Studiul comparativ privind performantele obtinute prin ... - ecr-uvt

2. Managementul calitatii totale are in vedere un ansamblu de preocupari simetode reunite la nivelul intreprinderii astfel incat sa se obtina:≈ o generalizare a activitatilor ce vizzeaza calitatea in domeniile;≈ implicarea tuturor angajatilor unei organizatii in acest proces al asigurariicalitatii, astfel incat acestia sa se simpta responsabili pentru toate actiunile lor.Acest lucru, se poate infaptui prin aplicarea unui management participativ – alcalitatii totale – iar obiectivele urmarite de intreprindere sa fie indreptate sprerelatia care trebuie sa se statorniceasca intre client si furnizor si pe imbunatatireapermanenta a calitatii si competitiei.Anii 1980 au fost marcati de dezvoltarea unei game largi de metode si tehnici deameliorare, de imbunatatire, a proceselor de afaceri, toate avand ca principal obiectivmentinerea competitivitatii organizatiilor. Trebuie mentionat ca toate aceste metodeaveau ca punct de pornire noua filozofie manageriala de orientare spre procese si sebazau pe intelegerea proceselor actuale si pe cresterea performantelor prin efectuareaunor schimbari importante.Dar ce este un proces?Procesul reprezinta un ansamblu de activitati strans legate, care asiguratransformarea unor intrari fizice, (materiale, banesti) sau imateriale (informatiile),carora li se adauga valoarea, in iesiri fizice sau imateriale, care prezinta utilitate realapentru beneficiar 1 .Ameliorarea continua a proceselor consta in analiza proceselor actuale simasurarea lor in raport cu asteptarile si cerintele clientilor. Pornind de la aceste datesunt indentificate oportunitatiile de ameliorare a acestor procese, dupa care seimplementeaza, iar apoi performantele se masoara din nou. Aceasta actiune se repatacontinuu, ori de cate ori este posibil. Metoda prezentata mai sus este cea mai eficientapentru obtinerea unor rezultate graduale. In acest sens cele mai cunoscute sistememanageriale orientate spre proces, care conduc la obtinerea unor imbunatatirisemnificative sunt JIT si TQM. Iata succint ce urmaresc aceste sisteme.Sistemul Jit urmareste reorganizarea profunda a activitatiilor operationale, inscopul eliminarii acelor activitati si operatii care nu creaza valoare, a risipei, aechilibrarii potentialului productiv cu cererea si pentru reducerea timpului de productieprin combinarea adecvata a operatiilor. Sistemul urmareste realizarea unui flux aloperatiilor sincronizat cu cererea reala de piata, concretizandu-se asupra imbunatatiriicontinue a functiilor individuale, de regula, incepand cu fabricatia.TQM (Managementul calitatii totale) evidentiaza efectuarea lucrarilor corect sibine inca de la inceput. Sistemul este orientat asupra proiectarii si realizarii calitatiitotale in toate activitatiile organizatiei si se focalizeaza asupra diminuarii semnificativea costurilor calitatii prin imbunatatiri continue.Sib impactul factorilor de mediu extern – dintre care cel mai semnificativ estetehnologia, eveniment produs in jurul anilor 1980, organizatiile s-au vazut in situatia dea accelera ritmul schimbarilor care sa-i confere organizatiilor atribute de flexibilitate,eficienta si competitivitate. Simultan cu evolutia noilor tehnologii, are loc o deschiderea pietelor fara precedent, incheierea unor acorduri de liber schimb, care conduc laamplificarea concurentei. In aceste conditi s-a impus cu necesitate gasirea unor noi1 A se vedea Hommer M., Champy J., “Reengineering the Corporation a Manifests for BusinessRevolution”, Harper Collins, New York, 1993

solutii de imbunatatire mai rapida a activitatii organizatiilor, care sa permita obtinereaunor performante spectaculoase si care sa contribuie la inlocuirea metodelor vechi deameliorare lenta a activitatii desfasurate. In acest context s-a nascut reengineeringulprocesului de afaceri.3. Reengineeringul procesului de afaceriVom porni in investigarea noastra de la elucidarea termenului de reengineering.Reengineeringul pleaca de la premisa ca actualul proces de afaceri nu maifunctioneaza si trebuie inlocuit in totalitate, cu unul nou. Diferenta intre imbunatirea sireproiectarea procesului consta tocmai in radicalismul modului in care este abordatprocesul actual: analizat in detaliu si imbunatit gradual sau ignorat si inlaturat cu totul.“Dati-ne rabdarea de a perfectiona anumite procese in mod continuu, curajul dea le reproiecta radical pe altele si intelepciunea de a stii cand sa fac acesti doi pasi”afirma Clemmer J. 2Potrivit definitiei date de Hommer si Champy, “Reengineeringul semnificaregandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri, in vedereaobtinerii unor imbunatatiri spectaculoase ale indicatorilor considerati astazi critici inevaluarea performantelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul si viteza 3 .”Ideile care definesc noua gandire manageriala, pe care se axeaza reengineeringulpot fi sintetizate astfel:≈ Intensificarea si globalizarea competitiei pe pietele produselor si serviciilorimpun abandonarea vechilor concepte, metode si tehnici manageriale si adoptarea unoranoi mult mai eficiente;≈ Reunirea activitatiilor si operatiilor in procese coerente de afaceri;≈ Regandirea principala a managementului firmei, orienta spre procesle de afacerisi nu spre activitati si operatii disparate in scopul sporirii capacitatii oraganizatiei de asatisface in conditii superioare necesitatiile clientilor si in acest fel de asi spori, fortacompetitiva pe piata, de a imfrunta cu succes schimbarea;≈ Realizarea unor schimbari radicale in sistemul de conducere al firmei, lundu-setotul de la inceput si tratandu-se intr-o viziune noua.Ce nu inseamna reengineeringReengineeringul nu inseamna restructurare sau reducere de personal. Acestea suntrezultatul unei scaderi a cererii de produse/ servicii oferite de organizatii, cu implicatii inreducerea capacitatii lor de productie. Sau alfel spus restructurarea inseamna a face maiputin cu mai putine resurse in timp ce prin reengineering se face substantial mai mult cumai putine resurse.Reducerile dramatice de personal ca reactie directa la situatia financiara precarainregistrata de organizatie reprezinta un semnal sigur ca managementul a fostincompetent. Disponibilizarea salariatilor in proportie de masa (asa cum se intampla la2 Clememer J., “Managing the Reengineering – Incremental Improvement Paradox”, the Clemmer Group,2003.3 Michael Hommer & James Champy, “Reengineering-ul intreprinderii. Manifest pentru o revolutie inmanagementul afacerilor ”, Scientconsult SRL si Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, p. 26

