Ghid metodologic de implementare a proiectelor ... - Prefectura Braila

CuprinsIntroducere...........................................................................................................................p.4Ce este un proiect pilot?.......................................................................................................p.5Caracteristicile proiectului pilot...........................................................................................p.5Scopul proiectelor pilot.........................................................................................................p.6Strategia de abordare a unui proiect pilot.............................................................................p.6A.Organizarea proiectului.....................................................................................................p.91. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului)...................................p.92. Echipa de proiect...............................................................................................................p.103. Grupurile de lucru .............................................................................................................p.114. Managerul de proiect.........................................................................................................p.12B. Etapele de desfăşurare a proiectului pilot.........................................................................p.14I. Planificarea.........................................................................................................................p.141.Analiza situaţiei .................................................................................................................p.142. Alegerea strategiei.............................................................................................................p.163. Concepţia proiectului.........................................................................................................p.174. Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realiza................................................p.185. Definirea surselor şi mijloacelor de verificare...................................................................p.206. Managementul riscului............................................................... .......................................p.20II. Plan de acţiuni...................................................................................................................p.22III Monitorizare şi evaluare...................................................................................................p.23Monitorizarea.........................................................................................................................p.24Evaluarea................................................ ...............................................................................p.27IV. Diseminarea rezultatelor proiectului................................................................................p.29Anexa 1...................................................................................................................................p.31Anexa 2...................................................................................................................................p.323

IntroducereTermenul de „Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului deafaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Proiectele de orice tip, mari sau mici,de anvergură sau la scară mai redusă (cum sunt de exemplu proiectele pilot), reprezintă modalitateaprin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România, această abordaredevine dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană.Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a creat şi oanumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă operformanţă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”.Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neştiinţă. Atunci când proiectulpresupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, când aceste activităţi sunt dependente unele dealtele – unele se desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul căînceputul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietatedeosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provinedin mai multe surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi partenericu diverse grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferitedepartamente ale organizaţiei sau organizaţii diferite, când o parte din activităţi este subcontractatăcătre terţi, derularea proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi deriguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial.Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul pilot poate fi văzut ca osuccesiune de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune secreează, se proiectează pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare aproiectului defineşte rezultatul final.Planul unui proiect pilot poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iarcalea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie, pentru a parcurgedistanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planulproiectului, propunerea de proiect arată cum ajungem la destinaţie, iar criteriile de succes aleproiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie.De multe ori, cuvântul „proiect” este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar înţelegereaproceselor şi a activităţilor care pot fi reunite sub această denumire pendulează între două extreme:de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a devenit) un proiect”, până la cea opusă, căproiectele există de când lumea, că nu există nimic nou care să justifice proeminenţa – chiarcentralitatea acestui concept – în activitatea de management, că discuţia cu aer de profesionalism şitehnicitate în jurul „proiectelor” nu reprezintă decât un „moft”, o modă trecătoare.Prezentul ghid se doreşte să vină în sprijinul celor care vor derula proiecte pilot. În contextuladerării României la Uniunea Europeană şi al posibilităţii accesări fondurilor structurale amconsiderat că este nevoie de un sprijin pentru managerii de proiect, instituţiile care vor implementaproiecte pilot cât şi benficiarii de proiecte în general, astfel încât rezultatele pozitive obţinute săpoată fi extinse la nivelul unor proiecte de mai mare anvergură.În continuare vă vom expune caracteristicile particulare ale unui proiect pilot. Vom insistaasupra diferenţelor fundamentale între un proiect pilot şi un proiect în general, managementul unuiastfel de proiect, structurile implicate în elaborarea şi implementarea proiectului, precum şi etapelede desfăşurare ale unui proiect pilot: analiză şi concepţie, metodologia proiectului, activităţileproiectului, evaluarea şi monitorizarea, diseminarea rezultatelor proiectului.4

Ce este un proiect pilot ?Cuvântul pilot şi verbul a pilota fac referire la acţiunea de a dirija, de a ghida cǎtre unobiectiv. De exemplu, de la o situaţie cunoscutǎ, evaluatǎ, analizatǎ, cum ar fi exercitareacompetenţelor de către autorităţile administraţiei publice centrale în furnizarea unui serviciupublic, cǎtre o altǎ situaţie posibilǎ care sǎ se constituie într-o alternativǎ: exercitarea acestorcompetenţe de către autorităţi ale administraţiei publice locale.Punctul de pornire într-un astfel de demers trebuie sǎ fie o evaluare criticǎ asupra uneisituaţii observate. Aceastǎ definiţie a unui proiect pilot este incompletǎ dacǎ nu s-ar adǎuganoţiunea de inovaţie Un proiect pilot este un proiect în cursul cǎruia este testat un anumitmodel de dezvoltare administrativǎ, economicǎ, socialǎ, care nu exista înainte. Scopul urmǎriteste de a verifica fezabilitatea sa. Dupǎ aceastǎ fazǎ de testare, se va decide dacǎ acest modelva fi implementat (sau nu) la scarǎ generalǎ (cu sau fǎrǎ adaptǎrile de rigoare), sau dacǎ sealege sǎ se testeze fezabilitatea unui alt model. Analiza rezultatelor obţinute în termeni decosturi şi beneficii va conduce la o actualizare mai mult sau mai puţin radicală a obiectivelor şila o centralizare a demersurilor asupra viitoarelor proiecte.Un proiect pilot este un plan experimental, limitat în timp şi spaţiu, implementat şifinanţat mǎcar parţial de cǎtre autoritǎţile publice. Aceste experimentǎri fac obiectul uneievaluǎri sistematice. Principiile proiectului vor fi reproduse în caz de succes.Un proiect pilot serveşte ca o versiune avansatǎ sau experimentalǎ, un „studiu de caz”pentru situaţii viitoare.Definiţia de proiect pilot implicǎ noţiunea de inovare. Proiectul pilot este un pariu. Unproiect pilot trebuie sǎ facǎ dovada unei inovaţii prin introducerea de noi modele şi abordǎri.Acestea trebuie sǎ poatǎ fi aplicate şi adaptate într-un mediu în plinǎ mutaţie.Caracteristicile proiectului pilotInovaţie: proiectele trebuie sǎ introducǎ abordǎri noi şi noi soluţii pentru a depǎşidificultǎţile sau problemele existente.Responsabilizare: activitǎţile trebuie sǎ implice parteneri cu un rol operaţional cǎroratrebuie sǎ li se ofere posibilitatea de a-şi creşte eficicacitatea şi deschiderea cǎtre noi domeniide acţiune.Parteneriat: Proiectele trebuie sǎ fie concepute şi realizate printr-o largǎ cooperare cuparteneri publici sau privaţi. Parteneriatele pot constitui un factor de succes pentruimplementarea proiectelor pilot. În cadrul parteneriatelor, se pot de asemenea identificasponsorizǎrile necesare pentru a realiza proiectele şi asigura durabilitatea acţiunilor.Aplicare experimentalǎ: Orice proiect pilot trebuie sǎ prevadǎ aplicarea luiexperimentalǎ. Aceastǎ aplicare trebuie sǎ rǎspundǎ obiectivelor stabilite iniţial, sǎ implice toţibeneficiarii lui potenţiali pentru a putea verifica astfel concordanţa între nevoile reale şiprodusele proiectului pilot. Învǎţǎturile extrase din aceastǎ fazǎ trebuie sǎ deschidǎ5

perspectivele de dezvoltarea pentru alte proiecte, lǎrgirea câmpului de aplicare a rezultateloriniţiale, transferul şi adapatarea produselor, metodelor şi instrumentele proiectului cǎtre altesectoare, zone geografice sau public ţintǎ.Durabilitate pe termen lung: Proiectele trebuie sǎ aibǎ un caracter experimental, dar nutrebuie sǎ reprezinte un episod izolat. Ele trebuie sǎ reprezinte modele pentru activitǎţiviitoare.Dezvoltare durabilǎ: Proiectele nu trebuie sǎ aibǎ un impact negativ asupra mediuluiînconjurǎtor. Salvagardarea şi protejarea mediului înconjurǎtor trebuie sǎ reprezinte criterii deinspiraţie pentru elaborarea şi realizarea proiectelor.Promovarea aspectelor esenţiale: activităţile şi concluziile trebuie diseminate pentru afurniza modele de succes, exemple de bune practici pentru factorii de decizie.Egalitate de şansă: acest principiu trebuie respectat pe toată durata proiectului, atât înperioada de elaborare cât şi în cea de realizare.Scopul proiectelor pilotRolul proiectelor pilot este important în orice demers de modernizare (inovare). Înainte aimplementa o nouă „ordine” în domeniul administrativ, economic sau social, acest nou mod deabordare trebuie testat, verificat experimental, pentru a putea vedea dacă ceea ce din punct devedere teoretic funcţiona, este valabil şi în practică. De aceea putem spune că rolul proiectelorpilot este esenţial, întrucât niciun expert şi nicio simulare nu pot sǎ înlocuiascǎ experienţelepractice. Realizarea obiectivelor presupune ca pǎrţile implicate într-un astfel de proiect sǎintre într-un proces dinamic de schimburi de idei, bune practici şi de adapatare, a cǎruifinalitate este îmbogǎţirea cunoştinţelor tuturor prin experienţa fiecǎruia. Înainte deimplementarea unui program la scară mare este recomandabil în măsura posibilului recurgereala proiecte pilot care pot corecta preventiv eventualele acţiuni greşite. O extensie a proiectuluipilot poate fi gândită în funcţie de rezultatele obţinute.Proiectele pilot sunt alese în funcţie de elemente cheie ca: obiectivele, grupurile ţintǎ,competenţele şi experienţa, planul de evaluare a situaţiei existente.Proiectul pilot trebuie sǎ faciliteze şi sǎ identifice metodele de a operaţionalizaintroducerea conceptelor şi tehnicilor de maximǎ eficienţǎ, precum şi a bunelor practici.În cadrul proiectului pilot trebuie experimentate sisteme tehnice şi modificǎriinstituţionale propuse în legislaţia curentǎ şi se va testa impactul şi eficienţa acestora.Strategia de abordare a unui proiect pilotA avea o idee asupra unui proiect este un lucru. Să exprimi această idee prin cuvinte este cutotul altceva. A transforma o idee într-o propunere de proiect cere foarte multă muncă: este vorba de6

a formula o propunere de proiect care va atrage atenţia persoanelor interesate, şi care în final vapermite finanţatarea proiectului.Pentru a preciza şi clarifica proiectul pe care îl propuneţi, veţi avea nevoie să obţineţi informaţii degenul:- Mai lucrează cineva pe un proiect care are la origine aceeaşi idee ?- Cine ar putea să susţină aceeaşi idee ?- Avem cu adevarat nevoie de acest proiect ?Pentru a putea răspunde la aceste întrebări trebuie să citiţi, să telefonaţi, să aveţi întâlniri - toateacestea de o manieră informală. Prin aceste activităţi vă puteţi crea o imagine asupra modului în careaceastă idee va fi primită, şi în acelaşi timp ideea va progresa şi se va cristaliza.Activităţi utile:- Citiţi rapoarte de proiect;- Citiţi rapoarte guvernamentale, ziare, reviste de specialitate pe aspectele ce se doresc a firezolvate în domeniile vizate;- Căutaţi să fiţi informat asupra actualităţii acestui domeniu, vorbiţi cu persoane din cadrulinstituţiei dumneavoastră, din cadrul altor instituţii guvernamentale, ONG-uri, mediulacademic, finanţatori etc;- Contactaţi alţi manageri de proiect, ONG-uri, pentru a putea beneficia de experienţa lor.Cu informaţiile deţinute până în acest moment şi comentariile care au fost făcute asupra ideii deorigine, trebuie să fiţi bine pregătiţi pentru a avea elementele propunerii de proiect.În cadrul propunerii de proiect, sau mai curând a schiţei proiectului, lucrul cel mai importanteste să justificaţi de ce v-a venit aceasta idee. Trebuie să expuneţi necesitatea acestui proiect, făcândreferire la rapoarte, date statistice, anchete, studii realizate de către dumneavoastră sau alte persoane.Sunt şi alte întrebării la care trebuie să răspundeţi atunci când elaboraţi o schiţă de proiect:- Despre ce fel de proiect este vorba ?- Care sunt rezultatele aşteptate ?- Ce va conţine ?- Cum va fi structurat ?- Cum vor fi soluţionate problemele identificate ?Va trebui să descrieţi grupul ţintă şi aşezarea geografică a proiectului. Proiectul trebuie să fie definitpe cât de precis posibil. Schiţa de proiect trebuie să includă şi etapele de desfăşurare, precum şiprogresul proiectului - altfel spus cum veţi face (i) monitorizarea, (ii) evaluarea, (iii) concluziideduse din practica proiectului precum şi (iv) diseminarea acestora.După această etapă va trebui să abordaţi tema bugetului. Care vor fi costurile în termeni de:- Salarii;- Echipamente;- Întâlniri şi ateliere de lucru;7

- Monitorizare;- Evaluare;- Rapoarte,- Etc.Schiţa de proiect trebuie să fie pregătită în coorperare cu oamenii care lucrează împreună cudumneavoastră şi cu reprezentanţii părţilor implicate. Aceasta reprezintă prima parte din procesul departicipare care trebuie să fie utilizat de-a lungul întregului proiect. Derularea unui proiect pilottrebuie să corespundă regulilor generale de conduită a proiectelor. În rândurile ce urmează vă vomprezenta o posibilă succesiune a etapelor de desfăşurare a unui proiect, nucleul acestei lucrări fiindstructurat pe două secţiuni:• Organizarea proiectului• Etapele de desfaşurare8

