br />
liknar en ”skuggregering”.<br />
”Chief Engineer”. Han är en arkitekt för design<br />
av produktens totala horisontella värdeflöde<br />
som inbegriper alla processer från ”ax <strong>till</strong><br />
limpa”. Produktledaren är alltid en mångsidigt<br />
kompetent produktingenjör, som bakom sig har<br />
en mångårig och lång karriärväg genom många<br />
funktioner i företaget och ibland även hos<br />
partnerföretag. Han har stort ansvar men liten<br />
formell auktoritet. För att leda utveckling,<br />
<strong>till</strong>verkning, marknadsföring och erfarenhetsåterföring<br />
har han <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> ett litet team<br />
med cirka 10 medlemmar. Makten sitter inte i<br />
hur många som ingår i hans organisation utan<br />
deras gemensamma kunskaper i alla avseenden<br />
om produkten. Sina lagmedlemmar väljer han<br />
själv ut i organisationen från de mest kompe-
tenta han kan finna. Han sätter samman ett<br />
mångsidigt kompetent lag där varje medlem<br />
kan lära sig överlappa kollegornas kompetensområden.<br />
Det liknar en komplett företags-<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
27<br />
ledning som tekniskt och ekonomiskt har <strong>till</strong><br />
uppgift att överleva med sin produkt hos<br />
kunder på marknaden.<br />
Produktledarens uppgift är att:<br />
Vara som en ”direktör” i ett nätverk av samverkande företag<br />
Ha affärsansvaret för produktens totalresultat och lönsamhet<br />
Vara ledare för ett mångsidigt kompetent produktlag<br />
Ständigt representera kundens röst och värderingar<br />
Som kundens representant skapa en helhetsvision för produkten (varor och tjänster) under dess<br />
hela livscykel<br />
Vara en systemkonstruerande entreprenör<br />
Konstruera produktens helhetskoncept – produktens arkitektur<br />
Konstruera produktutvecklingsprocessen som ett dragande system med flyt, flöde och rytm<br />
Reda ut konflikter mellan olika samverkande funktioners arbetslag för att nå konsensus<br />
Bistå med tekniskt ledarskap när det gäller produkten och dess krav på ingående processer<br />
Svara för regelbundna utvärderingar av effektivitet i produktens värdeflöde<br />
Toyota´s Chief Engineer är ett typiskt<br />
exempel på ett ansvarstagande utan formell<br />
auktoritet. Han kan säga: “Jag har ingen<br />
auktoritet”. Andra i organisationen kan säga:<br />
“Vår Chief Engineer är den mest inflytelserika<br />
En ”företagsledning” för varje produktfamilj<br />
personen i hela företaget”. Båda har rätt. Chief<br />
Engineer måste leda genom att vara kunnig,<br />
viljestark och flexibel, samt inflytelserik<br />
genom att kunna påverka med relevanta fakta.<br />
För produktledaren och hans lag handlar produktutveckling om att:<br />
Konstruera och testa produkten (både varor och tjänster)<br />
Konstruera, testa och bygga <strong>till</strong>verkningssystemet<br />
Utbilda och träna personal i produktens hela värdeflöde<br />
Utveckla produktens leverantörsnätverk<br />
Etablera produktens system för försäljning och kundservice<br />
Med kunskaper och erfarenheter från dessa aktiviteter utveckla ändå bättre förutsättningar för<br />
nästa produktgeneration<br />
Allt detta klarar det produktansvariga laget<br />
naturligtvis inte med bara egna huvuden och<br />
händer. Laget är helt beroende av en skicklig<br />
samverkan med mångsidigt kompetenta lag<br />
som de kan initiera och <strong>till</strong>fälligt efter behov<br />
sätta samman av medlemmar från funktionella<br />
enheter och partnerföretag. De kan <strong>till</strong>fälligt<br />
behöva resurser från andra funktioner i matrisorganisationen.<br />
Lagets ambition är att för sin<br />
produkt inte använda mer mänskliga, tekniska<br />
och administrativa resurser än som är precis<br />
nödvändigt. De mobiliserar en lagom stor, <strong>lean</strong><br />
organisation för sin produkt.<br />
Företagets ledning undviker att skapa en för<br />
stor projektorganisation för varje produkt.<br />
Antalet medlemmar som behöver engageras<br />
under utvecklingsarbetets gång varierar under<br />
produktens livscykel och olika faser av konstruktion,<br />
<strong>till</strong>verkning, marknadsföring och återföring<br />
av kundernas erfarenheter. För dessa<br />
ändamål skall inte mer resurser och fler personer<br />
engageras för produkten än som verkligen<br />
är nödvändigt, varken mer eller mindre.<br />
Eftersom de produkter företaget lever på är<br />
ledningens högsta prioritet uppstår aldrig några<br />
svårigheter för produktledaren att kalla in de<br />
bästa krafterna när han behöver dem. Han är<br />
själv direkt underställd företagsledningen eller<br />
företagets speciella organisation för ledning<br />
och koordinering av alla parallellt pågående<br />
utvecklingsprojekt.
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
”Vi utvecklar både människor och nya produkter samtidigt, genom att praktisera våra principer i The<br />
Toyota Way”. Uchi Okamoto, Vice president, Toyota Body and Structures.<br />
Mentorer<br />
Toyota har sedan 1970-talet konsekvent<br />
försökt hålla sig <strong>till</strong> sina vägvinnande strategier<br />
och ledningsprinciper. Med globalisering av<br />
verksamheten under 1990-talet uppstod vissa<br />
svårigheter med inriktningen med många nya<br />
lokala ledare på olika kontinenter. På 2000talet<br />
har en återgång skett med en stark<br />
betoning av de ursprungliga och framgångsrika<br />
koncepten. Det är få företag som klarar att<br />
hålla sina riktlinjer levande i den dagliga<br />
verksamheten lika länge. En viktig förklaring<br />
<strong>till</strong> företagets framgångar är deras överlägset<br />
systematiska sätt att utbilda och träna ledare.<br />
Det finns särskilda principer för att utveckla<br />
kunskap. Träningen i ledarskap börjar med<br />
metoder för problemidentifiering och problemlösning<br />
och därefter en direkt praktisk <strong>till</strong>ämpning<br />
i processer. Alla nödvändiga fakta för ett<br />
effektivt ledarskap ligger enligt deras uppfattning<br />
på platsen där arbetet utförs (gemba).<br />
Arbetslagen har <strong>till</strong> uppgift att förutom att göra<br />
sitt jobb även att ta fram förbättringsförslag.<br />
Ledarna ger lagen stöd med hjälp av PDCAfrågor.<br />
Förslag kan kräva systematiskt projektarbete<br />
i ett kaizen-team för att förverkligas. De<br />
som bättre än andra lagmedlemmar kan leda<br />
förbättringsarbete tas upp på en ”transferlista”<br />
för ledarkandidater. Andra ledare har redan<br />
från anställningens början identifierats som<br />
Mästarlagens ledarutveckling kan vara imponerande<br />
Här följer ett exempel på aktiviteter som<br />
ingår i Toyota´s utveckling av ledare. Det<br />
börjar med ett noggrant urval av alla arbetssökande.<br />
För dem som identifieras som ledarkandidater<br />
<strong>till</strong>kommer ett särskilt urvalsprogram<br />
med test av nio olika viktiga ledaregenskaper.<br />
Den första månadens introduktionsprogram<br />
genomförs <strong>till</strong>sammans med övriga<br />
”elevingenjörer”. På så sätt grundläggs lagarbete<br />
direkt från start. Därefter följer 3 – 4<br />
månader som medlem i arbetslag som producerar<br />
företagets produkter, och 2 -3 månader<br />
hos återförsäljare eller i kundservice.<br />
Först därefter blir kandidaterna placerade på<br />
en för dem särskilt utvald enhet. Där får de<br />
28<br />
ledarkandidater och påbörjat en mångårig<br />
systematisk ledarträning.<br />
Ledare på alla nivåer har <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> en<br />
mentor med längre erfarenhet av att praktisera<br />
<strong>lean</strong> ledningsprinciper på området. De känner<br />
väl <strong>till</strong> företagets utvecklingsplaner för den<br />
funktionella enheten och dess produkter. På<br />
den grunden kan mentorn ställa frågor <strong>till</strong><br />
ledarkandidaten som vägleder honom eller<br />
henne vid förkovran för att klara ledarpositionens<br />
krav. När de sedan väl behärskar sin<br />
ledarposition och kunnat bevisa att deras<br />
arbetslag klarar att förbättra verksamhetens<br />
effektivitet på ett mätbart sätt kan de komma<br />
ifråga för fortsatt ledarkarriär. Men det kan inte<br />
lämna sin position för att träna in sig på en mer<br />
kvalificerad uppgift utan att de först själva som<br />
mentorer tränat in sin eller sina efterträdare.<br />
Med företagets snabba globalisering under<br />
2000-talet har det ställts stora krav på en snabb<br />
ledarutveckling hos dotterbolag i andra länder.<br />
Tack vare detta har många ledningsprinciper<br />
dokumenterats på engelska och på så sätt fått<br />
spridning även utanför företaget. Det var aldrig<br />
nödvändigt på hemmaplan i Japan där bland<br />
annat systemet med mentorer för alla ledare<br />
och de visuella ledningssystemen var <strong>till</strong>räckliga<br />
som läromedel för ledarutveckling.<br />
arbeta med ett utvecklingsprojekt som varar 4<br />
– 9 månader. I projektet lär de sig bl.a att<br />
arbeta med P-D-C-A metodiken och att presentera<br />
utvecklingsarbetet i visuella sammanfattningar<br />
på så kallade A3-diagram som har en P-<br />
D-C-A struktur. I detta arbete har de som<br />
ledare <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> en mentor. Mentorn ställer<br />
väl genomtänkta och på egen erfarenhet<br />
baserade frågor. Det är sedan ledarkandidatens<br />
uppgift att leda i bevis att hans eller lagets<br />
förslag <strong>till</strong> förändringar verkligen leder <strong>till</strong><br />
önskvärda förbättringar. Med andra ord är hela<br />
programmet för ledarutveckling baserat på att<br />
skapa bästa möjliga förutsättningar för förkov-
an med hjälp av en erfaren mentor, som även<br />
han eller hon kan lära sig något nytt.<br />
Därefter följer arbetsplatsträning som biträdande<br />
ledare på två olika enheter och med stöd<br />
av nya mentorer. Den första perioden kan<br />
omfatta 2 år och den följande 3 – 6 år. Mentorerna<br />
gör utvärderingar av ledarförmågan 3 – 4<br />
gånger per år. Sedan många år behärskar de<br />
filosofier och principer i The Toyota Way.<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
Ledare som drivkrafter för ständiga förändringar <strong>till</strong> det bättre<br />
Det krävs en företagsledning som är fullständigt<br />
hängiven uppgiften att leda företaget <strong>till</strong><br />
en högre nivå av prestationsförmåga. Det krävs<br />
mångsidigt kompetenta produktledare som har<br />
totalansvar för de produkter som företaget<br />
lever på. Men det räcker inte som drivkrafter.<br />
Även alla övriga ledare inom olika funktioner<br />
måste bli övertygade om möjligheten att<br />
29<br />
Detta innebär att inskolningsperioden för<br />
ledare och tekniker i produktutveckling och<br />
<strong>till</strong>verkning kan omfatta 8 – 10 år på hemmaplan<br />
i Japan. När företagets verksamhet har<br />
globaliserats har man tvingats utveckla olika<br />
utbildningsmetoder för att ”broilerutveckla”<br />
ledare på kortare tid vilket medfört mer<br />
äventyrligheter än förr.<br />
vidareutveckla verksamhetens effektivitet även<br />
om många uppsatta delmål redan har uppnåtts<br />
och kanske överträffats. Ledarnas mentorer<br />
kan oförtröttligt återkomma med frågor för att<br />
förvissa sig om att de är införstådde med och<br />
kan praktisera följande tio ledningsprinciper.<br />
Det kan <strong>till</strong> exempel komma frågor med<br />
följande krav på ledaren:<br />
1. Stå i förbindelse med dina interna och externa kunder och höj ständigt värdet på deras varor<br />
och tjänster.<br />
2. Betrakta alla problem som möjligheter för att kunna sätta fokus på det som krävs för att<br />
uppnå ett idealt <strong>till</strong>stånd.<br />
3. Studera verksamheten noggrant och fatta beslut på platsen där verksamheten bedrivs.<br />
4. Strukturera och håll igång engagemanget genom att ständigt förbättra organisationens<br />
aktiviteter, samverkansförhållanden och värdeflöden.<br />
5. Låt standardisering lägga grunden för ständiga förbättringar, skapande av enighet och<br />
undvikande av tvetydigheter.<br />
6. Bedriv en obeveklig och systematisk eliminering av slöseri i alla former i syfte att få allt<br />
snabbare processer i värdeflöden med allt högre kvalitet.<br />
7. Skapa ofta möjligheter <strong>till</strong> utvärdering och reflexion – detta som ett led i utveckling av en<br />
lärande organisation.<br />
8. Uthålliga förbättringar kan bara åstadkommas på den systemnivå som du är ansvarig för –<br />
konceptet ”<strong>lean</strong>” innehåller systemets spelregler, inte dess verktyg.<br />
9. Förståelsen för den existerande verkligheten förutsätter noggranna observationer på platsen.<br />
Tillbringa stor del av din arbetstid hos dina arbetslag.<br />
10. Som ledare måste du vara både elev och lärare<br />
Detta innebär att varje <strong>lean</strong>-ledare skall vara<br />
både vältränad och besjälad i rollen som problemlösare<br />
och någon som verkar <strong>till</strong>sammans<br />
med sina arbetslag. Inga ledare <strong>till</strong>åts abdikera<br />
från sin roll att vara lagledare. Varje ledare<br />
måste själv ta initiativ när något inte fungerar<br />
<strong>till</strong>fredsställande i deras system. Ledarna<br />
”äger” verksamhetens system och deras ingående<br />
processer. När det uppstår fel i systemet<br />
anses det bero på att ledaren har misslyckats<br />
i sin uppgift att vara utbildare och<br />
tränare. I ledarrollen ingår att ständigt omvärdera<br />
systemens effektivitet. Det finns praktiskt<br />
taget inga problem som kan få permanenta lösningar.<br />
När problem har blivit lösta identifieras<br />
som regel nya som tidigare varit latenta. Det<br />
gäller för varje ledare att hjälpa sina lag att<br />
utreda grundorsaker, initiera experiment samt<br />
att söka efter och praktisera bästa möjliga motåtgärder.<br />
I bästa fall har du vid det här laget lagt märke<br />
<strong>till</strong> att jag inte har använt ordet ”chef”. Ordet<br />
chef är som regel positivt laddat i våra företag.<br />
Vanligtvis har vi även en uppfattning om vad<br />
som kännetecknar en bra chef och att det är<br />
nödvändigt att ha bra chefer. Då och då dyker
även i arbetslivet upp ordet ”ledare”. Många<br />
har svårt att se och förstå skillnaden mellan<br />
chefskap och ledarskap, medan andra uppfattar<br />
mycket karaktäristiska skillnader i beteendet<br />
på arbetsplatsen. För ett företag som Toyota<br />
och flera andra som är på samma väg finns det<br />
praktiskt taget inga som längre behöver spela<br />
roller som vi förknippar med chefsroller. Hela<br />
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation<br />
30<br />
ledningssystemet bygger på att med hjälp av<br />
mentorer träna på det som är typiskt för ledarroller.<br />
För att förtydliga detta kan du begrunda<br />
följande motsatspar. Kännetecknen som är<br />
listade <strong>till</strong> vänster kan du praktiskt taget aldrig<br />
upptäcka när du ser en ledare hos Toyota i<br />
aktion.<br />
Traditionellt chefskap Lean ledarskap<br />
Chef – ta makt Ledare – ta ledningen<br />
Målstyrning Ledning med policy (viljeinriktningar)<br />
Rapportera <strong>till</strong> chefen<br />
Ledaren som personligt stöd<br />
Chefen frågar: ”Vem”<br />
Ledaren frågar: ”Varför”<br />
Otydligt ansvar – undvik det Ansvaret tydligt – utvidga det<br />
Styra med rutiner Leda förändringar och förbättringar<br />
Rätt att bestämma och ge order Rätt att vägleda och vara lagledare<br />
Organisation efter ansvar - ansvarshierarki Organisation efter kompetens – kompetenshierarki<br />
Chefsansvar och befogenheter Utbilda och träna för förkovran<br />
Instruktioner Informationer<br />
Resultatorientering – granska och värdera det Processorientering – ge stöd <strong>till</strong> det som händer och<br />
som har hänt<br />
skall hända<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Akao Yoji<br />
Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM<br />
Productivity Press 1991<br />
Henderson Bruce & Larco Jorge<br />
Lean Transformation<br />
Oaklea Press 1999<br />
Jackson Thomas<br />
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise.<br />
Productivity Press 2006<br />
Mann David<br />
Creating a Lean Culture<br />
Productivity Press 2005
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
Effektivitet går före prestationsförmåga<br />
Vad skall ledarnas drivkrafter användas <strong>till</strong>?<br />
Det första vi trodde oss förstå när det gäller<br />
Toyota var att: ”med strategier och principer<br />
för att skapa en <strong>lean</strong> organisation producerar<br />
företaget mer med mindre, skär bort kostnader<br />
och bli mer effektiv”. Detta missförstånd har<br />
förlett många företag som satsat på konceptet<br />
<strong>lean</strong> <strong>till</strong> kostnadsbesparingar, reducering av<br />
verksamhet och personal samt därmed även <strong>till</strong><br />
en förlorad konkurrensförmåga. Innan företagets<br />
ledare kan ägna sig åt prestationsförmågan,<br />
dvs. att åstadkomma något som är<br />
bättre och som förbrukar mindre resurser –<br />
måste ledarna först bli kapabla att skickligt<br />
medverka <strong>till</strong> att skapa just detta ”något”. De<br />
måste med andra ord först ha förmågan att<br />
skapa en verksamhet som måste bli mer<br />
effektiv.<br />
Det finns exempel på att Toyotas konkurrenter<br />
haft stora ambitioner att nå samma eller<br />
bättre effektivitet och lönsamhet genom att<br />
satsa på dyra och komplicerade teknologier av<br />
olika slag. Det har visat sig att det inte är<br />
Design av värdeflöden<br />
Fokus sätts på processer i varor och tjänsters<br />
”värdeflöden”. Detta begrepp kan vara främmande<br />
för ledare som är kvar i en traditionell<br />
industrikultur. Det är kunderna som är företagets<br />
viktigaste finansiärer. De är inte intresserade<br />
av att investera i något hos sin leverantör<br />
som verkligen inte kan höja värden i deras<br />
31<br />
möjligt att uppnå en lika konkurrenskraftig<br />
prestationsförmåga om man bara kör på ett teknologispår.<br />
Resultat från jämförande studier av<br />
produktionssystem har visat att det finns både<br />
en undre och en övre gräns när teknologier inte<br />
längre bidrar <strong>till</strong> förbättrad produktivitet och<br />
lönsamhet. Toyota har <strong>till</strong> exempel i många fall<br />
nått mycket bättre resultat med jämförelsevis<br />
enklare och snabbare processer. Företaget<br />
söker systematiskt efter jämförelsevis enklare,<br />
mindre maskiner och utrustningar men som är<br />
direkt anpassade <strong>till</strong> såväl arbetslagens som<br />
värdeflödets verkliga krav och behov. När ett<br />
<strong>lean</strong>-företag har etablerat kontakter med nya<br />
leverantörer som har investerat i överdimensionerade<br />
och onödigt tekniskt komplicerade<br />
utrustningar med en förmåga att överproducera<br />
så benämns dessa maskinsystem för ”monument”.<br />
Toyota kan sedan hjälpa leverantörsföretag<br />
att avveckla dessa monument och<br />
ersätta dem med utrustningar som är mer<br />
lagom för att uppnå <strong>till</strong>räcklig effektivitet.<br />
egen verksamhet. I alla led i företagets verksamhet,<br />
från produktidé <strong>till</strong> marknadsintroduktion<br />
eller från råvaror <strong>till</strong> användbara<br />
produkter, pågår successivt en värdehöjning av<br />
varor och tjänster. I värdeflödet ingår många<br />
värdehöjande delprocesser längs hela vägen<br />
från ax <strong>till</strong> limpa.<br />
Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System:<br />
”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram <strong>till</strong> den punkt då vi<br />
får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer<br />
värdet på kundens produkter.”<br />
I många företag saknas en arkitekt med totalansvar<br />
för den design som måste skapas för<br />
alla dessa samverkande processer. Det kan<br />
behövas en ansvarig ”produktledare” med<br />
”direktörs” status. När man i ett företag frågar<br />
någon längs produkternas väg genom processerna<br />
om vem som är totalt ansvarig för<br />
produktens produktivitet, kvalitet och framgångar<br />
på marknaden, så blir svaret ofta: ”Det är<br />
ingen, eller många”.<br />
När detta förhållande uppmärksammas uppdagas<br />
som regel ofta även brister i samverkan<br />
och tvister mellan berörda avdelningar och i<br />
värsta fall även bortförklaringar vid stopp och<br />
störningar. Ansvaret för problemen anses ofta<br />
ligga någon annanstans. Avsaknad av ett<br />
enhetligt ledarskap för en produkt som företaget<br />
lever på, är uppenbarligen ett problem för<br />
många företag. Därför är det inte ovanligt att<br />
problemen uppdagas när processer kartläggs på
ett sätt som gör systemets problem synliga.<br />
Dessvärre är det inte ovanligt att man då ger<br />
sig på flaskhalsar som stoppar upp flödet i<br />
delprocesser. När dessa har fått en bättre genomströmning<br />
kan nya flaskhalsar skapas uppströms<br />
eller nedströms. Många företag saknar<br />
en <strong>till</strong>fredsställande metod för att skaffa sig en<br />
överblick över systemets processer i verksamhetens<br />
anläggning hela vägen mellan produkternas<br />
ingång och utgång eller från kontorets<br />
inkorg <strong>till</strong> utkorg. Det finns bättre hjälpmedel<br />
än sedvanliga fabriks- eller kontorslayouter<br />
vilka vanligtvis inte visar produkternas vägar.<br />
För att effektivt kartlägga problem i processer<br />
utvecklade Toyota på 1970-talet en särskild<br />
metodik som de helt enkelt kallade ”kartläggning<br />
av informations- och materialflöden”. I<br />
själva verket var det inte bara fråga om en<br />
kartläggning och analys av nuvarande <strong>till</strong>stånd.<br />
Som typiskt för Toyota var det en förbättringsmetodik<br />
som även ledde <strong>till</strong> att de samtidigt<br />
kunde kartlägga ett flöde för produkten i nästa<br />
förbättrade <strong>till</strong>stånd i produktionssystemet.<br />
Under 1990-talet kopierades denna metodik<br />
och fick benämningen ”design av värdeflöden”<br />
(Value Stream Mapping). Ledare som<br />
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
32<br />
svarar för en produkts hela produktionssystem<br />
”från dörr <strong>till</strong> dörr” gör en kartläggning <strong>till</strong>sammans<br />
med berörda över såväl nuvarande<br />
som nästa förbättrade <strong>till</strong>stånd i ett system med<br />
processer som har kortare ledtider, färre kvalitetsbrister<br />
och lägre kostnader. Det blir sedan<br />
lagens uppgift att förverkliga detta <strong>till</strong>stånd.<br />
Det har visat sig att denna metodik med design<br />
av värdeflöden även kommer <strong>till</strong> användning<br />
för att i förtid kartlägga processer för helt nya<br />
produkter och processer. Metodiken är lika<br />
användbar för varor som för tjänster på kontor.<br />
Vid analyserna har det ofta visat sig att orsaker<br />
<strong>till</strong> kvalitetsbrister, leveransförseningar och<br />
höga kostnader oftare beror på brister i företagens<br />
informationsflöden än i materialflöden.<br />
Metodiken granskar samspelet mellan dessa<br />
flöden. Observera att varje produkt eller produktfamilj<br />
har sitt eget produktionssystem,<br />
även om maskiner och utrustningar under viss<br />
tid även används vid produktion av andra varor<br />
och tjänster.<br />
Så här kan en kartläggning se ut som visar ett<br />
system som praktiserar principer för <strong>lean</strong><br />
produktion.<br />
Ur boken Lära sig se, av Rother & Shook, i svensk översättning av Jan <strong>Helling</strong><br />
Sammanfattningsvis gäller för metodiken ”design av värdeflöden”:<br />
Gör att mer än enskilda processer blir synliga<br />
Länkar samman material- och informationsflöden<br />
Utvecklar ett gemensamt ”språk” för alla som är berörda av en produkts produktionssystem<br />
Tillhandahåller en ”ritning” för konstruktion av ständigt bättre <strong>till</strong>stånd i produktionssystemet<br />
Mer användbar metodik än kvantitativa verktyg och traditionella layouter för lokaler<br />
Länkar samman koncept och metodik för en <strong>lean</strong> produktion och ständigt förbättringsarbete
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
”Vår strategi är att utveckla och underhålla briljanta processer. Vi får briljanta resultat av<br />
genomsnittliga människor som arbetar med briljanta processer. Vi har lagt märke <strong>till</strong> att våra<br />
konkurrenter ofta får genomsnittliga eller sämre resultat från briljanta människor som arbetar med<br />
bristfälliga processer” Citat från Toyota<br />
Visuell planering<br />
Med hjälp av metodiken design av värdeflöden<br />
skapas en visuell överblick i form av kartläggning<br />
av såväl nuvarande som nästa förbättrade<br />
<strong>till</strong>stånd. De ser inte ut som de layouter vi<br />
är vana att se över kontors-, fabriks- eller<br />
anläggningsytor. De sätts upp på arbetslagens<br />
informationstavlor. De är ett utmärkt visuellt<br />
komplement när förändringar <strong>till</strong> det bättre<br />
skall diskuteras. De kan i en bild se hur nästa<br />
förbättrade <strong>till</strong>stånd i värdeflödet kommer att<br />
se ut. En vanlig effekt av det förbättringsarbete<br />
som lagen tar itu med för att förverkliga en<br />
effektivare verksamhet är att behovet av lokalytor<br />
minskar.<br />
En annan form av visuell planering som<br />
börjar bli vida spridd är att på en central plats i<br />
verksamheten sätta upp en tavla med i princip<br />
dagsfärsk information om läget i såväl pågående<br />
produktion som i förbättringsprojekt. Den<br />
utformas som en matris med en aktivitetslista i<br />
vänstra kolumnen och en kalender längs överkanten.<br />
Den ger en lägesbild av vilka delpro-<br />
Processer vid produktutveckling<br />
Intressant nog kan välutvecklade företag med<br />
en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> även bedriva produktutveckling<br />
i dragande system med enstycksflöden<br />
i processen och utan mellanlagring. I<br />
stället för att som vid traditionell planering låta<br />
varje avdelning eller företag sköta sin egen<br />
interna planering för att vara färdiga vid en<br />
bestämd tidpunkt, är värdeflödesplaneringen<br />
upplagd på ett annat sätt. Produktledaren<br />
(Chief Engineer) svarar för att lägg upp en<br />
huvudtidplan som alla har att rätta sig efter.<br />
Med erfarenhet från föregående projekt fastställs<br />
obevekliga tidpunkter då färdiga och<br />
utprovade leveranser av konstruktionsunderlag<br />
och andra viktiga fakta skall levereras. Tiden<br />
för såväl marknadsintroduktion som leveranser<br />
längs det gemensamma utvecklingsarbetets väg<br />
är definitivt fastställda. Sedan svarar alla<br />
leverantörer själva för egen planering av verksamheten<br />
och måste då kunna räkna tid bak-<br />
33<br />
jekt som ligger rätt i tid eller har avvikelser.<br />
Med grönt kan markeras att allt är OK, med<br />
gult att det finns störningar som måste diskuteras<br />
och med rött att här finns det problem<br />
som kan störa övriga parallella processer och<br />
kan kräva hjälpinsatser från kollegor. Varje<br />
produkt kan ha en egen tavla eller en egen<br />
horisontell väg över samma tavla.<br />
Toyota gjorde under 1990-talet insatser för<br />
att datorisera en stor del av planeringsarbetet<br />
såväl på utvecklingsavdelningar som i fabriker.<br />
En stor del av dessa datoriserade system har nu<br />
avvecklats eller kraftig modifierats. Skälet var<br />
att datorsystem försvårade angeläget lagarbete<br />
och gemensamma diskussionen och lärande<br />
vid varje störning eller inför nästa steg i<br />
projektarbetet. De regelbundna mötena med<br />
berörda, ofta stående framför en regelbundet<br />
uppdaterad visuell plan för varje produkt var<br />
en överlägsen metod som man inte kunde<br />
överge.<br />
länges så att de startar med utvecklingsarbetet i<br />
rätt tid för att klara sin leverans. Saknas kunskaper<br />
och andra viktiga förutsättningar för<br />
delprocessen gäller det att starta tidigt för att<br />
garantera att det inte uppstår några kvalitetsbrister.<br />
Ju senare de kan starta utvecklingsprocesser<br />
desto lägre blir kostnaderna.<br />
För varje ny produktgeneration ställer produktledaren<br />
krav på allt kortare ledtider, färre<br />
fel i konstruktionen och lägre utvecklingskostnader.<br />
För att lagen skall klara detta är de<br />
beroende av att ha <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> standardiserade<br />
processbeskrivningar med fakta från föregående<br />
projekt. Annars blir det bara oacceptabla<br />
gissningar. Vid analyser av utvecklingsprocesser<br />
har de t ex hjälp av en lista på<br />
typiska slöserier med resurser som kan förekomma<br />
vid produktutveckling och som förorsakar<br />
tidsförluster och onödiga kostnader.
