strategia csm în domeniul resurselor umane din sistemul judiciar ...

STRATEGIA CSM ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE DIN SISTEMUL JUDICIAR REVIZUITĂCUPRINSI. Cadrul metodologic de elaborare a strategiei revizuite pentru managementul resurselorumane din sistemul judiciar din România ............................................................................................... 2II. Sistemul Judiciar din România într‐o privire de ansamblu......................................................... 41 Cadrul normativ, Structura şi modul de organizare a instanţelor judecătoreşti ....................... 42 Structura şi modul de organizare a Ministerului Public ............................................................. 63 Cadrul normativ, structura Şi rolul Consiliului Superior al Magistraturii În cadrul SistemuluiJudiciar din România ........................................................................................................................... 8III. Analiza în dinamică a sistemului judiciar din România pentru intervalul 2006‐2010.............. 111 Analiza în dinamică a situaţiei resurselor umane la instanţe în intervalul 2006‐2010 ............ 142 Analiza în dinamică a situaţiei resurselor umane la parchete în intervalul 2006‐2010........... 213 Analiza SWOT a sistemului judiciar din România ..................................................................... 30IV. Strategia de resurse umane a sistemului judiciar din România pentru intervalul 2010‐2015 371 Elemente de referinţă din Raportul pe justiţie a CE din iulie 2010 cu referire la resurseleumane din sistem .............................................................................................................................. 372 Viziunea de dezvoltare a resurselor umane din sistemul judiciar............................................ 383 Obiectivul Strategic General..................................................................................................... 404 Arborele Obiectivelor............................................................................................................... 41ANEXA: Plan operaţional de acţiune pentru implementarea Strategiei revizuite de management alresurselor umane din sistemul judiciar ................................................................................................. 53

I. Cadrul metodologic de elaborare a strategiei revizuite pentru managementul resurselorumane din sistemul judiciar din RomâniaPrin Hotărârea nr. 1320/27 noiembrie 2008, Plenul Consiliului Superior al Magistraturii aaprobat Proiectul privind analiza gestionării resurselor umane în perioada 2005 ‐ august 2008 şistrategia Consiliului Superior al Magistraturii în acest domeniu în perioada august 2008 ‐ 2011.Elaborarea Strategiei în domeniul resurselor umane pentru instanţele judecătoreşti şiparchetele de pe lângă acestea a reprezentat una dintre priorităţile Consiliului Superior alMagistraturii, prevăzută ca măsură prin Hotărârea Guvernului nr. 1346/2007 privind aprobareaPlanului de acţiune pentru îndeplinirea condiţionalităţilor din cadrul mecanismului de cooperare şiverificare a progresului realizat de România în domeniul reformei sistemului judiciar şi al lupteiîmpotriva corupţiei.De asemenea, atât Raportul Comisiei către Parlamentul European şi Consiliu privindprogresele realizate de România în cadrul Mecanismului de Cooperare şi Verificare din data de 23iulie 2008, precum şi ultimul raport al aceleiaşi Comisii din iulie 2010, au accentuat necesitateaîmbunătăţirii managementului resurselor umane la nivelul instanţelor şi parchetelor şi necesitateaaducerii la zi a Strategiei în domeniul resurselor umane prin prisma celor mai recente evoluţii şiprovocări la care sistemul judiciar din România trebuie să răspundă.Metodologia de efectuare a acestei revizii s‐a bazat pe o abordare participativă, structuratăîn sistem multi‐paşi în scopul de a asigura:ooooCulegerea datelor şi informaţiilor necesare pentru fundamentare şi desprindereaelementelor de continuitate având în vedere caracterul de document revizuit şi nu al unuiadezvoltat iniţial;Înţelegerea completă şi corectă a problemelor, nevoilor şi constrângerilor curente şi deperspectivă imediată a sistemului judiciar, cu referire în special la transpunerea în practicăjudiciară a noilor Coduri: civil, penal şi a codurilor de procedură;Validarea de parcurs a rezultatelor preliminare şi/sau ipoteze de lucru ale echipei de experţi;Nu în ultimul rând, asumarea responsabilităţii din partea factorilor interesaţi la şi implicaţi înelaborarea documentului de politică publică de o manieră consultativă.Astfel, în concret, cadrul metodologic de referinţă care stă la baza revizuirii strategiei deresurse umane din sistemul judiciar a fost alcătuit din următoarele elemente:1. Elaborarea unor analize şi studii ce au costituit documente livrabile separate în cadrulproiectului, dar al căror concluzii s‐au valorificat în contextul revizuirii strategieiÎn demersul de elaborare a studiilor a fost respectat un cadru metodologic comun, configuratde:oodate şi concluzii ale unor studii, analize şi rapoarte interne şi internaţionale elaboratede organisme internaţionale de referinţă;datele din studii şi rapoarte elaborate anterior;2

Un rol important la acest nivel îl constituie conferinţa de închidere a proiectului de asistenţătehnică dedicată lansării publice şi dezbaterii proiectului de strategie revizuită, care urmăreşte atâtlansarea documentului strategic în dezbaterea publică, cât şi colectarea de recomandări decompletare şi îmbunătăţire. În plus, analiza de tip expert realizată de Beneficiar, mai ales dinperspectiva corelării cu alte iniţiative strategice, a constituit un reper metodologic important aldeciziei privind structura finală a propunerii de strategie revizuită pentru dezvoltarea resurselorumane din sistemul judiciar.5. Stabilirea împreună cu reprezentanţii Beneficiarului a setului de indicatori adecvaţi pentrumonitorizarea şi evaluarea Strategiei revizuiteSuplimentar ca o primă etapă în procesul de operaţionalizare s‐a proiectat o fişă analitică amăsurii de acţiune propusă astfel încât să fie asigurată o abordare convergentă a diverselorpropuneri la nivel de strategie revizuită.Fişa măsurii cuprinde elemente cheie de descriere şi identificare a principalelor implicaţii:oooooooPaşi / etape;Grupul ţintă vizat prin măsura de acţiune;Rezultatele aşteptate;Durata;Instituţia coordonatoare şi instituţia (‐iile) care vor implementamăsura;Implicaţii financiare;Implicaţii la nivelul cadrului de reglemetare.Această fişă a măsurilor a fost propusă de echipa de proiect şi reprezintă un instrumentauxiliar util pentru operaţionalizarea strategiei şi monitorizarea şi evaluarea acesteia.II. Sistemul Judiciar din România 1 într‐o privire de ansamblu1 Cadrul normativ, Structura şi modul de organizare a instanţelor judecătoreştiPrincipiile, structura şi modul de organizare a sistemului judiciar român sunt consacrate înConstituţia României şi în Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciară, republicată, cumodificările şi completările ulterioare. Autoritatea Judecătorească din România este formată din:Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, celelalte instanţe judecătoreşti stabilite de lege, Ministerul Public şiConsiliul Superior al Magistraturii, fiecare cu atribuţii proprii, stabilite prin normele constituţionale şiprin alte dispoziţii legale.1Raport privind starea justitiei in România, CSM, 20094

Justiţia se realizează în România prin instanţele judecătoreşti, organizate într‐o structurăpiramidală, puterea judecătorească fiind exercitată de Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie şi de celelalteinstanţe judecătoreşti stabilite de lege, potrivit prevederilor art. 126 din Constituţia României şi aleart. 1 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciară, republicată, cu modificările şicompletările ulterioare. Organizarea şi funcţionarea sistemului judiciar din România suntreglementate prin Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciară, republicată, cu modificările şicompletările ulterioare. În conformitate cu prevederile acestui act normativ, justiţia se înfăptuieşte înnumele legii, este unică, imparţială şi egală pentru toţi şi se realizează prin următoarele instanţejudecătoreşti: Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, curţile de apel, tribunalele, tribunalele specializate şijudecătoriile.1.1. La vârful structurii piramidale a instanţelor judecătoreşti se află Înalta Curte de Casaţieşi Justiţie, compunerea şi regulile de funcţionare ale instanţei supreme fiind stabilite prin legeorganică. Conform dispoziţiilor art. 18 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciară,republicată, cu modificările şi completările ulterioare, în România funcţionează o singură instanţăsupremă, denumită Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, cu personalitate juridică şi cu sediul în Capitalaţării. Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este instanţa supremă în ierarhia instanţelor judecătoreşti dinRomânia. Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este organizată în 4 secţii – Secţia civilă şi de proprietateintelectuală, Secţia penală, Secţia comercială, Secţia de contencios administrativ şi fiscal, Completulde 9 judecători şi Secţiile Unite, fiecare având o competenţă proprie, stabilită prin lege. Înalta Curtede Casaţie şi Justiţie este condusă de un preşedinte, ajutat de un vicepreşedinte şi 4 preşedinţi desecţie. În structura organizatorică a Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie intră Cancelaria, direcţii, serviciişi birouri.1.2. Curţile de Apel reprezintă următorul nivel al sistemului judiciar, aceste instanţe aupersonalitate juridică proprie şi activează la nivelul unei circumscripţii teritoriale în a cărei razăgeografică funcţionează mai multe tribunale şi tribunale specializate. Curţile de apel sunt în număr de16, 15 civile şi Curtea Militară de Apel, iar circumscripţiile şi localităţile de reşedinţă ale curţilor deapel sunt stabilite în Anexa 1 la Legea nr. 304/2004, republicată, cu modificările şi completărileulterioare. Potrivit acestui act normativ, în România funcţionează curţi de apel în localităţile AlbaIulia, Piteşti, Bacău, Oradea, Suceava, Braşov, Bucureşti, Cluj, Constanţa, Craiova, Galaţi, Iaşi, TârguMureş, Ploieşti, Timişoara, fiecare având în circumscripţie de la 2 până la 5 judeţe. În cadrul curţilorde apel funcţionează secţii sau după caz, complete specializate pentru cauze civile, cauze penale,cauze comerciale, cauze cu minori şi de familie, cauze de contencios administrativ şi fiscal, cauzeprivind conflicte de muncă şi asigurări sociale, precum şi, în raport cu natura şi numărul cauzelor,secţii maritime şi fluviale (la Curţile de Apel Constanţa şi Galaţi) sau pentru alte materii. Curţile deapel sunt conduse de câte un preşedinte ajutat de unul sau mai mulţi vicepreşedinţi.1.3. Tribunalele constituie cea de a treia verigă din sistemul instanţelor judecătoreşti, fiindinstanţe cu personalitate juridică organizate la nivelul fiecărui judeţ şi al municipiului Bucureşti. ÎnRomânia au fost înfiinţate prin lege şi funcţionează un număr de 42 de tribunale. Tribunalele suntconduse de un preşedinte, care poate fi ajutat de 1‐2 vicepreşedinţi. Ele judecă în materiile ce le suntdate în competenţă prin lege, atât în primă instanţă, cât şi ca instanţe de control judiciar pentruhotărârile pronunţate de judecătorii.1.4. Judecătoriile se află la baza sistemului judiciar din România. Judecătoriile sunt instanţefără personalitate juridică, organizate în judeţe şi în sectoarele municipiului Bucureşti, iar localităţile5

care fac parte din circumscripţia judecătoriilor sunt stabilite prin hotărâre a Guvernului, lapropunerea ministrului justiţiei, cu avizul Consiliului Superior al Magistraturii. În prezent, localităţilecare fac parte din circumscripţia fiecărei judecătorii sunt prevăzute în Hotărârea Guvernului nr.337/1993, cu modificările şi completările ulterioare. Prin lege au fost înfiinţate 188 de judecătorii,dintre care 6 în mediul rural, iar 182 în mediul urban. Judecătoriile din fiecare judeţ sau, după caz, dinmunicipiul Bucureşti sunt cuprinse în circumscripţia tribunalelor. Judecătoriile sunt conduse de unpreşedinte, care poate fi ajutat de un vicepreşedinte.1.5. Instanţele militare sunt organizate în tribunale militare, Tribunalul Militar TeritorialBucureşti şi Curtea Militară de Apel. Tribunalele militare funcţionează în Municipiul Bucureşti, Cluj‐Napoca, Iaşi şi Timişoara, iar Tribunalul Militar Teritorial şi Curtea Militară de Apel, în municipiulBucureşti.2 Structura şi modul de organizare a Ministerului PublicMinisterul Public este independent în relaţiile cu celelalte autorităţi şi îşi exercită atribuţiilenumai în temeiul legii şi pentru asigurarea respectării acesteia. În activitatea judiciară, MinisterulPublic reprezintă interesele generale ale societăţii şi apără ordinea de drept, precum şi drepturile şilibertăţile cetăţenilor. Acesta îşi exercită atribuţiile prin procurori constituiţi în parchete, în condiţiilelegii. Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciară, republicată, cu modificările şi completărileulterioare reglementează organizarea şi atribuţiile Ministerului Public, precum şi organizareaparchetelor civile şi militare.Procurorii îşi desfăşoară activitatea în baza principiilor legalităţii, imparţialităţii şi controluluiierarhic, sub autoritatea ministrului justiţiei. Parchetele funcţionează pe lângă instanţele de judecată,conduc şi supraveghează activitatea de cercetare penală a poliţiei judiciare, în condiţiile legii. Încadrul Ministerului Public funcţionează Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie,parchetele de pe lângă curţile de apel, tribunale, tribunale pentru minori şi familie şi judecătorii,precum şi parchetele militare.2.1. Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie coordonează activitateaparchetelor din subordine, are personalitate juridică şi este condus de un procuror general, ajutat deun prim‐adjunct, un adjunct şi trei consilieri. Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţieare în structură Secţia de urmărire penală şi criminalistică, Secţia judiciară, Secţia de resurse umane şidocumentare, Secţia parchetelor militare. Prin Legea nr. 54/2006 de aprobare a Ordonanţei deUrgenţă a Guvernului nr. 134/2005 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei de Urgenţă aGuvernului nr. 43/2002, în cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie a fostînfiinţată Direcţia Naţională Anticorupţie, prin reorganizarea Parchetului Naţional Anticorupţie, castructură cu personalitate juridică proprie, specializată în combaterea infracţiunilor de corupţie,condusă de un procuror şef, ajutat de un procuror şef adjunct. În cadrul Parchetului de pe lângăÎnalta Curte de Casaţie şi Justiţie funcţionează şi Direcţia de Investigare a Infracţiunilor deCriminalitate Organizată şi Terorism, condusă de un procuror‐şef, ajutat de un procuror şef adjunct şicoordonată de procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie,potrivit Legii nr. 508/2004, cu modificările şi completările ulterioare.6

