Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Vägvisaren 

till lean 

företagsamhet 

Jan Helling 

HellingGruppen AB 

Utgåva maj 2010 

1

Vägvisaren till lean företagsamhet 

Innehåll 

Förord 3 

Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling 4 

2 

Sida 

Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 12 

Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation 24 

Kapitel 4 – Verksamhetens processer 31 

Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete 40 

Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat 47 

Kapitel 7 – Introduktion till en omvärldsanalys 52 

Kapitel 8 – Transformation till lean företagsamhet 57 

Kapitel 9 – Bortom lean produktion? 68 

Presentation av författaren Jan Helling 73

Förord 

Det här är en vägvisare för ledare och verksamhetsutvecklare 

i företag som redan har bestämt 

sig för att genomföra en transformation 

av verksamheten till en lean företagsamhet. 

Den är skriven för företagets organisations- 

eller verksamhetsutvecklare som kan ha titlar 

som t ex lean ledare, lean koordinatör och lean 

specialist. För ledare som saknar kunskaper om 

konceptet lean eller medlemmar i arbetslag 

som söker kunskaper om effektiva metoder och 

verktyg för ständiga förbättringar inom sina 

arbetsområden finns andra och för ändamålen 

mer lämpliga böcker. Den här boken förutsätter 

att läsaren redan har skaffat sig grundläggande 

kunskaper på området och helst även har 

börjat praktisera strategier och principer för att 

skapa en lean företagsamhet. 

Bokens ändamål är att fungera som en vägvisare 

med påminnelser om viktiga fakta under 

de första åren längs lean-vägen. Den erfarne 

förändringsunderlättaren kan bara skumma igenom 

innehållet på jakt efter eventuella bitar 

som saknas i det egna kunskapspusslet. På alla 

områden som berörs längs vägen rekommenderas 

kunskapskällor där en fördjupad och 

breddad kunskap kan hämtas vid behov. 

Det som presenteras är trettio års erfarenheter 

från att ha studerat företaget Toyota och 

flera andra företag i olika branscher och på 

olika kontinenter, vilka valt att lära av och 

följa detta föredömliga företag i spåren. Här 

ges möjligheter att jämföra egna kunskaper och 

erfarenheter, som kan vara både mer aktuella 

och ändamålsenliga, än de som redovisas. Här 

finns även möjligheter att göra jämförelser 

med de utvecklingssteg som andra företag valt 

att ta. Alla företag startar sin transformation 

från olika utgångspunkter och med olika förutsättningar. 

De som redovisas har varit vanliga 

hos företag på lean-vägen, men behöver inte 

nödvändigtvis vara de rätta för just ditt företag. 

Ursprunget till denna bok var ett uppdrag 

från Svensk Byggtjänst AB. Min uppgift var 

att skriva två inledande kapitel i en antologi 

som skulle heta ”Lean för byggsektorn”. Såväl 

utgångsmaterialet som jag hade tillgång till, 

som det innehåll som växte fram som utkast till 

kapitlen var omfattande. 

3 

För att få hjälp med granskning av fakta, val 

av särskilt angelägna teman att ta med och 

förslag till vilka avsnitt som med fördel kunde 

tas bort tog jag hjälp av sakkunniga företagsledare 

i Småland. De ingår sedan några år i ett 

”Executive nätverk för lean företagsamhet” 

som arrangeras av IndustriForum i Jönköping 

och i vilket jag har varit mentor. Dessa leanentusiaster 

fick möjligheter att granska och 

lämna synpunkter på mitt material. 

Det var uppenbart att stora delar av texten 

skulle amputeras bort för att kunna rymmas 

inom ramarna för två kapitel i byggsektorns 

bok om konceptet lean. Vid ett möte med Executive-nätverket 

i februari 2010 framkom synpunkten 

att intressanta texter som måste tas 

bort ur manuskriptet gärna skulle få ett bättre 

öde än att hamna i papperskorgen. Förslag 

väcktes att redigera om hela materialet i sitt 

obeskurna skick och att dela upp det i ett antal 

kortare kapitel med fokus på olika teman. 

Utgångsmaterialet kunde efter viss bearbetning 

bli en värdefull källa för företagens lean-ledare 

och lean koordinatörer. De skulle kunna spegla 

sina egna redan förvärvade kunskaper i denna 

källa. I denna nya version har flera anpassningar 

gjorts för att bättre motsvara behoven i 

denna målgrupp. 

Genomgående har svenska begrepp använts. 

Det kan mycket väl hända att svenska företag 

på lean-spåret har valt att använda alternativa 

begrepp i sitt företagsspråk. Engelska och 

japanska begrepp har satts inom parantes för 

att underlätta informationssökning på Internet. 

Tjugo år efter introduktionen av begreppet 

lean produktion finns det numera tillgång till 

en mycket omfattande litteratur på området. I 

slutet av varje kapitel finns mina rekommenderade 

kunskapskällor. Du kan mycket väl ha 

förkärlek för andra källor. Dessutom kommer 

det varje år ut många nya bra böcker och andra 

material för utbildning och träning. Böcker 

som jag tycker att du skall ha som uppslagsverk 

i ditt personliga lean-bibliotek är understrukna 

i förteckningarna. Äntligen har det 

även börjat komma böcker som är översatta till 

svenska och även en del böcker som är författade 

av svenskar med erfarenheter. I bästa fall 

kommer även du att bidra till att det kommer 

fler. 

Jan Helling 

Nackehultet i februari 2010

Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling 


Vad var det egentligen som hände i japansk industri? 

Det var i början av 1980-talet som många 

började ana att något dramatiskt höll på att 

hända i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. 

Konsekvenserna uppmärksammades 

först i Nordamerika. Små bilar från företag 

i Japan började invadera och ta marknadsandelar. 

Japanska bilar hade importerats även 

tidigare, men med mycket begränsade framgångar. 

Nu kom bilar med avsevärt bättre kvalitet 

och relativt låga priser, vilket gjorde dem 

avsevärt förmånligare att köpa och äga. Med 

åren kom allt större familjebilar från Japan in 

på marknaden. Den amerikanska bilindustrin 

hotades på marknaden underifrån och flera 

bilfabriker tvingades stänga. I Japan var redan 

amerikanska och europeiska bilar utkonkurrerade. 

De japanska konkurrenterna hade på 

sin hemmamarknad nått upp till en marknadsandel 

på 95 procent. 

Men det var inte bara bilar som började 

invadera den amerikanska marknaden. Ifrån 

Japan kom t ex motorcyklar, tv-apparater, radiapparater, 

kameror som var både billigare och 

hade bättre kvalitet än motsvarande som producerades 

av hemmamarknadens företag. Vad 

var det som höll på att hända? 

Inom fordonsindustrin förhandlade man sig 

fram till ett samarbete mellan företag för att 

utreda saken. Amerikanska och japanska bilföretag 

kom överens om, att tillsammans med 

akademiska forskare, genomföra ett projekt 

med namnet ”US-Japan Automotive Study”. 

Samtidigt startade ett annat större projekt med 

ett vidare internationellt perspektiv som hette 

Kan det ha varit en fråga om en pågående industriell vidareutveckling? 

Var det verkligen en fråga om skillnader i 

nationella kulturer? Var det inte snarare skäl 

att söka förklaringar till skillnader genom att 

studera och bättre förstå företagens olika 

företagskulturer? Statistik visade att det fanns 

stora skillnader i prestationsförmåga mellan 

olika företag, antingen de bedrev sin verksamhet 

i Japan eller i USA. Var det möjligt för 

ledande japanska företag att ta med sig sin 

framgångsrika företagskultur när de under 

1980-talet började etablera dotterbolag på nya 

marknader i andra länder? Handlade det om 

verkligen om japansk kultur eller om hur 

4 

”The Future och the Automobile”. Slutrapporterna 

kom 1984. 

Tyvärr fastnade båda projekten främst i 

frågor om nödvändigheten av att ha politiska 

handelshinder. Förklaringar till skillnader i 

prestationsförmåga ansågs främst bero på olika 

kulturella förutsättningar. Bilarbetarna i Japan 

hade minst lika höga löner som i USA. Det var 

således inte lägre löner som var förklaringen. 

Enligt studierna var det uppenbart att det var 

stora skillnader när det gällde företagens ledarskap 

och arbetsorganisation. Men var det något 

att bry sig om? Myter började spridas att japaner 

tvingades arbeta mycket hårdare och mer 

disciplinerat samt att de hade livstidskontrakt, 

men till priset av omfattande arbetsskador. 

Detta med livstidsanställning och fler arbetsskador 

i japansk bilindustri har senare inte 

kunnat bevisas! Dessa rykten kom ifrån USA. 

Där var det lättare att avskeda personal, medan 

det var lika svårt i Sverige som i Japan. På 

1990-talet visade det sig statistiskt att vi faktiskt 

hade mer arbetsskador hos Saab och 

Volvo än hos Toyota. Det kunde svenska företagsläkare 

konstatera vid studiebesök hos kollegor 

som var företagsläkare i Japan. Deras 

rapport kom i en tid då det var på modet i 

massmedia att kritisera Japan. Det var det troliga 

skälet till att ingen tidning skrev om innehållet 

i företagsläkarnas rapport trots att massmedia 

fått tillgång till den. Myterna blev aldrig 

officiellt dementerade och kan därför fortfarande 

leva kvar. 

enskilda företag bedrev sin verksamhet, oberoende 

av var i världen som detta skedde? 

I Sverige började vi på ett tidigt stadium 

särskilt intressera oss för betydelsen av kvalitet 

och metoder för att åstadkomma kvalitetsförbättringar. 

Vi upptäckte bland annat det 

japanska begreppet ”kaizen”. Inledningsvis 

trodde vi att det var en japansk motsvarighet 

till det vi i Sverige sedan 1960-talet kände till 

som ”vardagsrationaliseringar”. Det tog sin tid 

innan vi förstod att det handlade om något 

mycket mer och med ett annat syfte. I de 

japanska företagen bedrevs arbetet med 

kvalitetsförbättringar mer systematiskt än som

vi var vana vid i svenska företag. Hur var det 

möjligt? Dessutom användes många fler 

metoder och tekniker för att förbättra kvalitet 

än de som praktiserades hos oss. Till råga på 

allt var det inte främst ingenjörer och kvalitetstekniker 

som använde sig av dessa verktyg. I 

japanska företag var det i minst lika stor utsträckning 

arbetslagen som behärskade och 

använde sig av kvalitetsverktyg i sitt arbete 

med att utveckla och tillverka produkter. Det 

ingick i deras arbetsuppgifter att även delta i 

arbete med att förbättra verksamhetens processer. 

De hade sina arbetsledare som utbildare 

och tränare i kvalitetsmetodik. Var det att utveckla 

metoder för att träna ledare och arbetslag 

i systematiskt arbete med kvalitetsförbättringar 

som vi hade misslyckats med? 

Svenska ingenjörer fick möjligheter att 

besöka och studera bilfabriker i Japan. De kom 


Svar kom från International Motor Vehicle Program (IMVP) 

Det var inte bara i USA som bilföretag 

började få ekonomiska svårigheter beroende på 

att konkurrenskraftiga företag allt snabbare 

började erbjuda kunder motsvarande produkter 

både billigare och med bättre kvalitet. Regeringar 

i länder med bilindustri började oroa sig 

för ökande arbetslöshet. I företagen levde 

fortfarande föreställningen kvar att en högre 

kvalitet innebar högre kostnader, i ställer för 

tvärtom. Detta blev en grogrund för att med 

förenade kommersiella och politiska intressen 

starta ett ändå större och mer omfattande 

internationellt forskningsprogram. Det fick 

namnet ”International Motor Vehicle Program” 

(IMVP). Programmet kom att få en mycket 

stor betydelse för förståelsen för vad som höll 

på att hända i den industriella världen, och inte 

bara inom fordonsindustrin. 

IMVP fick sin bas på universitetet Massachusetts 

Institute of Technology (MIT) i 

Boston. MIT var en av 35 sponsorer till IMVP. 

De internationella intressenterna var regeringar 

i länder med bilindustri, ländernas universitet, 

bilindustriföreningar och företag i nio länder 

som tillverkande bilar. Tillsammans bidrog de 

ekonomiskt till programmet med fem millioner 

dollar. Bland sponsorerna från Sverige fanns 

John Krafcik myntade begreppet ”Lean Production” 

Vi som var med vid John Krafciks presentation 

i ett Forum för företagsrepresentanter 

och forskare i Boston 1988 glömmer det aldrig. 

5 

hem och berättade att vi inte hade något att lära 

där. Deras fordon var tekniskt underlägsna 

våra egna och i fabrikerna använde de maskiner 

och utrustningar som inte alls var lika 

sofistikerade som de vi hade. Men enligt jämförande 

statistik var det något som inte stämde. 

Förbättringstakten i produkter och i utvecklings- 

och tillverkningsprocesser var påtagligt 

högre än i våra företag. Hur var detta möjligt? 

Japanska företags tekniska och administrativa 

system samt ekonomiska förutsättningar ansågs 

vara avsevärt sämre än de vi hade tillgång 

till. Var det verkligen sant? Kan det ha funnits 

några andra faktorer som förklarade företagens 

industriella framgångar som vi inte kände till 

eller kanske inte klarade av att behärska lika 

bra? 

förutom Saab och Volvo även Swedish 

National Board for Technical Development 

(STU). Under fem år arbetade 55 forskare från 

9 länder, varav 4 var från Sverige. De hade 

som rådgivare och samtalspartners 110 representanter 

från bilindustrin och därutöver 85 

forskningsmedarbetare från industrin (Jag var 

en av dessa IMVP Associates.) vilka bidrog 

med faktaunderlag och analyser. 

Det var i International Motor Vehicle Program 

som en ny bild av industriell utveckling 

började växa fram tack vare skickligt samarbete 

mellan representanter för biltillverkande 

företag och forskare specialiserade på bilindustri. 

Jämförande studier gjordes ifrån många 

olika perspektiv som t ex produktutveckling, 

tillverkning, företagsamverkan, distribution, 

försäljning, kundservice, personalutveckling 

och facklig verksamhet. Under åren 1985 - 

1990 producerades inom IMVP 69 forskningsrapporter 

med olika fokus på företagens sätt att 

bedriva sin verksamhet. En särskilt skickligt 

genomförd studie, som fick stor uppmärksamhet, 

var jämförande studier av ca 80 bilfabriker 

runt om i världen. En av forskarna i detta 

team hette John Krafcik. 

Inför våra ögon vände han ett blad i den 

industrihistoriska läroboken. Med Krafciks 

hjälp fick vi en förklaring till händelseutveck-

lingen. Dessutom fick vi ett nytt begrepp för en 

ny epok i industriell verksamhet. Det var något 

som vi anat sedan flera år men inte riktigt fått 

grepp på. Vi hade visserligen tillgång till 

IMVPs många forskningsrapporter som visade 

på stora skillnader mellan företags sätt att 

bedriva sin verksamhet, trots att alla producerade 

bilar. Men vilka utvecklingstendenser 

var på gång? John Krafcik och hans team hade 

genomfört jämförbara studier av 80 bilfabriker 

och fått fram fakta som de skickligt hade 

analyserat. De hade även tillgång till forskarkollegors 

studier av skillnader i prestationsförmåga 

på företagens andra, lika viktiga funktionella 

områden. 

IMVPs forskare hade före detta möte i 

Forum 1988 haft ett internt förberedande möte 

där företagens representanter inte var med. Vid 


6 

sådana tillfällen hade de möjligheter att även 

redovisa resultat och prata om enskilda företag. 

Enligt överenskommelse med företag som 

lämnade uppgifter till IMVP skulle enskilda 

företags resultat aldrig redovisas i några forskningsrapporter. 

De skulle sammanställas som 

genomsnittliga resultat för fem kategorier 

företag: Amerikanska, Japanska, Europeiska 

som producerade i stora volymer, Europeiska 

som producerade premiumbilar i relativt små 

volymer samt biltillverkare i Utvecklingsländer. 

För forskarna var det några enskilda 

företags resultat som stack ut. 

Under en intern presentation för kollegor i 

forskargruppen gick John Krafcik fram till 

sammanträdesrummets tavla och skrev: (Här 

översatt från engelska till svenska): 

I jämförelse med andra bilföretag kan Toyotas system åstadkomma följande: 

Behöver mindre mänskliga insatser vid konstruktion, tillverkning och kundservice 

Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet 

Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar 

Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer 

Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem till dess lösning på 

kortare tid och med mer begränsade mänskliga ansträngningar 

Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler varianter, med fasta priser 

och samtidigt växande marknadsandelar 

Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans som i system för 

kundservice 

Förorsakar färre arbetsskador 

Och John Krafcik konstaterade avslutningsvis: ”Toyota´s system behöver mindre av allting för att 

skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det för lean produktion”. 

Varför kallade John Krafcik den nya epoken för ”lean produktion”? 

Varför Krafcik inte kallade det ”lean tillverkning” 

(Lean Manufacturing) utan ”lean produktion” 

(Lean Production) var uppenbart. Det 

handlade uppenbarligen om ledningsprinciper 

som påverkade såväl alla delar av företagets 

verksamhet som samarbetspartners. Han insåg 

att konsekvensen av de strategier, principer 

och system som Toyota praktiserade berörde 

mycket mer än bara tillverkning av bilar. Det 

berörde alla som arbetade i företagets organisation 

och vilken slags ”produktion” de än utförde, 

t ex producera ritningar och specifikationer 

på designavdelningen, ekonomiska rapporter 

på ekonomiavdelningen eller tekniska underlag 

för kundservice. Det hade uppenbarligen skett 

ett paradigmskifte. Det hade med andra ord 

skapats ett nytt föredömligt mönster som styrde 

tänkandet i alla delar av organisationen. 

Men varför använde han ordet ”lean”? För 

att förstå det måste man sätta sig in i hans 

personliga erfarenheter. Han kunde jämföra 

hur verksamheten bedrevs hos GM respektive 

Toyota. Han hade kommit in på Sloans School 

of Management i Boston. Därifrån lockades 

han in i IMVPs program. Tidigare hade han 

först arbetat i de produktionssystem som GM 

använde i sin bilfabrik i Framingham, i Massachusetts. 

Därefter hade Krafcik flyttat och fått 

möjlighet att arbeta i Toyota´s produktionssystem 

i Nummifabriken i Kalifornien. Han 

var den förste amerikanske tekniker som 

Toyota anställde. New United Motor Manufacturing 

Inc. (Nummi) i Fremont, Kalifornien.

Det var ett Joint Venture mellan GM och 

Toyota med start 1984. Det nya företaget hade 

tagit över en nedlagd GM fabrik som hade 

tillverkat stora bilar som ingen längre ville 

köpa. För att tillverka lika många bilar i den 

nya fabriken som i den nedlagda återanställdes 

hälften av dem som tidigare hade arbetat i 

samma fabrik. Detta var Toyotas första försök 

att praktisera sina produktionssystem utanför 

Japan. Krafcik fick även möjligheter att studera 

Toyota´s fabriker i Japan. Vilka förhållanden 

som han än jämförde med så var GMs 

verksamhet jämförelsevis ”too fat”, innehöll 

alldeles ”för mycket fett”. Det fanns onödigt 

mycket resurser av allting för att kunna utföra 

motsvarande uppgifter som Toyota klarade i 

sina system, som var avsevärt mer ”lean”. 

Pinsamt nog kan man läsa att ”Lean 

Production” på svenska ibland översätts till 

mager eller resurssnål produktion. Det avslöjar 


Från system för industriell hantverksproduktion till massproduktion 

Bilindustrin och många andra industriella 

branscher i Europa hade utvecklats som industriell 

hantverksproduktion under 1800-talet. 

(Yrkesskickliga hantverkare tillverkar unika 

produkter i små serier med enkla verktyg eller 

teknologier och med begränsad tillgång till 

kapital). Europas länder dominerade på den 

tiden industriell produktion för världsmarknadens 

behov. Från 1920 talet började denna 

hegemoni hotas av industriföretag i USA. 

Henry Ford hade i sitt företag under 1910-talet 

vidareutvecklat industriell hantverksproduktion 

till massproduktion. Det tog 10 år efter genombrottet 

innan detta begrepp blev allmänt spritt. 

Massproduktionens logik, system och principer 

spreds sedan snabbt till andra företag i Nordamerika. 

Företagen Ford och GM byggde upp 

egna överlägsna bilfabriker även i Europa. 

(Stora volymer av identiska produkter kan produceras 

i maskiner för storskalig tillverkning 

även av oskolad personal och tack vare tillgång 

till stort kapital). 

Flera europeiska biltillverkare studerade de 

amerikanska företagen och börja vidareutveckla 

sina egna industriella system för massproduktion. 

Det visade sig att man inte behövde 

vara amerikan för att praktisera dessa principer, 

lika lite som man senare i tiden behöver 

vara japan för att praktisera principer för lean 

produktion. I Storbritannien fanns många företag 

som tillverkande fordon. Deras företagsledningar 

hade en märklig oförmåga att lära sig 

7 

att den som skriver eller uttalar sig på detta sätt 

aldrig har samtalat med medlemmar i arbetslag 

på Toyota som t ex arbetar med produktutveckling 

eller tillverkning. Vi som har gjort 

det har imponerats av den mångsidiga kompetens 

och skicklighet lagen har och de välutvecklade 

och välskötta, men ofta enklare utrustningar 

som de har till hands i arbetet. För 

att klara sina uppgifter har lagen varken över- 

eller underbemanning eller tillgång till för lite 

eller för mycket resurser. Lagens medlemmar 

är mycket vältränade och snarare ”atletiska” än 

för magra eller feta för sin uppgift. Deras 

produktionsförutsättningar är precis lagom för 

ändamålen. Tyvärr kan vi inte skapa rätt 

förståelse på svenska om vi använder begreppet 

”lagom produktion” i samma sammanhang 

som vi beskriver föregående industriella epok 

som hantverksproduktion och massproduktion. 

praktisera massproduktionens principer, trots 

att både Ford och GM hade egna fabriker i 

England. Prestationsgap i produktivitet mellan 

gamla och nya fabriker blev alarmerande stora. 

Katastrofer kom under 1970-talet då brittisk 

bilproduktion halverades och flera biltillverkare 

och deras leverantörer gick i konkurs. 

Konservativa och stolta aktieägare hade dessutom 

haft en stark ställning och tagit ut större 

vinster än som företagens ekonomi kunde bära. 

Vad var det som hade hänt i Japan? Hade de 

lärt sig behärska massproduktionens principer 

bättre än epokens pionjärföretag i USA? Var 

detta verkligen möjligt? Det hade vi inte klarat 

i Europa. Här räddades en del biltillverkare 

genom att lära sig behärska massproduktions 

principer. Andra satsade på att utveckla så 

teknologiskt avancerade produkter att de kunde 

ta mycket bra betalt av kunder som värdesatte 

lyxbilar som skiljde sig från mängden. Ur 

kundsynpunkt hade dessa bilar med sitt 

premium dessutom så komplicerade konstruktioner 

att de var svåra att massproducera till 

låga kostnader. 

Samtidigt som Krafcik presenterade sin 

analys från jämförande studier av bilfabriker 

förklarade IMVPs programledare att vi kommit 

in i en ny epok i en ständigt pågående industriell 

vidareutveckling. Efter industriell hantverksproduktion 

(Craft Production) och massproduktion 

(Mass Production) hade allt fler 

företag nu vidareutvecklat sina industriella

system till nästa nivå av effektivitet och 

kundnytta. Ett koncept som fick benämningen 

lean produktion (Lean Production). 1990 

visade IMVPs forskningsresultat att när jämförbara 

aktiviteter vid tillverkning av bilar utvärderades 

så kunde företag med lean produktion 

producera bilar på halva tiden, med hälften 

så många kvalitetsbrister och till halva 


Myten att lean produktion mest handlar om tillverkning i fabriker 

Denna myt har blivit vida spridd världen 

runt. Trots mångåriga försök till förklaringar 

av begreppets verkliga innebörd så lever myten 

olyckligtvis vidare trots att den för alla läskunniga 

lätt kan bevisas vara en missuppfattning. 

Begreppet lean produktion föddes som sagt 

inom ramen för IMVP under perioden 1985 – 

8 

produktionskostnaden i jämförelse med företag 

som var kvar i system för massproduktion. Hur 

var detta möjligt? Av naturliga skäl har praktiskt 

taget alla företag i fordonsindustrin lärt 

sig mycket sedan dess och mer eller mindre 

skickligt transformerat sina system till lean 

produktion. 

1990. Begreppet lanserades internationellt för 

en vidare krets året 1990 i och med publiceringen 

av IMVPs sammanfattande bok: ”The 

Machine That Changed the World”. På bokens 

omslag står det: 

Lean production welds the activities of everyone from top management to line workers, to 

suppliers, into a tightly integrated whole that can respond almost instantly to marketing demands 

from customers. It can also double production and quality, while keeping costs down. Its adoption, 

as it inevitably spreads beyond the auto industry, will change almost every industry and 

consequently how we work, how we live, and the fate of companies and nations as they respond to 

its impact. 

Observera att detta skrevs inom ramen för 

IMVP programmet året 1990! Det vill säga för 

20 år sedan. Det har kommit många lika bra 

eller rent av bättre definitioner av lean produktion 

sedan dess. Alla dessa definitioner har 

liknande innebörd. En av de bästa enligt min 

mening formulerades vid mitten av 1990-talet 

av European Automotive Initiative Group 

(EAIG) för att hjälpa företagsledare i Europeisk 

fordonsindustri att förstå vad det var 

fråga om. 

• Lean produktion är ett disciplinerat sätt att integrera produktutveckling, tillverkning, 

leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring, ekonomisk redovisning och ledningssystem. 

• I ett föredömligt system för lean produktion samverkar alla berörda företag längs hela värdeflödet 

från råvaror till produkter hos kund genom att utbyta information och resurser i en miljö 

med mångsidigt kompetent lagarbete 

Kan det vara så enkelt att begreppet ”lean 

produktion” för många har varit vilseledande 

och skapat fel associationer? Ändå värre kan 

det vara att det fortfarande i Sverige finns 

många som på svenska pratar om ”lean production” 

och därmed antyder att det är något 

främmande ifrån annat land och som skall 

installeras i svenska företag.

The Lean Enterprise 

Samma kväll som begreppet ”Lean Production” 

introducerats vid IMVP mötet i Bosten 

1988 var det ett eftermöte för några av deltagarna. 

Då diskuterades valet av begreppet 

”Lean Production”. Vi hade redan lärt oss inse 

att det faktiskt handlade om strategier och 

principer som var karaktäristiska för företag i 

sin helhet och inte bara i företagets system för 

tillverkning. Det fanns ett gemensamt mönster 

av riktlinjer och principer som kunde återfinnas 

inom företagets alla funktioner. Det var 

med andra ord utan tvekan fråga om ett 

paradigmskifte i industriell verksamhet. Ett 

annat begrepp för den nya epokens företag som 

kom på förslag den kvällen var ”The Lean 

Enterprise”. Detta begrepp kunde lättare tolkas 

som ett paradigm som omfattade ett företag i 

sin helhet. Det kunde även lättare leda tankar 

till företagets former för samverkan med andra 

företag uppström och nedströms mot kund. 

De flesta delegaterna hade rest hem och med 

dem följde det förlösande begreppet ”Lean 

Production” med som fanns inskrivet i IMVPs 

forskningsrapporter. Numera kan vi bara acceptera 

att begreppet ”lean produktion” har 

Vad skall det heta på svenska? 

Det har inte varit lätt att finna ett bra begrepp 

på svenska för ”Lean Production”. Märkligt 

nog är det fortfarande många som använder det 

engelska begreppet även när de talar och 

skriver på svenska. Enligt min mening kommer 

det att fördröja införlivandet av konceptet i 

svenska företag. Jag tycker det inte finns någon 

anledning att använda det engelska ordet 

”production” som lånord i vårt språk, när vi 

redan har det svenska ordet ”produktion” som 

har samma betydelse. 


9 

slagit rot och har en dubbel betydelse. Dels är 

det en benämning på den nya industriella epok 

som har vidareutvecklats efter industriell 

”hantverksproduktion” och ”massproduktion”. 

Dessutom är det ett allmänt omfattande begrepp 

som i allt väsentligt är synonymt med 

”Toyota Production System”, eller kanske 

snarare med ”The Toyota Way”, det vill säga 

det begrepp som Toyota valt som benämning 

på sitt företagsunika affärssystem. 

Begreppet ”The Lean Enterprise” kom trots 

allt att leva vidare i olika sammanhang. I USA 

skapades en ideell (non profit) organisation 

som heter ” The Lean Enterprise Institute” 

(LEI). Den har som uppgift att följa utvecklingen 

hos såväl Toyota som andra företag som 

är inne på samma väg. Numera har det globala 

”LEI” ett tiotal dotterorganisationer i andra 

länder. I dessa organisationer samverkar representanter 

för företag i olika branscher, 

universitet och andra organisationer i näringslivet 

för att utbyta och sprida kunskaper om 

den nya generationens företag som bedriver en 

”lean produktion”. 

Under många år använde jag mig av 

begreppet ”lean produktion” i föredrag och 

artiklar. Jag förstod med tiden att mina lyssnare 

eller läsare fick andra associationer än de 

som jag avsåg oberoende av hur tydligt jag 

försökte förklara vad det handlade om. Många 

uppfattar inte någon skillnad i innebörd mellan 

orden ”produktion” och ”tillverkning”. Samma 

svårigheter har faktiskt många med engelska 

som företagsspråk. De har också svårt att skilja 

på innebörden av orden ”Production” och

”Manufacturing”. Det borde vara självklart att 

produktion är något som i bästa fall alla i en 

organisation sysslar med. Det är som regel 

färre förunnat att ägna sig åt tillverkning. 

Enligt min mening är det just ordet ”produktion” 

som i onödan sprider missförståndet att 

konceptet bara skulle handla om tillverkningsmetoder 

och verktyg som används i fabriker. 

I den följande texten kommer du att läsa 

begreppet ”lean företagsamhet”. Jag har behållit 

”lean” som ett nytt lånord på svenska. Det 

går inte att byta kultur i en organisation utan 

att språket samtidigt förändras. Det går till 

exempel inte att bedriva lean produktion i en 

organisation där man i språket fortfarande 

använder uttryck som hör hemma i massproduktionens 

logik och principer. Användning av 

lånordet ”lean” underlättar för lyssnaren eller 

läsaren att inse att det faktiskt kan handla om 

ett nytt paradigmskifte. Det finns andra svens- 

Alternativa management koncept 

I så väl den akademiska världen som bland 

konsultföretag har alternativa management 

koncept skapats och definierats för den epok 

som har efterträtt massproduktionens dominerande 

logik och principer. De flesta har sina 

rötter i Toyotas framgångsrika affärsmetoder. 

Ett tidigt koncept och som omfattade och integrerade 

företagets alla funktioner var ”Total 

Quality Management” (TQM). Det förordades 

av Edwards Demings och var en tidig inspirationskälla 

för Toyota redan på 1960-talet. 

När det ledande amerikanska företaget 

Motorola utvecklade ett affärssystem 1981med 

en systematisk metodik för sitt arbete med 

kvalitetsförbättringar föddes begreppet Six 

Sigma. Det har konsulter spridit till företag 

runt om i världen och många gånger ihop gift 

med konceptet lean produktion. Under 1980- 


10 

ka begrepp som är sammansatta av ett typiskt 

svenskt ord och ett lånord. Sedan jag under 

senare år har börjat använda begreppet ”lean 

företagsamhet” har det varit mycket lättare för 

läsare och åhörare att inse att det handlar om 

en transformation eller vidareutveckling av 

företags verksamhet i sin helhet. Tankarna går 

inte enbart till system för tillverkning i en 

fabrik. 

Tyvärr är det svårt att plocka ihop alla principiella 

pusselbitar till en ny helhetsbild av ett 

företags verksamhet. För att klara detta kan det 

behövas en längre tids erfarenhet av att arbeta i 

eller på annat sätt väl lära känna ett företag 

som i alla samverkande funktioner bedriver en 

lean företagsamhet. De flesta av oss klarar inte 

ens av uppgiften att skapa oss en helhetsbild av 

hur vårt eget företag fungerar. 

talet vidareutvecklades konceptet lean från en 

ursprunglig stark fokus på faktorn tid till en allt 

större fokus på faktorer som kostnader, produktvariationer 

och kundservice. En vidareutveckling 

av lean produktion började beskrivas 

som flexibel tillverkning (Flexible Manufacturing) 

och storskalig kundanpassning (Mass 

Customization). I slutet av 1990-talet kom i 

förlängningen även det för många förvirrande 

begreppet ”Agile Manufacturing” (lättrörlig 

och vig). 

Det viktigaste skälet att i detta sammanhang 

använda begreppet ”lean produktion” är att 

Toyota gör det allt sedan 1990-talet när man 

för sina leverantörer och andra intressenter i 

mer allmänna termer förklarar vad som kännetecknar 

deras verksamhet. Begreppet är helt 

dominerande inom världens fordonsindustri.

Rekommenderade kunskapskällor 

Böcker på svenska 

Berglund & Westling 

Lean i ledningen 

Swerea och IVF 

Bicheno & Anhede & Hillberg 

Lean handbok för service och tjänster 

Revere AB 

Bicheno John 

Ny verktygslåda för Lean 

Revere AB 

Helling Jan 

Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag 

Selin utg. 2 1992 

Mot mästerskap - Alternativa vägar till framgång 

Utbildningshuset 1995 

Kundorienterad verksamhetsutveckling 

Utbildningshuset 2001 

Jones & Womack 

Se helheten 

Lean Forum 

Keyte & Locher & Sjögreen 

Leanhandboken 

Liber AB 

Liker Jeffrey 

The Toyota Way i svensk översättning 

Liber 

Pettersson & Johansson & Broman & Blücher & Alsterman 

Lean - Gör avvikelser till framgång 

Part Media 2009 

Quest 

Verktyg för lean produktion, 5: e rev. upplagan 

Lean Forum 

Rother & Harris 

Skapa kontinuerliga flöden 

Lean Forum 

Rother & Shook 

Lära sig se 

Lean Forum 

Öjmertz & Blücher 

Utmana dina processer 

Lean service och tjänster 

IVF 


11 

För den som vill söka upp fakta om framväxten 

av konceptet lean rekommenderas: 

Jones & Roos & Womack 

The Machine that Changed the World. 