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
Vanliga förluster vid produktutveckling<br />
1. Brist på samverkan mellan uppdragsgivare och lag<br />
2. Förkastad kunskap<br />
3. Överambition<br />
4. Oanvändbar kunskap<br />
Några typiska skillnader när det gäller produktutveckling<br />
34<br />
5. Omorganisation<br />
6. Orubbliga missuppfattningar<br />
7. Väntan<br />
8. Outnyttjad expertis<br />
9. Missad utvärdering och lärande<br />
Traditionell produktutveckling Lean produktutveckling<br />
Långsam uppgradering av nya produkter Snabb uppgradering av produkter<br />
Nya produktvarianter introduceras sällan för<br />
att vara på den säkra sidan med investeringen<br />
Nya produktvarianter introduceras ofta<br />
Satsning på mer radikala förbättringar av Produktförbättringar sker i många små steg<br />
produkter<br />
och vid fastställda tidpunkter<br />
”Lättviktiga” projektledare ”Tungviktiga” produktledare<br />
Utveckling i logisk sekvens med långa faser Överlappande och komprimerade<br />
mellan beslutspunkter<br />
utvecklingsfaser<br />
Stor andel av företagets egna konstruktioner Stor andel konstruktionsarbete sker hos<br />
leverantörer och partnerföretag<br />
Kontinuitet i avdelnings<strong>till</strong>hörighet Kontinuitet för produktledare och lag för<br />
produktutveckling<br />
Tydliga ansvarsgränser mellan olika<br />
Utmärkta möjligheter <strong>till</strong> kommunikation och<br />
avdelningar<br />
överlappande samarbete i alla led<br />
Relativt smal kompetens inom specialiserade<br />
avdelningar<br />
Tvärfunktionella utvecklingslag<br />
Processer vid <strong>till</strong>verkning<br />
Det finns många samverkande principer i<br />
system för <strong>lean</strong> <strong>till</strong>verkning. Till arbetslagens<br />
hjälp finns de två bärande principerna att producera<br />
”Just-In-Time” och att säkra kvalitet<br />
med ”autonomation” (Jidoka), det vill säga<br />
”automatisering med en mänsklig hand”.<br />
Arbetslagen har såväl ansvar som kunskapens<br />
makt att direkt rätta <strong>till</strong> kvalitetsproblem som<br />
kan uppstå i systemet. Kvalitet skall byggas in<br />
i <strong>till</strong>verkningsprocessen. Det finns många<br />
metoder som hjälper lagen att även klara krav<br />
på att ge produkten allt kortare genomloppstider<br />
och ledtider i värdeflödets processer. Ar-<br />
betslagen har krav på sig att identifiera bristfälliga<br />
eller onödiga aktiviteter. Kortare ledtid<br />
innebär alltid lägre kostnader. Det som eftersträvas<br />
är att bygga upp självkänsla och förtroende<br />
i lagen för ett ”self management”, ett<br />
eget ansvar för den process som de svarar för.<br />
För att öka sina kunskaper granskar och<br />
utvärderar lagen regelbundet sina arbetsförhållanden<br />
med hjälp av 5 S metodik. Regelbundet<br />
går de igenom hur de Sorterar, Systematiserar,<br />
Städar, Standardiserar och Sköter<br />
om sin verksamhet. De har då hjälp av<br />
följande sju exempel på aktiviteter som kan
educeras eller elimineras. Dessa sju exempel<br />
på slöserier som i onödan förlänger produktens<br />
ledtider kommer <strong>till</strong> användning vid utvärde-<br />
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
1. Produktion i överflöd eller för tidigt<br />
2. Tillverkning av produkter med fel<br />
3. Onödiga konstruktioner och bearbetningar<br />
4. Onödiga transporter och förflyttningar<br />
5. Onödiga mellanlager och buffertar<br />
6. Onödiga ansträngningar för människor och maskiner<br />
7. Väntetider för medarbetare och materiel<br />
Det händer att företag <strong>till</strong> denna lista lägger<br />
<strong>till</strong> fler exempel på sådant som bör undvikas.<br />
Dit hör <strong>till</strong> exempel att ha slöseri med outnyttjad<br />
kompetens, felaktiga system, energiutnyttjande,<br />
materialbrister och kundens tid. Strikt<br />
enligt <strong>lean</strong>-principer är dessa former av slöserier<br />
snarare ett ledningsproblem och inte<br />
problem att åtgärda på arbetslagens initiativ.<br />
Självklart är det angeläget att arbetslagen även<br />
identifierar externa problem som begränsar<br />
effektivitet i deras arbete. Bakom de ursprungliga<br />
sju exemplen på onödiga aktiviteter ligger<br />
tanken att arbetslagen skall ha sin fokus på det<br />
som händer med produkter i värdeflödet. Det<br />
är ledarnas uppgift att ha fokus på det som<br />
händer och inte händer med människorna i<br />
organisationen och i omgivande system.<br />
35<br />
ring och analys av hur verksamhetens processer<br />
fungerar inom alla funktioner där varor<br />
eller tjänster produceras.<br />
Produktionsledare har en stödjande roll och<br />
är ansvariga för systemen och lagen. Lagledarna<br />
är processansvariga. Snabbfotade servicelag<br />
ger hjälp vid oplanerade produktionsstopp som<br />
lagen inte klarar att åtgärda själva och vid<br />
större omställningar i <strong>till</strong>verkningsprocesserna.<br />
De ger dessutom processtöd längs hela värdeflödet<br />
hela vägen från dörr <strong>till</strong> dörr. Det finns<br />
en särskild organisation för materialhantering<br />
som svarar för logistiken längs värdeflöden.<br />
I ett system som transformerats <strong>till</strong> <strong>lean</strong><br />
produktion går det inte att komma ifrån<br />
paradoxer som man måste lära sig leva med.<br />
Det kan vara svårt för traditionsbundna chefer<br />
att t ex acceptera:<br />
Autonomation – Stoppa produktion, så att produktionen aldrig behöver stoppas<br />
Standarder - förändras hela tiden <strong>till</strong> det bättre<br />
Standardiserat arbete utvecklas av produktionslagen - inte av produktionstekniker<br />
Enstycks<strong>till</strong>verkning - är effektivare än parti<strong>till</strong>verkning<br />
Maximering av effektivitet inom en enhet eller i en process - maximerar inte den totala<br />
effektiviteten<br />
Gör inget! – Såvida inte en kund har bett dig göra något<br />
Eftersträva det perfekta – Även om vi aldrig kommer att uppnå det perfekta<br />
Inte på något av företagens verksamhetsområden<br />
finns det så mycket av dokumenterade<br />
kunskaper om föredömliga principer och<br />
metoder för en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> som när det<br />
gäller effektivisering av <strong>till</strong>verkningssystem. I<br />
förteckningen över rekommenderade kunskapskällor<br />
kan finna exempel som du kanske<br />
ännu inte har utnyttjat. Bland högprioriterade<br />
kunskapsområden som inte nämnts vill jag<br />
förvissa mig om att du har kunskaper om<br />
t.ex.: balanseringstavlor (Load Leveling,<br />
Heijunka Board), konstruktioner som underlättar<br />
<strong>till</strong>verkning (Design for Manufacture),<br />
mätning av utrustningars effektivitet (OEE),<br />
samtidig teknisk utveckling (Concurrent Engineering),<br />
totalt produktivt underhåll (Total Productive<br />
Maintenance, TPM och takttidsberäkningar<br />
(Takt Time). Flera viktiga metoder<br />
förs på tal i nästa kapitel.
Processer vid företagsamverkan<br />
Företag som valt att satsa på en <strong>lean</strong> strategi<br />
för att effektivera verksamheten och uppnå en<br />
högre kvalitet och produktivitet brukar med<br />
tiden drabbas av nya problem. När de egna<br />
processerna fungerar allt snabbare och mer<br />
felfritt kan det bli svårt för leverantörer uppströms<br />
och kunder nedströms att hänga med i<br />
allt snabbare processer. I värsta fall kan kostnader<br />
i egen verksamhet öka beroende på<br />
materialbrister eller växande lager med<br />
leverans- och säljklara produkter.<br />
För att undvika sådana problem har Toyota<br />
särskilt välutvecklade system för val av och<br />
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
36<br />
samverkan med leverantörer, återförsäljare och<br />
reservdelslager. När det gäller att utveckla<br />
företagsamverkan har många andra företag<br />
mycket att lära på detta område. Ledningens<br />
strategiska uppgift är att etablera kontakter<br />
med företag som kan befinna sig på samma<br />
nivå av kvalitet och produktivitet. Man söker<br />
även företag som i olika avseenden har ändå<br />
mer effektiva system och processer och som<br />
det finns möjligheter att lära av. Vid val av<br />
leverantörer är det företagens ”totala prestationsförmågan”<br />
(capability) som mäts. Det som<br />
eftersträvas är:<br />
Jämn och hög kvalitet<br />
Avancerad teknologi och dragande system vid produktutveckling, <strong>till</strong>verkning och service<br />
Förmågan att klara allt högre krav på kostnadssänkningar<br />
Leveranser med hög leveranssäkerhet<br />
Ledningssystemen med stabilitet och med konsekventa ledningsprinciper<br />
Vilja och förmåga <strong>till</strong> samarbete över alla gränser<br />
Toyota baserar relationer med samarbetspartners<br />
på möjligheter att kunna utveckla<br />
gemensamma och långsiktiga fördelar. Särskilt<br />
betonas ambitionen att få en ömsesidigt förbättrad<br />
lönsamhet. Det brukar kallas ”strategisk<br />
dualism”. Tack vare den principen har<br />
företaget i jämförelse med konkurrenter inte<br />
haft lika många leverantörer att samarbete med<br />
i första ledet. Det behöver inte innebära att det<br />
totala antalet engagerade leverantörer i nätverket<br />
blivit färre. Leverantörsnätverket har<br />
fler led men färre leverantörer att samarbeta<br />
med i varje led. Vid utveckling av nya eller<br />
förbättrade produkter integreras mer eller<br />
mindre personal hos första ledets leverantörer i<br />
den egna utvecklingsorganisationen. Genom en<br />
samtidig teknisk utveckling av parternas system<br />
och processer vinner man tid, kvalitet och<br />
kostnader.<br />
Samtidigt har gällt att Toyota på goda grunder<br />
undvikit att köpa upp leverantörer (Det<br />
som brukar kallas vertikal integration trots att<br />
det när det gäller en <strong>lean</strong> organisation snarare<br />
skulle ha handlat om en horisontell integration<br />
längs värdeflöden). Logiken är att hela organisationen<br />
är baserad på de produkter i värdeflödet<br />
som drar in kapital från kunder. Över tid<br />
varierar både teknologier och kundernas krav<br />
och önskemål. Det kan då ur ekonomisk synpunkt<br />
vara angeläget att kunna byta leverantörer<br />
när produkters teknologiska egenskaper<br />
och volymer ändras. Leverantörsavtal träffas<br />
snarare för leveranser <strong>till</strong> en viss produkt och<br />
inte med en leverantörs organisation i sin<br />
helhet.<br />
Det händer att begreppet ”leverantörskedjor”<br />
dyker upp. Men den associationen stämmer<br />
ofta dåligt för företag med en <strong>lean</strong> företagsamverkan.<br />
Det handlar mer typiskt om ”leverantörsnätverk”<br />
eftersom företag som levererar <strong>till</strong><br />
en viss produkt som regel även har omfattande<br />
tvärfunktionellt samarbete med andra leverantörer.<br />
Alla företag som ingår i produktens nätverk<br />
har såväl unika produkter som unika verksamhetsformer.<br />
Men deras aktiviteter utförs<br />
enligt gemensamma principer och spelregler i<br />
processer för t ex produktutveckling, upphandling,<br />
företagsamverkan, <strong>till</strong>verkning, distribution<br />
och kundservice och repeteras i stor utsträckning<br />
i projekt efter projekt. Företag som<br />
samverkar i ett <strong>lean</strong> nätverk har visat att trots<br />
att deras verksamheter inte bara är unika, utan<br />
dessutom skall medverka på grund av att de är<br />
unika, klarar att utveckla och praktisera motsvarande<br />
strategier, principer och ekonomisystem.<br />
Då och då har det hänt att Toyota köpt in<br />
delar av andra företag eller skapat gemensamt<br />
ägda företag (Joint Ventures) för att <strong>till</strong>försäkra<br />
sig väl valda nya teknologier med goda framtidsutsikter.<br />
I motsatt riktning har praktiskt<br />
taget ingen s.k. outsourcing förekommit.
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
”Om vi inte <strong>till</strong>verkar komponenterna själva så förlorar vi kunskaper om produktionskostnaderna<br />
såvida vi inte i varje fall har en förståelse för de teknologier som behövs för utveckling och<br />
<strong>till</strong>verkning. Vi skall out-sourca först efter det att vi förvissat oss om att vi vid behov kan <strong>till</strong>verka<br />
komponenterna själva”. Enligt Toyota´s principer för out-sourcing av design av komponenter gäller<br />
att det inte får försämra företagets teknologiska kompetens eller grundläggande know-how. Ingen<br />
out-sourcing får ske bara för att sänka kostnader genom att spara på interna utvecklingsresurser.<br />
Enligt Soichiro Toyoda.<br />
När Toyota har globaliserat sin verksamhet<br />
har det hänt att man av strategiska skäl sett sig<br />
tvungen att teckna avtal med leverantörer som<br />
i inledningsskedet inte har klarat den kvalitet<br />
och leveransprecision som krävs. I det läget<br />
händer att Toyota lånar ut sina <strong>lean</strong>-specialister<br />
för att hjälpa <strong>till</strong> med intensiva utvecklingsprogram.<br />
Ett vanligt problem har då varit att<br />
leverantörens företagsledning och ledare har<br />
37<br />
saknat <strong>till</strong>räcklig förmåga och erfarenhet att<br />
utbilda och träna sina egna arbetsledare och<br />
produktionslag. Ofta har det gällt att högt<br />
placerade ledare saknat <strong>till</strong>tro <strong>till</strong> ambitioner<br />
och kompetens hos sina medarbetare på<br />
organisationens låga nivåer. Enligt Toyota<br />
Supplier Support Center ser företagets strategi<br />
för att utveckla leverantörers kapacitet och<br />
effektivitet ut på följande sätt:<br />
Formering av förbättringslag (Kaizen-team).<br />
1. Det är som i regel det ordinarie arbetslaget<br />
2. Skapa engagemang hos lagets medlemmar att delta i systematiskt förbättringsarbete<br />
3. Företagsledningen kallas ner för att övertygas om förbättringslagens förmåga<br />
4. Karläggning av nuvarande och framtida förbättrade värdeflöden<br />
5. Utvärdering av alla berörda processer och deras stödjande funktioner<br />
6. Utgångspunkt för alla förbättringar är förhållandena i existerande arbetslag<br />
7. Arbetsbelastningen jämnas ut mellan arbetslagen längs värdeflödet<br />
8. Standardiserat arbete i takttid skapas. Tillverkningstakt sätts i nivå med kundbehov<br />
9. Kanban introduceras för att reglera produktionsflöde och mellanlager i dragande system<br />
10. Utjämning i produktionsplaner för att skapa ett jämnare flöde under längre perioder<br />
11. Stegvis reduktion eller fullständig eliminering av alla mellanlager<br />
Istället för att låsa fast samverkansförhållanden<br />
i komplicerade och dyra förhandlingar<br />
om kontrakt mellan parterna, har många<br />
företag ersatt de formella kontrakten med<br />
regelbundna och gemensamma mätningar och<br />
utvärderingar av prestationsförmågan. Mätetal<br />
kan finnas t ex på områden som: Kvalitet,<br />
kostnader, leveransprecision, konstruktionslösningar<br />
och personalutveckling. Ömsesidiga<br />
och regelbundna mätningar av effektivitet<br />
kommer båda parter <strong>till</strong> nytta och glädje när<br />
mätbara förbättringar visar sig. Detta förstärker<br />
parternas känsla för ofrånkomliga beroendeförhållanden.<br />
Utvecklingen av företagsamverkan<br />
genomgår under några år ganska typiska<br />
faser. Gemensamma årliga teman kan t ex i tur<br />
och ordning vara:<br />
1. Pris, kvalitet och leveransprecision<br />
2. Ständiga förbättringar och kostnadssänkningar<br />
3. Systematisk leverantörsutveckling<br />
4. Strategiska val av särskilt kompetenta leverantörer för gemensam vidareutveckling<br />
5. Utveckling av leverantörsnätverk och partnerskap
Processer vid kundsamverkan<br />
I ett system för <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> börjar och<br />
slutar alla väl genomtänkta processer hos<br />
finansiären, det vill säga kunden. Det handlar<br />
om att kunna definiera företagets varor och<br />
tjänster som kunden ser och värderar dem. I en<br />
marknadsekonomi med oräkneliga företag som<br />
konkurrerar om kundernas gunst finns det<br />
mängder med litteratur som beskriver hur man<br />
kan göra detta på bästa sätt. Hur kan kundkontakter<br />
se ut ur ett <strong>lean</strong> perspektiv? Varje<br />
företag måste naturligtvis finna sina unika sätt<br />
att skapa personliga kontakter med gamla<br />
kunder som har goda och dåliga erfarenheter<br />
från användning av företagets varor och<br />
tjänster. Även metoder för att omedelbart<br />
fånga upp de erfarenheter som nya kunder får<br />
av nya produkter. Men det räcker inte. Ett<br />
företag med <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> fungerar som<br />
en förbättringsmaskin. Det gäller att även<br />
fånga upp synpunkter från potentiella kunder<br />
som av en eller annan orsak hit<strong>till</strong>s valt att<br />
välja bort företagets produkter.<br />
Så här såg en del av uppdraget ut för det<br />
produktteam hos Toyota som fick <strong>till</strong> uppgift<br />
att utveckla en helt ny produkt, som skulle<br />
komma att kallas Lexus:<br />
Vilka produkter kommer att konkurrera?<br />
När det gäller konkurrenternas produkter,<br />
vad är det som kunder tycker om eller<br />
ogillar?<br />
Gör en rangordning av det som ur kunders<br />
synpunkt kännetecknar produktens kvalitet.<br />
Välj ut ett litet antal av de mest angelägna<br />
kundkraven på kvalitet.<br />
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
38<br />
Definiera olika faktorers begränsningar<br />
och kundernas grundläggande krav.<br />
Sätt upp mål att uppnå för att motsvara<br />
kundernas krav och behov.<br />
Det finns goda skäl att även se på kundsamverkan<br />
helt ifrån kundens perspektiv.<br />
Deras krav kan <strong>till</strong> exempel vara:<br />
Att inte förlorar någon egen tid vid<br />
anskaffning av varor och tjänster.<br />
Att få exakt de produkter som behövs.<br />
Att få varor och tjänster exakt när de<br />
behövs.<br />
Att få dem levererade exakt på den plats<br />
där de skall användas.<br />
Att få alla sammanhängande problem lösta<br />
i ett enda sammanhang.<br />
När varor och tjänster har nått kunden vidtar<br />
en systematisk utvärdering av hur produktens<br />
egenskaper har motsvarat förväntningar och<br />
hur <strong>till</strong>fredställd han och hon har blivit. Men<br />
det stoppar inte med det. I uppgiften för sälj-<br />
och kundservicepersonal ingår att omvandla<br />
dessa insamlade åsikter från kunder <strong>till</strong> ett<br />
tekniskt och ekonomiskt språk som de kollegor<br />
behöver ha som arbetar med nästa generation<br />
av förbättrade produkter. Alla deltar i ett<br />
gemensamt system för en ständigt pågående<br />
process för produktutveckling i syfte att vinna<br />
förtroende hos marknadens kunder. Både i<br />
stort och smått praktiseras P-D-C-A modellen<br />
på organisationens alla nivåer. Så här kan hela<br />
det organisatoriska systemet illustreras när det<br />
är ställd i kundernas tjänst.<br />
Produktutveckling enligt principer för <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> omfattar hela processen<br />
Kunder<br />
* Gamla<br />
erfarna<br />
* Nya<br />
* Potentiella
Observera att produktutveckling behandlas<br />
som en cirkulär process och som omfattar<br />
mycket mer än bara produktens tekniska<br />
utveckling! Produktteamet, som har totalansvaret<br />
för produktens utveckling i flera generationer,<br />
arbetar med en P-D-C-A metodik vid<br />
sin övergripande utvecklingsplanering. Så fort<br />
en produktgeneration har satts i produktion<br />
drar teamet <strong>till</strong> sig erfarenheter såväl från <strong>till</strong><br />
produktens <strong>till</strong>verkning som från användning<br />
hos kunder för att snabbt förbereda nästa<br />
utvecklingsfas.<br />
En särskilt viktig faktor när det gäller<br />
möjligheterna att lyckas bra med en transformation<br />
är att en gemensam systemutveckling<br />
kommer igång i projektteam som har<br />
representanter för produktplanering, konstruk-<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Clark & Fujimoto<br />
Product Development Performance (1995)<br />
Cooper & Slagmulder<br />
Supply Chain Development. (1999)<br />
Dennis Pascal<br />
Lean Production Simplified (Utmärkt som introduktion)<br />
Productivity Press utgåva 2 2007<br />
Liker Jeffrey & Meier & Morgan<br />
The Toyota Product Development System (2006)<br />
Kennedy & Ward<br />
Product Development for the Lean Enterprise.<br />
Oaklea Press 2003<br />
Rother & Harris<br />
Skapa kontinuerliga flöden<br />
Lean Forum<br />
Rother & Shook<br />
Lära sig se (2001)<br />
Lean Forum<br />
Tapping & Shuker<br />
Value Stream Management for the Lean Office (2003)<br />
Kapitel 4 – Verksamhetens processer<br />
Sobeck & Liker & Ward<br />
Another look at how Toyota integrates Product Development (1998)<br />
Womack & Jones<br />
Lean Solutions (1995)<br />
39<br />
tionsteknik och produktionsteknik. Under<br />
1980-talet utvecklades metoder för att åstadkomma<br />
konstruktioner med hög kvalitet som<br />
gick lättare och snabbare att sätta samman vid<br />
<strong>till</strong>verkning, Design for Manufacture (DFM).<br />
Det låg helt i linje med de traditionella krav<br />
som produktionstekniker alltid haft på konstruktörer.<br />
Men systemutveckling gick även i<br />
motsatt riktning. Med ökande krav att i samma<br />
produktionssystem kunna <strong>till</strong>verka allt fler<br />
produktvarianter började produktionstekniker<br />
att förändra <strong>till</strong>verkningssystem så att det blev<br />
möjligt att öka konstruktörernas frihetsgrad vid<br />
produktutveckling på ett sätt som bättre motsvarade<br />
nya kundbehov. Metodiken kallas<br />
Manufacture for Designability (MFD).