2.2. Parchetele au sediul în localităţile în care îşi au sediul instanţele pe lângă carefuncţionează şi au aceeaşi circumscripţie cu acestea. Parchetele de pe lângă curţile de apel şiparchetele de pe lângă tribunale au personalitate juridică. Parchetele de pe lângă curţile de apel suntconduse de procurori generali, iar parchetele de pe lângă tribunale, tribunale pentru minori şi familieşi judecătorii sunt conduse de prim‐procurori. În prezent, la nivelul întregii ţări există 15 parchete pelângă curţi de apel, care au în subordine 41 parchete de pe lângă tribunale, la care se adaugăParchetul de pe lângă Curtea Militară de Apel şi Parchetul Militar de pe lângă Tribunalul MilitarTeritorial, prevăzute prin lege, iar începând cu data de 01.02.2005, prin Ordinul nr. 83/C/2005 alMinistrului Justiţiei s‐a înfiinţat Parchetul de pe lângă Tribunalul pentru Minori şi Familie cu sediul înBraşov.Potrivit dispoziţiilor art. 140 din Legea nr. 304/2004, republicată, cu modificările şicompletările ulterioare, prin Regulamentul de ordine interioară al parchetelor se stabilesc:organizarea administrativă a Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, a ParchetuluiNaţional Anticorupţie, a parchetelor de pe lângă curţile de apel, tribunale, tribunale pentru minori şifamilie şi judecătorii; atribuţiile procurorilor generali, prim‐procurorilor şi ale adjuncţilor acestora, aleprocurorilor inspectori, ale procurorilor şefi şi ale procurorilor, precum şi ale celorlalte categorii depersonal; organizarea şi modul de desfăşurare a activităţii colegiilor de conducere ale parchetelor şi aadunărilor generale ale procurorilor; ierarhia funcţiilor administrative din cadrul Ministerului Public;modul de organizare, funcţionarea şi atribuţiile compartimentelor auxiliare de specialitate aleparchetelor; modul de organizare, funcţionarea şi atribuţiile departamentului economico‐financiar şiadministrativ din cadrul parchetelor. Regulamentul de ordine interioară se aprobă prin ordin alministrului justiţiei, la propunerea procurorului general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte deCasaţie şi Justiţie sau, după caz, a procurorului general al Parchetului Naţional Anticorupţie, cu avizulConsiliului Superior al Magistraturii.Potrivit Regulamentului de ordine interioară al parchetelor, parchetele de pe lângă curţile deapel sunt conduse de procurori generali, ajutaţi de 1 sau 2 procurori generali adjuncţi, conformnumărului stabilit prin hotărâre a Consiliului Superior al Magistraturii, la propunerea procuroruluigeneral al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie. Parchetele de pe lângă curţile deapel au în structură o Secţie de urmărire penală, o Secţie judiciară, o Secţie pentru minori şi familie.La Parchetul de pe lângă Curtea de Apel Bucureşti funcţionează şi o Secţie de proceduri, iar laParchetul de pe lângă Curţile de Apel Constanţa şi Galaţi câte o Secţie maritimă şi fluvială. Secţiile,serviciile şi birourile sunt conduse de procurori şefi.Parchetele de pe lângă tribunale sunt conduse de prim‐procurori, ajutaţi de 1 sau, după caz,2 prim‐procurori adjuncţi, în funcţie de volumul de activitate. La Parchetul de lângă TribunalulBucureşti, prim‐procurorul este ajutat de 1‐3 prim‐procurori adjuncţi. În cadrul parchetelor de pelângă tribunale funcţionează o Secţie de urmărire penală, o Secţie judiciară, iar la Parchetul de pelângă Tribunalul Bucureşti şi o Secţie de supraveghere a urmăririi penale. La Parchetele de pe lângăTribunalele Constanţa şi Galaţi funcţionează şi câte o Secţie maritimă şi fluvială. Secţiile, serviciile şibirourile sunt conduse de procurori şefi.2.3. Parchetele de pe lângă judecătorii. Aceste instituţii sunt conduse de prim‐procuroriajutaţi, în cazul unităţilor mari, de prim‐procurori adjuncţi. La parchetele de pe lângă judecătorii, înraport cu natura şi numărul cauzelor, pot funcţiona secţii maritime şi fluviale, asemenea secţii fiind7

prevăzute prin Regulamentul de ordine interioară a parchetelor la parchetele de pe lângăjudecătoriile Constanţa şi Galaţi.2.4. Parchetele militare. Conform dispoziţiilor art. 98 şi următoarele din Legea nr. 304/2004,republicată, cu modificările şi completările ulterioare, pe lângă fiecare tribunal militar funcţioneazăun parchet militar. Pe lângă Tribunalul Militar Teritorial funcţionează Parchetul Militar de pe lângăTribunalul Militar Teritorial, iar pe lângă Curtea Militară de Apel funcţionează Parchetul Militar de pelângă Curtea Militară de Apel. Instanţele militare şi parchetele militare au, fiecare, statut de unitatemilitară, cu indicativ propriu. Parchetele militare sunt conduse de un prim‐procuror militar ajutat deun prim‐procuror militar adjunct. Parchetul Militar de pe lângă Curtea de Apel Bucureşti este condusde un procuror general militar, ajutat de un procuror general militar adjunct. În cadrul Parchetului depe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie funcţionează o secţie militară care efectuează, potrivitCodului de procedură penală, urmărirea penală în cauzele privind infracţiuni săvârşite de mareşali,amirali şi generali, a căror competenţă de judecată revine Secţiei penale a Înaltei Curţi de Casaţie şiJustiţie. În cadrul Parchetului Militar de pe lângă Curtea Militară de Apel Bucureşti şi în cadrulParchetului Militar de pe lângă Tribunalul Militar Teritorial Bucureşti funcţionează câte o Secţie deurmărire penală şi câte o Secţie judiciară.3 Cadrul normativ, structura Şi rolul Consiliului Superior al Magistraturii În cadrulSistemului Judiciar din RomâniaPotrivit art. 133 alin. (1) din Constituţia României, Consiliul Superior al Magistraturii estegarantul independenţei justiţiei, calitate în care are îndatorirea constituţională şi legală de a vegheala asigurarea condiţiilor necesare pentru buna funcţionare a justiţiei. Pentru a‐şi îndeplini rolul degarant al independenţei justiţiei, Legea fundamentală stabileşte atribuţiile Consiliului Superior alMagistraturii şi creează temeiul constituţional pentru completarea acestora cu alte atribuţii stabiliteprin legea sa organică.Legea nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii, republicată, cu modificările şicompletările ulterioare urmăreşte, în principal, stabilirea Consiliului Superior al Magistraturii ca unicfor cu atribuţii în domeniul carierei judecătorilor şi procurorilor, asigurarea reprezentării în ConsiliulSuperior al Magistraturii a judecătorilor şi procurorilor de la instanţele şi parchetele de toate gradele,asigurarea eficienţei activităţii Consiliul Superior al Magistraturii prin reglementarea detaliată aatribuţiilor Plenului şi Secţiilor, precum şi a statutului membrilor Consiliului Superior al Magistraturii,consolidarea autonomiei Consiliului Superior al Magistraturii prin asigurarea unui aparat propriu şi aunui buget propriu.Atribuţiile legale ale Consiliului Superior al Magistraturii, atât cele exercitate de Plen, cât şicele exercitate de secţii, pot fi grupate în trei categorii – atribuţii de natură administrativă referitoareatât la cariera judecătorilor şi procurorilor, cât şi la organizarea instanţelor şi parchetelor, atribuţii denatură judiciară care vizează soluţionarea acţiunilor disciplinare exercitate împotriva judecătorilor şiprocurorilor şi atribuţii de natură normativă constând în adoptarea regulamentelor prevăzute de legeşi în avizarea proiectelor de acte normative care au legătură cu activitatea autorităţii judecătoreşti.8

Misiunea de garant al independenţei justiţiei conferită Consiliul Superior al Magistraturii decătre legiuitorul constituant este îndeplinită, în primul rând, prin exercitarea numeroaselor atribuţiireferitoare la cariera judecătorilor şi procurorilor.3.1. Plenul Consiliului Superior al Magistraturii are ca principale atribuţii apărareaindependenţei, imparţialităţii şi reputaţiei profesionale a judecătorilor şi procurorilor, asigurarearespectării legii şi a criteriilor de competenţă şi etică profesională în desfăşurarea cariereijudecătorilor şi procurorilor – numirea şi eliberarea din funcţie a judecătorilor şi procurorilor stagiari,formularea şi înaintarea către Preşedintele României a propunerilor de numire în funcţiile dejudecător şi procuror, promovarea judecătorilor şi procurorilor în funcţii de execuţie, coordonareaactivităţii de admitere în magistratură, evaluarea şi formarea profesională a judecătorilor şiprocurorilor, numirea în funcţii de conducere a judecătorilor şi procurorilor, delegarea, detaşarea şitransferul judecătorilor şi procurorilor, formularea şi înaintarea către Preşedintele României apropunerilor de numire şi revocare din funcţie a preşedintelui, vicepreşedintelui şi preşedinţilor desecţii a Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie, formularea şi înaintarea către Preşedintele României apropunerilor referitoare la conferirea de distincţii pentru judecători şi procurori, suspendarea dinfuncţie a judecătorilor şi procurorilor, formularea şi înaintarea către Preşedintele României apropunerilor de eliberare din funcţie a judecătorilor şi procurorilor, în cazurile prevăzute de lege.O altă atribuţie pe care legiuitorul constituant a prevăzut‐o în sarcina Consiliului Superior alMagistraturii, atribuţie esenţială în calitatea sa de garant al independenţei justiţiei, este ceareferitoare la îndeplinirea, prin secţiile sale, a rolului de instanţă de judecată în domeniul răspunderiidisciplinare a judecătorilor şi procurorilor, potrivit procedurii stabilite prin Legea nr. 317/2004,republicată, cu modificările ulterioare.În ceea ce priveşte atribuţiile de natură normativă exercitate de Consiliul Superior alMagistraturii în calitatea sa de garant al independenţei justiţiei, acestea constau, aşa cum amprecizat, în adoptarea regulamentelor prevăzute de lege (legislaţie secundară) şi în avizareaproiectelor de acte normative ce privesc activitatea autorităţii judecătoreşti.În principiu, în sfera de cuprindere a actelor normative „ce privesc activitatea autorităţiijudecătoreşti” intră cele referitoare la cariera şi statutul judecătorilor şi procurorilor, la admiterea înmagistratură, evaluarea, formarea şi examenele magistraţilor şi asimilaţilor acestora şi magistraţilorasistenţi,la statutul juridic al asistenţilor judiciari şi al personalului auxiliar de specialitate de lainstanţe şi de la parchetele de pe lângă acestea, la exercitarea funcţiilor specifice acestor categorii depersonal, la organizarea şi funcţionarea instanţelor şi a parchetelor, precum şi la întreaga activitatedesfăşurată de Consiliul Superior al Magistraturii potrivit atribuţiilor constituţionale şi legaleconferite şi la orice alte activităţi desfăşurate de judecători, procurori, asimilaţii acestora, magistraţiasistenţi,asistenţi judiciari sau de personalul auxiliar de specialitate, chiar dacă nu au legătură cuatribuţiile specifice acestor funcţii.Trebuie subliniat că, în cadrul activităţii de avizare, Consiliul Superior al Magistraturii avizeazăşi proiectele de regulamente şi ordine care se aprobă de Ministrul Justiţiei, în cazurile prevăzute delege. Deşi Constituţia nu‐i recunoaşte dreptul de iniţiativă legislativă în domeniul său de activitate,Consiliul Superior al Magistraturii are posibilitatea de a sesiza Ministrul Justiţiei cu privire lanecesitatea iniţierii sau modificării unor acte normative în domeniul justiţiei.9

Analizând atribuţiile legale ale Consiliul Superior al Magistraturii, se poate ajunge la concluziacă, într‐o mare măsură, cadrul legislativ actual permite Consiliul Superior al Magistraturii săîndeplinească rolul constituţional de garant al independenţei justiţiei.3.2. Aparatul de lucru al Consiliului Superior al MagistraturiiDin analiza cadrului legal, a elementelor de definire şi a principiilor de organizare şifuncţionare reiese un dublu rol funcţional al Aparatului de lucru al CSM, respectiv:• deservirea Plenului Consiuliului Superior al magistraturii precum şi a secţiilor acestuiaşi a comisiilor de lucru (conf art. 46 din Hotărârea CSM nr 326/2005);• deservirea magistraţilor din sistem judiciar în ansamblu, a precum şi a instanţelor şiparchetelor, a personalului instituţiilor aflate în subordinea sau în coordonarea CSM(conf art. 48 alin. (1) lit a) din Hotărârea CSM nr 326/2005).Corespunzător misiunii instituţionale a aparatului propriu al CSM derivă următoarelecompetenţe instituţionale:• asigurarea secretariatului şedinţelor Plenului şi a secţiilor CSM;• pregătirea materialelor necesare şedinţelor Plenului şi a secţiilor;• participarea la şi acordarea de suport tehnic pentru fundamentarea politicilor publiceîn domeniul de competenţă al CSM, realizate de Comisiile de specialitate;• elaborarea de studii, rapoarte şi sinteze în materia de competenţă a consiliilorjudiciare;• gestiunea bazelor de date şi a datelor privind cariera magistraţilor;• asigurarea comunicării hotărârilor, a deciziilor şi a punctelor de vedere adoptate dePlenul CSM, către factorii interesaţi şi publicul larg după caz;• asigură suport tehnic în relaţiile de parteneriat şi cooperare;• realizează managementul resurselor şi suportul logistic pentru funcţionarea CSM.De altfel, aceste competenţe instituţionale sunt oglindite de o manieră completă în cadrulOrganigramei CSM. În cadrul Consiliului Superior al Magistraturii, îşi desfăşoară ca activitate, potrivitLegii nr. 317/2004, republicată cu modificările şi completările ulterioare, precum şi Regulamentuluide organizare şi funcţionare al acestuia, următoarele categorii de personal:• Funcţionari publici:• Personal contractual;• Personal de specialitate juridică, asimilat judecătorilor şi procurorilor.Din interpretarea coroborată a actelor normative indicate rezultă că, deşi sunt personal despecialitate juridică, asimilat judecătorilor şi procurorilor, inspectorii din cadrul Inspecţiei Judiciare sebucură de un regim juridic special, diferit de cel stabilit pentru categoria de personal din care facparte.Pentru fiecare dintre aceste categorii de personal, există acte normative care le guverneazăstatutul, astfel:10

• Legea nr. 303/2004, republicată, cu modificările şi completările ulterioare pentrupersonalul asimilat judecătorilor şi procurorilor, care se completează cu dispoziţiileRegulamentului de organizare şi funcţionare a CSM, adoptat prin Hotărârea CSM nr.326/2005, cu modificările şi completările ulterioare şi ale Codului deontologic aljudecătorilor şi procurorilor, adoptat prin Hotărârea CSM nr. 328/2005;• Legea nr. 188/1999, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, pentrufuncţionarii publici, care se completează cu dispoziţiile HG 1344/ 2007 privindnormele de organizare şi funcţionare a comisiilor de disciplină şi cu cele ale Legii nr.7/2004 privind codul de conduită al funcţionarilor publici, republicată;• Legea nr. 53/2003, privind Codul muncii, pentru personalul contractual, care secompletează cu dispoziţiile Regulamentului de organizare şi funcţionare a CSM,adoptat prin Hotărârea CSM nr. 326/2005, şi cu cele ale Legii nr. 477/2004 privindcodul de conduită al personalului contractual• Legea nr. 303/2004, republicată, cu modificările şi completările ulterioare şi Legea nr.317/2004, republicată cu modificările şi completările ulterioare pentru inspectoriijudiciari, care se completează cu dispoziţiile Regulamentului de organizare şifuncţionare a CSM, adoptat prin Hotărârea CSM nr. 326/2005, cu modificările şicompletările ulterioare şi ale Codului deontologic al judecătorilor şi procurorilor,adoptat prin Hotărârea CSM nr. 328/2005Rezultă din enunţarea cadrului normativ aplicabil că personalul care formează aparatulpropriu al CSM este supus unei multitudini de regimuri juridice, având statute diferite, cu consecinţedirecte asupra eficienţei instituţiei, dar şi a modului de exercitare a funcţiilor şi de îndeplinire aatribuţiilor acestora. Pentru asigurarea coerenţei de statut juridic, Strategia de dezvoltare aresurselor umane din cadrul aparatului tehnico‐administrativ al CSM recomandă instituirea unuiregim profesional unitar pentru tot personalul CSM, în regim de funcţie publică cu statut special, caresă ţină cont de particularităţile atribuţiilor pe care aceştia le exercită.III. Analiza în dinamică a sistemului judiciar din România pentru intervalul 2006‐2010Conform modelului planificării strategice promovat de Uniunea Europeană încă din anii ‘80proiectarea sau re‐proiectarea, revizuirea unei strategii, trebuie să se facă pornind de la analizasituaţiei curente. Prin urmare, o proiecţie a viitorului unui sistem nu se poate face fără identificarea şiînţelegerea problematicilor şi a vulnerabilităţilor cu care se confruntă. Acest demers analitic şi desinteză, în acelaşi timp, care reprezintă fundaţia oricărei strategii indiferent de domeniul pe care secentrează, se realizează prin intermediul unei analize cantitative, având la bază date statistice,completată cu o analiză a factorilor calitativi. Mai mult decât atât, analiza statică descriptivă sau ceasecvenţială nu este în măsură să scoată în evidenţă tendinţele şi factorii de influenţă care au condusla situaţia respectivă. Pentru a putea desprinde tendinţele cu care se confruntă un sistem esteindicat ca analiza cantitativă să fie efectuată în dinamică, pe o serie de date disponibile într‐un11

