O abordare practica - spiritul antreprenorial si formarea continua

comun – „baedecker” este folosit astăzi pentru a desemna (generic sau metaforic) ghidurile decălătorie.Ideea librarului german a provocat, cum era şi firesc, naşterea altor idei. În 1841, un pastorpredicant din Imperiul Britanic, Thomas Cook, tipăreşte primul Atlas de călătorii.Am putea continua astfel cu sute, cu mii de exemple.Toate conduc spre o idee, deja sugerată anterior: antreprenorii ştiu să şi înveţe.Mereu. Din experienţa altora, din ceea ce văd în jurul lor, din cărţi.Învaţă să-şi valorifice o idee, un imbold sau, de ce nu, un vis.În sepembrie 2003, la solicitarea „Society Club” – Filiala „Transilvania”, am demarat oacţiune de perfecţionare a pregătirii tinerilor întreprinzători (tineri prin spirit, pentru că aici aproapecă vârsta nu contează) în practica antreprenoriatului. Unii erau deja manageri, alţii acum începeausau voiau să înceapă ceva, dar toţi simţeau nevoia acelui „altceva” care, fără a te bombarda cuteorii, cu sentinţe, cu reguli, să te poată ajuta să faci totul (sau aproape totul) altfel, să gândeşti unpic altfel, să fii acela la care poţi intra în magazin, în atelier, în birou, în secţie, în hotel sau înrestaurant pentru a găsi şi lucrurile cunoscute care-ţi dau siguranţa (şi confortul interior) că ştiidespre ce este vorba, dar şi altele, care să te facă să vezi lumea altfel şi să-ţi doreşti să o vezi altfel.2. AcţiuneaProbabil esenţa activităţii umane din totdeauna ar putea fi exprimată prin această idee:Singurul loc în care „succesul” apare înainte de „trudă” este dicţionarul.A fost ideea de la care s-a plecat în acţiunea amintită.Motivaţia exista la fiecare dintre cei interesaţi. Chiar dacă am putea scrie un eseu despreimboldurile individuale ale celor care au participat la acţiune, esenţialul era scopul final: să afle maimulte, să ştie şi altceva despre ceea ce ştiau destule, dar niciodată suficient.Motivaţia exista şi pentru cei care veneau în faţa lor: să dovedească faptul că sunt capabili,în ultimă instanţă, să ofere acel alt punct de vedere.Conceperea acţiunii a presupus o abordare tip organizare de şantier. Sau, mai corect spus,organizare simultană de şantiere pe un spaţiu uriaş – zona Transilvania. „Şantiere” la care se deplasau,concomitent, şi constructorii, şi utilajele, şi tehnologia, şi beneficiarii – dar „rezultatele” nu se vedeau „peteren”, nu se vedeau imediat, ci erau „luate” de „clienţi” (pare un cuvânt ciudat în acest context) şi duse înalte părţi pentru a fi prelucrate şi transformate în zeci de alte acţiuni, diferite între ele, dar toate purtândsemnul reuşitei ca rezultat final.Prima problemă de rezolvat a fost stabilirea locaţiilor pentru aceste – să le spunem aşa? –„cursuri-interactive”. Pentru că ideea era aceea de a da posibilitatea la cât mai mulţi doritori săpoată participa, fără a trebui să se deplaseze pe distanţe care puteau deveni insurmontabile. Şiatunciau fost stabilite cinci locuri de bază: Sibiu, Alba-Iulia, Cluj, Zalău, Târgu-Mureş. Imediat aapărut şi un al şaselea – Aiud (am putea afirma, cu maliţie, că a fost vorba de orgoliul local; sigur căexistă şi aşa ceva, şi nu este deloc de condamnat, ba chiar trebuie încurajat – nu din orgoliu local în1963 Ferrucio Lamborghini (producător de tractoare) vrea să rivalizeze cu Enzo Ferrari şi începe săproducă automobile – la Santa Agata, lângă Maranello, chiar în inima imperiului „căluţuluicabrat”?). N-a fost vorba doar de orgoliu – în timp, afluenţa celor care veneau la Aiud să afle despreantreprenoriat şi management a dovedit că era absolut necesar un centru şi aici.A doua problemă a fost