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete<br />
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete<br />
”En slags medarbetare”<br />
Det finns systematiska konkurrensfördelar hos<br />
vissa företag i mästarklass som det kan vara<br />
40<br />
utomordentligt svårt för andra företag att<br />
efterlikna. Så här kan t ex Toyota uttrycka sig:<br />
”Vi är ett kunskapsföretag. Naturen och marknaden sätter villkoren. Vi vinner genom att behärska<br />
dessa krafter”.<br />
Den viktigaste produktionsfaktorn är kunskap.<br />
Med kunskap kan vi reducera kostnader och utnyttja de fördelar vi har av låga kostnader för<br />
arbetstimmar per produkt, kapital och material.<br />
Företaget har bara en slags medarbetare. Alla <strong>till</strong>sammans skapar kunskaper och agerar för<br />
helhetens bästa.<br />
Kunskaper kan inte köpas. Fusioner resulterar som regel i en nettoförlust av kunskaper. Vi<br />
måste skapa kunskaper genom eget lärande. Det viktigaste vi lär oss sker vid ständig<br />
vidareutveckling av produkter och processer.<br />
Toyotas strategi enligt Allen Ward.<br />
Observera att Toyota skriver: ”Företaget<br />
har bara en slags medarbetare”. Bakom<br />
uttrycket ligger att företaget inte längre har<br />
någon uppdelning i kategorierna arbetare och<br />
tjänstemän och som skulle behandlas olika.<br />
Enligt företagets grundläggande värderingar är<br />
alla människor lika viktiga och alla medlemmar<br />
i organisationen är därför likvärdiga. En<br />
sådan uppdelning, med rötter i ett förlegat klassamhälle,<br />
försvann i Japan efter en stor arbetsmarknadskonflikt<br />
vid mitten av 1950-talet.<br />
Efter omfattande strejker lyckades företagen<br />
komma igång igen, men först efter det att en<br />
tidigare tjänstemannaorganisation även började<br />
rekrytera strejkande från arbetarklassen som<br />
medlemmar. Sedan dess har det för alla företag<br />
bara funnits en för alla medlemmar facklig<br />
organisation på företaget att förhandla med.<br />
Den värnar om både företaget och de egna<br />
medlemmarna.<br />
När företagen flyttade företagsenheter <strong>till</strong><br />
USA på 1980-talet uppstod frågan om de<br />
skulle ta seden dit de kom och dela upp de som<br />
skulle arbeta i företaget i två kategorier; White<br />
collar och Blue collar. Honda gjorde ekonomiska<br />
beräkningar för att ta reda på vilka<br />
ekonomiska vinster som det kunde ge med en<br />
sådan uppdelning av arbetskraften. De fann<br />
inga ekonomiska vinster. Därför har japanska<br />
företag som etablerat sig i Nordamerika och<br />
Europa bara en gemensam personalorganisation.<br />
Om mer än 50 % av de anställda i USA<br />
själva vill organisera en facklig organisation<br />
med stöd av arbetsrättsliga lagar, men som är<br />
öppen för företagets alla medlemmar, så har<br />
detta accepterats. På kontraktet vid anställning<br />
står det hos Toyota: ”team member” och hos<br />
Honda: ”associate”. De använder inte ordet<br />
anställd (”employee”) när de anger anställningsformen.<br />
Det ger inte de rätta associationerna eller ett<br />
riktigt uttryck för företagskulturen och de<br />
japanska företagsledningarnas sätt att tänka,<br />
om man på svenska använder begreppet<br />
”anställd”. Det kan av bara farten leda tankarna<br />
<strong>till</strong> ett ofta ofrånkomligt och accepterat motsatsförhållande,<br />
i en vi-och-dom mentalit,<br />
mellan företagets ledning och de som arbetar i<br />
företaget. Japanska företag med en <strong>lean</strong> företagskultur<br />
har <strong>till</strong> och med lyckats med sina<br />
krav att bara ha en personalorganisation när de<br />
etablerat företag i t ex Storbritannien. Där har<br />
mångfalden av fackliga organisationer på en<br />
arbetsplats ställt <strong>till</strong> jämförelsevis stora problem.<br />
Företagen undviker dessa onödiga extra<br />
kostnader och onödiga friktioner mellan olika<br />
kategorier med olika anställningsvillkor.<br />
I Sverige är det ännu, trots en del försök,<br />
ovanligt att organisera facklig verksamhet som<br />
ger samma anställningsvillkor för alla som<br />
arbetar på en arbetsplats. Klassamhällets arbetsvillkor<br />
lever tyvärr ännu kvar på arbetsplatser<br />
i vårt samhälle. Inte ens enskilda företagsledningar<br />
förmår ändra på detta utan<br />
accepterar de extra kostnader som förorsakas.<br />
Detta trots att klassmotsättningar på arbetsplatsen<br />
inte längre är lika påtagliga som förr i<br />
tiden. När kriser uppstår på marknaden ställer<br />
fackliga ledare ofta upp med sitt stöd för<br />
företaget och dess ledare. I detta kapitel har
egreppet ”medlem” använts i stället för<br />
”anställd”. Det kan vara väl optimistiskt och<br />
naivt, men det ger en bättre rättvisa åt sättet att<br />
tänka och handla i ett välutvecklat företag med<br />
Verktyget heter kunskap!<br />
Företag som bestämt sig för att satsa på <strong>lean</strong><br />
produktion är ofta på jakt efter de rätta<br />
”verktygen”. Det har varit mycket, rent av för<br />
mycket, tal om just verktyg. Företag har utbildat<br />
och tränat personal att använda olika så<br />
kallade ”<strong>lean</strong>-verktyg”. Detta kan ha hänt utan<br />
att företagsledningens filosofier och strategier<br />
har förändrats för att kunna ställa organisationen<br />
i kundernas tjänst. I en <strong>lean</strong> företagskultur<br />
heter verktyget i första hand: kunskap.<br />
Det är ledarnas viktigaste uppgift att medverka<br />
<strong>till</strong> att alla medlemmar i organisationen får<br />
möjligheter att genom förkovran skaffa sig<br />
kunskaper som är överlägsna de som kollegor i<br />
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete<br />
41<br />
en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>. Ordet har samma<br />
innebörd som om det gällt att vara medlem i en<br />
idrottsklubb eller ideell förening.<br />
konkurrerande företag har <strong>till</strong> sitt förfogande.<br />
Alltför ofta misslyckas företagsledningar att<br />
personligen själva delta i utbildning och träning<br />
av företagets ledare när det gäller konsten<br />
att skapa och sprida kunskaper. De behöver ha<br />
egna kunskaper och erfarenheter av hur ledare<br />
kan förkovra sig för att bli branschens bästa<br />
pedagoger – lärare och tränare. Om inte kunskaper<br />
ständigt växer i organisationen kan det<br />
bli omöjligt att sprida ut ansvar och att förse<br />
arbetslagen med den makt över sin arbetssituation<br />
som de behöver för att dagligen inte bara<br />
göra sitt jobb utan även att aktivt delta i<br />
ständiga förbättringar.<br />
Vägen från lagarbete med ständiga förbättringar <strong>till</strong> företagsvinster även i dåliga tider<br />
Här följer ytterligare ett exempel på hur<br />
Toyotas ledningssystem kan illustreras. Som<br />
en träning av dina möjligheter att ”tänka <strong>lean</strong>”<br />
föreslår jag att du följer diagrammets pilar och<br />
försöker förklara den logik som ligger bakom<br />
aktiviteternas ordningsföljd. Lägg märke <strong>till</strong> att<br />
du följer vägvisare som blivit vanliga för<br />
företag som med en systematisk organisationsutveckling<br />
strävar efter att bygga upp sina motsvarande<br />
strategier och system, steg för steg <strong>till</strong><br />
en allt mer dynamisk organisation.<br />
Ökade intäkter<br />
Företagsgemensam<br />
kvalitetsstyrning<br />
Respekt för<br />
mänskliga<br />
värden<br />
Medarbetarnas<br />
lojalitet och<br />
engagemang<br />
Kvalitetssäkring<br />
Autonomation<br />
Tvärfunktionell<br />
processledning<br />
Minskade<br />
ställtider<br />
Tillverkning i<br />
små partier<br />
Tillverkning<br />
Just-In-Time<br />
Dragande system<br />
Kanban<br />
Utjämnat<br />
<strong>till</strong>verkningsflöde<br />
Kortare ledtider<br />
Maskiners<br />
uppställning<br />
i flödet<br />
Arbete med ständiga förbättringar i små arbetslag<br />
Företagsledningar med nya långsiktiga ambitioner<br />
och en förmåga att skapa visioner om<br />
önskvärda framtida <strong>till</strong>stånd kan med denna<br />
vägbeskrivning föreställa sig möjligheter att<br />
utföra samma prestationer som för närvarande,<br />
men på några års sikt, på halva tiden, med<br />
hälften av fel och <strong>till</strong> halva kostnaden. Detta är<br />
naturligtvis omöjligt utan att ha verkligt<br />
kompetenta medarbetare och arbetslag som är<br />
med på resan längs <strong>lean</strong>-vägen med ambition<br />
att uppnå branschens mästarklass.<br />
Ökad vinst även vid låg<br />
marknads<strong>till</strong>växt<br />
Kostnadssänkningar<br />
genom att eliminera slöseri<br />
Minskade<br />
mellanlager<br />
Produktionsstyrning<br />
anpassad efter<br />
verkliga kundbehov<br />
Enstycks<strong>till</strong>verkning<br />
i<br />
balanserat flöde<br />
Mångsidigt<br />
kunniga<br />
medarbetare<br />
Frigörande<br />
av mänskliga<br />
resurser<br />
Flexibla<br />
arbetslag<br />
Förbättringar i<br />
standardiserat<br />
arbete<br />
Standardiserat<br />
arbete<br />
I boken "Toyota Production System" beskriver Yasuhiro Monden hur<br />
verksamhetens kvalitet, kvantitet, kostnader och mänskliga förhållanden<br />
förbättras på ett samverkande sätt vid <strong>lean</strong> produktion
Observera ordningsföljden av aktiviteter<br />
enligt pilarna i diagrammet! Om du introducerar<br />
aktiviteter i bildens övre del utan att först<br />
ha fått en stabilitet, pålitlighet och effektivitet i<br />
grundläggande aktiviteter i den nedre delen,<br />
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete<br />
Frigörande av mänskliga resurser för nya offensiva satsningar<br />
Lean <strong>företagsamhet</strong> är en offensiv strategi.<br />
Varje möjlighet tas <strong>till</strong> vara att förbättra effektivitet<br />
och lönsamhet. Föredömet Toyota har<br />
praktiskt taget aldrig sagt upp personal vid<br />
normala konjunktursvängningar. Istället frigörs<br />
lagmedlemmar på deltid eller heltid så snart<br />
som möjligt, för att de skall ta itu med de<br />
förbättringsmöjligheter som ledare och lag<br />
identifierat. Hos varje lag finns som regel på<br />
informationstavlan deras identifierade förbättringsmöjligheter<br />
och i vilket läge som arbetet<br />
befinner sig enligt ett P-D-C-A diagram. Vid<br />
högkonjunktur kanske det inte finns tid över<br />
för förbättringsarbete. Vid lågkonjunktur för en<br />
produkt kan det finnas möjligheter att låna ut<br />
mångsidigt kompetenta medlemmar för arbete<br />
i andra lag eller förbättringsprojekt. Det är<br />
alltid de bästa krafterna som lånas ut. Därmed<br />
skapas i laget goda möjligheter för övriga att<br />
Fördelar med lagorganisation<br />
I en <strong>lean</strong> organisation finns inte vare sig<br />
någon fastställd storlek eller fast sammansättning<br />
av medlemmar i arbetslagen. Det som<br />
gäller är lagarbete och inte grupparbete.<br />
Lagens storlek kan hela tiden varieras efter<br />
behov tack vare vältränad mångkunnighet.<br />
Som riktvärde vid en normal efterfrågan kan<br />
80 procent av arbetstiden användas för att<br />
<strong>till</strong>godose kundernas normala behov Därutöver<br />
ger det möjligheter att kompensera både<br />
Ledarskapets P-D-C-A<br />
Toyota´s ledare säger ofta att de inte gör<br />
annat än att praktisera ledningsmetodiken<br />
Plan-Do-Check-Act. (På svenska t ex: Planera<br />
– Genomföra – Utvärdera – Förbättra). Det var<br />
en metodik för att systematiskt förbättra kvalitet<br />
som de för länge sedan lärde sig av amerikanen<br />
Demings under hans många besök i<br />
Japan. Den metodiken fungerade så bra att den<br />
blev en självklar standard i alla ledningssystem,<br />
från långsiktig strategisk planering,<br />
vidareutveckling av system, <strong>till</strong> dagligt lag-<br />
42<br />
finns det stora risker att företaget råkar ut för<br />
problem. Ofta blir det i form av kvalitetsbrister<br />
i produkter och processer om man går för<br />
snabbt fram med utvecklingsarbetet.<br />
på heltid eller deltid förkovra sig och få<br />
”befordringsmöjligheter”.<br />
En statisk organisationsstruktur har övergivits<br />
och ersatts av en mer organisk och<br />
dynamisk matrisorganisation som snabbt och<br />
lätt anpassar sig <strong>till</strong> marknadens ofrånkomliga<br />
svängningar. Därför finns det inga ”arbetsgrupper”,<br />
utan bara ”arbetslag”. Svårigheter att<br />
förstå likheter mellan Toyota´s system och en<br />
levande organism i naturen samt oförmågan att<br />
skapa en lika dynamisk organisation i eget<br />
företag kan förklara varför så få företag hit<strong>till</strong>s<br />
lyckats uppnå Toyota´s prestationsförmåga. I<br />
stället för att behandla sin organisation som ett<br />
levande system, tänker sig många teknokrater<br />
av ohejdad vana att organisationen snarare är<br />
ett mekanistiskt system som de skall ge<br />
stabilitet.<br />
planerad och oplanerad frånvaro samt inte<br />
minst tid för de förbättringsåtgärder som lagen<br />
noterat men ännu inte kunnat utföra. Vad och<br />
hur de skall utföras kan mycket väl ha<br />
planerats under löpande arbete. Vid kortare<br />
eller längre stopp sätter arbete med experimenterande<br />
eller förändringar igång. Vid <strong>till</strong>fällig<br />
högkonjunktur med stor efterfrågan på produkter<br />
kan förbättringsarbete läggas på is.<br />
arbete med problemlösning i processer. Den<br />
stora skillnaden i effektivitet mellan företag<br />
anses av många beror på att ledare i andra<br />
företag inte har lärt sig att dagligen praktisera<br />
just denna P-D-C-A metodik!<br />
Det viktigaste skälet <strong>till</strong> att många ledare<br />
misslyckas med att leda lagarbete med förbättringar<br />
på detta sätt, kan vara att vi av tradition<br />
har lärt oss att förändringar skall gå <strong>till</strong> på<br />
något annat sätt. Eller i värsta fall att ledare<br />
inte alls har utbildats och tränats för uppgiften
att genomföra organisations- eller verksamhetsförbättringar.<br />
I en <strong>lean</strong> företagskultur är det<br />
ledarnas självklara uppgift att hjälpa sina<br />
arbetslag och deras interna och externa<br />
leverantörer att så långt möjligt förverkliga<br />
sina potentialer för ständiga förbättringar.<br />
Genombrottsprojekt<br />
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete<br />
43<br />
Ledarna lär känna sina lagmedlemmar så väl<br />
att de vet vad de klarar att utföra och även vad<br />
de ännu inte har lärt sig på ett <strong>till</strong>fredsställande<br />
sätt. Snart nog kommer ledarnas egna ledare<br />
eller mentorer med sina P-D-C-A-frågor för att<br />
få veta hur de sköter sitt ansvarsområde.<br />
För att få grepp om situationen:<br />
Hur är läget? – Skulle vara? – Borde vara? - Måste vara?<br />
FÖRBÄTTRA<br />
- Vad?<br />
- Hur?<br />
- Vem? – Vilka?<br />
UTVÄRDERA<br />
- När?<br />
- Hur mycket?<br />
- Bättre eller sämre?<br />
- Varför?<br />
I en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> är det vanligt att<br />
även företagsledare och i organisationen<br />
centralt placerade ledare engagerar sig i det<br />
som kan kallas genombrottsprojekt (Radical<br />
Improvement, Break Through Kaizen, System<br />
Kaizen eller Kaikaku). Det är projekt som ofta<br />
har dubbla syften. Dels ger det en komprimerad<br />
möjlighet <strong>till</strong> träning för ledare att lära<br />
sig inse vad som krävs för att transformera<br />
verksamhetens system <strong>till</strong> en allt mer <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong>. Dessutom ger det deltagarna i<br />
projektteamet ett intensivt lärande om hur <strong>lean</strong>principer<br />
fungerar i praktisk <strong>till</strong>ämpning.<br />
Genombrottsprojekt ger kunskaper och erfarenheter<br />
för att kunna genomföra motsvarande<br />
projekt i andra delar av värdeflödet eller för<br />
andra produkters värdeflöden. Genom att även<br />
företagsledare har medverkat i projektet skapas<br />
starka drivkrafter för att praktisera <strong>lean</strong>-principer<br />
på andra områden.<br />
Ledarens P-D-C-A frågor<br />
A<br />
C<br />
Act<br />
Check<br />
Plan<br />
Do<br />
D<br />
P<br />
PLANERA<br />
- Hur?<br />
- När?<br />
- Vilka?<br />
- Vad?<br />
UTFÖRA<br />
- Vad undvika?<br />
- Varför?<br />
- Hur?<br />
Problemlösning skapar både arbetsglädje och personliga belöningar<br />
Belöningssystemen behöver inte bara handla<br />
om sådant som kan mätas i pengar. Det kan i<br />
många fall vara en effektivare belöning när<br />
ledare visar ett genuint intresse för sina lags<br />
arbetsförhållanden och prestationer. Ledare<br />
kan dagligen röra sig i kontorslandskap och<br />
längs värdeflöden i fabriken för att ställa sina<br />
frågor. De ställs särskilt på områden där det<br />
Vanligtvis förbereds ett genombrottsprojekt<br />
under ett par veckor. Sedan genomförs det ofta<br />
mitt i löpande verksamhet under en vecka.<br />
Fakta om de delprocesser som ingår samlas in.<br />
Verksamheten analyseras noggrant under några<br />
dagar <strong>till</strong>sammans med det arbetslag som<br />
sköter processen. Nya mål för processens prestationsförmåga<br />
beräknas baserat på kunskaper<br />
om kunders nuvarande eller tänkbara framtida<br />
krav. Under en eller ett par dagar, eller under<br />
en natt, görs en fysisk omplacering och intrimning<br />
av delprocessens utrustningar i kontorsmiljön,<br />
ute på anläggningar eller i fabriken.<br />
Processens prestationsförmåga mäts upp på<br />
nytt. Under följande dagar eller veckor sker<br />
finjustering. Kunskaper sprids om hur anlitade<br />
<strong>lean</strong>-principer har förbättrat eller misslyckats<br />
med att förbättra processen och vilket lärande<br />
som kan komma <strong>till</strong> användning vid fortsatta<br />
insatser.<br />
enligt övergripande strategiska planer måste<br />
finnas förbättringsmöjligheter. Ledare som inte<br />
kan identifiera förbättringsmöjligheter inom<br />
sitt eget ansvarsområde kan ha hamnat i fel<br />
position. Att inte ha problem, det är ett<br />
ledningsproblem. Det hör <strong>till</strong> varje ledares<br />
självklara uppgift att ofta, och även medan<br />
arbetet pågår, <strong>till</strong> exempel fråga:
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete<br />
1. Hur utför du detta jobb? (P - Planera)<br />
2. Hur vet du att det blir bra utfört? (D - Utföra)<br />
3. Hur vet du att det inte blev något fel? (C - Utvärdera)<br />
4. Hur löser du problem som uppstår? (A - Förbättra)<br />
Det finns ett japanskt ord som är på god väg<br />
att bli ett lånord i svenska språket, nämligen<br />
Kaizen. Det betyder i en fri översättning<br />
”ständiga förändringar <strong>till</strong> det bättre”. Det<br />
förutsätter alltid <strong>till</strong>ämpning av en P-D-C-A<br />
metodik. Det handlar verkligen inte om<br />
traditionell förslagsverksamhet. När ett företag<br />
har lärt sig att praktisera kaizen finns det goda<br />
skäl att avveckla den förlegade förslagsverksamheten.<br />
Den resulterade som regel bara i<br />
några enstaka förbättringsförslag per anställd<br />
och år. Om företag som praktiserar kaizenmetodik<br />
inte årligen når upp <strong>till</strong> 10 genomförda<br />
förslag <strong>till</strong> förbättringar per anställd så<br />
har ledarna ännu mycket att lära. För både<br />
arbetsmoral och arbetsglädje är det viktigt att<br />
alla förslag <strong>till</strong> förbättringar noteras och redovisas,<br />
antingen de är små eller stora, genom-<br />
Standardiserat arbete som grund för ständiga förbättringar<br />
Det går inte att undvika att presentera<br />
metodiken ”standardiserat arbete”, även om<br />
det ofta leder <strong>till</strong> missförstånd. Det beror på att<br />
den vanliga uppfattningen när det gäller begreppet<br />
”standard” att det är något som någon<br />
annan som har fattat beslut om vad som skall<br />
gälla. Det är bara att rätta sig därefter och inget<br />
som man själv kan påverka. När man klarar att<br />
arbeta enligt standard så är det färdigt, punkt,<br />
slut. Ordet har för många en negativ klang och<br />
uppfattas som kreativitetshämmande. Därför<br />
blir många överraskade när det i en <strong>lean</strong><br />
företagskultur är ett positivt laddat begrepp.<br />
Det är standardiserat arbete som lägger<br />
grunden för det mesta av förbättringsarbetet.<br />
Att vara engagerad i arbete med förbättringar<br />
skänker arbetsglädje när mätbara positiva<br />
resultat visas upp. Särskilt när det leder <strong>till</strong><br />
mätbara och av ledaren uppskattade resultat.<br />
En enighet skapas i laget om hur arbetet helst<br />
och bäst skall bedrivas och även hur det kan<br />
förbättras med de kunskaper och erfarenheter<br />
44<br />
förbara eller inte. Även resultat från misslyckade<br />
förslag och experiment bidrar <strong>till</strong> lärande.<br />
Kaizen är ett strukturerat, tydligt fokuserat<br />
och av ledare efterfrågat sätt att i lagarbete<br />
metodiskt arbeta med utveckling och förbättring.<br />
Det innebär som regel att det är de system<br />
som ledare ansvarar för som blir föremål för<br />
förbättringar. I ett nyetablerat företag kan det<br />
ta några år innan systemens processer är<br />
<strong>till</strong>räckligt intrimmade och inlärda så att de<br />
fungerar som ursprungligen var planerat. Som<br />
regel är det först därefter som kaizen-team<br />
aktiveras för att bidra <strong>till</strong> fortsatt systemutveckling.<br />
Metodiken kan t ex förbättra arbetsförhållanden,<br />
förbättra flödet i processer, förbättra<br />
kundservice, eliminera slöseri, obalanser<br />
och överbelastningar, sänka kostnader, effektivisera<br />
och förbättra standardiserat arbete, höja<br />
produktivitet och lönsamhet.<br />
som medlemmarna har. Det är ett mycket<br />
visuellt hjälpmedel på arbetsplatsen som<br />
hjälper <strong>till</strong> att undvika tvetydigheter. Så här<br />
kan ett diagram över en process se ut. Detta är<br />
ett gammalt Toyota diagram, men det ser i<br />
princip lika ut idag, liksom i 1000-tals andra<br />
företag världen runt som är på samma väg.<br />
I diagrammets kolumner <strong>till</strong> vänster finns<br />
information om de aktiviteter som ingår i<br />
processen och som skall utföras i tur och<br />
ordning, samt den tid som har tränats in för att<br />
klara dem med godkänd kvalitet och med de<br />
volymer som motsvarar kundernas beställning.<br />
I diagrammets överkant framgår att kundbehovet<br />
är 240 artiklar per dag. Det innebär att<br />
förädlingsprocessen, med såväl manuell- som<br />
maskintid inräknad, har en cykeltid på två<br />
minuter. När kundernas efterfrågan ökar är det<br />
diagrammets standardiserade arbete som utgör<br />
utgångsläget för lagets arbete med förändringar<br />
<strong>till</strong> det bättre (kaizen).
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete<br />
Källa: Yasuhiro Monden, Toyota Production System, 1998<br />
När kunderna kräver kortare leveranstider,<br />
ökad kapacitet eller lägre priser kan ledaren<br />
fråga laget om deras möjligheter att korta<br />
processens ledtider. De kan granska sina<br />
aktiviteter i diagrammet och experimentera sig<br />
fram <strong>till</strong> vilka aktiviteter som eventuellt är<br />
onödiga, kan utföras på annat sätt eller ersättas<br />
av andra metoder. Med hjälp av kaizen-metodik<br />
kan de ta reda på om ett nytt arbetssätt kan<br />
ge önskvärda resultat. Det finns många hjälpmedel<br />
och metoder som kan komma <strong>till</strong><br />
användning. När en enklare och snabbare<br />
process tränats in och blivit stabil ritas ett nytt<br />
diagram. Det kommer <strong>till</strong> användning när nya<br />
lagmedlemmar tränas in i laget.<br />
Till fördelar med standardiserat arbete hör<br />
t.ex att onödiga förflyttningar kan undvikas,<br />
45<br />
liksom onödiga ansträngningar för både människor<br />
och maskiner. Det går att garantera<br />
personlig säkerhet genom att följa en väl utprovad<br />
standard. Dessutom förhindras skador<br />
på produktionsutrustningar och en hög produktkvalitet<br />
kan upprätthållas. De går lättare<br />
att vid behov öka bemanningen i ett värdeflöde<br />
med medlemmar från andra lag som kan frigöra<br />
sina medlemmar och som använder motsvarande<br />
metodik för att beskriva sina arbetsprocesser.<br />
När ledaren ger sitt stöd <strong>till</strong> lagen kan han<br />
kräva att alla existerande och förbättrade<br />
processer beskrivs enligt principer för standardiserat<br />
arbete. Han kan sedan vid besök hos<br />
laget efter det att en förändring av processen<br />
har skett fråga:<br />
1. Vilken process är det här? (P - Är den definierad?)<br />
2. Visa mig processen (D - Standardiserat arbete?)<br />
3. Följer du processens arbetssteg? (C - Disciplin?)<br />
4. Varför följs inte processen? (A - Identifiera förbättringsmöjligheter?)<br />
Branschens mest kompetenta medarbetare<br />
Många ”teknokrater” som har beskrivit<br />
Toyota´s strategier och principer missar dessvärre<br />
den viktigaste förklaringen <strong>till</strong> företagets<br />
stora framgångar. Företaget har helt enkelt i<br />
jämförelse med sina konkurrenter en överlägsen<br />
förmåga att på alla områden utbilda och<br />
träna sina ledare och lag. Det mesta av denna<br />
förkovran sker direkt i arbetet med arbetsledare<br />
och lagledare i rollen som utbildare och<br />
tränare. Den utbildning nya medlemmar kan få<br />
externt före anställning anses alltid o<strong>till</strong>räcklig.<br />
”Lärlingsutbildningar” är självklart något som<br />
varje företag med hänsyn <strong>till</strong> sin unika<br />
företagskultur och prestationsnivå måste ta<br />
hand om själva. Få externa utbildningsorganisationer<br />
har kunskaper att förmedla när det<br />
gäller att arbeta i ett företag med en <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong>. Toyota har även bokstavligen<br />
sitt eget ”universitet”. Till branschens erkänt<br />
bästa ”lärosäte” lockas de mest begåvade<br />
ungdomarna.