A. Organizarea proiectuluiPentru orice proiect trebuie întotdeauna să stabiliţi organizarea proiectului. Posibilităţile suntnumeroase şi opţiunile dumneavoastră trebuie să reflecte dimensiunea proiectului şi a obiectivuluisău. Trebuie stabilitǎ infrastructura proiectului care va desfǎşura activitatea de implementare.Întrebările cele mai importante ce trebuie să vi le puneţi în legătură cu organizarea unui proiect sunt:- Cum să te asiguri de susţinerea politică şi instituţională ?- Cum să te asiguri că proiectul va îmbunătăţii problemele identificate ?- Cum să te asiguri că terţele persoane aparţinând sistemelor şi instituţiilor existente, vor utilizaaceste rezultate ?Veţi avea poate nevoie să elaboraţi un sistem de organizare ierarhizat, dar este esenţial să ştiţisau să vă amintiţi de importanţa cooperării între diferitele structuri pentru a avea un sistem eficace.Aceasta necesită o comunicare atât verticală cât şi transversală.Lucrul cel mai imporatant care trebuie avut în vedere când stabiliţi cadrul instituţional alproiectului este de a identifica şi defini foarte clar responsabilităţile şi competenţele care vor fiasumate de cǎtre parteneri în diferitele etape de realizare a proiectului, inclusiv aspectele de naturǎfinanciarǎ. Cu cât proiectul dumneavoastră este mai ambiţios, cu atât este mai important să aveţi înstructura proiectului (de exemplu în cadrul Comitetului de Coordonare) persoane cu o poziţiecorespunzătoare care să poată prezenta şi susţine sugestii şi opinii pertinente. Un exemplu de tip deorganizare a proiectului vă este prezentat în rândurile care urmează:1. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului)2. Echipa de proiect3. Grupurile de lucru4. Managerul de proiect1. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului)Orice proiect are desemnat un Comitetul de Coordonare, care are ca şi responsabilitate majorămonitorizarea evoluţiei generale a proiectului în conformitate cu fişa de proiect. În cadrul Comitetulde Coordonare trebuie să fie reprezentate toate părţile implicate, responsabilii entitǎţilor partenere încadrul proiectului.Comitetul este condus de cǎtre un preşedinte desemnat dintre responsabilii entitǎţilor partenereîn proiect. În alegerea acestuia se va ţine cont de importanţa respectivei entitǎţi în desfǎşurareaproiectului din punct de vedere operaţional. Preşedintele supervizeazǎ proiectul periodic.9

Comitetul de coordonare are următoarele atribuţii:• Asigură concertarea şi coordonarea diferitelor părţi implicate în proiect;• Joacǎ rol decizional şi de impulsionare în structura proiectului;• Stabileşte orientǎrile generale majore pentru implementarea proiectului, criteriile decalitate şi constrângerile (tehnice, finaciare, organizaţionale şi calendaristice);• Aprobă planul de activitate şi structura bugetului;• Validează toate deciziile luate la nivelurile inferioare;• Asigură implementarea produsului sau serviciului realizat;• Supervizează progresele înregistrate în desfăşurarea activităţilor proiectului la uninterval de timp a cărui periodicitate o stabileşte;• Monitorizează gestiunea finaciară globală a proiectului;• Aprobă bilanţul proiectului elaborat de către şeful de proiect;• Desemnează managerul de proiect, validează compoziţia grupurilor de lucru şi aechipei de proiect;• Modifică cu acordul finanţatorului activităţile proiectului care nu antreneazăschimbări majore asupra rezultatelor aşteptate ale proiectului;• Adoptă modificări minore asupra rezultatelor aşteptate ale proiectului, cu acordulfinanţatorului.2. Echipa de proiectEchipa de proiect este alcătuită din reprezentanţii entitǎţilor partenere şi este coordonată decătre managerul de proiect. Se ocupǎ de managementul proiectului şi are următoarele atribuţii:• Elaborează şi implementează proiectul pilot în mod coerent şi unitar;• Stabileşte un mecanism eficace de coordonare a diferitelor domenii de activitate aleproiectului (proceduri, juridic, IT, marketing etc.);• Propune componenţa grupurilor de lucru;• Răspunde pentru planificarea şi raportarea către Comitetul de Coordonare şi parteneriiproiectului;• contribuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare;• Identifică ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta proiectul;10

• Gestionează activitǎţile tehnice ale proiectului;• Răspunde de conduita operaţională şi de rezultate;• Implementeazǎ proiectul în conformitate cu bugetul votat de către Comitetul de Coordonare;• Asistă managerul de proiect în gestionarea riscurilor şi a costurilor;• Analizează toate documentele furnizate de către grupurile de lucru;• Participă la reuniunile de monitorizare a proiectului;• Supervizează activitatea grupurilor de lucru şi decide asupra modalitǎţilor tehnice deimplementare a obiectivelor.3. Grupurile de lucruGrupurile de lucru reprezintă un instrument de lucru consultativ. Fiecare partener directimplicat în implementarea proiectului pilot trebuie sǎ-şi desemneze membrii în grupurile de lucru.Planul de lucru ale acestor grupuri trebuie aprobat de cǎtre şeful (managerul) de proiect care vaurmǎri modul de îndeplinire. Implementarea fiecǎrei componente a proiectului pilot va fi realizatǎde cǎtre mai multe grupuri de lucru (echipe tehnice), care au obligaţia de a raporta periodicmanagerului de proiect. În cadrul fiecărui proiect trebuie să se stabilească responsabilitatea şi modulîn care vor interacţiona grupurile de lucru, precum şi celelate părţi implicate în proiect.Atribuţiile grupurilor de lucru:• Efectuează cercetǎri, studii, analize etc. în vederea realizǎrii obiectivelor stabilite de cǎtreechipa de proiect;• Implementează activităţile proiectului;• Colectează date şi le analizează;• Organizează întâlniri consultative cu persoane sau grupuri, care pot contribui la bunadesfăşurare a activităţilor proiectului (ateliere de lucru, seminarii, interviuri);• Furnizează consultanţă şi expertiză într-un domeniu dat;• Efectuează o analiză amănunţită a normelor şi practicilor curente pentru a putea formulapropuneri şi recomandări care să ducă la îmbunătăţirea situaţiei;• Alertează managerul de proiect în caz de dificultăţi;• Raportează managerului de proiect asupra evoluţiilor înregistrate ;• Verifică calitatea rezultatelor obţinute şi a documentelor furnizate managerului de proiect.Experţii grupurilor de lucru11

Aceşti experţi pot fi aduşi şi din afara părţilor implicate, în baza unui contract, pentru a executaanumite lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată înmod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor experţi este mai dificil de controlat direct debeneficiarul proiectului. Deoarece beneficiarul este cel care evaluează, în final, succesul proiectului,managerul de proiect trebuie să fie în permanenţă atent la prestaţia celor angajaţi din afară ca săexecute diferite părţi ale activităţii.Intervenţia experţilor şi impactul sub-contractărilor pot să varieze în funcţie de proiecte. Înambele cazuri este vorba de a furniza o prestaţie pentru proiect.Experţii trebuie :• Să furnizeze un rezultat conform cu nevoile validate;• Să furnizeze un punct de vedere scris la cererea formulată de către echipa de proiect;-la ce serefera• Să îndeplinească obligaţiile în conformitate cu prevederile contractuale;• Să colaboreze cu echipa de proiect în cadrul planificării, implementării şi evaluăriiproiectului în cazul unei solicitări.4. Managerul de proiectManagerul de proiect trebuie să aibă drept aptitudini competenţa profesională şi managerială,capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni, respectul faţă declient şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bunăinformaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului.Un manager de proiect trebuie să aibă tot timpul în vedere următoarele elmente de politică şipractică a proiectului: orientarea către client, analiza financiară, cultura calităţii, responsabilitateaîntregii echipe, produsele şi serviciile, furnizorii, pregătirea şi perfecţionarea continuă.Managerul de proiect are rolul de a elabora conceptul proiectului pilot şi de a duce laîndeplinire obiectivele acestuia. El urmeazǎ sǎ stabilieascǎ bugetul, sǎ menţinǎ contactul cupersoanele şi instituţiile interesate şi sǎ asigure informarea regulatǎ a diferiţilor parteneri. Deoarecemanagerului de proiect îi revine responsabilitatea finală în succesul sau eşecul proiectului, amîncercat să definim mai pe larg unele din rolurile acestuia:• Desemnează şi aprobă membrii echipei de proiect şi a grupurilor de lucru;• Configurează obiectivele: stabilirea sau însuşirea obiectivelor şi direcţiilor generale deacţiune, interpretarea acestora, reacţia la modificarea lor, clarificarea problemelor şidelimitarea zonelor problematice;• Defineşte şi aplică Planul de Management al Proiectului (PMP);12

• Garantează asupra corenţei globale a activităţilor cu sprijinul echipei de proiect şi agrupurilor de lucru ;• Gestionează planificarea generală şi bugetul (previziune şi revizuire), identificarearesurselor, negocierile pentru obţinerea lor, păstrarea lor şi gestionarea lor în vederea uneiutilizări eficiente;• Conduce, animă, coordonează proiectul (prin delegarea responsabilităţilor din parteacomitetului de coordonare) cu asistenţa echipei de proiect şi a grupurilor de lucru;• Stabilesţe metoda de lucru cu partenerii şi deleagă o parte din responsabilităţi membrilorechipei de proiect (stabilirea şi modificarea rolului fiecărui membru din echipa de proiect);• Stabileşte şi menţine o bună comunicare prin crearea legăturilor între diferiţii Factoriiinteresaţi (stakeholderi) care contribuie la desfăşurarea proiectului, astfel încât aceştia săpoată să-şi manifeste sprijinul şi implicarea;• Fixează modalităţile de raportare asupra progreselor proiectului;• Raportează periodic către Comitetul de Coordonare asupra desfăşurării activităţilorproiectului;• Supervizează progresul activităţilor în timpul lucrărilor grupurilor de lucru;• Gestionează la nivelul său, riscurile şi costurile;• Validează rezultatele obţinute şi aprobă documentele furnizate.13

B. Etapele de desfăşurare a proiectului pilotUrmătoarea secţiune are ca scop să furnizeze persoanelor care sunt desemnate cu elaborareaunui proiect, un cadru logic care să le permită să-şi structureze şi formuleze mai bine ideile.Pentru a uşura înţelegerea asupra modului de abordare a unui proiect pilot vom încerca săschiţăm paşii ce trebuie urmaţi în ordine cronologică.I. PlanificareaEchipa de proiect va desfǎşura activitǎţi pregǎtitoare de cercetare legate de proiectul pilot cumar fi: identificarea temei de proiect şi desfǎşurarea unui atelier de lucru (sau ateliere de lucru) pentrua dezvolta liniile directoare (dezvoltarea unui cadru viabil pentru elaborarea şi implementareaproiectului pilot), noutǎţile introduse prin acest proiect pilot, stabilirea estimativǎ a costurilor indusede proiectul pilot.Atelierele de lucru trebuie sǎ aibǎ un caracter puternic participativ şi sǎ beneficieze decontribuţia tuturor actorilor implicaţi. Dezbaterile trebuie sǎ conducǎ la identificarea mai multorrezultate şi activitǎţi care sǎ serveascǎ drept bazǎ pentru un proiect pertinent şi integrat.Propunerile de proiecte pilot trebuie sǎ facǎ obiectul unei concertǎri cu partenerii publici sauprivaţi, direct sau indirect implicaţi, în funcţie de specificitatea economicǎ, socialǎ sau culturalǎ aconţinutului fiecǎrui proiect. Aceastǎ concertare trebuie sǎ conducǎ la un acord asupra liniilordirectoare ale proiectului pilot definitiv şi la stabilirea de parteneriate pentru implementareaacestora.Dialogul cu partenerii proiectului trebuie sǎ fie continuu de-a lungul tuturor etapelor pentru apermite adaptarea produselor, instrumentelor, metodelor şi conceptelor de implementat. Acest dialogeste necesar mai ales pentru a face acceptabil proiectul în ochii beneficiarilor, din punct de vedere alutilităţii.Faza de planificare vizează organizarea de o manieră sistematica şi logică a obiectivelor,rezultatelor şi activitaţilor unui proiect, pentru a asigura astfel viabilitatea acestuia. Ea trebuie săintegreze un anumit număr de ipoteze şi indicatori care să permită evaluarea proiectului. Etapeleunei planificări sunt următoarele:1. Analiza situaţiei2. Alegerea strategiei3. Concepţia proiectului4. Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realiza5. Definirea surselor şi mijloacelor de verificare6. Managementul riscului14