International Motor Vehicle Program (1985 – 1990) 

Rawson & Associates, 1990 

En ny utgåva av denna epokgörande bok har givits ut. Den 

innehåller ett nytt förord och ett avslutande kapitel med en 

tillbakablick på de 20 år som passerat sedan den första utgåvan. 

Jones & Roos & Womack 

The Machine that Changed the World. 

Simon & Schuster, pocketutgåva 2007 

Helling Jan 

Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag 

Sellin, Utg. 2 1992 

Det finns tre riktigt bra engelska lean-böcker 

som är skrivna som romaner. 

Med fokus på produktutveckling: 

Kennedy Mickael & Allen Ward 

Product Development for the Lean Enterprise. 

Oaklea Press 2003 

Med fokus på tillverkning: 

Ballé & Ballé 

The Gold Mine: A novel of Lean Turnaround (2006) 

och 

The Lean Manager (2009) 

Lean Enterprise Institute

Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 


Toyotas utveckling från vävstolar till bilar 

Sakichi Toyoda hade 1924 uppfunnit 

världens första automatiska vävstol. I den 

förhindrades tråden att gå av. Hans företag 

döptes 1926 om till ”Toyoda Automatic Looms 

Works”. 1928 fick sonen Kiichiro Toyoda i 

uppdrag att resa till England för att sälja 

patentet. När han kom hem med pengar övertygade 

han sin far att investera kapital i biltillverkning. 

1930 började sonen utveckla en 

liten bensindriven motor. 1933 skapades en 

bildivision inom vävstolsföretaget. Därmed 

inleddes en kamp mellan ”David och Goliat”. 

Vid denna tid var det Ford och GM som totalt 

dominerade fordonstillverkning i Japan. De 

båda företagen hade egna bilfabriker i landet 

Begreppet Just-In-Time myntades av Kiichiro Toyoda 1938 

Begreppet består av tre ord. Vilket av dessa 

tre tror du var viktigast för Toyoda? De flesta 

som har fått den frågan har svarat: ”tid”. Det 

stämmer inte med företagets egen förklaring. 

Enligt Kiichiro så var det ”just”, i betydelsen 

”att bara göra det som var nödvändigt”. Han 

gav följande budskap till arbetarna i Koromo- 

fabriken: ”Ha bara rätt material, på rätt plats 

vid rätt tid”. Eller: ”Gör bara det som behövs, 

och gör det varken för tidigt eller för sent”. 

12 

sedan 1925 respektive 1926. De konkurrerade 

ut flera små japanska bilfabriker. 

1936 kom en ny lag som gjorde det i 

praktiken omöjligt för utländska företag att 

tillverka bilar i Japan. Både Ford och GM lade 

ner verksamheten. 1937 grundade Kiichiro 

Toyoda ett självständigt bolag för fordonstillverkning 

som fick namnet Toyoda Motor 

Corporation. 1938 stod den första bilfabriken 

klar i Koromo. Den platsen har döpts om till 

Toyota City. 1945 bytte företaget namn till 

Toyota Motor Corporation (TMC) för att skilja 

företagets namn från familjenamnet Toyoda. 

Företaget hade utomordentligt begränsade resurser 

av allting för att kunna producera bilar. 

Inspiration till principen Just-In-Time hade 

Kiichiro Toyoda fått vid ett besök i Fords fabrik 

i Highland Park i Detroit redan 1913. Där 

kunde han för första gången studera ett 

löpande band (Belt Conveyer System). Han 

drog sina egna slutsatser: 

”Det är inte möjligt att få låga kostnader genom att manipulera hastigheten med vilken arbetarna 

utför sitt arbete. Det kan bättre åstadkommas genom att vid varje arbetsstation underlätta arbetsförhållanden 

som gör det möjligt för arbetslagen att upprätthålla ett balanserat flöde – i ett mönster 

som är gemensamt för hela produktionssystemet. Det är viktigt att skapa ett system i vilket material, 

information och arbete får ett kontinuerligt flyt och flöde genom alla processer”. 

Liksom sin far var Kiichiro Toyoda en 

duktig teknisk innovatör men hade även utvecklat 

många väl genomtänkta ledningsprinciper 

för att komma till rätta med de 

prestationsgap som fanns i förhållande till 

Nissan och Mazda, för att inte tala om till föredömliga 

företag i USA. Hans lärande och riktlinjer 

samlades i en imponerande manual. 

Toyotas affärssystem och ledningsprinciper 

präglades vid denna tid fortfarande av 

”industriell hantverksproduktion”. Men genom 

Från system för massproduktion till system för lean produktion 

1950-talet blev ett betydelsefullt årtionde för 

Toyota. Företaget gjorde jämförande studier av 

konkurrentstudier hos Ford i USA hade intresset 

väckts att försöka utveckla system för 

massproduktion. När det gällde sådana system 

hade USA världens effektivaste företag. Andra 

världskriget kom emellan och det mesta av 

företagets anläggningar lades i ruiner. Toyota 

kom på ruinens brant och tvingades, mot 

Kiichiros vilja, att säga upp personal. Han 

valde då att säga upp sig från uppgiften att vara 

företagets president. 

produktivitet hos konkurrenter i andra länder. 

Man fann att företag i Tyskland var 3 gånger

mer effektiva och företag i USA var 9 gånger 

mer effektiva än Toyota. 1950 besökte företagets 

dåvarande president Eiji Toyoda Fords 

fabriker i USA. Han började inse att en utveckling 

enligt massproduktionens logik och principer 

inte med säkerhet var rätt väg för Toyota. 

En verksamhet enligt principer för industriell 

hantverksproduktion var inte heller en framkomlig 

väg för att tillgodose hemmamarknadens 

stora efterfrågan på fordon efter andra 

världskriget. Sådana system hade inte tillräcklig 

kapacitet. Efter kriget hade kunderna behov 

av många olika fordon men i relativt små volymer 

av varje modell. Efterfrågan varierade 

dessutom mycket över tiden med anledning av 

samhällets snabba återuppbyggnad. Enligt 

massproduktionens principer eftersträvades en 


13 

stor volym av enhetliga produkter. Det fanns 

inte behov av tillräckligt stora volymer på 

hemmamarknaden. Det Toyota behövde var ett 

tillverkningssystem som klarade att samtidigt 

producera både små och stora volymer av olika 

komponenter och fordon i samma system och 

som dessutom helst exakt motsvarade kundernas 

ständigt varierande efterfrågan. 

Eiji Toyoda kallade till sig det produktionstekniska 

geniet Taiichi Ohno och presenterade 

problemet som företaget stod inför. Efter ett 

par veckors betänketid antog Ohno utmaningen. 

Hans uppgift blev att utveckla och 

konstruera ett nytt produktionssystem som 

bland annat skulle tas hänsyn till följande krav 

och förutsättningar: 

Fragmenterad marknad som krävde många olika produkter i små volymer 

Hård konkurrens från utländska företag med överlägsna produktionssystem 

Fasta eller fallande priser för företagets produkter 

Snabbt förändrade och förbättrade industriella teknologier 

Höga kapitalkostnader 

Kompetenta arbetare med allt större krav på engagemang och inflytande 

Kiichiro Toyodas väl genomtänkta och beprövade 

principer från tiden före kriget väcktes 

åter till liv. Taiichi Ohno kompletterade dessa 

genom att genomföra omfattande experiment 

från principiellt helt nya utgångspunkter. Han 

fick hjälp av konsulten Shigeo Shingo som 

bidrog med många värdefulla metoder. Steg 

Flera samverkande principer i Toyotas produktionssystem 

Ohno hade inspirerats av nya möjligheter i 

USA för varuhusens kunder. I Supermarkets 

kunde de själva ifrån hyllorna dra fram exakt 

de produkter de behövde och när de behövde 

dem. Hyllorna fylldes på med just de varor 

som kunden hade tagit. Han började experimentera 

med dragande system även i bilfabriken. 

Hos Toyota kallades Ohno´s metodik 

inledningsvis för ”supermarket systemet”. 

Det material som interna kunder behövde i sin 

bearbetningsprocess hämtades från en supermarket 

placerad alldeles före processen. När 

arbetslaget hämta vad de behövde uppstod ett 

behov att ersätta just denna artikel. Detta 

signalerades vidare uppströms med hjälp av 

t.ex ett beställningskort (kanban). Kanbankortet, 

eller någon annan form av signalbärare, 

förflyttade information uppströms för att utlösa 

för steg växte principer fram för ett helt nytt 

produktionskoncept. För detta fanns inga eller 

bara få förebilder. På hemmaplan hade Nissan 

varit det största företaget med en marknadsandel 

över 50 %, medan Toyota hade 25 %. 

Redan vid årtiondets slut hade Toyota gått om. 

Vad hade hänt? 

en tillverkningsprocess som i rätt tid producerade 

det som saknades nedströms i kundens 

supermarket. 

Ohno experimenterade även med små produktionsceller 

för tillverkning av komponenter 

som krävde bearbetning steg för steg i en serie 

olika maskiner och andra utrustningar. Dessa 

placerades nära varandra i U-formade celler 

och i den ordningsföljd som förädling skulle 

ske. I den U-formade cellens mitt kunde antalet 

medlemmar i arbetslaget varieras. Detta förutsatte 

att alla i laget var så mångkunniga att de 

med fullgod kvalitet kunde behärska alla 

arbetsmoment i cellen. Om behovet av komponenter 

ökade kunde även lagets bemanning 

öka. De som arbetade i processen fick då färre 

maskiner att sköta. I detta produktionssystem 

förflyttades artiklar och komponenter i en-

stycksflöden genom hela bearbetningsprocessen. 

Med snabba omställningar var det 

möjligt att producera olika varianter i tillsammans 

stora volymer. Toyota började undvika 

produktion i partier som krävde mellanlagring. 

Mellanlager försvårade jämna flöden. De 

förlängde även den totala genomloppstiden 

från dörr till dörr, liksom ledtider i ingående 

delprocesser. Onödiga mellanlager ökade 

produktionskostnader och kunde även länge 

dölja produkter som hade producerats med 

kvalitetsbrister. 

I stället eftersträvades en produktion med 

allt mindre partier och med enstycksflöden 

som idealet. Det gällde inte bara i fabrikens 

tillverkning. Principen kom även att gälla 

onödiga mellanlager av dokument t ex i in- och 

utkorgar på avdelningar för konstruktion eller 

administration. Varje intern och extern kunds 

varor och tjänster skulle på kortast möjliga tid 

förädlas och förflyttas helst utan stopp och 

störningar eller mellanlagringar längs produktens 

hela väg från idé eller råmaterial och ända 

ut till slutkund. Uppgiften var att bara producera 

det som kunderna verkligen behövde, när 

de behövde det och i de volymer som de 

behövde. Idealet var att varje dag bara producera 

det som kunderna redan hade beställt. 

Under 1960-talet utvecklades steg för steg 

Toyotas dragande produktionssystem. Från 

början praktiseras principerna i fabriken men 

snart nog spreds de nya produktionsprinciperna 

till företagets alla samverkande funktioner. 

Ohno´s ambition var att kunna ställa hela 

företagets organisation i kundernas tjänst. Det 

medförde stora mentala och sociala problem 

för chefer som i företagets föregående epok 

med undermålig massproduktion varit indoktrinerade 

att trycka ut även bristfälliga produkter 

på marknaden. De tvingades att göra 

mentala ”lappkast” när de nu skulle låta interna 

och externa kunder dra fram det som de behövde 

och bara när de behövde sina varor och 

tjänster. Det var inte alla ledare hos Toyota 

som klarade denna omställning under 1960talet. 

De förflyttades från ledarpositioner till 

andra tekniska eller administrativa arbetsuppgifter. 


14 

I den nya organisationen blev det möjligt att 

dra nytta av välutbildade medlemmar som 

önskade få krävande och även mer omväxlande 

arbetsuppgifter. Arbetslagens huvuduppgift var 

att producera det som deras kunder ville ha. De 

skulle dessutom även svara för underhåll av 

sina utrustningar samt medverka vid vidareutveckling 

av produktionssystemets effektivitet. 

Lagen medverkade vid anskaffning och 

installation av nya maskiner och utrustningar 

som såväl kunde underlätta deras arbete som 

även att frigöra lagmedlemmar för uppgifter i 

andra arbetslag eller i utvecklingsprojekt. 

Massproduktionens principer att automatisera 

undveks till förmån för ”autonomation”. 

De kallade sin metodik för ”automatisering 

med en mänsklig hand” eller att ”överföra 

mänsklig visdom till maskiner”. De tog för 

givet att det inte fanns några felfria maskiner 

som inte hade behov av övervakning och 

underhåll. Arbetslag med maskiner som tidvis 

klarar att automatiskt göra bearbetningar måste 

ändå inom laget ha kompetens att omedelbart 

ingripa vid störningar så att produktionsflödet 

snabbt kom igång igen. Interna eller externa 

kunder skall inte behöva drabbas av leveransförseningar. 

Alla som arbetar med produktion i 

laget behöver därför systematiskt tränas till att 

även bli kompetenta produktionstekniker. 

En av produktionsledarnas viktigaste uppgifter 

blev att utbilda och träna sina lag i att 

använda olika metoder och verktyg för att 

snabbt kunna vidta motåtgärder vid störningar 

och att identifiera kvalitetsbrister. Därutöver 

stimulerades arbetslagen även att bilda kvalitetscirklar 

som på arbetstid eller fritid efter 

egna initiativ göra kvalitetsförbättringar på 

arbetsplatsen som underlättade deras arbete. 

Om det uppstod fel i systemens processer så 

var det produktionsledarnas ansvar att åtgärder 

vidtogs. Uppstod produktionsstörningar så var 

det ett tecken på att ledarna hade misslyckats i 

sin huvuduppgift att träna sina lag i förebyggande 

underhåll eller att på eget initiativ kunna 

vidta motåtgärder. 

Några exempel på hur Tiichi Ohno önskade 

att alla ledare skulle se på produktionssystemet. 

Gör dig fri från det konventionella sättet att tänka. Tänk dig att processer nedströms i riktning mot 

kunden drar till sig bara det som processen behöver, när den behöver det. 

Se på din produktionsyta som om det var ett blankt papper. Ta bara fram och granska de problem 

som finns där och ställ frågan: ”Varför?”. Ställ dig frågan: ”Varför” fem gånger, för att komma 

fram till problemens grundorsaker.


Så snart som en process har blivit stabil och pålitlig är det dags att minska mellanlager mellan 

varje steg i processen och därmed även korta ledtiden. På så sätt kan fler problem upptäckas som 

behöver åtgärdas. Latenta problem blir synliga. 

Av alla former av slöseri är överproduktion det värsta. 

Vid automatisering måste alltid ett mänskligt moment ingå. Därför måste vi alltid sträva efter 

”autonomation” – det vill säga automatisering med en mänsklig hand. 

Nationellt stöd till kvalitetsförbättringar i japansk industri 

Kravet att alla i organisationen skulle delta i 

arbete med kvalitetsförbättringar av produkter 

och processer fick under 1960-talet ett massivt 

stöd. Union of Japanese Scientists and 

Engineers (JUSE) och andra organisationer 

drog igång med massiva utbildningsprogram 

med statligt stöd och främst för näringslivets 

ledare. Det var ett svårt trauma att landets 

produkter på världsmarknaden hade rykte om 

sig av att vara av usel kvalitet. Japanska staten 

bidrog med stödprogram. Särskilda kvalitetsföreningar 

och kvalitetstävlingar dök upp som 

svampar ur jorden. Även särskilda radio och 

TV-program stimulerade företagens anställda 

att delta i utbildning för arbete med kvalitetsförbättringar. 

Särskilt omfattande utbildningar 

var det för arbetsledare som i företagen skulle 

utbilda och träna i lagarbete med problemlösning 

och förbättring av produkter och processer. 

Edward Demings hade under 1960-talet 

inspirerat till att utveckla metoder för Total 

Quality Management (TQM) som hos Toyota 

kom att kallas (TQC). Senare utvecklades även 

särskilda system för kundfokuserad produkt- 

och processplanering (QFD). 

Problemlösning blev ett viktigt ämne både i 

skolan och i kvalitetsaktiviteter under fritid och 

på arbetsplatser. Kunskaper och erfarenheter 

blev allmänt spridda om förbättringsarbete 

FÖRBÄTTRA 

- Rutiner & Standarder 

- Agera för nya eller 

fortsatta åtgärder 

UTVÄRDERA 

- Kontrollera resultat 

- Bättre eller sämre? 

P-D-C-A metodiken 

Identifierat prestationsgap 

A 

C 

Act 

Check 

15 

Plan 

Do 

enligt den P-D-C-A metodik som Schewhart 

hade utvecklat på 1930-talet och som amerikanen 

Demings spred i Japan vid kurser i 

systematiskt förbättringsarbete. Både i skolan 

och på arbetsplatsen lärde man sig verktyg som 

kunde användas vid lösning av numeriskt 

mätbara problem som: paretodiagram, orsakverkan 

diagram, kontrolltabeller, histogram, 

styrdiagram och sambandsdiagram. 

För att lösa mer abstrakta problem som ledare 

ofta stod inför fick de t.ex. lära sig: släktskapdiagram, 

relationsdiagraf, träddiagram, 

matrisdiagram, schema för processbeslut 

och pildiagram. Toyota hade en mycket omfattande 

företagsintern utbildning och träning 

som var både obligatorisk och frivillig. När 

arbetslagen efter problemlösning gjorde presentationer 

av sina förbättringsförslag var det 

obligatoriskt att dessa skulle redovisas med 

hjälp av diagram. Det har blivit ett mycket 

viktigt inslag i företagets kultur att på alla 

nivåer i organisationen kunna presentera och 

motivera förslag till förbättringar i ett P-D-C-A 

format och med diagram av olika slag. Visuella 

presentationer i bild är avsevärt mer vanliga än 

presentationer i text. Interna presentationer av 

förslag till åtgärder innehåller rikligt med 

diagram och andra illustrationer. 

D 

P 

PLANERA 

- Motåtgärder 

- Förbättringsmöjligheter 

UTFÖRA 

- Experiment 

- Förbättringsåtgärder

Ett mycket viktigt hjälpmedel i beslutsprocesser 

på alla nivåer i organisationen är den 

så kallade A3 rapporten. De är rikt illustrerade 

diagram på formulär i A3 format. De 

finns i flera versioner avsedda för olika typer 

av beslut men har alla samma indelning i rutor 

ordnade enligt P-D-C-A principer. Avsikten är 

att de i kondenserad form skall innehålla all 

nödvändig information för att fatta beslut om 

åtgärder. Ledaren uppgift är att ha identifierat 


A3 rapport – PDCA formulär 

16 

förbättringsmöjligheter och att ha en mening 

om vad som behöver åstadkommas. Förbättringslagets 

uppgift är med hjälp av P-D-C-A 

metodiken komma fram till ett förslag på hur 

detta skall åstadkommas. Laget som fått uppgiften 

måste med fakta och diagram kunna 

bevisa att deras förslag till förbättringar är 

genomförbara och vad de tänker åstadkomma i 

sitt fortsatta förbättringsarbete. 

A3 formulär för problemlösning Utfärdad: Helmer Jansson Datum: 2010-04-15 

1. Definiera problemet 

Summering av problem 

1. Producerade enheter per timme klarar iute målet 

2. Problemen förvärras 

3. Kostnader för övertid ökar 

4. Antalet leveransförseningar ökar 

2. Problemanalys 

Minuter per skift 

Sekunder 

Enheter per timme 

80 

60 

40 

20 

0 

Förluster i produktionssystemet 

75 60 20 

Analys av tillverkningscykel 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Enheter per timme i Flöde 1 

40 

30 

20 

10 

0 

Flöde 1 

Utlastning 

Hantering 

Bearbetning 

Kontroll 

Gående 

Jan 

Febr 

Mars 

April 

Maj 

Juni 

Juli 

Aug 

Sept 

Okt 

Nov 

Dec 

Kontroll 

station 

Cykeltid 

Körtid 

Spilltid 

Färdiga 

artiklar 

Inspirerad av The Toyota Way 

4 

5 

1 

Maskin 

start 

6 2 Maskin 

Material 

förråd 

Flöde 1 

Mål 

3 

Minuter 

1000 kronor 

80 

60 

40 

20 

0 

Jan 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

Övertidskostnader 

Mars 

Maj 

Minskad städtid per skift 

Minska 

50 % 

Före Efter 

Problemens orsaker: Minskad 

kapacitet beroende på förluster i 

cykeltid, körtid och spilltid 

Identifierade grundorsaker: 

Juli 

Leveransförseningar 

* För långa gångavstånd 

orsakade av en dålig layout 

* För omfattande städning 

orsakat av dåliga skräpuppsamlare 

och städmetoder 

3. Handlingsplan för motåtgärder 

Aktivitet Prio Ansvar V.01 V02 V.03 V.04 

1. Utför kort städning under raster och lunch 

2. Sätt upp lådor vid maskinen för att samla skräp 

3. Minska gåtider. Flytta material och kontroll plats 

4. Flytta startknappen 

Konsten att ”ringa in beslut” för att uppnå samförstånd 

I forskningsprojekten överraskades många av 

de särdeles kloka beslut som fattades vid 

förbättring av Toyotas produkter och processer 

samt med vilken snabbhet och konsekvens som 

besluten sedan förverkligades. Var detta möjligen 

något av en österns mystik? Vissa beslutsformer 

hade några hundra år på nacken i Japan. 

Särskilt i stora organisationer och statliga byråkratier 

hade ett system utvecklats som förbättrade 

beslutsfattandets kvalitet. Som regel var 

det någon i organisationens mitt som hade observerat 

problem och som såg möjligheter till 

förbättringar. För att kunna förverkliga sina 

ambitioner var han tvungen att tydligt och 

Kvantitet 

80 

60 

40 

20 

0 

Jan 

Mars 

Maj 

Juli 

Sept 

Sept 

Nov 

Flöde 1 

Flöde 1 

Nov 

5. Sätt kant på arbetsbord för att minska städning 

6. Modifiera fyra maskiner som kan samla skräp. 1 per vecka 

4. Utvärdering av resultat 

Kvantitet 

38 

37 

36 

35 

34 

33 

32 

31 


Summering av resultat: 

* Minskat gångavstånd = 7 enheter/timme 

* Minskad städning 15 minuter/skift 

* Enheter per timme överskrider målet 

* Processen är nu stabil 

* Kostnad för övertid har minskats 

* Antal försenade leveranser har minskat 

* Behov av golvyta har minskats 

5. Framtida åtgärder 

Flöde 1 

Mål 

V 01 V 02 V 03 V 04 V 05 V 06 V 07 V 08 V 09 V 10 V 11 V 12 

1. Fortsatta åtgärder för att samla upp skräp 

2. Utveckla utrustning för automatisk laddning för att få kortare cykeltid 

3. Förbättra materialhanteringen för att få kortare ledtider 

4. Sök fler åtgärder som kan hindra försenade leveranser 

1 

1 

2 

2 

2 

2 

Kvantitet 

1000-tal kronor 

Bengt 

Doris 

Erik 

Sven 

Cecilia 

Fredrik 

100 

80 

60 

40 

20 

X 

X 

X 

X X 

Start Utvärdering X Klart - 

Kostnader för övertid 

0 

Jan Febr Mars April Maj Juni 


60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Jan Febr Mars April Maj Juni 

kortfattat beskriva vad som kunde åstadkommas 

och sedan kontakta alla ledare i organisationen 

som skulle bli påverkade. Beslutskortet 

(Ringisho) kunde vandra runt till 

åtskilliga berörda chefer som skulle sätta sin 

stämpel på kortet som bevis för att de accepterade 

föreslagen förändring. Initiativtagaren 

var tvungen att ”ringa in” alla berörda före 

beslutet (Ringi Systemet) och få dem med på 

nya noter. Till fördelarna hörde att initiativtagare 

skaffade sig kunskaper om hur organisationen 

fungerade, vilka som var nyckelpersoner 

och vilka resurser eller resursbegränsningar 

som de hade. Till nackdelarna 

X 

Flöde 1 

Flöde 1

hörde att beslutsprocessen kunde ta mycket 

lång tid. Detta kunde till viss del kompenseras 

av att tiden för genomförande blev kort. De 

berörda var redan införstådda med de förändringar 

som skulle ske. 

För Toyota var denna ledningsprocess en 

starkt bidragande orsak till att en särdeles 

framgångsrik och kraftfull kunskapsorganisation 

utvecklades. Med förväntningar och 

krav på alla ledares medverkan till ständiga 

förbättringar blev det en omfattande kommunikation 

och även känsla av samhörighet. Det 

blev även konflikter när olika erfarenheter och 

kunskapsområden möttes i processer för att nå 

konsensus. Citat från en Chief Engineer hos 

Toyota: ”Ju mer konflikter – desto bättre 

produkt”. Genom delaktighet i arbetet med att 

förbereda och genomföra förändringar fick 

ledare och lag en utpräglad företagskännedom. 

Företagets organisation blev en långsam men 

samtidigt ständigt fungerande förbättringsmaskin. 

Men långsamheten i beslutsfattande 

blev med tiden ett allvarligt handikapp i en 


17 

ökande global konkurrens. Beslutssystemet 

ändrades därför i början av 1990-talet till det 

system som gäller än idag. Det finns en 

förväntan att alla ledare ständigt bidrar till 

förändringar av verksamheten. Men numera 

behöver de bara söka upp de tre mest berörda 

och inflytelserika ledarna för att få samförstånd. 

Detta kom att ställa nya stora krav på 

företagskännedom på alla nivåer i organisationen. 

Fortfarande gäller att vid alla viktiga 

beslut försöka uppnå konsensus. Konsensus 

behöver inte betyda att alla berörda verkligen 

tycker om förändringen, men de skall i varje 

fall vara införstådda med den, förstå skälen 

samt ge sitt stöd till förverkligandet. 

Det är naturligtvis inte möjligt för ett 

konkurrerande företag att nå upp till mästarklass 

om det i deras organisation finns 

”envåldshärskare” som har möjligheter att 

självständigt fatta även förhastade beslut och 

som kan skapa interna motståndsrörelser och 

som kan leda till kvalitetsbrister som drabbar 

kunder. 

Produktionssystemets strategier och principer sprids i Toyotas hela organisation 

Allt snabbare genomloppstider i system för 

tillverkning ställde allt högre krav på övriga 

funktioner. Från produktutveckling krävdes 

konstruktioner som gick snabbare och lättare 

att sätta ihop i fabriken. Från leverantörer av 

komponenter och artiklar krävdes snabbare och 

pålitligare leveranser samt bättre produktkvalitet. 

För lag som svarade för marknadsfö- 

ring och försäljning blev det helt nya förutsättningar 

att öka försäljningen och att lägga 

beställningar när tiden från kundens order till 

leverans med tiden kom att halveras. För 

många chefer som levde kvar i den traditionella 

organisationens sätt att tänka och handla 

blev det en svår eller omöjlig transformation. 

”Organisationen fungerar som en människas kropp. När en förändring är på gång skapar kroppen 

”anti-kroppar” som växer automatiskt för att förhindra förändringen. Det finns alltid ca 3-5 % av 

medarbetarna som vill förhindra förändringar till det bättre. De måste tillfälligt flyttas från aktiv 

kontakt med den del av organisationen som förändras”. 

Fujio Cho, då President of Toyota USA 

Enligt Toyota´s egen beräkning tog det 10 år 

att transformera verksamheten och dess ledare 

att tänka om från ”mass-tänkt” till ”lean-tänk”. 

Det var först på 1970-talet som produktionssystemets 

samverkande principer började fungera 

i sin helhet inom såväl Toyota som första 

ledets leverantörsföretag. Toyota var det enda 

företag som tog sig igenom den stora oljekrisen 

i början av 1970-talet utan att nämnvärt 

rubbas i sina strategier medan konkurrenter 

kom till randen av konkurser. Det var efter 

denna period som andra företag i Japan började 

studera och lära av det som då blev känt som 

”Toyota Production System” (TPS). För 

företag i Nordamerika och Europa tog det 

ytterligare 10 år innan vi blev medvetna om att 

en ny industriell revolution hade inträffat.

Samverkande ledningssystem 

Företaget har en särskild metodik för strategisk 

planering (Hoshin Kanri eller Hoshin 

Planning). Insikter fångas in om tänkbara 

framtider och dessa omsätts i förslag till övergripande 

planer. Ner genom hela organisationen 

presenterar överordnade ledare ”vad” som 

behöver göras, och underordnade ledare svarar 

på detta med ”hur” de inom sin del av organisationen 

kan förverkliga viljeinriktningen 

(Policy Deployment). Denna årliga process är 

uppbyggd enligt Plan-Do-Check-Act metodik. 


Strategisk planering med PDCA-metodik 

A 

C 

Långsiktig 

Planering 

Blue Sky 

Årlig utvärdering 

Reflexion och 

lärande 

Utvärdera planen 

varje vecka - 

månad - halvår 

Bekräfta planen 

Begär in A-3 

rapporter 

Till sin hjälp har ledarna tillgång till sju samverkande 

ledningssystem. Toyota Production 

System är bara ett av dessa sju. För att något så 

Företagsledningens handlingsplan 

Hur 

18 

Tidpunkter fastställs för kontrollpunkter eller 

milstolpar längs vägen då graden av genomförda 

förändringar mäts upp och redovisas i 

ledningsmöten. Ansvaret överflyttas systematiskt 

från överordnade till underordnade ledare, 

vilka förverkligar sin del av den övergripande 

planen i verksamhetens processer. Huvudsakligen 

handlar det om nya produkter eller produktgenerationer 

och de som krävs för att de 

skall få framgångar hos kunderna på marknaden. 

Klarlägg nuvarande 

tillstånd 

Bestäm önskvärt 

tillstånd 

Prioritera och välj 

mål för genombrottsprojekt 

Utveckla plan med 

vad-hur metodik 

Vad 

Begär plan för att 

förverkliga 

genombrottsprojekt 

P 

D 

när begripa hur verksamheten kan fungera så 

effektivt behöver man ha kunskap om följande 

välutvecklade och samverkande system. 

1. Total Quality Control (TQC) 

2. Samtidig teknisk utveckling (CE) 

3. Toyota Production System (TPS) 

4. Utveckling av mänskliga resurser (Humanware) 

5. Principer för att skapa förtroende mellan ledare och medarbetare (Konsensus) 

6. Långsiktiga relationer med leverantörer (Strategisk dualism uppströms) 

7. Långsiktiga relationer med återförsäljare (Strategisk dualism nedströms) 

”Många företag gör stora misstag när de försöker installera Toyota Production System(TPS) i tron att 

det bara är en tillverkningsmetodik. Toyota Production System skulle inte fungera såvida det inte 

ingick i ett övergripande ledningssystem. TPS är inte något som bara kommer till användning i 

tillverkningen. Den som tror att TPS bara är en tillverkningsmetodik tar grundligt fel.” Taichi Ohno 

Grundläggande värderingar och ledningsprinciper 

Under 1950-talet moderniserades Toyotas 

grundläggande värderingar och ledningsprinciper 

(Toyota Precepts eller Guiding Principles) 

vilka Kiichiro Toyoda hade formulerat 

redan på 1930-talet. De har sedan dess bara 

kompletterats på några få punkter med anledning 

av att Toyota har utvecklats från att ha 

varit ett japanskt företag främst för hemmamarknadens 

behov till att bli ett globaliserat 

företag med huvudkontor och fabriker på olika

kontinenter samt kunder och samhällsansvar i 

många länder. 


Så här är företagets grundläggande värderingar formulerade. 

1. Visa vördnad för språket och lagarnas anda i varje land där vi verkar samt garantera öppna och 

rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda världsmedborgare 

2. Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra till ekonomisk och social utveckling 

genom företagets engagemang i lokalsamhället 

3. Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera välutvecklade, 

miljöanpassade och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt 

4. Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera utmärkta varor och tjänster som 

tillgodoser kunders behov runt om i världen 

5. Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och värdefullt lagarbete 

samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende och respekt i samverkan mellan ledare 

och medarbetare 

6. Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den globala gemenskapen genom ett innovativt 

ledarskap 

7. Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att gemensamt uppnå stabila 

och långsiktiga fördelar, samtidigt som vi är öppna för nya partnerskap 

Ohnos jämförande analys av Fords respektive Toyotas produktionssystem 

I sin bok “Just-In-Time for today and tomorrow” från 1998 sammanfattar Taiichi Ohno det han 

uppfattade som de viktigaste skillnaderna mellan Fords och Toyotas produktionssystem. 

Fords produktionssystem Toyotas produktionssystem 

Ett system för planerad massproduktion utan 

sammanhängande flöde i produktionsprocessen, 

som kan producera mer än kunder har beställt 

Ett tryckande system. Företaget gör 

marknadsundersökningar, produktionsplaner och 

trycker ut produkter på marknaden 

Ett envist fasthållande av produktionsplaner. 

Massproduktion och massförsäljning med en 

strävan att tillverka enhetliga produkter i så stora 

volymer som möjligt 

Förordar stora partier. Strävar efter att minska 

antalet omställningar i tillverkningssystemen för 

att öka produktion per tidsenhet 

Stora mellanlager skapas mellan varje process. 

Inget flyt vid tillverkning. Stora partier trycks 

fram i systemet 

En arbetare vid varje maskin. Det räcker med 

begränsad kompetens. Fackliga organisationer 

påverkar arbetsbeskrivningens omfattning 

Det är inte tillåtet att stoppa tillverkningsprocessen, 

även om tillverkningsfel har 

identifierats som skapar oreda och onödiga 

kostnader 

Planerad tillverkningsvolym baseras på 

prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan 

leda till såväl överproduktion som kvalitetsbrister 

Ett överflöd av information i verksamheten, 

eftersom produktionsplaner sänds ut till varje 

delprocess 

19 

Just-In-Time och autonomation är i grunden ett 

system som producerar exakt det som kunder 

behöver och när de behöver sina produkter 

Ett dragande system. Marknadsbehoven drar 

fram det som behövs ur företagets 

produktionssystem 

Som princip utjämnad produktion. Utveckling 

från tillverkning av många varianter i allt mindre 

partier, till ett mål att klara enstyckstillverkning 

av unika produkter även i stora volymer 

Förordar tillverkning i små partier. Strävar efter 

att minska omställningstider och att öka 

frekvensen av omställningar av maskiner 

Börjar med att skapa ett produktionsflöde. 