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Ballé & Ballé<br />
The Lean Manager (The gold mine), är en roman<br />
Lean Enterprise Institute<br />
Bodek Norman<br />
Kaikaku: The Power and Magic of Lean. (2004)<br />
Monden Yasuhiro<br />
Toyota Management System (1993)<br />
Ohno Taiichi & Mito Setsuo<br />
Workplace Management (1982. I engelsk översättning 2007)<br />
Wakamatsu Yoshihito<br />
Building People and Products the Toyota Way (2001)<br />
Imai Masaaki<br />
Gemba Kaizen (1997)<br />
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete<br />
46
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat<br />
Kapitel 6 – Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat<br />
Paradigmskiftet i ekonomisystem<br />
Här kommer vi in på ett område som visat<br />
sig vara mycket svårframkomligt för företag på<br />
<strong>lean</strong>-vägen. När det gäller företagens ekonomisystem<br />
kan gamla industritraditioner lägga<br />
hinder i vägen. De är ofta skyddade av nationell<br />
lagstiftning och stelbent byråkrati. Effekten<br />
av detta är i många fall att företag inte sett<br />
annan möjlighet än att utveckla och arbeta<br />
parallellt med ett särskilt system utvecklat för<br />
en ekonomisk redovisning och uppföljning<br />
enligt strategier och principer för <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>.<br />
Taiichi Ohno var på sin tid ofta i konflikt<br />
med företagets ekonomer. Dessa var fast<br />
47<br />
förankrade i massproduktionens ekonomiska<br />
logik som de lärt från USA. Deras principer<br />
kunde i många fall stå i direkt motsatsförhållande<br />
<strong>till</strong> de ekonomiska principer som<br />
Ohno ville införa. De kunde t ex värdera stora<br />
lager av material som ett plusvärde och personalstyrkans<br />
storlek som ett minusvärde. De<br />
köpte gärna maskiner som kunde producera<br />
stora volymer <strong>till</strong> relativt låga styckkostnader<br />
även om det medförde lagring av produkter<br />
som saknade kunder. Vid ett <strong>till</strong>fälle fick han<br />
frågan hur han trots detta hade lyckats praktisera<br />
TPS och hans svar var:<br />
”Det blev möjligt tack vare att president Eiji Toyoda tvättade bort alla ekonomer ur mitt hår”.<br />
Alltsedan Ohno´s tid drivs inte Toyotas produktion<br />
längre av någon information från tradi-<br />
1. Finansiell redovisning (Financial Accounting)<br />
Den är främst avsedd för företagets externa intressenter<br />
2. Verksamhetsredovisning (Management Accounting)<br />
Den är främst avsedd för företagets interna intressenter<br />
Hos Toyota hålls dessa två system separerade.<br />
Den finansiella redovisningen som främst<br />
är avsedd för externt bruk får inte influera på<br />
den löpande verksamhetens verksamhetsförhållanden.<br />
Verksamhetsredovisningen å sin<br />
sida är direkt kopplad <strong>till</strong> produkternas<br />
ekonomi. Det vill säga den del av företagets<br />
verksamhet som genererar vinster. Externa<br />
ekonomiska förhållanden som t ex ändrade<br />
valutakurser och skatteförhållanden skall inte<br />
påverka t ex bemanning av värdeflöden, aktiviteter<br />
i processer eller leverantörsrelationer. Det<br />
skulle kunna äventyra produkternas kvalitet<br />
och framgångar på marknaden. Andra företag<br />
som skapar motsvarande system för redovisning<br />
av verksamhets resultat brukar kalla dem<br />
för <strong>lean</strong> ekonomisystem eller <strong>lean</strong> redovisning<br />
(Lean Accounting). Denna dubblerade<br />
ekonomiska redovisning, uppföljning och<br />
utvärdering är en viktig förklaring <strong>till</strong> Toyotas<br />
enastående lönsamhet genom åren.<br />
System för <strong>lean</strong> redovisning ger relevant<br />
information för beslutsfattande när det gäller<br />
ledtider och kostnadsutveckling i produkternas<br />
tionella ekonomisystem. Det finns två grundläggande<br />
system för ekonomisk redovisning.<br />
värdeflöden. Det är intressant konstatera att<br />
systemen mäter resultat i både tid och pengar.<br />
Det är ett bevis för att ”tid är pengar”. Från<br />
systemet kan komma ekonomiska underlag<br />
som visar att vidtagna åtgärder verkligen har<br />
medfört snabbare och flexiblare värdeflöden.<br />
Dessutom uppmärksammas när det är dags,<br />
eller inte dags, att vidta korrigerande åtgärder.<br />
De fakta som redovisas skall vara möjliga att<br />
förstå även för dem som inte är ekonomer av<br />
facket. Även ett överflöd av ekonomisk<br />
information skall förhindras. Även ekonomisystemen<br />
i sig är utsatta för regelbunden utvärdering<br />
enligt <strong>lean</strong>-principer.<br />
Det var på 1960-talet som det fundamentala<br />
systemskiftet genomfördes, från att ”styra med<br />
ekonomiska <strong>till</strong>gångar” <strong>till</strong> att i stället ”styra<br />
med interna processer”. Tio år senare hjälpte<br />
Toyota sina leverantörer i första ledet <strong>till</strong><br />
motsvarande transformation av ekonomi- och<br />
redovisningssystem. Under 1980-talet genomfördes<br />
förändringar av ekonomisystem hos<br />
leverantörer i andra och tredje led. Under<br />
1990-talet introducerades även ekonomisystem
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat<br />
enligt <strong>lean</strong>-principer hos företag som svarar för<br />
kundservice och reservdelsförsörjning.<br />
Vid verksamhetsredovisning finns en viktig<br />
uppdelning i två olika ekonomi- och redovisningssystem.<br />
Den första är aktuell vid produktutveckling<br />
och metodiken kallas beräkning av<br />
målkostnader (Target Costing). Vid traditionell<br />
beräkning av priset på en produkt utgick<br />
man från den faktiska produktionskostnaden<br />
och lade sedan på några procent för att göra<br />
vinst. I en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> utgår man i<br />
stället ifrån att priset sätts av marknadens<br />
kunder och deras behov och krav. Från denna<br />
utgångspunkt beräknas en målkostnad som är<br />
lägre samt en mellanskillnad som ger en vinst.<br />
En förutsättning är att ekonomer som deltar i<br />
produktutveckling inte bara skall kunna<br />
företagsekonomi utan även behärska kund- och<br />
marknadsekonomi.<br />
48<br />
När en ny eller vidareutvecklad produkt sätts<br />
i produktion finns det inledningsvis som regel<br />
inte några möjligheter att få kostnader täckta<br />
genom intäkter från försäljningen. Då inleds ett<br />
intensivt arbete under några veckor eller<br />
månader i <strong>till</strong>verknings- och logistikprocesser<br />
för att så snabbt som möjligt få ner produktens<br />
<strong>till</strong>verkningskostnad <strong>till</strong> den beräknade målkostnaden.<br />
Metodik som då kommer <strong>till</strong> användning<br />
kan kallas kostnadssänkning genom<br />
ständiga förbättringar (Kaizen Costing).<br />
Metodiken hjälper arbetslag i värdeflödet att<br />
bli motiverade att arbeta med förbättringar som<br />
sänker kostnader. De skaffar sig <strong>till</strong>gång <strong>till</strong><br />
information och kunskaper som hjälper dem att<br />
åstadkomma allt snabbare processer och förbättringar<br />
av kvalitet, som är de viktigaste<br />
drivkrafterna för att kunna sänka kostnader.<br />
Lean är inget mål. Lean är en resa. Längs <strong>lean</strong>-vägen mot en allt effektivare verksamhet behövs<br />
milstolpar som visar hur långt vi kommit ifrån utgångspunkten. Vad skall det stå på stolparna?<br />
Den viktiga skillnaden mellan ekonomisystemens P-kriterier och R-kriterier<br />
I den ekonomiska redovisningen görs en<br />
tydlig skillnad mellan så kallade P-kriterier<br />
(Process) och R-kriterier (Resultat). Enligt en<br />
<strong>lean</strong> logik kommer det alltid, som ett axiom, att<br />
bli bättre resultat vid mätningar av resultatkriterier<br />
när processkriteriers mätvärden har<br />
förbättrats. Det är den enkla förklaringen <strong>till</strong> att<br />
såväl företagsledning, som alla ledare i organisationen<br />
i första hand redovisar och intresserar<br />
sig för uppnådda förändringar när det gäller<br />
verksamhetens P-kriterier. När en företagsled-<br />
ning får <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> fakta om resultat för<br />
affärsplanens uppsatta resultatmål är det redan<br />
för sent för dem att ingripa i verksamhetens<br />
processer. Om arbetslagen med ansvar för<br />
värdeflödets processer bara fick <strong>till</strong>gång <strong>till</strong><br />
mätvärden för affärsplanens resultatmål skulle<br />
de inte veta vad eller hur de skulle förändra<br />
sina processer för att uppnå bättre resultat. De<br />
är mycket mer betjänta av att få <strong>till</strong>gång <strong>till</strong><br />
mätvärden som visar hur de ligger <strong>till</strong> i<br />
förhållande <strong>till</strong> verksamhetens processmål.
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat<br />
Följ logiken från punkt 1 <strong>till</strong> 5 i hur ledaren<br />
successivt kan flytta fokus i lagets förbättringsarbete<br />
för att uppnå bättre processresultat. Vid<br />
ökad efterfrågan från kunder kan produktionsledaren<br />
fråga lagen om möjligheter att korta<br />
processens ledtid. Då granskas de standardiserade<br />
arbetsrutinerna. De utgör en nödvändig<br />
grund och utgångspunkt för förbättringsarbetet.<br />
Utan ett standardiserat arbete skulle ledarens<br />
uppdrag att korta processens ledtid ske helt på<br />
måfå och utan möjligheter för laget att granska<br />
och utvärdera om de förändringar som gjorts<br />
verkligen har medfört några förbättringar. När<br />
onödiga aktiviteter tagits bort eller förenklats<br />
49<br />
blir effekten vanligtvis samtidigt att felfrekvenser<br />
minskar. Det leder såväl <strong>till</strong> kortare<br />
ledtider som <strong>till</strong> förbättrad kvalitet. Det leder i<br />
sin tur <strong>till</strong> att processens kostnader sjunker.<br />
Med kortare ledtider, bättre kvalitet och sänkta<br />
kostnader förbättras även verksamhetens kapacitet<br />
och fler produkter kan vid behov produceras.<br />
Om förbättringsarbetet har genomförts<br />
med P-D-C-A metodik så är inte heller lagets<br />
medlemmar opåverkade. Deras kunskaper och<br />
kompetens att sköta och vidareutveckla sin<br />
process har höjts. Det innebär även att värdet<br />
på deras mänskliga kapital har höjts, och ett<br />
sätt att mäta värdehöjning på ”humanware”.<br />
Produktionslagen vet alltid bäst hur bra verksamheten motsvarar kundernas efterfrågan<br />
Tack vare Toyota Production System (eller<br />
dess motsvarigheter i andra företag) har alla<br />
lagmedlemmar i organisationen en naturlig<br />
känsla för balans eller obalans i produktionssystemet.<br />
Alla lagmedlemmar är uppmärksamma<br />
på störningar som inträffar och vet vilka<br />
motåtgärder som skall vidtas tack vare att de är<br />
väl tränade i problemlösning och har befogenheter<br />
att omedelbart ingripa.<br />
Den ekonomiska kalkyl som ledare och lag<br />
har lärt sig är: Vinst = (pris – kostnader) x<br />
volym. Det innebär att det enda som arbetslag<br />
längs värdeflödet kan påverka för att säkerställa<br />
företagets fortlevnad är verksamhetens<br />
kostnader. För varje timme eller minut som<br />
produktens genomloppstid i organisationen kan<br />
kortas utan kvalitetsbrister leder det alltid <strong>till</strong><br />
lägre kostnader. Företagets finansiärer, det vill<br />
säga kunderna, sätter priset. Säljarna svarar för<br />
volymen. Det är lagens sätt att sköta verksamhetens<br />
processer som innehåller den nödvändig<br />
ekonomiska informationen. All ekonomisk information<br />
som de behöver finns direkt synlig i<br />
verksamhetens processer. De kan snabbt inse<br />
om det är kris eller positiv utveckling på gång.<br />
Intressant nog utklassar Toyota på ett ganska<br />
drastiskt sätt sina konkurrenter när det gäller<br />
lönsamhet. Det lyckas de med utan att använda<br />
några av de nu för tiden ofta rekommenderade<br />
och konkurrerande management koncepten.<br />
Företagets ledning använder sig inte av några<br />
övergripande mål för accepterade kostnadsnivåer<br />
eller produktivitet för att få ett inflytande<br />
över den dagliga verksamheten. Även<br />
om sådana mål skulle sättas skulle de ha liten<br />
inverkan på sättet att bedriva verksamheten.<br />
Det finns ingen praktisk möjlighet på kort sikt<br />
att t ex öka takten i arbetet enbart genom att<br />
ändra på mål som satts för produktionskostnader<br />
och produktivitet.<br />
Toyota behöver inga system för att beräkna<br />
standardkostnader och det finns praktiskt taget<br />
inga datoriserade system för material- och<br />
produktionsstyrning (MRP) eller datorsystem<br />
för lägesinformation och rapportering ute hos<br />
arbetslagen i värdeflödet. I ett dragande produktionssystem<br />
med kontinuerliga informations-<br />
och materialflöden har lagmedlemmarna<br />
lärt sig praktisera arbete enligt TPS principer.<br />
Lagen säkerställer själva att arbetsresultatet<br />
blir det rätta. Lagen producerar bara det som<br />
interna och externa kunder har beställt.<br />
Tillverkning enligt prognostiserade behov<br />
begränsas systematiskt <strong>till</strong> ett minimum. Det är<br />
även lätt för ledare att få ett grepp om det<br />
aktuella läget. De söker bara upp lagen som<br />
arbetar i produktionsprocessen. De har alltid<br />
<strong>till</strong>gång <strong>till</strong> aktuell information och vet bäst hur<br />
de ligger <strong>till</strong> i förhållande <strong>till</strong> interna och<br />
externa kunders efterfrågan.<br />
För den övergripande finansiella redovisningen<br />
har Toyota en omfattande uppsättning<br />
olika datoriserade system för redovisning samt<br />
även system för produkt- och produktionsplanering<br />
på längre sikt. I dessa kan även<br />
prognoser tas in för tänkbara förändringar på<br />
marknaden t ex påverkade av svängningar i<br />
konjunkturer och valutor samt nya erbjudanden<br />
från konkurrenter. Företaget skiljer noga på<br />
vad som är ”plan” respektive ”prognos”. I planer<br />
finns bara det som verkligen kommer att<br />
hända medan prognosvärden kan förändras.<br />
Informationen från ekonomisystem för externt<br />
bruk eller långsiktig planering <strong>till</strong>åts inte få<br />
något inflytande på de beslut som fattas i den<br />
löpande verksamhetens planerade produktion
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat<br />
av varor och tjänster! I en dynamisk organisation<br />
med möjligheter <strong>till</strong> snabba omställningar<br />
blir det tack vare avsaknaden av prognoser<br />
50<br />
omedelbara anpassningar <strong>till</strong> förändrade kundbehov<br />
i produktionsplaneringen.<br />
Olämpligt använda exakt samma system för mätning av processresultat i alla företag<br />
Mätvärden som skall används vid utvärdering<br />
av prestationsförmåga, när olika milstolpar<br />
passeras längs vägen, kan behöva anpassas<br />
och förändras över tid. Det är naivt att tro att<br />
identiskt samma mätsystem <strong>till</strong> hjälp vid<br />
verksamhetens vidareutveckling kan användas<br />
av alla företag var de än befinner sig längs<br />
vägen mot en allt högre effektivitet. Det är inte<br />
ändamålsenligt att mäta prestationsförmågan i<br />
ett företag som just börjat sin resa med samma<br />
variabler som företag använder som har<br />
uppnått en avsevärt högre nivå av prestationsförmåga.<br />
Företagets ledare och lag behöver på<br />
goda grunder då och då flytta fokus och mäta<br />
andra förhållanden som kan påverka förbättringstakten.<br />
Fyra olika typer av kapital som skall värdehöjas<br />
Det intressanta i sammanhanget är att globaliserade<br />
företag som nått långt på <strong>lean</strong>-vägen<br />
sällan behöver ändra sina strategier och<br />
principer av nationella skäl. Man kan känna<br />
igen Toyotas vägvinnande strategier och principer<br />
var i världen man än söker upp och<br />
studerar hur företaget bedriver sin verksamhet.<br />
Företaget har naturligtvis inte anpassat sina<br />
verksamhetsformer <strong>till</strong> det som är typiskt för<br />
andra företag i det land där de valt att etablera<br />
sig. De inser som regel att de har en företagskultur<br />
som avsevärt kan skilja sig från företag<br />
som ännu är kvar i traditionella industrikulturer.<br />
Arbetslagens tio-i-topp listor med<br />
förbättringsmöjligheter får nya poster efter<br />
genomförda åtgärder som givit bättre resultat.<br />
I ekonomiska system bör det finnas fyra olika typer av kapital att både värdera, redovisa och<br />
systematisk höja värdet på:<br />
Hardware: Anläggningar, maskiner och utrustningar<br />
Software: System och rutiner för att hålla dessa igång<br />
Humanware: Mänsklig kompetens för ständiga förbättringar av verksamheten<br />
Organisationalware: Organiserade samarbetsformer inom och utom företaget<br />
Sammanfattning<br />
”Lean <strong>företagsamhet</strong>”, ”<strong>lean</strong> produktion”<br />
eller vad du väljer att kalla denna nya industriella<br />
epok, innehåller en syntes av strategier<br />
och principer som praktiseras med ”The<br />
Toyota Way” som föredöme. Tack vare en<br />
ständigt förbättrad allmän kunskapsnivå har<br />
fokus kunnat flyttas från vad man kan åstadkomma<br />
med material och teknik <strong>till</strong> vad det<br />
därutöver går att åstadkomma genom ett över-<br />
1. Specificera produkters värde sett ur kundens perspektiv<br />
2. Identifiera produkters hela värdeflöde<br />
3. Se <strong>till</strong> att produkter är i rörelse i värdeflödet<br />
4. Låta kunden dra fram sina produkter allt efter behov<br />
5. Ständigt sträva efter att uppnå det perfekta <strong>till</strong>ståndet<br />
När företagets ledning har tänkt ut hur en<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> kan bedrivas måste den<br />
inledningsvis inse att det bara är en bråkdel av<br />
den totala tiden för processer mellan order och<br />
leverans som verkligen höjer värdet på de<br />
lägset ledarskap och lagarbete. För dem har en<br />
”kunskapsorganisation” systematiskt skapats<br />
liksom en företagskultur som är inriktad på<br />
ständiga förbättringar i en organisation som<br />
ställs i kundernas tjänst. I stället för att ”trycka<br />
ut” kundens produkter låter man kunden ”dra<br />
fram” sina produkter. För ledare och lag<br />
handlar det sammanfattningsvis om att:<br />
produkter som kunden betalar för. När man<br />
tydligt har definierat (1) produktens värde<br />
kan det mycket väl hända att 95 % av nedlagda<br />
tider och resurser kan identifieras som slöseri<br />
sett ur slutkundens perspektiv. Dessa onödiga
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat<br />
aktiviteter eller tid som passerar utan att någon<br />
värdehöjning sker i väntan på aktiviteter, kan<br />
bli föremål för systematisk eliminering steg för<br />
steg. Vid analys av kvalitet i värdeflöden sker<br />
som regel en identifiering av tre aktiviter: A.<br />
som direkt höjer värdet på kundens produkter,<br />
B. som är nödvändiga att utföra även om de<br />
inte direkt höjer värdet på produkten och C.<br />
aktiviteter som kunden inte har något intresse<br />
att betala för och helst skall reduceras eller<br />
elimineras.<br />
Det är få varor och tjänster som en kund<br />
behöver för att lösa sina problem och som kan<br />
<strong>till</strong>verkas och levereras från bara ett enda<br />
företag. Den systematiska elimineringen av<br />
slöseri måste genomföras i (2) hela värdeflödet,<br />
från alla processere från ax <strong>till</strong> limpan, och<br />
hos nätverkets alla inblandade företag, vilka<br />
mer eller mindre samverkar vid produktens<br />
framställning. Det kan krävas nya samarbetsformer<br />
för att eliminera slöseri i onödiga<br />
aktiviteter eller brist på aktiviteter vid samverkan<br />
mellan företag. Det kan behövas någon<br />
som kan orkestrera värdeflödet i sin helhet.<br />
I stället för att leda och hantera arbetsinsatser<br />
var för sig i en hel serie berörda företag och i<br />
deras ingående avdelningar, kan hela processen<br />
behöva organiseras om så att den produkt alla<br />
lever på kan flyta igenom de värdehöjande<br />
processerna utan onödiga störningar och stopp.<br />
Ur verktygslådan med olika <strong>lean</strong>verktyg och<br />
varianter av <strong>lean</strong> metodik kan arbetslagen välja<br />
Vad Lean inte är: Vad Lean är:<br />
Ett konkret recept för framgång<br />
Ett ledningsprojekt eller ledningsprogram<br />
En uppsättning bra verktyg att använda<br />
Ett system som bara kan användas i en fabrik<br />
Något som kan genomföras på kort eller<br />
medellång sikt<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Ansari Shahid<br />
Target Costing (1997)<br />
Johnson & Bröms<br />
Profit Beyond Measure. (2000)<br />
Cooper & Slagmulder<br />
Kaizen Costing and Value<br />
Engineering (1997)<br />
51<br />
de som för uppgiften är mest ändamålsenliga<br />
för att steg för steg ta bort alla hinder så att<br />
produkten kan hållas i (3) rörelse längs hela<br />
vägen från dörr <strong>till</strong> dörr och från ax <strong>till</strong> limpa.<br />
En synkronisering mellan alla berörda företag<br />
kan skapas genom att låta kunden få möjligheter<br />
att uppströms ur värdeflödets processer<br />
(4) dra fram nya produkter eller redan<br />
befintliga varor eller tjänster som motsvarar<br />
kundens krav på kvalitet, volym och leveransprecision.<br />
Det är just eliminering av tid och resurser<br />
som bara slösas bort som skapar de största<br />
möjligheterna att förbättra företagets prestationsförmåga.<br />
För att kunna skapa ett dragande<br />
system med jämnt flyt av varor och tjänster<br />
genom organisationen krävs som regel en radikal<br />
omorganisation av alla ingående processteg.<br />
Fördelarna med en sådan insats kan bli<br />
avsevärda när alla enskilda processer har<br />
länkats samman. Medan detta arbete med förändringar<br />
<strong>till</strong> det bättre pågår upptäcks som<br />
regel alltid nya och tidigare latenta former av<br />
slöseri. Ständiga förbättringar kan fortsätta mot<br />
den teoretiska slutpunkten att uppnå (5) det<br />
perfekta <strong>till</strong>ståndet. Det är en utmärkt ambition,<br />
även om det är något som aldrig kommer<br />
att uppnås. Medan färden pågår längs <strong>lean</strong>vägen<br />
förändras omvärldens förutsättningar<br />
och nya möjligheter upptäcks ständigt. Inget<br />
blir någonsin färdigt.<br />
Ett konsekvent sätt att tänka<br />
En övergripande ledningsfilosofi<br />
En fokus på total kund<strong>till</strong>fredsställelse<br />
En miljö med lagarbete och lagens ständiga<br />
arbete med förbättringar<br />
Ett ständigt sökande efter bättre arbetssätt<br />
och snabbare vägar för produkter att nå sina<br />
kunder<br />
En kvalitet som byggs in i produkter och<br />
processer<br />
En välorganiserad och disciplinerad<br />
arbetsplats<br />
En evolutionär företagskultur<br />
Maskell & Baggaley<br />
Practical Lean Accounting (2003)<br />
Monden Yasuhiro<br />
Cost Reductions Systems (1995)
Kapitel 7– Introduktion <strong>till</strong> omvärldsanalys<br />
Kapitel 7 – Introduktion <strong>till</strong> en omvärldsanalys<br />
Hit<strong>till</strong>s har det varit en påminnelse om filosofier<br />
och principer som du i bästa fall redan<br />
har vissa kunskaper om. Konsten att skapa en<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> är inget som går att läsa sig<br />
<strong>till</strong> i en bok. Användbara kunskaper växer först<br />
vid praktisk <strong>till</strong>ämpning av <strong>lean</strong> principer i<br />
arbete med ständiga förbättringar. Kapitlet<br />
inleds med en redogörelse för <strong>lean</strong>-konceptets<br />
En <strong>lean</strong> strategi är inte ett vägval som passar alla företag<br />
Toyota bedriver en professionell <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
med världsklass produktivitet och<br />
lönsamhet. Denna nivå av prestationsförmåga<br />
har företaget arbetat sig upp <strong>till</strong> under många<br />
årtionden. Från att ha varit ett litet familjeföretag<br />
med små och enkla fordon har företagets<br />
ledare och lag målmedvetet lyckats klättra<br />
uppåt, segment för segment, ifrån små enkla<br />