1. Analiza situaţieiCeea ce este propus aici este o metodă de analiză care să permită definirea obiectivelor,factorii care să condiţioneze succesul şi să organizeze diferitele etape de desfăşurare ale proiectuluipilot. Acest tip de analiză poate fi folosită atât în faza de elaborare, cât şi în cea de implementare şide evaluare a proiectului.Un proiect care răspunde nevoilor unui grup ţintă trebuie în mod necesar să se bazeze pe oanaliză corectă şi completă a situaţiei date. Aceasta presupune o analiză a contextului proiectului,obiectivelor şi strategiilor de implementat.Pentru o mai bună analiză se recomandă utilizarea de metode de evaluare calitative folosite laidentificarea argumentelor pro şi contra, a impactului mediului extern, precum şi a factorilor de risc,cum ar fi analiza SWOT, sau o analiză externă care urmăreşte să evidenţieze o altă perpectivă amediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea cum ar fi analiza PEST.Va trebui:a. Să cadeţi de acord asupra problemei/situaţiei (geografică, economică, socială, sectorială) pecare o discutaţi;b. Să se facă o analiză a factorilor interesaţi (motivaţiile şi aşteptările beneficiarilor şi agrupurilor ţintă, ce urmăresc, reacţiile lor din trecut, comportamentul probabil, dacăschimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei, reacţii previzibile). Pentru ca beneficiilesociale, economice şi instituţionale ale proiectului pilot să fie maximizate este important casocietatea civilă să fie implicată în acest proces;c. Definirea cadrului şi a subiectului de analiză (ex : politica guvernului, caracteristicile unuianumit sector socio-economic);d. Identificarea aspectelor negative ale situaţiei actuale, ierarhizarea acestora pentru a puteagăsi problema sau problemele principale;e. Stabilirea şi vizualizarea relaţiilor “cauză-efect” dintre problemele existente.Aspectele cu privire la actorii implicaţi reprezintă un proces care se derulează în mai multefaze. Trebuie listate diferitele părţi (persoane, grupuri, instituţii şi organizaţii), putând fi grupate pecategorii dacă se apreciază că numărul lor este prea mare şi nu pot fi analizaţi individual.Puteţi astfel să analizaţi:• Care pot fi beneficiile aduse proiectului de către părţile implicate ?• Care pot fi beneficiile aduse de către proiect părţilor implicate ?Înainte de a face analiza părţilor implicate trebuie luate în considerare următoarele aspecte:15

• Cine este afectat de aceste probleme ?• Cine este implicat în mod direct sau indirect ?• Dacă una din părţile implicate constituie una din cauzele problemei ?• Dacă una din parţile implicate reprezintă o posibilă soluţie a problemei ?Este de preferat să fie făcut un tabel:PersoanelesaugrupurileinteresateCeurmărescReacţiilelor în trecutComportamentprobabilSchimbareaestepozitivă saunegativăpentru eiReacţiiprevizibileIdei privindcalea deurmatÎn faza de analiză a problemelor trebuie identificate toate legaturile între probleme. Cu altecuvinte va trebui să găsiţi o relaţie de cauză-efect. Vizualizarea acestora va trebui făcută sub formaunei diagrame/arbore. Odată completat „Arborele Problemelor” prezintă imaginea completă a uneisituaţii negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării proiectului.„Situaţia negativă“ ilustrată de „arborele problemelor“ va fi transpusă într-o „situaţieîmbunătăţită”, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. Un obiectiv se defineşte ca osituaţie viitoare pozitivă care va trebui să fie atinsă. Chiar dacă procesul pare simplu, anumitedificultăţi subzistă:• Toate problemele nu pot fi reformulate sub forma de obiective;• Din raţiuni de etică, nu toate obiectivele pot fi realizate şi nu pot fi reformulate;• Când o relaţie de cauză-efect este reformulată într-un lanţ mijloace-rezultate, este posibil sănu aibă nici un sens şi să fie nevoie să fie introduse obiective suplimentare pentru a faceraportul logic.Pentru a face obiectivele realiste şi acceptabile este nevoie să ştii dacă:• Obiectivele sunt acceptabile din punct de vedere administrativ?• Obiectivele sunt aplicabile din punct de vedere tehnic?• Obiectivele sunt rezonabile din punct de vedere economic şi fiscal ?De asemenea obiectivele trebuie să fie de tip SMART (Specifici, Măsurabili, Accesibili,Relevanţi, încadraţi într-o perioadă de Timp).2. Alegerea strategiei16

Este foarte dificil să poţi atinge toate obiectivele care decurg din „Arborele Obiectivelor”, deaceea trebuie să :• Alegeţi ceea ce doriţi să schimbaţi;• Alegeţi obiectivul din cadrul proiectului.Alegerea strategiei constă în selectarea unui singur obiectiv din cadrul „ArboreluiObiectivelor” printr-o operaţiune de filtrare şi eliminare a obiectivelor care nu sunt realizabile.Pentru a face acest lucru trebuie stabilite o serie de criterii pe care le consideraţi pertinentepentru alegerea obiectivelor. Aceste criterii trebuie clasate în ordinea importanţei apreciate departenerii implicaţi în proiect. Dacă este necesar, puteţi să regrupaţi criteriile:Criterii posibile:· Este acceptabil pentru grupurile ţintă;· Este posibil să se realizeze;· Este urgent/nu este urgent;· Are efecte secundare pozitive/negative;· Satisface politica finanţatorului;· Fondurile necesare sunt disponibile;· Expertiza de care avem nevoie este disponibilă.Odată alese aceste criterii le puneţi într-o matrice. În funcţie de importanţa lor regrupaţi acestecriterii. Apoi decideţi care regrupări vor constitui nucleul proiectului. În funcţie de rezultat veţialege strategia proiectului.3. Concepţia proiectuluiOdată aleasă strategia trebuie să concepeţi proiectul în detaliu. Aceast proces implică :a. Definirea în detaliu a obiectivelor;b. Definirea rezultatelor necesare pentru atingerea obiectivelor;c. Stabilirea activităţilor necesare pentru atingerea rezultatelor;d. Definirea ipotezelor (factori externi care scapă influenţei directe a intervenţiei, dar care suntimportanţi pentru atingerea rezultatelor şi a obiectivelor) ;e. Definirea indicatorilor care permit descrierea obiectivelor şi a rezultatelor.Un instrument numit matricea cadrul logic (sau matricea planificării proiectului) care permitetransformarea strategiei de proiect într-o matrice de proiect (vezi anexa 1 matrice cadrul logic).17

a. Definirea în detaliu a obiectivelorObiectivul proiectului este ales din arborele obiectivelor, bazându-ne pe percepţia pe care oavem asupra situaţiei şi cu ajutorul informaţiilor adunate în timpul procesului de stabilire aobiectivului proiectului. El este situat la cel mai înalt nivel în arborele obiectivelor, după operaţiuneade filtrare a obiectivelor. Obiectivul proiectului trebuie să fie exprimat în termeni care să reflectesituaţia dorită la nivelul beneficiarilor. Trebuie să exprime impactul proiectului la nivelulbeneficiarilor.b. Definirea rezultatelor necesare pentru atingerea obiectivelorÎn această parte a procesului, încă mai puteţi să reconsideraţi deciizile luate. Rezultateletrebuie alese/deduse din arborele obiectivelor.Trebuie început cu obiectivul proiectului, pe care deja l-aţi ales. Pornind de la acesta coborâţipână la nivelul inferior. Trebuie să vă întrebaţi dacă obiectivele găsite pot contribui la atingereaobiectivului proiectului. Dacă da, plasaţi-l în rubrica rezultatele proiectului, dacă nu, plasaţi-l înafara proiectului. Coborâţi în continuare arborele obiectivelor şi puneţi-vă aceeaşi întrebare pânăcând veţi găsi toate rezultatele proiectului. Veţi obţine în final un anumit număr de rezultate caresunt interne proiectului şi un anumit număr de rezultate care nu pot contribui la obiectivulproiectului. Înainte de a continua verificaţi dacă toate rezultatele sunt obiective şi nu activităţi.c. Stabilirea activităţilor necesare pentru atingerea rezultatelorActivităţile reprezintă ceea ce se va face pentru a atinge rezultatele.d. IpotezeDeterminarea ipotezelor şi a condiţiilor prealabile pentru succesul proiectului este o parteesenţială din estimarea riscului de eşec al planului proiectului. Ipotezele trebuie formulate la fiecarenivel al matricei cadru logic, respectiv activităţi, rezultate şi obiectivele proiectului. Cea mai bunămanieră de a identifica ipotezele este de a discuta cu toate părţile implicate în cadrul atelierului deplanificare.e. Definirea indicatorilor care permit descrierea obiectivelor şi a rezultatelorObiectivele pe care le-aţi pregătit în faza de planificare sunt destul de generale. Pentru a fiutile trebuie să fie descrise în detaliu. Acesta este procesul de adăugare a indicatorilor. Un indicatordescrie variabile care se vor schimba/modifica de-a lungul timpului pentru fiecare obiectiv. Altfelspus el descrie ceea ce vreţi să schimbaţi cu ajutorul proiectului – ceea ce vreţi să fie diferit alsfârşitul proiectului.Indicatorul trebuie să fie în mod normal măsurabil. Chiar dacă conducerea proiectului doreştesau nu să urmărească executarea proiectului cu ajutorul indicatorilor, este util să furnizaţi elementeconcrete şi măsurabile pentru a descrie indicatorii, asfel încât obiectivele să fie înţelese de cătreparticipanţi. În cadrul matricei cadrul logic, indicatorii sunt utili pentru a oferi o idee clară asupraintervenţiilor planificate pentru proiect. Aceşti indicatori trebuie să fie verificaţi de o manierăobiectivă. Ei pot fi utilizati pentru a efectua monitorizarea proiectului la nivelul rezultatelor şi aobiectivului proiectului.18

4. Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realizaAceastă etapă presupune stabilirea a ceea ce aveţi nevoie (resurse umane, materiale etc.) şicosturile aferente. Descrierea activităţilor este o sarcină destul de simplă. Chiar dacă celelalte etapedin procesul de planificare pot fi stabilite fără a se recurge la o expertiză în fiecare dintre domeniileacoperite de către proiect, planificarea activităţilor necesită intervenţia specialiştilor din fiecaredomeniu. Specialiştii pot să detalieze foarte rapid activităţile solicitate.În funcţie de timpul de care dispuneţi puteţi să alegeţi să trataţi această parte mai mult sau maipuţin în detaliu. În faza iniţială de concepţie a proiectului, activităţile nu servesc decât pentru astabili fezabilitatea şi calendarul. Mai târziu, când proiectul va fi finalizat, va trebui să intraţi îndetaliile activităţilor, în planul de lucru, în descrierea responsabilităţilor etc.Cum trebuie determinate activităţile:• Gândiţi-vă la activităţile care vor conduce la rezultatul propriu-zis; grupaţi acesteactivităţi în acţiuni majore şi grupaţi-le în ordine cronologică;• Verificaţi dacă activităţile menţionate vor fi suficiente pentru a atinge rezultatul; dacă văîndoiţi, alte activităţi trebuie adăugate, sau alte condiţii trebuie incluse;• Verificaţi ca toate activităţile menţionate să fie acoperite de către proiect; activităţile carevor fi în afara proiectului trebuie să fie clasate ca ipoteze;• Odată ce toate activităţile au fost realizate pentru fiecare rezultat în parte, verificămlogica în zig-zag. Acest tip de logică descrie interacţiunea între proiect şi factoriiexteriori (ipoteze şi condiţii prealabile). Întrebaţi-vă “dacă întreprind aceste activităţi,există alte condiţii suplimentare care trebuie să fie asigurate de către alţii pentru carezultatele să fie atinse” ? În final, întrebaţi-vă dacă există precondiţii pentru a iniţia şiîntreprinde aceste activităţi.• Pentru fiecare activitate trebuie incluse:- Personalul necesar (resursele umane necesare);- Resurse materiale.• Costul elementelor majore poate fi în acest moment estimat şi înscris în matrice;• Repartizarea din timp a activităţilor poate fi marcată în termeni generali (de exemplu,trimestrial sau lunar )Aceste etape nu se substituie fazei de bugetizare. Scopul lor este de a oferi o manieră rapidă deestimare şi repartizare în timp, a cheltuielilor proiectului. În acest mod, este posibil să decizi pede-o parte dacă activităţile de planificare sunt în principiu fezabile (că există bani sau suficienteresurse), şi pe de altă parte, dacă repartizarea anticipată în timp este acceptabilă, precum şi de apermite revizuirea concepţiei activităţilor dacă este necesar.19

Estimarea preliminară a timpului, resurselor şi bugetului poate să conducă la o revizuire aproiectului, de exemplu dacă un rezultat este imposibil de atins cu sprijinul bugetului disponibil.Activităţile sunt stabilite în funcţie de fiecare rezultat şi sunt înscrise în matricea cadruluilogic. Ar fi util în acest stadiu să notăm în detaliu responsabilităţile pentru fiecare acţiune specifică,modul de utilizare a resurselor şi costurile elementelor majore. Aceasta va permite să pregătimplanul de acţiune şi bugetul preliminar.5. Definirea surselor şi mijloacelor de verificareOdată aleşi indicatorii, trebuie să stabiliţi cum să-i măsuraţi. În mod curent se folosescrapoarte, documente şi sinteza discuţiilor purtate în cadrul proiectului. Puteţi de asemenea să văgândiţi să folosiţi metoda interviurilor, chestionare, anchete pe teren, statistici disponibile etc. Maimulte informaţii vă vom oferi în capitolul monitorizare şi evaluare.6. Managementul risculuiSă ştii să controlezi riscurile unui proiect este un criteriu major de succes. În funcţie de etapa dederulare a proiectului, analiza este efectuată asupra riscurilor proiectului astfel:• Riscuri generale: care pot în orice moment al proiectului să influenţeze derulareanormală (costuri, termene, rentabilitate etc.)• Riscurile operaţionale: riscuri legate de derularea proiectului în sine (ex: activităţi,resurse etc.)• Indicarea principalelor riscuri care ar putea compromite realizarea proiectului şirespectarea calendarului de acţiuni. Furnizarea uni plan de contingenţǎ care ar putea sǎpalieze aceste riscuri.Planificarea Managementului RiscurilorProcesul de Planificare a Managementului Riscurilor constă în determinarea modului deabordare şi planificare a activităţilor pentru managementul riscurilor în proiect. Rezultatul acestuiproces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie modul în care vor fistructurate şi realizate toate procesele din aria de cunoaştere ce se referă la managementul riscurilor.Managementul riscului implică identificarea, analizarea, planificarea raspunsului la risc,înlăturarea sau reducerea efectelor factorilor interni şi externi care ar putea avea un impactnefavorabil asupra capacităţii structurilor de management al proiectului de a-şi desfăşura activitateaîn bune condiţii şi la timp, precum şi monitorizarea şi controlul riscurilor.Principalele obiective ale procedurii managementului riscului sunt:- de a identifica factorii/cauzele de risc şi riscurile care ar putea afecta derularea proiectului;20