multe intreprinderi romanesti – Combinatul Siderurgic – Galati, uzinele Republica dinBucuresti etc, - insotita de primele acordate angajatilor cu vechime, pentru a demisionade buna voie, paralizeaza “supravietuitorii” prin teama si aversiunea fata de initiative).Autorii reenginereengului au afirmat in mod clar ca obiectivul reproiectarii sistemelor deafaceri nu trebuie sa se focalizeze exclusiv pe reducerea costurilor si in special pedisponibilizari.3. Prezentarea comparativa a reengineeringului si a managementuluicalitatii totale (TQM)Multe eforturi de imbunatatire a calitatii nu au adus rezultatele scontate deoareceau fost implementate necorespunzator. Din acest motiv managerii s-au reorientat si aurecurs la reengineering. Cu toate acestea a fi obligat sa alegi intre reproiectarea radicala aproceselor si imbunatatirea continua este greu de optat. In ce fel, unde si cand se aplicafiecare abordare sau combinatiile acestora depinde de natura sarciniilor care trebuieindeplinite. Din acest punct de vedere o prezentare comparativa a reengineeringului si aTQM este necesara si utila.Cu toate ca cele doua concepta au in comun numeroase elemente, intrucatambele se azeaxa asupra realizarii cerintelor tot mai complexe si mai diversificate aleclientilor, totusi ele difera in mod semnificativ.Astfel, managementul calitatii totale si alte programe de calitate functioneaza pebaza proceselor existente pe care cauta sa le imbunatateasca gradual, continuu, pe operioada de timp nedeterminata.Consideram ca evidentierea acestor deosebiri intre cele doua concepte va fiedificatoare (Tabelul nr. 1).Tabelul nr. 1Diferentele principale intre TQM si Reengineering 4FactoriManagementul calitatii Reengineeringtotale (TQM)1. Nivelul schimbarii Progresiv, gradat, constant Radical, brusc,discontinuu2. Punctul de plecare Procesul existent Pornirea de la zero3. Frecventa schimbarii Continuu Unica4. Timpul solicitat Scurt Indelungat5. Participarea Jos/Sus Sus/Jos6. Scopul urmarit Ingust limitat la functii Larg, functionaltransversal7. Impulsul primar Control statistic Tehnologiainformationala8. Timpul schimbarii Culturala Culturala/Structurala9. Rezultatul vizat Perfectionarea continua a Reproiectarea radicala si4 A se vedea Davenport T. H., “Process innovation: reengineering work through information technology”,Havard Business School Press, Boston 1993;

proceselor existente crearea de noi procese10. Impact Asupra anumitor echipe si General, la nivel defunctiiorganizatie11. Metodologie Standardizeaza sistabilizeazaRenunta la ce a fostinainte12. Schimbari Instruirea si schimbarile Schimbarile structuralemajore13. Investitie si risc Investitie si risc moderat,prin invatare pe parcursInvestitie si risc inalt, culoc minim de eroare14. Rezistenta la Mai micaPosibil mare, necesitaschimbareprograme activedepasire a rezistenteiConsideram ca reengineeringul si programele de calitate totala nu ar trebui sa seexcluda reciproc, dar pot fi folosite drept concepte complementare, care urmarescrealizarea unor imbunatatiri bazate atat pe schimbari rapide de proces cat si pe oimbunatatire constanta a noilor procese. In figura nr 1. vom prezenta performanteleinregistrate de firma prin aplicarea managementului calitatii totale si prin reengineering.PerformanteTQMReengineeringTOMReengineeringTimpFigura nr. 1. Performantele inregistrate prin aplicarea celor doua concepteIn concluzieRezulta ca entuziasmul conducerii detine un rol extrem de important inefectuarea schimbarilor. Gandirea progresista si obiectivele flexibile duc la gasirea unorsolutii noi, inovatoare in solutionarea problemelor vechi.Dar toate acestea nu reprezinta decat risipa de energie in lipsa unuimanagement performant si a unor tehnologii eficiente. Puterea si contributia acestoradepind de eficienta managementului proceselor care este mai important decatreengineeringul sau performanta progresista.

Bibliografie1. Clemmer J., “Managing the Reengineering – IncrementalImprovement Pradox”, the Clemmer Group, 2003;2. Davenport T.H. “Process innovation: reengineering work throughinformation technology”, Havard Bussiness School Press, Boston1993;3. Hommer M., & James Chapy, “Reengineering-ul intreprinderii.Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor”,Scientconsult SRL si Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, p. 26;4. Hommer M., Champy J., “Reengineering the Corporation. Amanifest for Business Revolution’, Harper Collins, New York, 19935. Olaru Adriana, “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galati,20003