<strong>till</strong> stora komplicerade fordon för varje kundkategori.<br />
På varje nivå har företaget kunnat<br />
erövra marknadsandelar tack vare förmågan att<br />
erbjuda bilar med relativt lägre priser och<br />
högre kvalitet. Företaget har hela tiden haft en<br />
organisk <strong>till</strong>växt och har vuxit allt större utan<br />
att köpa upp konkurrenter eller andra företag.<br />
Bärande strategier och principer har i stort sett<br />
varit oförändrade sedan 1950-talet. Det är<br />
självklart att detta har imponerat och inspirerat<br />
företag runt om i världen att försöka följa efter<br />
på samma väg.<br />
För ett företag som redan i ett utgångsläge<br />
har vuxit sig för stort och har mer resurser än<br />
som är nödvändigt för att klara sina kunders<br />
behov, kan det vara direkt olämpligt att dra<br />
igång ett projekt att genomföra en <strong>lean</strong> transformation.<br />
Först bör allt onödigt fett tas bort.<br />
Det kan innebära att man på goda grunder<br />
tvingas sälja anläggningar och utrustningar<br />
samt säga upp medarbetare. Det finns exempel<br />
på företag som började informera om ”program<br />
för <strong>lean</strong> produktion” och först därefter sagt upp<br />
övertalig personal i tron att det var en lämplig<br />
”<strong>lean</strong> åtgärd”. Hela ansatsen gick i baklås och<br />
nystarten fick vänta i flera år. Personalen förlorade<br />
den trygghet och framtidstro som är en<br />
absolut grundförutsättning för att få alla engagerade<br />
och motiverade att metodiskt medverka<br />
i en företagskultur som kännetecknas av ständiga<br />
förändringar <strong>till</strong> det bättre.<br />
Med tiden kommer alla som arbetar i en <strong>lean</strong><br />
företagskultur att delta i lagarbete som innebär<br />
att frigöra resurser. Då behöver de en grund-<br />
52<br />
spridning i omvärlden. Som ett mellanting<br />
mellan att läsa och göra finns möjligheten att<br />
söka upp och prata med kollegor och lyssna på<br />
deras positiva och negativa erfarenheter. Var i<br />
omvärlden kan man finna företag på <strong>lean</strong>vägen<br />
och kollegor som är <strong>lean</strong> ledare, <strong>lean</strong><br />
koordinatörer eller <strong>lean</strong> specialister?<br />
läggande anställningstrygghet. De måste ha<br />
kunskaper om <strong>till</strong> vilka nya produkter, nya<br />
processer och nya marknader som deras kunskaper<br />
och insatser skall användas. Deras uppgift<br />
får inte bli att såga av den gren som de<br />
sitter på, utan att kunna se vilka högre belägna<br />
grenar de därefter kan klättra upp <strong>till</strong> i ett<br />
växande företag. Företagsledningen måste<br />
redan från start kunna presentera visioner eller<br />
planer som innehåller attraktiva framtidsutsikter.<br />
Det finns företag som inte anser sig behöva<br />
välja en <strong>lean</strong> strategi. Ledarna kan låta verksamheten<br />
rulla på som vanligt utan att ta några<br />
initiativ <strong>till</strong> förbättrad produktivitet eller kvalitet<br />
i tron att de redan har marknadens bästa<br />
produkter och en <strong>till</strong>räckligt stark ekonomi. Dit<br />
hör t ex företag:<br />
Vars produkter skyddas av patent<br />
Vars ekonomi skyddas av monopol eller<br />
karteller<br />
Som skyddas av tullar och andra nationella<br />
regler som hindrar internationella konkurrenter<br />
Som verkar i branscher där ingen konkurrent<br />
ännu har satsat på en <strong>lean</strong> strategi<br />
Om en relativt liten konkurrent, som inte<br />
tyngs av för stor överrock, satsar på <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>,<br />
kan det gå snabbt utför för företag i<br />
branschen som är större och långsammare i<br />
vändningarna. Det från början lilla företaget<br />
kan med en konsekvent och strategiskt välutvecklad<br />
ledningsfilosofi erövra marknadens<br />
kunder nerifrån och uppåt, segment för segment.<br />
Toyota har haft fördelen att kunna växa<br />
under årtionden med oförändrad ledningsfilosofi.<br />
Men det tog åtskilliga år innan deras<br />
överlägsna resultat visade sig för omvärlden.<br />
Försöker ni kopiera och installera deras nuva-
ande verksamhetsformer kommer ni att bryta<br />
nacken av företaget. Det kan vara stora skillnader<br />
i säkerhet och prestationsförmåga mellan<br />
otränade amatörer och vältränade proffs. Tyvärr<br />
är det många företagsledningar som tvingas<br />
leva med kortsiktig kvartalsekonomi styrd<br />
Ständigt ökat antal företag lär av Toyota<br />
Företag i många branscher runt om i världen<br />
har börjat lära av Toyota. På 1960-talet började<br />
strategier och principer i Toyotas produktionssystem<br />
att transformera verksamheten hos<br />
företagets egna leverantörer på hemmaplan.<br />
Efter oljekrisen i början av 1970-talet blev<br />
andra företag i Japan medvetna om att något<br />
viktigt hade hänt. Några började utveckla egna<br />
motsvarande system med snabbare processer<br />
vid produktutveckling och <strong>till</strong>verkning samt<br />
bättre produktkvalitet och allt lägre priser. Dit<br />
hörde andra fordons<strong>till</strong>verkande företag och<br />
företag inom t ex verkstadsindustri, varvsindustri,<br />
elektronikindustri, utveckling av<br />
datorprogram och dagligvaruhandel. 1975<br />
startade Toyota ett dotterbolag i husbyggnadsindustrin<br />
som fortfarande <strong>till</strong>verkar nyckelfärdiga<br />
småhus.<br />
Den första pusselbiten i ett komplett <strong>lean</strong><br />
affärssystem som började spridas utanför Japan<br />
var nya kvalitetssystem som var utformade på<br />
ett nytt sätt. Japanska bil<strong>till</strong>verkare överraskade<br />
med att även i små bilar ha en bättre<br />
kvalitet än i konkurrenternas små bilar i Nordamerika<br />
och Europa. Kvalitetsavdelningar och<br />
kvalitetsmetodik var inget nytt. Men nu kom<br />
uppmärksamheten på något som kallades<br />
”kvalitetscirklar”. De var utvecklade snarare<br />
för arbetare än för kvalitetstekniker. Genom<br />
svårhejdade rykten överdrevs både cirklarnas<br />
betydelse samt ändamålen för vilka de hade<br />
skapats. Långt senare kom insikten att det i<br />
första hand handlade om att bygga upp arbetslagens<br />
kompetens genom att de i metodiskt<br />
arbete fick genomföra förbättringsåtgärder på<br />
sin arbetsplats. I varje fall infann sig en grundläggande<br />
insikt att det utöver produktkvalitet<br />
fanns något som kunde kallas ”totalkvalitet”.<br />
Men att ägna sig åt ständiga förbättringar av<br />
kvalitet var inget som bara var förbehållet<br />
företag som slagit in på <strong>lean</strong>-vägen. För dessa<br />
företag var det visserligen en ofrånkomlig och<br />
grundläggande förutsättning för arbetslagens<br />
möjligheter att fortlöpande kunna bidra <strong>till</strong> att<br />
höja prestationsförmågan. Att utveckla och förbättra<br />
kvalitetssystem var naturligtvis ange-<br />
Kapitel 7– Introduktion <strong>till</strong> omvärldsanalys<br />
53<br />
av kapital lånat på kapitalmarknader. De kan få<br />
svårt att utveckla visioner och få gehör från<br />
styrelsen att genomföra planer för att skapa en<br />
avsevärt effektivare verksamhet, och med<br />
visioner som det kan ta tiotals år att förverkliga. <br />
läget även för andra företag som t ex bedrev<br />
hantverksproduktion, massproduktion eller<br />
tjänsteproduktion.<br />
Under 1980-talet expanderade många japanska<br />
industriföretag sina verksamheter och etablerade<br />
dotterbolag i länder som USA och<br />
England. Flera av dessa företag blev framgångsrika<br />
med sina produkter och kunde öka<br />
marknadsandelar även på bortaplan. Även om<br />
företagens strategier och ledningsprinciper inte<br />
var identiska med de som Toyota praktiserar så<br />
var de i många fall ändå samma andas barn.<br />
Även dessa företag behövde lokala leverantörer.<br />
För att de skulle komma upp på samma<br />
höga nivå av kvalitet och leveranssäkerhet fick<br />
de ofta produktionsteknisk hjälp av sina kundföretag<br />
för att t ex utbilda personal, organisera<br />
snabbare <strong>till</strong>verkningsflöden och att praktisera<br />
bättre metoder för kvalitetssäkring. De japanska<br />
företagens leverantörer i Nordamerika och<br />
Europa har under många år varit viktiga kunskapskällor<br />
för företag som ännu inte börjat<br />
transformera sina ledningssystem och produktionsprocesser.<br />
Grundläggande koncept, strategier<br />
och principer för <strong>lean</strong> produktion har<br />
hållits oförändrade sedan 1970-talets början -<br />
men varje företag praktiserar dem numera på<br />
sitt eget företagsunika sätt.<br />
För egen del ägnade jag mig flera år att söka<br />
upp och studera Hondas verksamheter i Japan,<br />
USA, Canada och England. Det var ett företag<br />
som under 1980-talet inte var mycket större än<br />
Volvo och Saab när det gällde bil<strong>till</strong>verkning.<br />
Men Honda hade en förbättringstakt för produkter<br />
och processer som <strong>till</strong> och med kunde<br />
vara snabbare än Toyotas. Honda bedriver en<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> enligt strategier och principer<br />
som är samma andas barn men praktiserade<br />
på ett annorlunda sätt. Eftersom företaget<br />
var det yngsta och en av de minsta av alla<br />
företag som konkurrerar i branschen och som<br />
hade <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> avsevärt mindre resurser än<br />
Toyota så valde man att skickligt satsa på vissa<br />
för dem särskilt angelägna <strong>lean</strong>-principer.<br />
Hondas produkter och processer är avsevärt<br />
mer integrerade. I varje process försöker man
utföra så många olika parallella aktiviteter som<br />
möjligt. I system för både utveckling och <strong>till</strong>verkning<br />
står produkterna länge s<strong>till</strong>a på<br />
samma plats. Hela organisationen är ”projektorganiserad”.<br />
I matrisen kan de vertikala strukturerna<br />
(Det som många ännu kallar ”linjeorganisationen”)<br />
även spela en underordnad<br />
roll i förhållande <strong>till</strong> värdeflödena, medan de<br />
hos Toyota som regel är balanserade i makt<br />
och inflytande. Motsvarigheten <strong>till</strong> Toyota´s<br />
Kapitel 7– Introduktion <strong>till</strong> omvärldsanalys<br />
Lean <strong>företagsamhet</strong> inom svensk fordonsindustri<br />
Vi är några interna och externa <strong>lean</strong> konsulter<br />
som under 20 års tid studerat Toyota och<br />
andra företag runt om i världen som utvecklat<br />
Saab Automobile<br />
Saab Automobils produktion i Trollhättan är<br />
med bred marginal Sveriges mest effektiva<br />
produktionsanläggning för fordon. Det var<br />
något som även General Motors kunde konstatera<br />
vid en utvärdering som visade att Saabs<br />
fabrik var den mest effektiva bland GMs<br />
fabriker i Europa. Den var även en av de bästa<br />
i hela GM koncernen. År 2009 har Saab<br />
Automobile även <strong>till</strong>delats det svenska Lean<br />
Priset efter en utvärdering av den ideella<br />
föreningen Lean Forum.<br />
Men det har tagit många år av hårt och<br />
konsekvent arbete innan företaget har nått<br />
denna effektivitets- och produktivitetsnivå.<br />
Redan i början av 1990-talet utvecklade företaget<br />
konceptet QLE/H, som är en egen<br />
modell baserad på lärdomar från Toyota<br />
Production System. Konceptet står för en<br />
integration av principer för Q – kvalitet, L –<br />
ledtider och leveranssäkerhet, E – effektivitet,<br />
genom H – mänskliga resurser. Detta koncept<br />
har blivit det mest långlivade projektet i<br />
företagets historia.<br />
Senare under 1990-talet introducerades<br />
QLE/H-konceptet även i företagets produktutveckling.<br />
Tyvärr avbröts denna långsiktigt<br />
planerade utveckling när General Motors<br />
Europa (GME) bestämde sig för att integrera<br />
Saabs produktutveckling i GMs mer traditio-<br />
Scania, Volvo Lastvagnar och Volvo Personvagnar<br />
Flera år senare än Saab Automobile och först<br />
i slutet på 1990-talet började Scania sin resa<br />
längs <strong>lean</strong>-vägen. Företaget fick starthjälp av<br />
interna <strong>lean</strong>-konsulter från Toyotas fabrik i<br />
Georgetown, Kentucky. Scanias <strong>lean</strong> utveck-<br />
54<br />
Chief Engineer heter hos Honda Large Product<br />
Leader (LPL). Både han och övriga ledare i<br />
Hondas verksamhet är starkt fokuserade på att<br />
utveckla mångsidigt kompetenta och samverkande<br />
lag, såväl vertikalt som horisontellt i<br />
organisationen. Hela organisationen är mycket<br />
snabbrörlig. Man ser alla problem som uppstår<br />
längs den snabba vägen som möjligheter att<br />
lära mer och är särdeles snabb när det gäller att<br />
rätta <strong>till</strong> fel som uppstått.<br />
en motsvarande <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>. Vi har<br />
även varit engagerade som konsulter i svensk<br />
fordonsindustri och kan göra jämförelser.<br />
nella och vertikalt organiserade verksamhetsformer.<br />
GMs plattformar, avsedda som grund<br />
för produktion av bilar i stora volymer, byggdes<br />
in i Saabs bilar. Både Ford och GM i USA<br />
gör kardinalfelet att separera funktioner för<br />
utveckling ifrån <strong>till</strong>verkning. Därmed stoppades<br />
eller försenades många utvecklingsprojekt<br />
som initierats av Saab och som var avsedda för<br />
utveckling av premiumbilar med miljöhänsyn<br />
på en högre kvalitetsnivå. Andra Saab-projekt<br />
övertogs för att introduceras i GMs andra<br />
produkter. I stället <strong>till</strong>förde GM <strong>till</strong> Saabs<br />
produktportfölj mindre bilar från Chevrolet<br />
och Subaru som fick Saabs varumärke. De<br />
hade inte utvecklats av Saabs tekniker och blev<br />
rejäla floppar på den amerikanska marknaden.<br />
Saabs varumärke tog skada på den viktigaste<br />
exportmarknaden. Saabs egna ambitioner var i<br />
stället att med stöd av GM utvecklas <strong>till</strong> ett<br />
dotterbolag med premiumbilar och som skulle<br />
motsvara de dotterbolag som Toyota utvecklat<br />
med Lexus, Honda med Infinity och Volkswagen<br />
med Audi. Till VW-gruppen har nu<br />
även Porsche <strong>till</strong>kommit. Detta företag har<br />
själva utvecklat sin en variant av <strong>lean</strong> produktion<br />
och därmed blivit en av de mest lönsamma<br />
fordons<strong>till</strong>verkarna i Europa.<br />
En bra grund har lagts för en nystart som<br />
Saab Spyker Automobile AB.<br />
ling går framåt, men vid produktion av tunga<br />
fordon sker det inte med samma överlevnadsperspektiv<br />
som för Toyota, Honda, Saab och<br />
Volvo inom personbilsbranschen. Men Scania<br />
har en mer tydligt långsiktig och strategisk
utveckling enligt <strong>lean</strong>-principer än Volvo Lastvagnar.<br />
Ur ett produktionsperspektiv är än så<br />
länge Saab Automobils produktionssystem mer<br />
än dubbelt så effektivt som Scanias Produktions<br />
System i praktisk <strong>till</strong>ämpning.<br />
När det gäller Volvo Personvagnar har företaget<br />
före 2005 inte haft lika djupa kriser och<br />
därmed inga krav på genomgripande förändringar.<br />
Det finns emellertid många exempel på<br />
att <strong>lean</strong>-principer praktiseras på många områden.<br />
Men <strong>lean</strong> initiativen har inte på samma<br />
sätt som hos Saab och Scania gått på djupet<br />
och integrerats <strong>till</strong> ett helhetskoncept. År 2007<br />
producerade Volvo Personvagnar 450 000 bilar<br />
– men med förlust! Det blev en rejäl tankeställare.<br />
Nu har en vidareutveckling tagit fart<br />
Kapitel 7– Introduktion <strong>till</strong> omvärldsanalys<br />
Konsten att praktisera principer för <strong>lean</strong> produktion<br />
Efter att boken ”The Machine that Changed<br />
the World” kom ut 1990 blev det full fart på<br />
spridningen av kunskaper om <strong>lean</strong> produktion<br />
och om Toyota´s väg <strong>till</strong> mästerskap. Tyvärr<br />
försenades många företags lärande genom<br />
myten att <strong>lean</strong> bara var något som handlade om<br />
<strong>till</strong>verkningssystem i japanska bilfabriker. Av<br />
naturliga skäl spred sig mer välgrundade<br />
strategier och principer först inom fordonsindustrin.<br />
Praktiskt taget alla företag i den<br />
branschen praktiserar numera, mer eller mindre<br />
väl integrerade principer för <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>.<br />
Det finns åtskilliga exempel på företag<br />
som under de senaste tio åren har förkortat sina<br />
genomloppstider med mer än hälften, minskat<br />
antalet kvalitetsfel så att de nu kan räknas i<br />
promilletal i stället för i procent och som<br />
säkerställt sina leveranstider så att produkter<br />
kan anlända <strong>till</strong> kunder med avvikelser i tid<br />
som kan räknas i timmar i stället för i veckor.<br />
Alla företag i fordonsbranschen har något att<br />
lära ut när de får möjligheter att redogöra för<br />
hur de bar sig åt när de lyckades uppnå en allt<br />
högre grad av effektivitet.<br />
På 2000-talet är det svårt att finna någon<br />
bransch eller företag som inte praktiserar en<br />
Vad skall vi leta efter vid en omvärldsanalys?<br />
Bland tusentals tänkbara företag behöver du<br />
bara finna ett fåtal sparringpartners. Det är<br />
främst deras management, eller ledningsprinciper<br />
som du i första hand skall studera samt<br />
inspireras av. Det handlar om ledarskap och<br />
arbetsorganisation, samt strategier, principer<br />
och metoder som praktiseras för att ständigt<br />
55<br />
och bland annat med en produktionsdirektör<br />
som har rekryterats från Saab Automobile som<br />
en av drivkrafterna.<br />
Vilka lärdomar kan dras av detta? Styrelsen<br />
och ledningen kan ha en annan agenda än<br />
företagets överlevnad. Ledningen kan sakna<br />
förmåga att på lång sikt kunna garantera sina<br />
utvalda kunder branschens bästa produkter<br />
samt dessutom att framgångsrikt integrera<br />
ständigt förbättrade organisatoriska funktioner<br />
som i samverkan kan klara denna uppgift. Då<br />
hjälper det inte att bara vissa delar av företaget<br />
bedrivs med en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> i världsklass.<br />
Det kunde vi lära av Toyota redan på<br />
1980-talet.<br />
eller annan princip eller metodik som har rötter<br />
i Toyotas produktionssystem. Många gör det<br />
utan att ha en aning om att det är fråga om<br />
naturliga ingredienser i The Toyota Way.<br />
Kunskapen om effektiva metoders existens har<br />
vandrat genom många led. De kan återfinnas i<br />
all industri som t ex i verkstadsindustri,<br />
elektronikindustri, flygindustri och byggnadsindustri.<br />
De kan även återfinnas i arbete med<br />
administration på kontor och i verkstäder inom<br />
servicesektorn. De kan återfinnas i hälso- och<br />
sjukvård och annan offentlig verksamhet.<br />
Företagen kan räknas i tusentals runt om i<br />
världen och det är ingen mening med att räkna<br />
upp dem alla. De flesta har troligen ändå inte<br />
hunnit längre på <strong>lean</strong>-vägen än <strong>till</strong> den första<br />
milstolpen. Mycket få företag har nått upp <strong>till</strong><br />
samma professionella nivå som kännetecknar<br />
de som för närvarande är världsledande.<br />
Medan Toyota har praktiserat sina strategier<br />
och principer för ständiga förbättringar i femtio<br />
år så har de bästa i andra branscher bara hunnit<br />
färdas på samma väg i ett 10-tal år. De befinner<br />
sig vid milstolpar placerade längre bak<br />
längs den långa <strong>lean</strong>-vägen.<br />
kunna förbättra produkter och processer. De<br />
teknologier som de använder för produktutveckling,<br />
<strong>till</strong>verkning eller kundservice kan<br />
vara relativt ointressanta, eftersom många av<br />
dem är direkt anpassade <strong>till</strong> detta företags<br />
unika produkter. Nya teknologier är dessutom<br />
förhållandevis lätta att köpa in vid behov. Det
kan vara mer intressant att veta enligt vilka<br />
principer de valt de teknologier som de<br />
använder och varför de valt bort andra alternativ.<br />
Världsklass ledarskap och mångsidigt<br />
kompetent lagarbete kan du inte köpa.<br />
Observera att resultat enligt processkriterier,<br />
som kan informera om hur snabbt och på vad<br />
sätt som processer förbättras, är avsevärt<br />
intressantare än resultat enligt affärsplanens<br />
resultatkriterier. Slutresultaten vid kvartals-<br />
eller årsbokslut är inte alltid pålitliga värdemätare.<br />
Föredömliga företag kan bedriva<br />
verksamhet i helt andra branscher där deras<br />
resultat inte är jämförbara.<br />
Det är inte lätt att finna företag att lära av<br />
genom att söka efter dem på Internet. Med<br />
sökordet ”<strong>lean</strong>” så får du i Google mer än<br />
44 700 000 träffar. För att bygga upp teoretiska<br />
kunskaper om konceptet <strong>lean</strong> så finns på<br />
svenska och engelska <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> åtskilliga<br />
hundratals böcker, rapporter, video/DVD<br />
filmer, utbildningsmaterial mm. För mer<br />
personlig och fokuserad hjälp att diskutera dig<br />
fram <strong>till</strong> djupare kunskaper finns <strong>till</strong>gång <strong>till</strong><br />
ett 100 tal <strong>lean</strong>-konsulter i mer än tiotalet<br />
konsultföretag i Sverige. Tyvärr finns det i<br />
Sverige ännu extremt få konsulter som har<br />
självupplevda erfarenheter från anställningar i<br />
företag med en välutvecklad <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>.<br />
För detta måste man söka hjälp av konsultföretag<br />
i andra länder där föredömliga företag<br />
praktiserat <strong>lean</strong> principer under längre tid.<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Kapitel 7– Introduktion <strong>till</strong> omvärldsanalys<br />
Association for Manufacturing Excellence www.ame.org<br />
The Lean Enterprise Academy www.<strong>lean</strong>uk.org<br />
Lean Enterprise Institute - Lean Global Network www.<strong>lean</strong>.org<br />
Lean Forum www.<strong>lean</strong>forum.se<br />
Society of Manufacturing Engineers www.sme.org<br />
Superfactory – Lean Enterprise Excellence www.superfactory.com<br />
56<br />
Det kan vara mer angeläget att söka efter och<br />
få hjälp av kollegor som arbetar i andra företag<br />
som har entreprenörer som är <strong>lean</strong>-entusiaster.<br />
De är troligen medlemmar t ex i de svenska<br />
organisationerna ”Lean Forum”, eller engelska<br />
”The Lean Enterprise Academy” och amerikanska<br />
”Lean Enterprise Institute” som har<br />
dotterföreningar i alla världsdelar. Det finns<br />
många välorganiserade kunskapskällor för<br />
konceptet <strong>lean</strong> med hemsidor på internet. Det<br />
kan kollegor bland <strong>lean</strong>-entusiaster säkert ge<br />
dig tips om. Några förslag finns i kapitlets slut.<br />
En del ideella organisationer erbjuder gratis<br />
medlemskap. Flera av dem sänder regelbundet<br />
ut medlemsbrev <strong>till</strong> e-postlådan som innehåller<br />
värdefulla tankeställare och tips. På deras<br />
hemsidor växer antalet länkar <strong>till</strong> intressanta<br />
kunskapskällor. De arrangerar regelbundet<br />
konferenser och seminarier där företag på <strong>lean</strong>vägen<br />
presenterar vad de har åstadkommit.<br />
Många företags presentationer av sina <strong>lean</strong>initiativ<br />
finns <strong>till</strong>gängliga på hemsidorna. Du<br />
kan drabbas av ett enormt överflöd av<br />
kunskaper på området. Glöm inte att det finns<br />
företagsledare med lång erfarenhet som hävdar<br />
att det inte går att teoretiskt lära sig praktisera<br />
<strong>lean</strong> produktion. Det som krävs är praktisk<br />
erfarenhet av att ha genomfört ett stort antal<br />
förändringsprojekt enligt <strong>lean</strong>-principer. Det är<br />
bara att sätta igång med något i eget företag!<br />
Lean Enterprise Nordic Detta är ett nätverk för kunskaps och erfarenhetsutbyte mellan <strong>lean</strong> specialister i<br />
företag i de nordiska länderna (inte för konsulter). Det organiseras inom ramen<br />
för www.linkedin.com av Lean Enterprise Research Center vid Cardiff<br />
University. Nätverket kan sökas upp med hjälp av Google.