- de a evalua şi de a evidenţia riscurile şi de a sugera răspunsuri strategice;- de a preveni şi a acţiona din timp;- de a asigura îndeplinirea obiectivelor proiectului.Planul de management al riscurilor defineşte modalităţile de abordare, instrumentele şi surselede date care pot folosite în vederea realizării tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot înacest plan sunt descrise rolurile şi responsabilităţile legate de procesele de management aleriscurilor, bugetul, frecvenţa cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derulării proiectului,metodele de evaluare şi interpretare a riscurilor ce se vor folosi în procesele de Analiză Cantitativăşi Calitativă a riscurilor, modul în care vor fi documentate, analizate şi comunicate rezultateletuturor proceselor de Management al Riscurilor, alte informaţii necesare.Identificarea riscurilorIdentificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile care ar putea afectaproiectul şi se documentează caracteristicile lor. Riscul este definit în managementul de proiect caun eveniment sau o condiţie incertă care – în cazul în care se manifestă – are un efect pozitiv saunegativ asupra obiectivelor proiectului.Există tendinţa de a face anumite confuzii între risc şi problemă. Problema este reprezentată decondiţii existente, cunoscute. Riscul, în schimb, se referă la evenimente şi condiţii viitoare. Se poatedeci spune că riscul nu reprezintă o problemă, în schimb o problemă este un risc care s-a manifestat.Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizează într-o listă a riscurilor ce se potmanifesta în proiectul respectiv şi a simptomelor sau a semnalelor de alarmă care indică apariţia sauiminenţa lor.Analiza calitativă a riscurilorAnaliza calitativă a riscurilor este procesul prin care se urmăreşte prioritizarea riscuriloridentificate în funcţie de implicaţiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evalueazăprobabilitatea de apariţie a fiecărui risc identificat în procesul precedent şi impactul acestuia asupraobiectivelor proiectului. Se prioritizează apoi aceste riscuri în funcţie de efectul pe care sepreconizează a-l avea asupra proiectului.Rezultatul final al acestui proces îl constituie o listă cu riscurile prioritizate după anumite criterii şi oevaluare generală (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor.Analiza cantitativă a riscurilorAnaliza cantitativă a riscurilor constă în măsurarea probabilităţii şi a impactului riscuriloridentificate asupra proiectului şi estimarea implicaţiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Aceastăanaliză numerică a probabilităţii de apariţie a fiecărui risc şi consecinţele apariţiei sale asupraobiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sauAnaliza Decizională.Rezultatele acestui proces se concretizează în lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectivimpactul cel mai mare şi probabilitatea de apariţie considerată cea mai mare), previziuni asupraplanificării proiectului şi a estimărilor de cost, precum şi probabilitatea atingerii obiectivelorproiectului conform planificării existente în condiţiile riscurilor identificate şi evaluate în procesulde analiză cantitativă a riscurilor.21

Planificarea răspunsului la riscPlanificarea răspunsului la risc este procesul prin care se dezvoltă proceduri şi tehnici deexploatare a oportunităţilor şi de reducerea a ameninţărilor asupra obiectivelor proiectului.Sunt posibile mai multe strategii de răspuns la risc. În cazul fiecărui risc trebuie aleasă acea strategiecare este cel mai probabil să ducă la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat săexiste o strategie recomandată dar şi una de rezervă. Posibile strategii:- Evitarea riscului;- Reducerea probabilităţii sau impactului riscului;- Întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de contingenţă (care să fie puse înaplicare dacă riscul se materializează);- Transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor asigurări);- Acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).II.Plan de acţiuniCele mai multe activităţi dintr-un proiect, dacă nu chiar toate, trebuie să fie realizatedupă un calendar. Pentru responsabilii de proiect este necesar să aibă o bună concepţie asupramodului în care activităţile vor fi organizate şi programate, luând în considerare timpuldisponibil şi necesar pentru fiecare activitate. În cele ce urmează vă vom prezenta un exemplude planificare a activităţilor .Pentru a implementa planificarea acţiunii trebuie:• Să hotărâţi repartizarea în timp a diferitelor activităţi;• Definirea pentru fiecare activitate a:- Produselor (ceea ce se va realize prin activitati);- Data limită;- Persoana sau organizaţia responsabilă;- Mijloacele (materiale, personal etc.).Luaţi fiecare activitate una câte una şi puneţi-vă întrebările următoare:• Când va putea să înceapă activitatea ?• Când va demara activitatea ?Plasaţi fiecare activitate pe un calendar în ordinea logică de derulare a activităţilor. Deexemplu, activitatea B1 va incepe cel mai bine în a doua lună, dar după ce activităţile A1 şi D1 vordemara. Trebuie să indicaţi pe un calendar de activităţi când va începe şi când se va terminaactivitatea.Exemple de date de început pentru activităţi22

început luna 1 luna 2 luna 3 luna 4 luna 5 luna 6 luna 10 1 an 2 aniA.1A.2B.1C.1 C.2D.1 D.2Există posibilitatea să produceţi un grafic simplu dar eficace pentru proiect. Pentru aceasta trebuie săfolosiţi un program informatic de management al proiectelor (de exemplu Microsoft Project). Dar aţiputea stabili şi un tabel mare astfel încât informaţia să fie accesibilă pentru toata echipa de proiect.Ar fi un excelent mod de comunicare între managerul de proiect şi restul echipei.Pentru fiecare activitate trebuie să definiţi: produsul ei (ceea ce se va realiza prin intermediulactivităţilor), termene, responsabil(i), mijloace (resurse). Acest lucru se poate realiza cu ajutorulunei matrice.Activitate Produse Termene Responsabil(i) MijloaceEx: A.1FormareEvaluarea nevoilor deformare1decembrie2007Departamentul deformare2 formatori, transport,biroticaEtc.Pentru a putea organiza mai bine un proiect, ar fi util de realizat o matrice care să prezinteactivităţile şi responsabilii. Este recomandabil să nu aveţi mai mult de un responsabil pe proiectpentru că ar putea crea confuzie la nivelul coordonarii proiectului. Destul de des se întâmplă cao împărţire a responsabilităţilor să aibă ca efect mai puţină responsabilitate. Din contră, va trebui săindicaţi pe de-o parte persoanele/organizaţiile responsabile iar pe de altă partepersoanele/organizaţiile care contribuie la îndeplinirea activităţii.Exemplu:Managerul de proiect Membru echipei de proiect Formator local Autoritate localăA.1 X OA.2 X OA.3 O XB.1 X O XEtc.O = responsabil pentru23

X = Contribuie laIII.Monitorizare şi evaluareMonitorizarea şi evaluarea activităţilor sunt esenţiale pentru a analiza asupra progreselorînregistrate în direcţia atingerii obiectivelor şi a rezultatelor. Monitorizarea reprezintă mai multdecât o simplă colectare de informaţii asupra proiectului. Este o evaluare sistematică şi continuă aprogreselor proiectului prin colectarea şi analiza informaţiei şi utilizarea acestei informaţii pentru aîmbunătăţi modul de lucru în cadrul proiectului. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificareregulată a ceea ce facem în mod curent, iar informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, câtşi calitativi. Evaluarea înseamnă să estimezi în timp impactul rezultatelor proiectului şi în ce măsurăobiectivele au fost atinse. Evaluarea trebuie să fie credibilă în ochii tuturor celor afectaţi dederularea proiectului. Monitorizarea şi evaluarea sunt instrumente utile pentru a identifica puncteletari şi punctele slabe şi a lua cele mai oportune decizii.Sistemele de monitorizare şi evaluare trebuie să se muleze pe proiectul abordat. Micileproiecte nu au nevoie decât de un sistem simplu şi puţin costisitor.MonitorizareaMonitorizarea reprezintă una din subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă derularea.Menţionăm această etapă de sine stătătoare şi facem unele precizări mai detaliate în legătură cuaceasta pentru a atrage atenţia asupra semnificaţiei sale deosebite.În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patrudimensiuni ale oricărui proiect:• Costurile/resursele;• Termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;• Aria de cuprindere a proiectului;• Calitatea produselor.Obiectivele monitorizării sunt:De a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate;•De a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă de•planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.Există două tipuri de monitorizare :24

• Monitorizarea procesului: măsoară mijloacele prin care obiectivele sunt atinse: aceastainclude utilizarea datelor culese până în prezent, informaţii asupra progresului activităţiilor şia modului în care activităţile sunt conduse;• Monitorizarea impactului : examinează impactul activităţilor proiectului asupra obiectivelor.Toate sistemele de monitorizare trebuie să conţină în acelaşi timp o monitorizare aprocesului şi o monitorizare a impactului.Aspectele elaborării unui sistem de monitorizareUrmătoarele aspecte trebuie luate în consideraţie :- Obiectivele sistemului de monitorizare;- Selectarea informaţiei şi indicatorii pertinenţi;- Colectarea datelor pentru monitorizare;- Analiza datelor;- Prezentarea informaţiei.Obiectivele sistemului de monitorizareDefiniţi nevoile unui sistem de monitorizare. Acestea vor varia în funcţie natura, dimensiunea şiscopurile proiectului, organizarea proiectului, instituţiile proiectului, cât şi de parteneri şi finanţatori.Ele ar putea fi următoarele:• Clarificarea obiectivelor proiectului şi estimarea pertinenţei;• Evaluarea progresului înregistrat în direcţia atingerii obiectivelor;• Evidenţierea impactului proiectului;• Constatarea eficacităţii utilizării resurselor;• Învăţarea lecţiilor deprinse din abordarea proiectului;• Evaluarea durabilităţii.Punându-vă întrebările următoare « cine are nevoie de informaţii pentru monitorizare ? » şi « de cefel de informaţie este nevoie ? » veti putea să determinaţi :• Cum va fi colectată, analizată şi prezentată ?• Care este gradul de precizie necesar ?• Care va fi frecvenţa colectării şi analiza informaţiei ?Ar putea să se dovedească dificil pentru anumiţi parteneri implicaţi în proiect, cum ar fi deexemplu comunităţile locale, să definească în mod exact informaţia de care au nevoie dacă nu au25

experienţă prealabilă în activitatea de monitorizare. Atelierele de lucru şi sesiunile de informare sepot dovedi utile pentru a-i ajuta să-şi identifice nevoile specifice de informaţie.Cine are nevoie de informaţii pentru monitorizare?Natura proiectului determină nevoia de informaţii pentru monitorizare, dar aţi putea săincludeţi următorii participanţi :• Echipa de proiect;• Grupurile de lucru;• Organizaţiile partenerilor implicaţi;• ONG-uri, comunităţi locale etc;• Finanţatorii.Selectarea informaţiei şi a indicatorilor pertinenţiSelectarea informaţiei necesare pentru a lua deciziile corecte şi a efectua astfel monitorizareareprezintă o operaţiune extrem de importantă. În funcţie de natura proiectului, anumite informaţiipot fi selectate (de exemplu într-un proiect care priveşte îmbunătăţirea serviciilor (de asigurare) delocuinţe sociale, condiţiile socio-economice sunt cele mai importante).Termenul de indicator este utilizat pentru a califica orice informaţie care măsoară de o manierăgenerală evoluţia proiectului, şi în mod specific, performanţa lui. Indicatorii sunt disponibili atâtpentru faza de monitorizare a procesului cât şi a impactului. Indicatorii trebuie să fie pertinenţi faţăde obiectivele proiectului.Indicatori tip pentru monitorizare şi evaluareIndicatori asupra procesuluiEx : număr de ore de formare, număr de persoane instruite, număr de parteneriate încheiate, numărde activităţi aflate în stadiul de concepţie, număr de activităţi derulate (în general furnizarea deproduse şi servicii [calitatea şi cantitatea lor] este o bună metodă de a concepe astfel de indicatori)Indicatori de impactEx : număr de locuri de muncă create, calitatea produsului creat (mai mulţi indicatori pot fi utilizaţi),număr de echipamente cumpărate şi puse în funcţiune (în general pentru a putea concepe acest gende indicatori este bine să te bazezi pe gradul de utilizare a rezultatelor proiectului).Sistemul de monitorizare trebuie să fie pe cât de simplu posibil. Cel mai bine este să te concentrezipe unul sau doi indicatori de bază pentru fiecare activitate.Cum pot fi selectaţi indicatorii cheie ?Indicatorii sunt utili nu numai la măsurarea progreselor proiectului, dar şi pentru a reflectadiferitele obiective şi interese ale participanţilor. Indicatorii trebuie să fie identificaţi în faza de26

concepţie a proiectului şi nu în timpul desfăşurării proiectului. Un bun criteriu trebuie să respectecriteriile următoare:• Să fie măsurabil: să se poată înregistra şi analiza calitativ şi cantitativ;• Să fie fiabil: monitorizarea cantitativă trebuie să arate modificări semnificative statistic;• Să fie precis şi verificabil, să fie definit şi măsurat în acelaşi mod de către toată lumea;• Să fie util: să fie utilizabili de către toate părţile interesate.Indicatorii trebuie să se bazeze pe date accesibile. Trebuie să specifice :• Grupul ţintă (cine are nevoie de date ?);• Cantitatea (de câte date este nevoie ?);• Calitatea (care este nivelul de măsură pentru aceste date ?).Colectarea datelor în vederea monitorizăriiOdată hotărât de ce gen de informaţie este nevoie, este important să vă decideţi cum veţiobţine aceasta informaţie. Există mai multe metode de colectare a informaţiei. De exemplu :• Sursele externe (mediu administrativ, academic, anchete cetăţeneşti), care sunt foarte utilepentru obţinerea informaţiei de bază ;• Dosarele proiectului (procese verbale, minute, mailuri etc);• Anchete de teren pe lângă diferite (în cadrul unor) comunităţi, care pot fi foarte utile în ceeace priveşte indicatorii de impact;EvaluareaEvaluarea unui proiect reprezintă măsurarea performanţei şi progresului acestuia comparativcu planificarea propusă. Măsurătoarea oferă informaţii necesare managerului în procesul de luare adeciziilor privitoare la proiect. Cum există numeroase asemănări între monitorizare şi evaluare,această secţiune se ocupă mai ales de diferenţele dintre cele două.Evaluarea unui proiect se concentrează asupra a patru aspecte principale: resurse investite,activităţi desfăşurate, rezultate obţinute şi impactul realizat, şi trebuie să răspundă la următoareleîntrebări:• În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce?• În ce măsură munca (activitatea) a meritat să fie prestată?• În ce măsură a fost bine făcută?• În ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?27