interval de referinţă considerat relevant pentru orizontul de timp pentru care se va face planificareaprintr‐o proiecţie strategică. Astfel, analiza în dinamica pe mai mulţi ani este în măsură să releve atâttendinţele, cât şi magnitudinea modificările care au intervenit şi care reclamă introducerea unorschimbări de obiective, direcţii sau punctual, de acţiuni ce trebuiesc întreprinse.Prin urmare, pentru a efectua această analiza în dinamică şi a culege informaţie cu valoareadăugată privind tendinţele majore, în baza metodologiei propuse s‐a recurs la stabilirea unui set deindicatori consideraţi a fi relevanţi şi, totodată, pentru care s‐au identificat surse disponibile de date,respectiv din rapoartele anuale pe justiţie.Acest set de indicatori a urmărit să evidenţieze, aspecte precum:1. Număr de posturi de judecători pe tipuri de instanţe, judecătorii, tribunale, curţi de apel şi ÎnaltaCurte de Casaţie şi Justiţie în perioada 2006‐20102. Număr de posturi de judecători, efectiv ocupate în sistem, în intervalul 2006‐2010, pe tipuri deinstanţe: judecătorii, tribunale, curţi de apel, Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie3. Gradul de ocupare al posturilor de judecător în intervalul 2006‐2010 pe fiecare tip de instanţă (%ca raport dintre posturi alocate şi posture efectiv ocupate în dinamică pe fiecare tip de instanţă)4. Evoluţia gradului de ocupare a posturilor de judecător în intervalul 2006‐2010 pe tipuri de instanţă5. Situaţia intrărilor în sistem pe funcţia de judecător în intervalul ianuarie 2006‐decembrie 2009, petotal şi pe modalităţi de numire în funcţie, absolvenţi INM, concursuri de admitere pentru personalcu o vechime de 5 ani în sistem, numire fară concurs, procurori numiţi în funcţie de judecători(transferuri interne)6. Situaţia ieşirilor din sistem de pe funcţia de judecător în intervalul ianuarie 2006‐decembrie 2009pe principalele motive de eliberare din funcţie7. Situaţia comparativă a intrărilor şi ieşirilor din sistem în perioada 2006‐20098. Situaţia numirilor în funcţii de conducere ale judecătorilor în urma concursurilor/examenelordesfăşurate în anii 2006‐20099. Număr de posturi de procurori din parchetele de pe lângă instanţe, pe tipuri: parchetele de pelângă judecătorii, parchetele de pe lângă tribunale, parchetele de pe lângă curţi de apel şi ÎnaltaCurte în perioada 2006‐201010. Număr de posturi de procurori efectiv ocupate din parchetele de pe lângă instanţe, pe tipuri:parchetele de pe lângă judecătorii, parchetele de pe lângă tribunale, parchetele de pe lângă curţi deapel şi Înalta Curte în perioada 2006‐201011. Gradul de ocupare al posturilor de procurori în intervalul 2006‐2010 pe fiecare tip de instanţă (%ca raport dintre posturi alocate şi posturi efectiv ocupate în dinamica pe fiecare tip de instanţă dintrecele 4)12. Evoluţia gradului de ocupare a posturilor de procurori de pe lângă instanţe în intervalul 2006‐2010 pe tipuri de instanţă13. Situaţia intrărilor în sistem pe postul de procuror în intervalul ianuarie 2006‐decembrie 2009, petotal şi pe modalităţi de numire în funcţie, absolvenţi INM, concursuri de admitere pentru personal12

cu o vechime de 5 ani în sistem, numire fară concurs, procurori numiţi în funcţie de judecători(transferuri interne)14. Situaţia ieşirilor din sistem de pe postul de procuror în intervalul ianuarie 2006‐decembrie 2009pe principalele motive de ieşire din sistem15. Situaţia comparativă a intrărilor şi ieşirilor din sistem a procurorilor în perioada 2006‐200916. Situaţia numirilor în funcţii de conducere ale procurorilor în urma concursurilor/examenelordesfăşurate în anii 2006‐2009Indicatori privind activitatea INM în perioada 2006‐200917. Numărul de persoane şcolarizate în programele de formare iniţială în perioada 2006‐200918. Numărul de absolvenţi din programele de formare iniţială în funcţia de magistrat în intervalul2006‐200919. Numărul de seminarii din categoria formare continuă pe ani în intervalul 2006‐200920. Numărul de participări/magistraţi cuprinşi în seminariile de formare continuă pe ani în intervalul2006‐200921. Număr de seminarii pe tematici principale în intervalul de timp 2006‐2009 (Evoluţia tematicilorabordate în seminariile de formare continuă ale INM în intervalul 2006‐2009 pune în evidenţăproblematicile noi cu care se confruntă sistemul şi la care magistraţii sunt pregătiţi să facă faţă)Indicatori privind activitatea Şcolii Naţionale de Grefieri în perioada 2006‐200922. Numărul de persoane şcolarizate în programele de formare iniţială pentru ocupaţia de grefier înperioada 2006‐200923. Numărul de absolvenţi din programele de formare iniţială în funcţia de grefier/personal auxiliarîn intervalul 2006‐200924. Numărul de programe de instruire din categoria formare continuă pentru grefieri şefi şi grefieripe ani în intervalul 2006‐200925. Numărul de personal auxiliar cuprins în programele de formare continuă pe ani în intervalul2006‐200926. Numărul de seminarii de formare continuă organizate de SNG pe tematici principale în intervalulde timp 2006‐2009.În concluzie la această introducere, proiectarea strategiei are nevoie de acest fundament alanalizei în dinamică, dar nu se reduce la extrapolarea acestor tendinţe desprinse, pentru noulinterval de timp pentru care se face planificarea. Aceasta cu atât mai mult cu cât, contextul general încare trebuie să funcţioneze sistemul juridic din România în perspectiva anilor următori este, la rândulsău, extrem de dinamic, chiar turbulent, având în vedere efectele manifeste ale crizei economice şifinanciare, ceea ce împiedică extinderea acestora spre viitor. În concluzie, chiar şi în situaţia unorinstituţii sau sisteme relativ noi, tinere, precum este şi cel al CSM, viitorul în planul strategiei, nu esteconturat doar de proiecţia istoriei relativ recente.În acest sens, analiza calitativă este cea care completează tabloul situaţiei curente. Analizacalitativă întreprinsă pentru revizuirea Strategiei are la bază instrumente ştiinţifice precum SWOT,13

interviuri cu decidenţi din sistem şi alţi factori interesaţi, precum şi cuplarea logică a factorilor dinmediul intern cu factorii din mediul extern, iar rezultatele obţinute pe această cale empirică au avutdrept scop completarea imaginii cinetice a sistemului, precum şi efectuarea unor corecţii deextindere spre viitor a unor tendinţe desprinse din analiza trecutului apropiat. Cele două modalităţide obţinerea a informaţiei necesare procesului de planificare strategică s‐au completat reciproc încadrul acestei abordări.1 Analiza în dinamică a situaţiei resurselor umane la instanţe în intervalul 2006‐2010La începutul anului 2010, schema organizatorică a sistemului judiciar din România prevedeaun număr de 7.359 de posturi, din care numărul efectiv de magistraţi existenţi se ridica la 6.180 demagistaţi, ceea ce a condus la realizarea unui grad de ocupare de 84%.Personalul existent pe funcţii în categoria magistraţilor era compus din 63,5% judecători şi,respectiv 37,5% procurori, în timp ce necesarul planificat de magistraţi în sistem a fost proiectat pe ostructură alcătuită din aproximativ 61% judecători şi 39% procurori, corespunzător cu naturaactivităţii, dimensiunea, desfăşurarea teritorial geografică, precum şi alcătuirea din punct de vedereorganizatoric al autorităţii judecătoreşti.2006 2007 2008 2009 2010Numărul total de posturi demagistraţi 7.223 7.247 7.233 7.345 7.359din care pentru: Judecători 4.469 4.482 4.490 4.486 4.486Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Prin urmare, analiza acestor indicatori generali scoate în evidenţă atât un deficit global deocupare a posturilor necesare în sistem, cât şi un deficit la nivel de structură. Mai mult decât atât,faptul că acest deficit structural se înregistrează pe fondul unei relative stabilităţi a necesarului totalde magistraţi în ultimii doi ani ai intervalului de referinţă, conduce către câteva consideraţiipreliminare, şi anume:i) absenţa sau ineficacitatea unor măsuri de redresare cu impact pe termen mediu,ii)apariţia şi manifestarea unor fenomene noi în planul fluctuaţiei de personal curepercusiuni asupra amplificării impactului negativ al deficitului cronic de ocupare aposturilor.Astfel, prin prisma celor de mai sus apare ca justă luarea în considerare, în procesul deplanificare strategică pentru un nou interval de previziune, a unei combinaţii de factori de influenţă.Având în vedere că diagnoza situaţiei istorice recente şi a celei curente reprezintă punctul de plecareîn procesul participativ de proiectare a unei strategii, această prezumţie metodologică justificăcontinuarea analizei în profunzime a dinamicii resurselor umane din sistem, recurgând la o serie de14

date cuprinsă între anii 2006‐2009, sau chiar începutul anului 2010, acolo unde astfel de informaţiisunt disponibile.1.1. Necesarul de personal în sistem pe funcţia de judecătorGrafic nr. 1.Evoluţia numărului de posturi de judecător în perioada 2006 ‐ 2010Total pos turi Posturi vac ante4,469 4,482 4,490 4,486 4,486527 388 347 3445582006 2007 2008 2009 2010Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Graficului nr.1 cuprinde datele referitoare la evoluţia numărului total de posturi de judecători şia celor vacante în intervalul 2006‐2010 şi evidenţiază următoarele tendinţe:o O relativă constanţă a numărului total de judecători în sistemul judiciar începând din anul2007 şi până în 2010;o Pe fondul unei relative stabilităţi a numărului total de judecători în sistemul judiciar seremarcă o variaţie anuală semnificativă a numărului posturilor vacante în sistem. Datele îndinamică descriu o curbă care atinge numărul minim în anii 2008 şi, respectiv 2009, ca laînceputul anului 2010 numărul posturilor vacante să crească semnificativ de la 344 la 558 (cu62%)faţă de anul 2009 şi să ajungă să reprezinte o greutate specifică de 12,5% din numărultotal al posturilor din sistem în anul 2010, înregistându‐se astfel cea mai ridicată pondere întot intervalul de timp analizat.1.2. Politica de ocupare a necesarului de judecătoriGrafic nr. 215

297Distribuţia posturilor vacante de judecător,pe grade de jurisdicţie în perioada 2006‐2010368pos turi la Înalta Curte deCasaţie şi Justiţie;221242253pos turi la curţile de apelş i Curtea Militară deApel;131209713082 7934193 4 5 7944137pos turi la tribunale şiTribunalul militarTeritorial;pos turi la judecătorii şitribunalele militare.2006 2007 2008 2009 2010Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Graficului nr.2 urmăreşte distribuţia posturilor vacante de judecător pe tipuri de instanţe şiscoate în evidenţă următoarele aspecte caracteristice, şi anume:o cel mai mare număr de posturi vacante în tot intervalul de timp luat în analiză a fost la bazasistemului judiciar, respectiv la nivelul judecătoriilor;o cu toate acestea, situaţia ocupării posturilor vacante la acest nivel de jurisdicţie s‐aîmbunătăţit fapt ilustrat de ponderea în creştere, respectiv de la 56,3% în anul 2006 la 73,5%din numărul total al posturilor vacante în anul 2010;o în schimb, contrar situaţiei din anii anteriori, anul 2010 se remarcă printr‐o creştere bruscă anumărului de posturi vacante la curţile de apel, respectiv un număr de 44 de posturi dintr‐untotal de 558, ceea ce reprezintă o pondere 7,88% din numărul total al posturilor vacante laînceputul anului 2010, faţă de o pondere nesemnificativă de doar 0,02% care s‐a înregistratîn anul 2009. O situaţie de acest fel s‐a întâlnit doar la începutul intervalului de timp analizat,respectiv în anul 2006, când ponderea posturilor vacante la curţile de apel a atins cel maiînalt procent, de 22,78% din numărul posturilor vacante în ansamblul sistemului.Coroborând informaţiile din cele două grafice analizate, cel puţin pe termen scurt, situaţiaconduce către direcţii de acţiune în planul recrutării şi ocupării în cadrul strategiei, atât pe caleaextensivă, respectiv selecţia, formarea iniţială şi repartizarea promoţiei de absolvenţi ai INM, cât şi pecalea intensivă, posibil a fi realizată prin redistribuire de personal în cadrul sistemului şi mai bunautilizare a resurselor de personal existente. Cea de‐a doua modalitate de acţiune se poate dovedi maiaccelerată, cu condiţia să nu producă perturbări majore prin ocuparea posturilor de judecător lainstaţele superioare, (ex.curţile de apel), în sensul limitării posibilităţilor de promovare la instanţelesuperioare. Cu toate acestea, menţinerea abordării mixte pe termen scurt în acţiunile de ocupareeste justificată de ecartul dintre numărul de 558 posturi vacante şi capacitatea fizică de şcolarizare aINM, 200 până la maxim 400 de persoane posibil a fi cuprinse în programenle de formare inţială,chiar în condiţiile dezvoltării capacităţii instituţionale şi a unei potenţiale descentralizării geografice aINM.Grafic nr.316

89.3%89.2%93.1%86.2%Gradul de ocupare a posturilor de judecător la începutul fiec ărui an dinintervalul 2006‐201097.5%95.5%99.1%97.5%96.7%95.9%94.3% 94.5%90.9%89.8% 88.9% 88.3%94.2%92.6%90.5%83.0%IC C JCA si C.M.A.Tribunale, tribunales pecializ ate siTribunalul MilitarTeritorialJudecatorii siTribunale Militare2006 2007 2008 2009 2010Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Analiza gradului de ocupare a posturilor de judecător la toate nivelele de jurisdicţie dincadrul sistemului judiciar, prezentate sintetic prin intermediul graficului nr.3 evidenţiază următoarelecaracteristici, şi anume:o Dacă în anul 2006 gradul de ocupare cel mai mare a fost la nivelul tribunalelor (93,1%), înanul următor la Înalta Curte de Justiţie şi Casaţie (97,5%), începând din 2008 şi până laînceputul anului 2010, cele mai ridicate valori la aceşti indicatori au fost înregistraţi lanivelul curţilor de apel, de exemplu 99,1% în 2009. Deşi se menţine în vârful ierarhiei, cutoate acestea, ponderea scade în anul 2010 la doar 94,2%;o De altfel, o concluzie care se poate desprinde din analiza datelor din graficul nr. 3 estelegată de faptul că pe măsura ce se avansează pe nivelele ierahice ale gradelor de juridicţievalorile la acest indicator sunt superioare.o Concluziile de lucru pot fi cel puţin două la număr. În primul rând, gradul cel mai scăzut deocupare, pe toată durata de timp analizată, se înregistrează la nivelul de bază al sistemuluijudiciar, respectiv la judecătorii. Ponderile variază de la 89,8% în 2007, anul în care practic s‐a înregistrat cel mai înalt grad de ocupare în sistem, la 83% în 2010, care marchează nivelulcel mai scăzut din întreaga perioadă analizată;o In al doilea rând, relativa stabilitate a gradului de ocupare pe tipuri de instanţe, nivele dejurisdicţie, obţinută în anii 2007‐2009, s‐a pierdut, ceea ce denotă intervenţia unor factoride influenţă noi a căror acţiune a condus la anularea sustenabilităţii măsurilor de politică deocupare a posturilor de judecători.Prin urmare, în politica de resurse umane se impun măsuri noi de acţiune care săcontracareze efectele factorilor de influenţă negativă care au apărut în anul 2009, în planul pregătiriiiniţiale şi ocupării de noi posturi de magistraţi‐judecători, cu efecte pozitive în special la nivelul debază al sistemului, al promovării pe nivele ierarhice unde se înregistrează deteriorări vizibile alegradul de ocupare, precum şi al retenţiei magistraţilor în sistem pentru a avea o bază suficientă deacţiune în ceea ce priveşte gradul de ocupare pe orizontală şi verticală a sistemului.Grafic nr. 417

120100806010473Evoluţia ocupării posturilor de judecător pe modalităţi de intrare în sistem8075987074 74Absolvenţi I.N.M. repartiz aţiJudecători numiţi în urma promovăriiconcurs ului de admitere înmagistraturăP rocurori numiţi, la c erere, judecătoriJudecători numiţi fără concurs4020025231211745 62006 2007 2008 2009P rocurori care au optat pentru funcţiade judecător după examenul decapacitateSursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Situaţia intrărilor în sistem pe funcţia de judecător în intervalul ianuarie 2006 ‐ decembrie2009, funcţie de modalităţile de numire în funcţie, ilustrate prin intermediul graficului nr. 4 conducecătre concluzia că cea mai importantă modalitate de intrare în sistem pe funcţia de judecător areprezentat‐o repartiţia absolvenţilor de formare inţială din cadrul INM. Cu toate acestea, evoluţiaindică şi o serie de particularităţi înregistrate în intervalul de timp analizat, respectiv:oooÎn toţi anii pentru care se analizează această statistică, modalitatea de numire în funcţia dejudecător în urma promovării concursului de admitere a ocupat locul al doilea ca importanţăîn structura modalităţilor de intrare în sistem, cu excepţia anului 2009 când se află laegalitatea cu numirile în urma repartizării absolvenţilor de INM;Anul 2007, se evidenţiază printr‐o structură aparte, şi anume ponderea judecătorilor numiţifără concurs s‐a ridicat la 45% din totalul numirilor pe această funcţie. De asemenea, seremarcă faptul că numărul procurilor numiţi la cerere în funcţia de judecător creşte sensibil,dar continuu din anul 2007.Nu în ultimul rând, evoluţia ilustrată de graficul de mai sus indică faptul că nu se poatedesprinde o tendinţă de abordarea pe termen mediu a politicii de ocupare în sistem pefuncţia de judecător, ca urmare a faptului că fiecare an înregistrează o structură diferită de aanului care i‐a precedat, precum şi a acelui care i‐a urmat;În sinteză, strict bazat pe această dinamică a intrărilor se poate înainta concluzia că sistemuls‐a confruntat cu situaţii neprevăzute de deficit de ocupare pe funcţia de judecător ceea ce aantrenat în fiecare an decizii diferite pentru a face faţă necesarului de acoperire cu personal, fără a seurmări o abordare strategică anterior stabilită, lăsând impresia unei abordări pe baza factorilor deconstrângere externi mai degrabă decât pe o politică internă de ocupare a posturilor.1.3 Politica de promovare pe funcţia de judecător la instanţele ierarhic superioare18