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Stopp och belägg!<br />
Var befinner ni er längs <strong>lean</strong>-vägen? Har ni<br />
gjort någon utvärdering där nuvarande <strong>till</strong>stånd<br />
har ställts i relation <strong>till</strong> företagets visioner av<br />
önskvärda framtida <strong>till</strong>stånd eller i förhållande<br />
<strong>till</strong> det som kännetecknar företag med en<br />
föredömlig <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>? Arbetar du i<br />
ett företag som anser sig ha onödigt höga<br />
kostnader, många leveransförseningar och<br />
kvalitetsbrister i produkter som ofta leder <strong>till</strong><br />
dyrbara reklamationer? Här följer ett exempel<br />
på ett vanligt utgångsläge för många företag<br />
Ledarna har inget behov av särskilda program<br />
för att utveckla arbetslagens kompetens<br />
Utrustningar lagas först när de har slutat att<br />
fungera. Inget förebyggande underhåll<br />
Inga ledningsinitiativ har tagits för att stimulera<br />
ständiga förändringar <strong>till</strong> det bättre<br />
Fabrikens processutrustningar funktionellt<br />
uppställda. Samma sort placerade <strong>till</strong>sammans<br />
Inga försök görs att standardisera arbetet så att<br />
samma aktiviteter regelbundet kan upprepas<br />
System för Material och produktionsstyrning<br />
(MPS) används för att styra kundorder i partier<br />
Konstruktionsavdelning engageras i ändringsarbete<br />
först efter problem vid <strong>till</strong>verkning<br />
100 % av systemen för att beräkna produktkostnader<br />
är baserade på standardkostnader<br />
Var kan resan börja längs <strong>lean</strong>-vägen?<br />
Det finns många alternativa startplatser. Det<br />
börjar alltid där företaget befinner sig i sin<br />
utveckling. Med anledning av de associationer<br />
som begreppet <strong>lean</strong> produktion ger har det<br />
varit vanligt att förbättringsprocesser enligt<br />
<strong>lean</strong> principer har börjat i <strong>till</strong>verkningsenheter.<br />
Produktionschefen eller någon annan <strong>lean</strong>entusiast<br />
har börjat kartlägga <strong>till</strong>verkningsprocesser<br />
och hjälpt sina arbetslag för att t ex<br />
korta ledtider, minska kvalitetsbrister och öka<br />
kapacitet för att motsvara kunders efterfrågan.<br />
Företagets styrelse och företagsledning<br />
Det är osannolikt att företagets styrelse eller<br />
alla medlemmar i en företagsledning någonsin<br />
kommer att ge sig <strong>till</strong>räcklig tid att personligen<br />
följa den inlärningskurva som företagets övriga<br />
ledare kommer att följa under kommande år.<br />
Det innebär att de sannolikt aldrig kan få en<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
57<br />
som ännu är kvar i traditionellt industriarbete.<br />
När innehållet i följande punkter är kännetecknande<br />
för verksamheten beror det naturligtvis<br />
på att företagets ledare har accepterat dessa<br />
förhållande och kanske rent av anser att de är<br />
fullt acceptabla och de bästa möjliga. Hur<br />
många av punkterna kan du pricka av som<br />
typiska för er själva? Bortse från punkter som<br />
inte är relevanta, men ersätt dem gärna med<br />
någon motsvarande aktivitet.<br />
För varje maskin, position eller annan viktig<br />
uppgift finns bara en tränad operatör<br />
Mycket begränsad utbildning och träning i<br />
metoder att förbättra verksamhetens kvalitet<br />
Takttid ett okänt begrepp, dvs. att producera i<br />
den takt som kunder beställer varor och tjänster<br />
Stora partier av produkter under bearbetning<br />
och mycket material står på lastpallar<br />
Det händer att även produkter med<br />
kvalitetsbrister blir levererade <strong>till</strong> kunder<br />
Försäljning kan ske utan hänsyn <strong>till</strong><br />
produktionssystemets förutsättningar<br />
Inga konstruktionsprocesser utförs enligt<br />
principer för <strong>lean</strong> produktutveckling<br />
Kunskaper saknas eller motstånd har redan<br />
väckts vid tal om konceptet <strong>lean</strong> produktion<br />
I andra fall har det varit någon i företagsledningen<br />
som deltagit i en konferens och<br />
blivit inspirerad av en kollega som berättat om<br />
vad företaget åstadkommit eller företagets<br />
ledare kanske har blivit uppsökt och frälst av<br />
en <strong>lean</strong>-konsult. Det verkar inte spela någon<br />
roll var den tändande gnistan har tänts under<br />
vagnen. Men någon fart bort längs vägen<br />
kommer det inte att bli förrän en stark ledare<br />
eller flera <strong>till</strong>sammans i företagsledningen har<br />
kommit med på vagnen.<br />
djup förståelse för dynamiken i förändringsprocessen,<br />
eller att kunna delta och själva bli<br />
engagerade i den. Du måste räkna med att de i<br />
så fall fortsätter att värdera de resultat som<br />
uppnås vid en transformation kommer att<br />
baseras på traditionella företagsekonomiska
esultat. Det kan ta många år innan företaget<br />
har utvecklat ett kompletterande system för<br />
<strong>lean</strong> ekonomi och redovisning. Det kan i<br />
längden tyvärr bli ett svårt handikapp.<br />
Riktigt framgångsrika transformationer har<br />
alltid varit aktivt ledda av företagets högsta<br />
ledning. Utan stöd från ledningen kommer<br />
processen att gå på sparlåga och kan ta lång<br />
tid. Om alla i ledningen saknar tidigare<br />
erfarenheter från företag som praktiserat <strong>lean</strong><br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Lean ledarens eller <strong>lean</strong>-koordinatorns checklista<br />
Sök gärna på ett tidigt stadium upp ett<br />
företag som har en kollega som är intern <strong>lean</strong>ledare<br />
eller <strong>lean</strong>-specialist. I bästa fall är de<br />
villiga att ställa upp som en sparringpartner, i<br />
varje fall på distans. Några frågor du kan ställa<br />
<strong>till</strong> <strong>lean</strong>-specialisten: Hur blev han eller hon<br />
utsedd <strong>till</strong> uppgiften? Vilken form av stöd ger<br />
företagsledningen eller någon annan i organi-<br />
58<br />
principer kan stöd från en extern konsult vara<br />
nödvändig under de första åren. En av <strong>lean</strong>konsultens<br />
viktigaste uppgifter blir att särskilt<br />
träna den eller de som företagsledningen eller<br />
platsledningen har valt som interna verksamhetsutvecklare.<br />
De kan ha denna titel eller som<br />
i många andra företag få titlar som t ex <strong>lean</strong>manager,<br />
<strong>lean</strong>-ledare, <strong>lean</strong>-koordinator eller<br />
<strong>lean</strong>-specialist.<br />
sationen? Vilka värdefulla möjligheter har<br />
erbjudits <strong>till</strong> förkovran i rollen? Vilka aktiviteter<br />
har varit särskilt framgångsrika i den utvecklingsfas<br />
som företaget befinner sig? Vilka<br />
problem och svårigheter har de haft under de<br />
första åren? Finns det någon uppdragsbeskrivning<br />
och kanske en checklista som liknar<br />
följande?<br />
1. Är företagsledningen beredd att satsa på en <strong>lean</strong> strategi och att leda en transformation av<br />
företagets affärssystem i sin helhet eller inledningsvis bara inom vissa områden?<br />
2. Finns det redan ett etablerat sätt att organisera förbättringslag, genomföra kaizen-projekt och<br />
genombrottsprojekt, i vilka även representanter för ledningen har medverkat?<br />
3. Finns det ett engagemang hos berörda ledare som säkerställer att uppnådda resultat av<br />
förbättringsprojekten kan upprätthållas?<br />
4. Har arbetslagen utbildats och tränats för att självständigt sköta om och förbättra processer på<br />
sin arbetsplats med hjälp av t ex 5S metodik?<br />
5. Har någon av ledningen blivit utsedd som ansvarig för att kartlägga, strukturera och utveckla<br />
en produktfamiljs hela värdeflöde?<br />
6. Finns det ett gemensamt språk och arbetsformer för att kunna kartlägga och beskriva även<br />
tvärfunktionella processer i syfte att finna grundorsaker <strong>till</strong> störningar som kan finnas i<br />
kommunikation och samarbetsformer mellan organisationens avdelningar?<br />
Företag som bara har hunnit en liten bit längre bort längs <strong>lean</strong>-vägen<br />
Det finns de som gärna hävdar att de håller<br />
på med ”<strong>lean</strong>” i sitt företag. Det kan innebära<br />
att de håller på med städning och bortrensning<br />
av material och utrustningar som inte kommit<br />
<strong>till</strong> användning på många år. Det kan då visa<br />
sig att man inte ens har funnit sina startblock<br />
under bråten av skräp. Det kan saknas en tydlig<br />
bild av ett framtida bättre <strong>till</strong>stånd som de skall<br />
skapa bortom en välstädad arbetsplats. Det går<br />
inte att bli mer effektiv och producera mer och<br />
Diagnoser av nuvarande <strong>till</strong>stånd<br />
För fordonsindustrins leverantörer i Europa<br />
finns ett gemensamt mätsystem enligt <strong>lean</strong>-<br />
med bättre kvalitet bara genom att skära bort<br />
kostnader. Det var detta missförstånd som har<br />
förlett många företag <strong>till</strong> kostnadsbesparingar,<br />
reducering av sin verksamhet och förlorad<br />
konkurrensförmåga. Det är människor som<br />
växer i sina uppgifter som åstadkommer förbättringar.<br />
Hur vet du att medmänniskors<br />
kunskaper verkligen växer så att den kan utföra<br />
allt bättre prestationer?<br />
principer. Företagen sänder med skydd för<br />
anonymitet uppgifter om prestationsförmågan
(i huvudsak P-kriterier) <strong>till</strong> branschföreningen.<br />
Efter utvärdering får de veta på vilken nivå de<br />
befinner sig i jämförelse med konkurrenter.<br />
Men de får inte veta på vilken nivå som<br />
konkurrenterna befinner sig. I denna bransch är<br />
det tuffa tag som gäller. Det finns som regel<br />
fem nivåer. Leverantörer som inte lyckas<br />
svinga sig upp <strong>till</strong> nivå 3 av fem får som regel<br />
räkna med att de förr eller senare kommer att<br />
duka under i den internationella konkurrensen.<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
59<br />
Nivå fem motsvarar Toyota´s krav på sina<br />
leverantörer. Många företag klarar inte detta<br />
och har gått i konkurs eller köpts upp av mer<br />
uppåtsträvande konkurrenter. Tyvärr var det<br />
många företagsledningar som inte insåg<br />
allvaret eller som helt saknade kompetens att<br />
satsa på sin personals kompetensutveckling<br />
och verksamhetens vidareutveckling enligt<br />
<strong>lean</strong>-principer.<br />
Så här ser förteckningen ut för de mätvärden som företagen skulle sända in. För varje mätområde<br />
fick företagen definitioner och anvisningar för hur de skulle göra beräkningar på ett jämförbart sätt.<br />
1. Leveransprecision <strong>till</strong> kunder<br />
2. Reklamationer från kunder<br />
3. Tillverkning av produkter som blev rätt första gången utan kvalitetsbrister<br />
4. Produktivitet, mätt som antalet produkter producerade per anställd<br />
5. Lageromsättning<br />
6. Utnyttjande av ytor i förhållande <strong>till</strong> produktionsvolym<br />
7. Omställningstid i produktionsutrustningar mellan olika produktvarianter<br />
8. Utrustningars pålitlighet i förhållande <strong>till</strong> planerad prodution (OEE)<br />
9. Andel av anställda som var engagerade i förbättringslag<br />
10. Antal genomförda förbättringsförslag per anställd<br />
11. Kvalitetsbristkostnader<br />
Bilindustrins mätsystem inspirerade byggnadsindustrin<br />
i Storbritannien som efter<br />
projektet ”Rethinking Construction” 1998 konstruerade<br />
ett liknande nationellt system.<br />
Brittiska byggföretag kan sända in uppgifter<br />
och få veta hur man ligger <strong>till</strong> i förhållande <strong>till</strong><br />
andra företag. Det finns även stora industriföretag<br />
i andra branscher som inom sina<br />
koncerner har utvecklat liknande standardiserade<br />
mätsystem med ett antal nivåer av prestationsförmåga.<br />
Inom koncernen kan företagen<br />
se hur de själva ligger <strong>till</strong> i jämförelse med<br />
andra dotterbolag. De kan även få hjälp av<br />
företag på närmast högre nivå av effektivitet<br />
med råd om vilka aktiviteter de bör satsa på<br />
eller undvika när de vidareutvecklar sina<br />
system. Många stora företag har internt mångsidigt<br />
sammansatta ”<strong>lean</strong>-team” som reser runt<br />
och är rådgivare och som gör noggranna utvärderingar<br />
som kan ta flera dagar i anspråk. Därefter<br />
ger de feed-back <strong>till</strong> dotterbolagens ledningsgrupper<br />
och <strong>lean</strong>-specialister.<br />
Dessa bransch- eller företagsinterna mät- och<br />
utvärderingssystem är inte officiellt <strong>till</strong>gängliga.<br />
För att i varje fall ge en viss hjälp vid<br />
omvärldsanalys och skapande av en vision för<br />
företagets framtida <strong>till</strong>stånd kommer här ett<br />
förenklat diagnoshjälpmedel. Materialet är<br />
sammansatt av flera olika förebilder som blivit<br />
<strong>till</strong>gängliga vid presentationer som företagsledare<br />
och interna verksamhetsutvecklare har<br />
förmedlat i böcker, rapporter och vid konferenser.<br />
Gemensamt för dem alla är att de<br />
huvudsakligen, liksom Toyota, använt sig av<br />
P-kriterier och som föredöme finns på den<br />
högsta nivån det som de känt <strong>till</strong> om Toyotas<br />
nuvarande verksamhetsformer.<br />
Här står det ”milstolpar”. Mellan varje milstolpe<br />
förflyter typiskt sett minst ett år. Det är<br />
den tid som särskilt föredömliga företag valt<br />
för varje etapp längs <strong>lean</strong>-vägen. För ett företag<br />
som inte har ett kompetent och väl samspelt<br />
ledningsteam kan avståndet mellan milstolparna<br />
kräva längre tid. Det gäller särskilt<br />
under de första två <strong>till</strong> tre åren. Bortom milstolpen<br />
för varje ny utvecklingsfas praktiseras<br />
nya principer och aktiviteter för att nå en ändå<br />
högre grad av effektivitet. Liksom hos Toyota<br />
är det vanligt att företagets ledning markerar<br />
att de kommit in i en ny utvecklingsfas med en<br />
ny fokus genom att samtidigt introducera en ny<br />
”årets slogan” eller ett nytt ”årets tema”.<br />
Det är dags att börja skapa en vision om ett<br />
bättre framtida <strong>till</strong>stånd i företaget. För det
ehövs både kunskaper, erfarenheter och fantasi.<br />
Här följer ett antal exempel på aktiviteter<br />
som kan förekomma. De fungerar inte i alla<br />
företag eftersom verksamhet bedriver på olika<br />
produktområden. Använd dina kunskaper och<br />
byt vid behov ut de exempel som följer <strong>till</strong><br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
60<br />
aktiviteter som kan vara mer relevanta för de<br />
varor och tjänster som produceras. För din<br />
omvärldsanalys får du många uppslag <strong>till</strong><br />
frågor att ställa <strong>till</strong> kollegor som redan har<br />
hunnit en bit på vägen.<br />
”Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att<br />
handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen<br />
mot att kunna besegra alla konkurrenter”. Taiichi Ohno<br />
Det första årets tema: Visionen<br />
Det är bara att sätta igång! Börja med att ta<br />
dina egna initiativ med en idé om hur verksamheter<br />
kan förbättras med hjälp av <strong>lean</strong>principer.<br />
Det finns inget att vänta på. Samla<br />
gärna ett litet team som kan vara intresserad<br />
och som kan ha <strong>till</strong>räckligt med drivkrafter för<br />
att genomföra förbättringar. Diskutera igenom<br />
<strong>lean</strong>-konceptet och tänkbara principer att praktisera.<br />
Rätt vad det är poppar det upp idéer om<br />
processer som kan förbättras. Starta ett pilotprojekt<br />
och var noga med att mäta upp<br />
utgångslägets prestationsförmåga enligt Pkriterier.<br />
Processens genomloppstid skall alltid<br />
mätas. Det är många som behöver se resultat<br />
innan de tror på de principer som ni använt er<br />
av. Efter några månader kan ni bjuda in företagets<br />
ledare, såvida de inte är ni själva. De<br />
behöver ha en <strong>till</strong>tro <strong>till</strong> medarbetarnas förmåga,<br />
att inte bara göra sitt jobb, utan även att de<br />
har förmågan att förbättra arbetets förutsättningar.<br />
Snart nog är det dags för företagets<br />
ledning att ta över ledarskapet för den fortsatta<br />
verksamhetsutvecklingen mot ett bättre <strong>till</strong>stånd<br />
med allt högre effektivitet.<br />
Om företaget befinner sig i en kris kan det i<br />
bästa fall bidra <strong>till</strong> att komma igång med en<br />
Det kan behövas en vägledare på <strong>lean</strong>-vägen<br />
Om företagets ledare saknar tidigare erfarenheter<br />
och har knappt om tid i en krissituation är<br />
det vanligt att man utser en första intern <strong>lean</strong>specialist<br />
som ges alla tänkbara möjligheter att<br />
förkovra sig. Han eller hon blir ledarnas högra<br />
hand i de förbättringsprojekt som kommer att<br />
dras igång. Det kan vara han eller hon som<br />
genomförde det första initiativet <strong>till</strong> ett projekt<br />
enligt <strong>lean</strong>-principer. För att få snabba resultat<br />
under de första åren kan den interna <strong>lean</strong>specialisten<br />
få stöd av en extern <strong>lean</strong>-konsult.<br />
<strong>lean</strong> transformation. I synnerhet om en majoritet<br />
i ledningsgruppen är övertygade om att<br />
det inte på ett konkurrenskraftigt sätt går att<br />
fortsätta på samma sätt som hit<strong>till</strong>s. Någon<br />
slags förändring måste genomföras. När det är<br />
moget och dags att börja ifrån toppen så är det<br />
inte ovanligt att det kan krävas en ommöblering<br />
i ledningen. Ledningsgruppen kan hyra<br />
in en erfaren <strong>lean</strong>-konsult som bidrar <strong>till</strong> att en<br />
engagerande och trovärdig bild av framtidsmöjligheter<br />
målas upp. Ett särskilt ledningsseminarium<br />
kan genomföras i en övning som<br />
kan kallas ”The Blue Sky”. Ledningen samarbetar<br />
sig fram <strong>till</strong> en som regel med deras<br />
egna händer tecknad och illustrerad vision av<br />
hur företagets verksamhet bedrivs om fem år.<br />
Då kan förespråkare och motståndare identifieras.<br />
Missa inte att bygga vidare på företagets<br />
egna kulturella rötter när företagets unika väg<br />
mot en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> stakas ut. Seansen<br />
avslutas med att företagsledningen arbetar sig<br />
baklänges i tiden från sin himmelsblå vision<br />
genom nödvändiga åtgärder under kommande<br />
år och <strong>till</strong>baka <strong>till</strong> de fakta de har om starka<br />
och svaga sidor i nuvarande <strong>till</strong>stånd.<br />
I och med de första projekten som har fokus<br />
på att förbättra några av verksamhetens processer<br />
börjar arbetet med att väcka engagemang<br />
nerifrån bland organisationens arbetslag. Därmed<br />
dras även ledare från organisationens mitt<br />
in i förbättringsarbetet. Ledare på mellannivå<br />
kommer sedan med <strong>lean</strong>-specialistens stöd att<br />
fungera som förändringsagenter. Såväl dessa<br />
ledare som fackliga organisationers representanter<br />
skall få möjligheter att delta i diskussioner<br />
om företagsledningens framtidsvisioner.<br />
Med hjälp av den externa <strong>lean</strong>-konsulten kan
epresentanter i ledningsgruppen även få vara<br />
med om att genomföra ett ”genombrottsprojekt”<br />
under en vecka då ett processområde<br />
kartläggs, analyseras och genomgår en snabb<br />
förbättring samt avslutas med en utvärdering<br />
av erfarenheter från att ha praktiserat <strong>lean</strong>principer.<br />
Under det första året uppnås framgångar<br />
långsamt. Enskilda projekt kan visa på stora<br />
potentialer. Det kan bli två steg framåt och ett<br />
steg <strong>till</strong>baka. Sällan kan man se förbättringar<br />
som omfattar hela företaget. Många medarbetare<br />
är fortfarande förvirrade av nya <strong>till</strong>väga-<br />
Metodiken 5 S har introducerats för att börja<br />
träna arbetslagen att själva sköta sin arbetsplats<br />
Alla ledare och lag har ännu inte engagerats i<br />
planering för ständiga förbättringar<br />
Förståelse har skapats för sju typiska former av<br />
slöseri i verksamhetens processer<br />
Ännu finns funktionella verkstäder. Några få<br />
nya produktionsceller har introducerats<br />
Standardiserat arbete har introducerats men har<br />
ännu inte börjat praktiseras<br />
Produktionsteknik har flyttat ut delar av sin<br />
verksamhet nära lagen i produkters värdeflöden<br />
Traditionella ekonomi- och redovisningssystem<br />
är ännu i drift<br />
Produktionsplanering i tryckande system med<br />
Material och Produktions Styrning (MPS)<br />
Det andra årets tema: Stabilitet<br />
Under andra året är det stabilitet som gäller.<br />
Det är inte ovanligt att det blir dålig stämning i<br />
en organisation beroende på att man inte alltid<br />
kan lita på medarbetares löften om felfria<br />
leveranser av material, produkter eller information<br />
i utlovad tid. Situationen kan förvärras av<br />
att många vid den här tiden har uppfattat att det<br />
bästa sättet att komma igång med förbättring<br />
av kvalitet och leveransprecision är att ställa<br />
krav på allt kortare ledtider i alla processer.<br />
Om ingen särskild utbildning och träning har<br />
kommit igång för att lära sig underhålla och<br />
ingripa med motåtgärder så snart störningar<br />
och problem har inträffat kan stämningen försämras<br />
ytterligare. Om detta är ett kritiskt<br />
problem är det inte ovanligt att företagsledningar<br />
vid denna tid på goda grunder avsiktligt<br />
tar ett beslut som går stick i stäv mot <strong>lean</strong>principer.<br />
Man ger alla lag rätt att ta den tid<br />
som de anser sig behöva för att kunna leverera<br />
varor och tjänster med fullgod kvalitet och i<br />
utlovad tid. De kan få börja förbereda proces-<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
61<br />
gångssätt och upprörda av pågående förändringar.<br />
Ingen i de arbetslag som berörs av<br />
förändringar vet riktigt vart ni är på väg. Ingen<br />
har tidigare varit i den vision som kanske<br />
målas upp. En utvärdering bör göras av metoder<br />
som används för att träna ledare att göra<br />
framgångsrika förbättringar av verksamhetens<br />
processer.<br />
Här kan du bocka för de aktiviteter som ni<br />
redan håller på med. Bortse från punkter som<br />
inte är relevanta, men ersätt dem gärna med<br />
någon motsvarande aktivitet.<br />
I några lag har arbetsrotation påbörjats för att få<br />
träning på olika processutrustningar<br />
Systematisk träning har påbörjats för några lag<br />
i metodik för systematiska förbättringar<br />
Lärande har påbörjats för att få förståelse för<br />
betydelsen av takttid som motsvarar kundbehov<br />
System finns ännu för <strong>till</strong>verkning i stora<br />
partier, snarare än i kontinuerliga flöden<br />
Metoder för att systematiskt kunna identifiera<br />
kvalitetsbrister har börjat <strong>till</strong>ämpas<br />
Försäljning och <strong>till</strong>verkning har börjat<br />
samarbeta bättre vid produktionsplanering<br />
Arbetsprocesser enligt principer för <strong>lean</strong><br />
produktutveckling har börjat studeras<br />
Utbildning i Totalt Produktivt Underhåll har<br />
startat i <strong>till</strong>verknings- och serviceenheter<br />
serna tidigare än förr. De kan få omedelbar<br />
hjälp av sina ledare om det hakar upp sig. Så<br />
snart de har identifierat vanliga problem och<br />
vidtagit åtgärder som gjort att leveranserna<br />
blivit pålitliga, kan ledarna uppmana lagen att<br />
själva föreslå lämpliga och allt kortare ledtider<br />
i processen.<br />
Företaget kan nu vara inne i en fas med allt<br />
fler veckolånga genombrottsprojekt och lagarbete<br />
med ständiga förbättringar i allt fler<br />
arbetslag längs värdeflöden. Kartläggning av<br />
värdeflöden har kommit igång. För att träna<br />
lagen att ta hand om och förbättra egna arbetsområden<br />
och processer deltar nu de flesta<br />
lagen i 5 S program. Till att börja med kan dessa<br />
förbättringar ske punktvis utan att vara integrerade<br />
med varandra i produktens förädlingsprocesser<br />
hela vägen från dörr <strong>till</strong> dörr.<br />
Kvalitet har blivit ett högt värderat begrepp.<br />
Det omfattar nu mycket mer än bara produktkvalitet.<br />
Grundläggande för arbete med kvalitet<br />
är lagom mycket information om sakernas <strong>till</strong>-
stånd. Det har kommit upp många tavlor med<br />
information om produktionsläge och pågående<br />
förbättringsprojekt. En del tavlor är gemensam<br />
för alla avdelningar och dessutom har alla<br />
arbetslag satt upp egna informationstavlor. En<br />
annan viktig aspekt på kvalitet är alla nya<br />
aktiviteter för att kunna säkerställa personalens<br />
hälsa och säkerhet. När det gäller kvalitet i<br />
maskiner och utrustningar har nu olika system<br />
för kvalitetssäkring <strong>till</strong>kommit. Olika felförhindrande<br />
system har installerats som gör att<br />
maskiner stannar vid fel i bearbetningar (Poka<br />
Yoke). Totalt Produktivt Underhåll (TPM) har<br />
kommit ingång i syfte att de alltid skall fungera<br />
när det är planerat att de skall producera.<br />
Allt eftersom arbetslagens kompetens blir<br />
allt bättre att sköta sina egna arbetsområden<br />
och processer måste ledarna vara beredda att<br />
förändra sina förhållningssätt. I stället för att<br />
ge order eller direktiv och därmed ta bort<br />
möjligheter <strong>till</strong> förkovran, måste de nu förbät-<br />
Arbetslagen förbättrar arbetsmiljö och processer<br />
rutinmässigt med hjälp av 5S metodik<br />
90 % av alla ledare är engagerade i små och<br />
stora projekt och praktiserar <strong>lean</strong>-principer<br />
En systematisk eliminering av sju eller fler<br />
former av slöseri har påbörjats i alla arbetslag<br />
Det finns fler U-formade produktionsceller än<br />
funktionellt organiserade verkstäder<br />
Standardiserat arbete har definierats, diagram<br />
har ritats och arbetsformen börjat praktiseras<br />
Dragande produktionssystem och styrning med<br />
kanban kort har börjat testas<br />
Produktionstekniker deltar dagligen i produktionslagens<br />
arbete med systemförbättringar<br />
Betydelsen av system för att beräkna<br />
standardkostnader tonas ner<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Två olika slags sunda förnuft kan komma i konflikt<br />
Det är inte ovanligt att stöta på uppfattningen<br />
att detta med ”<strong>lean</strong>” bara är sunt förnuft. Då<br />
finns det goda skäl att vara på sin vakt.<br />
Vanligtvis har den uppfattningen grunda kunskaper<br />
om vad <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> egentligen<br />
handlar om. Ofta har möjligheter saknats att<br />
göra en omvärldsanalys i företag med andra<br />
produktionssystem. För den som arbetar i småindustriell<br />
hantverksproduktion gäller i det<br />
dagliga arbetet inte samma sunda förnuft som<br />
för den som arbetar i en storskalig massproduktion.<br />
Samma gäller för det sunda förnuft<br />
som vi lärt oss förstå i en traditionell industriell<br />
verksamhet och som inte stämmer vid besök<br />
62<br />
tra sin förmåga att hjälpa lagen med vägledande<br />
frågor enligt P-D-C-A metodik.<br />
För många företag är detta det stora<br />
motståndets år. I det fördolda kan ”femtekolonnare”<br />
ha verkat som haft kontakter med<br />
andra bakåtsträvare i andra företag och organisationer.<br />
De dyker upp och påvisar alla<br />
exempel på försämringar som har inträffat eller<br />
hänvisar <strong>till</strong> rykten om mänskliga problem som<br />
uppstått i andra företag på samma väg. Det kan<br />
finnas arbetslag där ingen tror på de nya<br />
principerna. Det kan ta flera år att bygga upp<br />
erfarenheter i praktiken. Många ledare som är<br />
förändringsagenter och interna <strong>lean</strong>-specialister<br />
är orutinerade och kan göra många misstag.<br />
Det ingår i lärandeprocessen, men det är inte så<br />
lätt att förklara. Vid slutet av andra året kan det<br />
även hända att många röster hörs för att avsluta<br />
”<strong>lean</strong>-projektet”, såvida det inte redan har<br />
avslutats.<br />
Träning har påbörjats så att lagens medlemmar<br />
får förmågan att klara arbete i många processer<br />
20 – 33 % av alla lagmedlemmar är tränade i<br />
att dagligen praktisera <strong>lean</strong> metodik<br />
Takttid har börjat användas för att styra<br />
processer så att kunder alltid får produkter i tid<br />
En-stycks-flöden har kommit igång i några<br />
produkters värdeflöden<br />
Förebyggande former för kvalitetsstyrning har<br />
kommit igång<br />
Försäljning samarbetar med kunder för att<br />
utjämna belastningen i produktionssystemen<br />
Lean produktutveckling har börjat praktiseras<br />
med dragande system och en-stycks-flöden<br />
TPM medverkar <strong>till</strong> en <strong>till</strong>gänglighetsgrad i<br />
maskiner och utrustningar över 85 %<br />
hos kollegor som arbetar i en <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong>. De kan ha tänkt om <strong>till</strong> ett nytt<br />
sunt förnuft och kunnat se nya mönster bland<br />
många tidigare väl kända element.<br />
Det finns skäl att stanna upp här och<br />
begrunda den situation som har uppstått. En<br />
kritisk massa av medarbetare på kontor och i<br />
verkstäder har börjat inse vad principer för<br />
<strong>lean</strong> produktion verkligen handlar om. De har<br />
redan omprövat många av de åsikter som de<br />
tidigare haft. De flesta har redan konverterat<br />
<strong>till</strong> en ny arbetslivsfilosofi. Samtidigt kan det<br />
finnas kollegor som blivit så oroade av<br />
pågående förändringar att de mer än tidigare
örjat hävda sina traditionella åsikter om vad<br />
som är rätt. Företagsekonomer hör <strong>till</strong> dem<br />
som snabbt kan bli oroade. En ekonomisk<br />
grundprincip som traditionellt har omhuldats<br />
av ekonomer var betydelsen av ”Economies of<br />
Scale”. Vid skalekonomi blev det ekonomiska<br />
resultatet bättre desto fler produkter som<br />
<strong>till</strong>verkades, lagrades och såldes, helst i stora<br />
partier. För ekonomer i företag med <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong> gäller i stället ”Economies of<br />
Scope”. Det vill säga att det blir bättre<br />
ekonomi när produktutbudet kan breddas med<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
63<br />
varianter som exakt motsvarar kunders behov<br />
och som <strong>till</strong>sammans kan produceras i stora<br />
volymer i samma system.<br />
Ett gammalt och ett nytt sunt förnuft kan en<br />
tid leva sida vid sida. Begrunda t ex följande<br />
kontroversiella åsikter som det gäller att föra<br />
på tal, diskutera och förklara. Det kan vara<br />
farligt om dessa motsatta åsikter inte kommer<br />
<strong>till</strong> ytan i en dialog. Glöm inte att fråga din<br />
kollega i sparringföretaget hur de hanterar<br />
såväl dessa åsiktsskillnader som organisationens<br />
femtekolonnare.<br />
Sunt förnuft i traditionell <strong>till</strong>verkning Sunt förnuft i <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
Tillverka i stora partier Det mest ekonomiska är enstycksflöden<br />
Vi måste vara bra på ”brandkårsutryckningar” Vi måste finna grundorsaker <strong>till</strong> problem för att<br />
för att kunna lösa dagens problem snabbt slippa göra ”brandkårsutryckningar”<br />
Det är viktigt att vi har säkerhetslager Mellanlager innebär slöseri, döljer problem och<br />
hindrar förbättringar av såväl produktivitet,<br />
kvalitet som värdeflöden<br />
Eftersträva ekonomiska orderstorlekar Alla tider för att ställa om maskiner och<br />
utrustningar kan reduceras med 95 %. Då kan<br />
vi varje dag <strong>till</strong>verka bara det som efterfrågas<br />
När vi äntligen har förbättrat processen så Varje gång du praktiserar <strong>lean</strong> metodik i en<br />
kommer det att fungera som planerat<br />
process finner du ännu fler exempel på slöseri<br />
Vi out-soursar produktion för att minska Vi in-soursar för att dra fördel av våra lägre<br />
företagets kostnader<br />
kostnader tack vare vår <strong>lean</strong> produktion<br />
Tag hänsyn <strong>till</strong> den så kallade ”lagen om Lönsamheten förbättras varje gång vi använder<br />
reducerad avkastning på investerat kapital” <strong>lean</strong> metodik för att förbättra ett värdeflöde<br />
I arbetsledarens uppgift ingår att först flytta Omplacera alltid lagets bästa medlem först, för<br />
bort medarbetare med den sämsta prestations- att skapa nya möjligheter <strong>till</strong> förkovran och<br />
förmågan från en process som måste förbättras lärande för dem som är kvar i laget<br />
När det är brist på kapacitet når vi snabbast Att praktisera <strong>lean</strong> metodik är ett mycket<br />
bättre resultat genom att skaffa mer yta, fler snabbare sätt att förstärka och utöka<br />
maskiner och fler medarbetare<br />
verksamhetens kapacitet även på små ytor<br />
Vi behöver arbete i treskift för att bättre Två skift, med tid däremellan, leder <strong>till</strong> bättre<br />
utnyttja företagets kapital<br />
utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad<br />
kommunikation och effektivare problemlösning<br />
Vi behöver arbete i treskift för att bättre Två skift, med tid däremellan, leder <strong>till</strong> bättre<br />
utnyttja företagets kapital<br />
utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad<br />
kommunikation och effektivare problemlösning<br />
Vi behöver snabbare maskiner som har en Vi behöver många små maskiner av rätt storlek,<br />
bättre kapacitet för att kunna ta fler order och med cykeltider som inte är snabbare än<br />
därigenom få företaget att växa<br />
takttiden i kundernas efterfrågan och som<br />
passar in i U-formade produktionsceller<br />
Det tredje årets tema: Kontinuerliga flöden<br />
Alla strategiskt viktiga värdeflöden kan nu<br />
vara kartlagda från dörr <strong>till</strong> dörr. Visuellt kan<br />
man på planeringstavlor samtidigt se såväl nuvarande<br />
<strong>till</strong>stånd som nästa förbättrade <strong>till</strong>stånd.<br />
För varje värdeflöde har företagsledningen<br />
<strong>till</strong>satt produktledare som börjar samla<br />
viktiga fakta om sina processer från ”ax <strong>till</strong><br />
limpa”. Det gäller främst de värdeflöden där<br />
det är så långa tider från order <strong>till</strong> leverans att<br />
kunder ofta förlorades <strong>till</strong> snabbare konkurrenter.<br />
Det kan vara värdeflöden vid<br />
konstruktion och utveckling eller modifiering<br />
av nya varor och tjänster, såväl som <strong>till</strong>verkningsprocesser<br />
som processer för kundservice.