• Ce anume a rămas nerezolvat?Pentru ca o evaluare să fie întreprinsă, este nevoie de următoarele elemente :• Obiective clare şi măsurabile ;• Indicatori cheie care să arate progresul înregistrat (ca şi la Monitorizare);• Informaţii care să permită, cu ajutorul indicatorilor, să se stabilească eventuale modificări (caşi la Monitorizare).Dacă aceşti factori nu sunt definiţi, evaluarea nu este posibilă.Obiectivele evaluăriiÎn mare, obiectivul evaluării este de a estima impactul şi analiza etapelor unui proiect.Obiectivele specifie sunt similare cu cele de la sistemul de monitorizare. Totuşi, evaluarea pentruproiectele pilot se înscrie într-o perspectivă pe termen lung şi la scară mare pentru a utilizarezultatele obţinute în vederea planificării, durabilităţii şi dezvoltării de proiecte şi programeviitoare.Fiecare evaluare trebuie să se concentreze asupra unui element esenţial. Dacă sunt prea multeobiective, ele trebuie clasate în ordinea priorităţilor. Alegerea perioadelor de evaluare trebuie decisăîn momentul concepţiei proiectului. Ele sunt în general plasate la jumătatea desfăşurării proiectului,şi la sfârşit. evaluările ex-post trebuie realizate la un anumit interval după sfârşitul proiectului pentrua se asigura că impactul asupra proiectului a avut efect.Odată obiectul şi obiectivele evaluării stabilite, este util să defineşti elementele specificecărora evaluarea trebuie să-i raspundă. Acest lucru ajută la ţintirea evaluării şi evidenţiereaelementelor care solicită o atentie specială.Pentru a face evaluarea este nevoie de informaţii. Acestea includ :• Istoricul proiectului;• Metodele de evaluare utilizate pentru proiecte similare;• Contextul politic al proiectului (finanţatori, parteneri, adminstraţie);• Contextul social al proiectului;• Informaţii legate de grupul ţintă;• Informaţiile de bază şi de monitorizare şi analiza lor;• Indicatorii de performanţă.Rezultatele evaluăriiEvaluatorii trebuie să arate cum au ajuns la concluzii. Ar putea fi util să arate cum persoanediferite cu perspective diferite văd acest proiect.28

Recomandările sunt bazate pe concluzii. Ele trebuie să propună:• Ce acţiunui pot fi angajate (in ce scop);• Cum ar putea aceste recomandări să fie implementate, de către cine şi când;• Care sunt constrângerile şi problemele care pot fi întâlnite;• Ce continuare va avea proiectul pentru a se asigura că recomandările vor fi urmate.Rezultatele evaluării trebuie să fie disponibile pentru toate persoanele implicate. Acestepersoane trebuie să facă comentarii asupra rezultatelor. Partenerii, grupurile de lucru, conducereaproiectului trebuie să aibă posibilitatea să faca comentarii asupra modului în care evaluarea estefăcută.Ar fi util de inclus o estimare a procesului de evaluare propriu zis:• Pentru a reflecta asupra experienţei acumulate de către toate părţile implicate;• Pentru a identifica punctele slabe ale procesului, şi ce efecte ar putea avea asupra rezultatelorşi concluziilor;• Pentru a trage învăţămintele necesare pentru proiecte viitoare.Un sistem de monitorizare şi evaluare trebuie să fie implementat urmărind şase etape:1. Identificarea obiectivelor principale, activităţile şi rezultatele proiectelor;2. Identificarea chestiunilor legate de monitorizare/evaluare (trebuie luat în considerare cineare nevoie de informaţii şi de ce informaţii are nevoie);3. Selecţia indicatorilor (pentru a răspunde de chestiuni legate de monitorizare şi evaluare,trebuie identificaţi indicatori specifici);4. Implementarea unui sistem de informare şi prezentare (un sistem de colectare a informaţieinecesare pentru a răspunde la elementele legate de evaluare) ;5. Definirea criteriilor de evaluare (scopul este de a măsura cum evoluează proiectul şi de faceo estimare a nivelului acceptabil de performanţă pentru domeniul de activitate evaluat)6. Definirea responsabilităţilor (Cine va colecta informaţiile?, Cine le va analiza?, Cine le vadifuza? Cum va fi coordonat sistemul de informaţie?).IV. Diseminarea rezultatelor proiectului29

Un proiect începe să producă rezulatate încă din prima zi, însă aceste rezultate nu suntprezentate în mod oficial decât la sfârşitul proiectului. Diseminarea informaţiilor dobândite în urmaderulării proiectului, va permite aplicarea rezultatelor obţinute pentru a extinde la o scară mai largăbeneficiile proiectului. Pe de-o parte fiananţatorii au nevoie să ştie cum a progresat proiectul şi ceimpact a avut asupra comunităţii. Pe de altă parte comunitatea are nevoie de o sursă de informaţiiaccesibilă care să-i amintească obiectivele proiectului, să-i arate ce a realizat bun până acum şi ce vaputea să continue să implementeze după ce proiectul va fi finalizat. Echipa proiectului, ca şipartenerii implicaţi în proiect, vor să cunoască părţile bune cât şi pe cele mai puţin bune.Diseminând experienţa şi cunoştinţele acumulate, veţi putea avea un impact pozitiv dincolo deimplementarea proiectului.Lucrurile cele mai importante care trebuie analizate în domeniul diseminării rezulatelorproiectului pilot sunt de a defini cine trebuie să le cunoască, care trebuie să fie conţinutul informaţieişi pe ce suport mediatic. Prioritar trebuie informaţi finanţatorii şi Guvernul. De asemeneacomunitatea este o ţintă de aceeaşi importanţă.Echipa de proiect va propune o strategie de comunicare publica si de diseminare a produselorproiectuluiGrupuri ţintă şi canalele de comunicare.Tabelul următor vă sugerează cum să alegeţi grupurile ţintă şi mijloacele de mediatizare potrivite.Nu există reguli prestabilite, fiecare proiect şi contextul său vor determina modul de alegere aacestora :Grupuri ţintă Comunicare scrisă Comunicare oralăComunitateProcesele verbale ale reuniunilor, buletineinformative şi rezumate redactate într-un limbajaccesibil, articole de presă.Întâlniri cu membriicomunităţii, televiziune,radio.Finanţatori Rapoarte, buletine informative, articole din ziare. Vizite de informareAlte părţi interesate, ONG-uri,instituţii guvernamentale etcInstituţii de cercetări, mediulacademicRapoarte de evaluare ale proiectului, articole dinpresăArticole din reviste, presăVizite de informare, radio,televiziuneVizite de informare, radio,televiziuneEste bine să pregătiţi un scurt rezumat la raportului intermediar sau final. Acesta poate furnizaun punct de pornire pentru prezentări orale sau comunicate de presă.Toate produsele proiectului vor fi disponibile pentru uzul public şi vor fi publicate pe o paginădedicată proiectului. Diseminarea rezultatelor în acest mod reprezintă un mod excelent dediseminare a informaţiei cu un cost redus şi foarte rapid.Ideile şi sugestiile prezentate vă sunt oferite pentru a putea să le combinaţi, să le comparaţi, săle adaptaţi nevoilor şi obiectivelor specifice ale proiectului, în funcţie de resursele care vă suntdisponibile. Important este de a avea încă de la început o idee clară despre ce, de ce şi cum30

ezultatele proiectului vor fi difuzate. Astfel veţi fi gata să folosiţi concluziile proiectului într-omanieră optimală cu un beneficiu maxim.31

MATRICEA CADRU LOGICObiectivegeneraleIntervenţie logicăCare este obiectivul general la care vacontribui proiectul?Indicatori de performanţăverificabili în mod obiectivCare sunt indicatorii cheie pentruobiectivele generale?Surse şi mijloace de verificareCare sunt sursele de informare pentruaceşti indicatori?IpotezeObiectivspecificRezultatepreconizate(aşteptate)Care este obiectivul specific pe careproiectul intenţionează să îl atingăpentru a contribui la obiectivelegenerale?Rezultatele sunt realizări propusepentru atingerea obiectivului specific.Care sunt rezultatele aşteptate?Enumeraţi-le.Ce indicatori arată în mod clardacă obiectivul proiectului a fostatins?Care sunt indicatorii prin care semăsoară dacă şi în ce măsurăproiectul realizează rezultateleprevizionate?Care sunt sursele de informaţii careexistă sau care pot fi colectate? Caresunt metodele pentru a obţine acesteinformaţii?Care sunt sursele de informare pentruaceşti indicatori?Care sunt factorii şicondiţiile din afararesponsabilităţiibeneficiarului, caretrebuie să fie îndepliniţipentru atingerea acestuiobiectiv (condiţiiexterne) ? Ce riscuritrebuie luate înconsiderare?Ce factorii externi şi cecondiţii trebuie realizatepentru a obţinerezultatele aşteptateconform graficului?ActivităţiCare sunt activităţile cheie de realizatşi în ce succesiune pentru a producerezultatele vizate?(grupaţi activităţile după rezultate).Mijloace:Care sunt mijloacele necesarepentru implementarea acestoractivităţi; ex. personal,echipament, instruire, studii,aprovizionări, facilităţioperaţionale etc.?Care sunt sursele de informare cu privirela progresul proiectului?CosturiCare sunt costurile proiectului ? Cumsunt clasificate? (linia bugetară aproiectului)Ce condiţii exterioarecontrolului direct albeneficiarului trebuie săfie îndeplinite pentruimplementareaactivităţilor planificate?Ce precondiţii suntnecesare, înainte deînceperea proiectului?32

Anexa 2: Exemplu de descriere a unui proiect pilotCrearea capacităţii operaţionale pentruo administraţie descentralizată în RomâniaMinisterul Afacerilor ExterneOlandaProgramul Matra pentru Transformări SocialeProiect realizat în Romania de:Institute for Housing and Urban Development StudiesRotterdam, OlandaVNG InternaţionalHaga, OlandaUnitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publicedin cadrul Ministerului Administraţiei şi InternelorRomâniaInstitute for Housing and Urban Development Studies România SrlRomânia33

AbrevieriCCvCCoComitet ConsultativComitet de CoordonareCBO Community based organization (Organizaţiecomunitară)ECEUEIHS RotterdamIHS RoCGMRIULALGIMatraPhareMAIINAONGGMAPFALRRTIUCRAPPNUDVNGEuropa Centrală şi de EstUniunea EuropeanăInstitute for Housing and Urban Development StudiesRotterdamInstitute for Housing and Urban Development StudiesRomaniaConsiliul Guvernamental pentru MonitorizareaReformeiInternational Union of Local Authorities (UniuneaInternaţională a Autorităţilor Locale)Local Government Initiative (Iniţiativa pentruadministraţia locală)Maatschappellijke Transformatie, program de sprijin alMinisterului Olandez al Afacerilor ExternePoland and Hungary: Action for the Restructuring ofthe Economy (Polonia şi Ungaria: Acţiunea pentruRestructurarea Economiei)Ministerul Administraţiei şi InternelorInstitutul Naţional pentru AdministraţieOrganizaţie non-guvernamentalăGrupurile pentru Modernizarea Administraţiei Publicela Nivel de Ministere şi JudeţeFederaţia Autorităţilor Locale din RomâniaResearch Triangle InstituteUnitatea Centrală pentru Reforma AdministraţieiPublice, Ministerul Administraţiei şi InternelorProgramul Naţiunilor Unite pentru DezvoltareVereneging van Nederlandse Gemeenten (AsociaţiaMunicipalităţilor Olandeze)34

1. Informaţii de bazăNumele proiectuluiLocalizareTemăGrup ţintăOrganizaţii oladeze deimplementareCrearea unei capacităţi operaţionale pentru o administraţiedescentralizată în RomâniaBucureşti, RomâniaDescentralizare, consolidarea nivelului local, dezvoltarearesurselor umane şi instituţionaleGrupurile pentru Modernizarea Administraţiei Publice la Nivelde Ministere şi Judeţe, şi organizaţiile partenere din România:• Federaţia Autorităţilor Locale din România• Institutul Naţional pentru Administraţie• Consilii localeInstitute for Housing and Urban Development Studies(IHS)Post box 1935, 3000 BX RotterdamTel: 31-10-4021523Fax: 31-10-4045671Contact person: Carley Penninke-mail: cape@IHS.nlVNG InternationalPO Box 304352500 GK The HagueContact person: Marc JanssenTel: +31 70 3738401Email: vng-international@vng.nlOrganizaţii ECE deimplementareUCRAP (Unitatea Centrală pentru Reforma AdministraţieiPublice), Ministerul Administraţiei şi InternelorPiaţa Victoriei, nr.1, sector 1Bucureşti, RomâniaPersoană de contact: Dl. Mihai TurtureanuIHS Romania srl, Str. Victor Eftimiu, nr. 5-7, ap. 3, S.1,Bucureşti, RomâniaTel/fax: +4021 3137475e-mail: ihsro@canad.roPersoană de contact: Dl. Nicolae Ţarălungă35

