3. Abordari teoretice privind practica managementului inovarii în turism

ManagementInterculturalVolumul XII Numărul 2 (22) 2010

ManagementInterculturalCOLEGIUL EDITORIALPreședinte și Editor fondatorDumitru Zaiț, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, RomâniaColegiul editorialEduardo de Sousa Ferreira, Technical University of Lisbon, PortugaliaClaude Martin, Université Pierre Mendès France de Grenoble, FranțaTawfiq Rkibi, ISLA Campus Lisboa, PortugaliaStanka Tonkova, University of National and World Economy, BulgariaDumitru Zaiț, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, RomâniaManager jurnalDan SerghieEditor șefAndreea BăhnăreanuEditori asistențiFlorin BurtăIrina Elena GentimirCarmen NistorClaudiu PeptineRedacțiaDepartamentul Editorial al Fundației Române pentru Inteligența AfaceriiRomânia, Iași, 700506Blvd. Carol I, nr. 3, et. 3T: +4 0232 469 524F: +4 0318 179 488W: http://mi.bxb.roE: mi@bxb.ro

Management InterculturalVolumul XII , Nr. 2 (22), 2010ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND PRACTICAMANAGEMENTULUI INOVĂRII ÎN TURISMAndrea NAGYUniversitatea de Vest din TimişoaraFacultatea de Economie şi de Administrare a AfacerilorTimişoara, Româniaandreanagy86@yahoo.frAbstractIn a dynamic and continually changingbusiness environment, innovation plays avital role in enterprise or organizationdevelopment. That is primarily becauseinnovation offers the possibility of increasingprofit and obtaining competitive advantage.Furthermore, it is known that a firms’competitiveness consists in its innovativeness.Innovation in tourism is different fromproduction innovation due to theparticularities of tourism products, mostlybecause in tourism one cannot separate theproduct from the production process, whichmeans that the product itself is the process.To product particularities – intangibility,inseparability, heterogeneity, perishability,there can be added the particularities oftourism industry such as seasonality,imitation and orientation towardscompetitiveness. Therefore, the aim of thispaper is to review the field literature, boththeoretically and practically. There will beanalyzed aspects pertaining to defininginnovation, its typologies, its implementationand there will be presented some world wideinnovation models in tourism.Cuvinte cheie: Tourism, innovation,typology, innovation management,innovation models.1. DEFINIREA CONCEPTULUIDE INOVARETermenul de inovare a fost introdus înliteratura economică de către Joseph AloisSchumpeter, fiind definit de acesta caasamblarea unei noi funcţii de producţie,întrucât aceasta acoperă cazul unui nouprodus, al unei noi forme de organizare saude deschidere a unor noi pieţe [1]. O altădefiniţie dată inovării de către Schumpeterspune că inovarea combină factorii într-unnou mod sau constă în ducerea la bun sfârşita noilor combinaţii [1]. Pe baza definiţiilordate de Schumpeter, s-a conturat o altădefiniţie, conform căreia inovarea este văzutăsub forma a noi căi de a face lucruri sau, maibine, combinaţii unice ale factorilor deproducţie[2].Studiile lui Schumpeter despre inovare aufost continuate şi de Peter Drucker, careconsideră că inovarea constă într-o căutareorganizată şi cu un scop bine definit deschimbare şi în analizarea sistematică aocaziilor pe care aceste schimbări le-arputea oferi inovaţiei economice sau sociale[3]. Potrivit lui Peter Drucker, inovarea artrebui văzută şi implementată ca ooportunitate care se materializează sub formaunui produs sau serviciu nou ori diferit. Maimult decât atât, inovarea poate fi o idee, opractică, un proces sau un produs caretransformă o idee propusă drept soluţie într-oaplicaţie ce este percepută ca nouă de cătreun individ [2].Cu toate că la prima vedere avem tendinţasă spunem că definiţiile de mai sus facreferire la inovarea care are loc în sectorulproducţiei de bunuri, dacă le privim înprofunzime, constatăm că ele sunt universalvalabile, putând fi aplicate în toate sectoareleeconomiei şi, deopotrivă, în sectorul terţiar,în care găsim şi serviciile turistice. Totuşi,trebuie să conştientizăm că ceea cediferenţiază inovarea în turism de cea dinsfera producţiei este reprezentat dediferenţele care există în produsele finite.Dacă în urma procesului de producţie a unuiprodus avem de-a face cu un bun material,palpabil şi stocabil, în urma procesului deproducţie a unui serviciu, lucrurile stau diferitîntrucât serviciul este imaterial, intangibil şiperisabil sau nestocabil. Pe lângă aceste16