Graficul nr. 5120100Judecători promovaţi efectiv la ins tanţe ierarhic s uperioare1099691806040201941332510judecători la curţile de apeljudecători la tribunal02006 2007 2008 2009Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009În schimb, în ceea ce priveşte politica de promovare la instanţele superioare graficul nr 6pune în evidenţă o tendinţă clară, şi anume:o faptul că cea mai mare parte a promovărilor în sistem o reprezintă promovările de lajudecătorii la tribunale, chiar dacă pentru ultimul an al seriei de date se remarcă o uşoarăscădere a numirilor. Pe de altă parte, acest lucru apare firesc având în vedere structuraorganizatoric‐funcţională, puternic piramidală a sistemului judiciar şi, respectiv a faptului căaceste instanţe reprezintă fundaţia sistemului;o această uşoară scădere, nu contrazice tendinţa în politica de promovare, ci poate doar ridicaaspectul sustenabilităţii pe termen lung a acestei abordări strategice;o de altfel, concluzia anterioară este susţinută şi de faptul că, deşi la un alt nivel, aceeaşiconfiguraţie a curbei este trasată pe grafic şi de evoluţia promovărilor de la judecătorii lacurţile de apel.În concluzie, fenomenul susţinut prin datele statistice arată mai multă predictibilitate înpolitica de promovare.Graficul nr. 61009080706050403020100J udecători promovaţi pe loc915346 45 43412006 2007 2008 2009la curţile de apella tribunale*In 2008 nu s‐adesfasurat concurs depromovare pe loc.Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐200919

Datele organizate în graficul nr. 6 pun în evidenţă promovările pe loc în cadrul aceleaşiinstanţe. Modul în care se înscrie fenomenul în acest interval de timp, indică tendinţe diferite la celedouă instanţe, respectiv crescătoare în cazul tribunalelor şi uşor, dar continuu, descrescătoare încazul curţilor de apel. Amplitudinea de variaţie a fenomenului de la an la an în cadrul celor douăinstanţe este de asemenea diferită, respectiv de la 46 de promovări în 2006 la 91 în 2009, în timp cela curţile de apel variaţia se înscrie de la 46 în anul 2006 la 41 în 2009. Cum indică şi graficul de maisus, pe tendinţă apare un segment lipsă având în vedere faptul că în anul 2008 nu s‐a desfăşuratconcurs de promovare pe loc.1.4. Politica de promovare în funcţii de conducere la nivelul instanţelor judecătoreştiGraficul nr. 720018016014012010080604020014153Gradul de ocupare a funcţiilor de conducere ca urmare concursurilor organizate la nivelul instanţelorjudecătoreşti15860Martie 2006 Iun‐Iul 2006109Oct‐Nov2006114 11028 30 30Mai‐Iun2007Oct‐Nov200714260Apr‐iul 2008119S ep‐Dec200813145 43Apr‐Iun200917996Oct ‐Dec2009Posturi anunţatePosturi ocupateSursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Evoluţia promovării pe verticala sistemului, respectiv în funcţii de conducere ca urmare aconcursurilor organizate la instanţele judecătoreşti din sistem indică în termen de tendinţe o evoluţieoscilatorie, în cuprinsul căreia se descriu şi etape de relativă stabilitate a fenomenului, şi anume înintervalul octombrie 2006‐noiembrie 2007.În schimb, ceea ce se observă ca o constanţă a întregului interval de timp analizat estesubocuparea în urma organizării concursurilor respective. Faptul că, în fiecare dintre situaţiilereţinute în graficul de mai sus, numărul posturilor efectiv ocupate este mult mai mic decât numărulposturilor scoase la concurs. Explicaţia acestui aspect repetat de‐a lungul întregului interval de timpanalizat poate avea cauze multiple ce pot fi căutate în interesul scăzut la judecătorilor pentruocuparea acestor funcţii, deşi această prezumţie vine în contradicţie cu aspiraţiile lor de dezvoltareaa carierei şi promovarea în sistem. În această situaţie având în vedere aspectul cronic al subocupăriitrebuie investigate şi alte cauze, precum: lipsa de motivare materială şi non‐materială în raport curăspunderile şi complexitatea funcţiei; slaba calitate a pregătirii judecătorilor care se înscriu laconcursuri; exigenţe supralicitate/excesive sau deficienţe de organizare a concursurilor (spreexemplu neanunţarea cu suficient timp înainte încât să favorizeze buna şi serioasa pregătire);calitatea slabă a formării continue a judecătorilor care au trecut prin acest proces şi rezultateleobţinute de aceştia la concursurile de promovare sau cele legate de cadrul normativ în vigoare.Înţelegerea acestor aspecte care stau la baza problemei semnalate de evoluţia datelor din graficul nr.8 pot fi extrem de utile în planul măsurilor de acţiune strategică.20

1.5. Politica de mobilitateMobilitatea personalului în sistem se efectuează pe mai multe căi, respectiv: transferuri,detaşări temporare, ieşiri din sistem. În continuare analiza se axează pe fluctuaţia judecătorilorfuncţie de modalitatea de ieşire din sistem.Graficul nr. 8400350300250200150100500Fluctuaţia judec ătorilor: 2006 ‐ 2009350159955113 193 8 4152 1 9 6 7 10 5 2 1 22006 2007 2008 2009prin pens ionareprin demis ieca urmare a s olicitării numirii înfunc ţia de procuror;condamnare penală definitivăsancţiune dis ciplinarădecesSursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009O altă problemă majoră la care atât conducerea la vârf (leadership‐ul), cât şi aparatul deconducere executiv din instanţe trebuie să facă faţă o reprezintă puternica mobilitate desfăşurată încondiţii imposibil de prevăzut şi de control asupra fenomenului. Această, problemă apare ca unadintre cele mai mari provocări la care sistemul a trebuit să facă faţă în ultimii 2 de ani de zile, dupăcum o arată graficul de mai sus. Magnitudinea acestei probleme tinde să devină şi mai gravă dacă seare în vedere şi faptul că tendinţa de ieşire din sistem la cerere, în principal, ca urmare apensionărilor, continuă să se manifeste şi în anul 2010. 2 Amplitudinea acestui fenomen, oglindit de omanieră evidentă de datele din grafic, a fost de natura să producă o serie de perturbări majorecolaterale, care s‐au repercutat direct şi imediat asupra creşterii volumul de muncă şi, respectiv deîncărcare al judecătorilor rămaşi în sistem, la toate instanţele de judecată.2 Analiza în dinamică a situaţiei resurselor umane la parchete în intervalul 2006‐2010Tabloul complet ale evoluţiei personalului cu statut de magistrat din sistemul judiciar dinRomânia este obţinut prin analiza în termeni statistici a politicilor de personal la nivelul parchetelorde pe lângă instanţele judecătoreşti.2Aspect subliniat de toţi decidenţii intervievaţi atât în cadrul focus-grupurilor, cât şi cu prilejul interviurilor de profunzimedesfăşurate în intervalul 26 iulie-18 august 2010.21

2006 2007 2008 2009 2010Numărul total de posturi demagistrati,: 7.223 7.247 7.233 7.345 7.359din care pentru: Procurori 2.754 2.765 2.743 2.859 2.8732.1. Necesarul de personal în sistem pe funcţia de procurorGrafic nr. 9Număr de posturi de procuror la începutul fiecărui an din 2006 ‐ 2010Total pos turiPosturi vac ante2,754 2,765 2,743 2,859 2,873664 586 540 480 6212006 2007 2008 2009 2010Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Astfel, evoluţia numărului de posturi totale de procuror la începutul fiecărui an din intervalul2006‐2010 redată prin intermediul graficului nr. 9 ne indică următoarele aspecte:o Cu o uşoară oscilaţie la nivelul anului 2007, numărul total de posturi a crescut continuuajungând la cel mai mare nivel, respectiv 2873 în anul 2010;o În schimb, la capitolul posturi de procurori vacante se înregistrează o evoluţie diferită, însensul că dacă începutul intervalului de timp analizat era marcat de cel mai mare număr deposturi vacante, situaţia s‐a remediat în perioada de mijloc a intervalului de timp, cândvalorile acestui indicator au fost continuu mai mici, totuşi în ultimul an al seriei de date,numărul de posturi vacante înregistrează o creştere semnificativă (621 faţă de 480 în anul2009). E drept această valoare nu ajunge la nivelul maxim atins (664) în anul 2006;o Importanţa fenomenului ocupării posturilor vacante din sistem este redată atât de evoluţiacifrei absolute la acest capitol, dar mai ales de greutatea specifică a acestui aspect. Astfel,dacă în 2006 ponderea posturilor vacante raportată la numărul total de posturi de procurorse cifra la 24,1%, în următorii trei ani a evoluat pozitiv marcând o diminuare continuă la19,6% în 2007, până la 16,8% în anul 2009. Tendinţa pozitivă instalată de‐a lungul a trei ani,prin diminuarea ponderii posturilor vacante, s‐a inversat la începutul anului 2010 prinatingerea nivelului de 21,6% din numărul total al posturilor de procuror în sistemul judiciarAceastă evoluţie, ilustrează că acţiunile în planul politicilor de ocupare a posturilor vacantedin anii 2007‐2009 deşi pozitive, nu au fost de natură sustenabilă, astfel încât să conducă lamenţinerea tendinţei. Prin urmare, în etapa imediat următoare se impune o atenţie specială şi, în22

mod corespunzător măsuri de acţiune care să conducă la înregistrarea unui fenomen revers, denatură a reinstala performanţa anilor anteriori la acest capitol de politică de personal.2.2. Politica de ocupare pe funcţia de procurorGrafic nr. 1064341131117 120Distribuţia posturilor vacante de procuror,pe grade de jurisdicţie, în intervalul 2006‐2010283 278 27514760 52 59 5659292006 2007 2008 2009 201011710143161316pos turi la Parchetul de pe lângăÎnalta Curte de Casaţie şi Justiţie,D.N.A. şi D.I.I.C.O.T. şi SecţiaParchetelor Militarepos turi la Parchetele de pe lângăcurţile de apel şi Parchetul Militar depe lângă Curtea Militară de Apel;pos turi la parchetele de pe lângătribunale şi Parchetul Militar de pelângă Tribunalul militar Teritorial;pos turi la parchetele de pe lângăjudecătorii şi parchetele militare depe lângă tribunalele militare.Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Graficul nr. 10 focalizează analiza pe distribuţia posturilor vacante de procuror pe grade dejurisdicţie în intervalul 2006‐2010 şi scoate în evidenţă următoarele concluzii de lucru, astfel:ooProgresul cel mai important s‐a atins în anii 2007‐2009 prin diminuarea număruluiposturilor vacante la baza sistemului pe fondul unei constanţe timp de aproximativ 3ani, 2007‐2009. În pofida acestui fond general pozitiv, comparaţia între diferitele gradede jurisdicţie, oglindeşte o evoluţie şi, respectiv o fotografie foarte diferită de la ungrad de jurisdicţie la altul. Indicatorul posturi vacante aferent celorlate grade dejurisdicţie are o evoluţie foarte sinuoasă, la nivele diferite de la un grad de jurisdicţie laaltul. În termeni practici această evoluţie de ansamblu, indică faptul că fenomenul afost bine controlat la baza sistemului. Acest aspect îşi poate avea cauza în absenţa uneipolitici unitare de ocuparea în cadrul sistemului, sau a unor modificări subtanţiale deabordare de la un an la altul;Anul 2010 aduce o schimbare a situaţiei prin creşterea numărului posturilor vacante latoate nivelele de jurisdicţie, dar într‐o dinamică invers proporţională cu gradul dejurisdicţie. Astfel, dinamica cea mai accentuată se înregistrează la Parchetul de pelângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, respectiv cu 71,2% mai multe vacantări faţă deanul anterior, 48,2% mai multe la parchetele de pe lângă curţile de apel, 37,6% laparchetele de pe lângă tribunale şi doar 14,5% mai mult faţă de 2009 la parchetele depe lângă judecătorii.Această evoluţie specifică la începutul anului 2010, apărută pe fondul conservării număruluişi structurii instituţionale pe grade de jurisdicţie, denotă nu numai un grad de neacoperire la bazasistemului, dar mai ales ieşiri bruşte din cadrul acestuia, imposibil de anticipat şi de contracarat prinocuparea pe termen imediat. Acest din urmă aspect, este redat prin creşterea posturilor vacantate lagradele de jurisdicţie înalte din cadrul sistemului, cu dinamica subliniată la paragraful anterior.Grafic nr. 1123

Gradul de ocupare a posturilor de procuror la începutul fiecărui an din intervalul 2006‐201089.0%81.6% 81.3%75.9% 79.1% 77.5% 79.0%75.4%78.0%73.3%76.9%65.7%89.4%89.0% 83.7%81.9% 81.8%80.3% 77.5%75.2%P.I.C.C.J.P.C.A.P.T.PJ2006 2007 2008 2009 2010Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Gradul de ocupare 3 a posturilor de procuror la parchetele de pe lângă diferitele grade dejurisdicţie din cadrul sistemului este prezentată sintetic prin intermediul graficului nr. 12 iar analizalor scoate în evidenţă următoarele caracteristici, şi anume:o Dacă în anii 2006‐2007 gradul de ocupare cel mai mare a fost la nivelul parchetelor de pelângă tribunale (81,6%, respectiv 81,3%), în anii 2008‐2009 pe această poziţie se aflăParchetul de pe lângă Înalta Curte de Justiţie şi Casaţie (89,0‐89,4%%), începând din 2010cele mai ridicate valori la aceşti indicatori au fost înregistrate la nivelul parchetelor de pelângă curţilor de apel, de exemplu 83,7%.o De altfel, situaţia înregistrată pentru 2010 indică o deterioare a gradului de ocupare laparchete la toate nivelele de jurisdicţie, concomitent cu o apropiere a nivelului dintreacestea, fapt ilustrat de reducerea amplitudinii de variaţie între nivelul la acest indicator pegrade de jurisdicţie de doar 8,5% diferenţă dintre maxim şi minim, comparat cu 15,6%înregistrat în anul 2007. Această evoluţie reflectă faptul că acest fenomen are aria mare decuprindere pe întreg sistemul judiciar.Nu în ultimul rând, din comparaţia între graficul 11 şi, respectiv graficul nr. 3 trebuieevidenţiat şi faptul că evoluţia gradului de ocupare a posturilor de procurori diferă esenţial deevoluţia gradului de ocupare a funcţiilor de judecător. Per total, dar şi pe grade de jurisdicţie gradulde ocupare este mai deficitar în cazul procurorilor, valorile fiind cuprinse între 75,2% la parchetele depe lângă tribunale şi 83,7% la PICCJ, comparativ cu 83,0% în cazul posturilor de judecător lajudecătorii şi 94,2% la curţile de apel.Din comparaţia de mai sus rezultă că în strategia de resurse umane, o atenţie specială, petermen scurt, trebuie acordată la capitolul de formare inţială a judecătorilor, având în vederedeficitul de ocupare la baza sistemului, completată cu o politică de ocupare prin redistribuiri depersonal în profil geografic pentru echilibrarea încărcării cu lucrări şi eficientizare la nivelulinstanţelor.3Indicaţie metodologică: cu cât procentul este mai mare, respectiv mai apropiat de 100%, cu atât se indică o situaţie mai bună agradului de ocupare şi invers, cu cât procentul este mai mic cu atât sunt indicate probleme de ocupare în sistem.24