DuratăBuget total proiectContribuţie cerută de laMatra24 de luni537.486,60 euro439.276,60 euro2. Descrierea proiectului2.1 Definirea problemeiRomânia este angajată într-un proces de reformă şi descentralizare. Reforma reprezintă o provocare dificilă,atât pentru administraţia centrală cât şi pentru cea locală, deoarece reprezintă o schimbare substanţială şimetode noi de lucru pentru toţi. Influenţe ale trecutului au făcut ca instituţiile administraţiei să nu fieobişnuite cu responsabilităţile ce însoţesc autonomia şi cu cerinţele răspunderii politice în faţa societăţiicivile. Mai mult, tranziţia la o economie de piaţă într-un mediu administrativ descentralizat a avut ca rezultatnedorite costuri sociale ridicate pentru grupurile dezavantajate din România. Mari părti ale populaţiei auprobleme cu plata serviciilor publice. Nevoile lor depăşesc capacitatea sectorului public local, care areprobleme cu administrarea noilor sarcini descentralizate cu resurse umane şi financiare limitate.Pentru a răspunde transformărilor sociale şi economice, Guvernul român a lansat un program de modernizarea sistemului administraţiei publice. Acest program are ca scop creşterea capacităţii administraţiei publicecentrale şi locale de a reforma sectorul public în conformitate cu reglementările UE. Strategia Guvernuluieste de a: (1) adopta şi pune în practică acquis-ul, (2) dezvolta un nou model care să fie eficient şi săfurnizeze servicii publice de înaltă calitate, (3) schimba atitudinea administraţiei publice faţă de cetăţean, (4)descentraliza serviciile publice şi consolida autonomia locală, şi (5) creşte competenţele funcţionarilorpublici.Pentru a implementa această strategie au fost înfiinţate două structuri ce cuprind aproximativ 300 depersoane. Una dintre ele activează la nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor, numită UnitateaCentrală pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP), iar cea de a doua, numită Grupurile pentruModernizarea Administraţiei Publice la Nivel de Ministere şi Judeţe (GMAP) reprezintă ministerele şiorganele administraţiei publice locale ce operează la nivel judeţean. Principalul lor rol este de a implementa,monitoriza şi evalua reforma adminstraţiei publice.UCRAP şi GMAP – în strânsă consultare cu unităţile administraţiei publice locale şi partenerii lor – au cascop dezvoltarea unei strategii şi a unor indicatori de referinţă care să sprijine procesul de descentralizare şimodernizare. Strategia şi indicatorii de referinţă ar trebui să ia în considerare următoarele:Sisteme de administrare care să corespundă nevoilor locale;Asigurarea unui cadru democratic pentru procesul de luare a deciziilor prin creşterea participăriicetăţeneşti şi a reprezentării politice;Realizarea unui management public de înaltă calitate prin creşterea calităţii şi a transparenţei deciziilorpublice;Asigurarea unei îmbunătăţiri substanţiale a calităţii serviciilor publice şi a veniturilor financiare printr-unsistem indicator al managementului şi a unor măsuri instituţionale îmbunătăţite pentru distribuirearaţională a resurselor către diferite funcţiuni şi obiective.36

2.2 Obiectivul generalObiectivul general al proiectului este de a construi capacitatea organizaţiilor sectorului public şi aadministraţiei publice pentru a putea atinge următoarele obiective:Obiectivul politic: Va fi creat un sistem administrativ în cadrul administraţiei publice locale care sărăspundă nevoilor locale printr-un model consultativ de a luare a deciziilor. Proiectul acţionează îndirecţia acestui obiectiv prin realizarea strategiilor şi a indicatorilor de referinţă pentru participareapublică, reprezentarea politică şi transparenţa deciziilor publice. Strategia şi indicatorii de referinţă vor firealizaţi printr-un proces consultativ.Obiectivul socio-economic: Administraţia publică locală va avea competenţele manageriale pentrufurnizarea unor servicii de înaltă calitate. Acest obiectiv va fi realizat prin stabilirea unor indicatori dereferinţă şi a unor aranjamente instituţionale în cadrul sectorului public pentru o distribuire raţională aresurselor către diversele funcţiuni, obiective şi consumatori;Obiectivul practic: Procesul de descentralizare din România este implementat în totalitate şi funcţional.Activităţile relevante ale proiectului sunt de construire a capacităţii umane şi instituţionale pentrudescentralizare.2.3 Scopul proiectuluiScopul proiectului este ca Grupurile pentru Modernizarea Administraţiei Publice la Nivel de Ministere şiJudeţe (GMAP), conduse de Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP), să aibecapacitatea de a sprijini eficient autorităţile locale în procesul de descentralizare. Proiectul se concentrează peserviciile descentralizate de alimentare cu apă, locuinţe şi servicii sociale.Scopurile imediate sunt următoarele:UCRAP şi GMAP au capacitatea de a sprijini administraţia publică locală şi pe partenerii acesteia înmăsurarea continuă a propriilor performanţe, şi de a formula şi implementa strategii de îmbunătăţire;Au fost realizate legături instituţionale între UCRAP, GMAP, FALR şi trei consilii judeţene şi localepentru furnizarea unui sprijin continuu şi a unui feedback privind procesul de reformă;Sistemul de sprijinire a procesului de descentralizare (strategie, indicatori de referinţă şi instituţii suport)sunt bine cunoscute şi acceptate de către cei implicaţi. Implicarea lor totală în proces va asigura tratareanevoilor acestora.Proiectul va asista UCRAP/GMAP în dezvoltarea unei strategii, a indicatorilor de referinţă şi aînvăţământului la distanţă (e-learning) pentru sprijinirea administraţiei locale.Indicatorii sunt:UCRAP şi GMAP sprijină un total de 8 consilii locale utilizând strategia, indicatorii de referinţă şicursurile la distanţă (e-cursuri);Mulţumirea clienţilor faţă de serviciile de alimentare cu apă, locuinţe şi servicii sociale este măsurată cuajutorul indicatorilor de referinţă şi este îmbunătăţită în cele trei localităţi asistate;Creşte numărul de cereri din partea unor judeţe suplimentare pentru sprijin din partea UCRAP/GMAP şipentru feedback privind serviciile asistate.2.4 Rezultatele proiectului37

Proiectul are trei rezultate principale:Rezultatul 1: UCRAP şi GMAP au capacitatea de a sprijini FALR, INA şi administraţia locală în procesul dereformă şi descentralizare.UCRAP şi GMAP vor avea capacitatea de a-şi realiza activităţile mai eficient şi eficace. Strategia proiectuluieste după cum urmează: un grup de 21 de persoane vor dezvolta un plan de implementare şi indicatori dereferinţă pentru reforma administrativă, în special pentru descentralizare şi bună guvernare. Acest lucru vaavea loc îm Olanda, unde se va utiliza experienţa internaţională existentă, incluzând strategiile şi indicatoriide referinţă dintr-o mare varietate de ţări. Vor fi luate în considerare atât instrumentele pentru sistemele decontrol al calităţii şi îmbunătăţirea calităţii din România cât şi din Olanda. Prin învăţământul la distanţă şiprintr-un atelier vor fi informaţi şi instruiţi şi alţi angajaţi ai UCRAP şi GMAP. Institutul Naţional pentruAdministraţie va conduce această instruire.Sub-rezultatele secundare sunt:Propuneri de indicatori de referinţă la standarde internaţionale privind descentralizarea şi o (îmbunătăţită)calitate a serviciilor de alimentare cu apă, servicii sociale şi locuinţe;Propunere de strategie pentru descentralizare şi capacitare localăPropunere de e-curs pentru „descentralizare şi capacitare la nivel local” şi „creare de indicatori dereferinţă” pentru crearea unei capacităţi largi de implementare a strategiei şi a indicatorilor de referinţă; şi21 de persoane din UCRAP, GMAP, FALR, INA şi trei consilii judeţene pot să realizeze şi săimplementeze strategia printr-un proces consultativ.Rezultatul 2: Trei oraşe selecţionate îşi vor măsura calitatea propriilor performanţe pentru serviciile sociale,alimentare cu apă şi locuinţe şi vor planifica şi implementa îmbunătăţiri. Legăturile instituţionale întreMinisterul Administraţiei şi Internelor, FALR, GMAP şi consiliile locale pentru sprijinul continuu şifeedback sunt realizate.Propunerile de indicatori de referinţă şi strategie trebuie detaliate la nivel local. Este posibilă stabilirea destandarde pentru serviciile sociale, dar numai un studiu instituţional local şi studii privind satisfacţia clienţilorpot alege indicatorii de referinţă cheie care sunt relevanţi şi realişti pentru România. Prin urmare vor fiselectate trei judeţe ca pilot pentru strategie, indicatori de referinţă şi cursuri la distanţă pentru un grupselectat de servicii. Aceste experienţe vor fi utilizate pentru îmbunătăţirea serviciilor suport şi pentrustabilirea de canale de comunicare şi relaţii de cooperare între toţi actorii.UCRAP şi GMAP vor utiliza în sistem pilot strategia şi indicatorii de referinţă cu sprijinul experţilorinternaţionali. Implicarea experţilor va asigura luarea în considerare a experienţelor internaţionale. Potenţialulprogres în reformă şi în calitatea serviciilor va putea fi completat cu experienţele externe. Prin separareapersonalului implicat în rezultatul 1 (în principal IHS) şi rezultatul 2 (VNG) ne putem aştepta la o evaluareobiectivă a strategiei şi a indicatorilor de referinţă. În acest mod ne putem aştepta la o creştere a calităţiiproduselor finale.Iniţiativa de a sprijini proiectele pilot va reveni în întregime UCRAP/GMAP. Proiectul le va oferiasistenţă pentru continua dezvoltare a competenţelor dar consideră că preluarea responsabilităţilor arputea afecta sustenabilitatea proiectului. În finalul proiectului UCRAP/GMAP vor fi asistate pentrureplicarea modului de acţiune în alte cinci judeţe.38

Sub-rezultatele sunt următoarele:Strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul sunt detaliaţi, testaţi şi îmbunătăţiţi;Capacitatea de sprijinire a administraţiei locale în procesul de reformă este creată într-un mod sustenabil;Sunt realizate la nivel local sisteme pentru o măsurare continuă a satisfacţiei clienţilor şi a eficienţeifurnizării de servicii de alimentare cu apă, locuinţe şi servicii sociale;Sunt realizate canale de comunicare asupra progresului reformei între administraţia centrală şi locală,INA şi FALR; şiSunt propuse îmbunătăţiri la scară mică pentru furnizarea serviciilor şi administrarea urbană şi (parţial)implementate (pentru a fi măsurate cu ajutorul indicatorilor de referinţă).Rezultatul 3: Strategia, indicatorii de referinţă şi cursurile la distanţă sunt pe deplin acceptate şi cunoscute deactorii-cheie. Sunt asigurate un sistem de control al calităţii, un plan de implementare şi un e-curs.Descentralizarea este un proces continuu şi complex. În România calitatea serviciilor a scăzut ca rezultatdirect al responsabilităţilor neclare şi a mecanismelor improprii de finanţare din timpul procesului dedescentralizare. Strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul au ca scop asigurarea unei clarităţi privind rolultuturor actorilor şi a sprijinului din partea Ministerului Administraţiei şi Internelor, a FALR şi a INA.Produsele nu numai vor fi testate în rezulatatul 2, dar vor deveni şi un subiect pentru dezbaterea publică înrezultatul 3. Prin intermediul unor discuţii pe internet şi a unor ateliere (interne), ele vor fi în continuareîmbunătăţite. Produsele finale vor fi diseminate pe scară largă, pentru a asigura faptul că toţi actorii îşi cunoscrolurile şi că îşi pot găsi sprijin la UCRAP/GMAP, FALR şi INA. În combinaţie cu noile activităţi din cadrulconsiliilor judeţene, acest fapt va promova o replicare pe scară largă a rezultatelor proiectului.Sub-rezultatetele sunt:Strategia privind „descentralizarea şi capacitarea la nivel local”, indicatorii de referinţă şi e-cursul suntpublicate şi bine cunoscute;Proprietate locală datorită implicării totale a principalelor persoane de la toate nivelurile de administraţieîn proces şi o dezbatere publică pentru obţinerea unei largi varietăţi de păreri;Cererea pentru servicii suport privind descentralizarea este consolidată; şiInformaţiile privind succesele şi eşecurile procesului de reformă sunt cunoscute de către cei ce elaboreazăpoliticile.2.5 ActivităţiActivităţile pentru fiecare rezultat sunt următoarele:Rezultatul 1: UCRAP şi GMAP au capacitatea de a sprijini FALR, INA şi administraţia locală în ceea cepriveşte dezvoltarea resurselor umane şi dezvoltarea instituţionalăActivitatea 1.1: Selectarea a 3 localităţi pentru testarea indicatorilor de referinţă, a strategiei şi a e-cursuluiConducătorii internaţional şi local al proiectului vor ajuta UCRAP în selectarea a 3 judeţe. Angajaţi-cheie dinaceste judeţe vor participa la un atelier în Olanda şi vor contribui activ la elaborarea strategiei, a indicatorilor39