cea legată de timp – când şi cât. Când – vineri seara, la două sau maxim treisăptămâni, pe un orizont de timp de un an (elementul de graniţă care a dictat aici a fost acela legat direct deconceptul de „management al informaţiei” şi anume de perisabilitate, continuitate şi capacitate de asimilareşi prelucrare). Cât – trei ore (la fel, condiţia de bază a fost aceea legată de capacitatea de a fi la fel de atent şila ora 21 ca şi la ora 18 şi, mai ales, de a putea reacţiona, gândind, la o chestiune legată de costuri, caretocmai s-a ivit după ce am discutat două ore despre cea mai potrivită formă de marketing).A treia problemă a fost aceea a conţinutului. Dacă vrei să urmezi toate canoanele teoriei învăţării,poţi foarte uşor să aglomerezi o varietate mare de „discipline”, de la decizie la contabilitate, de la strategii lapublicitate, de la conducere la resurse umane. Toate sunt la fel de importante şi nimic nu merită lăsat înafară. Cu alte cuvinte cum poţi armoniza necesitatea evidentă ca un antreprenor (un manager, în fond) să ştiesuficient despre toate, cu imensa varietate a necesităţilor individuale ale participanţilor? Să lucrezi pe grupuri

cât de cât omogene? Să alegi doar esenţialul, presupunând că lucrurile „normale” sunt cunoscute? (dar cinepoate defini normalul şi esenţialul în bătălia de pe piaţă?). Orice alegere poate fi, pe bună dreptate,contestată. Am optat pentru adaptarea la situaţie. Care a însemnat, în esenţă:- idei, noţiuni, concepte care trebuie enunţate şi explicate (din domeniul managementului şi maiales, al acestei noi „tehnologii antreprenoriale” – antreprenoriatul);- idei care trebuie discutate până la amănuntul care le defineşte;- studii de caz prezentate ca exemplu de reuşită sau de eşec;- studii de caz disecate pas cu pas sau compuse ca un puzzle, de la analiza mediului competiţionalla acţiunile managerului în ziua lansării produsului;- discuţii dirijate precis (nu tipul „întrebare-răspuns”, ci „întrebare – soluţie posibilă – altă soluţie– variante – întrebare – alte variante – nedumeriri – respingere – variantă – acceptare parţială –deschiderea altei discuţii”);- evitarea „sentinţelor” şi a exemplelor considerate „infailibile”;- teme de casă (deşi termenul sună foarte didactic şi este dătător de fiori, mai ales atunci când aiterminat şcoala cam de mult timp, temele sunt, mai ales, un bun prilej de a te confrunta cu tineînsuţi şi de a începe să ştii până unde poţi merge la un anumit moment).Toate au fost subsumate unei idei centrale: inovaţia este instrumentul specific al antreprenorilor,mijlocul prin care aceştia exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii [PeterDrucker]. Inovaţia este o disciplină care se învaţă (greu!) şi se „practică” şi mai greu; este, fără îndoială, oşansă pentru reuşită.Antreprenorii trebuie să caute, cu un scop precis, sursele inovaţiei, schimbările şi simptomele acesteia.Toate indică ocaziile favorabile.Iar ocaziile favorabile trebuie valorificate. Trebuie luate în serios. Trebuie să le acorzi cel puţin o şansă.Inovaţia antreprenorială creează un mijloc căruia îi conferă valoare de întrebuinţare, decivaloare de piaţă!Un exemplu discutat pe larg: necesitatea procesului – o sursă de ocazii de inovaţii pentruantreprenori, poate fi exemplificată de ideea „comerţului stradal”. Nu ne referim doar la micilefirme sau la întreprinzătorii mărunţi care din asta trăiesc; aici lucrurile sunt clare ("să fii în drumulclientului", nu pentru a vinde mai mult ci, uneori, pur şi simplu pentru a vinde); caracterulantreprenorial este evident aici. Ne referim mai ales la acea tarabă – mai mult sau mai puţinsofisticată – pe care o scoţi în faţa magazinului. Pentru ce o faci? Pentru a vinde mai mult saupentru a vinde acolo, în stradă, cel mai mult? Dacă mergi pe ideea că la tarabă trebuie să vinzijumătate din mărfuri sigur greşeşti, pe termen lung. Pentru că vei încărca măsuţa aceea ca un pomde Crăciun, în speranţa că de acolo îţi va veni salvarea. Nu – acea tarabă ai scos-o acolo pentru aatrage clienţii în magazin. Pentru a-i incita să-ţi calce pragul. Pentru că cel ce ţi-a deschis uşa îţieste un potenţial client serios, mai mult decât cel ce cumpără un batic de la tarabă. Comerţul stradal,în acest caz, este cea mai bună reclamă a ta. Şi-atunci pe taraba de afară vei pune doar mărfurilecare atrag, dar şi stârnesc dorinţa de cumpărare. Altceva trebuie să fie la superlativ aici: pe stradătrebuie să ai cel mai bun vânzător. Altfel doar vei vinde două pacheţele de şerveţele şi eventualtichete de autobuz, dacă este vreo staţie aproape.S-a insistat mult pe strategiile antreprenoriale, definite astfel cum le-a sintetizat PeterDrucker, unul dintre cei care este considerat un adevărat părinte al managementului (în sensul celmai nobil al cuvântului) şi anume:▪ "aruncă în luptă toate resursele pe care le ai";▪ "loveşte acolo unde nu este nimeni";▪ "utilizează breşele/nişele de piaţă";▪ "schimbă valorile şi caracteristicile".La fiecare strategie s-a vorbit şi de succes şi de eşec. Totul pe studii de caz.Un exemplu care a fost cel mai mult comentat: în 1947 – în laboratoarele Bell se inventeazătranzistorul; toată lumea este de acord că acesta va înlocui lămpile clasice (diode, triode etc) darchiar americanii sunt de acord că "până în 1970 nu va fi gata…". Akio Morita află din ziare despreaceastă descoperire. În 1948 cumpără licenţa, cu numai 25.000 dolari. Doi ani mai târziuconstruieşte primul radio cu tranzistori (portabil! – de cinci ori mai uşor ca unul clasic şi trei ori maiieftin). Peste trei ani firma Sony domina piaţa americană şi apoi, din 1957, pe cea mondială. Ce a

fost interesant aici? Exemplul ilustrează cel mai bine faptul că aroganţa celor mari deschide piaţapentru cei mici, pentru antreprenori (RCA n-a vrut să ia în considerare tranzistorul inventat deminusculele Laboratoare Bell; l-au apreciat însă japonezii şi Sony a început să crească… Nu s-aoprit nici astăzi).3. RezultateleA crede că o asemenea acţiune poate avea rezultate imediate este un nonsens.Şi cum le-am putea cuantifica? Prin procentul celor care au reuşit? Prin exemplul celor careau mai dat o dată greş? Prin conturi în bănci şi jeep-uri la intersecţii? Prin firme care vând utilul saudoar iluzia lui? Prin diplome? N-au vrut diplome!Există şi aici instrumente. Care nu pot fi de natura ceasului de la Greenwich.Dar când audienţa acţiunii creşte de la o săptămână la alta, iar motivul invocat pentru ceicare au venit mai târziu a fost, invariabil, „mi-a spus cineva că merită!”, atunci poate că, întradevăr,putem vorbi de rezultate.Iar dacă cineva merge în zonele acţiunii începute în 2003 poate va găsi şi ceva din „urmele”lăsate de discuţiile despre antreprenoriat şi manageri, de vineri seara. Sigur va găsi.Şi va înţelege de ce spiritul antreprenorial şi formarea continuă sunt două noţiuni care nupot fi separate.Peter Drucker: O firmă care vrea să inoveze, să aibă cel puţin o şansă de a reuşi şi prospera pe o piaţă încontinuă schimbare, trebuie să-şi facă o conducere antreprenorială în interiorul ei. Firma trebuie să adoptepolitici şi strategii care să stimuleze inovaţia şi să "construiască" toate componentele sistemuluiantreprenorial, fără derogări.Pentru a reuşi, o firmă trebuie condusă ca o firmă antreprenorială.