Använder därefter supermarkets och kanban för 

att tillverka enligt Just-In-Time principer 

En arbetare ansvarig för många maskiner och kan 

arbeta i många processer. Det kräver utbildning 

som leder till en mångsidig kompetens 

Att stoppa tillverkningen uppmuntras för att 

förhindra tillverkning av produkter med fel. 

Maskiner med felförhindrande system stannar 

själva vid tillverkningsfel 

Antalet produkter som tillverkas motsvarar alltid 

det antal produkter som har sålts 

Toyotas unika informationssystem fångar in 

marknadens ”nu-behov” och begränsar överproduktion. 

Med kanban förmedlas den information 

som behövs uppströms i produktionssystemet

Taiichi Ohno har tagit upp flera karaktäristiska 

exempel på vad som skiljer ledarnas 

sätt att tänka och handla i företag som är kvar i 

en epok med massproduktion från företag som 

har vidareutvecklat sina system för lean 

produktion. Redan för Ohno var det tydligt att 

en industriell vidareutveckling och ett paradigmskifte 

i industriell verksamhet hade skett. 


20 

Det handlade om en transformation från en 

tidigare grundstrategi att ”trycka ut” produkter 

på marknaden till att kunna ställa organisationen 

i kundens tjänst och låta denne ”dra 

fram” produkter allt efter behov. Därmed har 

vi fått en ny epok av industriföretag med en 

överlägsen effektivitet och lönsamhet. 

”Toyota Production System (TPS) är ett koncept som strävar efter fullständig eliminering av slöseri 

(muda), överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på alla områden i verksamheten. Systemet 

gör det möjligt för lagens medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt. Syftet med TPS är att 

förse kunderna med produkter som har bästa möjliga kvalitet, till lägsta möjliga kostnader, i rätt tid 

och med kortast möjliga ledtid.” Taiichi Ohno 

Att lära sig förstå hur de bärande principerna samverkar 

1988 byggde Toyota upp sin första egna 

bilfabrik i USA. Det skedde i Georgetown, 

Kentucky. Fujio Cho tillsattes som ledare för 

fabriken. Han var en av Taiichi Ohno´s personliga 

elever. Cho fick stora problem med de 

amerikaner som anställdes. För dem var 

Toyotas produktionssystem helt främmande 

och de saknade tidigare erfarenheter av liknande 

system. De hängav sig åt att skruva på 

än den ena och än den andra av systemets 

grundbultar utan att samtidigt uppmärksamma 

Två fundamentalt viktiga pelare bar upp hela 

systemet. För att producera Just-In-time finns 

till exempel metoder som att: Producera med 

en takttid som motsvarar kundernas efterfrå- 

betydelsen av alla de andra. De hade svårt att 

förstå produktionssystemets samverkande principer 

som en helhet. För att hjälpa dem att 

förstå helheten illustrerade Fujio Cho Toyotas 

produktionssystem som ett hus. Bilden av 

huset hjälpte honom att logiskt förklara hur de 

olika bärande principerna stöttade varandra. 

Han kunde beskriva hela vägen från den 

stabiliserande grunden upp till företagets 

ändamål. 

gan, kontinuerliga flöden, dragande system, 

snabba omställningar och samverkande 

logistik. För att kunna producera med hög 

kvalitet och på ett sätt som gör problem

synliga, finns rätten att stanna produktion 

och omedelbart rätta till fel (jidoka) med 

metoder som: ”automatisering med en mänsklig 

hand” eller autonomation, automatiska 

stopp vid fel, felförhindrande system, tydliga 

och högt placerade informationstavlor 

(andon) som snabbt informerade om och var 

fel uppstått, separering av människor från 

maskinsystem, kvalitetskontroll direkt i 

processen, en systematisk metodik för att 

finna felens grundorsaker genom rätten för alla 

att fråga varför - fem gånger. 

Cho´s bild av Toyotas produktionssystem har 

kommit till användning i många företag. Därmed 

har det även blivit många varianter på 


21 

samma tema. Tyvärr har många då varit mer 

uppmärksamma på husets tekniska struktur än 

på människorna i centrum och för vilka huset 

är byggt. Detta har förlett många ledare att 

ägna sig mer åt att utveckla den tekniska 

strukturen än att utveckla de människor som 

skall producera och sköta om sitt hus. Den 

mänskliga dimensionen var något som var 

alldeles självklart för dem som arbetade i 

Toyotas fabrik och behövde ingen särskild 

förklaring. Hela verksamheten kretsade kring 

arbetslagen som svarade för värdeflödenas processer 

från dörr till dörr. Det var runt arbetslaget 

i centrum, som Cho ritade upp produktionssystemets 

bärande system och principer. 

”Nyckeln till The Toyota Way och till det som förklarar Toyotas framgångar är inte någon enskild 

metod eller teknik. Det viktiga är att hålla alla elementen samman i ett integrerat system. Principerna 

måste praktiseras varje dag och på ett samverkande sätt.” 

Fujio Cho, numera Ordförande i Toyota Motor Company 

Utveckling av det mänskliga kapitalet – Humanware 

I International Motor Vehicle Program medverkade 

en av världens ledande forskare när 

det gäller produktivitet, nämligen Haruo 

Shimada vid Keio University i Japan. Hans 

rapport om Humanware presenterades vid ett 

IMVP Forum och fick stor uppmärksamhet 

1986, två år innan det förlösande begreppet 

”lean produktion” myntades. Han själv och 

hans forskarteam hade gjort jämförande studier 

av japanska bilföretags fabriker såväl i Japan 

som i USA samt med amerikanska företags 

fabriker i USA. Teamet hade särskilt fokus på 

hur personalens kompetens och lagarbete 

tränades upp. De kunde konstatera att det fanns 

stora skillnader. De japanska företagen hade 

avsevärt mer välutvecklade och välorganiserade 

system för lärande med syfte att 

ständigt kunna höja värdet på det mänskliga 

kapitalet. Att det kunde leda till så hög produktivitet 

och kvalitet i de japanska företagens 

fabriker i USA, även när amerikaner arbetade 

där, berodde på att företagen kunde ta med sig 

samma systematiska sätt att utbilda och träna 

sin personal som de sedan 1960-talet lärt sig 

praktisera på hemmaplan i Japan. 

Ytligt sett var det svårt att se några större 

skillnader mellan amerikanska och japanska 

företags fabriker i USA. De hade i stort sett 

likartade produktionstekniska system, samma 

slags maskiner och likartad arbetsorganisation. 

De hade lika lång arbetstid och motsvarande 

lönenivåer. Men prestationsförmågan, mätt 

som produktivitet och kvalitet, var avsevärt 

högre för de amerikaner som arbetade i de 

japanska företagens fabriker. Om man bara 

isolerat var för sig studerar hardware och 

software är det inte möjligt att förstå skillnader 

i produktivitet. Det är ett mycket vanligt fenomen 

att många företagsledare på ett mycket 

olyckligt sätt har ett överdimensionerat intresse 

för att investera kapital i tekniska system 

(hardware) och administrativa system (soft 

ware) på bekostnad av nödvändiga investeringar 

i mänskliga system (humanware) och 

(organisationalware). Men för en lean organisation 

handlar det inte om ett behov att särskilt 

uppmärksamma företagets sociala organisation 

som en separerad del av helheten. I stället 

gäller det att skickligt organisera en välutvecklad 

samverkan mellan produktionstekniska 

system och mänskliga resurser. Shimada 

kallade denna integrerade samverkan för 

”Humanware”. Tyvärr saknar vi ett bra ord på 

svenska. Han menade att utan förståelse för hur 

ledare kan höja värdet på Humanware går det 

inte att förstå hur det kan vara så stora 

skillnader i prestationsförmåga. Det räcker inte 

för ledarna att bara se och åtgärda husets yttre 

strukturer och administrativa system. 

Personalavdelningar spelar en mycket mer 

framträdande och avgörande roll i japanska 

företag. De svarar för att organisera aktiviteter

som leder till att företaget kan höja värdet på 

det mänskliga kapitalet. På detta område är 

Toyotas system mycket överlägsna de system 

som konkurrerande företag praktiserar för 

samma ändamål. Det är med överlägsna kunskaper 

inom branschen som företagets framtid 

kan säkras. Det är vanligt att ledare under sin 


22 

karriärutveckling tjänstgör perioder på personalavdelningen. 

Där lär de sig att systematiskt 

organisera lärande. Följande aktiviteter 

kan ingå i personalavdelningens viktiga roll, 

nämligen att organisera och utveckla: 

Ledningssystemet 

Utbildning, träning och förkovran 

Hälsa och säkerhet 

Kulturskapande aktiviteter 

Förtroendeskapande aktiviteter i samarbete med personalorganisationen 

Vägledning för ledare som skapar möjligheter till ständigt lärande i en ”kunskapsorganisation” 

Ett lean produktionssystem är i hög grad 

beroende av en välorganiserad samverkan 

mellan produktionsteknologin och de mänskliga 

resurserna som skall sköta ett dynamiskt 

produktionssystem som ständigt anpassar sig 

till verkliga kundbehov. Lagen måste vara vältränade, 

anpassningsbara och motiverade att 

bidra med mångsidigt kompetenta insatser. 

Hela organisationen är mycket känslig för 

variationer i människors förmåga och hälsotillstånd. 

Det finns aldrig för många medarbetare. 

De måste vara beredda att täcka upp 

för varandra. Det är med andra ord ett 

”ömtåligt produktionssystem”, som ledarna 

ständigt måste vårda väl. Som en kontrast kan 

ett produktionssystem för massproduktion 

beskrivas som ett ”robust produktionssystem”. 

Det är avsiktligt överdimensionerat och organiserat 

för att vara ganska okänsligt för variationer 

i tillgång på mänskliga resurser. Systemet 

försvarar sig på olika sätt för eventuella 

materialfel, störningar i produktionssystemet, 

mänskliga misstag och andra problem. Systemet 

kan för säkerhets skull även vara överbemannat 

och ha överkapacitet i förhållande 

till planerade eller verkliga behov.

Hellre förkovrad än förkorvad 

Tyvärr finns det i detta kapitel inte utrymme 

för att mer ingående förklara logiken i detta 

system för utveckling av Humanware. Följ 

pilarna, använd dina nya kunskaper och lite 

egen kreativitet och försök förstå hur alla delar 

i systemet samverkar. Detta är viktiga prin- 


Fujimoto Takahiro 

The Lean Enterprise (1997) 

The Evolution of a Production System at Toyota (1999) 

Hino & Satoshi & Meier 

Inside the Mind of Toyota (2005) 

Liker Jeffrey & Meier & Morgan 

The Toyota Way (2004) (Finns i svensk översättning) 

The Toyota Way Fieldbook (2005) 

Monden Yasuhiro 

Toyota Production System (1998) 

Ohno Taiichi & Mito Setsuo 

Just-In-Time For Today and Tomorrow (1989) 

Shingo Shigeo 

A Study of the Toyota Production System (1989) 

Toyoda Eiji 

Toyota: Fifty Years in Motion (1987) 

Toyota Motor Corporation 

The Toyota Production System (1998) 

Toyota´s hemsida på engelska 

www.toyota.co.jp/en/index.html 


23 

ciper för att bygga en ”kunskapsorganisation” 

eller en organisation som ständigt lär sig. 

Observera att hela ledningssystemet för en 

integration och samverkan mellan människa 

och teknik syftar till att lägga bästa möjliga 

grund för möjligheter till ”förkovran”.

Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation 


Från en inledande översikt till en fördjupning på några viktiga områden 

Födelsen av begreppet lean produktion inom 

International Motor Vehicle Program 1988 

liksom födelsen av själva konceptet hos Toyota 

i Japan under 1950-talet har beskrivits. Dessutom 

valet av lämpliga begrepp på svenska för 

den nya generation av företag som har 

utvecklats bortom strategier och principer för 

hantverksproduktion respektive massproduktion. 

När vi nu är på god väg in i 2000-talet är 

det 1000-tals företag runt om i världen och i 

många branscher som vidareutvecklar sina ledningssystem 

enligt motsvarande principer. 

Resultat av detta blir av naturliga skäl att alla 

företag utvecklas på olika sätt. De har olika 

utgångspunkter och är utsatta för olika höga 

krav att snabbt förbättra sin effektivitet för att 

överleva i branschens konkurrens. Beroende på 

stora variationer i valet av begrepp i företags- 

24 

kulturens språk och olika val av metoder och 

verksamhetsformer kan det vara svårt att identifiera 

att företagens ledningar i själva verket 

liksom många andra företag är besjälade av 

möjligheten att vidareutveckla sin egen variant 

av en lean företagsamhet. 

De nya affärssystemens strategier och principer, 

eller med andra ord ledarnas vägval och 

sätt att tänka och handla påverkar företagets 

funktioner och samverkansförhållanden med 

leverantörer och återförsäljare. Här finns inte 

utrymme att fördjupa sig i alla lika angelägna 

och viktiga områden som kan bli berörda vid 

en transformation av företagets system. När 

man i personliga kontakter med föredömliga 

företag eller när man söker efter fördjupade 

kunskaper på Internet eller i litteraturen kan 

det allt efter egna behov t ex handla om: 

Lean företagsamhet (Lean Enterprise) 

Lean ledarskap (Lean Leadership) 

Lean produktion (Lean Production/Lean Thinking) Lean tillverkning (Lean Manufacturing) 

Lean produktutveckling (Lean Product Development) Lean konstruktion (Lean Design) 

Lean kvalitet (Lean Quality) Lean kunskapshantering (Lean Information) 

Lean organisation (Lean Organisation) Lean ekonomi (Lean Accounting) 

Lean företagsamverkan (Lean Supply Lean logistics) Lean konsumtion (Lean Consumtion) 

I stället för att redogöra för det väsentliga på 

alla dessa områden väljer jag i detta och följande 

tre kapitel att fördjupa mig på fyra om- 

Drivkrafter för en transformation till lean företagsamhet 

Utveckling av verksamhetens processer 

Ledarskap och lagarbete 

Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat 

Företagsledningens uppgift är att förbereda företagets framtid 

Vilka visioner har företagets ledning när det 

gäller att bedriva verksamheten ändå effektivare 

i ett framtida tillstånd och tack vare pågående 

kunskaps- och teknologiutveckling? I 

Toyotas fall har övertygelsen alltid funnits att 

det är kunderna som finansierar verksamheten, 

inte bankerna. Företaget har sitt existensberättigande 

som en viktig faktor i pågående 

samhällsutveckling. Visionen baseras på prognoser 

för hur samhällen förändras i de regioner 

där deras kunder bor och verkar samt på de 

produktegenskaper som de väntas få behov av. 

Det innebär att ledningsteamet har lyft blickar- 

råden som aldrig får försummas vid en transformation 

till lean företagsamhet. 

na mot skyn och över allt som för närvarande 

existerar i företagets verksamhet. Metodiken 

kan kallas ”The Blue Sky”. Med gemensamma 

ansträngningar målar man upp en bild av hur 

företagets verksamhet kan komma att bedrivas 

i ett framtida tillstånd. Intressant nog hävdar 

Toyota att de inte påverkas särskilt mycket av 

prognoser för hur konkurrenter kan komma att 

förbättra sina verksamheter. 

Ledningen utgår från preliminära kravspecifikationer 

för kundernas produkter ett par 

produktgenerationer framåt i tiden, dvs. om 

fem till tio år. Därifrån räknar de tiden bak-

länges för att fastställa vid vilka årliga milstolpar 

som nödvändiga förbättringsåtgärder 

måste vara förverkligade. Vid varje förväntat 

vägskäl måste de ta ställning till alternativa 

framtidsutsikter. Det kan behövas längre tids 

framförhållning och planering för att i god tid 

initiera och utveckla nya kunskaper och tillräcklig 

kompetens, än som det tar att finna 

tekniska och administrativa lösningar på väntade 

problem. 

På företagsledningens regelbundna möten är 

den första punkten på agendan vanligtvis hur 

det går för existerande produkter på marknaden 

när det gäller marknadsandelar, kvalitet i varor 

och tjänster samt kundernas erfarenheter som 

brukare. Därefter kan fokus sättas på frågor 

som gäller nya produkter som är under utveckling 

liksom på förbättringar av processer för att 

klara uppgradering av existerande produkter i 

sortimentet. Hur ligger man till i förhållande 

till den långsiktiga och övergripande tidplanen? 

Viktiga punkter på dagordningen är 

genomgång av kända kvalitetsbrister och eftersläpningar 

i projekt för vidareutveckling av 

produkter, system och processer. Det är samtidigt 

en identifiering av möjligheter till lärande. 

Kan företagsledningen bidra med frågor som 

kan underlätta problemlösning och förkovran? 

En ledare som inte känner till och kan redogöra 

för problem, är själv ett problem. Det gäller 

även företagsledare. Samtidigt gäller att ledare 

på en högre nivå i organisationen inte kan eller 

skall lösa problem för en ledare på lägre nivå! 

De skall inte överta ansvaret vid problem – 

utan i stället dela ut ansvaret! De kan ställa 

frågor för att uppmärksamma hinder som kan 

finnas för att förverkliga visioner och planer. 

Företagsledningen lever med en ständig 

övertygelse att det finns såväl konkurrenter 

som företag i andra branscher som har liknande 

processer och en ambition att få fram sina 

produkter snabbare, bättre och billigare. När 

man pratar med ledare i företag med en lean 

företagskultur verkar de aldrig vara nöjda med 

existerande förhållanden. Det ingår i deras 

ledaruppgift att alltid se och kunna redogöra 

Lean koordinator och tränare (Sensei) 

När det i företagets visioner finns en ambition 

att vidareutveckla företagets verksamhetsformer 

till en lean företagsamhet har även 

Toyota behov av erfarna vägvisare som ger 

stöd till organisationens ledare. För Toyota var 

innovatören Taiichi Ohno inledningsvis den 


25 

för förbättringsmöjligheter. Med faktorn tid 

som den viktigaste drivkraften till ständiga förbättringar 

sätter företagsledningen alltid nya 

djärva mål för genomloppstider i system för 

utveckling, tillverkning och marknadsföring, 

antingen det är ett helt nytt projekt eller en ny 

generation av en produkt för vilken man redan 

har tillgång till föregående produkters statistiska 

fakta om tider, kvalitet, kapacitet och 

förädlingskostnader. Kortare ledtider är den 

viktigaste drivkraften för att förbättra kvalitet, 

sänka kostnader och gör interna och externa 

kunder allt mer nöjda med leveranserna. 

Även om ledningens strategimöten återkommer 

regelbundet är de som mest ambitiösa 

inför förestående konjunkturnedgångar. Då 

finns möjligheter att lättare frigöra organisationens 

bästa krafter även för projekt som 

inte med säkerhet kan förverkligas. Ett liknande 

initiativ för att utveckla verkligt kvalificerad 

kompetens är att företagsledningen kan 

ge ett projektteam uppdraget att ta itu med 

”omöjliga” projekt. Det kan t ex handla om att 

utveckla varor eller tjänster som kunder av 

olika anledningar och på goda grunder tidigare 

alltid hellre har köpt av konkurrenter. 

Företagsledningen har ansvaret för företagets 

övergripande och långsiktiga plan. Dess syfte 

är att balansera och jämna ut den organisatoriska 

belastningen från flera samtidiga värdeflöden 

och förbättringsprojekt. Stora utvecklingsprojekt 

för nya produkter och produktionsprocesser 

får inte kollidera så att det leder 

till överbelastning i organisationen, med risk 

för kvalitetsbrister och högre produktkostnader. 

Lika illa är det vid brist på nya ledningsinitiativ 

i tider med låg orderingång. För att 

säkerställa framtida konkurrensförmåga initieras 

projekt som ledningen alltid har liggande 

på hyllan. Inte heller i arbetet med organisationsutveckling 

får det bli problem med bortslösade 

resurser, överbelastningar eller ojämnheter 

i administrativt arbete som kan vara en 

nödvändig del av ständiga förbättringar inför 

framtiden. 

starkaste drivkraften. Under senare år blev 

hans roll främst att vara en motor och mentor 

för att underhålla, vidareutveckla och sprida de 

grundläggande principerna i Toyota Production 

System till andra funktioner och enheter även i 

andra länder samt hos samarbetspartners.

Oförtröttligt och så envist att han fick många 

motståndare i egen organisation kämpade han 

under ett par årtionden för att vidareutveckla 

systemets principer upp till rollen som Vice 


26 

President i Toyota och President i det komponenttillverkande 

dotterbolaget Toyoda Gosei. 

Han slutade sina dagar 1990. 

”Det är bara ett starkt ledarskap som kan få organisationen in på en ny väg. Jag använde min 

auktoritet till fullo för att bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno 

En viktig förklaring till Toyotas långsiktiga 

framgångar på denna nya väg var att Taiichi 

Ohno samlade ett team entusiaster som senare 

bildade en särskild organisation som mycket 

skickligt gav stöd till utveckling av det vi nu 

känner till som ”The Toyota Way”. En av 

medlemmarna var Fuji Cho som kommer att 

återkomma i texten på många ställen. Cho är 

numera företagets ordförande. Inom Toyota 

finns på alla större enheter runt om i världen 

lean-team vars uppgifter är att skapa drivkrafter 

för en oförtröttlig vidareutveckling och 

praktisk tillämpning av principer i The Toyota 

Way med stöd från högsta ort. 

Motsvarigheter till lean-team eller leanledare 

finns nu även hos andra företag runt om 

i världen. Med den ”broilerutveckling” de kan 

få i kontakter med likasinnade världen runt blir 

de ett särskilt viktigt stöd till företagsledningar. 

Det är inte ovanligt att transformationsprocessen, 

liksom hos Toyota, börjar med att någon 

eller några inom en tillverkningsenhet tar de 

första initiativen att köra in på nya vägar. Till 

att börja med kan det handla om enskilda 

processteg för att sedan utvidgas till att omfatta 

en produkts hela värdeflöde från dörr till dörr. 

Entusiasterna initierar och tränar i förbättrings- 

Företagets produktledare, som hos Toyota kallas Chief Engineer (Shusa) 

Företagets ekonomi är baserad på produkternas 

framgångar på marknaden. Företaget är i 

hög grad produktfixerat! Med den övertygelsen 

inledde Toyota sin utveckling på 1950-talet 

genom att organisera om sina vertikala resurser 

till en matrisorganisation. Denna matris skiljer 

sig från många andra, mer eller mindre lyckade 

försök, att organisera en sådan organisationsform. 

Ett vanligt problem är att det blir 

förvirring och tvister om vem som har beslutanderätt 

när konflikter uppstår mellan motstridiga 

intressen i en matris. Detta har Toyota 

löst med sin egen variant, som på goda grunder 

har kallats ”värdeflödesorganisation”. 

För varje produkt eller produktfamilj har 

företagsledningen allt sedan 1953 tillsatt en 

projekt enligt principer som de lärt på externa 

lean-konferenser eller lean-utbildningar. En del 

företag tar tillfälligt hjälp av externa lean-konsulter 

för att komma igång, varefter företagets 

egna lean-koordinatörer tar över. Benämningen 

”koordinator” kan få sin förklaring t ex i uppgiften 

att koordinera förbättringsåtgärder längs 

en produkts hela värdeflöde eller mellan parallella 

värdeflöden. Det som eftersträvas är balans 

och ett jämnt flyt genom alla processer 

helst utan stopp och mellanlagringar längs 

vägen. När det första projektet har avslutats 

med en utvärdering och fått uppmätta positiva 

resultat i form av genomloppstid, kvalitet och 

lägre kostnader är det inte ovanligt att den 

framgångsrike projektledaren får fler och mer 

vittomfattande uppdrag. Det leder till att leanprinciper 

praktiseras i allt fler värdeflöden. 

Snart kan hon eller han vara utsedd till företagets 

egen lean manager, lean koordinator 

eller lean ledare och vara direkt underställd 

företagets ledning eller en platschef. I större 

företag kan det bildas mångsidigt sammansatta 

lean-team av påläggskalvar till ledande positioner 

och som med sin samlade kompetens 

liknar en ”skuggregering”. 

”Chief Engineer”. Han är en arkitekt för design 

av produktens totala horisontella värdeflöde 

som inbegriper alla processer från ”ax till 

limpa”. Produktledaren är alltid en mångsidigt 

kompetent produktingenjör, som bakom sig har 

en mångårig och lång karriärväg genom många 

funktioner i företaget och ibland även hos 

partnerföretag. Han har stort ansvar men liten 

formell auktoritet. För att leda utveckling, 

tillverkning, marknadsföring och erfarenhetsåterföring 

har han tillgång till ett litet team 

med cirka 10 medlemmar. Makten sitter inte i 

hur många som ingår i hans organisation utan 

deras gemensamma kunskaper i alla avseenden 

om produkten. Sina lagmedlemmar väljer han 

själv ut i organisationen från de mest kompe-

tenta han kan finna. Han sätter samman ett 

mångsidigt kompetent lag där varje medlem 

kan lära sig överlappa kollegornas kompetensområden. 

Det liknar en komplett företags- 


27 

ledning som tekniskt och ekonomiskt har till 

uppgift att överleva med sin produkt hos 

kunder på marknaden. 

Produktledarens uppgift är att: 

Vara som en ”direktör” i ett nätverk av samverkande företag 

Ha affärsansvaret för produktens totalresultat och lönsamhet 

Vara ledare för ett mångsidigt kompetent produktlag 

Ständigt representera kundens röst och värderingar 

Som kundens representant skapa en helhetsvision för produkten (varor och tjänster) under dess 

hela livscykel 

Vara en systemkonstruerande entreprenör 

Konstruera produktens helhetskoncept – produktens arkitektur 

Konstruera produktutvecklingsprocessen som ett dragande system med flyt, flöde och rytm 

Reda ut konflikter mellan olika samverkande funktioners arbetslag för att nå konsensus 

Bistå med tekniskt ledarskap när det gäller produkten och dess krav på ingående processer 

Svara för regelbundna utvärderingar av effektivitet i produktens värdeflöde 

Toyota´s Chief Engineer är ett typiskt 

exempel på ett ansvarstagande utan formell 

auktoritet. Han kan säga: “Jag har ingen 

auktoritet”. Andra i organisationen kan säga: 

“Vår Chief Engineer är den mest inflytelserika 

En ”företagsledning” för varje produktfamilj 

personen i hela företaget”. Båda har rätt. Chief 

Engineer måste leda genom att vara kunnig, 

viljestark och flexibel, samt inflytelserik 

genom att kunna påverka med relevanta fakta. 

För produktledaren och hans lag handlar produktutveckling om att: 

Konstruera och testa produkten (både varor och tjänster) 

Konstruera, testa och bygga tillverkningssystemet 

Utbilda och träna personal i produktens hela värdeflöde 

Utveckla produktens leverantörsnätverk 

Etablera produktens system för försäljning och kundservice 

Med kunskaper och erfarenheter från dessa aktiviteter utveckla ändå bättre förutsättningar för 

nästa produktgeneration 

Allt detta klarar det produktansvariga laget 

naturligtvis inte med bara egna huvuden och 

händer. Laget är helt beroende av en skicklig 

samverkan med mångsidigt kompetenta lag 

som de kan initiera och tillfälligt efter behov 

sätta samman av medlemmar från funktionella 

enheter och partnerföretag. De kan tillfälligt 

behöva resurser från andra funktioner i matrisorganisationen. 

Lagets ambition är att för sin 

produkt inte använda mer mänskliga, tekniska 

och administrativa resurser än som är precis 

nödvändigt. De mobiliserar en lagom stor, lean 

organisation för sin produkt. 

Företagets ledning undviker att skapa en för 

stor projektorganisation för varje produkt. 

Antalet medlemmar som behöver engageras 

under utvecklingsarbetets gång varierar under 

produktens livscykel och olika faser av konstruktion, 

tillverkning, marknadsföring och återföring 

av kundernas erfarenheter. För dessa 

ändamål skall inte mer resurser och fler personer 

engageras för produkten än som verkligen 

är nödvändigt, varken mer eller mindre. 

Eftersom de produkter företaget lever på är 

ledningens högsta prioritet uppstår aldrig några 

svårigheter för produktledaren att kalla in de 

bästa krafterna när han behöver dem. Han är 

själv direkt underställd företagsledningen eller 

företagets speciella organisation för ledning 

och koordinering av alla parallellt pågående 

utvecklingsprojekt.


”Vi utvecklar både människor och nya produkter samtidigt, genom att praktisera våra principer i The 

Toyota Way”. Uchi Okamoto, Vice president, Toyota Body and Structures. 

Mentorer 

Toyota har sedan 1970-talet konsekvent 

försökt hålla sig till sina vägvinnande strategier 

och ledningsprinciper. Med globalisering av 

verksamheten under 1990-talet uppstod vissa 

svårigheter med inriktningen med många nya 

lokala ledare på olika kontinenter. På 2000talet 

har en återgång skett med en stark 

betoning av de ursprungliga och framgångsrika 

koncepten. Det är få företag som klarar att 

hålla sina riktlinjer levande i den dagliga 

verksamheten lika länge. En viktig förklaring 

till företagets framgångar är deras överlägset 

systematiska sätt att utbilda och träna ledare. 

Det finns särskilda principer för att utveckla 

kunskap. Träningen i ledarskap börjar med 

metoder för problemidentifiering och problemlösning 

och därefter en direkt praktisk tillämpning 

i processer. Alla nödvändiga fakta för ett 

effektivt ledarskap ligger enligt deras uppfattning 

på platsen där arbetet utförs (gemba). 

Arbetslagen har till uppgift att förutom att göra 

sitt jobb även att ta fram förbättringsförslag. 

Ledarna ger lagen stöd med hjälp av PDCAfrågor. 

Förslag kan kräva systematiskt projektarbete 

i ett kaizen-team för att förverkligas. De 

som bättre än andra lagmedlemmar kan leda 

förbättringsarbete tas upp på en ”transferlista” 

för ledarkandidater. Andra ledare har redan 

från anställningens början identifierats som 

Mästarlagens ledarutveckling kan vara imponerande 

Här följer ett exempel på aktiviteter som 

ingår i Toyota´s utveckling av ledare. Det 

börjar med ett noggrant urval av alla arbetssökande. 

För dem som identifieras som ledarkandidater 

tillkommer ett särskilt urvalsprogram 

med test av nio olika viktiga ledaregenskaper. 

Den första månadens introduktionsprogram 

genomförs tillsammans med övriga 

”elevingenjörer”. På så sätt grundläggs lagarbete 

direkt från start. Därefter följer 3 – 4 

månader som medlem i arbetslag som producerar 

företagets produkter, och 2 -3 månader 

hos återförsäljare eller i kundservice. 

Först därefter blir kandidaterna placerade på 

en för dem särskilt utvald enhet. Där får de 

28 

ledarkandidater och påbörjat en mångårig 

systematisk ledarträning. 

Ledare på alla nivåer har tillgång till en 

mentor med längre erfarenhet av att praktisera 

lean ledningsprinciper på området. De känner 

väl till företagets utvecklingsplaner för den 

funktionella enheten och dess produkter. På 

den grunden kan mentorn ställa frågor till 

ledarkandidaten som vägleder honom eller 

henne vid förkovran för att klara ledarpositionens 

krav. När de sedan väl behärskar sin 

ledarposition och kunnat bevisa att deras 

arbetslag klarar att förbättra verksamhetens 

effektivitet på ett mätbart sätt kan de komma 

ifråga för fortsatt ledarkarriär. Men det kan inte 

lämna sin position för att träna in sig på en mer 

kvalificerad uppgift utan att de först själva som 

mentorer tränat in sin eller sina efterträdare. 

Med företagets snabba globalisering under 

2000-talet har det ställts stora krav på en snabb 

ledarutveckling hos dotterbolag i andra länder. 

Tack vare detta har många ledningsprinciper 

dokumenterats på engelska och på så sätt fått 

spridning även utanför företaget. Det var aldrig 

nödvändigt på hemmaplan i Japan där bland 

annat systemet med mentorer för alla ledare 

och de visuella ledningssystemen var tillräckliga 

som läromedel för ledarutveckling. 

arbeta med ett utvecklingsprojekt som varar 4 

– 9 månader. I projektet lär de sig bl.a att 

arbeta med P-D-C-A metodiken och att presentera 

utvecklingsarbetet i visuella sammanfattningar 

på så kallade A3-diagram som har en P- 

D-C-A struktur. I detta arbete har de som 

ledare tillgång till en mentor. Mentorn ställer 

väl genomtänkta och på egen erfarenhet 

baserade frågor. Det är sedan ledarkandidatens 

uppgift att leda i bevis att hans eller lagets 

förslag till förändringar verkligen leder till 

önskvärda förbättringar. Med andra ord är hela 

programmet för ledarutveckling baserat på att 

skapa bästa möjliga förutsättningar för förkov-

an med hjälp av en erfaren mentor, som även 

han eller hon kan lära sig något nytt. 

Därefter följer arbetsplatsträning som biträdande 

ledare på två olika enheter och med stöd 

av nya mentorer. Den första perioden kan 

omfatta 2 år och den följande 3 – 6 år. Mentorerna 

gör utvärderingar av ledarförmågan 3 – 4 

gånger per år. Sedan många år behärskar de 

filosofier och principer i The Toyota Way. 


Ledare som drivkrafter för ständiga förändringar till det bättre 

Det krävs en företagsledning som är fullständigt 

hängiven uppgiften att leda företaget till 

en högre nivå av prestationsförmåga. Det krävs 

mångsidigt kompetenta produktledare som har 

totalansvar för de produkter som företaget 

lever på. Men det räcker inte som drivkrafter. 

Även alla övriga ledare inom olika funktioner 

måste bli övertygade om möjligheten att 

29 

Detta innebär att inskolningsperioden för 

ledare och tekniker i produktutveckling och 

tillverkning kan omfatta 8 – 10 år på hemmaplan 

i Japan. När företagets verksamhet har 

globaliserats har man tvingats utveckla olika 

utbildningsmetoder för att ”broilerutveckla” 

ledare på kortare tid vilket medfört mer 

äventyrligheter än förr. 

vidareutveckla verksamhetens effektivitet även 

om många uppsatta delmål redan har uppnåtts 

och kanske överträffats. Ledarnas mentorer 

kan oförtröttligt återkomma med frågor för att 

förvissa sig om att de är införstådde med och 

kan praktisera följande tio ledningsprinciper. 

Det kan till exempel komma frågor med 

följande krav på ledaren: 

1. Stå i förbindelse med dina interna och externa kunder och höj ständigt värdet på deras varor 

och tjänster. 