Management InterculturalVolumul XII , Nr. 2 (22), 2010În modelul elaborat de către Abernathy şiClark şi adaptat pentru domeniul turismuluide către Anne-Mette Hjalager, sunt ilustratepatru tipuri de inovaţii: obişnuite, de nişă,revoluţionare şi arhitecturale. Acest modeleste reprezentat în figura de mai jos. Axelesale verticale indică cunoştinţele şicompetenţele folosite pentru producereaserviciilor sau a produselor. Uneori vechilecalificări şi idei trebuie să fie înlocuite,alteori dezvoltarea structurilor deja existenteeste suficientă. Axele orizontale alemodelului indică dacă inovaţiile specifice facca legăturile să fie învechite sau dacă convergspre consolidarea celor existente [9] (fig. 1).Din modelul Abernathy-Clark reiese căinovaţiile cel mai puţin radicale sunt celeobişnuite. Impactul acestora pe o perioadămai mare de timp poate fi totuşi considerabil.„Inovaţiile obişnuite sau incrementale suntrealizate prin competenţele şi relaţiileexistente, în unele exemple creşteproductivitatea, este îmbunătăţită calitateasau sunt oferite traininguri angajaţilor unuihotel.” [10] În timp ce inovaţiile de nişă, spreexemplu cooperarea cu un tour-operator,susţin noi forme de cooperare şi nu punaccent pe competenţe, inovaţiile arhitecturaleintroduc noi structuri şi redefinesc relaţiile cuconsumatorii şi cu pieţele existente [9].Pornind de la acest model de inovare,fiecare firmă din domeniul turismului îşipoate adapta serviciile oferite, alegând saucombinând tipurile de inovare din model.3.2. Practica inovării în turismCu toate că realizarea unei inovaţii înturism necesită un interval mai lung de timpşi implică riscuri mai mari întrucât este foarteexpusă la imitare, există întreprinderituristice care sunt dispuse să îşi asume acesteriscuri şi să depăşească limitele inventivităţii.Dezvoltarea infrastructurii a jucat un rolimportant în turism. Construirea reţelelor decăi ferate şi a reţelelor de drumuri, precum şiincluderea automobilului şi a avionuluiprintre mijloacele de deplasare aurevoluţionat turismul.Apariţia, în anul 1841, a primului birou devoiaj înfiinţat de Thomas Cook, având dreptscop organizarea călătoriilor, poate ficonsiderată o inovare radicală în domeniulturismului. Aceasta a dus la dezvoltareaturismului, având un impact major pe planinternaţional în mai puţin de 15 ani de lalansarea ideii. Inovaţia lui Cook a avut, ceeace Peter Drucker [3]numeşte, succesneaşteptat. Exploatarea succesului neaşteptata dus la apariţia şi dezvoltarea călătoriilororganizate, care în zilele noastre par cevafiresc. Această descoperire a dus ladiversificarea formelor de turism şi la apariţiaunor noi unităţi de cazare, a căror diversitatea determinat necesitatea clasificării lor.În zilele noastre, dinamica crescută dindomeniul informaţional a dus laimplementarea, în sectorul turistic, a unorsisteme informatice care pot fi considerate,pentru turism, inovaţii radicale şi totodatăinovaţii de proces.Marile lanţuri hoteliere vin cu idei şiconcepte menite să le aducă avantajulcompetitiv. Spre exemplu, lanţul hotelierRitz-Carlton, proprietate a Four Seasons, aidentificat o nevoie de asistenţă tehnologică aconsumatorului iar pentru a întâmpinaaceastă nevoie, a fost creat postul de„compçierge”, pentru a oferi soluţii clienţilorcare se loveau de probleme informatice.Succesul acestei practici a dus laimplementarea ei şi în alte hoteluri ale FourSeasons, costurile reduse dovedindu-se înscurt timp invers proporţionale nivelului desatisfacere a consumatorului cu atât mai multcu cât angajaţii „compçierge” fac acum partedin staff-ul hotelului [11].Un alt exemplu în domeniul inovării înturism îl reprezintă Marriott International[11]. A fost drept unul dintre campionii celeimai de succes implementări pentru a fi reuşitsă creeze o iniţiativă la nivel internaţional dedezvoltare a conducerii. Programul a inclusun set de tehnici şi măsuri de competenţămenite să asiste managerii din vârfulorganizaţiei în identificarea potenţialilorlideri şi în certificarea aptitudinilor necesareacestora pentru a dezvolta compania în viitor.Această practică a avut iniţial menirea săatragă şi să dezvolte talente de elită la nivelulorganizaţiei. Totodată, Marriott mai oferă şiservicii de tipul Select Services, care seadresează în special femeilor de afaceri.Dacă în cazul lanţului hotelier Ritz-Carlton avem de-a face cu inovarea deprodus, în cazul lanţului MarriottInternational, inovarea cu care ne confruntămeste inovare în management întrucâtpresupune schimbarea viziunii şi a moduluide abordare a angajaţilor – denumiţi de19