de referinţă şi a e-cursului. Aceasta are scopul de a asigura că strategia se adresează unor probleme reale, căindicatorii de referinţă sunt realişti pentru România, că angajaţii consiliilor judeţene simt că le aparţinprodusele şi că în judeţele pilot este creată capacitatea necesară pentru implementarea strategiei.Localităţile vor fi selectate de către o comisie ce va cuprinde reprezentanţi ai MinisteruluiAdministraţiei şi Internelor, UCRAP, FALR şi pe conducătorul local al proiectului. Comisia vastabili criterii clare de selecţie, care ar trebui să includă interesul pentru îmbunătăţirea acelui serviciuşi a administrării la nivelul consiliului local, şi nevoia socială pentru o asemenea îmbunătăţire(indicat printr-o scăzută calitate a serviciilor în prezent şi/sau sisteme administrative slabe; nivel desărăcie).Activitatea 1.2: Selectarea a 21 de participanţi pentru atelierul din RotterdamConducătorii internaţional şi local al proiectului vor sprijini UCRAP în selectarea a 21 de participanţi pentruatelierul în care se vor dezvolta strategia şi indicatorii de referinţă. Acest grup va conţine participanţi din:UCRAP (care vor conduce activitatea de sprijinire a judeţelor în grupuri de câte doi), FALR (care, deasemenea, vor sprijini judeţele), consiliile judeţene (membri ai GMAP care vor sprijini consiliile locale lanivel local), consiliile locale, formatori de la INA (cu cunoştinţe bune de IT).Conducătorul internaţional al proiectului va asista la procesul de selecţie.Activitatea 1.3: Misiuni preliminare în localităţiConducătorul local al proiectului va vizita cele trei localităţi pentru a efectua o evaluare rapidă a calităţiiserviciilor acestora (alimentare cu apă, locuinţe sau servicii sociale) şi structurile respective de luare adeciziilor. Evaluarea va fi făcută pe baza indicatorilor de performanţă pentru guvernare democratică şiperformanţă locală aşa cum sunt aplicaţi de către UE, LGI şi administraţia olandeză. Conducătorulinternaţional al proiectului va sprijini stabilirea acestor indicatori în timpul misiunii de la activitatea 1.2.Misiunea preliminară nu va furniza informaţii detaliate ci va avea ca scop colectarea de informaţii asupraproceselor de la nivel local şi a informaţiilor disponibile ca punct de pornire pentru atelier.Conducătorul local al proiectului, asistat de consultanţii locali, va lucra cu participanţii selectaţi din consiliilelocale şi judeţene pentru colectarea datelor relevante.Activitatea 1.4: Pregătirea atelieruluiAtelierul are o mare importanţă pentru proiect, deoarece va avea ca rezultat propunerea de strategie,indicatorii de referinţă şi e-cursul. Acestea vor fi instrumentele pe care UCRAP şi GMAP le vor utiliza.Atelierul necesită o pregătire în detaliu. În mod deosebit sunt necesare, şi trebuie cunoscute în avans de cătremoderatori şi participanţi, informaţii privind descentralizarea şi reforma locală din România. Din acest motivau fost aleşi moderatori care au o considerabilă experienţă în România şi, de asemenea, conducătorul local alproiectului va juca un rol semnificativ. În plus, vor trebui să fie disponibile strategii şi indicatori de referinţădin alte ţări. VNG şi IHS combină o cantitate mare de informaţii din Europa de Vest şi de Est, din UE, de laUN-Habitat şi de la Local Government Institute (LGI) din Ungaria.40

Atelierul va mai avea ca rezultat şi o schiţă de e-curs de formare pe probleme de strategie şi de indicatori dereferinţă pentru angajaţii şi clienţii UCRAP/GMAP.Activitatea 1.5: Atelier de o lună în Rotterdam pentru 21 de participanţiAtelierul va avea un caracter foarte practic, având ca rezultat o propunere de strategie, propuneri de indicatoride referinţă şi o schiţă de e-curs. Punctul de pornire sunt politicile şi experienţele româneşti cudescentralizarea, reforma municipală, buna guvernare şi furnizarea de servicii. Participanţilor li se vorprezenta de către VNG şi IHS experienţele şi standardele internaţionale din Olanda şi din alte ţări. Strategiileşi indicatorii de referinţă abordaţi se vor referi la următoarele subiecte:Buna guvernare: transparenţă, responsabilitate, participare publică;Managementul şi implementarea eficientă a alimentării cu apă, locuinţelor şi a serviciilor sociale;Satisfacţia consumatorilorPe timpul cursului, formatorii de la INA se vor concentra pe elaborarea e-cursului, în timp ce ceilalţiparticipanţi se vor concentra pe dezvoltarea unei strategii şi a indicatorilor de referinţă.Activitatea 1.6: Sprijinirea participanţilor la atelier în pregătirea unei schiţe de strategie privind„Descentralizarea şi capacitarea nivelului local în România”.Atelierul va avea ca rezultat schiţa unei strategii în care cele mai bune practici din lume sunt aplicate pentrua sprijini reformele din România. Cu toate acestea, strategia nu va fi finalizată complet pe durata atelierului.După revenirea în România participanţii vor continua să lucreze la strategie. În plus, va fi nevoie de lobbypentru obţinerea sprijinului din partea conducerii UCRAP şi a GMAP, ca şi din partea altor actori şi proiectecare lucrează în domeniul descentralizării din România. O echipă de experţi internaţionali vor vizita Româniapentru o săptămână pentru a sprijini echipa locală.Activitatea 1.7: Sprijin pentru formularea indicatorilor de referinţă pentru controlul calităţii pentru serviciilepublice selectateIdem activitatea 1.6, implementate împreună.Activitatea 1.8: Pregătirea e-cursurilor privind „Descentralizarea şi Capacitarea la nivel Local” şi „Indicatoriide referinţă”Cursurile de formare au ca scop oferirea de îndrumare practică asupra modului de implementare a strategiei şia indicatorilor de referinţă. Formatorii INA, cu sprijinul formatorilor IHS, vor pregăti acest curs în Olanda şiîl vor discuta în România cu partenerii locali pe durata unei misiuni (combinată cu activitatea 1.6).Activitatea 1.9: Organizarea unei întâlniri de management cu UCRAP, GMAP, FALR şi INA pentrudiscutarea strategiei, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursului.O întâlnire de o zi va fi organizată la nivel de conducere pentru discutarea strategiei, a indicatorilor dereferinţă şi a e-cursului şi obţinerea unui feedback.Activitatea 1.10: Implementarea programului de e-învăţământ pentru 230 de angajaţi ai GMAP, INA şi FALROdată programul e-cursului finalizat acesta va fi lansat. INA va găzdui cursul, cu asistenţa conducătoruluilocal al proiectului. Iniţial cursul se va concentra pe angajaţii UCRAP, GMAP, INA şi FALR, deoarece41

aceştia sunt cei care trebuie să aplice strategia. Obiectivul cursului este de a informa angajaţii asuprastrategiei de reformă şi a indicatorilor de referinţă şi de a-i instrui asupra modului de aplicare.Rezultatul 2: Trei localităţi vor măsura calitatea propriilor performanţe pentru serviciile sociale, alimentareacu apă şi locuinţe şi vor planifica şi implementa îmbunătăţiri. Legăturile instituţionale dintre MinisterulAdministraţiei şi Internelor, FALR, GMAP şi consiliile locale pentru sprijinul continuu şi feedback suntrealizate.Activitatea 2.1: Organizarea unor ateliere de 2 zile în fiecare judeţ pentru pregătirea indicatorilor dereferinţăPrimul pas în fiecare proiect pilot va fi informarea angajaţilor municipali asupra strategiei şi a indicatorilor dereferinţă şi discutarea modului cel mai bun de colectare a datelor pentru indicatorii de referinţă folosindstudiile instituţionale de lucru şi studiile privind satisfacţia consumatorilor. Acest lucru va fi făcut în cadrulunor ateliere de două zile cu actorii cheie, folosind strategia şi indicatorii de performanţă elaboraţi înrezultatul 1.UCRAP/GMAP, sprijinite de consultanţii internaţionali, vor asista personalul de la nivel local în realizareabazei de date a indicatorilor de referinţă. Baza de date va trebui legată de colectarea de date privindindicatorii de referinţă a UCRAP şi FALR (parte a activităţii 2.1).Activitatea va fi realizată de angajaţii UCRAP, FALR şi INA care au participat la atelier (activitatea 1.4), cusprijinul experţilor VNG. Experţii UCRAP şi VNG vor avea întâlniri suplimentare pentru a stabili proceseleactivităţilor 2.2 şi 2.3.Activitatea 2.2: Sprijinirea INA în aplicarea e-cursului pentru staff-ul localFormatorii care au participat la atelierul din Olanda vor susţine cursul, asistaţi de conducătorul local alproiectului. Cursul se va concentra pe staff-ul consiliilor locale care vor implementa strategia şi va colectadate pentru indicatorii de referinţă. Acest curs va crea competenţele locale necesare.Activitatea 2.3: Realizarea analizei instituţionaleUCRAP/GMAP, cu sprijinul experţilor internaţionali, vor realiza o analiză instituţională pentru evaluareamodului în care se iau deciziile şi sunt furnizate serviciile. Aceasta va clarifica indicatorii care sunt relevanţipentru România şi va oferi primii indicatori de referinţă.Activitatea 2.4: Sprijin pentru realizarea studiilor privind satisfacţia consumatorilorUCRAP/GMAP, sprijiniţi de experţii internaţionali, vor sprijini staff-ul local în realizarea studiilor privindsatisfacţia consumatorilor (evaluare rapidă). Aceste studii ar trebui să fie relativ rapide şi necostisitoare. Elepot consta din interviuri formale sau interviuri de grup cu utilizatorii.Activitatea 2.5: Organizarea unui atelier local pentru re-definirea indicatorilor de referinţă şi identificareaposibilităţilor de îmbunătăţire a acestora.Pe parcursul celei de a doua misiuni, la care vor participa şi experţii internaţionali, datele colectate vor fievaluate. În cadrul unui atelier toţi actorii vor cădea de acord asupra indicatorilor de referinţă care indică întradevărstandardele de calitate ale consiliului. Aceşti indicatori de referinţă vor fi comparaţi cu standardele(inter)naţionale, aşa cum au fost elaborate în activităţile 1.5 până la 1.8. În cursul unor discuţii actorii (locali)42

vor identifica ce (mici) îmbunătăţiri pot fi făcute. În cadrul atelierului se va cădea de acord asupra acţiunilorce vor îmbunătăţi calitatea.Activitatea 2.6: Căderea de acord asupra metodelor de evaluare rapidă pentru o continuă colectare a datelorpentru indicatorii de referinţă.Consiliul local va trebui să continue colectarea regulată a datelor privind indicatorii. UCRAP/GMAP,sprijiniţi de experţii internaţionali, vor sprijini autorităţile locale în stabilirea mecanismelor şi procedurilor decolectare a datelor, utilizarea lor şi transmiterea lor către UCRAP/GMAP, FALR şi INA.Activitatea 2.7: Organizarea unui atelier pentru schimb de experienţăDupă o perioadă de lucru de 7 luni pentru proiectele pilot va fi organizat un atelier de două zile pentru unschimb de experienţă. Principalul scop al atelierului este de a oferi un feedback privind strategia, indicatoriide referinţă şi e-cursul. De asemenea, va oferi judeţelor posibilitatea de a învăţa fiecare din îmbunătăţirileaduse de fiecare proiect. Rezultatele atelierului vor fi utilizate şi pentru îmbunătăţirea modului de funcţionarea proiectelor pilot şi de comunicare între toţi actorii.Participanţii la atelier vor fi staff-ul proiectului, incluzând cei trei experţi internaţionali şi conducătorii deproiect internaţional şi local, şi cei 21 de participanţi la atelierul din Olanda.Activitatea 2.8: Sprijin pentru selectarea unor judeţe suplimentareMinisterul Administraţiei şi Internelor va primi asistenţă pentru sprijinirea unor judeţe suplimentare, dar şioraşe şi comune. Proiectul va asista Ministerul în selectarea a cel puţin încă 5 alte proiecte pentru asistenţă caprim pas în aplicarea strategiei, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursului pe scară largă. Aceste proiecte sevor concentra pe servicii pe care autorităţile locale le consideră ca fiind prioritare. Iniţiativa va reveniMinisterului, ca testare a capacităţii de a continua implementarea strategiei în momentul în care proiectul seva fi finalizat.Activitatea 2.9: În momentul în care judeţele suplimentare ce vor fi sprijinite vor fi fost alese de cătreMinister, proiectul va monitoriza sprijinul pe care Ministerul îl va oferi. Experţii proiectului vor furnizaasistenţă dacă şi când aceasta va fi cerută, dar nu vor mai participa în nici o misiune.Rezultatul 3. Strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul sunt larg acceptate şi cunoscute de către actoriicheie. Aceştia oferă un sistem de control al calităţii, un plan de implementare şi un e-curs.Activitatea 3.1 Punerea propunerii de strategie, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursului pe internet pentrudezbatereConducătorul local al proiectului va ajuta UCRAP să introducă strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul peinternet. De asemenea, pe internet va fi deschisă o dezbatere prin e-mail. Prin această dezbatere utilizatoriiserviciilor vor putea să trimită reclamaţii şi/sau vor putea să îşi exprime părerea în legătură cu serviciile şiadministraţia publică. În secţiunea privind strategia, consiliile locale vor putea să găsească idei despre modulîn care să îşi îmbunătăţească serviciile. E-cursul va detalia modul de utilizare a indicatorilor de referinţă.Activitatea 3.2 Organizarea unei dezbateri pe internet privind „Descentralizarea şi capacitarea nivelului localîn România”UCRAP, GMAP, FALR şi INA îşi vor informa membrii şi contactele în legătură cu strategia şi posibilitateade a contribui prin intermediul dezbaterii pe internet. FALR va conduce această dezbatere asistată de biroullocal al proiectului. Rezultatele dezbaterii vor fi trecute în rapoartele intermediare şi vor fi prezentate laatelierul activităţii 3.3.43