2. Betrakta alla problem som möjligheter för att kunna sätta fokus på det som krävs för att 

uppnå ett idealt tillstånd. 

3. Studera verksamheten noggrant och fatta beslut på platsen där verksamheten bedrivs. 

4. Strukturera och håll igång engagemanget genom att ständigt förbättra organisationens 

aktiviteter, samverkansförhållanden och värdeflöden. 

5. Låt standardisering lägga grunden för ständiga förbättringar, skapande av enighet och 

undvikande av tvetydigheter. 

6. Bedriv en obeveklig och systematisk eliminering av slöseri i alla former i syfte att få allt 

snabbare processer i värdeflöden med allt högre kvalitet. 

7. Skapa ofta möjligheter till utvärdering och reflexion – detta som ett led i utveckling av en 

lärande organisation. 

8. Uthålliga förbättringar kan bara åstadkommas på den systemnivå som du är ansvarig för – 

konceptet ”lean” innehåller systemets spelregler, inte dess verktyg. 

9. Förståelsen för den existerande verkligheten förutsätter noggranna observationer på platsen. 

Tillbringa stor del av din arbetstid hos dina arbetslag. 

10. Som ledare måste du vara både elev och lärare 

Detta innebär att varje lean-ledare skall vara 

både vältränad och besjälad i rollen som problemlösare 

och någon som verkar tillsammans 

med sina arbetslag. Inga ledare tillåts abdikera 

från sin roll att vara lagledare. Varje ledare 

måste själv ta initiativ när något inte fungerar 

tillfredsställande i deras system. Ledarna 

”äger” verksamhetens system och deras ingående 

processer. När det uppstår fel i systemet 

anses det bero på att ledaren har misslyckats 

i sin uppgift att vara utbildare och 

tränare. I ledarrollen ingår att ständigt omvärdera 

systemens effektivitet. Det finns praktiskt 

taget inga problem som kan få permanenta lösningar. 

När problem har blivit lösta identifieras 

som regel nya som tidigare varit latenta. Det 

gäller för varje ledare att hjälpa sina lag att 

utreda grundorsaker, initiera experiment samt 

att söka efter och praktisera bästa möjliga motåtgärder. 

I bästa fall har du vid det här laget lagt märke 

till att jag inte har använt ordet ”chef”. Ordet 

chef är som regel positivt laddat i våra företag. 

Vanligtvis har vi även en uppfattning om vad 

som kännetecknar en bra chef och att det är 

nödvändigt att ha bra chefer. Då och då dyker

även i arbetslivet upp ordet ”ledare”. Många 

har svårt att se och förstå skillnaden mellan 

chefskap och ledarskap, medan andra uppfattar 

mycket karaktäristiska skillnader i beteendet 

på arbetsplatsen. För ett företag som Toyota 

och flera andra som är på samma väg finns det 

praktiskt taget inga som längre behöver spela 

roller som vi förknippar med chefsroller. Hela 


30 

ledningssystemet bygger på att med hjälp av 

mentorer träna på det som är typiskt för ledarroller. 

För att förtydliga detta kan du begrunda 

följande motsatspar. Kännetecknen som är 

listade till vänster kan du praktiskt taget aldrig 

upptäcka när du ser en ledare hos Toyota i 

aktion. 

Traditionellt chefskap Lean ledarskap 

Chef – ta makt Ledare – ta ledningen 

Målstyrning Ledning med policy (viljeinriktningar) 

Rapportera till chefen 

Ledaren som personligt stöd 

Chefen frågar: ”Vem” 

Ledaren frågar: ”Varför” 

Otydligt ansvar – undvik det Ansvaret tydligt – utvidga det 

Styra med rutiner Leda förändringar och förbättringar 

Rätt att bestämma och ge order Rätt att vägleda och vara lagledare 

Organisation efter ansvar - ansvarshierarki Organisation efter kompetens – kompetenshierarki 

Chefsansvar och befogenheter Utbilda och träna för förkovran 

Instruktioner Informationer 

Resultatorientering – granska och värdera det Processorientering – ge stöd till det som händer och 

som har hänt 

skall hända 


Akao Yoji 

Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM 

Productivity Press 1991 

Henderson Bruce & Larco Jorge 

Lean Transformation 


Jackson Thomas 

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise. 

Productivity Press 2006 

Mann David 

Creating a Lean Culture 

Productivity Press 2005

Kapitel 4 – Verksamhetens processer 


Effektivitet går före prestationsförmåga 

Vad skall ledarnas drivkrafter användas till? 

Det första vi trodde oss förstå när det gäller 

Toyota var att: ”med strategier och principer 

för att skapa en lean organisation producerar 

företaget mer med mindre, skär bort kostnader 

och bli mer effektiv”. Detta missförstånd har 

förlett många företag som satsat på konceptet 

lean till kostnadsbesparingar, reducering av 

verksamhet och personal samt därmed även till 

en förlorad konkurrensförmåga. Innan företagets 

ledare kan ägna sig åt prestationsförmågan, 

dvs. att åstadkomma något som är 

bättre och som förbrukar mindre resurser – 

måste ledarna först bli kapabla att skickligt 

medverka till att skapa just detta ”något”. De 

måste med andra ord först ha förmågan att 

skapa en verksamhet som måste bli mer 

effektiv. 

Det finns exempel på att Toyotas konkurrenter 

haft stora ambitioner att nå samma eller 

bättre effektivitet och lönsamhet genom att 

satsa på dyra och komplicerade teknologier av 

olika slag. Det har visat sig att det inte är 

Design av värdeflöden 

Fokus sätts på processer i varor och tjänsters 

”värdeflöden”. Detta begrepp kan vara främmande 

för ledare som är kvar i en traditionell 

industrikultur. Det är kunderna som är företagets 

viktigaste finansiärer. De är inte intresserade 

av att investera i något hos sin leverantör 

som verkligen inte kan höja värden i deras 

31 

möjligt att uppnå en lika konkurrenskraftig 

prestationsförmåga om man bara kör på ett teknologispår. 

Resultat från jämförande studier av 

produktionssystem har visat att det finns både 

en undre och en övre gräns när teknologier inte 

längre bidrar till förbättrad produktivitet och 

lönsamhet. Toyota har till exempel i många fall 

nått mycket bättre resultat med jämförelsevis 

enklare och snabbare processer. Företaget 

söker systematiskt efter jämförelsevis enklare, 

mindre maskiner och utrustningar men som är 

direkt anpassade till såväl arbetslagens som 

värdeflödets verkliga krav och behov. När ett 

lean-företag har etablerat kontakter med nya 

leverantörer som har investerat i överdimensionerade 

och onödigt tekniskt komplicerade 

utrustningar med en förmåga att överproducera 

så benämns dessa maskinsystem för ”monument”. 

Toyota kan sedan hjälpa leverantörsföretag 

att avveckla dessa monument och 

ersätta dem med utrustningar som är mer 

lagom för att uppnå tillräcklig effektivitet. 

egen verksamhet. I alla led i företagets verksamhet, 

från produktidé till marknadsintroduktion 

eller från råvaror till användbara 

produkter, pågår successivt en värdehöjning av 

varor och tjänster. I värdeflödet ingår många 

värdehöjande delprocesser längs hela vägen 

från ax till limpa. 

Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System: 

”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi 

får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer 

värdet på kundens produkter.” 

I många företag saknas en arkitekt med totalansvar 

för den design som måste skapas för 

alla dessa samverkande processer. Det kan 

behövas en ansvarig ”produktledare” med 

”direktörs” status. När man i ett företag frågar 

någon längs produkternas väg genom processerna 

om vem som är totalt ansvarig för 

produktens produktivitet, kvalitet och framgångar 

på marknaden, så blir svaret ofta: ”Det är 

ingen, eller många”. 

När detta förhållande uppmärksammas uppdagas 

som regel ofta även brister i samverkan 

och tvister mellan berörda avdelningar och i 

värsta fall även bortförklaringar vid stopp och 

störningar. Ansvaret för problemen anses ofta 

ligga någon annanstans. Avsaknad av ett 

enhetligt ledarskap för en produkt som företaget 

lever på, är uppenbarligen ett problem för 

många företag. Därför är det inte ovanligt att 

problemen uppdagas när processer kartläggs på

ett sätt som gör systemets problem synliga. 

Dessvärre är det inte ovanligt att man då ger 

sig på flaskhalsar som stoppar upp flödet i 

delprocesser. När dessa har fått en bättre genomströmning 

kan nya flaskhalsar skapas uppströms 

eller nedströms. Många företag saknar 

en tillfredsställande metod för att skaffa sig en 

överblick över systemets processer i verksamhetens 

anläggning hela vägen mellan produkternas 

ingång och utgång eller från kontorets 

inkorg till utkorg. Det finns bättre hjälpmedel 

än sedvanliga fabriks- eller kontorslayouter 

vilka vanligtvis inte visar produkternas vägar. 

För att effektivt kartlägga problem i processer 

utvecklade Toyota på 1970-talet en särskild 

metodik som de helt enkelt kallade ”kartläggning 

av informations- och materialflöden”. I 

själva verket var det inte bara fråga om en 

kartläggning och analys av nuvarande tillstånd. 

Som typiskt för Toyota var det en förbättringsmetodik 

som även ledde till att de samtidigt 

kunde kartlägga ett flöde för produkten i nästa 

förbättrade tillstånd i produktionssystemet. 

Under 1990-talet kopierades denna metodik 

och fick benämningen ”design av värdeflöden” 

(Value Stream Mapping). Ledare som 


32 

svarar för en produkts hela produktionssystem 

”från dörr till dörr” gör en kartläggning tillsammans 

med berörda över såväl nuvarande 

som nästa förbättrade tillstånd i ett system med 

processer som har kortare ledtider, färre kvalitetsbrister 

och lägre kostnader. Det blir sedan 

lagens uppgift att förverkliga detta tillstånd. 

Det har visat sig att denna metodik med design 

av värdeflöden även kommer till användning 

för att i förtid kartlägga processer för helt nya 

produkter och processer. Metodiken är lika 

användbar för varor som för tjänster på kontor. 

Vid analyserna har det ofta visat sig att orsaker 

till kvalitetsbrister, leveransförseningar och 

höga kostnader oftare beror på brister i företagens 

informationsflöden än i materialflöden. 

Metodiken granskar samspelet mellan dessa 

flöden. Observera att varje produkt eller produktfamilj 

har sitt eget produktionssystem, 

även om maskiner och utrustningar under viss 

tid även används vid produktion av andra varor 

och tjänster. 

Så här kan en kartläggning se ut som visar ett 

system som praktiserar principer för lean 

produktion. 

Ur boken Lära sig se, av Rother & Shook, i svensk översättning av Jan Helling 

Sammanfattningsvis gäller för metodiken ”design av värdeflöden”: 

Gör att mer än enskilda processer blir synliga 

Länkar samman material- och informationsflöden 

Utvecklar ett gemensamt ”språk” för alla som är berörda av en produkts produktionssystem 

Tillhandahåller en ”ritning” för konstruktion av ständigt bättre tillstånd i produktionssystemet 

Mer användbar metodik än kvantitativa verktyg och traditionella layouter för lokaler 

Länkar samman koncept och metodik för en lean produktion och ständigt förbättringsarbete


”Vår strategi är att utveckla och underhålla briljanta processer. Vi får briljanta resultat av 

genomsnittliga människor som arbetar med briljanta processer. Vi har lagt märke till att våra 

konkurrenter ofta får genomsnittliga eller sämre resultat från briljanta människor som arbetar med 

bristfälliga processer” Citat från Toyota 

Visuell planering 

Med hjälp av metodiken design av värdeflöden 

skapas en visuell överblick i form av kartläggning 

av såväl nuvarande som nästa förbättrade 

tillstånd. De ser inte ut som de layouter vi 

är vana att se över kontors-, fabriks- eller 

anläggningsytor. De sätts upp på arbetslagens 

informationstavlor. De är ett utmärkt visuellt 

komplement när förändringar till det bättre 

skall diskuteras. De kan i en bild se hur nästa 

förbättrade tillstånd i värdeflödet kommer att 

se ut. En vanlig effekt av det förbättringsarbete 

som lagen tar itu med för att förverkliga en 

effektivare verksamhet är att behovet av lokalytor 

minskar. 

En annan form av visuell planering som 

börjar bli vida spridd är att på en central plats i 

verksamheten sätta upp en tavla med i princip 

dagsfärsk information om läget i såväl pågående 

produktion som i förbättringsprojekt. Den 

utformas som en matris med en aktivitetslista i 

vänstra kolumnen och en kalender längs överkanten. 

Den ger en lägesbild av vilka delpro- 

Processer vid produktutveckling 

Intressant nog kan välutvecklade företag med 

en lean företagsamhet även bedriva produktutveckling 

i dragande system med enstycksflöden 

i processen och utan mellanlagring. I 

stället för att som vid traditionell planering låta 

varje avdelning eller företag sköta sin egen 

interna planering för att vara färdiga vid en 

bestämd tidpunkt, är värdeflödesplaneringen 

upplagd på ett annat sätt. Produktledaren 

(Chief Engineer) svarar för att lägg upp en 

huvudtidplan som alla har att rätta sig efter. 

Med erfarenhet från föregående projekt fastställs 

obevekliga tidpunkter då färdiga och 

utprovade leveranser av konstruktionsunderlag 

och andra viktiga fakta skall levereras. Tiden 

för såväl marknadsintroduktion som leveranser 

längs det gemensamma utvecklingsarbetets väg 

är definitivt fastställda. Sedan svarar alla 

leverantörer själva för egen planering av verksamheten 

och måste då kunna räkna tid bak- 

33 

jekt som ligger rätt i tid eller har avvikelser. 

Med grönt kan markeras att allt är OK, med 

gult att det finns störningar som måste diskuteras 

och med rött att här finns det problem 

som kan störa övriga parallella processer och 

kan kräva hjälpinsatser från kollegor. Varje 

produkt kan ha en egen tavla eller en egen 

horisontell väg över samma tavla. 

Toyota gjorde under 1990-talet insatser för 

att datorisera en stor del av planeringsarbetet 

såväl på utvecklingsavdelningar som i fabriker. 

En stor del av dessa datoriserade system har nu 

avvecklats eller kraftig modifierats. Skälet var 

att datorsystem försvårade angeläget lagarbete 

och gemensamma diskussionen och lärande 

vid varje störning eller inför nästa steg i 

projektarbetet. De regelbundna mötena med 

berörda, ofta stående framför en regelbundet 

uppdaterad visuell plan för varje produkt var 

en överlägsen metod som man inte kunde 

överge. 

länges så att de startar med utvecklingsarbetet i 

rätt tid för att klara sin leverans. Saknas kunskaper 

och andra viktiga förutsättningar för 

delprocessen gäller det att starta tidigt för att 

garantera att det inte uppstår några kvalitetsbrister. 

Ju senare de kan starta utvecklingsprocesser 

desto lägre blir kostnaderna. 

För varje ny produktgeneration ställer produktledaren 

krav på allt kortare ledtider, färre 

fel i konstruktionen och lägre utvecklingskostnader. 

För att lagen skall klara detta är de 

beroende av att ha tillgång till standardiserade 

processbeskrivningar med fakta från föregående 

projekt. Annars blir det bara oacceptabla 

gissningar. Vid analyser av utvecklingsprocesser 

har de t ex hjälp av en lista på 

typiska slöserier med resurser som kan förekomma 

vid produktutveckling och som förorsakar 

tidsförluster och onödiga kostnader.


Vanliga förluster vid produktutveckling 

1. Brist på samverkan mellan uppdragsgivare och lag 

2. Förkastad kunskap 

3. Överambition 

4. Oanvändbar kunskap 

Några typiska skillnader när det gäller produktutveckling 

34 

5. Omorganisation 

6. Orubbliga missuppfattningar 

7. Väntan 

8. Outnyttjad expertis 

9. Missad utvärdering och lärande 

Traditionell produktutveckling Lean produktutveckling 

Långsam uppgradering av nya produkter Snabb uppgradering av produkter 

Nya produktvarianter introduceras sällan för 

att vara på den säkra sidan med investeringen 

Nya produktvarianter introduceras ofta 

Satsning på mer radikala förbättringar av Produktförbättringar sker i många små steg 

produkter 

och vid fastställda tidpunkter 

”Lättviktiga” projektledare ”Tungviktiga” produktledare 

Utveckling i logisk sekvens med långa faser Överlappande och komprimerade 

mellan beslutspunkter 

utvecklingsfaser 

Stor andel av företagets egna konstruktioner Stor andel konstruktionsarbete sker hos 

leverantörer och partnerföretag 

Kontinuitet i avdelningstillhörighet Kontinuitet för produktledare och lag för 

produktutveckling 

Tydliga ansvarsgränser mellan olika 

Utmärkta möjligheter till kommunikation och 

avdelningar 

överlappande samarbete i alla led 

Relativt smal kompetens inom specialiserade 

avdelningar 

Tvärfunktionella utvecklingslag 

Processer vid tillverkning 

Det finns många samverkande principer i 

system för lean tillverkning. Till arbetslagens 

hjälp finns de två bärande principerna att producera 

”Just-In-Time” och att säkra kvalitet 

med ”autonomation” (Jidoka), det vill säga 

”automatisering med en mänsklig hand”. 

Arbetslagen har såväl ansvar som kunskapens 

makt att direkt rätta till kvalitetsproblem som 

kan uppstå i systemet. Kvalitet skall byggas in 

i tillverkningsprocessen. Det finns många 

metoder som hjälper lagen att även klara krav 

på att ge produkten allt kortare genomloppstider 

och ledtider i värdeflödets processer. Ar- 

betslagen har krav på sig att identifiera bristfälliga 

eller onödiga aktiviteter. Kortare ledtid 

innebär alltid lägre kostnader. Det som eftersträvas 

är att bygga upp självkänsla och förtroende 

i lagen för ett ”self management”, ett 

eget ansvar för den process som de svarar för. 

För att öka sina kunskaper granskar och 

utvärderar lagen regelbundet sina arbetsförhållanden 

med hjälp av 5 S metodik. Regelbundet 

går de igenom hur de Sorterar, Systematiserar, 

Städar, Standardiserar och Sköter 

om sin verksamhet. De har då hjälp av 

följande sju exempel på aktiviteter som kan

educeras eller elimineras. Dessa sju exempel 

på slöserier som i onödan förlänger produktens 

ledtider kommer till användning vid utvärde- 


1. Produktion i överflöd eller för tidigt 

2. Tillverkning av produkter med fel 

3. Onödiga konstruktioner och bearbetningar 

4. Onödiga transporter och förflyttningar 

5. Onödiga mellanlager och buffertar 

6. Onödiga ansträngningar för människor och maskiner 

7. Väntetider för medarbetare och materiel 

Det händer att företag till denna lista lägger 

till fler exempel på sådant som bör undvikas. 

Dit hör till exempel att ha slöseri med outnyttjad 

kompetens, felaktiga system, energiutnyttjande, 

materialbrister och kundens tid. Strikt 

enligt lean-principer är dessa former av slöserier 

snarare ett ledningsproblem och inte 

problem att åtgärda på arbetslagens initiativ. 

Självklart är det angeläget att arbetslagen även 

identifierar externa problem som begränsar 

effektivitet i deras arbete. Bakom de ursprungliga 

sju exemplen på onödiga aktiviteter ligger 

tanken att arbetslagen skall ha sin fokus på det 

som händer med produkter i värdeflödet. Det 

är ledarnas uppgift att ha fokus på det som 

händer och inte händer med människorna i 

organisationen och i omgivande system. 

35 

ring och analys av hur verksamhetens processer 

fungerar inom alla funktioner där varor 

eller tjänster produceras. 

Produktionsledare har en stödjande roll och 

är ansvariga för systemen och lagen. Lagledarna 

är processansvariga. Snabbfotade servicelag 

ger hjälp vid oplanerade produktionsstopp som 

lagen inte klarar att åtgärda själva och vid 

större omställningar i tillverkningsprocesserna. 

De ger dessutom processtöd längs hela värdeflödet 

hela vägen från dörr till dörr. Det finns 

en särskild organisation för materialhantering 

som svarar för logistiken längs värdeflöden. 

I ett system som transformerats till lean 

produktion går det inte att komma ifrån 

paradoxer som man måste lära sig leva med. 

Det kan vara svårt för traditionsbundna chefer 

att t ex acceptera: 

Autonomation – Stoppa produktion, så att produktionen aldrig behöver stoppas 

Standarder - förändras hela tiden till det bättre 

Standardiserat arbete utvecklas av produktionslagen - inte av produktionstekniker 

Enstyckstillverkning - är effektivare än partitillverkning 

Maximering av effektivitet inom en enhet eller i en process - maximerar inte den totala 

effektiviteten 

Gör inget! – Såvida inte en kund har bett dig göra något 

Eftersträva det perfekta – Även om vi aldrig kommer att uppnå det perfekta 

Inte på något av företagens verksamhetsområden 

finns det så mycket av dokumenterade 

kunskaper om föredömliga principer och 

metoder för en lean företagsamhet som när det 

gäller effektivisering av tillverkningssystem. I 

förteckningen över rekommenderade kunskapskällor 

kan finna exempel som du kanske 

ännu inte har utnyttjat. Bland högprioriterade 

kunskapsområden som inte nämnts vill jag 

förvissa mig om att du har kunskaper om 

t.ex.: balanseringstavlor (Load Leveling, 

Heijunka Board), konstruktioner som underlättar 

tillverkning (Design for Manufacture), 

mätning av utrustningars effektivitet (OEE), 

samtidig teknisk utveckling (Concurrent Engineering), 

totalt produktivt underhåll (Total Productive 

Maintenance, TPM och takttidsberäkningar 

(Takt Time). Flera viktiga metoder 

förs på tal i nästa kapitel.

Processer vid företagsamverkan 

Företag som valt att satsa på en lean strategi 

för att effektivera verksamheten och uppnå en 

högre kvalitet och produktivitet brukar med 

tiden drabbas av nya problem. När de egna 

processerna fungerar allt snabbare och mer 

felfritt kan det bli svårt för leverantörer uppströms 

och kunder nedströms att hänga med i 

allt snabbare processer. I värsta fall kan kostnader 

i egen verksamhet öka beroende på 

materialbrister eller växande lager med 

leverans- och säljklara produkter. 

För att undvika sådana problem har Toyota 

särskilt välutvecklade system för val av och 


36 

samverkan med leverantörer, återförsäljare och 

reservdelslager. När det gäller att utveckla 

företagsamverkan har många andra företag 

mycket att lära på detta område. Ledningens 

strategiska uppgift är att etablera kontakter 

med företag som kan befinna sig på samma 

nivå av kvalitet och produktivitet. Man söker 

även företag som i olika avseenden har ändå 

mer effektiva system och processer och som 

det finns möjligheter att lära av. Vid val av 

leverantörer är det företagens ”totala prestationsförmågan” 

(capability) som mäts. Det som 

eftersträvas är: 

Jämn och hög kvalitet 

Avancerad teknologi och dragande system vid produktutveckling, tillverkning och service 

Förmågan att klara allt högre krav på kostnadssänkningar 

Leveranser med hög leveranssäkerhet 

Ledningssystemen med stabilitet och med konsekventa ledningsprinciper 

Vilja och förmåga till samarbete över alla gränser 

Toyota baserar relationer med samarbetspartners 

på möjligheter att kunna utveckla 

gemensamma och långsiktiga fördelar. Särskilt 

betonas ambitionen att få en ömsesidigt förbättrad 

lönsamhet. Det brukar kallas ”strategisk 

dualism”. Tack vare den principen har 

företaget i jämförelse med konkurrenter inte 

haft lika många leverantörer att samarbete med 

i första ledet. Det behöver inte innebära att det 

totala antalet engagerade leverantörer i nätverket 

blivit färre. Leverantörsnätverket har 

fler led men färre leverantörer att samarbeta 

med i varje led. Vid utveckling av nya eller 

förbättrade produkter integreras mer eller 

mindre personal hos första ledets leverantörer i 

den egna utvecklingsorganisationen. Genom en 

samtidig teknisk utveckling av parternas system 

och processer vinner man tid, kvalitet och 

kostnader. 

Samtidigt har gällt att Toyota på goda grunder 

undvikit att köpa upp leverantörer (Det 

som brukar kallas vertikal integration trots att 

det när det gäller en lean organisation snarare 

skulle ha handlat om en horisontell integration 

längs värdeflöden). Logiken är att hela organisationen 

är baserad på de produkter i värdeflödet 

som drar in kapital från kunder. Över tid 

varierar både teknologier och kundernas krav 

och önskemål. Det kan då ur ekonomisk synpunkt 

vara angeläget att kunna byta leverantörer 

när produkters teknologiska egenskaper 

och volymer ändras. Leverantörsavtal träffas 

snarare för leveranser till en viss produkt och 

inte med en leverantörs organisation i sin 

helhet. 

Det händer att begreppet ”leverantörskedjor” 

dyker upp. Men den associationen stämmer 

ofta dåligt för företag med en lean företagsamverkan. 

Det handlar mer typiskt om ”leverantörsnätverk” 

eftersom företag som levererar till 

en viss produkt som regel även har omfattande 

tvärfunktionellt samarbete med andra leverantörer. 

Alla företag som ingår i produktens nätverk 

har såväl unika produkter som unika verksamhetsformer. 

Men deras aktiviteter utförs 

enligt gemensamma principer och spelregler i 

processer för t ex produktutveckling, upphandling, 

företagsamverkan, tillverkning, distribution 

och kundservice och repeteras i stor utsträckning 

i projekt efter projekt. Företag som 

samverkar i ett lean nätverk har visat att trots 

att deras verksamheter inte bara är unika, utan 

dessutom skall medverka på grund av att de är 

unika, klarar att utveckla och praktisera motsvarande 

strategier, principer och ekonomisystem. 

Då och då har det hänt att Toyota köpt in 

delar av andra företag eller skapat gemensamt 

ägda företag (Joint Ventures) för att tillförsäkra 

sig väl valda nya teknologier med goda framtidsutsikter. 

I motsatt riktning har praktiskt 

taget ingen s.k. outsourcing förekommit.


”Om vi inte tillverkar komponenterna själva så förlorar vi kunskaper om produktionskostnaderna 

såvida vi inte i varje fall har en förståelse för de teknologier som behövs för utveckling och 

tillverkning. Vi skall out-sourca först efter det att vi förvissat oss om att vi vid behov kan tillverka 

komponenterna själva”. Enligt Toyota´s principer för out-sourcing av design av komponenter gäller 

att det inte får försämra företagets teknologiska kompetens eller grundläggande know-how. Ingen 

out-sourcing får ske bara för att sänka kostnader genom att spara på interna utvecklingsresurser. 

Enligt Soichiro Toyoda. 

När Toyota har globaliserat sin verksamhet 

har det hänt att man av strategiska skäl sett sig 

tvungen att teckna avtal med leverantörer som 

i inledningsskedet inte har klarat den kvalitet 

och leveransprecision som krävs. I det läget 

händer att Toyota lånar ut sina lean-specialister 

för att hjälpa till med intensiva utvecklingsprogram. 

Ett vanligt problem har då varit att 

leverantörens företagsledning och ledare har 

37 

saknat tillräcklig förmåga och erfarenhet att 

utbilda och träna sina egna arbetsledare och 

produktionslag. Ofta har det gällt att högt 

placerade ledare saknat tilltro till ambitioner 

och kompetens hos sina medarbetare på 

organisationens låga nivåer. Enligt Toyota 

Supplier Support Center ser företagets strategi 

för att utveckla leverantörers kapacitet och 

effektivitet ut på följande sätt: 

Formering av förbättringslag (Kaizen-team). 

1. Det är som i regel det ordinarie arbetslaget 

2. Skapa engagemang hos lagets medlemmar att delta i systematiskt förbättringsarbete 

3. Företagsledningen kallas ner för att övertygas om förbättringslagens förmåga 

4. Karläggning av nuvarande och framtida förbättrade värdeflöden 

5. Utvärdering av alla berörda processer och deras stödjande funktioner 

6. Utgångspunkt för alla förbättringar är förhållandena i existerande arbetslag 

7. Arbetsbelastningen jämnas ut mellan arbetslagen längs värdeflödet 

8. Standardiserat arbete i takttid skapas. Tillverkningstakt sätts i nivå med kundbehov 

9. Kanban introduceras för att reglera produktionsflöde och mellanlager i dragande system 

10. Utjämning i produktionsplaner för att skapa ett jämnare flöde under längre perioder 

11. Stegvis reduktion eller fullständig eliminering av alla mellanlager 

Istället för att låsa fast samverkansförhållanden 

i komplicerade och dyra förhandlingar 

om kontrakt mellan parterna, har många 

företag ersatt de formella kontrakten med 

regelbundna och gemensamma mätningar och 

utvärderingar av prestationsförmågan. Mätetal 

kan finnas t ex på områden som: Kvalitet, 

kostnader, leveransprecision, konstruktionslösningar 

och personalutveckling. Ömsesidiga 

och regelbundna mätningar av effektivitet 

kommer båda parter till nytta och glädje när 

mätbara förbättringar visar sig. Detta förstärker 

parternas känsla för ofrånkomliga beroendeförhållanden. 

Utvecklingen av företagsamverkan 

genomgår under några år ganska typiska 

faser. Gemensamma årliga teman kan t ex i tur 

och ordning vara: 

1. Pris, kvalitet och leveransprecision 

2. Ständiga förbättringar och kostnadssänkningar 

3. Systematisk leverantörsutveckling 

4. Strategiska val av särskilt kompetenta leverantörer för gemensam vidareutveckling 

5. Utveckling av leverantörsnätverk och partnerskap

Processer vid kundsamverkan 

I ett system för lean företagsamhet börjar och 

slutar alla väl genomtänkta processer hos 

finansiären, det vill säga kunden. Det handlar 

om att kunna definiera företagets varor och 

tjänster som kunden ser och värderar dem. I en 

marknadsekonomi med oräkneliga företag som 

konkurrerar om kundernas gunst finns det 

mängder med litteratur som beskriver hur man 

kan göra detta på bästa sätt. Hur kan kundkontakter 

se ut ur ett lean perspektiv? Varje 

företag måste naturligtvis finna sina unika sätt 

att skapa personliga kontakter med gamla 

kunder som har goda och dåliga erfarenheter 

från användning av företagets varor och 

tjänster. Även metoder för att omedelbart 

fånga upp de erfarenheter som nya kunder får 

av nya produkter. Men det räcker inte. Ett 

företag med lean företagsamhet fungerar som 

en förbättringsmaskin. Det gäller att även 

fånga upp synpunkter från potentiella kunder 

som av en eller annan orsak hittills valt att 

välja bort företagets produkter. 

Så här såg en del av uppdraget ut för det 

produktteam hos Toyota som fick till uppgift 

att utveckla en helt ny produkt, som skulle 

komma att kallas Lexus: 

Vilka produkter kommer att konkurrera? 

När det gäller konkurrenternas produkter, 

vad är det som kunder tycker om eller 

ogillar? 

Gör en rangordning av det som ur kunders 

synpunkt kännetecknar produktens kvalitet. 

Välj ut ett litet antal av de mest angelägna 

kundkraven på kvalitet. 


38 

Definiera olika faktorers begränsningar 

och kundernas grundläggande krav. 

Sätt upp mål att uppnå för att motsvara 

kundernas krav och behov. 

Det finns goda skäl att även se på kundsamverkan 

helt ifrån kundens perspektiv. 

Deras krav kan till exempel vara: 

Att inte förlorar någon egen tid vid 

anskaffning av varor och tjänster. 

Att få exakt de produkter som behövs. 

Att få varor och tjänster exakt när de 

behövs. 

Att få dem levererade exakt på den plats 

där de skall användas. 

Att få alla sammanhängande problem lösta 

i ett enda sammanhang. 

När varor och tjänster har nått kunden vidtar 

en systematisk utvärdering av hur produktens 

egenskaper har motsvarat förväntningar och 

hur tillfredställd han och hon har blivit. Men 

det stoppar inte med det. I uppgiften för sälj- 

och kundservicepersonal ingår att omvandla 

dessa insamlade åsikter från kunder till ett 

tekniskt och ekonomiskt språk som de kollegor 

behöver ha som arbetar med nästa generation 

av förbättrade produkter. Alla deltar i ett 

gemensamt system för en ständigt pågående 

process för produktutveckling i syfte att vinna 

förtroende hos marknadens kunder. Både i 

stort och smått praktiseras P-D-C-A modellen 

på organisationens alla nivåer. Så här kan hela 

det organisatoriska systemet illustreras när det 

är ställd i kundernas tjänst. 

Produktutveckling enligt principer för lean företagsamhet omfattar hela processen 

Kunder 

* Gamla 

erfarna 

* Nya 

* Potentiella

Observera att produktutveckling behandlas 

som en cirkulär process och som omfattar 

mycket mer än bara produktens tekniska 

utveckling! Produktteamet, som har totalansvaret 

för produktens utveckling i flera generationer, 

arbetar med en P-D-C-A metodik vid 

sin övergripande utvecklingsplanering. Så fort 

en produktgeneration har satts i produktion 

drar teamet till sig erfarenheter såväl från till 

produktens tillverkning som från användning 

hos kunder för att snabbt förbereda nästa 

utvecklingsfas. 

En särskilt viktig faktor när det gäller 

möjligheterna att lyckas bra med en transformation 

är att en gemensam systemutveckling 

kommer igång i projektteam som har 

representanter för produktplanering, konstruk- 


Clark & Fujimoto 

Product Development Performance (1995) 

Cooper & Slagmulder 

Supply Chain Development. (1999) 

Dennis Pascal 

Lean Production Simplified (Utmärkt som introduktion) 

Productivity Press utgåva 2 2007 

Liker Jeffrey & Meier & Morgan 

The Toyota Product Development System (2006) 

Kennedy & Ward 

Product Development for the Lean Enterprise. 


Rother & Harris 

Skapa kontinuerliga flöden 

Lean Forum 

Rother & Shook 

Lära sig se (2001) 

Lean Forum 

Tapping & Shuker 

Value Stream Management for the Lean Office (2003) 


Sobeck & Liker & Ward 

Another look at how Toyota integrates Product Development (1998) 

Womack & Jones 

Lean Solutions (1995) 

39 

tionsteknik och produktionsteknik. Under 

1980-talet utvecklades metoder för att åstadkomma 

konstruktioner med hög kvalitet som 

gick lättare och snabbare att sätta samman vid 

tillverkning, Design for Manufacture (DFM). 