Management InterculturalVolumul XII , Nr. 2 (22), 2010compania hotelieră „asociaţi” – de cătreconducere.Unele hoteluri preferă să îşi educe şi să îşiimplice clienţii în programe de protecţie amediului înconjurător care vizează reciclarea,folosirea în cadrul hotelurilor a surselor deenergie alternative sau utilizarea unormateriale reciclate în construcţie saurenovare.Apariţia unui hotel de zero stele, în anul2009 în Teufen, Elveţia [12], este un altexemplu de inovare în domeniul turismului.Hotelul, a cărui denumire este Null SternHotel (Hotel Zero Stele) este construit într-unfost buncăr nuclear, sub pământ, neavândferestre sau privelişti fascinante. La recepţiahotelului există ecrane care surprind ce seîntâmplă în afara hotelului, paturile suntsecond-hand, iar clienţii, primesc la cazare opereche de dopuri de urechi pentru a maiatenua disconfortul generat de zgomotulputernic al sistemului de ventilaţie [13]. Cutoate că în prezent hotelul este închis, întrucâtproprietarii doresc relocarea acestuia maiaproape de mediul urban, inventarea acestuiconcept şi dezvoltarea lui într-o idee deafacere reprezintă pentru industria turismuluio inovaţie de produs radicală.Alte produse turistice noi, precumhotelurile de gheaţă – primul a apărut în anul1992, în Jukkasjärvi, Suedia – sau camerelede hotel amenajate în vârful copacilor suntalte exemple de inovare a produselor turistice[13].În turismul românesc, exploatareaunicităţii pe plan european a anumitorobiective turistice, precum Delta Dunării saumănăstirile din nordul Moldovei, şi totodată,includerea acestora în circuitele turistice,poate duce la apariţia inovaţiilor de produs.Într-un studiu realizat recent în sferainovării în turismul românesc pe piaţahotelieră timişoreană care a vizat analizareaclimatului pentru inovare ca indicator alcapacităţii hotelurilor de a deveni inovative[14], rezultatele obţinute arată o tendinţăscăzută a hotelierilor de a se orienta cătreinovare. Studiul a constat în aplicarea unorchestionare angajaţilor din hoteluri; au fostincluse în studiu 15 hoteluri, fiind chestionaţi168 de angajaţi. Au fost vizate două maridirecţii de cercetare în ceea ce priveşteinovarea: orientarea muncii angajaţilor spreinovare şi consultarea angajaţilor în vedereaidentificării problemelor. În urma analizăriirăspunsurilor angajaţilor, s-a ajuns laconcluzia că munca angajaţilor este bazată pesarcini de rutină şi mai puţin pe creativitate şiinovare, iar munca în echipă nu esteîncurajată, angajaţii având sarcini bineindividualizate. Referitor la consultareaangajaţilor, managerii nu obişnuiesc să îiconsulte în luarea deciziilor care vizeazăîmbunătăţirea produselor şi nici nuorganizează întâlniri periodice cu privire laacest lucru.CONCLUZIIInovarea în cazul firmelor care activeazăîn sectorul serviciilor turistice nu este unproces prestabilit şi organizat, nu are etapeprecise, deseori constând în spontaneitatea cucare ideile dezvoltate în cadrul firmeiîntâlnesc nevoile reale ale consumatorilor.Din definiţiile date inovării iese în evidenţăun element comun al acestora, şi anumeschimbarea. Schimbarea sau nevoia deschimbare sunt cele care duc la apariţiainovaţiilor şi la lansarea pe piaţă a noilorproduse sau servicii. Totodată, un alt factorimportant care contribuie la apariţiainovaţiilor din domeniul turismului estereprezentat de nevoile clienţilor. Dorinţacompaniilor turistice de a atinge exigenţeleclienţilor duce, pe lângă dezvoltareaproduselor şi serviciilor oferite, laposibilitatea de a câştiga avantajulcompetitiv. Deţinerea avantajului competitivcontribuie la creşterea profitului companiei şiimplicit la dezvoltarea acesteia.Cu toate că, în opinia unor specialişti,inovarea în turism este dificil de realizat şi decuantificat, practicile de inovare utilizate înhotelurile prezentate nu doar au ajutatcompaniile să se dezvolte, ci au contribuit lacreşterea competitivităţii acestora.MenţionareAceastă lucrare a fost cofinanţată dinFondul Social European, prin ProgramulOperaţional Sectorial Dezvoltarea ResurselorUmane 2007-2013, proiect numărulPOSDRU/107/1.5/S/77213„Doctorat pentruo carieră în cercetarea economicăinterdisciplinară la nivel european” .20