Grafic nr. 12140120Evoluţia ocupării posturilor de procuror pe modalităţi de intrare însistem în perioada 2006‐2009116absolvenţi I.N.M. repartizaţi1008060537950 50799757numiţi în urma promovăriiconcursului de admitere înmagistraturăjudecători numiţi, la cerere,procurori403434procurori numiţi fără concurs2003 5 4 6 52006 2007 2008 2009Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Evoluţia ocupării posturilor de procuror pe modalităţi de intrare în sistem în perioda 2006‐2009 reprezentată grafic mai sus arată o situaţie foarte diferită de la un an la altul, ceea ce nupermite identificarea unor tendinţe în planul politicii de ocupare pe postul de procuror, spre a fiextrapolată pe un nou interval de planificare strategică în planul ocupării cu personal.Astfel,o Dacă în anul 2006 în urma promovării concursului de admitere în magistratură au fostintroduşi în sistemul judiciar un număr de 79 de procurori, în anul următor, ca urmare aaceleaşi modalităţi de ocupare au intrat în sistem doar 5 procurori, ca ulterior în anul 2009,numărul celor intraţi în sistem pe acest canal să se ridice la 57 de procurori;o Intrarea în sistem pe postul de procuror ca urmare a repartizării absolvenţilor de INM aînregistrat aceeaşi evoluţie contradictorie de la un an la celălalt, după cum indică şi datele demai sus;o Elementul constant al acestei serii de date îl reprezintă numărul judecătorilor care au cerutsă fie numiţi în posturi de procurori, dar având în vedere greutatea specifică redusă a acesteimodalităţi de ocupare‐numire pe post, nu este de natură a schimba tabloul de ansamblu;o În schimb, numărul procurorilor intraţi în sistem fără concurs s‐a menţinut la un nivelconstant în primii doi ani, ca în anul 2009 să se renunţe la această modalitatea de ocupare aposturilor.În sinteză, tabloul foarte heterogen din graficul nr. 12 conduce către aprecierea că în planulpoliticii de ocupare pe postul de procuror a prevalat operativitatea unor eforturi organizatorice de arăspunde nevoilor din sistem, pe fondul absenţei unei abordări strategice pe termen mediu.2.3 Politica de promovare la parchetele ierarhic superioare25

Grafic nr. 13706050Procurori promovaţi efectiv la parchetele ierarhic s uperioare656055procurori la parchetele de pelângă curţile de apel403020100322516 1813312006 2007 2008 2009procurori la parchetele de pelângă tribunaleprocurori la Parchetul de pelângă Înalta Curte de Casaţie şiJustiţieSursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009În planul politicii de promovare a resurselor umane din cadrul parchetelor seria de datecuprinsă în graficul nr. 13 ilustrează o dinamică relativ asemănătoare, atât la nivelul parchetelor depe lângă tribunale, cât şi la parchetele de pe lângă curţile de apel, respectiv în prima parte aintervalului de timp analizat, o tendinţă de creştere a numărului procurorilor promovaţi larespectivele instanţe, urmată de o descreştere uşoară în ultimii doi ani ai seriei de date.Anul 2009 se remarcă printr‐un număr semnificativ de promovări la Parchetul de pe lângăÎnalta Curte de Casaţie şi Justiţie, pe fondul absenţei unor astfel de măsuri de ocupare prinpromovarea procurorilor de la instanţele inferioare către Parchetul Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie.De altfel, politica de ocupare prin promovarea de la interiorul sistemului pe verticală cătreinstanţele superioare derulată în condiţii de transparenţă a criteriilor de evaluare şi a procesului denumire pe post este o măsură de acţiune menită să răspundă atât imperativelor de operativitate aocupării posturilor vacantate definitiv sau temporar, cât şi celor de asigurare a echitabilităţii în planuldezvoltării carierei profesionale a magistraţilor.Această politică de promovare este completată prin promovările pe verticală în cadrulaceleaşi autorităţi judecătoreşti, încercare grafică redată mai jos, dar care din cauza lipsei de datepentru anii de mijloc ai seriei nu marchează decât capetele intervalului de timp reţinut pentruaceastă analiză şi nu facilitează extragerea unor concluzii de valoare semnificativă.Grafic nr. 1426

50454035302520151050Procurori promovaţi pe loc4421201142006 2007 2008 2009la parchetele de pe lângă curţilede apella parchetele de pe lângătribunaleprocurori la Parchetul de pelângă Înalta Curte de Casaţie şiJustiţieSursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Cu toată această discontinuitate a seriei de date disponibile, analiza coroborată a graficelor12‐14, completează informaţia prin scoatere în evidenţă a faptului că ocuparea posturilor vacante deprocuror în sistemul judiciar din România, s‐a realizat prin valorificarea tuturor procedurilorprevăzute de lege pentru posturile de execuţie la nivelul parchetelor din cadrul autorităţiijudecătoreşti, ceea ce a condus la formularea unui răspuns operativ din partea managementuluipentru a rezolva, cel puţin pe termen scurt, problema deficitului de personal.2.4. Politica de promovare pe funcţii de conducereGrafic nr. 15Gradul de ocupare prin concurs a func ţiilor de conducere la nivelul parchetelor160140141 1421201009585 849780604020653147 4422176233535739Posturi anunţatePosturi ocupate0Martie2006Iun‐Iul2006Oct‐Nov2006Mai‐Iun2007Oct‐Nov2007Apr‐iul2008Sep‐Dec2008Apr‐Iun2009Oct ‐Dec2009Sursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009În ceea ce priveşte promovarea în funcţii de conducere prin concursuri organizate înperioada de referinţă sintetizată prin intermediul graficului nr. 15 se pot extrage o serie de aspectesemnificative, după cum urmează:27

oogradul de ocupare a funcţiilor de conducere scoase la concurs la parchete a fost unul redus,oscilând între 38,% în noiembrie 2006 până la maximum 60,2% înregistrat iunie 2009;excepţie face concursul organizat în noiembrie 2007 când se notează un grad zero deocupare a posturilor anunţate. Situaţia poate fi pusă pe seama unei serii de factori negativide influenţă, respectiv fie de gradul scăzut de pregătire a candidaţilor, anularea concursului,fie indisponibilitatea datelor referitoare la rezultatele concursului;chiar şi prin eliminarea acestei situaţii particulare, gradul de ocupare prin concurs a funcţiilorde conducere la parchete rămâne unul foarte redus, cu posibil impact negativ în planulasigurării unui management corespunzător la nivelul autorităţii judecătoreşti.Ca şi în situaţia judecătorilor (redat în graficul nr. 7) cauzele pot fi căutate în interesul scăzutla procurorilor pentru ocuparea acestor funcţii, deşi din nou această ipoteză vine în contradicţie cuaspiraţiile lor de dezvoltare a carierei şi promovarea în sistem. Mai mult decât atât, faptul că esteaproape identică cu cea înregistrată în situaţia judecătorilor şi luând în calcul aspectul cronic alsubocupării funcţiilor de conducere scoase la concurs an de an se poate avansa ipoteza de lucru aunor cauze multiple care acţioneză sinergic, dar în sens negativ, din care s‐ar putea investiga: lipsa demotivare materială şi non‐materială în raport cu răspunderile, slaba calitate a pregătirii procurorilorcare se înscriu la concursuri; exigenţe supralicitate/excesive sau deficienţe de organizare aconcursurilor (spre exemplu neanunţarea cu suficient timp înainte încât să favorizeze buna şiserioasa pregătire); calitarea slabă a formării continue a procurorilor care au trecut prin acest procesşi rezultatele obţinute de aceştia la concursurile de promovare, deficienţe de management înorganizare, precum şi deficienţe în planul reglementărilor existente, situaţie în care acestea ar trebuiameliorate.Înţelegerea acestor aspecte care stau la baza problemei semnalate de evoluţia datelor dingraficul nr. 8, precum şi a celor din graficul nr.15 pot fi extrem de utile în planul măsurilor de acţiunestrategică.2.5 Politica de mobilitate 4 la interiorul sistemuluiManagementul resurselor umane în sistem vizează şi palierul de mobilitate a magistraţilor,atât în plan fizic, teritorial geografic pentru a răspunde mai prompt nevoilor de acoperire de deficitde personal, cât şi pentru echilibrarea resurselor cu rezultatele preconizate, prin intervenţie asuprareglării volumului de lucru, duratei de soluţionare, şi încărcării corespunzătoare la diferitele tipuri deinstanţe şi parchete în condiţiile stipulate de lege şi alte tipuri de acte normative. Prin urmare, unanume grad de mobilitate este necesară şi se efectuează pe mai multe căi, respectiv: transferuri,detaşări temporare, ieşiri din sistem. În continuare analiza se axează pe fluctuaţia judecătorilorfuncţie de modalitatea de ieşire din sistem.4Mobilitatea în cadrul unui sistem este comparabilă cu inflaţia în economie, respectiv un nivel cu o singură cifră, în limita a câteva procenteeste considerat benefic, chair sănătos pentru dinamica sistemului socio‐economic. Totodată, politica de mobilitatea oferă managementuluiun spaţiu de acţiune pentru intervenţie pe termen scurt, de natură imediată. În schimb, în extrema cealaltă o mobilitate mult preaaccentuată este de natură sa acţioneze negativ asupra evoluţiei de ansamblu a sistemului.28

Grafic nr. 16300250Fluctuaţia procurorilor: 2006 ‐ 2009243prin pens ionareprin demis ie2001501005007642237 12 8 7 6 112 3 5 3 1 3 61132006 2007 2008 2009solicitarea numirii în funcţia dejudecatorcondamnare penală definitivăsancţiune dis ciplinarădecesnumirea în funcţia de judecător, dupăl i dSursa: Raportul privind situaţia justiţiei, 2006‐2009Datele reprezentate grafic mai sus ilustrează similitudinea dintre judecători şi procurori înceea ce priveşte ieşirile din sistem prin pensionare la cerere în condiţiile legii, aspect ce denotă atât ocaracteristică comună la nivelul magistraţilor, cât şi complexitatea fenomenului la care sistemultrebuie să facă faţă prin măsuri de acţiune adecvate pentru a menţine operativitatea autorităţiijudecătoreşti în condiţii de încărcare suplimentară a magistraţilor cuprinşi în sistem.Deşi, strict referindu‐ne la procurori, în grafica redată mai sus, cifrele absolute la capitolulieşiri prin pensionare sunt mai mici decât în situaţia judecătorilor, şi anume 243 de procuroricomparativ cu 350 de judecători care au ieşit prin pensionare, totuşi în termeni relativi, respectiv alponderii din numărul total al procurorilor existenţi, respectiv al judecătorilor, situaţia este şi maideficitară, întrucât aceşti 273 de procurori ieşiţi la pensie în anul 2009 reprezentau 12,1% dinnumărul total al posturilor ocupate, în timp ce acei 350 de judecători care s‐au pensionatreprezentau 8,9% din numărul posturilor ocupate.De altfel, analiza coroborată a datelor reprezentate prin intermediul graficelor nr. 9 şirespectiv nr. 16 ne indică şi alte asemănări, care rezidă în faptul că celelalte motive care constituiebaza legală a ieşirilor din sistemul judiciar sunt la cote semnificativ mai mici, predictibile şi, în ultimăinstanţă controlabile de către sistem prin politici adecvate de ocupare, promovare a resurselorumane.Un singur aspect diferit este ilustrat de faptul că în anul 2009, la capitolul „interşanjabilitateînlăuntrul categoriei de magistraţi”, respectiv trecerea la cerere de pe postul de judecător pe cel deprocuror, şi viceversa, când se înregistrează cea mai mare magnitudine a fluctuaţiei, număruljudecătorilor care au cerut trecerea pe funcţie de procuror a fost de 5 cazuri, în timp ce 23 deprocurori au optat şi solicitat să fie numiţi pe funcţia de judecător. De altfel, pe întreaga durată detimp luată în analiză numărul procurorilor care au cerut să fie numiţi în postul de judecător a fost maimare decât în situaţia inversă a opţiunilor făcute de judecători pentru postul de procuror. Acestaspect ar putea fi pus pe seama încărcării excesive ca urmare a plecării a peste 12,1% dintreprocurorii din sistem sau au unor probleme punctuale, chiar personale în planul mobilităţii şi aldisponibilităţilor din sistem.29

3 Analiza SWOT a sistemului judiciar din România3.1. Analiza mediului intern al sistemului judiciar din RomâniaAnaliza SWOT la capitolul puncte tari şi puncte slabe ale sistemului în contextul problemeloridentificate scoate în evidenţă următoarele aspecte:Componente alesistemuluiabordate înanalizăProcedura deevaluareDelegare,transferFormareainiţialăFormareaprofesionalăcontinuăProcedura depromovareRăspundereadisciplinarăPuncte tari Puncte slabe Fond cauzal ImpactExistenţareglementării(criterii –urmăreştestimulareaperformanţei)Asigură expertizapentrubeneficiarul finalAsigură pregătireacorespunzătoareExistenţa cadruluiinstituţional;Disponibilitateapersonalului şiposibilitatea deopţiunePrevizibilitateaexamenului;Transparenţă şiobiectivitate;Caracterul practicpreponderent;Inspecţia judiciarăîn cadrul CSM;Existenţagaranţiilorprocedurale;Nu realizeazălegătura cupromovareaCreează deficit depersonalPregătireexcesivăteoreticăDeficienţelesistemului deselecţie; Caracterulaccentuatcentralizat; Numărneunitar de locuri înraport de necesităţiNeunitară şineuniformă;Inechitabilă;Neadecvată caposibilitate reală depromovare (ex. nr.de locuri îndescreştere)Imprescriptibilitatearăspunderiidisciplinare;Mecanism desesizare uşor dedeclanşatExamen bazatpreponderentpe test grilăAplicareaneadecvatăexcesivăModulconcepereprogrameiSistemulexcesivcentralizatReglementareneadecvatăşideaMijloc depresiuneindirect asupramagistraţilorLipsa creşteriiperformanţeiScădereaperformanţeiinstanţei de lacare intervineplecareamagistratuluiNu conduce lacreşterea calităţiiactivităţiiScaderea graduluide acces laperfecţionareaprofesionalăDemotivareapersonaluluiVulnerabilizeazăindependenţamagistratului30

MotivareapersonaluluiProcedura derecrutareRaportulpersonal/volumde muncăMijloace deasigurare apracticii unitareStabilitatea loculuide muncă;Venituri relativdecente;TransparenţăcompetenţăşiConştientizare lanivel de factori dedecizieExistenţarecursului îninteresul legii;Reglementareauniformizăriipracticii judiciareîn instanţe cuposibilitateaparticipării unuijudecător de laÎnalta Curte deCasaţie şi Justiţiela întâlniriletrimestrialeLipsa mijloacelorpentru o stimulareindividuală pentrusituaţii meritorii;Vulnerabilitate statut(material şi imagine)Accesul pe caleaextraordinară pentrucei cu vechime de 5ani pentru alteprofesiiSupraîncărcarerepartiţieşiProcedura relativgreoaie de realizarea recursului îninteresul legiiLipsa resurselorfinanciare;factor extern –situaţia socioeconomicăşirelaţia cucelelalte puteri;Factori interni:autoadministrareperfectibilă;Cadrul legalcare permiteaccesul înmagistraturăpe o caleextraordinară,intens utilizatăşi care aducediscriminarefaţă deabsolvenţii INMLipsa uneipoliticieficiente deresurse umane;Rol marginalpentrumodalităţialternative desoluţionare aconflictelorNaturacomplexă ademersului depromovare şisoluţionare arecursului îninteresul legiiDemotivarepentru arămâne/promovaîn sistemVulnerabilizareaşansei unui act dejustiţie de calitateDistribuţieneuniformă apersonaluluiraportat lavolumul demuncă;Scădereacelerităţii şicalităţii actului dejustiţiePronunţarea înrecurs în interesullegii foarte târziucând diversitateasoluţiilorproblemei este unfenomen de masă31

Distribuţiasarcinilor întrediferitelecategorii depersonal dinsistemul judiciarEvidenţadinamiciipersonaluluiRepartizarearelativ echilibratăa sarcinilor întrediferitele categoriide personal caurmare a uneiexperienţediriguitoareBuna evidenţă şicaracterulechitabil aldinamicii depersonal cu grijaacoperirii curesurse depersonal a funcţieijudiciareÎncărcareamagistraţilor cusarcini administrativePensionările masiveşi caracterul relativredus al proceduriide completareTradiţieneconformă cuevoluţiaproceduriijudiciareSituaţia socioeconomicăConsumarearesurselor de timpale magistraţilorÎncărcareaexcesivăpersonaluluirămas în sistema3.2. Analiza mediului extern al sistemului judiciar din RomâniaAnaliza SWOT facilitează o analiză empirică în perspectivă a mediului extern a unui sistemorganizatoric prin intermediul secţiunii referitoarea la oportunităţi şi riscuri. În situaţia particulară asistemului juridic din România, analiza mediului extern din perspectiva factorilor interesaţi consultaţiîn decursul atelierului de lucru nr. 1 pe principalele problematici identificate evidenţiază următoareleaspecte:Domenii devulnerabilitateRaport personal /volum deactivitateOportunităţi- extindere a modalităţilor alternative,mediere, etc;- interesul cetăţeanului de a intra însistem;- raţionalizarea proceselor/subproceselor în activitateajudiciară;Riscuri- rigiditatea schemelor depersonal (sistem & instituţii;cauze demografice);- criza economico‐financiară(creşterea numărului de litigii);- exces de incriminare;- baza de recrutare redusă;- lipsa de responsabilizare ajustiţiabilului;- actul de mediere nu constituietitlu executoriu;- inflaţie legislativă;32