Det låg helt i linje med de traditionella krav 

som produktionstekniker alltid haft på konstruktörer. 

Men systemutveckling gick även i 

motsatt riktning. Med ökande krav att i samma 

produktionssystem kunna tillverka allt fler 

produktvarianter började produktionstekniker 

att förändra tillverkningssystem så att det blev 

möjligt att öka konstruktörernas frihetsgrad vid 

produktutveckling på ett sätt som bättre motsvarade 

nya kundbehov. Metodiken kallas 

Manufacture for Designability (MFD).

Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete 


”En slags medarbetare” 

Det finns systematiska konkurrensfördelar hos 

vissa företag i mästarklass som det kan vara 

40 

utomordentligt svårt för andra företag att 

efterlikna. Så här kan t ex Toyota uttrycka sig: 

”Vi är ett kunskapsföretag. Naturen och marknaden sätter villkoren. Vi vinner genom att behärska 

dessa krafter”. 

Den viktigaste produktionsfaktorn är kunskap. 

Med kunskap kan vi reducera kostnader och utnyttja de fördelar vi har av låga kostnader för 

arbetstimmar per produkt, kapital och material. 

Företaget har bara en slags medarbetare. Alla tillsammans skapar kunskaper och agerar för 

helhetens bästa. 

Kunskaper kan inte köpas. Fusioner resulterar som regel i en nettoförlust av kunskaper. Vi 

måste skapa kunskaper genom eget lärande. Det viktigaste vi lär oss sker vid ständig 

vidareutveckling av produkter och processer. 

Toyotas strategi enligt Allen Ward. 

Observera att Toyota skriver: ”Företaget 

har bara en slags medarbetare”. Bakom 

uttrycket ligger att företaget inte längre har 

någon uppdelning i kategorierna arbetare och 

tjänstemän och som skulle behandlas olika. 

Enligt företagets grundläggande värderingar är 

alla människor lika viktiga och alla medlemmar 

i organisationen är därför likvärdiga. En 

sådan uppdelning, med rötter i ett förlegat klassamhälle, 

försvann i Japan efter en stor arbetsmarknadskonflikt 

vid mitten av 1950-talet. 

Efter omfattande strejker lyckades företagen 

komma igång igen, men först efter det att en 

tidigare tjänstemannaorganisation även började 

rekrytera strejkande från arbetarklassen som 

medlemmar. Sedan dess har det för alla företag 

bara funnits en för alla medlemmar facklig 

organisation på företaget att förhandla med. 

Den värnar om både företaget och de egna 

medlemmarna. 

När företagen flyttade företagsenheter till 

USA på 1980-talet uppstod frågan om de 

skulle ta seden dit de kom och dela upp de som 

skulle arbeta i företaget i två kategorier; White 

collar och Blue collar. Honda gjorde ekonomiska 

beräkningar för att ta reda på vilka 

ekonomiska vinster som det kunde ge med en 

sådan uppdelning av arbetskraften. De fann 

inga ekonomiska vinster. Därför har japanska 

företag som etablerat sig i Nordamerika och 

Europa bara en gemensam personalorganisation. 

Om mer än 50 % av de anställda i USA 

själva vill organisera en facklig organisation 

med stöd av arbetsrättsliga lagar, men som är 

öppen för företagets alla medlemmar, så har 

detta accepterats. På kontraktet vid anställning 

står det hos Toyota: ”team member” och hos 

Honda: ”associate”. De använder inte ordet 

anställd (”employee”) när de anger anställningsformen. 

Det ger inte de rätta associationerna eller ett 

riktigt uttryck för företagskulturen och de 

japanska företagsledningarnas sätt att tänka, 

om man på svenska använder begreppet 

”anställd”. Det kan av bara farten leda tankarna 

till ett ofta ofrånkomligt och accepterat motsatsförhållande, 

i en vi-och-dom mentalit, 

mellan företagets ledning och de som arbetar i 

företaget. Japanska företag med en lean företagskultur 

har till och med lyckats med sina 

krav att bara ha en personalorganisation när de 

etablerat företag i t ex Storbritannien. Där har 

mångfalden av fackliga organisationer på en 

arbetsplats ställt till jämförelsevis stora problem. 

Företagen undviker dessa onödiga extra 

kostnader och onödiga friktioner mellan olika 

kategorier med olika anställningsvillkor. 

I Sverige är det ännu, trots en del försök, 

ovanligt att organisera facklig verksamhet som 

ger samma anställningsvillkor för alla som 

arbetar på en arbetsplats. Klassamhällets arbetsvillkor 

lever tyvärr ännu kvar på arbetsplatser 

i vårt samhälle. Inte ens enskilda företagsledningar 

förmår ändra på detta utan 

accepterar de extra kostnader som förorsakas. 

Detta trots att klassmotsättningar på arbetsplatsen 

inte längre är lika påtagliga som förr i 

tiden. När kriser uppstår på marknaden ställer 

fackliga ledare ofta upp med sitt stöd för 

företaget och dess ledare. I detta kapitel har

egreppet ”medlem” använts i stället för 

”anställd”. Det kan vara väl optimistiskt och 

naivt, men det ger en bättre rättvisa åt sättet att 

tänka och handla i ett välutvecklat företag med 

Verktyget heter kunskap! 

Företag som bestämt sig för att satsa på lean 

produktion är ofta på jakt efter de rätta 

”verktygen”. Det har varit mycket, rent av för 

mycket, tal om just verktyg. Företag har utbildat 

och tränat personal att använda olika så 

kallade ”lean-verktyg”. Detta kan ha hänt utan 

att företagsledningens filosofier och strategier 

har förändrats för att kunna ställa organisationen 

i kundernas tjänst. I en lean företagskultur 

heter verktyget i första hand: kunskap. 

Det är ledarnas viktigaste uppgift att medverka 

till att alla medlemmar i organisationen får 

möjligheter att genom förkovran skaffa sig 

kunskaper som är överlägsna de som kollegor i 


41 

en lean företagsamhet. Ordet har samma 

innebörd som om det gällt att vara medlem i en 

idrottsklubb eller ideell förening. 

konkurrerande företag har till sitt förfogande. 

Alltför ofta misslyckas företagsledningar att 

personligen själva delta i utbildning och träning 

av företagets ledare när det gäller konsten 

att skapa och sprida kunskaper. De behöver ha 

egna kunskaper och erfarenheter av hur ledare 

kan förkovra sig för att bli branschens bästa 

pedagoger – lärare och tränare. Om inte kunskaper 

ständigt växer i organisationen kan det 

bli omöjligt att sprida ut ansvar och att förse 

arbetslagen med den makt över sin arbetssituation 

som de behöver för att dagligen inte bara 

göra sitt jobb utan även att aktivt delta i 

ständiga förbättringar. 

Vägen från lagarbete med ständiga förbättringar till företagsvinster även i dåliga tider 

Här följer ytterligare ett exempel på hur 

Toyotas ledningssystem kan illustreras. Som 

en träning av dina möjligheter att ”tänka lean” 

föreslår jag att du följer diagrammets pilar och 

försöker förklara den logik som ligger bakom 

aktiviteternas ordningsföljd. Lägg märke till att 

du följer vägvisare som blivit vanliga för 

företag som med en systematisk organisationsutveckling 

strävar efter att bygga upp sina motsvarande 

strategier och system, steg för steg till 

en allt mer dynamisk organisation. 

Ökade intäkter 

Företagsgemensam 

kvalitetsstyrning 

Respekt för 

mänskliga 

värden 

Medarbetarnas 

lojalitet och 

engagemang 

Kvalitetssäkring 

Autonomation 

Tvärfunktionell 

processledning 

Minskade 

ställtider 

Tillverkning i 

små partier 

Tillverkning 

Just-In-Time 

Dragande system 

Kanban 

Utjämnat 

tillverkningsflöde 

Kortare ledtider 

Maskiners 

uppställning 

i flödet 

Arbete med ständiga förbättringar i små arbetslag 

Företagsledningar med nya långsiktiga ambitioner 

och en förmåga att skapa visioner om 

önskvärda framtida tillstånd kan med denna 

vägbeskrivning föreställa sig möjligheter att 

utföra samma prestationer som för närvarande, 

men på några års sikt, på halva tiden, med 

hälften av fel och till halva kostnaden. Detta är 

naturligtvis omöjligt utan att ha verkligt 

kompetenta medarbetare och arbetslag som är 

med på resan längs lean-vägen med ambition 

att uppnå branschens mästarklass. 

Ökad vinst även vid låg 

marknadstillväxt 

Kostnadssänkningar 

genom att eliminera slöseri 

Minskade 

mellanlager 

Produktionsstyrning 

anpassad efter 

verkliga kundbehov 

Enstyckstillverkning 

i 

balanserat flöde 

Mångsidigt 

kunniga 

medarbetare 

Frigörande 

av mänskliga 

resurser 

Flexibla 

arbetslag 

Förbättringar i 

standardiserat 

arbete 

Standardiserat 

arbete 

I boken "Toyota Production System" beskriver Yasuhiro Monden hur 

verksamhetens kvalitet, kvantitet, kostnader och mänskliga förhållanden 

förbättras på ett samverkande sätt vid lean produktion

Observera ordningsföljden av aktiviteter 

enligt pilarna i diagrammet! Om du introducerar 

aktiviteter i bildens övre del utan att först 

ha fått en stabilitet, pålitlighet och effektivitet i 

grundläggande aktiviteter i den nedre delen, 


Frigörande av mänskliga resurser för nya offensiva satsningar 

Lean företagsamhet är en offensiv strategi. 

Varje möjlighet tas till vara att förbättra effektivitet 

och lönsamhet. Föredömet Toyota har 

praktiskt taget aldrig sagt upp personal vid 

normala konjunktursvängningar. Istället frigörs 

lagmedlemmar på deltid eller heltid så snart 

som möjligt, för att de skall ta itu med de 

förbättringsmöjligheter som ledare och lag 

identifierat. Hos varje lag finns som regel på 

informationstavlan deras identifierade förbättringsmöjligheter 

och i vilket läge som arbetet 

befinner sig enligt ett P-D-C-A diagram. Vid 

högkonjunktur kanske det inte finns tid över 

för förbättringsarbete. Vid lågkonjunktur för en 

produkt kan det finnas möjligheter att låna ut 

mångsidigt kompetenta medlemmar för arbete 

i andra lag eller förbättringsprojekt. Det är 

alltid de bästa krafterna som lånas ut. Därmed 

skapas i laget goda möjligheter för övriga att 

Fördelar med lagorganisation 

I en lean organisation finns inte vare sig 

någon fastställd storlek eller fast sammansättning 

av medlemmar i arbetslagen. Det som 

gäller är lagarbete och inte grupparbete. 

Lagens storlek kan hela tiden varieras efter 

behov tack vare vältränad mångkunnighet. 

Som riktvärde vid en normal efterfrågan kan 

80 procent av arbetstiden användas för att 

tillgodose kundernas normala behov Därutöver 

ger det möjligheter att kompensera både 

Ledarskapets P-D-C-A 

Toyota´s ledare säger ofta att de inte gör 

annat än att praktisera ledningsmetodiken 

Plan-Do-Check-Act. (På svenska t ex: Planera 

– Genomföra – Utvärdera – Förbättra). Det var 

en metodik för att systematiskt förbättra kvalitet 

som de för länge sedan lärde sig av amerikanen 

Demings under hans många besök i 

Japan. Den metodiken fungerade så bra att den 

blev en självklar standard i alla ledningssystem, 

från långsiktig strategisk planering, 

vidareutveckling av system, till dagligt lag- 

42 

finns det stora risker att företaget råkar ut för 

problem. Ofta blir det i form av kvalitetsbrister 

i produkter och processer om man går för 

snabbt fram med utvecklingsarbetet. 

på heltid eller deltid förkovra sig och få 

”befordringsmöjligheter”. 

En statisk organisationsstruktur har övergivits 

och ersatts av en mer organisk och 

dynamisk matrisorganisation som snabbt och 

lätt anpassar sig till marknadens ofrånkomliga 

svängningar. Därför finns det inga ”arbetsgrupper”, 

utan bara ”arbetslag”. Svårigheter att 

förstå likheter mellan Toyota´s system och en 

levande organism i naturen samt oförmågan att 

skapa en lika dynamisk organisation i eget 

företag kan förklara varför så få företag hittills 

lyckats uppnå Toyota´s prestationsförmåga. I 

stället för att behandla sin organisation som ett 

levande system, tänker sig många teknokrater 

av ohejdad vana att organisationen snarare är 

ett mekanistiskt system som de skall ge 

stabilitet. 

planerad och oplanerad frånvaro samt inte 

minst tid för de förbättringsåtgärder som lagen 

noterat men ännu inte kunnat utföra. Vad och 

hur de skall utföras kan mycket väl ha 

planerats under löpande arbete. Vid kortare 

eller längre stopp sätter arbete med experimenterande 

eller förändringar igång. Vid tillfällig 

högkonjunktur med stor efterfrågan på produkter 

kan förbättringsarbete läggas på is. 

arbete med problemlösning i processer. Den 

stora skillnaden i effektivitet mellan företag 

anses av många beror på att ledare i andra 

företag inte har lärt sig att dagligen praktisera 

just denna P-D-C-A metodik! 

Det viktigaste skälet till att många ledare 

misslyckas med att leda lagarbete med förbättringar 

på detta sätt, kan vara att vi av tradition 

har lärt oss att förändringar skall gå till på 

något annat sätt. Eller i värsta fall att ledare 

inte alls har utbildats och tränats för uppgiften

att genomföra organisations- eller verksamhetsförbättringar. 

I en lean företagskultur är det 

ledarnas självklara uppgift att hjälpa sina 

arbetslag och deras interna och externa 

leverantörer att så långt möjligt förverkliga 

sina potentialer för ständiga förbättringar. 

Genombrottsprojekt 


43 

Ledarna lär känna sina lagmedlemmar så väl 

att de vet vad de klarar att utföra och även vad 

de ännu inte har lärt sig på ett tillfredsställande 

sätt. Snart nog kommer ledarnas egna ledare 

eller mentorer med sina P-D-C-A-frågor för att 

få veta hur de sköter sitt ansvarsområde. 

För att få grepp om situationen: 

Hur är läget? – Skulle vara? – Borde vara? - Måste vara? 

FÖRBÄTTRA 

- Vad? 

- Hur? 

- Vem? – Vilka? 

UTVÄRDERA 

- När? 

- Hur mycket? 

- Bättre eller sämre? 

- Varför? 

I en lean företagsamhet är det vanligt att 

även företagsledare och i organisationen 

centralt placerade ledare engagerar sig i det 

som kan kallas genombrottsprojekt (Radical 

Improvement, Break Through Kaizen, System 

Kaizen eller Kaikaku). Det är projekt som ofta 

har dubbla syften. Dels ger det en komprimerad 

möjlighet till träning för ledare att lära 

sig inse vad som krävs för att transformera 

verksamhetens system till en allt mer lean 

företagsamhet. Dessutom ger det deltagarna i 

projektteamet ett intensivt lärande om hur leanprinciper 

fungerar i praktisk tillämpning. 

Genombrottsprojekt ger kunskaper och erfarenheter 

för att kunna genomföra motsvarande 

projekt i andra delar av värdeflödet eller för 

andra produkters värdeflöden. Genom att även 

företagsledare har medverkat i projektet skapas 

starka drivkrafter för att praktisera lean-principer 

på andra områden. 

Ledarens P-D-C-A frågor 

A 

C 

Act 

Check 

Plan 

Do 

D 

P 

PLANERA 

- Hur? 

- När? 

- Vilka? 

- Vad? 

UTFÖRA 

- Vad undvika? 

- Varför? 

- Hur? 

Problemlösning skapar både arbetsglädje och personliga belöningar 

Belöningssystemen behöver inte bara handla 

om sådant som kan mätas i pengar. Det kan i 

många fall vara en effektivare belöning när 

ledare visar ett genuint intresse för sina lags 

arbetsförhållanden och prestationer. Ledare 

kan dagligen röra sig i kontorslandskap och 

längs värdeflöden i fabriken för att ställa sina 

frågor. De ställs särskilt på områden där det 

Vanligtvis förbereds ett genombrottsprojekt 

under ett par veckor. Sedan genomförs det ofta 

mitt i löpande verksamhet under en vecka. 

Fakta om de delprocesser som ingår samlas in. 

Verksamheten analyseras noggrant under några 

dagar tillsammans med det arbetslag som 

sköter processen. Nya mål för processens prestationsförmåga 

beräknas baserat på kunskaper 

om kunders nuvarande eller tänkbara framtida 

krav. Under en eller ett par dagar, eller under 

en natt, görs en fysisk omplacering och intrimning 

av delprocessens utrustningar i kontorsmiljön, 

ute på anläggningar eller i fabriken. 

Processens prestationsförmåga mäts upp på 

nytt. Under följande dagar eller veckor sker 

finjustering. Kunskaper sprids om hur anlitade 

lean-principer har förbättrat eller misslyckats 

med att förbättra processen och vilket lärande 

som kan komma till användning vid fortsatta 

insatser. 

enligt övergripande strategiska planer måste 

finnas förbättringsmöjligheter. Ledare som inte 

kan identifiera förbättringsmöjligheter inom 

sitt eget ansvarsområde kan ha hamnat i fel 

position. Att inte ha problem, det är ett 

ledningsproblem. Det hör till varje ledares 

självklara uppgift att ofta, och även medan 

arbetet pågår, till exempel fråga:


1. Hur utför du detta jobb? (P - Planera) 

2. Hur vet du att det blir bra utfört? (D - Utföra) 

3. Hur vet du att det inte blev något fel? (C - Utvärdera) 

4. Hur löser du problem som uppstår? (A - Förbättra) 

Det finns ett japanskt ord som är på god väg 

att bli ett lånord i svenska språket, nämligen 

Kaizen. Det betyder i en fri översättning 

”ständiga förändringar till det bättre”. Det 

förutsätter alltid tillämpning av en P-D-C-A 

metodik. Det handlar verkligen inte om 

traditionell förslagsverksamhet. När ett företag 

har lärt sig att praktisera kaizen finns det goda 

skäl att avveckla den förlegade förslagsverksamheten. 

Den resulterade som regel bara i 

några enstaka förbättringsförslag per anställd 

och år. Om företag som praktiserar kaizenmetodik 

inte årligen når upp till 10 genomförda 

förslag till förbättringar per anställd så 

har ledarna ännu mycket att lära. För både 

arbetsmoral och arbetsglädje är det viktigt att 

alla förslag till förbättringar noteras och redovisas, 

antingen de är små eller stora, genom- 

Standardiserat arbete som grund för ständiga förbättringar 

Det går inte att undvika att presentera 

metodiken ”standardiserat arbete”, även om 

det ofta leder till missförstånd. Det beror på att 

den vanliga uppfattningen när det gäller begreppet 

”standard” att det är något som någon 

annan som har fattat beslut om vad som skall 

gälla. Det är bara att rätta sig därefter och inget 

som man själv kan påverka. När man klarar att 

arbeta enligt standard så är det färdigt, punkt, 

slut. Ordet har för många en negativ klang och 

uppfattas som kreativitetshämmande. Därför 

blir många överraskade när det i en lean 

företagskultur är ett positivt laddat begrepp. 

Det är standardiserat arbete som lägger 

grunden för det mesta av förbättringsarbetet. 

Att vara engagerad i arbete med förbättringar 

skänker arbetsglädje när mätbara positiva 

resultat visas upp. Särskilt när det leder till 

mätbara och av ledaren uppskattade resultat. 

En enighet skapas i laget om hur arbetet helst 

och bäst skall bedrivas och även hur det kan 

förbättras med de kunskaper och erfarenheter 

44 

förbara eller inte. Även resultat från misslyckade 

förslag och experiment bidrar till lärande. 

Kaizen är ett strukturerat, tydligt fokuserat 

och av ledare efterfrågat sätt att i lagarbete 

metodiskt arbeta med utveckling och förbättring. 

Det innebär som regel att det är de system 

som ledare ansvarar för som blir föremål för 

förbättringar. I ett nyetablerat företag kan det 

ta några år innan systemens processer är 

tillräckligt intrimmade och inlärda så att de 

fungerar som ursprungligen var planerat. Som 

regel är det först därefter som kaizen-team 

aktiveras för att bidra till fortsatt systemutveckling. 

Metodiken kan t ex förbättra arbetsförhållanden, 

förbättra flödet i processer, förbättra 

kundservice, eliminera slöseri, obalanser 

och överbelastningar, sänka kostnader, effektivisera 

och förbättra standardiserat arbete, höja 

produktivitet och lönsamhet. 

som medlemmarna har. Det är ett mycket 

visuellt hjälpmedel på arbetsplatsen som 

hjälper till att undvika tvetydigheter. Så här 

kan ett diagram över en process se ut. Detta är 

ett gammalt Toyota diagram, men det ser i 

princip lika ut idag, liksom i 1000-tals andra 

företag världen runt som är på samma väg. 

I diagrammets kolumner till vänster finns 

information om de aktiviteter som ingår i 

processen och som skall utföras i tur och 

ordning, samt den tid som har tränats in för att 

klara dem med godkänd kvalitet och med de 

volymer som motsvarar kundernas beställning. 

I diagrammets överkant framgår att kundbehovet 

är 240 artiklar per dag. Det innebär att 

förädlingsprocessen, med såväl manuell- som 

maskintid inräknad, har en cykeltid på två 

minuter. När kundernas efterfrågan ökar är det 

diagrammets standardiserade arbete som utgör 

utgångsläget för lagets arbete med förändringar 

till det bättre (kaizen).


Källa: Yasuhiro Monden, Toyota Production System, 1998 

När kunderna kräver kortare leveranstider, 

ökad kapacitet eller lägre priser kan ledaren 

fråga laget om deras möjligheter att korta 

processens ledtider. De kan granska sina 

aktiviteter i diagrammet och experimentera sig 

fram till vilka aktiviteter som eventuellt är 

onödiga, kan utföras på annat sätt eller ersättas 

av andra metoder. Med hjälp av kaizen-metodik 

kan de ta reda på om ett nytt arbetssätt kan 

ge önskvärda resultat. Det finns många hjälpmedel 

och metoder som kan komma till 

användning. När en enklare och snabbare 

process tränats in och blivit stabil ritas ett nytt 

diagram. Det kommer till användning när nya 

lagmedlemmar tränas in i laget. 

Till fördelar med standardiserat arbete hör 

t.ex att onödiga förflyttningar kan undvikas, 

45 

liksom onödiga ansträngningar för både människor 

och maskiner. Det går att garantera 

personlig säkerhet genom att följa en väl utprovad 

standard. Dessutom förhindras skador 

på produktionsutrustningar och en hög produktkvalitet 

kan upprätthållas. De går lättare 

att vid behov öka bemanningen i ett värdeflöde 

med medlemmar från andra lag som kan frigöra 

sina medlemmar och som använder motsvarande 

metodik för att beskriva sina arbetsprocesser. 

När ledaren ger sitt stöd till lagen kan han 

kräva att alla existerande och förbättrade 

processer beskrivs enligt principer för standardiserat 

arbete. Han kan sedan vid besök hos 

laget efter det att en förändring av processen 

har skett fråga: 

1. Vilken process är det här? (P - Är den definierad?) 

2. Visa mig processen (D - Standardiserat arbete?) 

3. Följer du processens arbetssteg? (C - Disciplin?) 

4. Varför följs inte processen? (A - Identifiera förbättringsmöjligheter?) 

Branschens mest kompetenta medarbetare 

Många ”teknokrater” som har beskrivit 

Toyota´s strategier och principer missar dessvärre 

den viktigaste förklaringen till företagets 

stora framgångar. Företaget har helt enkelt i 

jämförelse med sina konkurrenter en överlägsen 

förmåga att på alla områden utbilda och 

träna sina ledare och lag. Det mesta av denna 

förkovran sker direkt i arbetet med arbetsledare 

och lagledare i rollen som utbildare och 

tränare. Den utbildning nya medlemmar kan få 

externt före anställning anses alltid otillräcklig. 

”Lärlingsutbildningar” är självklart något som 

varje företag med hänsyn till sin unika 

företagskultur och prestationsnivå måste ta 

hand om själva. Få externa utbildningsorganisationer 

har kunskaper att förmedla när det 

gäller att arbeta i ett företag med en lean 

företagsamhet. Toyota har även bokstavligen 

sitt eget ”universitet”. Till branschens erkänt 

bästa ”lärosäte” lockas de mest begåvade 

ungdomarna.


Ballé & Ballé 

The Lean Manager (The gold mine), är en roman 

Lean Enterprise Institute 

Bodek Norman 

Kaikaku: The Power and Magic of Lean. (2004) 


Toyota Management System (1993) 

Ohno Taiichi & Mito Setsuo 

Workplace Management (1982. I engelsk översättning 2007) 

Wakamatsu Yoshihito 

Building People and Products the Toyota Way (2001) 

Imai Masaaki 

Gemba Kaizen (1997) 


46

Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat 

Kapitel 6 – Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat 

Paradigmskiftet i ekonomisystem 

Här kommer vi in på ett område som visat 

sig vara mycket svårframkomligt för företag på 

lean-vägen. När det gäller företagens ekonomisystem 

kan gamla industritraditioner lägga 

hinder i vägen. De är ofta skyddade av nationell 

lagstiftning och stelbent byråkrati. Effekten 

av detta är i många fall att företag inte sett 

annan möjlighet än att utveckla och arbeta 

parallellt med ett särskilt system utvecklat för 

en ekonomisk redovisning och uppföljning 

enligt strategier och principer för lean företagsamhet. 

Taiichi Ohno var på sin tid ofta i konflikt 

med företagets ekonomer. Dessa var fast 

47 

förankrade i massproduktionens ekonomiska 

logik som de lärt från USA. Deras principer 

kunde i många fall stå i direkt motsatsförhållande 

till de ekonomiska principer som 

Ohno ville införa. De kunde t ex värdera stora 

lager av material som ett plusvärde och personalstyrkans 

storlek som ett minusvärde. De 

köpte gärna maskiner som kunde producera 

stora volymer till relativt låga styckkostnader 

även om det medförde lagring av produkter 

som saknade kunder. Vid ett tillfälle fick han 

frågan hur han trots detta hade lyckats praktisera 

TPS och hans svar var: 

”Det blev möjligt tack vare att president Eiji Toyoda tvättade bort alla ekonomer ur mitt hår”. 

Alltsedan Ohno´s tid drivs inte Toyotas produktion 

längre av någon information från tradi- 

1. Finansiell redovisning (Financial Accounting) 

Den är främst avsedd för företagets externa intressenter 

2. Verksamhetsredovisning (Management Accounting) 

Den är främst avsedd för företagets interna intressenter 

Hos Toyota hålls dessa två system separerade. 

Den finansiella redovisningen som främst 

är avsedd för externt bruk får inte influera på 

den löpande verksamhetens verksamhetsförhållanden. 

Verksamhetsredovisningen å sin 

sida är direkt kopplad till produkternas 

ekonomi. Det vill säga den del av företagets 

verksamhet som genererar vinster. Externa 

ekonomiska förhållanden som t ex ändrade 

valutakurser och skatteförhållanden skall inte 

påverka t ex bemanning av värdeflöden, aktiviteter 

i processer eller leverantörsrelationer. Det 

skulle kunna äventyra produkternas kvalitet 

och framgångar på marknaden. Andra företag 

som skapar motsvarande system för redovisning 

av verksamhets resultat brukar kalla dem 

för lean ekonomisystem eller lean redovisning 

(Lean Accounting). Denna dubblerade 

ekonomiska redovisning, uppföljning och 

utvärdering är en viktig förklaring till Toyotas 

enastående lönsamhet genom åren. 

System för lean redovisning ger relevant 

information för beslutsfattande när det gäller 

ledtider och kostnadsutveckling i produkternas 

tionella ekonomisystem. Det finns två grundläggande 

system för ekonomisk redovisning. 

värdeflöden. Det är intressant konstatera att 

systemen mäter resultat i både tid och pengar. 

Det är ett bevis för att ”tid är pengar”. Från 

systemet kan komma ekonomiska underlag 

som visar att vidtagna åtgärder verkligen har 

medfört snabbare och flexiblare värdeflöden. 

Dessutom uppmärksammas när det är dags, 

eller inte dags, att vidta korrigerande åtgärder. 

De fakta som redovisas skall vara möjliga att 

förstå även för dem som inte är ekonomer av 

facket. Även ett överflöd av ekonomisk 

information skall förhindras. Även ekonomisystemen 

i sig är utsatta för regelbunden utvärdering 

enligt lean-principer. 

Det var på 1960-talet som det fundamentala 

systemskiftet genomfördes, från att ”styra med 

ekonomiska tillgångar” till att i stället ”styra 

med interna processer”. Tio år senare hjälpte 

Toyota sina leverantörer i första ledet till 

motsvarande transformation av ekonomi- och 

redovisningssystem. Under 1980-talet genomfördes 

förändringar av ekonomisystem hos 

leverantörer i andra och tredje led. Under 

1990-talet introducerades även ekonomisystem


enligt lean-principer hos företag som svarar för 

kundservice och reservdelsförsörjning. 

Vid verksamhetsredovisning finns en viktig 

uppdelning i två olika ekonomi- och redovisningssystem. 

Den första är aktuell vid produktutveckling 

och metodiken kallas beräkning av 

målkostnader (Target Costing). Vid traditionell 

beräkning av priset på en produkt utgick 

man från den faktiska produktionskostnaden 

och lade sedan på några procent för att göra 

vinst. I en lean företagsamhet utgår man i 

stället ifrån att priset sätts av marknadens 

kunder och deras behov och krav. Från denna 

utgångspunkt beräknas en målkostnad som är 

lägre samt en mellanskillnad som ger en vinst. 

En förutsättning är att ekonomer som deltar i 

produktutveckling inte bara skall kunna 

företagsekonomi utan även behärska kund- och 

marknadsekonomi. 

48 

När en ny eller vidareutvecklad produkt sätts 

i produktion finns det inledningsvis som regel 

inte några möjligheter att få kostnader täckta 

genom intäkter från försäljningen. Då inleds ett 

intensivt arbete under några veckor eller 

månader i tillverknings- och logistikprocesser 

för att så snabbt som möjligt få ner produktens 

tillverkningskostnad till den beräknade målkostnaden. 

Metodik som då kommer till användning 

kan kallas kostnadssänkning genom 

ständiga förbättringar (Kaizen Costing). 

Metodiken hjälper arbetslag i värdeflödet att 

bli motiverade att arbeta med förbättringar som 

sänker kostnader. De skaffar sig tillgång till 

information och kunskaper som hjälper dem att 

åstadkomma allt snabbare processer och förbättringar 

av kvalitet, som är de viktigaste 

drivkrafterna för att kunna sänka kostnader. 

Lean är inget mål. Lean är en resa. Längs lean-vägen mot en allt effektivare verksamhet behövs 

milstolpar som visar hur långt vi kommit ifrån utgångspunkten. Vad skall det stå på stolparna? 

Den viktiga skillnaden mellan ekonomisystemens P-kriterier och R-kriterier 

I den ekonomiska redovisningen görs en 

tydlig skillnad mellan så kallade P-kriterier 

(Process) och R-kriterier (Resultat). Enligt en 

lean logik kommer det alltid, som ett axiom, att 

bli bättre resultat vid mätningar av resultatkriterier 

när processkriteriers mätvärden har 

förbättrats. Det är den enkla förklaringen till att 

såväl företagsledning, som alla ledare i organisationen 

i första hand redovisar och intresserar 

sig för uppnådda förändringar när det gäller 

verksamhetens P-kriterier. När en företagsled- 

ning får tillgång till fakta om resultat för 

affärsplanens uppsatta resultatmål är det redan 

för sent för dem att ingripa i verksamhetens 

processer. Om arbetslagen med ansvar för 

värdeflödets processer bara fick tillgång till 

mätvärden för affärsplanens resultatmål skulle 

de inte veta vad eller hur de skulle förändra 

sina processer för att uppnå bättre resultat. De 

är mycket mer betjänta av att få tillgång till 

mätvärden som visar hur de ligger till i 

förhållande till verksamhetens processmål.


Följ logiken från punkt 1 till 5 i hur ledaren 

successivt kan flytta fokus i lagets förbättringsarbete 

för att uppnå bättre processresultat. Vid 

ökad efterfrågan från kunder kan produktionsledaren 

fråga lagen om möjligheter att korta 

processens ledtid. Då granskas de standardiserade 

arbetsrutinerna. De utgör en nödvändig 

grund och utgångspunkt för förbättringsarbetet. 

Utan ett standardiserat arbete skulle ledarens 

uppdrag att korta processens ledtid ske helt på 

måfå och utan möjligheter för laget att granska 

och utvärdera om de förändringar som gjorts 

verkligen har medfört några förbättringar. När 

onödiga aktiviteter tagits bort eller förenklats 

49 

blir effekten vanligtvis samtidigt att felfrekvenser 

minskar. Det leder såväl till kortare 

ledtider som till förbättrad kvalitet. Det leder i 

sin tur till att processens kostnader sjunker. 

Med kortare ledtider, bättre kvalitet och sänkta 

kostnader förbättras även verksamhetens kapacitet 

och fler produkter kan vid behov produceras. 

Om förbättringsarbetet har genomförts 

med P-D-C-A metodik så är inte heller lagets 

medlemmar opåverkade. Deras kunskaper och 

kompetens att sköta och vidareutveckla sin 

process har höjts. Det innebär även att värdet 

på deras mänskliga kapital har höjts, och ett 

sätt att mäta värdehöjning på ”humanware”. 

Produktionslagen vet alltid bäst hur bra verksamheten motsvarar kundernas efterfrågan 

Tack vare Toyota Production System (eller 

dess motsvarigheter i andra företag) har alla 

lagmedlemmar i organisationen en naturlig 

känsla för balans eller obalans i produktionssystemet. 

Alla lagmedlemmar är uppmärksamma 

på störningar som inträffar och vet vilka 

motåtgärder som skall vidtas tack vare att de är 

väl tränade i problemlösning och har befogenheter 

att omedelbart ingripa. 