Det innebär att företaget nu är inne i en fas i<br />
vilken företagsövergripande system för <strong>lean</strong><br />
produktion skapas inom och mellan olika<br />
funktioner. Representanter för viktiga leverantörer<br />
ingår nu i många projekt med syfte att i<br />
ömsesidigt intresse hjälpa <strong>till</strong> att åstadkomma<br />
bättre kvalitet, leveransprecision och lägre<br />
kostnader.<br />
Arbetslagens fortsatta arbete med ständiga<br />
förbättringar kan utgå ifrån de fakta lagen har i<br />
sina diagram för standardiserat arbete. På den<br />
grunden kan de ge säkra besked om sin<br />
prestationsförmåga. De har även en utgångspunkt<br />
för att göra beräkningar av resultat som<br />
borde kunna uppnås i nästa förbättrade <strong>till</strong>stånd.<br />
Flera maskiner och utrustningar som<br />
tidigare stod i så kallade funktionsverkstäder<br />
har nu flyttats ut i huvudflöden eller in i produktionsceller.<br />
Där sker allt oftare <strong>till</strong>verkning<br />
i en-stycks-flöden. Produktionssystem som<br />
5 S för kompetensutveckling av arbetslag är nu<br />
igång både i fabriken och på kontor<br />
Engagemanget för att skapa en kultur med <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong> är nu nästan 100 %-igt<br />
Fokus är satt på att systematiskt eliminera alla<br />
former av slöseri, överbelastningar, obalanser<br />
85 % av verksamheten sker i flödesproduktion<br />
eller i produktionsceller<br />
Standardiserat arbete praktiseras och förbättras<br />
fortlöpande i alla arbetslag<br />
85 % av produkterna produceras i dragande<br />
produktionssystem<br />
Produktionstekniker deltar <strong>till</strong> 100 % i<br />
produktionslagens arbete längs värdeflöden<br />
Ekonomi- och redovisningssystem för <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong> har börjat utvecklas<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Det fjärde årets tema: Synkroniserad produktion<br />
Företagsledningen har kommit in i en fas då<br />
det gäller att förbereda en transformation av<br />
hela företagets organisation <strong>till</strong> ett <strong>lean</strong> affärssystem.<br />
Diskussioner inleds om vad som krävs<br />
för att lyckas med en förändring av strukturen<br />
<strong>till</strong> en väl fungerande matrisorganisation.<br />
Ekonomiavdelningen har fått i uppdrag att<br />
komplettera det traditionella ekonomi- och<br />
redovisningssystemet med ett nytt uppföljningssystem<br />
som ger produktledarna bättre<br />
stöd när de skall förbättra sina produkters<br />
värdeflöden och ekonomiska totalresultat.<br />
Värdeflödesledarna är inne i en intensiv träning<br />
för att kunna fungera som ”verkställande<br />
direktör” som är totalt ansvariga för sina<br />
64<br />
hade <strong>till</strong>verkningskapacitet långt utöver daglig<br />
efterfrågan har sålts eller skrotats. Några få har<br />
blivit kvar och dessa felinvesteringar kallas<br />
pinsamt nog för ”monument”. Över lag har det<br />
blivit allt mindre partistorlekar och mellanlager,<br />
samt bättre flyt och flöde för produkter.<br />
Motsvarande förändringar har påbörjats på<br />
kontor och på yttre anläggningar.<br />
Alla ledare har förbättrat sin förmåga att leda<br />
genombrottsprojekt och sina arbetslags arbete<br />
med ständiga förbättringar. Förbättringsarbetet<br />
går nu oftare tre steg framåt, och ett steg<br />
<strong>till</strong>baka när experiment med nya verksamhetsformer<br />
misslyckas. Många exempel på bättre<br />
resultat vid mätningar av t ex lageromsättning,<br />
genomloppstider, kvalitet, produktivitet och<br />
leveransprecision leder <strong>till</strong> nya framgångar<br />
bland kunder på marknaden. Vid slutet av<br />
tredje året är det en vanlig åsikt: ”Vi gör stora<br />
framsteg – men det innebär hårt arbete!”<br />
85 % av personalen är utbildad och tränad för<br />
att kunna arbeta i många processer<br />
Antalet genomförda veckolånga genombrottsprojekt<br />
är nu 10 per 100 medarbetare<br />
Verksamhetens alla processer kan köras i<br />
takttid och därmed gå i takt med efterfrågan<br />
50 % av <strong>till</strong>verkningen sker i en-stycks-flöden<br />
Felförhindrande metodik för ”rättsäkring”<br />
installerad i många processer<br />
Försäljningen kan nu styra kapacitetsplanering<br />
i <strong>till</strong>verkningssystemen<br />
Metodik för <strong>lean</strong> produktutveckling har blivit<br />
en rutin för nya och förbättrade produkter<br />
Lean principer och metodik praktiseras <strong>till</strong><br />
100 %. Tillgänglighet i utrustningar 95 %<br />
produkters marknadsframgångar. De har<br />
många kontakter med produkternas kontaktpersoner<br />
hos leverantörer, återförsäljare och<br />
slutkunder. Leverantörer arbetar <strong>till</strong>sammans<br />
med egna konstruktörer för att få bästa möjliga<br />
kvalitet i produkter och processer samt allt<br />
snabbare marknadsintroduktioner av nya och<br />
förbättrade produkter.<br />
I <strong>till</strong>verkningsprocesser sker allt snabbare<br />
omställningar av maskiner och utrustningar.<br />
Mångsidigt kompetenta produktionslag självstyr<br />
sina processer inom de ramar och<br />
förutsättningar som produktionssystemet ger.<br />
Produktion sker enligt takttid, dvs. i den takt<br />
som kundernas beställer sina produkter. Som
princip eftersträvas att varje dag bara producera<br />
det kunderna beställt föregående dag. Det<br />
dragande systemet börjar bli allt snabbare och<br />
säkrare tack vare att ”supermarkets” som nu<br />
har organiserats och installerats i alla värdeflöden.<br />
Antalet mellanlager har drastiskt<br />
minskats.<br />
Ständiga förbättringar har nu blivit en naturlig<br />
del av företagskulturen. I genomsnitt klarar<br />
organisationen alla lag att föreslå och genomföra<br />
minst 10 förbättringar per medlem och år.<br />
Metodiken är nu så väl spridd att det även<br />
underlättar arbetet i alla tvärfunktionellt sam-<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Från vertikal organisation <strong>till</strong> matrisorganisation med värdeflöden<br />
Att plötsligt ”lägga en stor organisation på<br />
sidan” är ingen bra idé. Det vill säga att från en<br />
vertikalt organiserad och traditionellt funktionell<br />
organisation plötsligt tippa över den <strong>till</strong> en<br />
horisontell organisation som är baserad på en<br />
produkt- och processbaserad struktur med<br />
värdeflöden. Det leder <strong>till</strong> kaos och många<br />
ledares fruktlösa debatter och handpåläggningar.<br />
Det kan vara klokt att inte allt för<br />
snabbt introducera en matrisorganisation med<br />
produktledare eller värdeflödesledare. Räkna<br />
med att det tar många år att systematiskt utbilda<br />
och träna produktledare med totalansvar<br />
för en produkt och med status i organisationen<br />
som en ”direktör”.<br />
Börja med att <strong>till</strong>sätta produktledare för varje<br />
produktfamilj och affärsansvariga för varje<br />
produktkategori. De kan behålla sina gamla<br />
positioner i den funktionella organisationen<br />
och sköta sin nya roll på deltid. I den svarar de<br />
65<br />
mansatta förbättringslag. Överallt finns visuellt<br />
tydliga tavlor som ger information om vad som<br />
pågår och vad som är planerat av förändringar.<br />
Korta planeringsmöten med de berörda hålls<br />
regelbundet vid informationstavlor som uppdateras<br />
dagligen. Det sitter nu ”i väggarna” att<br />
positiva mänskliga krafter fortsätter att bygga<br />
upp organisationen. I den nya företagskulturen<br />
har ”en ständigt lärande organisation” skapats.<br />
I stället för att ställa frågan: ”När blir vi <strong>lean</strong>?”,<br />
hörs nu allt oftare en förhoppning att den<br />
process som kommit igång aldrig skall stanna.<br />
direkt på frågor från företagsledningen. De<br />
skall växa in i rollen att bättre än andra ha<br />
allsidiga kunskaper om det företaget tjänar sina<br />
pengar på, nämligen produkterna. Från början<br />
är de planerare och övervakare av hur väl det<br />
fungerar för deras produkter. De skall försöka<br />
se helheten och leda organisatoriskt förbättringsarbete.<br />
De behöver inledningsvis inte ha<br />
några egna underställda. Tids nog kan de på<br />
deltid eller heltid dra <strong>till</strong> sig mångsidigt<br />
kunniga medarbetare i ett lag som <strong>till</strong>sammans<br />
får bästa möjliga kunskaper om den produkt de<br />
ger stöd. Med tiden kan de <strong>till</strong>föras ansvar för<br />
funktionella uppgifter och ett litet mångsidigt<br />
kompetent lag som får helhetsansvar för produktens<br />
framgångar på marknaden. Låt det få<br />
ta sin tid under några år för dem att bli självklara<br />
ledare med stor kompetens när det gäller<br />
produktens varor och tjänster.<br />
5 S kultur i hela företaget, dvs. alla arbetslag arbetar 90 % av medarbetarna är tränade att klara många<br />
med ständiga förbättringar av sin miljö<br />
olika processer<br />
100 % hävdar vid frågor om <strong>lean</strong> principer: ”Detta Alla deltar i minst fyra prioriterade<br />
är vårt sätt att arbeta”<br />
genombrottsprojekt varje år<br />
Det finns en påtaglig kultur där det gäller för alla att Alla produktionsprocesser och värdeflöden är<br />
delta i arbete med ständiga förbättringar<br />
balanserade enligt behovsanpassade takttider<br />
Alla produktionssystem är dokumenterade med 95 % av <strong>till</strong>verkningen sker i flödesproduktion eller<br />
metodik för kartläggning av värdeflöden<br />
i produktionsceller<br />
75 % av produktionen sker i en-stycks-flöden Alla produktionsceller har som bas ett väl<br />
fungerande standardiserat arbete<br />
Kvalitetssäkringssystem har vidareutvecklats enligt Ingen produktionsplanering sker längre med MPS. I<br />
t ex Six Sigma eller motsvarande system<br />
stället dragande system <strong>till</strong> 100 %<br />
Frigjorda resurser gör det möjligt att utöka<br />
En process för <strong>lean</strong> produktutveckling etablerad i<br />
produktprogram och volymer <strong>till</strong> marknaden<br />
samverkan med viktiga leverantörer<br />
Metodik för <strong>lean</strong> produktutveckling och <strong>lean</strong> System för <strong>lean</strong> ekonomi- och redovisning har<br />
kundservice har blivit en rutin<br />
kommit i drift och ger stöd <strong>till</strong> förbättringar<br />
Totala antalet yrkeskategorier i produktion färre än TPM och OEE bidrar <strong>till</strong> 96 % <strong>till</strong>gänglighet i<br />
8. De täcker upp stora arbetsområden<br />
maskiner och utrustningar
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Det femte årets tema: Dragande system och utjämnad produktion<br />
Företaget är nu på god väg att få ett komplett<br />
affärssystem för en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>. Alla<br />
strategiskt viktiga företag uppströms och nedströms<br />
produkternas värdeflöden har nu strategier,<br />
system och principer som är samma andas<br />
barn. Leveranstider av både nya och gamla<br />
produkter som utlovas <strong>till</strong> kund kan hållas<br />
praktiskt taget <strong>till</strong> 100 procent. Varje vara eller<br />
tjänst i sortimentet som en kund kan beställa<br />
kan produceras samma dag eller samma vecka<br />
som en kund har efterfrågat dem. Varor och<br />
tjänster levereras varken för tidigt eller för<br />
sent. Hela organisationen har blivit mycket<br />
dynamisk och anpassar sig dagligen <strong>till</strong> snabbt<br />
förändrade kundbehov.<br />
Företagets hela verksamhet präglas av en<br />
kultur med mycket hög kvalitet i alla avseenden.<br />
Även yttre miljön hålls ren och prydlig<br />
100 % införstådda med att det är en <strong>lean</strong><br />
strategi som gäller i företaget<br />
Alla deltar i minst 10 genombrottsprojekt per år<br />
och bidrar med minst 25 förbättringsförslag<br />
100 % redovisning av produkters ekonomi i<br />
<strong>lean</strong>-anpassade ekonomisystem<br />
Chefer som inte kunnat förändra sin roll har<br />
fått andra uppgifter och har ersatts av ledare<br />
Dessa har redan visat sig ha en förmåga att få<br />
lagmedlemmarnas förtroende att leda arbete<br />
med ständiga förändringar och förbättringar.<br />
Hela organisationen har fått en kultur för<br />
Hur skaffar man sig en helhetsbild om man inte själv är VD?<br />
Det är utomordentligt svårt för de flesta av<br />
oss att få en helhetsbild av hur ett företag med<br />
en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> kan fungera i alla avseenden.<br />
Vi är som en regel utbildade och<br />
tränade att bara behärska vår egen tårtbit av<br />
företagets stora kaka. Om vi utbildats och<br />
anställts som tekniker, ekonomer, personalarbetare<br />
eller hantverkare i något yrkesfack<br />
förväntas vi inte begripa oss på de andra<br />
yrkenas kompetensområden. Sällan har vi fått<br />
stimulans eller träning att bidra <strong>till</strong> förbättringsåtgärder<br />
på områden som inte är egna<br />
Vanliga orsaker <strong>till</strong> misslyckande<br />
Så här långt i läsningen bör du helst ha kommit<br />
<strong>till</strong> insikt om att en prestationsförmåga i<br />
66<br />
och kan vara attraktivt designad som ett av<br />
traktens ”sevärdheter”. Till och med kunderna<br />
är stolta över att ha företaget som sin leverantör.<br />
Kunderna ställer gärna upp och hjälper <strong>till</strong><br />
så att deras leverantör kan uppnå ändå högre<br />
kvalitet. De har lärt sig att beställa varor i allt<br />
mindre partier som de kan förbruka direkt. De<br />
behöver bara ha små egna lager av inköpta<br />
produkter. Enligt sin metodik med en supermarket<br />
kan levererande företag överta ägandet<br />
av detta ankomstlager och hela tiden se <strong>till</strong> att<br />
det är litet och snabbt fylls på. Kunderna kan<br />
även få förslag från säljarna när på året som de<br />
kan lägga sina beställningar i syftet att båda<br />
parter skall uppnå ekonomiska fördelar genom<br />
att ha en så långt möjligt utjämnad och<br />
kostnadseffektiv produktion längs hela värdeflödet.<br />
En <strong>lean</strong> produktion praktiseras även hos första<br />
ledets och andra strategiskt viktiga leverantörer<br />
Produktionssystemets effektivitet har blivit en<br />
stark konkurrensfaktor<br />
Färre än fyra yrkeskategorier klarar alla<br />
arbetsuppgifter vid produktion<br />
ständiga förbättringar. Varje ny produkt eller<br />
produktgeneration kommer ut <strong>till</strong> kunderna<br />
med bättre prestanda och kvalitet. I processerna<br />
flyter varor och tjänster fram allt snabbare<br />
och säkrare samt <strong>till</strong> lägre kostnader och<br />
konkurrenskraftiga priser.<br />
revir. Tyvärr är konsekvensen att när någon<br />
befordrats <strong>till</strong> företagsledande ställning så kan<br />
han eller hon bara behärska verksamhetens<br />
krav i några enstaka funktioner i helheten. Det<br />
är då lätt hänt att denne för säkerhets skull<br />
undviker att ta initiativ och ha synpunkter på<br />
områden som ännu inte lika väl behärskas. För<br />
att lyckas med <strong>lean</strong> ledarskap gäller det att ha<br />
en enastående förmåga att engagera och<br />
stimulera alla medlemmar i organisationen <strong>till</strong><br />
att förkovra sig på ett sätt som kan leda <strong>till</strong> en<br />
överlägsenhet i branschen.<br />
mästarklass faktiskt är fullt möjlig att uppnå,<br />
men den kräver stora insatser av alla arbets-
kamrater. Det handlar inte om någon österns<br />
mystik. För att klara detta behöver man vare<br />
sig vara tysk, amerikan eller japan. Det finns<br />
ett växande antal företag runt om i världen som<br />
är på god väg. Det gäller även ett växande<br />
antal svenska företag. Samtidigt borde det vara<br />
uppenbart att uppgiften att ta sig <strong>till</strong> mästarklass<br />
är svår, rent av mycket svår, och kräver<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
67<br />
mycket lärande och många praktiska erfarenheter<br />
av medgångar och motgångar. Geniet<br />
Taiichi Ohno, som för 60 år sedan skapade<br />
detta produktionssystem som gjorde det<br />
möjligt att uppnå mycket höga nivåer av<br />
effektivitet och samhällsnytta, uttalade vid ett<br />
<strong>till</strong>fälle:<br />
”…dom som bestämmer sig för att utveckla ett system likt Toyota Production System<br />
måste vara fullständigt hängivna uppgiften. Om de bara försöker lägga sig <strong>till</strong> med det som de<br />
uppfattar som ´bra delar´ i systemet, så kommer det att leda <strong>till</strong> misslyckande”. Det är bara ett starkt<br />
ledarskap som kan få in organisationen på en ny väg. Jag använde min auktoritet <strong>till</strong> fullo för att<br />
bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno<br />
Det finns tyvärr många företag som har tagit<br />
initiativ och startat en <strong>lean</strong>-process och sedan<br />
givit upp redan efter något år och sedan<br />
återgått <strong>till</strong> traditionella sätt att bedriva verksamheten.<br />
De har inte fått sina ledare och lag<br />
med sig på <strong>lean</strong>-vägen. Andra företag har råkat<br />
ut för några av de vanliga motgångar som<br />
uppenbarat sig, men som tack vare skickliga<br />
och hängivna ledare lyckades övervinna dem.<br />
Fråga gärna din <strong>lean</strong>-kollega som du engagerat<br />
som sparringpartner vad de <strong>till</strong> exempel har<br />
gjort åt följande vanliga problem längs vägen:<br />
1. Företagsledningens brist på engagemang för att satsa på en <strong>lean</strong> strategi<br />
2. Företaget saknar påtagliga skäl för strategiska förändringar och förbättringar<br />
3. Ledningssystemet saknar ett systematiskt angreppssätt för förbättring av verksamheten<br />
4. Ledare saknar disciplin och metodik för att följa upp och göra utvärderingar<br />
5. Ledare med höga ambitioner gör satsningar på för stora förändringar och för fort<br />
6. Brist på integration vid förändringar med redan existerande strategier och system<br />
7. Försök att genomföra en <strong>lean</strong> transformation utan stöd av erfaren <strong>lean</strong>-tränare<br />
8. Svårigheten att få alla ledare att samtidigt följa nya riktlinjer för konsekventa beteenden<br />
9. Alla som blir berörda av förändringar engageras inte i planering och genomförande<br />
10. Det nya sättet att tänka och handla enligt ”<strong>lean</strong>-principer” blir inte det enda rätta<br />
11. Brist på önskan eller vilja att förändra verksamheten <strong>till</strong> något som bara påstås bli bättre<br />
12. Genomförande av en ”standardmodell” för förändringsarbete som skall passa alla överallt –<br />
i stället för att med gemensamma riktlinjer och principer finna olika lösningar efter behov<br />
13. Brist på mod och handlingskraft hos ledare att genomföra rejäla kulturella förändringar<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Conner Gary<br />
Lean Manufacturing for the small shop (2001)<br />
Henderson & Larco<br />
Lean Transformation. (1999)<br />
Mann David<br />
Creating a Lean Culture (2005)<br />
Productivity Press (Ett förlag)<br />
Mängder med material<br />
av olika slag <strong>till</strong> hjälp vid utveckling av <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
Shinkle & Smith<br />
Transforming Strategy into Success (2004)<br />
Shook John<br />
How to Change a Culture: Lessons from NUMMI<br />
Sloan Management Review Winter 2010<br />
Womack & Jones<br />
Lean Thinking (utg 2. 1996)
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion<br />
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion?<br />
Vad kan finnas bortom <strong>lean</strong> produktion?<br />
När Toyota Production System började utvecklas<br />
under 1950- och 1960-talen producerade<br />
företaget ungefär lika många bilar per år<br />
som Saab och Volvo. Vid samma tid sålde GM<br />
60 gånger fler bilar än Toyota. Femtio år<br />
senare är Toyota globaliserat och är nu<br />
världens största producent av bilar. Flera marknadsanalytiker<br />
hävdar att Toyotas ekonomi är<br />
så stark att det i kassan finns <strong>till</strong>räckligt med<br />
kapital för att företaget kontant skulle kunna<br />
köpa sina fem största konkurrenter <strong>till</strong> deras<br />
börsvärde. Det kommer inte att ske. En av<br />
Toyotas grundläggande principer är att inte<br />
köpa upp andra företag eftersom det alltid leder<br />
<strong>till</strong> förluster genom <strong>till</strong>skottet av medlemmar<br />
med bristande kunskaper och kompetens.<br />
För Toyota är det mycket bättre att etablera<br />
strategiska allianser med företag under de<br />
perioder då båda parter vinner på samverkan.<br />
De teknologier som kommer <strong>till</strong> användning i<br />
bilar kommer in och går ut från marknaden.<br />
Goda skäl för en företagsamverkan kan försvinna<br />
med tiden.<br />
Varken företag som praktiserar strategier och<br />
principer för <strong>lean</strong> produktion, hantverksproduktion<br />
eller massproduktion kommer att försvinna<br />
från marknaden. Antalet företag som<br />
praktiserade hantverksproduktion reducerades<br />
visserligen när företag som behärskade principer<br />
för massproduktion började <strong>till</strong>verka<br />
motsvarande produkter. Men det finns kunder<br />
som är villiga att betala dyrt för hantverks<strong>till</strong>verkade<br />
produkter. På samma sätt har antalet<br />
företag som behärskar hantverksproduktion<br />
respektive massproduktion reducerats när de<br />
fått konkurrenter som lärt sig behärska strategier<br />
och principer för <strong>lean</strong> produktion. Dessa<br />
företag skaffar sig förmågan att utveckla och<br />
producera både små och stora volymer av motsvarande<br />
produkter, <strong>till</strong> och med i samma utvecklings-<br />
och produktions- och logistiksystem.<br />
Kommer på motsvarande sätt även företag<br />
med en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> att reduceras<br />
Kan industriella system verkligen bli bättre?<br />