MotivareapersonaluluiDelegare /detaşare / transferla alte instituţiiFormareprofesionalăcontinuăProcedura depromovareRăspundereadisciplinară- reflectarea corectă către public asubiectului justiţiei;- creşterea mediatizării şi importanţeiîn societate;- statutul magistratului în societate;- implicarea magistraţilor în deciziileprivind sistemul;- dobândirea experienţei în afarasistemului;- plus valoare prin reinserţie în sistem;- transferul personalului – scădereacheltuielilor datorate locării în oraşulde reşedinţă/domiciliu;- promovarea intereselor imaginiisistemului.- existenţa cadrului instituţional legalşi implicarea societăţii în formare;- interesul specialiştilor din piaţă de aparticipa la formarea profesionalăcontinuă, având 2 perspectiveasupra acestuia: una deprofesionalizare a “clienţilor” îndomeniul de expertiză al furnizoruluişi una economică;- crearea unui corp de elită.- actuala reglementare asigurăindependenţa sistemului şisecuritatea magistratului;- existenţa mecanismului de plângere;- existenţa unui cod deontologic;- ingerinţa executivului în actul dejustiţie şi executare a hotărârilorjudecătoreşti;- condiţiile materiale pentru actulde justiţie;- persoane cu interese contrarecare să afecteze stabilitateasistemului;- reflectarea tendenţioasă înmass‐media;- ineficacitatea mecanismelor deapărare a reputaţiei;- impredictibilitatea statutuluiprofesiei;- lipsă planificare bugetarămultianuală;- încărcarea cu activităţi apersonalului rămas cuconsecinţe asupra calităţii şiduratei actului de justiţie;- destructurarea parcursului decarieră;- contaminare politică;- diminuarea eficacităţiiinvestiţiilor în resursele umaneformate.- imposibilitatea accesării decătre toţi magistraţii;- formalism;- abordarea monopolistă – actori/furnizori/ formatori puţini;- capacitate scăzută dediseminare a legislaţiei UE şi amodului de inter‐relaţionare culegislaţia naţională;- cadru legal neadecvat/ factordemotivant;- practicile de punere în aplicarepermit eludarea mecanismului;- tratamente diferenţiate/discriminatorii.- inspecţia judiciară poate săinspire teamă;- insecuritate statutară în raportde imprescriptibilitate;- alterarea rolului/ statutului CSMprin schimbarea componenţei;- diseminarea redusă astandardelor deontologice.33

RecrutareaUniformizareapracticii judiciare:Distribuireasarcinilor întrediferite categoriide personal- transparenţa examenului prinreglementări clare;- interes pentru accederea în sistemuljudiciar;- nivelul de salarizare;- conditii nerestrictive pentruînscrierea la examen;- număr foarte mare de absolvenţi îndomeniul juridic.- societate pregatită să primeascăspecializarea ICCJ;- practica unitară;- presiune a CEDO;- relaţia de ordonare/supraordonare acompetenţelor CEJ şi instanţelenaţionale;- prevederile noilor coduri;- lămurirea elementelor de procedură;- grup de lucru CSM ‐ MJ;- posibilitatea de a forma cu ocaziaproiectului CSM‐MJ stabilirea noilorresponsabilităţi.- impredictibilitatea resurselorfinanciare;- capacitate scăzută deprevizionare a personalului;- lipsa unităţii de coordonare,conducere, comandă pentrumagistraţii din România(coerenţă instituţională CSM/MJ);- procedura de repartiţie;- asistenţii judiciari au un rolincert;- mecanism deficitar derecrutare;- capacitatea administrativă şifinanciară insuficientă pentrudesfăşurarea activităţii deunificare;- migraţia justiţiabililor cătreÎnalta Curte de Casaţie şi Justiţieîn situaţia unei instanţeordinare;- incoerenţă şi inconsecvenţălegislativă;- riscul de a adăuga la lege;- voinţa politică a factorilor dedecizie;- insuficienţa resurselor pentrupersonalul auxiliar;- supraîncărcarea grefierilor;- incapacitatea SNG de a furnizapersonal specializat;- dinamica de personal.De altfel, examinarea vulnerabilităţilor care se manifestă şi la care sistemul trebuie să facăfaţă reprezintă o modalitate complementară celor de mai sus de a investiga şi identifica căi deacţiune în viitoarea strategie.Astfel, ca urmare a amplului proces de consultare parcurs pentru revizuirea documentului destrategie a resurselor umane din sistem s‐au identificat o serie de aspecte extrem de importante şianume:VULNERABILITĂŢI ACTUALE ÎN DOMENIUL POLITICII DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE DE PERSONAL ÎNSISTEMUL JUDICIAR• Sistemul de examinare bazat pe testul grilă, care nu pune în valoare raţionamentul profesional,ci arată doar o “musculatură a memoriei” şi nu o gândire juridică;• perioada de studiu din cadrul INM, respectiv perioada de 2 ani este mult prea îndelungatădacă se raportează la condiţiile crizei de resurse umane din sistem;34

• Insuficientă capacitate administrativă la INM de formare profesională a resursei umanenecesară sistemului judiciar în raport cu numărul mare de pensionări. La acestea se adaugăurmătoarele:- Selecţia excesiv de riguroasă a candidaţilor;- Insuficienţa pregătirii practice a viitorilor magistraţi;- Examenul de admitere mult prea exigent, fără utilitate pentru viitorul magistrat;- În cadrul instanţelor, comunicarea profesională defectuoasă a absolvenţilor de INM,ce conduc la hotărâri judecătoreşti ambigue şi cu responsabilitate redusă;- Lipsa evaluări feedback‐ului absolvenţilor formării profesionale din cadrul INM, decătre INM şi CSM;- Încărcarea curriculei cu materii care nu au un rol esenţial în pregătirea magistratuluica practician;- Prezenţa mare a teoreticienilor în cadrul personalului formator, fără experienţă înpractica judiciară limitează dezvoltarea aptitudinilor practice a viitorilor magistraţi;- Lipsa de echilibru în cadrul corpului didactic al INM între numărul de formatorijudecători şi numărul de formatori procurori;- Absenţa evaluării profilului socio‐profesional al viitorului magistrat;- Inechitate în stabilirea competenţelor magistraţilor stagiari: procurorii aucompetenţe restrânse comparativ cu cele ale judecătorilor stagiari.VULNERABILITĂŢI ACTUALE ÎN DOMENIUL POLITICII DE EVALUARE ŞI PROMOVARE A PERSONALULUIDIN SISTEMUL JUDICIARCu privire la evaluare, factorii interesaţi consultaţi au sesizat:• “evaluarea formală” pentru conformitate legală a magistraţilor, decât pentru coroborare cuplanul de formare continuă şi/sau cu şansele de promovare în sistem, fapt care nucorespunde cerinţelor sistemului judiciar actual;• procedura de evaluare realizată de către personalul din cadrul aceleiaşi instanţe duce laconflict de interese;• autoevaluarea reprezintă o vulnerabilitate în cadrul procedurii de evaluare, deoareceaceastă nu se realizează dintr‐o perspectivă obiectivă şi corect cuantificabilă de cătremagistraţi;• lipsa unei Comisii de Evaluare la nivel de sistem/instanţe/parchete alcătuite din experţievaluatori;• absenţa unui scor ca o medie aritmetică ponderată, a punctajului de evaluare, punctaj dinautoevaluare şi o pondere din evaluarea şefului instanţei sau a parchetelor;35

• O alta vulnerabilitate, reţinută pentru analiza calitativă este cea a promovării pe loc, cusublinierea faptului că aceasta reprezintă doar o motivare financiară pentru magistrat şi nu omotivare profesională;• Inechitate în promovare în structurile de Parchet, în special existenţa celor cu grad deparchet de Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie (criză de carieră) dobândit prin detaşare.VULNERABILITĂŢI ACTUALE ÎN DOMENIUL POLITICII DE RĂSPUNDERE DISCIPLINARĂ A PERSONALULUIDIN SISTEMUL JUDICIAR ‐se reţine un aspect singular semnalat de către cei consultaţi, astfel:• Absenţei consensului în definirea situaţiilor de abateri şi sancţiuniÎn ultimii ani, a intervenit o deteriorare şi o instabilitate a cadrului legislativ şi a reglementăriipensiilor din sistemul public de stat, precum şi o deteriorare a imaginii, prestigiului şi reputaţieipublice a magistraţilor în societate pe fondul unor exagerate campanii mediatice. Sistemul s‐avulnerabilizat în mod accentuat prin creşterea fluctuaţie de personal. Ieşirile din sistem pe caleapensionărilor anticipate, aspect devenit o caracteristică definitorie a ultimilor doi ani cum reiese şidin analiza datelor statistice, au condus la un dezechilibru al activităţii instanţelor, posturilevacantate în acest mod neputând fi ocupate ca excedentare planificării iniţiale, dar şi datorităefectului de „îngheţare” a posturilor din aceeaşi perioadă. Aceşti factori de mediu au contribuit lacreşterea presiunii şi a volumului de muncă pentru magistraţi şi implicit au condus la probleme deconduită evidenţiate prin aplicarea neunitară a sancţiunilor disciplinare, pe fondul unei lipse dereglementare clară a componentelor răspunderii disciplinare. Aceşti factori de risc vor fi amplificaţide instabilitatea legislativă referitoare la competenţele materiale ale instanţelor şi parchetelor, fiindîn discuţie în acest moment actualele coduri de procedură, codurile deja adoptate ce vor intra învigoare la o dată ulterioară şi, în acelaşi timp, şi măsurile prevăzute în mica reformă. Aceastăinstabilitate va conduce la supra‐aglomerarea unor instanţe şi parchete fără nici o legătură reală cunumărul şi dinamica de personal, afectând reputaţia şi imaginea sistemului prin durată nerezonabilăa proceselor.Totuşi, factorii consultaţi au evidenţiat o serie de aspecte de natură conjuncturală care auagravat aceste vulnerabilităţi, şi anume:• Deficienţa sistemului judiciar de stimulare a magistraţilor de a recurge la pensionare îndefavoarea stimulării în vederea rămânerii în sistem• “Intrarea pasageră în sistem”, neasimilarea pensiei de serviciu de magistrat altor categorii depersonal. Se încalcă principiul pensiei de serviciu;• Lipsa de motivaţie financiară a magistratului de a rămâne în sistem, ca urmare a tăierilorsalariale substanţiale.In concluzie, aspectele scoase în evidenţă prin analiza calitativă în dinamică a datelorstatistice, coroborate cu informaţiile aduse de analiza calitativă realizată prin diferite forme deconsultări sunt în măsură să furnizeze tabloul sinoptic al problematicilor care trebuiesc abordate înplanificarea strategică.36

IV. Strategia de resurse umane a sistemului judiciar din România pentru intervalul 2010‐20151 Elemente de referinţă din Raportul pe justiţie a CE din iulie 2010 cu referire laresursele umane din sistemAstfel, raportul sus menţionat consemnează că „resursele umane rămân o provocare majorăpentru sistemul judiciar din România atât în planul recrutării şi selecţiei, evaluării, promovării,formării continue şi, nu în ultimul rând al retenţiei personalului cu experienţă şi vechime în cadrulsistemului.” De altfel, Raportul Comisiei din 22 iulie 2009 solicita CSM adoptarea unei abordăriflexibile orientată către priorităţi în privinţa resurselor umane.Strategia de resurse umane adoptată prin HCSM nr. 1320 din 27 noiembrie 2008 se baza peun număr de pensionări semnificativ mai mic decât cel real. Acest lucru a acutizat problemele deresurse deja existente. Începând cu vara lui 2009, CSM a reacţionat la această tendinţă prin creştereaabsorbţiei de magistraţi. Ca urmare, pe parcursul anului, până în iunie 2009, numărul magistraţilorrecrutaţi depăşea numărul celor care părăseau magistratura, ceea ce a dus la o mică reducere anumărului de posturi vacante. Totuşi, pe de o parte este de subliniat că, cel puţin în prima parte aanului 2010 acest fenomen nu a fost stopat, existând premise ca el să se manifeste şi după adoptareanoilor reglementări privind pensionarea din sistemul de asigurări de stat.Astfel, este de anticipat o abordarea mixtă pentru a compensa ieşirile din sistem prinpensionare. Acest mix de direcţii de acţiune impune atât măsuri la intrare prin formare iniţială,recrutare şi selecţie, concomitent cu promovarea unor măsuri de restructurare organizaţională şi deredistribuire în cadrul sistemului a resurselor umane existente. Acest complex de măsuri de acţiuneviitoare se dovedeşte dezirabil şi din punct de vedere al unui echilibru de resurse financiare.Intensificarea procesului de formare iniţială în cariera de magistrat în cadrul Institutului Naţional deMagistratură (INM), precum şi celelalte modalităţi de recrutare intensă pe bază de concurs implicăcosturi care devin semnificative ca şi pondere, mai ales în contextul constrângerilor bugetare înperioada de criză şi de recuperare după criză la orizontul celui de al doilea semestru al anului 2011,după cum arată prognozele la nivel macroeconomic şi de politică fiscală.Din aceste considerente justificate de presiunea timpului pentru completarea necesarului depersonal, în prezent majoritatea noilor angajaţi intră în magistratură prin concursul excepţional deadmitere directă destinat specialiştilor în drept cu o experienţă de 5 ani în domeniu, spre deosebirede sistemul repartizării după absolvirea stagiului de formare inţială în cadrul Institutului Naţional alMagistraturii (INM). Cu toate că acest lucru poate fi considerat necesar pentru soluţionarea rapidă aproblemei numărului mare de retrageri şi înmulţirii posturilor vacante inclusiv în cadrul instanţelor dejudecată şi a parchetelor având cel mai mare volum de muncă, aceşti candidaţi, deşi îndeplinesccerinţele de experienţă prin vechime, în practică nu au parte de aceeaşi instruire de care beneficiazăabsolvenţii INM, ceea ce este de natură să producă pe termen scurt o serie de frustrări şi demotivarela nivelul ansamblului de personal. Acest fapt provoacă la nivelul CSM o serie de preocupări în ceeace priveşte în special formarea continuă a candidaţilor admişi direct, dat fiind că acestora, spre37

deosebire de noii magistraţi absolvenţi ai INM, nu li se solicită promovarea examenului de capacitateal judecătorilor. Ca soluţie pe termen mediu, CSM a crescut absorbţia de personal din cadrul INM în2009, dar chiar şi această creştere pare a fi insuficientă pentru a reduce la minim punerea în practicăa concursurilor excepţionale de admitere directă.Având în vedere concluziile propriei analize de dinamică a personalului din sistem pentruintervalul 2006‐2010, precum şi elementele de referinţă în raportul pe ţară privind situaţia justiţiei,CSM este preocupat de îmbinarea măsurilor de recrutare de personal nou în sistem cu susţinereatransferării posturilor vacante acolo unde acestea sunt necesare şi, respectiv redistribuireapersonalului existent prin stimularea mobilităţii la interiorul sistemului în vederea completărilorurgente de necesar de personal pe termen scurt.În sinteză, acest complex de măsuri de acţiuni viitoare, presupune să se înceapă corelareaschemei de personal cu volumul de muncă pentru a permite noilor angajaţi sau personaluluipromovat sau transferat să fie direcţionat către instanţele sau parchetele cu cel mai mare volum demuncă. De altfel, CSM a efectuat redistribuirea poziţiilor vacante identificate la începutul anului2009, cu toate acestea nu s‐au mai identificat posturi suplimentare, iar orice altă identificare aposturilor pentru redistribuire pe orizontală a fost amânată, în ciuda faptului că există posturivacante adecvate realocării.Conform cu datele furnizate pentru Raportul CE pe justiţie din 22 iulie 2010, CSM a începutde asemenea activitatea de identificare a instanţelor şi parchetelor cu cele mai mici volume demuncă5, în vederea unei potenţiale închideri şi realocări a resurselor acestora. Totuşi, din număruliniţial de 41 de instanţe şi parchete, grupul de lucru a restrâns în prezent cercetările asupra unuinumăr de 9 amplasamente care nu funcţionează deloc şi 6 care funcţionează sub capacitate.2 Viziunea6 de dezvoltare a resurselor umane din sistemul judiciarRealitatea din Uniunea Europenă a ultimilor decenii ne indică faptul că planificarea strategicăeste o trăsătură comună tuturor organizaţiilor şi sistemelor eficiente. Acele organizaţii care urmăresco strategie de dezvoltare pe diferite planuri sunt mai bine focalizate, se bucură de o mai mareimplicare a personalului şi au mai multe rezultate decât cele care îşi planifică prea puţin activitateasau nu şi‐o planifică deloc. Din această perspectivă Strategia nu este doar un document de politicăpublică cu caracter normativ al organizaţiei care îl adoptă, ci înseamnă parcurgerea unui proces denatură sistemică prin care se stabileşte situaţia unei organizaţii, a unui sistem la un moment dat, searată ce doreşte acel sistem să realizeze şi se prezintă modul în care îşi va atinge scopurile propuse.Planificarea strategică a viitorului oricărui sistem începe cu o viziune clară. Viziunea unuisistem reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o dezirabilă dezvoltare asistemului respectiv. O astfel de încercare au prilejuit şi consultările organizate cu reprezentanţii din6 Viziunea reprezintă un set de aspiraţiii către un orizont de planificare strategică pe termen mediu şi lung(peste 5 ani) şi este exprimată scurt şi concis care va fi uşor de reţinut şi înţeles atât de către cei vizaţi, despecialişti, cât şi de publicul larg.38