Den ekonomiska kalkyl som ledare och lag 

har lärt sig är: Vinst = (pris – kostnader) x 

volym. Det innebär att det enda som arbetslag 

längs värdeflödet kan påverka för att säkerställa 

företagets fortlevnad är verksamhetens 

kostnader. För varje timme eller minut som 

produktens genomloppstid i organisationen kan 

kortas utan kvalitetsbrister leder det alltid till 

lägre kostnader. Företagets finansiärer, det vill 

säga kunderna, sätter priset. Säljarna svarar för 

volymen. Det är lagens sätt att sköta verksamhetens 

processer som innehåller den nödvändig 

ekonomiska informationen. All ekonomisk information 

som de behöver finns direkt synlig i 

verksamhetens processer. De kan snabbt inse 

om det är kris eller positiv utveckling på gång. 

Intressant nog utklassar Toyota på ett ganska 

drastiskt sätt sina konkurrenter när det gäller 

lönsamhet. Det lyckas de med utan att använda 

några av de nu för tiden ofta rekommenderade 

och konkurrerande management koncepten. 

Företagets ledning använder sig inte av några 

övergripande mål för accepterade kostnadsnivåer 

eller produktivitet för att få ett inflytande 

över den dagliga verksamheten. Även 

om sådana mål skulle sättas skulle de ha liten 

inverkan på sättet att bedriva verksamheten. 

Det finns ingen praktisk möjlighet på kort sikt 

att t ex öka takten i arbetet enbart genom att 

ändra på mål som satts för produktionskostnader 

och produktivitet. 

Toyota behöver inga system för att beräkna 

standardkostnader och det finns praktiskt taget 

inga datoriserade system för material- och 

produktionsstyrning (MRP) eller datorsystem 

för lägesinformation och rapportering ute hos 

arbetslagen i värdeflödet. I ett dragande produktionssystem 

med kontinuerliga informations- 

och materialflöden har lagmedlemmarna 

lärt sig praktisera arbete enligt TPS principer. 

Lagen säkerställer själva att arbetsresultatet 

blir det rätta. Lagen producerar bara det som 

interna och externa kunder har beställt. 

Tillverkning enligt prognostiserade behov 

begränsas systematiskt till ett minimum. Det är 

även lätt för ledare att få ett grepp om det 

aktuella läget. De söker bara upp lagen som 

arbetar i produktionsprocessen. De har alltid 

tillgång till aktuell information och vet bäst hur 

de ligger till i förhållande till interna och 

externa kunders efterfrågan. 

För den övergripande finansiella redovisningen 

har Toyota en omfattande uppsättning 

olika datoriserade system för redovisning samt 

även system för produkt- och produktionsplanering 

på längre sikt. I dessa kan även 

prognoser tas in för tänkbara förändringar på 

marknaden t ex påverkade av svängningar i 

konjunkturer och valutor samt nya erbjudanden 

från konkurrenter. Företaget skiljer noga på 

vad som är ”plan” respektive ”prognos”. I planer 

finns bara det som verkligen kommer att 

hända medan prognosvärden kan förändras. 

Informationen från ekonomisystem för externt 

bruk eller långsiktig planering tillåts inte få 

något inflytande på de beslut som fattas i den 

löpande verksamhetens planerade produktion


av varor och tjänster! I en dynamisk organisation 

med möjligheter till snabba omställningar 

blir det tack vare avsaknaden av prognoser 

50 

omedelbara anpassningar till förändrade kundbehov 

i produktionsplaneringen. 

Olämpligt använda exakt samma system för mätning av processresultat i alla företag 

Mätvärden som skall används vid utvärdering 

av prestationsförmåga, när olika milstolpar 

passeras längs vägen, kan behöva anpassas 

och förändras över tid. Det är naivt att tro att 

identiskt samma mätsystem till hjälp vid 

verksamhetens vidareutveckling kan användas 

av alla företag var de än befinner sig längs 

vägen mot en allt högre effektivitet. Det är inte 

ändamålsenligt att mäta prestationsförmågan i 

ett företag som just börjat sin resa med samma 

variabler som företag använder som har 

uppnått en avsevärt högre nivå av prestationsförmåga. 

Företagets ledare och lag behöver på 

goda grunder då och då flytta fokus och mäta 

andra förhållanden som kan påverka förbättringstakten. 

Fyra olika typer av kapital som skall värdehöjas 

Det intressanta i sammanhanget är att globaliserade 

företag som nått långt på lean-vägen 

sällan behöver ändra sina strategier och 

principer av nationella skäl. Man kan känna 

igen Toyotas vägvinnande strategier och principer 

var i världen man än söker upp och 

studerar hur företaget bedriver sin verksamhet. 

Företaget har naturligtvis inte anpassat sina 

verksamhetsformer till det som är typiskt för 

andra företag i det land där de valt att etablera 

sig. De inser som regel att de har en företagskultur 

som avsevärt kan skilja sig från företag 

som ännu är kvar i traditionella industrikulturer. 

Arbetslagens tio-i-topp listor med 

förbättringsmöjligheter får nya poster efter 

genomförda åtgärder som givit bättre resultat. 

I ekonomiska system bör det finnas fyra olika typer av kapital att både värdera, redovisa och 

systematisk höja värdet på: 

Hardware: Anläggningar, maskiner och utrustningar 

Software: System och rutiner för att hålla dessa igång 

Humanware: Mänsklig kompetens för ständiga förbättringar av verksamheten 

Organisationalware: Organiserade samarbetsformer inom och utom företaget 

Sammanfattning 

”Lean företagsamhet”, ”lean produktion” 

eller vad du väljer att kalla denna nya industriella 

epok, innehåller en syntes av strategier 

och principer som praktiseras med ”The 

Toyota Way” som föredöme. Tack vare en 

ständigt förbättrad allmän kunskapsnivå har 

fokus kunnat flyttas från vad man kan åstadkomma 

med material och teknik till vad det 

därutöver går att åstadkomma genom ett över- 

1. Specificera produkters värde sett ur kundens perspektiv 

2. Identifiera produkters hela värdeflöde 

3. Se till att produkter är i rörelse i värdeflödet 

4. Låta kunden dra fram sina produkter allt efter behov 

5. Ständigt sträva efter att uppnå det perfekta tillståndet 

När företagets ledning har tänkt ut hur en 

lean företagsamhet kan bedrivas måste den 

inledningsvis inse att det bara är en bråkdel av 

den totala tiden för processer mellan order och 

leverans som verkligen höjer värdet på de 

lägset ledarskap och lagarbete. För dem har en 

”kunskapsorganisation” systematiskt skapats 

liksom en företagskultur som är inriktad på 

ständiga förbättringar i en organisation som 

ställs i kundernas tjänst. I stället för att ”trycka 

ut” kundens produkter låter man kunden ”dra 

fram” sina produkter. För ledare och lag 

handlar det sammanfattningsvis om att: 

produkter som kunden betalar för. När man 

tydligt har definierat (1) produktens värde 

kan det mycket väl hända att 95 % av nedlagda 

tider och resurser kan identifieras som slöseri 

sett ur slutkundens perspektiv. Dessa onödiga


aktiviteter eller tid som passerar utan att någon 

värdehöjning sker i väntan på aktiviteter, kan 

bli föremål för systematisk eliminering steg för 

steg. Vid analys av kvalitet i värdeflöden sker 

som regel en identifiering av tre aktiviter: A. 

som direkt höjer värdet på kundens produkter, 

B. som är nödvändiga att utföra även om de 

inte direkt höjer värdet på produkten och C. 

aktiviteter som kunden inte har något intresse 

att betala för och helst skall reduceras eller 

elimineras. 

Det är få varor och tjänster som en kund 

behöver för att lösa sina problem och som kan 

tillverkas och levereras från bara ett enda 

företag. Den systematiska elimineringen av 

slöseri måste genomföras i (2) hela värdeflödet, 

från alla processere från ax till limpan, och 

hos nätverkets alla inblandade företag, vilka 

mer eller mindre samverkar vid produktens 

framställning. Det kan krävas nya samarbetsformer 

för att eliminera slöseri i onödiga 

aktiviteter eller brist på aktiviteter vid samverkan 

mellan företag. Det kan behövas någon 

som kan orkestrera värdeflödet i sin helhet. 

I stället för att leda och hantera arbetsinsatser 

var för sig i en hel serie berörda företag och i 

deras ingående avdelningar, kan hela processen 

behöva organiseras om så att den produkt alla 

lever på kan flyta igenom de värdehöjande 

processerna utan onödiga störningar och stopp. 

Ur verktygslådan med olika leanverktyg och 

varianter av lean metodik kan arbetslagen välja 

Vad Lean inte är: Vad Lean är: 

Ett konkret recept för framgång 

Ett ledningsprojekt eller ledningsprogram 

En uppsättning bra verktyg att använda 

Ett system som bara kan användas i en fabrik 

Något som kan genomföras på kort eller 

medellång sikt 


Ansari Shahid 

Target Costing (1997) 

Johnson & Bröms 

Profit Beyond Measure. (2000) 

Cooper & Slagmulder 

Kaizen Costing and Value 

Engineering (1997) 

51 

de som för uppgiften är mest ändamålsenliga 

för att steg för steg ta bort alla hinder så att 

produkten kan hållas i (3) rörelse längs hela 

vägen från dörr till dörr och från ax till limpa. 

En synkronisering mellan alla berörda företag 

kan skapas genom att låta kunden få möjligheter 

att uppströms ur värdeflödets processer 

(4) dra fram nya produkter eller redan 

befintliga varor eller tjänster som motsvarar 

kundens krav på kvalitet, volym och leveransprecision. 

Det är just eliminering av tid och resurser 

som bara slösas bort som skapar de största 

möjligheterna att förbättra företagets prestationsförmåga. 

För att kunna skapa ett dragande 

system med jämnt flyt av varor och tjänster 

genom organisationen krävs som regel en radikal 

omorganisation av alla ingående processteg. 

Fördelarna med en sådan insats kan bli 

avsevärda när alla enskilda processer har 

länkats samman. Medan detta arbete med förändringar 

till det bättre pågår upptäcks som 

regel alltid nya och tidigare latenta former av 

slöseri. Ständiga förbättringar kan fortsätta mot 

den teoretiska slutpunkten att uppnå (5) det 

perfekta tillståndet. Det är en utmärkt ambition, 

även om det är något som aldrig kommer 

att uppnås. Medan färden pågår längs leanvägen 

förändras omvärldens förutsättningar 

och nya möjligheter upptäcks ständigt. Inget 

blir någonsin färdigt. 

Ett konsekvent sätt att tänka 

En övergripande ledningsfilosofi 

En fokus på total kundtillfredsställelse 

En miljö med lagarbete och lagens ständiga 

arbete med förbättringar 

Ett ständigt sökande efter bättre arbetssätt 

och snabbare vägar för produkter att nå sina 

kunder 

En kvalitet som byggs in i produkter och 

processer 

En välorganiserad och disciplinerad 

arbetsplats 

En evolutionär företagskultur 

Maskell & Baggaley 

Practical Lean Accounting (2003) 


Cost Reductions Systems (1995)

Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys 

Kapitel 7 – Introduktion till en omvärldsanalys 

Hittills har det varit en påminnelse om filosofier 

och principer som du i bästa fall redan 

har vissa kunskaper om. Konsten att skapa en 

lean företagsamhet är inget som går att läsa sig 

till i en bok. Användbara kunskaper växer först 

vid praktisk tillämpning av lean principer i 

arbete med ständiga förbättringar. Kapitlet 

inleds med en redogörelse för lean-konceptets 

En lean strategi är inte ett vägval som passar alla företag 

Toyota bedriver en professionell lean företagsamhet 

med världsklass produktivitet och 

lönsamhet. Denna nivå av prestationsförmåga 

har företaget arbetat sig upp till under många 

årtionden. Från att ha varit ett litet familjeföretag 

med små och enkla fordon har företagets 

ledare och lag målmedvetet lyckats klättra 

uppåt, segment för segment, ifrån små enkla 

till stora komplicerade fordon för varje kundkategori. 

På varje nivå har företaget kunnat 

erövra marknadsandelar tack vare förmågan att 

erbjuda bilar med relativt lägre priser och 

högre kvalitet. Företaget har hela tiden haft en 

organisk tillväxt och har vuxit allt större utan 

att köpa upp konkurrenter eller andra företag. 

Bärande strategier och principer har i stort sett 

varit oförändrade sedan 1950-talet. Det är 

självklart att detta har imponerat och inspirerat 

företag runt om i världen att försöka följa efter 

på samma väg. 

För ett företag som redan i ett utgångsläge 

har vuxit sig för stort och har mer resurser än 

som är nödvändigt för att klara sina kunders 

behov, kan det vara direkt olämpligt att dra 

igång ett projekt att genomföra en lean transformation. 

Först bör allt onödigt fett tas bort. 

Det kan innebära att man på goda grunder 

tvingas sälja anläggningar och utrustningar 

samt säga upp medarbetare. Det finns exempel 

på företag som började informera om ”program 

för lean produktion” och först därefter sagt upp 

övertalig personal i tron att det var en lämplig 

”lean åtgärd”. Hela ansatsen gick i baklås och 

nystarten fick vänta i flera år. Personalen förlorade 

den trygghet och framtidstro som är en 

absolut grundförutsättning för att få alla engagerade 

och motiverade att metodiskt medverka 

i en företagskultur som kännetecknas av ständiga 

förändringar till det bättre. 

Med tiden kommer alla som arbetar i en lean 

företagskultur att delta i lagarbete som innebär 

att frigöra resurser. Då behöver de en grund- 

52 

spridning i omvärlden. Som ett mellanting 

mellan att läsa och göra finns möjligheten att 

söka upp och prata med kollegor och lyssna på 

deras positiva och negativa erfarenheter. Var i 

omvärlden kan man finna företag på leanvägen 

och kollegor som är lean ledare, lean 

koordinatörer eller lean specialister? 

läggande anställningstrygghet. De måste ha 

kunskaper om till vilka nya produkter, nya 

processer och nya marknader som deras kunskaper 

och insatser skall användas. Deras uppgift 

får inte bli att såga av den gren som de 

sitter på, utan att kunna se vilka högre belägna 

grenar de därefter kan klättra upp till i ett 

växande företag. Företagsledningen måste 

redan från start kunna presentera visioner eller 

planer som innehåller attraktiva framtidsutsikter. 

Det finns företag som inte anser sig behöva 

välja en lean strategi. Ledarna kan låta verksamheten 

rulla på som vanligt utan att ta några 

initiativ till förbättrad produktivitet eller kvalitet 

i tron att de redan har marknadens bästa 

produkter och en tillräckligt stark ekonomi. Dit 

hör t ex företag: 

Vars produkter skyddas av patent 

Vars ekonomi skyddas av monopol eller 

karteller 

Som skyddas av tullar och andra nationella 

regler som hindrar internationella konkurrenter 

Som verkar i branscher där ingen konkurrent 

ännu har satsat på en lean strategi 

Om en relativt liten konkurrent, som inte 

tyngs av för stor överrock, satsar på lean företagsamhet, 

kan det gå snabbt utför för företag i 

branschen som är större och långsammare i 

vändningarna. Det från början lilla företaget 

kan med en konsekvent och strategiskt välutvecklad 

ledningsfilosofi erövra marknadens 

kunder nerifrån och uppåt, segment för segment. 

Toyota har haft fördelen att kunna växa 

under årtionden med oförändrad ledningsfilosofi. 

Men det tog åtskilliga år innan deras 

överlägsna resultat visade sig för omvärlden. 

Försöker ni kopiera och installera deras nuva-

ande verksamhetsformer kommer ni att bryta 

nacken av företaget. Det kan vara stora skillnader 

i säkerhet och prestationsförmåga mellan 

otränade amatörer och vältränade proffs. Tyvärr 

är det många företagsledningar som tvingas 

leva med kortsiktig kvartalsekonomi styrd 

Ständigt ökat antal företag lär av Toyota 

Företag i många branscher runt om i världen 

har börjat lära av Toyota. På 1960-talet började 

strategier och principer i Toyotas produktionssystem 

att transformera verksamheten hos 

företagets egna leverantörer på hemmaplan. 

Efter oljekrisen i början av 1970-talet blev 

andra företag i Japan medvetna om att något 

viktigt hade hänt. Några började utveckla egna 

motsvarande system med snabbare processer 

vid produktutveckling och tillverkning samt 

bättre produktkvalitet och allt lägre priser. Dit 

hörde andra fordonstillverkande företag och 

företag inom t ex verkstadsindustri, varvsindustri, 

elektronikindustri, utveckling av 

datorprogram och dagligvaruhandel. 1975 

startade Toyota ett dotterbolag i husbyggnadsindustrin 

som fortfarande tillverkar nyckelfärdiga 

småhus. 

Den första pusselbiten i ett komplett lean 

affärssystem som började spridas utanför Japan 

var nya kvalitetssystem som var utformade på 

ett nytt sätt. Japanska biltillverkare överraskade 

med att även i små bilar ha en bättre 

kvalitet än i konkurrenternas små bilar i Nordamerika 

och Europa. Kvalitetsavdelningar och 

kvalitetsmetodik var inget nytt. Men nu kom 

uppmärksamheten på något som kallades 

”kvalitetscirklar”. De var utvecklade snarare 

för arbetare än för kvalitetstekniker. Genom 

svårhejdade rykten överdrevs både cirklarnas 

betydelse samt ändamålen för vilka de hade 

skapats. Långt senare kom insikten att det i 

första hand handlade om att bygga upp arbetslagens 

kompetens genom att de i metodiskt 

arbete fick genomföra förbättringsåtgärder på 

sin arbetsplats. I varje fall infann sig en grundläggande 

insikt att det utöver produktkvalitet 

fanns något som kunde kallas ”totalkvalitet”. 

Men att ägna sig åt ständiga förbättringar av 

kvalitet var inget som bara var förbehållet 

företag som slagit in på lean-vägen. För dessa 

företag var det visserligen en ofrånkomlig och 

grundläggande förutsättning för arbetslagens 

möjligheter att fortlöpande kunna bidra till att 

höja prestationsförmågan. Att utveckla och förbättra 

kvalitetssystem var naturligtvis ange- 


53 

av kapital lånat på kapitalmarknader. De kan få 

svårt att utveckla visioner och få gehör från 

styrelsen att genomföra planer för att skapa en 

avsevärt effektivare verksamhet, och med 

visioner som det kan ta tiotals år att förverkliga. 

läget även för andra företag som t ex bedrev 

hantverksproduktion, massproduktion eller 

tjänsteproduktion. 

Under 1980-talet expanderade många japanska 

industriföretag sina verksamheter och etablerade 

dotterbolag i länder som USA och 

England. Flera av dessa företag blev framgångsrika 

med sina produkter och kunde öka 

marknadsandelar även på bortaplan. Även om 

företagens strategier och ledningsprinciper inte 

var identiska med de som Toyota praktiserar så 

var de i många fall ändå samma andas barn. 

Även dessa företag behövde lokala leverantörer. 

För att de skulle komma upp på samma 

höga nivå av kvalitet och leveranssäkerhet fick 

de ofta produktionsteknisk hjälp av sina kundföretag 

för att t ex utbilda personal, organisera 

snabbare tillverkningsflöden och att praktisera 

bättre metoder för kvalitetssäkring. De japanska 

företagens leverantörer i Nordamerika och 

Europa har under många år varit viktiga kunskapskällor 

för företag som ännu inte börjat 

transformera sina ledningssystem och produktionsprocesser. 

Grundläggande koncept, strategier 

och principer för lean produktion har 

hållits oförändrade sedan 1970-talets början - 

men varje företag praktiserar dem numera på 

sitt eget företagsunika sätt. 

För egen del ägnade jag mig flera år att söka 

upp och studera Hondas verksamheter i Japan, 

USA, Canada och England. Det var ett företag 

som under 1980-talet inte var mycket större än 

Volvo och Saab när det gällde biltillverkning. 

Men Honda hade en förbättringstakt för produkter 

och processer som till och med kunde 

vara snabbare än Toyotas. Honda bedriver en 

lean företagsamhet enligt strategier och principer 

som är samma andas barn men praktiserade 

på ett annorlunda sätt. Eftersom företaget 

var det yngsta och en av de minsta av alla 

företag som konkurrerar i branschen och som 

hade tillgång till avsevärt mindre resurser än 

Toyota så valde man att skickligt satsa på vissa 

för dem särskilt angelägna lean-principer. 

Hondas produkter och processer är avsevärt 

mer integrerade. I varje process försöker man

utföra så många olika parallella aktiviteter som 

möjligt. I system för både utveckling och tillverkning 

står produkterna länge stilla på 

samma plats. Hela organisationen är ”projektorganiserad”. 

I matrisen kan de vertikala strukturerna 

(Det som många ännu kallar ”linjeorganisationen”) 

även spela en underordnad 

roll i förhållande till värdeflödena, medan de 

hos Toyota som regel är balanserade i makt 

och inflytande. Motsvarigheten till Toyota´s 


Lean företagsamhet inom svensk fordonsindustri 

Vi är några interna och externa lean konsulter 

som under 20 års tid studerat Toyota och 

andra företag runt om i världen som utvecklat 

Saab Automobile 

Saab Automobils produktion i Trollhättan är 

med bred marginal Sveriges mest effektiva 

produktionsanläggning för fordon. Det var 

något som även General Motors kunde konstatera 

vid en utvärdering som visade att Saabs 

fabrik var den mest effektiva bland GMs 

fabriker i Europa. Den var även en av de bästa 

i hela GM koncernen. År 2009 har Saab 

Automobile även tilldelats det svenska Lean 

Priset efter en utvärdering av den ideella 

föreningen Lean Forum. 

Men det har tagit många år av hårt och 

konsekvent arbete innan företaget har nått 

denna effektivitets- och produktivitetsnivå. 

Redan i början av 1990-talet utvecklade företaget 

konceptet QLE/H, som är en egen 

modell baserad på lärdomar från Toyota 

Production System. Konceptet står för en 

integration av principer för Q – kvalitet, L – 

ledtider och leveranssäkerhet, E – effektivitet, 

genom H – mänskliga resurser. Detta koncept 

har blivit det mest långlivade projektet i 

företagets historia. 

Senare under 1990-talet introducerades 

QLE/H-konceptet även i företagets produktutveckling. 

Tyvärr avbröts denna långsiktigt 

planerade utveckling när General Motors 

Europa (GME) bestämde sig för att integrera 

Saabs produktutveckling i GMs mer traditio- 

Scania, Volvo Lastvagnar och Volvo Personvagnar 

Flera år senare än Saab Automobile och först 

i slutet på 1990-talet började Scania sin resa 

längs lean-vägen. Företaget fick starthjälp av 

interna lean-konsulter från Toyotas fabrik i 

Georgetown, Kentucky. Scanias lean utveck- 

54 

Chief Engineer heter hos Honda Large Product 

Leader (LPL). Både han och övriga ledare i 

Hondas verksamhet är starkt fokuserade på att 

utveckla mångsidigt kompetenta och samverkande 

lag, såväl vertikalt som horisontellt i 

organisationen. Hela organisationen är mycket 

snabbrörlig. Man ser alla problem som uppstår 

längs den snabba vägen som möjligheter att 

lära mer och är särdeles snabb när det gäller att 

rätta till fel som uppstått. 

en motsvarande lean företagsamhet. Vi har 

även varit engagerade som konsulter i svensk 

fordonsindustri och kan göra jämförelser. 

nella och vertikalt organiserade verksamhetsformer. 

GMs plattformar, avsedda som grund 

för produktion av bilar i stora volymer, byggdes 

in i Saabs bilar. Både Ford och GM i USA 

gör kardinalfelet att separera funktioner för 

utveckling ifrån tillverkning. Därmed stoppades 

eller försenades många utvecklingsprojekt 

som initierats av Saab och som var avsedda för 

utveckling av premiumbilar med miljöhänsyn 

på en högre kvalitetsnivå. Andra Saab-projekt 

övertogs för att introduceras i GMs andra 

produkter. I stället tillförde GM till Saabs 

produktportfölj mindre bilar från Chevrolet 

och Subaru som fick Saabs varumärke. De 

hade inte utvecklats av Saabs tekniker och blev 

rejäla floppar på den amerikanska marknaden. 

Saabs varumärke tog skada på den viktigaste 

exportmarknaden. Saabs egna ambitioner var i 

stället att med stöd av GM utvecklas till ett 

dotterbolag med premiumbilar och som skulle 

motsvara de dotterbolag som Toyota utvecklat 

med Lexus, Honda med Infinity och Volkswagen 

med Audi. Till VW-gruppen har nu 

även Porsche tillkommit. Detta företag har 

själva utvecklat sin en variant av lean produktion 

och därmed blivit en av de mest lönsamma 

fordonstillverkarna i Europa. 

En bra grund har lagts för en nystart som 

Saab Spyker Automobile AB. 

ling går framåt, men vid produktion av tunga 

fordon sker det inte med samma överlevnadsperspektiv 

som för Toyota, Honda, Saab och 

Volvo inom personbilsbranschen. Men Scania 

har en mer tydligt långsiktig och strategisk

utveckling enligt lean-principer än Volvo Lastvagnar. 

Ur ett produktionsperspektiv är än så 

länge Saab Automobils produktionssystem mer 

än dubbelt så effektivt som Scanias Produktions 

System i praktisk tillämpning. 

När det gäller Volvo Personvagnar har företaget 

före 2005 inte haft lika djupa kriser och 

därmed inga krav på genomgripande förändringar. 

Det finns emellertid många exempel på 

att lean-principer praktiseras på många områden. 

Men lean initiativen har inte på samma 

sätt som hos Saab och Scania gått på djupet 

och integrerats till ett helhetskoncept. År 2007 

producerade Volvo Personvagnar 450 000 bilar 

– men med förlust! Det blev en rejäl tankeställare. 

Nu har en vidareutveckling tagit fart 


Konsten att praktisera principer för lean produktion 

Efter att boken ”The Machine that Changed 

the World” kom ut 1990 blev det full fart på 

spridningen av kunskaper om lean produktion 

och om Toyota´s väg till mästerskap. Tyvärr 

försenades många företags lärande genom 

myten att lean bara var något som handlade om 

tillverkningssystem i japanska bilfabriker. Av 

naturliga skäl spred sig mer välgrundade 

strategier och principer först inom fordonsindustrin. 

Praktiskt taget alla företag i den 

branschen praktiserar numera, mer eller mindre 

väl integrerade principer för lean företagsamhet. 

Det finns åtskilliga exempel på företag 

som under de senaste tio åren har förkortat sina 

genomloppstider med mer än hälften, minskat 

antalet kvalitetsfel så att de nu kan räknas i 

promilletal i stället för i procent och som 

säkerställt sina leveranstider så att produkter 

kan anlända till kunder med avvikelser i tid 

som kan räknas i timmar i stället för i veckor. 

Alla företag i fordonsbranschen har något att 

lära ut när de får möjligheter att redogöra för 

hur de bar sig åt när de lyckades uppnå en allt 

högre grad av effektivitet. 

På 2000-talet är det svårt att finna någon 

bransch eller företag som inte praktiserar en 

Vad skall vi leta efter vid en omvärldsanalys? 

Bland tusentals tänkbara företag behöver du 

bara finna ett fåtal sparringpartners. Det är 

främst deras management, eller ledningsprinciper 

som du i första hand skall studera samt 

inspireras av. Det handlar om ledarskap och 

arbetsorganisation, samt strategier, principer 

och metoder som praktiseras för att ständigt 

55 

och bland annat med en produktionsdirektör 

som har rekryterats från Saab Automobile som 

en av drivkrafterna. 

Vilka lärdomar kan dras av detta? Styrelsen 

och ledningen kan ha en annan agenda än 

företagets överlevnad. Ledningen kan sakna 

förmåga att på lång sikt kunna garantera sina 

utvalda kunder branschens bästa produkter 

samt dessutom att framgångsrikt integrera 

ständigt förbättrade organisatoriska funktioner 

som i samverkan kan klara denna uppgift. Då 

hjälper det inte att bara vissa delar av företaget 

bedrivs med en lean företagsamhet i världsklass. 

Det kunde vi lära av Toyota redan på 

1980-talet. 

eller annan princip eller metodik som har rötter 

i Toyotas produktionssystem. Många gör det 

utan att ha en aning om att det är fråga om 

naturliga ingredienser i The Toyota Way. 

Kunskapen om effektiva metoders existens har 

vandrat genom många led. De kan återfinnas i 

all industri som t ex i verkstadsindustri, 

elektronikindustri, flygindustri och byggnadsindustri. 

De kan även återfinnas i arbete med 

administration på kontor och i verkstäder inom 

servicesektorn. De kan återfinnas i hälso- och 

sjukvård och annan offentlig verksamhet. 

Företagen kan räknas i tusentals runt om i 

världen och det är ingen mening med att räkna 

upp dem alla. De flesta har troligen ändå inte 

hunnit längre på lean-vägen än till den första 

milstolpen. Mycket få företag har nått upp till 

samma professionella nivå som kännetecknar 

de som för närvarande är världsledande. 

Medan Toyota har praktiserat sina strategier 

och principer för ständiga förbättringar i femtio 

år så har de bästa i andra branscher bara hunnit 

färdas på samma väg i ett 10-tal år. De befinner 

sig vid milstolpar placerade längre bak 

längs den långa lean-vägen. 

kunna förbättra produkter och processer. De 

teknologier som de använder för produktutveckling, 

tillverkning eller kundservice kan 

vara relativt ointressanta, eftersom många av 

dem är direkt anpassade till detta företags 

unika produkter. Nya teknologier är dessutom 

förhållandevis lätta att köpa in vid behov. Det

kan vara mer intressant att veta enligt vilka 

principer de valt de teknologier som de 

använder och varför de valt bort andra alternativ. 

Världsklass ledarskap och mångsidigt 

kompetent lagarbete kan du inte köpa. 

Observera att resultat enligt processkriterier, 

som kan informera om hur snabbt och på vad 

sätt som processer förbättras, är avsevärt 

intressantare än resultat enligt affärsplanens 

resultatkriterier. Slutresultaten vid kvartals- 

eller årsbokslut är inte alltid pålitliga värdemätare. 

Föredömliga företag kan bedriva 

verksamhet i helt andra branscher där deras 

resultat inte är jämförbara. 

Det är inte lätt att finna företag att lära av 

genom att söka efter dem på Internet. Med 

sökordet ”lean” så får du i Google mer än 

44 700 000 träffar. För att bygga upp teoretiska 

kunskaper om konceptet lean så finns på 

svenska och engelska tillgång till åtskilliga 

hundratals böcker, rapporter, video/DVD 

filmer, utbildningsmaterial mm. För mer 

personlig och fokuserad hjälp att diskutera dig 

fram till djupare kunskaper finns tillgång till 

ett 100 tal lean-konsulter i mer än tiotalet 

konsultföretag i Sverige. Tyvärr finns det i 

Sverige ännu extremt få konsulter som har 

självupplevda erfarenheter från anställningar i 

företag med en välutvecklad lean företagsamhet. 

För detta måste man söka hjälp av konsultföretag 

i andra länder där föredömliga företag 

praktiserat lean principer under längre tid. 



Association for Manufacturing Excellence www.ame.org 

The Lean Enterprise Academy www.leanuk.org 

Lean Enterprise Institute - Lean Global Network www.lean.org 

Lean Forum www.leanforum.se 

Society of Manufacturing Engineers www.sme.org 

Superfactory – Lean Enterprise Excellence www.superfactory.com 

56 

Det kan vara mer angeläget att söka efter och 

få hjälp av kollegor som arbetar i andra företag 

som har entreprenörer som är lean-entusiaster. 

De är troligen medlemmar t ex i de svenska 

organisationerna ”Lean Forum”, eller engelska 

”The Lean Enterprise Academy” och amerikanska 

”Lean Enterprise Institute” som har 

dotterföreningar i alla världsdelar. Det finns 

många välorganiserade kunskapskällor för 

konceptet lean med hemsidor på internet. Det 

kan kollegor bland lean-entusiaster säkert ge 

dig tips om. Några förslag finns i kapitlets slut. 

En del ideella organisationer erbjuder gratis 

medlemskap. Flera av dem sänder regelbundet 

ut medlemsbrev till e-postlådan som innehåller 

värdefulla tankeställare och tips. På deras 

hemsidor växer antalet länkar till intressanta 

kunskapskällor. De arrangerar regelbundet 

konferenser och seminarier där företag på leanvägen 

presenterar vad de har åstadkommit. 

Många företags presentationer av sina leaninitiativ 

finns tillgängliga på hemsidorna. Du 

kan drabbas av ett enormt överflöd av 

kunskaper på området. Glöm inte att det finns 

företagsledare med lång erfarenhet som hävdar 

att det inte går att teoretiskt lära sig praktisera 

lean produktion. Det som krävs är praktisk 

erfarenhet av att ha genomfört ett stort antal 

förändringsprojekt enligt lean-principer. Det är 

bara att sätta igång med något i eget företag! 

Lean Enterprise Nordic Detta är ett nätverk för kunskaps och erfarenhetsutbyte mellan lean specialister i 

företag i de nordiska länderna (inte för konsulter). Det organiseras inom ramen 

för www.linkedin.com av Lean Enterprise Research Center vid Cardiff 

University. Nätverket kan sökas upp med hjälp av Google.

Kapitel 8 – Lean transformation 

Stopp och belägg! 

Var befinner ni er längs lean-vägen? Har ni 

gjort någon utvärdering där nuvarande tillstånd 

har ställts i relation till företagets visioner av 

önskvärda framtida tillstånd eller i förhållande 

till det som kännetecknar företag med en 

föredömlig lean företagsamhet? Arbetar du i 

ett företag som anser sig ha onödigt höga 

kostnader, många leveransförseningar och 

kvalitetsbrister i produkter som ofta leder till 

dyrbara reklamationer? Här följer ett exempel 

på ett vanligt utgångsläge för många företag 

Ledarna har inget behov av särskilda program 

för att utveckla arbetslagens kompetens 

Utrustningar lagas först när de har slutat att 

fungera. Inget förebyggande underhåll 

Inga ledningsinitiativ har tagits för att stimulera 

ständiga förändringar till det bättre 

Fabrikens processutrustningar funktionellt 

uppställda. Samma sort placerade tillsammans 

Inga försök görs att standardisera arbetet så att 

samma aktiviteter regelbundet kan upprepas 

System för Material och produktionsstyrning 

(MPS) används för att styra kundorder i partier 

Konstruktionsavdelning engageras i ändringsarbete 

först efter problem vid tillverkning 

100 % av systemen för att beräkna produktkostnader 

är baserade på standardkostnader 

Var kan resan börja längs lean-vägen? 