Intressant nog har strategier och principer för<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> inget självklart mål. Det<br />
finns inget eftersträvansvärt bästa sätt att<br />
bedriva verksamheten, det finns bara ett hit<strong>till</strong>s<br />
bästa sätt att göra det. De som arbetar i en <strong>lean</strong><br />
68<br />
genom att de möter konkurrens från nästa<br />
generation företag som har utvecklat andra<br />
strategier och principer bortom de bästa affärssystem<br />
som vi nu känner <strong>till</strong>?<br />
Kan det finnas något bortom <strong>lean</strong>?<br />
Människor har en enastående förmåga att se på<br />
arbetsplatsens problem som en möjlighet att<br />
göra förbättringar. När vi ser en möjlighet att<br />
lösa problem på ett nytt och bättre sätt så gör<br />
vid det. Den ende på en arbetsplats som kan<br />
hindra oss är som regel chefen. Vi kan behöva<br />
färre chefer och fler ledare. Så länge det finns<br />
ledare som vill väl så finns det hopp om en<br />
bättre framtid. De kan leda oss in på nya och<br />
bättre vägar. Rätt vad är kan det dyka upp ett<br />
nytt geni som liksom Taiichi Ohno vänder ut<br />
och in på de system vi med stor möda lärt oss<br />
behärska. Det brukar kallas lateralt tänkande<br />
när någon ser på den värld som vi lärt känna<br />
med ett nytt perspektiv på tvärs från sidan.<br />
En gång i tiden fick vi alla sorters varor som<br />
vi behövde från lokala hantverkare. Några<br />
började använda sig av maskiner och andra<br />
utrustningar i sitt hantverk och vi fick en<br />
industrialiserad hantverksproduktion med<br />
bättre kapacitet och större marknad. Nya principer<br />
och system prövades som ledde <strong>till</strong> att vi<br />
fick massproduktion med stora volymer för att<br />
motsvara massornas behov. För att erbjuda<br />
marknaden fler alternativa produkter vidareutvecklades<br />
dessa system <strong>till</strong> flexibel massproduktion.<br />
Det var på den grunden som en<br />
”vetenskaplig” <strong>lean</strong> produktion utvecklades.<br />
Ledarna tränade organisationens alla medlemmar<br />
att mycket väl veta vad de gjorde och<br />
varför. Systemen fick stora marknadsframgångar<br />
inte minst tack vare lagarbete och<br />
lagmedlemmar som genom förkovran skaffat<br />
sig överlägsna kunskaper i förhållande <strong>till</strong><br />
konkurrenter. De lärde sig att ständigt kunna<br />
förbättra sina processer och snabbare kunna<br />
erbjuda kunderna billigare produkter med<br />
högre kvalitet.<br />
företagskultur blir aldrig färdiga. Lagen sätter<br />
själva med tiden allt högre eller helt nya mål<br />
för att på ett överlägset sätt vinna kunders <strong>till</strong>fredsställelse<br />
och säkerställa egen anställningstrygghet<br />
tack vare företagets lönsamhet. I
perioder när vinster genereras kan företagets<br />
framtidsutsikter säkras genom ständig utveckling<br />
av nya och överlägsna varor och tjänster.<br />
Toyota startade som ett familjeföretag som<br />
<strong>till</strong>verkade vävstolar och bilar. För femtio år<br />
sedan hade de utvecklat ett nytt produktionssystem.<br />
Alla delar i systemet var inte nya. Det<br />
innehöll även föredömliga lärdomar som vunnits<br />
tidigare på många andra håll. De sattes<br />
samman <strong>till</strong> en ny integrerad helhet som kombinerades<br />
med lärdomar från framgångsrika<br />
egna experiment. Något sådant hade aldrig<br />
tidigare prövats. Drivkraften var företagets<br />
möjlighet att överleva även i en internationell<br />
konkurrens och med allt mer krävande kunder.<br />
Företagets nödsituation blev uppfinningarnas<br />
moder. Sedan dess har Toyota genomgått sina<br />
egna dramatiska transformationer. Under den<br />
första fasen var organisationens struktur fortfarande<br />
statisk och fylld av en uppsättning<br />
organisatoriska spelregler som skulle säkerställa<br />
prestationsförmågan. Den viktigaste uppgiften<br />
för ledarna var att skapa ett pålitligt<br />
system som kunde producera inom givna tidsramar<br />
med en kontinuerligt pågående utveckling,<br />
<strong>till</strong>verkning och distribution av företagets<br />
produkter.<br />
Tio år senare följde en ny fas med en avsevärt<br />
mer dynamisk organisation som hade<br />
bättre förmåga att anpassa sig <strong>till</strong> marknadens<br />
efterfrågan. Nu sattes fokus på att skapa ett<br />
rutinmässigt lärande. En ny uppsättning spelregler<br />
utvecklades som främst kom att påverka<br />
takten i en ständigt pågående förbättring av<br />
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion<br />
Från ”Lean-for-Growth” <strong>till</strong> ”Lean-for-Balance”<br />
Toyotas företagledning har fått nya utmaningar.<br />
Problemen med vissa bilmodellers<br />
bromssystem blev en bland flera andra tankeställare.<br />
Enligt egna uppgifter arbetar företaget<br />
för närvarande med att modifiera sina produktionssystem<br />
från ”Lean-for-Growth” <strong>till</strong> ”Leanon-Balance”.<br />
Enligt traditionell företagsekonomi<br />
innebär oförändrade marknadsandelar<br />
och oförändrad produktionsvolym i praktiken<br />
en företagsekonomisk <strong>till</strong>bakagång och förluster<br />
för aktieägare. Toyota har redan visat att<br />
det inte alls behöver vara så. När företaget nu<br />
är på topp och inte har annat val än att plana ut<br />
kan vi ana att något nytt är på gång. Toyota har<br />
i sin årsberättelse beskrivit strategin för 2010<br />
som: ”To New Frontiers – Taking on Challenges<br />
that Defy Common Sense”. Det skall bli<br />
mycket intressant att se hur Toyota på nytt<br />
69<br />
organisationens prestationsförmåga. Tack vare<br />
ett allt effektivare lärande utvecklades även<br />
förmågan att i lagarbete snabbt kunna återställa<br />
ett effektivt produktionssystem efter det att<br />
olika avbrott och avvikelser inträffat. Organisationen<br />
präglades nu av en förmåga att rutinmässigt<br />
av bara farten skapa nytt lärande. Nya<br />
kunskaper växte direkt i arbetet utan behov av<br />
särskild utbildning.<br />
Därefter uppnåddes en tredje fas. Den imponerar.<br />
I enheter som utvecklats längst och bäst<br />
är organisationen fortsatt dynamisk med snabb<br />
anpassningsförmåga <strong>till</strong> nya kundkrav. Men<br />
den klarar sig nu utan särskilda och av företagets<br />
ledning utformade spelregler. Organisationen<br />
har fått en evolutionär förmåga <strong>till</strong><br />
lärande. Det gör det möjligt för arbetslagen<br />
längs produkternas värdeflöden att skapa sina<br />
egna system och rutiner, visserligen enligt för<br />
hela företaget gemensamma mål, strategier och<br />
principer, men helt på egen hand och i samverkan<br />
med andra lag som lever med samma<br />
produkt eller produktfamilj. Därmed blir det<br />
möjligt även för oregelbundna processer att<br />
växa fram med parallella värdeflöden. Deras<br />
produkter kan befinna sig i olika utvecklings-<br />
och <strong>till</strong>verkningsstadier samt olika produktlivscykler.<br />
Det finns inget gemensamt produktionssystem<br />
för hela företaget. Varje produkt<br />
eller produktfamilj har sitt eget system för<br />
produkter under utveckling, samverkan med<br />
andra företag, <strong>till</strong>verkning, försäljning och<br />
kundservice.<br />
kommer att trotsa sunt förnuft. Det finns redan<br />
många paradoxer i de principer de praktiserar<br />
och som inte stämmer med den logik som vi<br />
lärt oss under föregående epok med traditionell<br />
industriell verksamhet.<br />
Den världsomspännande ekonomiska krisen<br />
2009 drabbade även Toyota. Även deras bilförsäljning<br />
och intäkter minskade. För andra<br />
gången i företagets långa historia redovisade<br />
man en förlust. Akio Toyoda, från den ursprungliga<br />
ägarfamiljen, <strong>till</strong>trädde som ny<br />
president sommaren 2009 och med honom ett<br />
nytt ledningsteam. Fujio Cho, som nu blivit<br />
företagets ordförande, meddelade att det var<br />
dags att återgå <strong>till</strong> de vägvinnande principerna<br />
och att förstärka grunderna enligt Toyotas<br />
framgångsrika filosofi i The Toyota Way.<br />
Precis som vid tidigare konjunkturnedgångar
frigjordes mänskliga resurser för offensiva<br />
satsningar på nya produkter. Bland annat kommer<br />
inom kort ett tiotal nya miljövänliga bilar<br />
med hybridmotorer. Dessutom skall de bli<br />
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion<br />
70<br />
bättre än förr att ”gå i kundernas skor” och utveckla<br />
produkter som bättre än hit<strong>till</strong>s skräddarsys<br />
för olika kunders verkliga behov som<br />
kan variera på olika globala marknader.<br />
”Genom att återgå <strong>till</strong> rötterna i vårt engagemang för att skapa ständigt förbättrade produkter och<br />
processer, och som har drivits fram inom Toyota allt sedan företagets grundande, strävar vi nu efter<br />
att skapa ett nytt paradigm för bilindustrin – ett som frikostigt kan bidra <strong>till</strong> en samhällsutveckling<br />
som hjälper <strong>till</strong> att bevara jordens miljö.” Fujio Cho, Toyotas ordförande 2009.<br />
På vägen mot en <strong>lean</strong> konsumtion<br />
Toyota har t ex konstaterat att beroendet av<br />
skalekonomi nu har brutits. Strävan efter storskalighet<br />
är ett passerat stadium i världsekonomin.<br />
Det kan vara en återvändsgränd för<br />
företag som tror att ännu mer storskalighet är<br />
en framkomlig väg. Uppgiften blir i stället att<br />
producera bilmodeller i allt mindre volymer<br />
och <strong>till</strong> allt mer rimliga priser. Produktionsanläggningars<br />
storlek kommer att minskas med<br />
bibehållen eller förbättrad lönsamhet. Komponenter<br />
kommer att konstrueras och <strong>till</strong>verkas så<br />
att de kan integreras och användas för många<br />
fler ändamål. Kundspecificerade bilar skall<br />
kunna <strong>till</strong>verkas inom en vecka. Företaget<br />
måste själv börja odla ”prosumers”, det vill<br />
säga ”producent-kunder”. Dessa skall stimuleras<br />
och tränas så att de bättre än förr kan<br />
medverka <strong>till</strong> och delta i vidareutveckling av<br />
både produkter och processer.<br />
Toyota använder nu själva begreppet ”<strong>lean</strong><br />
produktion” som myntades i International<br />
Motor Vehicle Program. Toyotas representanter<br />
spelade själva aktiva roll i detta program på<br />
1980-talet. Företaget markerar med detta begrepp<br />
för sina samarbetspartners att man<br />
bedriver en verksamhet bortom det som tidigare<br />
var typiskt under epoken med massproduktion.<br />
Det finns fortfarande nya intressanta möjligheter<br />
inom ramen för konceptet <strong>lean</strong>. Med små<br />
företag som kännetecknas av principer för<br />
hantverksproduktion kan kunden gå <strong>till</strong> hantverkaren<br />
och få sin produkt utformad helt<br />
enligt egna önskemål. Hantverkaren kan även<br />
ha attraktiva och relativt dyra produkter färdig<strong>till</strong>verkade,<br />
antingen helt unika eller i små<br />
serier som har högt produktvärde. Med system<br />
för massproduktion kunde stora serier av produkter<br />
tryckas ut på omättade marknader. Från<br />
början klarade systemen bara få varianter.<br />
Systemen kunde vidareutvecklas <strong>till</strong> flexibel<br />
massproduktion och erbjuda många fler<br />
varianter. Men problem började uppstå när det<br />
började bli för många producenter och för få<br />
finansierande kunder.<br />
Men ur kundsynpunkt kan nuvarande situation<br />
med allt fler och allt effektiva företag vara<br />
o<strong>till</strong>fredsställande. Med ökande valfriheten i<br />
mångfaldens samhälle, där ett växande antal<br />
företagare skall tjäna pengar på just sina produkter<br />
har det bara blivit värre och värre sett ur<br />
kundsynpunkt. För varje kundbehov uppenbarar<br />
sig allt fler konkurrerande, men också allt<br />
mer specialiserade leverantörer. Företagen<br />
börjar bli allt sämre på att samverka med<br />
varandra. Det börjar bli allt fler företag som<br />
gör samma misstag som t ex GM som köpte<br />
upp sina leverantörer för att bli större, och<br />
samtidigt långsammare och fetare vilket kan<br />
leda <strong>till</strong> allt sämre kvalitet i kundomhändertagande.<br />
I förlängningen kan de tvingas sälja<br />
av delar av sin verksamhet för att rädda<br />
aktieägarnas ekonomi. Det är tvärt emot den<br />
strategi för ständigt förbättrad företagssamverkan<br />
som Toyota valt. För en kund i<br />
valfrihetens samhälle kan det bli ett rent elände<br />
med alla valmöjligheter när man skall välja<br />
elleverantör, åka tåg, resa med flyg, köpa en ny<br />
dator eller mobiltelefon.<br />
Vi kan nu se de första företagen med lateralt<br />
tänkande som börjar vända på konsumentens<br />
hela perspektiv. För dem gäller inte längre en<br />
kundorientering med ett perspektiv som kan<br />
ses inifrån företaget och ut mot kunden. De<br />
nya företagen vänder helt på kuttingen och ser<br />
hela värdeflödet ifrån kundens perspektiv och<br />
in mot alla samtidigt berörda företag som<br />
levererar var sin del av den helhet som kunden<br />
eftersträvar. Företagen kan i brist på förmåga<br />
att samverka sinsemellan totalt ha misslyckas<br />
med att på ett <strong>till</strong>fredställande sätt lösa<br />
kundens samtidiga behov. Troligen kommer vi
att få se ett växande antal ekonomiskt framgångsrika<br />
företag som åtar sig att för kundens<br />
Eftertankar<br />
Varje dramatisk vidareutveckling och transformation<br />
av industriella system som hit<strong>till</strong>s<br />
har skapats och sedan fått global inverkan på<br />
samhällens näringsliv, har drivits fram av samhällsförändringar<br />
och nya stora konsumtionsbehov<br />
hos marknadens kunder. För att ta vara<br />
på de nya affärsmöjligheterna som företagsledare<br />
upptäckt har företag från hantverksproduktion<br />
genom framgångsrika transformationer<br />
utvecklat industrialiserat hantverk,<br />
massproduktion, flexibel massproduktion <strong>lean</strong><br />
produktion och kan nu vara på väg in i en <strong>lean</strong><br />
konsumtion.<br />
Som världens marknader nu ser ut finns det<br />
all anledning att vara uppmärksam på den<br />
industriella vidareutveckling som nu pågår i<br />
Kina. Nästa dramatiska transformation av<br />
världsledande industriella system kan mycket<br />
väl inträffa där. Bara för 30 år sedan var det<br />
inte många som trodde att japanska företag<br />
skulle komma att dominera industriproduktion<br />
inom så många branscher som vi kan se idag.<br />
Ren produktion<br />
Det finns en mycket djupt rotad filosofi i det<br />
kinesiska samhället som har mer än tusenåriga<br />
rötter och rotade i lärande från Konfucius<br />
(Mästaren Kong). Denna filosofi kallas ”ren”<br />
på kinesiska. Redan i hans undervisning<br />
betonades att han inte var någon nyskapare,<br />
utan en förkunnare av redan gamla mänskliga<br />
sanningar. Han trodde på en förnuftsmässigt<br />
grundad moralfilosofi och människans inneboende<br />
godhet och rättfärdighet. Särskilt betonades<br />
familjerelationers allt överskuggande<br />
betydelse samt välfungerande former för<br />
gemenskap med andra familjer. På hans tid<br />
höll det traditionella krigarsamhället att falla<br />
sönder. Under vissa perioder har Konfucius<br />
trossatser behandlats som en statsreligion.<br />
Först vid 1900-talets inledning betraktades de<br />
som dekadenta och reaktionärära. Filosofins<br />
trossatser har alltid mer eller mindre givits stöd<br />
av dem som styrt det kinesiska samhället. Så<br />
även under de perioder när buddhism och<br />
taoism växte fram som tanke- och trossystem.<br />
Under Maoismens kommunistiska kulturrevolution<br />
1966 under tre decennier förstärktes<br />
en personkult och konfucianismen bekämpades<br />
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion<br />
71<br />
räkning satsa på ”<strong>lean</strong> konsumtion”.<br />
Det skulle bara klara att <strong>till</strong>verka enkla produkter<br />
med dålig kvalitet. Nu kan vi ana att det i<br />
Kina finns starka drivkrafter för ökad industriell<br />
produktion och att nya industriella koncept<br />
mycket väl kan se solen gå upp i öster.<br />
Industriellt hantverk har långa traditioner och<br />
kan nå en hög kvalitet. Den enorma jordbruksbefolkningen<br />
som flyttar in <strong>till</strong> städernas<br />
fabriker och med tiden får ett allt bättre<br />
välstånd skapar mycket goda förutsättningar<br />
för massproduktion. Grannlandet Japan och<br />
andra långt industrialiserade länder ser möjligheter<br />
att bygga upp egna företag i Kina eller att<br />
med statens stöd ingå strategiska allianser med<br />
kinesiska företag. Dessa företag kan stimuleras<br />
att praktisera en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> som även<br />
kan bidra <strong>till</strong> både samhällsutveckling och<br />
företagens goda lönsamhet tack vare relativt<br />
låga lönekostnader. Finns det även förutsättningar<br />
för att en ny industriell epok skall se<br />
dagens ljus i Mittens Rike, kinesernas eget<br />
namn på sitt land?<br />
eftersom den ansågs vidmakthålla ett överdriven<br />
respekt för traditioner, feodalt tänkande<br />
och ett systematiskt familjetyranni. Detta<br />
skulle ersättas av kampen mot västerländsk<br />
imperialism, massornas överhöghet, permanent<br />
revolution och marxism-leninismens övergripande<br />
dominans. ”Maos lilla röda” innehöll<br />
vaga och oprecisa slagord utan analys och<br />
sammanhang men som omedelbart skulle hörsammas.<br />
Detta kom att leda <strong>till</strong> en personkult<br />
med oinskränkt makt och ett försök att förslava<br />
en hel nations tankar.<br />
Sedan 1980-talet har maoismen ersatts av en<br />
mer pragmatisk och kapitalistisk ledarstil. Om<br />
harmoni härskar i varje företag skulle fred råda<br />
både på arbetsmarknaden och i landet. Företagens<br />
ledare är väl bevandrade i traditioner<br />
och sedvänjor. Traditionella tankestrukturer<br />
och blind auktoritetstro är inte längre lika<br />
förhärskande. Fokus har flyttats från landsbygdsbefolkningens<br />
jordbrukskollektiv <strong>till</strong><br />
städernas företag och industriarbetare. Konfucianismen<br />
har fått en renässans i Kina. Med<br />
officiellt stöd har många Konfucius-institut nu<br />
öppnats av Kinas regering i flera länder.
”Ren” är ett mångtydigt kinesiskt begrepp.<br />
Det kan bli ett huvudtema i en förnuftsmässigt<br />
grundad företagsfilosofi. Såväl den egna<br />
familjen som den ”företagsfamilj” i vilken man<br />
arbetar värderas alltid särskilt högt. Men detta<br />
utesluter inte behovet av att både få kritik och<br />
krav på rättning i ledet för att upprätthålla en<br />
positivt verkande samhörighet.<br />
Vad kommer att hända om företagsetiken hos<br />
den nya supermaktens företag leder <strong>till</strong> att<br />
deras ledare bygger upp stora familjeföretag<br />
med honnörsorden: välvilja, humanitet, medkänsla,<br />
dygd, och människokärlek. Det kanske<br />
skapas företag som leds på ett sätt att alla som<br />
arbetar där blir ”familjemedlemmar”. De förväntas<br />
i första hand tänka på och ta hjälp av<br />
företagets egna traditioner och möjligheter att<br />
skapa välbefinnande och att först i andra hand<br />
skapa en välutvecklad gemenskap med andra<br />
företag som även de drivs som ”familjeföretag”.<br />
Dessa företag kan bli skickliga på att utnyttja<br />
en genom sekler systematiskt insamlad<br />
visdom om bästa möjliga mänskliga förutsättningar<br />
för kreativitet och skaparförmåga.<br />
Hur skall vi européer klara en konkurrens<br />
med sådana företag? I vårt 150 åriga industrisamhälle<br />
har vi utgått ifrån att ett ofrånkomligt<br />
faktum, att det normala <strong>till</strong>ståndet i varje<br />
företag är ett motsatsförhållande mellan de<br />
många relativt fattiga som representeras av<br />
arbetare och tjänstemän på låg nivå och de få<br />
rika som representeras av företagets ledare på<br />
en hög nivå i företagets pyramid. Inte ens i<br />
våra familjer har samhörighet mellan olika<br />
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion<br />
72<br />
generationer och mellan medlemmar med olika<br />
värderingsgrunder ansetts vara nödvändig för<br />
att skapa livskvalitet. Våra företag har haft<br />
<strong>till</strong>räckliga stora svårigheter att lära av japanska<br />
företag som utvecklat en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
som i allt väsentligt bygger på konsensus.<br />
Dessa företag har med marknadsframgångar<br />
bevisat att det kan vara angeläget att genom<br />
investeringar åstadkomma en balans mellan<br />
fyra olika typer av kapital, nämligen:<br />
”hardware”, ”software”, ”humanware” och<br />
”organistionalware”.<br />
Tänk om dessa former av kapital i nästa epok<br />
kommer att balanseras om? Den nya österns<br />
visdom i näringslivet kommer kanske att bli<br />
förmågan att ta <strong>till</strong>vara en genom flera sekler<br />
förädlad mänsklig visdom som ger vägledning<br />
även när riktigt stora företag allt mer börjar<br />
likna våra framgångsrika ”familjeföretag”. Det<br />
kanske utvecklas en framgångsrik företagsetik<br />
som liknar de som kunde praktiseras av små<br />
småländska familjeföretag, men nu i verkligt<br />
stor skala. Kommer det att visa sig att en väl<br />
grundad mänsklig visdom, familjesammanhållning<br />
och samarbetsförmåga kommer att<br />
vara mycket viktigare faktorer för framgångar<br />
än <strong>till</strong>gången <strong>till</strong> teknik och kapital? Det är<br />
verkligen inte lätt att tro på. Det har det inte<br />
heller varit för många som haft svårt att tro på<br />
och kunna förklara framgångar för en <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong>.<br />
Om något år börjar BAIC producera Saab<br />
bilar och Geely Volvo i Kina. Vart kommer<br />
detta att ta vägen?<br />
Den som lever får se.