sistemul judiciar prin intermediul workshopurilor organizate în cadrul proiectului de asistenţătehnică. Participanţii la aceste dezbateri şi consultări au reuşit conturarea din perspectiva propriilorproiecţii a unei Declaraţii de viziune scurtă, clară, penetrantă, fezabilă în privinţa: carierei (calitatearesursei umane, recrutarea profesională, evaluarea, promovarea), regulilor (standardele de calitateale reglementărilor interne – regularitatea, conformitatea, predictibilitatea, echitatea) şi rolului(poziţia în societate, performanţa instituţională impactul asupra societăţii) sistemului judiciar în2015. În ceea ce priveşte dezvoltarea carierei, aspect primordial în contextul revizuirii Strategiei demanagement pentru resursele umane din sistemul judiciar, opiniile majoritare ale celor consultaţi aucondus către viziunea exprimată în caseta următoare.Corp profesional de magistraţi în măsură a‐şi asuma răspundere şi responsabilităţi într‐un sistemcaracterizat de echitate, predictibilitate şi transparenţă în dezvoltarea carierei profesionale apersonalului din sistemul de justiţie din RomâniaSubsumat carierei sunt aspecte precum: calitatea resursei umane, recrutarea, formareaprofesională, evaluarea, promovarea. Acestea nu pot fi puse în mod corespunzător în evidenţă, înabsenţa regulilor (standardele de calitate ale reglementărilor interne – regularitatea, conformitatea,predictibilitatea, echitatea), precum şi a rolului (poziţia în societate, performanţa instituţionalăimpactul asupra societăţii) sistemului judiciar în 2015.Din considerente care ţin de asigurare a sinergiei s‐au identificat o serie de aspiraţiicomplementare, Astfel, referitor la rolul sistemului judiciar sintetic la orizontul de planificare 2015aceste aspiraţii sunt sintetic, dar fidel redate în cele ce urmează:În perspectiva anilor 2015 sistemul judiciar din România va fi un sistem format din profesionişti,eficient şi integru, care să respecte/răspundă aşteptărilor societăţii, astfel încât să fie recunoscut caelement de echilibru în societate şi ca generator de siguranţă a indivizilor în valorile statului dedrept.În privinţa regulilor (standardele de calitate ale reglementărilor interne – regularitate,conformitate, predictibilitate, echitate) ca fiind:Sistemul judiciar în anul 2015 va asigura existenţa unei puteri judecătoreşti reale, egală cu celelalteputeri ale statului, ce va acţiona în baza unor norme conforme cu standardele internaţionale şi careare rolul de a transmite presei, societăţii civile şi justiţiabililor încredere şi satisfacţie înîndeplinirea actului de justiţie.Un ultim, dar nu cel din urmă, aspect calitativ indisolubil legat de dezvoltarea cariereiresurselor umane în cadrul sistemului în care funcţionează îl reprezintă proiecţia asupra aspiraţiilor înceea ce priveşte capacitatea administrativă a sistemului înţelegând prin aceasta managementulinstituţional, resurse, comunicarea internă, cultura organizaţională. Factorii consultaţi în procesul deplanificare strategică participativă au opinat pentru:Sistemul judiciar în 2015 va fi caracterizat de autoguvernare în plan financiar şi al resurselorumane, eficient şi capabil de autoreglare, condus de o autoritate etalon, în parteneriat cuasociaţiile profesionale, capabil să furnizeze în mod unitar un înalt standard al actului de justiţie.De altfel, aceste proiecţii la nivel de aspiraţie ale resurselor umane din sistemul de justiţiesunt coroborate schematic în Arborele obiectivelor strategiei de la pct. 3.4., atât la nivelulobiectivului general, precum şi a celor derivate din care se desprind direcţii şi acţiuni viitoare în plan39

operaţional la nivelul politicii de recrutare şi selecţie în vederea ocupării posturilor vacante definitivsau temporar, al politicii de promovare pe principiul meritocraţiei şi al performanţelor anterioaredovedite, al politicii de evaluare îndreptată către, al formării profesionale continue şi, nu în ultimulrând al responsabilizării şi răspunderii personalului din justiţie. Detalierea acestora este cuprinsă înplanului de măsuri de acţiune.3 Obiectivul Strategic GeneralObiectivul strategic general oferă direcţia şi ţinta de referinţă finală spre care trebuiedirecţionate eforturile şi resursele. Conform modelului planificării strategice promovat la nivelulUniunii Europene încă din anii ’80, în afara faptului că obiectului general imprimă direcţia şi descrieţinta de atins, acesta este menit să asigure relaţia între percepţia prezentului şi nevoia prognozată.Prin urmare, obiectul strategic, precum şi cele specifice, derivate trebuie să îndeplinească înmod cumulativ o serie de caracteristici, şi anume:i) să fie specific activităţii din sistemul care‐şi proiectează viitorul prin intermediul uneiabordări strategice;ii)iii)iv)să fie realist , adică coerent cu aspiraţiile sistemului, dar în acelaşi timp fezabil;să asigure posibilitatea de a fi efectiv atins în intervalul de timp pentru care se facepreviziunea;nu în ultimul rând, obiectivul general trebuie să fie recompensatoriu şi motivant,astfel încât să fie asumat de către personalul din sistem, şi să reprezinte o prezumţiepentru transpunerea în operă a măsurilor de acţiune din strategie.v) asigurarea îndeplinirii acestui din urmă atribut se face prin abordarea participativă înelaborarea/actualizarea oricărei strategii.Astfel, aşa cum pe larg se descrie la capitolul de metodologie, definirea obiectivelor a fostrealizată prin metoda participativă, respectiv consultarea factorilor interesaţi de la instanţe şiparchete şi a decidenţilor din cadrul aparatului executiv al CSM. În urma parcurgerii etapelor deconsultare majoritatea opiniilor exprimate converg către ideea de bază a introducerii unei schimbărimajore de optică şi abordare, respectiv abandonarea principiului de gestiune a resurselor umane şiintroducerea unei abordări de management a dezvoltării resurselor umane din cadrul sistemuluijudiciar. În spritul acestor ample dezbateri de la atelierele de lucru, focus‐grupuri, interviuri deprofunzime, etc., obiectivul general poate fi formulat, după cum urmează:Promovarea în perspectiva 2011‐2015 de schimbări de abordare în dezvoltarea resurselorumane, în măsura a sprijini orientarea către cetăţean a serviciilor publice furnizate de sistemuljudiciar în condiţii de înalt profesionalism şi integritate a magistraţilor şi personalului auxiliar40

4 Arborele ObiectivelorPentru a asigura coerenţa între obiectivul general şi cele specifice sau derivate din acestaastfel încât să fie congruente în implementare, modelul planificării strategice reclamă stabilirea unuiarbore al obiectivelor, schematic redat în figura următoare:ASPIRAŢIISistem format din profesionişti, eficient şi integru, care să respecte/răspundăaşteptărilor societăţii, astfel încât să fie recunoscut ca element de echilibru însocietate şi ca generator de siguranţă a indivizilor în valorile statului de drept.STRATEGIA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE DINSISTEMUL JUDICIAR DIN ROMÂNIAVIZIUNE IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE LA ORIZONTUL 2015Corp profesional de magistraţi în măsură a‐şi asuma răspundere şi responsabilităţi într‐un sistem caracterizat deechitate, predictibilitate şi transparenţă în dezvoltarea cariereiOBIECTIV STRATEGICPromovarea de schimbări de abordare în dezvoltarea resurselor umane, în măsura asprijini orientarea către cetăţeni a serviciilor publice furnizate de sistemul judiciar încondiţii de înalt profesionalism şi integritate a magistraţilorAxa strategică de intervenţie:” Creştereaprofesionalismului în înfăptuirea justiţiei ”ASIGURAREA NECESARULUI DE JUDECĂTORI ŞI PROCURORI ÎN SCOPULFUNCŢIONĂRII OPTIME A INSTANŢELOR ŞI PARCHETELOR ŞISTABILIREA ANUALĂ, ÎN LUNA DECEMBRIE, A CALENDARULUI DEEXAMENE/CONCURSURI PENTRU ANUL URMĂTORASIGURAREA CRITERIILOR ŞI PROCEDURILOR PENTRU EVOLUŢIA ÎNCARIERĂ ŞI IN FUNCŢII DE CONDUCERE IN SISTEM PE BAZĂPRINCIPIULUI MERITOCRAŢIEIDEZVOLTAREA CARIEREI PREVIZIBILE ŞI ECHITABILE PRIN,TRANSPEARENŢA SELECŢIEI ŞI IMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢIIPROGRAMELOR DE FORMARE INIŢIALĂ ŞI DE FORMARE CONTINUĂ,PRECUM ŞI ADAPTAREA LOR PERMANENTĂCREŞTEREA NIVELULUI DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ APERSONALULUI AUXILIAR IN SCOPUL CREŞTERII CALITĂŢII SI CREĂRIIDE CAPACITATE DE PRELUAREA A SARCINILOR NON+ADMINSITRATIVEALE CORPULUI DE MAGISTRAŢICORELAREA POLITICILOR DE RESURSE UMANE IN MASURA ACONDUCE LA FUNCŢIONAREA OPTIMĂ ŞI EFICIENTĂ A SISTEMULUIJUDICIARAxă strategică de intervenţie „Creştereacapacităţii institutional+administrative înmanagementul resurselor umane din sistem ”Principiile ce stau la baza metodologiei de lucru şi abordării STRATEGIEI RESURSE UMANE1.Abordare orientată către creşterea capacităţii instituţionale a CSM şi unităţilor subordonate2.Abordare participativă prin implicarea factorilor intresaţi şi a decidenţilor din sistem3.Elaborare în sistemul unor paşi multipli4.Fundamentare pe analize statistice de dinamică şi a analizelor calitative prin focus grupuri, interviuri,chestionare, ateliere de lucru41

OBIECTIVE STRATEGICE, MĂSURI ŞI ACŢIUNI pentru 2010‐2015:specifice‐ObiectivederivateObiectiv specific 1:ASIGURAREANECESARULUI DEJUDECĂTORI ŞIPROCURORI ÎN SCOPULFUNCŢIONĂRII OPTIMEA INSTANŢELOR ŞIPARCHETELORMăsuri (direcţii pe care se vorconcentra ‐ axa preocupările)Măsura I. Analiza gradului deîncărcare pe tipuri de instanţe şiparchete în profil geografic şi avolumul de muncă pe judecatori şiprocurori în profil teritorial prinefectuarea unui studiu exhaustiv saucel puţin prin organizarea sondajreprezentativ la nivelul sistemuluijuriciar din RomâniaMăsura II. Analiza situaţiei posturilorvacante în raport cu volumul deactivitate, la instanţe şi parchete, şiidentificarea celor cu dificultăţi defuncţionareMăsura III. Ocuparea posturilorvacante de execuţie la instanţele şiparchetele cu dificultăţi deAcţiuni concrete de întreprins1. Întocmirea Caietului de sarcini2. Organizarea achiziţiei deconsultanţă de specialitate3. Analiza şi aprobareametodologiei propuse deconsultant4. Efectuarea studiului5. Analiza rezultatelor studiului învederea reorganizării instanţelorşi parchetelor în profil teritorial,al echlibrării volumului de muncăîn sistem , inclusiv prinredistribuirea posturilor vacante6. Stabilirea setului de indicatori deperformanţă pentru magistraţi şipersonalul auxiliar1. Revizuirea necesarului şistructurii personalului pentru aasigura acoperire geograficăcorespunzătoare şi a echilibravolumul de muncă pe unangajat în cadrul sistemului.2. Urmărirea unui raport optimîntre magistraţii cu strictăspecializare şi cei cuspecializare mai largă învederea lărgirii bazei deredistribuire, dar în condiţiilemenţinerii sistemului eficientde distribuire aleatorie acazurilor3. Plan de redistribuire în profilgeografic a posturilor funcție degradul de încarcare alinstanţelor, în raza aceleaiaşicurţi de apel şi tribunalneafectându‐se principiulinamovibilităţii4. Formularea de propunericoncrete pentru ocuparearespectivelor posturi.1. Stabilirea în luna decembrie afiecărui an a calendaruluiexamenelor‐concursurilor pentru42

funcţionare, ca urmare a deficituluide personalMăsura IV. Ocuparea progresivă aposturilor de execuţie vacante lainstanţe şi parchete, cu respectareaexigenţelor de admitere în profesie şicu prezervarea unui procent deaproximativ 5% pentru fiecare gradde jurisdicţie, care să permită oeventuală redistribuire a posturilor înfuncţie de modificările decompetenţă, după adoptareacodurilor de procedură (realizarepermanentă)Măsura V.Transferul sarciniloradministrative către personalulauxiliar şi redimensionareaschemelor de personal în vedereaalocării corespunzătoare aangajaţilor, funcţie de volumul demuncă stabilit prin indicatorii deperformanţă în vederea optimizăriieficienţei personalului prinfinalizarea programului început deCSM şi prin implicarea activă aMinisterului Justiţieianul următor în măsura a asiguratransparenţă, predictibilitate şitimp suficient pentru bunapregătire2. Organizarea şi desfăşurareaconcursurilor.1. Fundamentarea necesarului deauditori de justiţie în raport cucerinţele instanţelor şiparchetelor.2. Stabilirea cifrei de şcolarizarenecesară pe judecători şiprocurori şi a calendaruluiconcursului de admitere la INM;3. Stabilirea calendaruluiconcursului/concursurilor depromovare în funcţii de execuţie;4. Organizarea şi desfăşurareaconcursurilor la INM şi depromovare în funcţii de execuţie.1. Identificarea cauzelor,activităţilor şi sarcinilor a cărorsoluţionare urmeaza strictproceduri standard şi revinactualmente magistraţilor şi carepot face obiectul transferurilorcătre soluţionare înresponsabilitatea personaluluiauxiliar cu studii superioare;2. Identificarea cauzelor,activităţilor şi sarcinilor ce revincurent în sarcina personaluluiauxiliar cu studii superioare şicare pot face obiectultransferurilor către soluţionare înresponsabilitatea personaluluiauxiliar cu studii medii;3. Identificarea activităţilor şisarcinilor a care rezolvare poate fifacilitată prin introducereatehnologiei informaţiei la nivelulinstanţelor şi parchetelor;4. Analiza impactului în planulreglmentărilor existente şipropunerea de modificari alecadrului normativ cătreMinisterul de Justiţie în vederearedistribuirii de sarcini peorizontală în cadrul sistemuluipentru o mai buna alocare,43

Măsura VI. Analizarea situaţieiposturilor vacante temporar şimonitorizarea impactului asuprafuncţionării instanţei/parchetuluiunde sunt astfel de cazuriMăsura VII. Stabilirea modalităţilorprevăzute de lege pentru ocupareaposturilor temporar vacante,aprobate de Consiliul Superior alMagistraturii (realizare permanentă)Măsura VIII. Corelarea permanentă astatelor de personal la instanţele şiparchetele la care s‐a aprobatocuparea posturilor temporarvacante, în situaţia reveniriijudecătorilor/procurorilor ale cărorposturi au fost ocupate definitiv cunumărul de posturi aprobat prinstatele de funcţii şi de personal, prinreincluderea posturilor vacante înfondul de rezervă, constituit potrivitlegii, inclusiv prin propunerea demodificări legislative. (realizaresemestrială)echilibru, inclusiv în profilteritorial şi eficienţă în raport cujustiţiabilii;5. Supravegherea procesului deredistribuirea efectivă a sarcinilor şi amodului de monitorizare de cătreconducerea instanţelor şi parchetelorîn cadrul cărora activitatearespectivul personal auxiliar.1. Examinarea solicitărilorinstanţelor şi parchetelor care aucalitatea de ordonatori de creditede ocupare a posturilor temporarvacante, în vederea îndepliniriicerinţelor prevăzute de art. 134 1din Legea nr. 304/20042. Fundamentarea propunerilor deocupare a posturilor temporarvacante;3. Soluţionarea propunerilorformulate.1. Organizarea concursurilor deadmitere în magistratură în cazuljudecătoriilor şi parchetelor depe lângă acestea;2. Organizarea concursurilor depromovare în funcţii de execuţiela tribunale, curţi de apel şi laparchetele corespunzătoare,precum şi la PÎCCJ;3. Corelarea cu politica depromovare pe verticală în sistemla instanţele de rang superioratât la nivelul magistraţilor cât şila nivelul personalului auxiliarbeneficiar de formare continuă1. Analiza semestrială a număruluiposturilor temporar vacanteocupate în condiţiile art. 134 1 dinLegea nr. 304/20042. Formularea de propunericoncrete de reincludere în fondulde rezervă a posturilor vacante înperioada analizată.3. Identificarea și formularea depropuneri privind îmbunătăţireacadrului normativ care săfaciliteze ocuparea în timp optima posturilor temporar vacante.Obiectiv specific 2: Măsura I. Analiza situaţiei funcţiilor 1. Formularea de propuneri44