Det finns många alternativa startplatser. Det 

börjar alltid där företaget befinner sig i sin 

utveckling. Med anledning av de associationer 

som begreppet lean produktion ger har det 

varit vanligt att förbättringsprocesser enligt 

lean principer har börjat i tillverkningsenheter. 

Produktionschefen eller någon annan leanentusiast 

har börjat kartlägga tillverkningsprocesser 

och hjälpt sina arbetslag för att t ex 

korta ledtider, minska kvalitetsbrister och öka 

kapacitet för att motsvara kunders efterfrågan. 

Företagets styrelse och företagsledning 

Det är osannolikt att företagets styrelse eller 

alla medlemmar i en företagsledning någonsin 

kommer att ge sig tillräcklig tid att personligen 

följa den inlärningskurva som företagets övriga 

ledare kommer att följa under kommande år. 

Det innebär att de sannolikt aldrig kan få en 


57 

som ännu är kvar i traditionellt industriarbete. 

När innehållet i följande punkter är kännetecknande 

för verksamheten beror det naturligtvis 

på att företagets ledare har accepterat dessa 

förhållande och kanske rent av anser att de är 

fullt acceptabla och de bästa möjliga. Hur 

många av punkterna kan du pricka av som 

typiska för er själva? Bortse från punkter som 

inte är relevanta, men ersätt dem gärna med 

någon motsvarande aktivitet. 

För varje maskin, position eller annan viktig 

uppgift finns bara en tränad operatör 

Mycket begränsad utbildning och träning i 

metoder att förbättra verksamhetens kvalitet 

Takttid ett okänt begrepp, dvs. att producera i 

den takt som kunder beställer varor och tjänster 

Stora partier av produkter under bearbetning 

och mycket material står på lastpallar 

Det händer att även produkter med 

kvalitetsbrister blir levererade till kunder 

Försäljning kan ske utan hänsyn till 

produktionssystemets förutsättningar 

Inga konstruktionsprocesser utförs enligt 

principer för lean produktutveckling 

Kunskaper saknas eller motstånd har redan 

väckts vid tal om konceptet lean produktion 

I andra fall har det varit någon i företagsledningen 

som deltagit i en konferens och 

blivit inspirerad av en kollega som berättat om 

vad företaget åstadkommit eller företagets 

ledare kanske har blivit uppsökt och frälst av 

en lean-konsult. Det verkar inte spela någon 

roll var den tändande gnistan har tänts under 

vagnen. Men någon fart bort längs vägen 

kommer det inte att bli förrän en stark ledare 

eller flera tillsammans i företagsledningen har 

kommit med på vagnen. 

djup förståelse för dynamiken i förändringsprocessen, 

eller att kunna delta och själva bli 

engagerade i den. Du måste räkna med att de i 

så fall fortsätter att värdera de resultat som 

uppnås vid en transformation kommer att 

baseras på traditionella företagsekonomiska

esultat. Det kan ta många år innan företaget 

har utvecklat ett kompletterande system för 

lean ekonomi och redovisning. Det kan i 

längden tyvärr bli ett svårt handikapp. 

Riktigt framgångsrika transformationer har 

alltid varit aktivt ledda av företagets högsta 

ledning. Utan stöd från ledningen kommer 

processen att gå på sparlåga och kan ta lång 

tid. Om alla i ledningen saknar tidigare 

erfarenheter från företag som praktiserat lean 


Lean ledarens eller lean-koordinatorns checklista 

Sök gärna på ett tidigt stadium upp ett 

företag som har en kollega som är intern leanledare 

eller lean-specialist. I bästa fall är de 

villiga att ställa upp som en sparringpartner, i 

varje fall på distans. Några frågor du kan ställa 

till lean-specialisten: Hur blev han eller hon 

utsedd till uppgiften? Vilken form av stöd ger 

företagsledningen eller någon annan i organi- 

58 

principer kan stöd från en extern konsult vara 

nödvändig under de första åren. En av leankonsultens 

viktigaste uppgifter blir att särskilt 

träna den eller de som företagsledningen eller 

platsledningen har valt som interna verksamhetsutvecklare. 

De kan ha denna titel eller som 

i många andra företag få titlar som t ex leanmanager, 

lean-ledare, lean-koordinator eller 

lean-specialist. 

sationen? Vilka värdefulla möjligheter har 

erbjudits till förkovran i rollen? Vilka aktiviteter 

har varit särskilt framgångsrika i den utvecklingsfas 

som företaget befinner sig? Vilka 

problem och svårigheter har de haft under de 

första åren? Finns det någon uppdragsbeskrivning 

och kanske en checklista som liknar 

följande? 

1. Är företagsledningen beredd att satsa på en lean strategi och att leda en transformation av 

företagets affärssystem i sin helhet eller inledningsvis bara inom vissa områden? 

2. Finns det redan ett etablerat sätt att organisera förbättringslag, genomföra kaizen-projekt och 

genombrottsprojekt, i vilka även representanter för ledningen har medverkat? 

3. Finns det ett engagemang hos berörda ledare som säkerställer att uppnådda resultat av 

förbättringsprojekten kan upprätthållas? 

4. Har arbetslagen utbildats och tränats för att självständigt sköta om och förbättra processer på 

sin arbetsplats med hjälp av t ex 5S metodik? 

5. Har någon av ledningen blivit utsedd som ansvarig för att kartlägga, strukturera och utveckla 

en produktfamiljs hela värdeflöde? 

6. Finns det ett gemensamt språk och arbetsformer för att kunna kartlägga och beskriva även 

tvärfunktionella processer i syfte att finna grundorsaker till störningar som kan finnas i 

kommunikation och samarbetsformer mellan organisationens avdelningar? 

Företag som bara har hunnit en liten bit längre bort längs lean-vägen 

Det finns de som gärna hävdar att de håller 

på med ”lean” i sitt företag. Det kan innebära 

att de håller på med städning och bortrensning 

av material och utrustningar som inte kommit 

till användning på många år. Det kan då visa 

sig att man inte ens har funnit sina startblock 

under bråten av skräp. Det kan saknas en tydlig 

bild av ett framtida bättre tillstånd som de skall 

skapa bortom en välstädad arbetsplats. Det går 

inte att bli mer effektiv och producera mer och 

Diagnoser av nuvarande tillstånd 

För fordonsindustrins leverantörer i Europa 

finns ett gemensamt mätsystem enligt lean- 

med bättre kvalitet bara genom att skära bort 

kostnader. Det var detta missförstånd som har 

förlett många företag till kostnadsbesparingar, 

reducering av sin verksamhet och förlorad 

konkurrensförmåga. Det är människor som 

växer i sina uppgifter som åstadkommer förbättringar. 

Hur vet du att medmänniskors 

kunskaper verkligen växer så att den kan utföra 

allt bättre prestationer? 

principer. Företagen sänder med skydd för 

anonymitet uppgifter om prestationsförmågan

(i huvudsak P-kriterier) till branschföreningen. 

Efter utvärdering får de veta på vilken nivå de 

befinner sig i jämförelse med konkurrenter. 

Men de får inte veta på vilken nivå som 

konkurrenterna befinner sig. I denna bransch är 

det tuffa tag som gäller. Det finns som regel 

fem nivåer. Leverantörer som inte lyckas 

svinga sig upp till nivå 3 av fem får som regel 

räkna med att de förr eller senare kommer att 

duka under i den internationella konkurrensen. 


59 

Nivå fem motsvarar Toyota´s krav på sina 

leverantörer. Många företag klarar inte detta 

och har gått i konkurs eller köpts upp av mer 

uppåtsträvande konkurrenter. Tyvärr var det 

många företagsledningar som inte insåg 

allvaret eller som helt saknade kompetens att 

satsa på sin personals kompetensutveckling 

och verksamhetens vidareutveckling enligt 

lean-principer. 

Så här ser förteckningen ut för de mätvärden som företagen skulle sända in. För varje mätområde 

fick företagen definitioner och anvisningar för hur de skulle göra beräkningar på ett jämförbart sätt. 

1. Leveransprecision till kunder 

2. Reklamationer från kunder 

3. Tillverkning av produkter som blev rätt första gången utan kvalitetsbrister 

4. Produktivitet, mätt som antalet produkter producerade per anställd 

5. Lageromsättning 

6. Utnyttjande av ytor i förhållande till produktionsvolym 

7. Omställningstid i produktionsutrustningar mellan olika produktvarianter 

8. Utrustningars pålitlighet i förhållande till planerad prodution (OEE) 

9. Andel av anställda som var engagerade i förbättringslag 

10. Antal genomförda förbättringsförslag per anställd 

11. Kvalitetsbristkostnader 

Bilindustrins mätsystem inspirerade byggnadsindustrin 

i Storbritannien som efter 

projektet ”Rethinking Construction” 1998 konstruerade 

ett liknande nationellt system. 

Brittiska byggföretag kan sända in uppgifter 

och få veta hur man ligger till i förhållande till 

andra företag. Det finns även stora industriföretag 

i andra branscher som inom sina 

koncerner har utvecklat liknande standardiserade 

mätsystem med ett antal nivåer av prestationsförmåga. 

Inom koncernen kan företagen 

se hur de själva ligger till i jämförelse med 

andra dotterbolag. De kan även få hjälp av 

företag på närmast högre nivå av effektivitet 

med råd om vilka aktiviteter de bör satsa på 

eller undvika när de vidareutvecklar sina 

system. Många stora företag har internt mångsidigt 

sammansatta ”lean-team” som reser runt 

och är rådgivare och som gör noggranna utvärderingar 

som kan ta flera dagar i anspråk. Därefter 

ger de feed-back till dotterbolagens ledningsgrupper 

och lean-specialister. 

Dessa bransch- eller företagsinterna mät- och 

utvärderingssystem är inte officiellt tillgängliga. 

För att i varje fall ge en viss hjälp vid 

omvärldsanalys och skapande av en vision för 

företagets framtida tillstånd kommer här ett 

förenklat diagnoshjälpmedel. Materialet är 

sammansatt av flera olika förebilder som blivit 

tillgängliga vid presentationer som företagsledare 

och interna verksamhetsutvecklare har 

förmedlat i böcker, rapporter och vid konferenser. 

Gemensamt för dem alla är att de 

huvudsakligen, liksom Toyota, använt sig av 

P-kriterier och som föredöme finns på den 

högsta nivån det som de känt till om Toyotas 

nuvarande verksamhetsformer. 

Här står det ”milstolpar”. Mellan varje milstolpe 

förflyter typiskt sett minst ett år. Det är 

den tid som särskilt föredömliga företag valt 

för varje etapp längs lean-vägen. För ett företag 

som inte har ett kompetent och väl samspelt 

ledningsteam kan avståndet mellan milstolparna 

kräva längre tid. Det gäller särskilt 

under de första två till tre åren. Bortom milstolpen 

för varje ny utvecklingsfas praktiseras 

nya principer och aktiviteter för att nå en ändå 

högre grad av effektivitet. Liksom hos Toyota 

är det vanligt att företagets ledning markerar 

att de kommit in i en ny utvecklingsfas med en 

ny fokus genom att samtidigt introducera en ny 

”årets slogan” eller ett nytt ”årets tema”. 

Det är dags att börja skapa en vision om ett 

bättre framtida tillstånd i företaget. För det

ehövs både kunskaper, erfarenheter och fantasi. 

Här följer ett antal exempel på aktiviteter 

som kan förekomma. De fungerar inte i alla 

företag eftersom verksamhet bedriver på olika 

produktområden. Använd dina kunskaper och 

byt vid behov ut de exempel som följer till 


60 

aktiviteter som kan vara mer relevanta för de 

varor och tjänster som produceras. För din 

omvärldsanalys får du många uppslag till 

frågor att ställa till kollegor som redan har 

hunnit en bit på vägen. 

”Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att 

handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen 

mot att kunna besegra alla konkurrenter”. Taiichi Ohno 

Det första årets tema: Visionen 

Det är bara att sätta igång! Börja med att ta 

dina egna initiativ med en idé om hur verksamheter 

kan förbättras med hjälp av leanprinciper. 

Det finns inget att vänta på. Samla 

gärna ett litet team som kan vara intresserad 

och som kan ha tillräckligt med drivkrafter för 

att genomföra förbättringar. Diskutera igenom 

lean-konceptet och tänkbara principer att praktisera. 

Rätt vad det är poppar det upp idéer om 

processer som kan förbättras. Starta ett pilotprojekt 

och var noga med att mäta upp 

utgångslägets prestationsförmåga enligt Pkriterier. 

Processens genomloppstid skall alltid 

mätas. Det är många som behöver se resultat 

innan de tror på de principer som ni använt er 

av. Efter några månader kan ni bjuda in företagets 

ledare, såvida de inte är ni själva. De 

behöver ha en tilltro till medarbetarnas förmåga, 

att inte bara göra sitt jobb, utan även att de 

har förmågan att förbättra arbetets förutsättningar. 

Snart nog är det dags för företagets 

ledning att ta över ledarskapet för den fortsatta 

verksamhetsutvecklingen mot ett bättre tillstånd 

med allt högre effektivitet. 

Om företaget befinner sig i en kris kan det i 

bästa fall bidra till att komma igång med en 

Det kan behövas en vägledare på lean-vägen 

Om företagets ledare saknar tidigare erfarenheter 

och har knappt om tid i en krissituation är 

det vanligt att man utser en första intern leanspecialist 

som ges alla tänkbara möjligheter att 

förkovra sig. Han eller hon blir ledarnas högra 

hand i de förbättringsprojekt som kommer att 

dras igång. Det kan vara han eller hon som 

genomförde det första initiativet till ett projekt 

enligt lean-principer. För att få snabba resultat 

under de första åren kan den interna leanspecialisten 

få stöd av en extern lean-konsult. 

lean transformation. I synnerhet om en majoritet 

i ledningsgruppen är övertygade om att 

det inte på ett konkurrenskraftigt sätt går att 

fortsätta på samma sätt som hittills. Någon 

slags förändring måste genomföras. När det är 

moget och dags att börja ifrån toppen så är det 

inte ovanligt att det kan krävas en ommöblering 

i ledningen. Ledningsgruppen kan hyra 

in en erfaren lean-konsult som bidrar till att en 

engagerande och trovärdig bild av framtidsmöjligheter 

målas upp. Ett särskilt ledningsseminarium 

kan genomföras i en övning som 

kan kallas ”The Blue Sky”. Ledningen samarbetar 

sig fram till en som regel med deras 

egna händer tecknad och illustrerad vision av 

hur företagets verksamhet bedrivs om fem år. 

Då kan förespråkare och motståndare identifieras. 

Missa inte att bygga vidare på företagets 

egna kulturella rötter när företagets unika väg 

mot en lean företagsamhet stakas ut. Seansen 

avslutas med att företagsledningen arbetar sig 

baklänges i tiden från sin himmelsblå vision 

genom nödvändiga åtgärder under kommande 

år och tillbaka till de fakta de har om starka 

och svaga sidor i nuvarande tillstånd. 

I och med de första projekten som har fokus 

på att förbättra några av verksamhetens processer 

börjar arbetet med att väcka engagemang 

nerifrån bland organisationens arbetslag. Därmed 

dras även ledare från organisationens mitt 

in i förbättringsarbetet. Ledare på mellannivå 

kommer sedan med lean-specialistens stöd att 

fungera som förändringsagenter. Såväl dessa 

ledare som fackliga organisationers representanter 

skall få möjligheter att delta i diskussioner 

om företagsledningens framtidsvisioner. 

Med hjälp av den externa lean-konsulten kan

epresentanter i ledningsgruppen även få vara 

med om att genomföra ett ”genombrottsprojekt” 

under en vecka då ett processområde 

kartläggs, analyseras och genomgår en snabb 

förbättring samt avslutas med en utvärdering 

av erfarenheter från att ha praktiserat leanprinciper. 

Under det första året uppnås framgångar 

långsamt. Enskilda projekt kan visa på stora 

potentialer. Det kan bli två steg framåt och ett 

steg tillbaka. Sällan kan man se förbättringar 

som omfattar hela företaget. Många medarbetare 

är fortfarande förvirrade av nya tillväga- 

Metodiken 5 S har introducerats för att börja 

träna arbetslagen att själva sköta sin arbetsplats 

Alla ledare och lag har ännu inte engagerats i 

planering för ständiga förbättringar 

Förståelse har skapats för sju typiska former av 

slöseri i verksamhetens processer 

Ännu finns funktionella verkstäder. Några få 

nya produktionsceller har introducerats 

Standardiserat arbete har introducerats men har 

ännu inte börjat praktiseras 

Produktionsteknik har flyttat ut delar av sin 

verksamhet nära lagen i produkters värdeflöden 

Traditionella ekonomi- och redovisningssystem 

är ännu i drift 

Produktionsplanering i tryckande system med 

Material och Produktions Styrning (MPS) 

Det andra årets tema: Stabilitet 

Under andra året är det stabilitet som gäller. 

Det är inte ovanligt att det blir dålig stämning i 

en organisation beroende på att man inte alltid 

kan lita på medarbetares löften om felfria 

leveranser av material, produkter eller information 

i utlovad tid. Situationen kan förvärras av 

att många vid den här tiden har uppfattat att det 

bästa sättet att komma igång med förbättring 

av kvalitet och leveransprecision är att ställa 

krav på allt kortare ledtider i alla processer. 

Om ingen särskild utbildning och träning har 

kommit igång för att lära sig underhålla och 

ingripa med motåtgärder så snart störningar 

och problem har inträffat kan stämningen försämras 

ytterligare. Om detta är ett kritiskt 

problem är det inte ovanligt att företagsledningar 

vid denna tid på goda grunder avsiktligt 

tar ett beslut som går stick i stäv mot leanprinciper. 

Man ger alla lag rätt att ta den tid 

som de anser sig behöva för att kunna leverera 

varor och tjänster med fullgod kvalitet och i 

utlovad tid. De kan få börja förbereda proces- 


61 

gångssätt och upprörda av pågående förändringar. 

Ingen i de arbetslag som berörs av 

förändringar vet riktigt vart ni är på väg. Ingen 

har tidigare varit i den vision som kanske 

målas upp. En utvärdering bör göras av metoder 

som används för att träna ledare att göra 

framgångsrika förbättringar av verksamhetens 

processer. 

Här kan du bocka för de aktiviteter som ni 

redan håller på med. Bortse från punkter som 

inte är relevanta, men ersätt dem gärna med 

någon motsvarande aktivitet. 

I några lag har arbetsrotation påbörjats för att få 

träning på olika processutrustningar 

Systematisk träning har påbörjats för några lag 

i metodik för systematiska förbättringar 

Lärande har påbörjats för att få förståelse för 

betydelsen av takttid som motsvarar kundbehov 

System finns ännu för tillverkning i stora 

partier, snarare än i kontinuerliga flöden 

Metoder för att systematiskt kunna identifiera 

kvalitetsbrister har börjat tillämpas 

Försäljning och tillverkning har börjat 

samarbeta bättre vid produktionsplanering 

Arbetsprocesser enligt principer för lean 

produktutveckling har börjat studeras 

Utbildning i Totalt Produktivt Underhåll har 

startat i tillverknings- och serviceenheter 

serna tidigare än förr. De kan få omedelbar 

hjälp av sina ledare om det hakar upp sig. Så 

snart de har identifierat vanliga problem och 

vidtagit åtgärder som gjort att leveranserna 

blivit pålitliga, kan ledarna uppmana lagen att 

själva föreslå lämpliga och allt kortare ledtider 

i processen. 

Företaget kan nu vara inne i en fas med allt 

fler veckolånga genombrottsprojekt och lagarbete 

med ständiga förbättringar i allt fler 

arbetslag längs värdeflöden. Kartläggning av 

värdeflöden har kommit igång. För att träna 

lagen att ta hand om och förbättra egna arbetsområden 

och processer deltar nu de flesta 

lagen i 5 S program. Till att börja med kan dessa 

förbättringar ske punktvis utan att vara integrerade 

med varandra i produktens förädlingsprocesser 

hela vägen från dörr till dörr. 

Kvalitet har blivit ett högt värderat begrepp. 

Det omfattar nu mycket mer än bara produktkvalitet. 

Grundläggande för arbete med kvalitet 

är lagom mycket information om sakernas till-

stånd. Det har kommit upp många tavlor med 

information om produktionsläge och pågående 

förbättringsprojekt. En del tavlor är gemensam 

för alla avdelningar och dessutom har alla 

arbetslag satt upp egna informationstavlor. En 

annan viktig aspekt på kvalitet är alla nya 

aktiviteter för att kunna säkerställa personalens 

hälsa och säkerhet. När det gäller kvalitet i 

maskiner och utrustningar har nu olika system 

för kvalitetssäkring tillkommit. Olika felförhindrande 

system har installerats som gör att 

maskiner stannar vid fel i bearbetningar (Poka 

Yoke). Totalt Produktivt Underhåll (TPM) har 

kommit ingång i syfte att de alltid skall fungera 

när det är planerat att de skall producera. 

Allt eftersom arbetslagens kompetens blir 

allt bättre att sköta sina egna arbetsområden 

och processer måste ledarna vara beredda att 

förändra sina förhållningssätt. I stället för att 

ge order eller direktiv och därmed ta bort 

möjligheter till förkovran, måste de nu förbät- 

Arbetslagen förbättrar arbetsmiljö och processer 

rutinmässigt med hjälp av 5S metodik 

90 % av alla ledare är engagerade i små och 

stora projekt och praktiserar lean-principer 

En systematisk eliminering av sju eller fler 

former av slöseri har påbörjats i alla arbetslag 

Det finns fler U-formade produktionsceller än 

funktionellt organiserade verkstäder 

Standardiserat arbete har definierats, diagram 

har ritats och arbetsformen börjat praktiseras 

Dragande produktionssystem och styrning med 

kanban kort har börjat testas 

Produktionstekniker deltar dagligen i produktionslagens 

arbete med systemförbättringar 

Betydelsen av system för att beräkna 

standardkostnader tonas ner 


Två olika slags sunda förnuft kan komma i konflikt 

Det är inte ovanligt att stöta på uppfattningen 

att detta med ”lean” bara är sunt förnuft. Då 

finns det goda skäl att vara på sin vakt. 

Vanligtvis har den uppfattningen grunda kunskaper 

om vad lean företagsamhet egentligen 

handlar om. Ofta har möjligheter saknats att 

göra en omvärldsanalys i företag med andra 

produktionssystem. För den som arbetar i småindustriell 

hantverksproduktion gäller i det 

dagliga arbetet inte samma sunda förnuft som 

för den som arbetar i en storskalig massproduktion. 

Samma gäller för det sunda förnuft 

som vi lärt oss förstå i en traditionell industriell 

verksamhet och som inte stämmer vid besök 

62 

tra sin förmåga att hjälpa lagen med vägledande 

frågor enligt P-D-C-A metodik. 

För många företag är detta det stora 

motståndets år. I det fördolda kan ”femtekolonnare” 

ha verkat som haft kontakter med 

andra bakåtsträvare i andra företag och organisationer. 

De dyker upp och påvisar alla 

exempel på försämringar som har inträffat eller 

hänvisar till rykten om mänskliga problem som 

uppstått i andra företag på samma väg. Det kan 

finnas arbetslag där ingen tror på de nya 

principerna. Det kan ta flera år att bygga upp 

erfarenheter i praktiken. Många ledare som är 

förändringsagenter och interna lean-specialister 

är orutinerade och kan göra många misstag. 

Det ingår i lärandeprocessen, men det är inte så 

lätt att förklara. Vid slutet av andra året kan det 

även hända att många röster hörs för att avsluta 

”lean-projektet”, såvida det inte redan har 

avslutats. 

Träning har påbörjats så att lagens medlemmar 

får förmågan att klara arbete i många processer 

20 – 33 % av alla lagmedlemmar är tränade i 

att dagligen praktisera lean metodik 

Takttid har börjat användas för att styra 

processer så att kunder alltid får produkter i tid 

En-stycks-flöden har kommit igång i några 

produkters värdeflöden 

Förebyggande former för kvalitetsstyrning har 

kommit igång 

Försäljning samarbetar med kunder för att 

utjämna belastningen i produktionssystemen 

Lean produktutveckling har börjat praktiseras 

med dragande system och en-stycks-flöden 

TPM medverkar till en tillgänglighetsgrad i 

maskiner och utrustningar över 85 % 

hos kollegor som arbetar i en lean 

företagsamhet. De kan ha tänkt om till ett nytt 

sunt förnuft och kunnat se nya mönster bland 

många tidigare väl kända element. 

Det finns skäl att stanna upp här och 

begrunda den situation som har uppstått. En 

kritisk massa av medarbetare på kontor och i 

verkstäder har börjat inse vad principer för 

lean produktion verkligen handlar om. De har 

redan omprövat många av de åsikter som de 

tidigare haft. De flesta har redan konverterat 

till en ny arbetslivsfilosofi. Samtidigt kan det 

finnas kollegor som blivit så oroade av 

pågående förändringar att de mer än tidigare

örjat hävda sina traditionella åsikter om vad 

som är rätt. Företagsekonomer hör till dem 

som snabbt kan bli oroade. En ekonomisk 

grundprincip som traditionellt har omhuldats 

av ekonomer var betydelsen av ”Economies of 

Scale”. Vid skalekonomi blev det ekonomiska 

resultatet bättre desto fler produkter som 

tillverkades, lagrades och såldes, helst i stora 

partier. För ekonomer i företag med lean 

företagsamhet gäller i stället ”Economies of 

Scope”. Det vill säga att det blir bättre 

ekonomi när produktutbudet kan breddas med 


63 

varianter som exakt motsvarar kunders behov 

och som tillsammans kan produceras i stora 

volymer i samma system. 

Ett gammalt och ett nytt sunt förnuft kan en 

tid leva sida vid sida. Begrunda t ex följande 

kontroversiella åsikter som det gäller att föra 

på tal, diskutera och förklara. Det kan vara 

farligt om dessa motsatta åsikter inte kommer 

till ytan i en dialog. Glöm inte att fråga din 

kollega i sparringföretaget hur de hanterar 

såväl dessa åsiktsskillnader som organisationens 

femtekolonnare. 

Sunt förnuft i traditionell tillverkning Sunt förnuft i lean företagsamhet 

Tillverka i stora partier Det mest ekonomiska är enstycksflöden 

Vi måste vara bra på ”brandkårsutryckningar” Vi måste finna grundorsaker till problem för att 

för att kunna lösa dagens problem snabbt slippa göra ”brandkårsutryckningar” 

Det är viktigt att vi har säkerhetslager Mellanlager innebär slöseri, döljer problem och 

hindrar förbättringar av såväl produktivitet, 

kvalitet som värdeflöden 

Eftersträva ekonomiska orderstorlekar Alla tider för att ställa om maskiner och 

utrustningar kan reduceras med 95 %. Då kan 

vi varje dag tillverka bara det som efterfrågas 

När vi äntligen har förbättrat processen så Varje gång du praktiserar lean metodik i en 

kommer det att fungera som planerat 

process finner du ännu fler exempel på slöseri 

Vi out-soursar produktion för att minska Vi in-soursar för att dra fördel av våra lägre 

företagets kostnader 

kostnader tack vare vår lean produktion 

Tag hänsyn till den så kallade ”lagen om Lönsamheten förbättras varje gång vi använder 

reducerad avkastning på investerat kapital” lean metodik för att förbättra ett värdeflöde 

I arbetsledarens uppgift ingår att först flytta Omplacera alltid lagets bästa medlem först, för 

bort medarbetare med den sämsta prestations- att skapa nya möjligheter till förkovran och 

förmågan från en process som måste förbättras lärande för dem som är kvar i laget 

När det är brist på kapacitet når vi snabbast Att praktisera lean metodik är ett mycket 

bättre resultat genom att skaffa mer yta, fler snabbare sätt att förstärka och utöka 

maskiner och fler medarbetare 

verksamhetens kapacitet även på små ytor 

Vi behöver arbete i treskift för att bättre Två skift, med tid däremellan, leder till bättre 

utnyttja företagets kapital 

utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad 

kommunikation och effektivare problemlösning 

Vi behöver arbete i treskift för att bättre Två skift, med tid däremellan, leder till bättre 

utnyttja företagets kapital 

utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad 

kommunikation och effektivare problemlösning 

Vi behöver snabbare maskiner som har en Vi behöver många små maskiner av rätt storlek, 

bättre kapacitet för att kunna ta fler order och med cykeltider som inte är snabbare än 

därigenom få företaget att växa 

takttiden i kundernas efterfrågan och som 

passar in i U-formade produktionsceller 

Det tredje årets tema: Kontinuerliga flöden 

Alla strategiskt viktiga värdeflöden kan nu 

vara kartlagda från dörr till dörr. Visuellt kan 

man på planeringstavlor samtidigt se såväl nuvarande 

tillstånd som nästa förbättrade tillstånd. 

För varje värdeflöde har företagsledningen 

tillsatt produktledare som börjar samla 

viktiga fakta om sina processer från ”ax till 

limpa”. Det gäller främst de värdeflöden där 

det är så långa tider från order till leverans att 

kunder ofta förlorades till snabbare konkurrenter. 

Det kan vara värdeflöden vid 

konstruktion och utveckling eller modifiering 

av nya varor och tjänster, såväl som tillverkningsprocesser 

som processer för kundservice.

Det innebär att företaget nu är inne i en fas i 

vilken företagsövergripande system för lean 

produktion skapas inom och mellan olika 

funktioner. Representanter för viktiga leverantörer 

ingår nu i många projekt med syfte att i 

ömsesidigt intresse hjälpa till att åstadkomma 

bättre kvalitet, leveransprecision och lägre 

kostnader. 

Arbetslagens fortsatta arbete med ständiga 

förbättringar kan utgå ifrån de fakta lagen har i 

sina diagram för standardiserat arbete. På den 

grunden kan de ge säkra besked om sin 

prestationsförmåga. De har även en utgångspunkt 

för att göra beräkningar av resultat som 

borde kunna uppnås i nästa förbättrade tillstånd. 

Flera maskiner och utrustningar som 

tidigare stod i så kallade funktionsverkstäder 

har nu flyttats ut i huvudflöden eller in i produktionsceller. 

Där sker allt oftare tillverkning 

i en-stycks-flöden. Produktionssystem som 

5 S för kompetensutveckling av arbetslag är nu 

igång både i fabriken och på kontor 

Engagemanget för att skapa en kultur med lean 

företagsamhet är nu nästan 100 %-igt 

Fokus är satt på att systematiskt eliminera alla 

former av slöseri, överbelastningar, obalanser 

85 % av verksamheten sker i flödesproduktion 

eller i produktionsceller 

Standardiserat arbete praktiseras och förbättras 

fortlöpande i alla arbetslag 

85 % av produkterna produceras i dragande 

produktionssystem 

Produktionstekniker deltar till 100 % i 

produktionslagens arbete längs värdeflöden 

Ekonomi- och redovisningssystem för lean 

företagsamhet har börjat utvecklas 


Det fjärde årets tema: Synkroniserad produktion 

Företagsledningen har kommit in i en fas då 

det gäller att förbereda en transformation av 

hela företagets organisation till ett lean affärssystem. 

Diskussioner inleds om vad som krävs 

för att lyckas med en förändring av strukturen 

till en väl fungerande matrisorganisation. 

Ekonomiavdelningen har fått i uppdrag att 

komplettera det traditionella ekonomi- och 

redovisningssystemet med ett nytt uppföljningssystem 

som ger produktledarna bättre 

stöd när de skall förbättra sina produkters 

värdeflöden och ekonomiska totalresultat. 

Värdeflödesledarna är inne i en intensiv träning 

för att kunna fungera som ”verkställande 

direktör” som är totalt ansvariga för sina 

64 

hade tillverkningskapacitet långt utöver daglig 

efterfrågan har sålts eller skrotats. Några få har 

blivit kvar och dessa felinvesteringar kallas 

pinsamt nog för ”monument”. Över lag har det 

blivit allt mindre partistorlekar och mellanlager, 

samt bättre flyt och flöde för produkter. 

Motsvarande förändringar har påbörjats på 

kontor och på yttre anläggningar. 

Alla ledare har förbättrat sin förmåga att leda 

genombrottsprojekt och sina arbetslags arbete 

med ständiga förbättringar. Förbättringsarbetet 

går nu oftare tre steg framåt, och ett steg 

tillbaka när experiment med nya verksamhetsformer 

misslyckas. Många exempel på bättre 

resultat vid mätningar av t ex lageromsättning, 

genomloppstider, kvalitet, produktivitet och 

leveransprecision leder till nya framgångar 

bland kunder på marknaden. Vid slutet av 

tredje året är det en vanlig åsikt: ”Vi gör stora 

framsteg – men det innebär hårt arbete!” 

85 % av personalen är utbildad och tränad för 

att kunna arbeta i många processer 

Antalet genomförda veckolånga genombrottsprojekt 

är nu 10 per 100 medarbetare 

Verksamhetens alla processer kan köras i 

takttid och därmed gå i takt med efterfrågan 

50 % av tillverkningen sker i en-stycks-flöden 

Felförhindrande metodik för ”rättsäkring” 

installerad i många processer 

Försäljningen kan nu styra kapacitetsplanering 

i tillverkningssystemen 

Metodik för lean produktutveckling har blivit 

en rutin för nya och förbättrade produkter 

Lean principer och metodik praktiseras till 

100 %. Tillgänglighet i utrustningar 95 % 

produkters marknadsframgångar. De har 

många kontakter med produkternas kontaktpersoner 

hos leverantörer, återförsäljare och 

slutkunder. Leverantörer arbetar tillsammans 

med egna konstruktörer för att få bästa möjliga 

kvalitet i produkter och processer samt allt 

snabbare marknadsintroduktioner av nya och 

förbättrade produkter. 

I tillverkningsprocesser sker allt snabbare 

omställningar av maskiner och utrustningar. 

Mångsidigt kompetenta produktionslag självstyr 

sina processer inom de ramar och 

förutsättningar som produktionssystemet ger. 

Produktion sker enligt takttid, dvs. i den takt 

som kundernas beställer sina produkter. Som

princip eftersträvas att varje dag bara producera 

det kunderna beställt föregående dag. Det 

dragande systemet börjar bli allt snabbare och 

säkrare tack vare att ”supermarkets” som nu 

har organiserats och installerats i alla värdeflöden. 