Activitatea 3.3: Finalizarea indicatorilor de referinţă, a strategiei şi a e-cursuluiDupă ce a avut loc o evaluare intermediară a proiectelor pilot şi poate fi oferit un feedback aldezbaterii de pe internet, strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul pot fi îmbunătăţiţi.Conducătorul internaţional, cel local şi formatorii vor sprijini UCRAP/GMAP, FALR şi INA înfinalizarea acestor produse.Activitatea 3.4: Publicarea strategiei şi a indicatorilor de referinţăProiectul va publica strategia şi indicatorii de referinţă în formă tipărită şi electronică şi va distribuipublicaţiile către toţi actorii majori ai descentralizării în România.Activitatea 3.5: Lansarea strategiei şi a indicatorilor de referinţăCu sprijinul echipei locale a proiectului, Ministerul Administraţiei şi Internelor vor organiza o campaniepublicitară pentru lansarea strategiei, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursurilor. Campania va presupune oacţiune de marketing pe grupuri ţintă prin GMAP şi FALR pentru a ajunge la autorităţile locale.Activitatea 3.6: Ministerul Administraţiei şi Internelor va organiza întâlniri consultative pe tema reformeiadministraţiei localePână la sfârşitul proiectului Ministerul Administraţiei şi Internelor va furniza un feedback regulat privindprocesul de reformă (date privind indicatorii de referinţă de la nivel judeţean, experienţe prin intermediulUCRAP/GMAP) şi – prin FALR – din dezbaterea de pe internet. Aceste informaţii trebuie discutate regulatîntr-un forum consultativ la care să participe cel puţin UCRAP/GMAP şi FALR. Un expert al VNG vasprijini Ministerul pentru stabilirea acestui proces consultativ şi FALR pentru furnizarea de informaţii înacest proces.3. Grupul ţintă şi benficiariiGrupurile ţintă (sau beneficiarii) vor include:Specialiştii UCRAP şi GMAP, circa 300 de persoane, care lucrează la nivelul local şi central aladministraţiei publice din România. Au avut loc întâlniri la Ministerul Administraţiei şi Internelorîntre Direcţia pentru Relaţii Internaţionale şi Integrare şi reprezentanţi ai UCRAP pentru definireanecesarului de instruire şi pentru identificarea domeniilor posibile pentru proiecte pilot. Acest lucrus-a făcut conform reformei administraţiei publice şi a priorităţilor de descentralizare pentru a ajutaUCRAP şi GMAP în implementarea reformei în dialog cu unităţile administrative locale şi în facerearezultatelor mai vizibile pentru cetăţeni;Trei unităţi administrative locale, judeţe şi localităţi, care vor contribui la, şi vor beneficia de,indicatorii de referinţă şi strategii. Acest grup va primi asistenţă în stabilirea indicatorilor de referinţăşi a legăturilor instituţionale cu MAI, FALR şi INA pe probleme de locuinţe, alimentare cu apă şiservicii sociale, de care vor beneficia atât localităţile cât şi cetăţenii. Proiectul pilot se va concentra44

pe implicarea sectorului privat şi a societăţii civile în procesul de luare a deciziilor şi furnizarea deservicii;În plus, FALR, ca beneficiar, va dezvolta un mic grup de specialişti în descentralizare şi capacitarelocală care va putea oferi asistenţă şi altor unităţi ale administraţiei locale care nu au fost incluse înacest proiect. INA va beneficia de pe urma manualului de e-instruire, care poate fi folosit încontinuare pentru programele implementate de INA. În sfârşit, Ministerul Administraţiei şi Internelorva beneficia de proiect prin realizarea capacităţii necesare pentru monitorizarea şi orientareaprocesului de descentralizare şi prin construirea relaţiilor instituţionale.4. Organizarea proiectuluiManagemenul proiectuluiManagemenul proiectului cuprinde un Comitet Consultativ, un Comitet de Coordonare şi un Birou alProiectului: Reprezentanţii pentru ComitetulConsultativ (CCv) vor fi Secretarul deStat din Ministerul Administraţiei şiInternelor, Preşedintele FALR şiDirectorul INA. (CCv) se va reuni de douăori pe an pentru a discuta rapoarteleintermediare ale proiectului şi a oferiîndrumare privind strategia. IHS va jucarolul de secretariat împreună cu directorulIHS România şi reprezentantul UCRAP;Comitetul de Coordonare (CCo) vainclude managerul de proiect IHS,coordonatorul de proiect IHS România şimanagerul deproiect UCRAP. CCo se va reuni de douăori pe an pentru a discuta progresulproiectului şi posibilele modificări. CCova pregătiComitetul Consultativ al proiectuluiMinisterul Administraţieişi Internelor, FALR, INA,proiectele pilotComitetul de CoordonareBiroul localConducătorul de proiect IHSOfiţerul de proiect UCRAPEchipa locală demanagementMinisterulAfacerilorExternerapoartele proiectului şi planurile. Un raport amănunţit va fi realizat de IHS Rotterdam şi prezentatComitetului Consultativ;IHSRotterdamBiroul proiectului din România va include un coordonator de proiect şi un manager de birou cu normăparţială (50%). Consultanţi locali vor asista cele trei proiecte pilot şi activităţile de instruire.Rolul fiecărui partener va fi după cum urmează:IHS Rotterdam va fi partenerul conducător în acest proiect, responsabil pentru o planificare de calitate şila timp, implementarea şi raportarea pentru partenerii proiectului. În termeni profesionali IHS va acopericomponenta de instruire a proiectului, ceea ce cuprinde activităţi în Rotterdam şi România. Dupăaprobarea proiectului, IHS va semna protocoale cu fiecare partener al proiectului pentru a detaliacontribuţia şi sprijinul pentru proiect pe durata implementării, inclusiv agenda raportărilor sau a oricăruialt fel de control al activităţilor;45

VNG International va avea rolul de partener şi va implementa împreună cu partenerii locali 3 proiecte.VNG va asigura experţi în domeniul proiectelor şi va fi responsabil pentru rezultatul calitativ al acestora;Biroul IHS România va fi sub-contractat pentru coordonarea proiectului şi pentru contribuţiiprofesionale. IHS România va lucra îndeaproape cu toţi partenerii români şi va furniza asistenţă UCRAPuluipe parcursul proiectului;UCRAP va avea rolul de ofiţer de proiect şi va coordona toate activităţile care se referă la participareaGMAP în instruire şi proiecte demonstrative. UCRAP va participa la formularea documentului privind„Descentralizarea şi Capacitarea nivelului local”;FALR va furniza participanţi pentru grupurile de experţi din cadrul propriilor structuri şi din CorpurileProfesionale, care vor lucra îndeaproape cu experţii olandezi pentru implementarea celor 3 proiectedemonstrative;INA va oferi personal şi facilităţi pentru programul de e-instruire şi va lucra cu trainerii IHS şi cumembrii GMAP pe perioada de implementare a programului de instruire. La finalul proiectului INA va fibeneficiarul „manualului de instruire prin e-mail” şi va continua să organizeze programe pentruadministraţia publică centrală şi locală.5. Procedura de selectare a participanţilor5.1 Informare asupra procesului de selecţie a participanţilor la programul de formare din RotterdamMembrii comisieiPentru o selecţie corespunzătoare şi transparentă a participanţilor care vor participa la program va fi înfiinţatăo comisie. Aceasta va fi compusă din câte un reprezentant al următoarelor organizaţii: Ministerul Administraţiei şi Internelor Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice Federaţia Autorităţilor Locale din România IHS RomâniaCandidaţiiParticipanţii vor fi selectaţi de UCRAP, GMAP, INA, FALR şi cele trei consilii locale selectate.ProcesulProcesul va avea trei faze:1. UCRAP şi FALR vor distribui informaţii despre program şi formulare de aplicaţie Grupului deModernizare a Administraţiei Publice cu două săptămâni înainte de termenul limită de înregistrare.2. Fiecare participant înregistrat va trebui să scrie o lucrare, nu mai mare de 2 pagini, despre o problemăspecifică cu care el/ea se confruntă zilnic în domeniul alimentării cu apă, locuinţelor şi serviciilorsociale, şi va propune strategii de rezolvare a acesteia. Lucrarea va fi trimisă comisiei şi va fi notatăde la 1 la 10.3. Aplicanţii vor fi invitaţi la Bucureşti pentru un interviu de o zi care va începe cu un test de limbăengleză. Pentru continuarea interviului aplicanţii vor trebui să primească o notă de cel puţin 6 din 10.După testul de engleză aplicanţii vor fi intervievaţi pe marginea problemelor lor specifice şi aexperienţei/competenţelor lor relevante pentru curs şi vor fi notaţi pe o scală de la 1 la 10. Cele mai46

une rezultate vor fi alese din lista finală a participanţilor. Pe parcursul procesului de intervievare vorfi luate în seamă atât motivaţia cât şi angajamentul.4. Persoanele selectate vor semna un angajament că, după programul de instruire de la Rotterdam, vorlucra normă parţială cu experţii VNG în proiect.Criteriile pentru selectarea participanţilor vor fi, de asemenea, în acord cu reglementările Matra. Participanţiivor: Lucra într-un post relevant pentru proiect Avea studiile necesare, experienţa practică şi funcţia în domeniul cursului de instruire propus Fi nominalizaţi de angajatorii lor care, de asemenea, vor continua plata salariului şi vor ţine disponibilpostul pentru candidatul propus Fi disponibili pentru întreaga perioadă a cursului şi vor putea participa la întregul program Avea cunoştinţe corespunzătoare de limbă engleză, limbă în care se ţine programul din Rotterdam Avea o bună stare a sănătăţii (confirmată de o examinare medicală) Avea sub 40 de ani pentru bărbaţi şi 45 de ani pentru femei.5.2 Informare privind procesul de selectare a consultanţilor pentru proiectele pilotVa fi organizat un proces de selecţie pentru 3 experţi locali în domeniul alimentării cu apă, a locuinţelor şi aserviciilor sociale. Aceeaşi comisie prezentată la punctul 1 va selecta participanţii pe baza CV-urilor lor şi aunui interviu. Comisia se va concentra pe experienţa practică a candidaţilor. Experţii selectaţi vor lucraîmpreună cu experţii VNG şi cu staff-ul GMAP instruit în Rotterdam.5. Procedura de selectare a participanţilor5.2 Informare asupra procesului de selecţie a participanţilor la programul de formare din Rotterdam1.1 Membrii comisieiPentru o selecţie corespunzătoare şi transparentă a participanţilor care vor participa la program va fi înfiinţatăo comisie. Aceasta va fi compusă din câte un reprezentant al următoarelor organizaţii: Ministerul Administraţiei şi Internelor Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice Federaţia Autorităţilor Locale din România IHS România1.2 CandidaţiiParticipanţii vor fi selectaţi de UCRAP, GMAP, INA, FALR şi cele trei consilii locale selectate.1.3 ProcesulProcesul va avea trei faze:5. UCRAP şi FALR vor distribui informaţii despre program şi formulare de aplicaţie Grupului deModernizare a Administraţiei Publice cu două săptămâni înainte de termenul limită de înregistrare.6. Fiecare participant înregistrat va trebui să scrie o lucrare, nu mai mare de 2 pagini, despre o problemăspecifică cu care el/ea se confruntă zilnic în domeniul alimentării cu apă, locuinţelor şi serviciilorsociale, şi va propune strategii de rezolvare a acesteia. Lucrarea va fi trimisă comisiei şi va fi notatăde la 1 la 10.47

7. Aplicanţii vor fi invitaţi la Bucureşti pentru un interviu de o zi care va începe cu un test de limbăengleză. Pentru continuarea interviului aplicanţii vor trebui să primească o notă de cel puţin 6 din 10.După testul de engleză aplicanţii vor fi intervievaţi pe marginea problemelor lor specifice şi aexperienţei/competenţelor lor relevante pentru curs şi vor fi notaţi pe o scală de la 1 la 10. Cele maibune rezultate vor fi alese din lista finală a participanţilor. Pe parcursul procesului de intervievare vorfi luate în seamă atât motivaţia cât şi angajamentul.8. Persoanele selectate vor semna un angajament că, după programul de instruire de la Rotterdam, vorlucra normă parţială cu experţii VNG în proiect.Criteriile pentru selectarea participanţilor vor fi, de asemenea, în acord cu reglementările Matra. Participanţiivor: Lucra într-un post relevant pentru proiect Avea studiile necesare, experienţa practică şi funcţia în domeniul cursului de instruire propus Fi nominalizaţi de angajatorii lor care, de asemenea, vor continua plata salariului şi vor ţine disponibilpostul pentru candidatul propus Fi disponibili pentru întreaga perioadă a cursului şi vor putea participa la întregul program Avea cunoştinţe corespunzătoare de limbă engleză, limbă în care se ţine programul din Rotterdam Avea o bună stare a sănătăţii (confirmată de o examinare medicală) Avea sub 40 de ani pentru bărbaţi şi 45 de ani pentru femei.5.2 Informare privind procesul de selectare a consultanţilor pentru proiectele pilotVa fi organizat un proces de selecţie pentru 3 experţi locali în domeniul alimentării cu apă, a locuinţelor şi aserviciilor sociale. Aceeaşi comisie prezentată la punctul 1 va selecta participanţii pe baza CV-urilor lor şi aunui interviu. Comisia se va concentra pe experienţa practică a candidaţilor. Experţii selectaţi vor lucraîmpreună cu experţii VNG şi cu staff-ul GMAP instruit în Rotterdam.48