Management InterculturalVolumul XII , Nr. 2 (22), 2010Referinţe bibliografice[1] SCHUMPETER, Joseph Alois (1939)Business Cycles – A Theoretical, Historicaland Statistical Analysis of the CapitalistProcess, New York: McGraw-Hill BookCompany.[2] OTTENBACHER, Michael; GNOTH, Juergen(2005) “How to Develop SuccessfulHospitality Innovation”, Cornell Hotel andRestaurant Administration Quarterly, vol. 46,no. 2.[3] DRUCKER, Peter (1993) Inovaţia şi SistemulAntreprenorial – practică şi principii,Bucureşti: Editura Enciclopedică.[4] BĂLOIU, Liviu Mihail (1995) Managementulinovaţiei – viitorul întreprinderii,întreprinderea viitorului, Bucureşti: EdituraEficient.[5] HJALAGER, Anne-Mette (2002) “Repairinginnovation defectiveness in tourism”, TourismManagement, vol. 23, issue 5.[6] BĂCANU, Bogdan (2009) Managementulstrategic în turism. Concepte şi studii de caz,Iaşi: Editura Polirom.[7] HJALAGER, Anne-Mette (2010) “A reviewof innovation research in tourism”, TourismManagement, vol. 31, issue 1.[8] HAMEL, Gary; BREEN, Bill (2010)ViitorulManagementului, Bucureşti:EdituraPublica.[9] NORDIN, Sara (2003) Tourism Clustering &Innovation – Paths to Economic Growth andDevelopment, Ostersund: European TourismResearch Institute.[10] WEIERMAIR, Klaus (2004) „Productimprovement or innovation: What is the key tosuccess in tourism?”, OECD, lucrareprezentată în cadrul conferinţei Innovation andGrowth in Tourism, 18-19 Septembrie 2003,Lugano, Elveţia.[11] ENZ, Cathy; SIGUAW, Judy (2003)“Innovations in Hotel Practice”, Cornell Hoteland Restaurant AdministrationQuarterly, vol.44.[12] www.null-stern-hotel.ch[13] www.innotour.com/innovationCases/[14] BĂBĂIŢĂ, Carmen; ŞIPOŞ, Gabriela;ISPAS, Andreia; NAGY, Andrea (2010)“Leadership style and culture for innovation inhotel industry”, Selected Topics in Economy &Management Transformation, vol. II, 5 thWSEAS International Conference onEconomy and Management Transformation(EMT ‘10), 24-26 Octombrie 2010, WSEASPress.21

Management InterculturalVolumul XII , Nr. 2 (22), 2010Fig.1Modelul Abernathy-Clark adaptat inovaţiilor în turismSursa: Hjalager, 200222

Management InterculturalJurnal bianual de cultură managerială coordonat deFundația Română pentru Inteligența Afacerii (FRIA)http://www.bxb.ro/http://mi.bxb.ro/