Antalet mellanlager har drastiskt 

minskats. 

Ständiga förbättringar har nu blivit en naturlig 

del av företagskulturen. I genomsnitt klarar 

organisationen alla lag att föreslå och genomföra 

minst 10 förbättringar per medlem och år. 

Metodiken är nu så väl spridd att det även 

underlättar arbetet i alla tvärfunktionellt sam- 


Från vertikal organisation till matrisorganisation med värdeflöden 

Att plötsligt ”lägga en stor organisation på 

sidan” är ingen bra idé. Det vill säga att från en 

vertikalt organiserad och traditionellt funktionell 

organisation plötsligt tippa över den till en 

horisontell organisation som är baserad på en 

produkt- och processbaserad struktur med 

värdeflöden. Det leder till kaos och många 

ledares fruktlösa debatter och handpåläggningar. 

Det kan vara klokt att inte allt för 

snabbt introducera en matrisorganisation med 

produktledare eller värdeflödesledare. Räkna 

med att det tar många år att systematiskt utbilda 

och träna produktledare med totalansvar 

för en produkt och med status i organisationen 

som en ”direktör”. 

Börja med att tillsätta produktledare för varje 

produktfamilj och affärsansvariga för varje 

produktkategori. De kan behålla sina gamla 

positioner i den funktionella organisationen 

och sköta sin nya roll på deltid. I den svarar de 

65 

mansatta förbättringslag. Överallt finns visuellt 

tydliga tavlor som ger information om vad som 

pågår och vad som är planerat av förändringar. 

Korta planeringsmöten med de berörda hålls 

regelbundet vid informationstavlor som uppdateras 

dagligen. Det sitter nu ”i väggarna” att 

positiva mänskliga krafter fortsätter att bygga 

upp organisationen. I den nya företagskulturen 

har ”en ständigt lärande organisation” skapats. 

I stället för att ställa frågan: ”När blir vi lean?”, 

hörs nu allt oftare en förhoppning att den 

process som kommit igång aldrig skall stanna. 

direkt på frågor från företagsledningen. De 

skall växa in i rollen att bättre än andra ha 

allsidiga kunskaper om det företaget tjänar sina 

pengar på, nämligen produkterna. Från början 

är de planerare och övervakare av hur väl det 

fungerar för deras produkter. De skall försöka 

se helheten och leda organisatoriskt förbättringsarbete. 

De behöver inledningsvis inte ha 

några egna underställda. Tids nog kan de på 

deltid eller heltid dra till sig mångsidigt 

kunniga medarbetare i ett lag som tillsammans 

får bästa möjliga kunskaper om den produkt de 

ger stöd. Med tiden kan de tillföras ansvar för 

funktionella uppgifter och ett litet mångsidigt 

kompetent lag som får helhetsansvar för produktens 

framgångar på marknaden. Låt det få 

ta sin tid under några år för dem att bli självklara 

ledare med stor kompetens när det gäller 

produktens varor och tjänster. 

5 S kultur i hela företaget, dvs. alla arbetslag arbetar 90 % av medarbetarna är tränade att klara många 

med ständiga förbättringar av sin miljö 

olika processer 

100 % hävdar vid frågor om lean principer: ”Detta Alla deltar i minst fyra prioriterade 

är vårt sätt att arbeta” 

genombrottsprojekt varje år 

Det finns en påtaglig kultur där det gäller för alla att Alla produktionsprocesser och värdeflöden är 

delta i arbete med ständiga förbättringar 

balanserade enligt behovsanpassade takttider 

Alla produktionssystem är dokumenterade med 95 % av tillverkningen sker i flödesproduktion eller 

metodik för kartläggning av värdeflöden 

i produktionsceller 

75 % av produktionen sker i en-stycks-flöden Alla produktionsceller har som bas ett väl 

fungerande standardiserat arbete 

Kvalitetssäkringssystem har vidareutvecklats enligt Ingen produktionsplanering sker längre med MPS. I 

t ex Six Sigma eller motsvarande system 

stället dragande system till 100 % 

Frigjorda resurser gör det möjligt att utöka 

En process för lean produktutveckling etablerad i 

produktprogram och volymer till marknaden 

samverkan med viktiga leverantörer 

Metodik för lean produktutveckling och lean System för lean ekonomi- och redovisning har 

kundservice har blivit en rutin 

kommit i drift och ger stöd till förbättringar 

Totala antalet yrkeskategorier i produktion färre än TPM och OEE bidrar till 96 % tillgänglighet i 

8. De täcker upp stora arbetsområden 

maskiner och utrustningar


Det femte årets tema: Dragande system och utjämnad produktion 

Företaget är nu på god väg att få ett komplett 

affärssystem för en lean företagsamhet. Alla 

strategiskt viktiga företag uppströms och nedströms 

produkternas värdeflöden har nu strategier, 

system och principer som är samma andas 

barn. Leveranstider av både nya och gamla 

produkter som utlovas till kund kan hållas 

praktiskt taget till 100 procent. Varje vara eller 

tjänst i sortimentet som en kund kan beställa 

kan produceras samma dag eller samma vecka 

som en kund har efterfrågat dem. Varor och 

tjänster levereras varken för tidigt eller för 

sent. Hela organisationen har blivit mycket 

dynamisk och anpassar sig dagligen till snabbt 

förändrade kundbehov. 

Företagets hela verksamhet präglas av en 

kultur med mycket hög kvalitet i alla avseenden. 

Även yttre miljön hålls ren och prydlig 

100 % införstådda med att det är en lean 

strategi som gäller i företaget 

Alla deltar i minst 10 genombrottsprojekt per år 

och bidrar med minst 25 förbättringsförslag 

100 % redovisning av produkters ekonomi i 

lean-anpassade ekonomisystem 

Chefer som inte kunnat förändra sin roll har 

fått andra uppgifter och har ersatts av ledare 

Dessa har redan visat sig ha en förmåga att få 

lagmedlemmarnas förtroende att leda arbete 

med ständiga förändringar och förbättringar. 

Hela organisationen har fått en kultur för 

Hur skaffar man sig en helhetsbild om man inte själv är VD? 

Det är utomordentligt svårt för de flesta av 

oss att få en helhetsbild av hur ett företag med 

en lean företagsamhet kan fungera i alla avseenden. 

Vi är som en regel utbildade och 

tränade att bara behärska vår egen tårtbit av 

företagets stora kaka. Om vi utbildats och 

anställts som tekniker, ekonomer, personalarbetare 

eller hantverkare i något yrkesfack 

förväntas vi inte begripa oss på de andra 

yrkenas kompetensområden. Sällan har vi fått 

stimulans eller träning att bidra till förbättringsåtgärder 

på områden som inte är egna 

Vanliga orsaker till misslyckande 

Så här långt i läsningen bör du helst ha kommit 

till insikt om att en prestationsförmåga i 

66 

och kan vara attraktivt designad som ett av 

traktens ”sevärdheter”. Till och med kunderna 

är stolta över att ha företaget som sin leverantör. 

Kunderna ställer gärna upp och hjälper till 

så att deras leverantör kan uppnå ändå högre 

kvalitet. De har lärt sig att beställa varor i allt 

mindre partier som de kan förbruka direkt. De 

behöver bara ha små egna lager av inköpta 

produkter. Enligt sin metodik med en supermarket 

kan levererande företag överta ägandet 

av detta ankomstlager och hela tiden se till att 

det är litet och snabbt fylls på. Kunderna kan 

även få förslag från säljarna när på året som de 

kan lägga sina beställningar i syftet att båda 

parter skall uppnå ekonomiska fördelar genom 

att ha en så långt möjligt utjämnad och 

kostnadseffektiv produktion längs hela värdeflödet. 

En lean produktion praktiseras även hos första 

ledets och andra strategiskt viktiga leverantörer 

Produktionssystemets effektivitet har blivit en 

stark konkurrensfaktor 

Färre än fyra yrkeskategorier klarar alla 

arbetsuppgifter vid produktion 

ständiga förbättringar. Varje ny produkt eller 

produktgeneration kommer ut till kunderna 

med bättre prestanda och kvalitet. I processerna 

flyter varor och tjänster fram allt snabbare 

och säkrare samt till lägre kostnader och 

konkurrenskraftiga priser. 

revir. Tyvärr är konsekvensen att när någon 

befordrats till företagsledande ställning så kan 

han eller hon bara behärska verksamhetens 

krav i några enstaka funktioner i helheten. Det 

är då lätt hänt att denne för säkerhets skull 

undviker att ta initiativ och ha synpunkter på 

områden som ännu inte lika väl behärskas. För 

att lyckas med lean ledarskap gäller det att ha 

en enastående förmåga att engagera och 

stimulera alla medlemmar i organisationen till 

att förkovra sig på ett sätt som kan leda till en 

överlägsenhet i branschen. 

mästarklass faktiskt är fullt möjlig att uppnå, 

men den kräver stora insatser av alla arbets-

kamrater. Det handlar inte om någon österns 

mystik. För att klara detta behöver man vare 

sig vara tysk, amerikan eller japan. Det finns 

ett växande antal företag runt om i världen som 

är på god väg. Det gäller även ett växande 

antal svenska företag. Samtidigt borde det vara 

uppenbart att uppgiften att ta sig till mästarklass 

är svår, rent av mycket svår, och kräver 


67 

mycket lärande och många praktiska erfarenheter 

av medgångar och motgångar. Geniet 

Taiichi Ohno, som för 60 år sedan skapade 

detta produktionssystem som gjorde det 

möjligt att uppnå mycket höga nivåer av 

effektivitet och samhällsnytta, uttalade vid ett 

tillfälle: 

”…dom som bestämmer sig för att utveckla ett system likt Toyota Production System 

måste vara fullständigt hängivna uppgiften. Om de bara försöker lägga sig till med det som de 

uppfattar som ´bra delar´ i systemet, så kommer det att leda till misslyckande”. Det är bara ett starkt 

ledarskap som kan få in organisationen på en ny väg. Jag använde min auktoritet till fullo för att 

bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno 

Det finns tyvärr många företag som har tagit 

initiativ och startat en lean-process och sedan 

givit upp redan efter något år och sedan 

återgått till traditionella sätt att bedriva verksamheten. 

De har inte fått sina ledare och lag 

med sig på lean-vägen. Andra företag har råkat 

ut för några av de vanliga motgångar som 

uppenbarat sig, men som tack vare skickliga 

och hängivna ledare lyckades övervinna dem. 

Fråga gärna din lean-kollega som du engagerat 

som sparringpartner vad de till exempel har 

gjort åt följande vanliga problem längs vägen: 

1. Företagsledningens brist på engagemang för att satsa på en lean strategi 

2. Företaget saknar påtagliga skäl för strategiska förändringar och förbättringar 

3. Ledningssystemet saknar ett systematiskt angreppssätt för förbättring av verksamheten 

4. Ledare saknar disciplin och metodik för att följa upp och göra utvärderingar 

5. Ledare med höga ambitioner gör satsningar på för stora förändringar och för fort 

6. Brist på integration vid förändringar med redan existerande strategier och system 

7. Försök att genomföra en lean transformation utan stöd av erfaren lean-tränare 

8. Svårigheten att få alla ledare att samtidigt följa nya riktlinjer för konsekventa beteenden 

9. Alla som blir berörda av förändringar engageras inte i planering och genomförande 

10. Det nya sättet att tänka och handla enligt ”lean-principer” blir inte det enda rätta 

11. Brist på önskan eller vilja att förändra verksamheten till något som bara påstås bli bättre 

12. Genomförande av en ”standardmodell” för förändringsarbete som skall passa alla överallt – 

i stället för att med gemensamma riktlinjer och principer finna olika lösningar efter behov 

13. Brist på mod och handlingskraft hos ledare att genomföra rejäla kulturella förändringar 


Conner Gary 

Lean Manufacturing for the small shop (2001) 

Henderson & Larco 

Lean Transformation. (1999) 

Mann David 

Creating a Lean Culture (2005) 

Productivity Press (Ett förlag) 

Mängder med material 

av olika slag till hjälp vid utveckling av lean företagsamhet 

Shinkle & Smith 

Transforming Strategy into Success (2004) 

Shook John 

How to Change a Culture: Lessons from NUMMI 

Sloan Management Review Winter 2010 

Womack & Jones 

Lean Thinking (utg 2. 1996)

Kapitel 9 – Bortom lean produktion 

Kapitel 9 – Bortom lean produktion? 

Vad kan finnas bortom lean produktion? 

När Toyota Production System började utvecklas 

under 1950- och 1960-talen producerade 

företaget ungefär lika många bilar per år 

som Saab och Volvo. Vid samma tid sålde GM 

60 gånger fler bilar än Toyota. Femtio år 

senare är Toyota globaliserat och är nu 

världens största producent av bilar. Flera marknadsanalytiker 

hävdar att Toyotas ekonomi är 

så stark att det i kassan finns tillräckligt med 

kapital för att företaget kontant skulle kunna 

köpa sina fem största konkurrenter till deras 

börsvärde. Det kommer inte att ske. En av 

Toyotas grundläggande principer är att inte 

köpa upp andra företag eftersom det alltid leder 

till förluster genom tillskottet av medlemmar 

med bristande kunskaper och kompetens. 

För Toyota är det mycket bättre att etablera 

strategiska allianser med företag under de 

perioder då båda parter vinner på samverkan. 

De teknologier som kommer till användning i 

bilar kommer in och går ut från marknaden. 

Goda skäl för en företagsamverkan kan försvinna 

med tiden. 

Varken företag som praktiserar strategier och 

principer för lean produktion, hantverksproduktion 

eller massproduktion kommer att försvinna 

från marknaden. Antalet företag som 

praktiserade hantverksproduktion reducerades 

visserligen när företag som behärskade principer 

för massproduktion började tillverka 

motsvarande produkter. Men det finns kunder 

som är villiga att betala dyrt för hantverkstillverkade 

produkter. På samma sätt har antalet 

företag som behärskar hantverksproduktion 

respektive massproduktion reducerats när de 

fått konkurrenter som lärt sig behärska strategier 

och principer för lean produktion. Dessa 

företag skaffar sig förmågan att utveckla och 

producera både små och stora volymer av motsvarande 

produkter, till och med i samma utvecklings- 

och produktions- och logistiksystem. 

Kommer på motsvarande sätt även företag 

med en lean företagsamhet att reduceras 

Kan industriella system verkligen bli bättre? 

Intressant nog har strategier och principer för 

lean företagsamhet inget självklart mål. Det 

finns inget eftersträvansvärt bästa sätt att 

bedriva verksamheten, det finns bara ett hittills 

bästa sätt att göra det. De som arbetar i en lean 

68 

genom att de möter konkurrens från nästa 

generation företag som har utvecklat andra 

strategier och principer bortom de bästa affärssystem 

som vi nu känner till? 

Kan det finnas något bortom lean? 

Människor har en enastående förmåga att se på 

arbetsplatsens problem som en möjlighet att 

göra förbättringar. När vi ser en möjlighet att 

lösa problem på ett nytt och bättre sätt så gör 

vid det. Den ende på en arbetsplats som kan 

hindra oss är som regel chefen. Vi kan behöva 

färre chefer och fler ledare. Så länge det finns 

ledare som vill väl så finns det hopp om en 

bättre framtid. De kan leda oss in på nya och 

bättre vägar. Rätt vad är kan det dyka upp ett 

nytt geni som liksom Taiichi Ohno vänder ut 

och in på de system vi med stor möda lärt oss 

behärska. Det brukar kallas lateralt tänkande 

när någon ser på den värld som vi lärt känna 

med ett nytt perspektiv på tvärs från sidan. 

En gång i tiden fick vi alla sorters varor som 

vi behövde från lokala hantverkare. Några 

började använda sig av maskiner och andra 

utrustningar i sitt hantverk och vi fick en 

industrialiserad hantverksproduktion med 

bättre kapacitet och större marknad. Nya principer 

och system prövades som ledde till att vi 

fick massproduktion med stora volymer för att 

motsvara massornas behov. För att erbjuda 

marknaden fler alternativa produkter vidareutvecklades 

dessa system till flexibel massproduktion. 

Det var på den grunden som en 

”vetenskaplig” lean produktion utvecklades. 

Ledarna tränade organisationens alla medlemmar 

att mycket väl veta vad de gjorde och 

varför. Systemen fick stora marknadsframgångar 

inte minst tack vare lagarbete och 

lagmedlemmar som genom förkovran skaffat 

sig överlägsna kunskaper i förhållande till 

konkurrenter. De lärde sig att ständigt kunna 

förbättra sina processer och snabbare kunna 

erbjuda kunderna billigare produkter med 

högre kvalitet. 

företagskultur blir aldrig färdiga. Lagen sätter 

själva med tiden allt högre eller helt nya mål 

för att på ett överlägset sätt vinna kunders tillfredsställelse 

och säkerställa egen anställningstrygghet 

tack vare företagets lönsamhet. I

perioder när vinster genereras kan företagets 

framtidsutsikter säkras genom ständig utveckling 

av nya och överlägsna varor och tjänster. 

Toyota startade som ett familjeföretag som 

tillverkade vävstolar och bilar. För femtio år 

sedan hade de utvecklat ett nytt produktionssystem. 

Alla delar i systemet var inte nya. Det 

innehöll även föredömliga lärdomar som vunnits 

tidigare på många andra håll. De sattes 

samman till en ny integrerad helhet som kombinerades 

med lärdomar från framgångsrika 

egna experiment. Något sådant hade aldrig 

tidigare prövats. Drivkraften var företagets 

möjlighet att överleva även i en internationell 

konkurrens och med allt mer krävande kunder. 

Företagets nödsituation blev uppfinningarnas 

moder. Sedan dess har Toyota genomgått sina 

egna dramatiska transformationer. Under den 

första fasen var organisationens struktur fortfarande 

statisk och fylld av en uppsättning 

organisatoriska spelregler som skulle säkerställa 

prestationsförmågan. Den viktigaste uppgiften 

för ledarna var att skapa ett pålitligt 

system som kunde producera inom givna tidsramar 

med en kontinuerligt pågående utveckling, 

tillverkning och distribution av företagets 

produkter. 

Tio år senare följde en ny fas med en avsevärt 

mer dynamisk organisation som hade 

bättre förmåga att anpassa sig till marknadens 

efterfrågan. Nu sattes fokus på att skapa ett 

rutinmässigt lärande. En ny uppsättning spelregler 

utvecklades som främst kom att påverka 

takten i en ständigt pågående förbättring av 


Från ”Lean-for-Growth” till ”Lean-for-Balance” 

Toyotas företagledning har fått nya utmaningar. 

Problemen med vissa bilmodellers 

bromssystem blev en bland flera andra tankeställare. 

Enligt egna uppgifter arbetar företaget 

för närvarande med att modifiera sina produktionssystem 

från ”Lean-for-Growth” till ”Leanon-Balance”. 

Enligt traditionell företagsekonomi 

innebär oförändrade marknadsandelar 

och oförändrad produktionsvolym i praktiken 

en företagsekonomisk tillbakagång och förluster 

för aktieägare. Toyota har redan visat att 

det inte alls behöver vara så. När företaget nu 

är på topp och inte har annat val än att plana ut 

kan vi ana att något nytt är på gång. Toyota har 

i sin årsberättelse beskrivit strategin för 2010 

som: ”To New Frontiers – Taking on Challenges 

that Defy Common Sense”. Det skall bli 

mycket intressant att se hur Toyota på nytt 

69 

organisationens prestationsförmåga. Tack vare 

ett allt effektivare lärande utvecklades även 

förmågan att i lagarbete snabbt kunna återställa 

ett effektivt produktionssystem efter det att 

olika avbrott och avvikelser inträffat. Organisationen 

präglades nu av en förmåga att rutinmässigt 

av bara farten skapa nytt lärande. Nya 

kunskaper växte direkt i arbetet utan behov av 

särskild utbildning. 

Därefter uppnåddes en tredje fas. Den imponerar. 

I enheter som utvecklats längst och bäst 

är organisationen fortsatt dynamisk med snabb 

anpassningsförmåga till nya kundkrav. Men 

den klarar sig nu utan särskilda och av företagets 

ledning utformade spelregler. Organisationen 

har fått en evolutionär förmåga till 

lärande. Det gör det möjligt för arbetslagen 

längs produkternas värdeflöden att skapa sina 

egna system och rutiner, visserligen enligt för 

hela företaget gemensamma mål, strategier och 

principer, men helt på egen hand och i samverkan 

med andra lag som lever med samma 

produkt eller produktfamilj. Därmed blir det 

möjligt även för oregelbundna processer att 

växa fram med parallella värdeflöden. Deras 

produkter kan befinna sig i olika utvecklings- 

och tillverkningsstadier samt olika produktlivscykler. 

Det finns inget gemensamt produktionssystem 

för hela företaget. Varje produkt 

eller produktfamilj har sitt eget system för 

produkter under utveckling, samverkan med 

andra företag, tillverkning, försäljning och 

kundservice. 

kommer att trotsa sunt förnuft. Det finns redan 

många paradoxer i de principer de praktiserar 

och som inte stämmer med den logik som vi 

lärt oss under föregående epok med traditionell 

industriell verksamhet. 

Den världsomspännande ekonomiska krisen 

2009 drabbade även Toyota. Även deras bilförsäljning 

och intäkter minskade. För andra 

gången i företagets långa historia redovisade 

man en förlust. Akio Toyoda, från den ursprungliga 

ägarfamiljen, tillträdde som ny 

president sommaren 2009 och med honom ett 

nytt ledningsteam. Fujio Cho, som nu blivit 

företagets ordförande, meddelade att det var 

dags att återgå till de vägvinnande principerna 

och att förstärka grunderna enligt Toyotas 

framgångsrika filosofi i The Toyota Way. 

Precis som vid tidigare konjunkturnedgångar

frigjordes mänskliga resurser för offensiva 

satsningar på nya produkter. Bland annat kommer 

inom kort ett tiotal nya miljövänliga bilar 

med hybridmotorer. Dessutom skall de bli 


70 

bättre än förr att ”gå i kundernas skor” och utveckla 

produkter som bättre än hittills skräddarsys 

för olika kunders verkliga behov som 

kan variera på olika globala marknader. 

”Genom att återgå till rötterna i vårt engagemang för att skapa ständigt förbättrade produkter och 

processer, och som har drivits fram inom Toyota allt sedan företagets grundande, strävar vi nu efter 

att skapa ett nytt paradigm för bilindustrin – ett som frikostigt kan bidra till en samhällsutveckling 

som hjälper till att bevara jordens miljö.” Fujio Cho, Toyotas ordförande 2009. 

På vägen mot en lean konsumtion 

Toyota har t ex konstaterat att beroendet av 

skalekonomi nu har brutits. Strävan efter storskalighet 

är ett passerat stadium i världsekonomin. 

Det kan vara en återvändsgränd för 

företag som tror att ännu mer storskalighet är 

en framkomlig väg. Uppgiften blir i stället att 

producera bilmodeller i allt mindre volymer 

och till allt mer rimliga priser. Produktionsanläggningars 

storlek kommer att minskas med 

bibehållen eller förbättrad lönsamhet. Komponenter 

kommer att konstrueras och tillverkas så 

att de kan integreras och användas för många 

fler ändamål. Kundspecificerade bilar skall 

kunna tillverkas inom en vecka. Företaget 

måste själv börja odla ”prosumers”, det vill 

säga ”producent-kunder”. Dessa skall stimuleras 

och tränas så att de bättre än förr kan 

medverka till och delta i vidareutveckling av 

både produkter och processer. 

Toyota använder nu själva begreppet ”lean 

produktion” som myntades i International 

Motor Vehicle Program. Toyotas representanter 

spelade själva aktiva roll i detta program på 

1980-talet. Företaget markerar med detta begrepp 

för sina samarbetspartners att man 

bedriver en verksamhet bortom det som tidigare 

var typiskt under epoken med massproduktion. 

Det finns fortfarande nya intressanta möjligheter 

inom ramen för konceptet lean. Med små 

företag som kännetecknas av principer för 

hantverksproduktion kan kunden gå till hantverkaren 

och få sin produkt utformad helt 

enligt egna önskemål. Hantverkaren kan även 

ha attraktiva och relativt dyra produkter färdigtillverkade, 

antingen helt unika eller i små 

serier som har högt produktvärde. Med system 

för massproduktion kunde stora serier av produkter 

tryckas ut på omättade marknader. Från 

början klarade systemen bara få varianter. 

Systemen kunde vidareutvecklas till flexibel 

massproduktion och erbjuda många fler 

varianter. Men problem började uppstå när det 

började bli för många producenter och för få 

finansierande kunder. 

Men ur kundsynpunkt kan nuvarande situation 

med allt fler och allt effektiva företag vara 

otillfredsställande. Med ökande valfriheten i 

mångfaldens samhälle, där ett växande antal 

företagare skall tjäna pengar på just sina produkter 

har det bara blivit värre och värre sett ur 

kundsynpunkt. För varje kundbehov uppenbarar 

sig allt fler konkurrerande, men också allt 

mer specialiserade leverantörer. Företagen 

börjar bli allt sämre på att samverka med 

varandra. Det börjar bli allt fler företag som 

gör samma misstag som t ex GM som köpte 

upp sina leverantörer för att bli större, och 

samtidigt långsammare och fetare vilket kan 

leda till allt sämre kvalitet i kundomhändertagande. 

I förlängningen kan de tvingas sälja 

av delar av sin verksamhet för att rädda 

aktieägarnas ekonomi. Det är tvärt emot den 

strategi för ständigt förbättrad företagssamverkan 

som Toyota valt. För en kund i 

valfrihetens samhälle kan det bli ett rent elände 

med alla valmöjligheter när man skall välja 

elleverantör, åka tåg, resa med flyg, köpa en ny 

dator eller mobiltelefon. 

Vi kan nu se de första företagen med lateralt 

tänkande som börjar vända på konsumentens 

hela perspektiv. För dem gäller inte längre en 

kundorientering med ett perspektiv som kan 

ses inifrån företaget och ut mot kunden. De 

nya företagen vänder helt på kuttingen och ser 

hela värdeflödet ifrån kundens perspektiv och 

in mot alla samtidigt berörda företag som 

levererar var sin del av den helhet som kunden 

eftersträvar. Företagen kan i brist på förmåga 

att samverka sinsemellan totalt ha misslyckas 

med att på ett tillfredställande sätt lösa 

kundens samtidiga behov. Troligen kommer vi

att få se ett växande antal ekonomiskt framgångsrika 

företag som åtar sig att för kundens 

Eftertankar 

Varje dramatisk vidareutveckling och transformation 

av industriella system som hittills 

har skapats och sedan fått global inverkan på 

samhällens näringsliv, har drivits fram av samhällsförändringar 

och nya stora konsumtionsbehov 

hos marknadens kunder. För att ta vara 

på de nya affärsmöjligheterna som företagsledare 

upptäckt har företag från hantverksproduktion 

genom framgångsrika transformationer 

utvecklat industrialiserat hantverk, 

massproduktion, flexibel massproduktion lean 

produktion och kan nu vara på väg in i en lean 

konsumtion. 

Som världens marknader nu ser ut finns det 

all anledning att vara uppmärksam på den 

industriella vidareutveckling som nu pågår i 

Kina. Nästa dramatiska transformation av 

världsledande industriella system kan mycket 

väl inträffa där. Bara för 30 år sedan var det 

inte många som trodde att japanska företag 

skulle komma att dominera industriproduktion 

inom så många branscher som vi kan se idag. 

Ren produktion 

Det finns en mycket djupt rotad filosofi i det 

kinesiska samhället som har mer än tusenåriga 

rötter och rotade i lärande från Konfucius 

(Mästaren Kong). Denna filosofi kallas ”ren” 

på kinesiska. Redan i hans undervisning 

betonades att han inte var någon nyskapare, 

utan en förkunnare av redan gamla mänskliga 

sanningar. Han trodde på en förnuftsmässigt 

grundad moralfilosofi och människans inneboende 

godhet och rättfärdighet. Särskilt betonades 

familjerelationers allt överskuggande 

betydelse samt välfungerande former för 

gemenskap med andra familjer. På hans tid 

höll det traditionella krigarsamhället att falla 

sönder. Under vissa perioder har Konfucius 

trossatser behandlats som en statsreligion. 

Först vid 1900-talets inledning betraktades de 

som dekadenta och reaktionärära. Filosofins 

trossatser har alltid mer eller mindre givits stöd 

av dem som styrt det kinesiska samhället. Så 

även under de perioder när buddhism och 

taoism växte fram som tanke- och trossystem. 

Under Maoismens kommunistiska kulturrevolution 

1966 under tre decennier förstärktes 

en personkult och konfucianismen bekämpades 


71 

räkning satsa på ”lean konsumtion”. 

Det skulle bara klara att tillverka enkla produkter 

med dålig kvalitet. Nu kan vi ana att det i 

Kina finns starka drivkrafter för ökad industriell 

produktion och att nya industriella koncept 

mycket väl kan se solen gå upp i öster. 

Industriellt hantverk har långa traditioner och 

kan nå en hög kvalitet. Den enorma jordbruksbefolkningen 

som flyttar in till städernas 

fabriker och med tiden får ett allt bättre 

välstånd skapar mycket goda förutsättningar 

för massproduktion. Grannlandet Japan och 

andra långt industrialiserade länder ser möjligheter 

att bygga upp egna företag i Kina eller att 

med statens stöd ingå strategiska allianser med 

kinesiska företag. Dessa företag kan stimuleras 

att praktisera en lean företagsamhet som även 

kan bidra till både samhällsutveckling och 

företagens goda lönsamhet tack vare relativt 

låga lönekostnader. Finns det även förutsättningar 

för att en ny industriell epok skall se 

dagens ljus i Mittens Rike, kinesernas eget 

namn på sitt land? 

eftersom den ansågs vidmakthålla ett överdriven 

respekt för traditioner, feodalt tänkande 

och ett systematiskt familjetyranni. Detta 

skulle ersättas av kampen mot västerländsk 

imperialism, massornas överhöghet, permanent 

revolution och marxism-leninismens övergripande 

dominans. ”Maos lilla röda” innehöll 

vaga och oprecisa slagord utan analys och 

sammanhang men som omedelbart skulle hörsammas. 

Detta kom att leda till en personkult 

med oinskränkt makt och ett försök att förslava 

en hel nations tankar. 

Sedan 1980-talet har maoismen ersatts av en 

mer pragmatisk och kapitalistisk ledarstil. Om 

harmoni härskar i varje företag skulle fred råda 

både på arbetsmarknaden och i landet. Företagens 

ledare är väl bevandrade i traditioner 

och sedvänjor. Traditionella tankestrukturer 

och blind auktoritetstro är inte längre lika 

förhärskande. Fokus har flyttats från landsbygdsbefolkningens 

jordbrukskollektiv till 

städernas företag och industriarbetare. Konfucianismen 

har fått en renässans i Kina. Med 

officiellt stöd har många Konfucius-institut nu 

öppnats av Kinas regering i flera länder.

”Ren” är ett mångtydigt kinesiskt begrepp. 

Det kan bli ett huvudtema i en förnuftsmässigt 

grundad företagsfilosofi. Såväl den egna 

familjen som den ”företagsfamilj” i vilken man 

arbetar värderas alltid särskilt högt. Men detta 

utesluter inte behovet av att både få kritik och 

krav på rättning i ledet för att upprätthålla en 

positivt verkande samhörighet. 

Vad kommer att hända om företagsetiken hos 

den nya supermaktens företag leder till att 

deras ledare bygger upp stora familjeföretag 

med honnörsorden: välvilja, humanitet, medkänsla, 

dygd, och människokärlek. Det kanske 

skapas företag som leds på ett sätt att alla som 

arbetar där blir ”familjemedlemmar”. De förväntas 

i första hand tänka på och ta hjälp av 

företagets egna traditioner och möjligheter att 

skapa välbefinnande och att först i andra hand 

skapa en välutvecklad gemenskap med andra 

företag som även de drivs som ”familjeföretag”. 

Dessa företag kan bli skickliga på att utnyttja 

en genom sekler systematiskt insamlad 

visdom om bästa möjliga mänskliga förutsättningar 

för kreativitet och skaparförmåga. 

Hur skall vi européer klara en konkurrens 

med sådana företag? I vårt 150 åriga industrisamhälle 

har vi utgått ifrån att ett ofrånkomligt 

faktum, att det normala tillståndet i varje 

företag är ett motsatsförhållande mellan de 

många relativt fattiga som representeras av 

arbetare och tjänstemän på låg nivå och de få 

rika som representeras av företagets ledare på 

en hög nivå i företagets pyramid. Inte ens i 

våra familjer har samhörighet mellan olika 


72 

generationer och mellan medlemmar med olika 

värderingsgrunder ansetts vara nödvändig för 

att skapa livskvalitet. Våra företag har haft 

tillräckliga stora svårigheter att lära av japanska 

företag som utvecklat en lean företagsamhet 

som i allt väsentligt bygger på konsensus. 

Dessa företag har med marknadsframgångar 

bevisat att det kan vara angeläget att genom 

investeringar åstadkomma en balans mellan 

fyra olika typer av kapital, nämligen: 

”hardware”, ”software”, ”humanware” och 

”organistionalware”. 

Tänk om dessa former av kapital i nästa epok 

kommer att balanseras om? Den nya österns 

visdom i näringslivet kommer kanske att bli 

förmågan att ta tillvara en genom flera sekler 

förädlad mänsklig visdom som ger vägledning 

även när riktigt stora företag allt mer börjar 

likna våra framgångsrika ”familjeföretag”. Det 

kanske utvecklas en framgångsrik företagsetik 

som liknar de som kunde praktiseras av små 

småländska familjeföretag, men nu i verkligt 

stor skala. Kommer det att visa sig att en väl 

grundad mänsklig visdom, familjesammanhållning 

och samarbetsförmåga kommer att 

vara mycket viktigare faktorer för framgångar 

än tillgången till teknik och kapital? Det är 

verkligen inte lätt att tro på. Det har det inte 

heller varit för många som haft svårt att tro på 

och kunna förklara framgångar för en lean 

företagsamhet. 

Om något år börjar BAIC producera Saab 

bilar och Geely Volvo i Kina. Vart kommer 

detta att ta vägen? 

Den som lever får se.

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?