IMPLEMENTAREAUNUI MANAGEMENTEFICIENT IN CADRULPOLITICII DEPROMOVARE ŞIEVALUARE PRINASIGURAREA DECRITERII SI PROCEDURICARE SĂ ASIGUREEVOLUŢIA ÎN CARIERĂPE PRINCIPIULMERITOCARŢIEI ŞIACCESUL ÎN CONDIŢIIDE COMPETIŢIE LAFUNCŢII DECONDUCERE ÎNSISTEMde conducere vacante la instanţe şiparchete (realizare semestrială)Măsura II. Ocuparea funcţiilor deconducere vacante la instanţe şiparcheteMăsura III. Analiza modului deîndeplinire a atribuţiilor specifice decătre judecători şi procurori cufuncţii de conducereMăsura IV. Ocuparea funcţiilorvacante la instanţe şi parchetepentru personalul auxiliar cu studiisuperioare şi cu studii medii(realizare permanentă), aflate încompetenţa CSMconcrete pentru ocuparearespectivelor funcţii;2. Stabilirea calendaruluiconcursurilor/examenelor pentrunumirea în funcţii de conducere;3. Stabilirea unor criterii deconformitate şi eligibilitate aînscrieriilaconcursurile/examenele pentrunumirea în funcţii de conducerecolaborând rezultateleevaluărilor de performanţă dinultimii ani, rezultateleperfecţionării profesionalecontinue;4. Analiza impactului criteriilor deconformitate şi eligibilitate aînscrierii la concursurileexamenelede promovare înplanul reglmentărilor actuale şipropunerea de modificări alecadrului normativ cătreMinisterul de Justiţie în vedereafacilitării introducerii de cătreCSM a unei politici transparentede promovarea în funcţii deconducere bazate pe merit şiperformanţă dovedită5. Fundamentarea şi prezentareasecţiilor CSM a propunerilor denumire în funcţii de conducere,altele decât cele care se ocupăprin concurs.1. Organizarea şi desfăşurareaconcursurilor/examenelor pentrunumirea în funcţii de conducere.1. Efectuarea de verificări privindexercitarea prerogativelorfuncţiei de conducere şiformularea de propunericorespunzătoare, potrivitcompetenţelor legale.1. Introducerea unui sistemunitar de desfăşurare aexamenelor de ocupare aposturilor vacante, atât subaspectul gradului diferit dedificultate al subiectelor deexamen, cât şi sub aspectulexigenţei diferite a comisiilor45

de evaluare funcţie deurgenţa ocupării posturilorvacantate2. Crearea unei baze de datecuprinzătoare de subiectenaţionale, tip grilă, care săacopereîntreagatematică/bibliografie dincareinstituţiileorganizatoare aleconcursurilor în baza Legii127/2007 să tragă la sorţisubiectele care se voradministra în concursul/laexamenul respectiv.3. Stabilirea baremelor deevaluare a subiectelor dinbaza de date la nivelnational, astfel încât să seasigure cel puţinuniformizarea exigenţelor lascară naţională.1 FORMAREA PROFESIONALĂ ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PROFESIONALE AMAGISTRAŢILOR ‐ OBIECTIVE GENERALE ŞI SPECIFICE pentru 2010‐2015:Obiectiv SpecificObiectiv specific 3DEZVOLTAREA CARIEREI DE MAGISTART ÎNCONDIŢII DE PREDICTIBILITATE ŞIECHITATE/ŞANSE EGALE ÎN SISTEM , PRINÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII PROGRAMELOR DEFORMARE INIŢIALĂ ŞI DE FORMARECONTINUĂ, PRECUM ŞI PRIN ADAPTAREA LORLA NEVOILE INTRODUCERII NOILOR CODURIObiective derivate specifice:O1: Formarea iniţială:A. Dezvoltarea şi implementarea unorprograme de formare iniţială adaptatenevoilor sistemului judiciar;B. Uniformizarea conţinutului formării iniţiale,ca fundament pentru aplicarea unitară a legiide către viitorii magistraţi;C. Creşterea calităţii şi eficienţei acţiunilor deformare;D. Consolidarea formării viitorilor judecători şiprocurori în domeniul drepturilor omului şi adreptului comunitar;E. Consolidarea şi dezvoltarea de parteneriateîntre INM şi instituţiile similare de la nivelinternaţional şi dezvoltarea schimburilor deexperienţă cu şcolile europene de formare amagistraţilor;O2: Formarea continuă:A. Creşterea calităţii activităţilor de formareprofesională continuă prin diversificareaportofoliului de tematici şi tipuri deprograme de formare continuă (faţă‐n‐faţă,la distanţă cu sau fără tutoriale etc.) precumşi prin perfecţionarea continuă a formatorilor46

şi cooptarea de noi formatori în cadrulsistemului.B. Diversificarea metodelor şi mijloacelor deformare profesională, pentru a se asiguraaccesul cât mai multor magistraţi la acţiunileşi materialele de formare şi în scopulrealizării unei pregătiri uniforme la nivelnaţional;C. Creşterea rolului formării continuedescentralizate în profil teritorial, atât prinapropierea furnizării către beneficiarirealizată de instanţe şi parchete, cât şiadiţional prin dezvoltarea de scheme departeneriat în profil teritorial cu alte sistemede furnizare de servicii de formareprofesională continuă. ,. În domeniineacoperite de INM în programele deformare continuă centralizată.D. Creşterea importanţei acordate formăriispecializate;E. Perfecţionarea şi actualizarea permanentă abazei de date privind formarea profesionalăa judecătorilor şi procurorilor pentru aasigura principiul accesului egal, în condiţiilelegii la formare profesională continuă;F. Atenţie prioritară în planul de formareprofesională pentru următorul cu accent peelementul de cuprindere a unui număr marede magistraţi în vederea pregătirii pentruaplicarea începând cu 2011 a noilor coduri şicoduri de procedură civilă, penală.G. Studierea introducerii unui sistem demultiplicare accelerată (în cascadă) în cadrulsistemului judiciar a cunoştinţelor şicompetenţelor necesare aplicării noilorCoduri de către corpul magistraţilor care aubeneficiat de formare continuă prinintroducerea semnării benevole a unuiangajament de diseminare ulterioară,precum şi a unui modul de tehnici deinstruire în cuprinsul programului deformare, producerea unui tip „hibrid” deprogram de formare, pretabil multiplicăriiulterioare.H. Consolidarea formării profesionale îndomeniul dreptului comunitar şi aljurisprudenţei Curţii Europene a DrepturilorOmului;I. Intensificarea formării profesionale îndirecţia utilizarea tehnologiei în vedereasimplificării şi creşterii eficienţei muncii în47

Obiectiv specific 4:CREŞTEREA NIVELULUI DE PREGĂTIREPROFESIONALĂ A PERSONALULUI AUXILIAR ÎNSCOPUL CREŞTERII CALITĂŢII ŞI CREĂRII DECAPACITATE DE PRELUAREA A SARCINILORNON‐ADMINISTRATIVE ALE CORPULUI DEMAGISTRAŢIsistemul judiciarJ. Intensificarea formării profesionale îndomeniul combaterii corupţiei, al rolului şiresponsabilităţilor sistemului judiciar însocietate;K. Intensificarea pregătirii judecătorilor şiprocurorilor în domeniul unificării practiciijudiciare;L. Asigurarea şi optimizarea formăriimagistraţilor recrutaţi în condiţiile art. 33alin. 1 din legea 303/2004 în vedereaatingerii unui raport optim între magistraţiicu strictă specializare şi cei cu o specializaremai largă în vederea lărgirii bazei la dispoziţiaaparatului de management pentruredistribuire geografică necesară, precum şipentru a răspunde cerinţelor de menţinere asistemului eficient în distribuirea aleatorie acazurilor, în vederea iniţierii unei cariere cuspecializare multiplă, care să facilitezeeventuale redistribuiri ulterioare.M. Descentralizarea formării continue la nivel deinstanţe şi parchete prin dezvoltarea şidesfăşurarea unui portofoliu propriu deprograme de formare in‐house de duratămedie, în regim de la INM (cuavizul prealabil pe tematică, curriculă,metodică şi control de calitate din parteaINM)N. Promovarea formării descentralizate lanivelul instanţelor şi parchetelor în scopuldiseminării competenţelor corpului demagistraţi şi a consolidarea în contextul fluctuaţieiridicate a personaluluiO. Transformarea INM într‐un Centru deExcelenţă axat pe proiectare, pregătireastandardizată, formarea formatorilor,supervizarea şi auditarea livrăriidescentralizate a unui portofoliu deprogramele de pregătire cu privire laaplicarea noilor coduri de procedură civilă şiprocedură penalăO1: Formarea iniţială:A. Creşterea rolului Şcolii Naţionale de Grefieriîn recrutarea şi formarea iniţială a viitorilorgrefieri;B. Analizarea şi stabilirea perioadei optime deformare iniţială a cursanţilor SNG şiformularea de propuneri corespunzătoare;C. Perfecţionarea şi actualizarea planului deînvăţământ şi a programelor de studiu48

aferente fiecărei discipline;D. Creşterea calităţii acţiunilor de formare şi acontrolului de calitate a furnizării de cătreSNGE. Asigurarea calităţii personalului de instruireprin programe de formare de formatori şistagii de formare asistată de formatorimentori‐seniori;F. Organizarea unor activităţi de formareiniţială comune cu INM şi alte sistem de exdin domeniul public ANFP în scopul deschimbului de experienţă şi deschidere cătrealte metodologii de abordare a formăriiO2: Formarea continuă:A. Pregătirea personalului auxiliar în vedereaaplicării corespunzătoare a prevederilornoilor coduri de procedură, odată cu intrareaîn vigoare a acestora;B. Acţiune de urgenţă şi pe termen scurt pentru“formarea de formatori” pentru noile coduride procedura civilă şi penală;C. Utilizarea de formatori din rândulpersonalităţilor cu autoritate profesională şibună reputaţie, inclusiv a celor care s‐aupensionat.D. Promovarea unui sistem de multiplicareaccelerată (în cascadă) în cadrul sistemuluijudiciar a cunoştinţelor şi competenţelornecesare aplicării noilor Coduri de cătrepersonalul auxiliar care au beneficiat deformare în primele etape, prin introducereasemnării benevole a unui angajament dediseminare ulterioară, precum şi a unuimodul de tehnici de instruire cuprinsulprogramului de formare, producerea unui tip„hibrid” de program de formare, pretabilmultiplicării ulterioare la locul de muncă încadrul instanţei sau parchetului.E.F. Diversificarea portofoliului de programe deformare continuă şi descentralizarea moduluide organizare, adaptarea la condiţiile noi caurmare a constrângerilor bugetare severeG. Standardizarea modului de desfăşurare aprogramelor de formarea, prin formarecorpului de formatori în tehnici şi metode deinstruire ale adulţilor, precum şi prinredactarea unor manuale unitare şi alteinstrumente de lucru standard (exerciţii,studii de caz, jocuri de rol, teste, chestionareetc.) pentru fiecare tematica şi tip de curs dinoferta SNG.49

Obiectiv specific 5:CORELAREA POLITICILOR DE RECRUTARE,SELECŢIE, EVALUARE, REMUNERARE,PROMOVARE, FORMARE PROFESIONALĂCONTINUĂ, DIN MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE CU SCOPUL DE ACONDUCE LA FUNCŢIONAREA OPTIMĂ ŞIEFICIENTĂ A SISTEMULUI JUDICIAR PENTRUMOTIVAREA CORPULUI DE MAGISTRAŢI ŞI APERSONALULUI AUXILIAR, PRECUM ŞI PENTRUSATISFACŢIA JUSTIŢIABILILOR PRIN PRIMIREAUNUI SERVICIU PUBLIC DE CALITATEH. Creşterea gradului de specializare înactivitatea de formare continuă;I. Intensificarea formării profesionale îndirecţia utilizării tehnologiei în vedereasimplificării şi creşterii eficienţei munciipersonalului auxiliar.J. Diversificarea metodelor şi mijloacelor deformare profesională, pentru a se asiguraaccesul a cât mai mult personal auxiliar lamaterialele de formare;K. Descentralizarea modului de organizare aprogramelor de invăţământ profesional informat IN‐HOUSE la instanţe şi parchete,astfel răspunzând cerinţelor de cursuri demai lungă durată, precum şi constrângerilorbugetare severe pentru următorul intervalde timp.L. Cuprinderea largă a personalului auxiliar custudii superioare şi studii medii pentrupregătire în vederea aplicăriicorespunzătoare a prevederilor noilor coduride procedură şi preluarea unor sarcini nonjudiciarede la corpul de magistraţiM. Corelarea programului naţional anual deformare continuă cu programele deînvăţământ profesional desfăşurate la nivelulfiecărei instanţe sau parchet;N. Crearea unei baze de date comună SNG‐CSM– instanţe/parchete privind evidenţa formăriiprofesionale a personalului auxiliar;O. Continuarea şi iniţierea unor noi programeinternaţionale, schimburi de experienţă,schimbul de lectori‐formatori, programe e‐learning comune pe bază devideoconferencing, etc.P. Intensificarea formării profesionale apersonalului auxiliar în domenii vizând rolulşi responsabilităţile sistemului judiciar însocietate;A. Evaluarea eficacităţii programelor de formareiniţială de magistraţi şi personal auxiliar şiimpactul asupra creşterii eficienţei activităţiide recrutare şi selecţie;B. Actualizarea Regulamentului privindevaluarea activităţii profesionale ajudecătorilor şi procurorilor şi a Ghidului deevaluare a performanţelor magistraţilor, pebaza analizei realizate şi în concordanţă cuevoluţiile sistemului judiciar;C. Revizuirea criteriilor de selecţie pentruparticiparea la programele de pregătireprofesională organizate de INM prin luarea în50

considerare a recomandărilor comisiilor deevaluare privind formarea profesională afiecărui magistrat;D. Realizarea unui studiu privind eficienţaactualului sistem de evaluare în ceea cepriveşte contribuţia evaluării performanţeiindividuale la ridicarea standardelorsistemului judiciar;E. Evaluarea impactului politicilor depromovare pe loc, a promovării la instanţesuperioare şi în funcţii de conducere şi agradului de corelare cu rezultatele politicii deevaluare perioadică a persoanlului;F. Evaluarea eficacităţii programelor de formarecontinuă şi impactul asupra creşteriieficienţei activităţii în sistem;G. Evaluarea eficacităţii măsurilor derăspundere disciplinară şi a impactuluiacestora asupra creşterii eficienţei activităţiiîn sistem.H. Descentralizarea corpului inspecţiei judiciarepentru a putea răspunde direct şi imediat lanevoile de analiză şi cercetare pentru o maibună implementare a normelor de conduităa magistraţilor2 EXERCITAREA PREROGATIVELOR CSM ÎN DOMENIUL ASIGURĂRII FUNCŢIONĂRIIINSTANŢELOR ŞI PARCHETELOR pentru 2010‐2015:Competenţe CSM: Măsuri Acţiuni‐ Stabilirea gradului de Măsura I. Finalizarea activităţii de 1. Colectarea, analiza,complexitate a stabilire a volumului optim la nivelulinstanţelor şi parchetelorsistematizarea şicauzelor şi avolumului optim deactivitate‐ Redimensionareastatelor de personalale instanţelor şiparchetelor‐ Judecarea specializatăa cauzelor;‐ Transferul sarciniloradministrativejudecătoriloraleMăsura II. Valorificarea indicatorilor„grad de complexitate şi volumoptim” în vederea stabiliriinecesarului de judecători şiprocurori la fiecare instanţă şiparchet şi avansarea propunerilor deredimensionare şi echilibrare astatelor de personal ale acestorainterpretarea datelor lanivelul grupurilor de lucruconstituite în aceastămaterie;2. Prezentarea de propunericoncrete CSM în vedereastabilirii volumului optimde activitate pentrufiecare judecător şiprocuror;1. Asigurarea comensurăriiactivităţii fiecăruijudecător şi procuror,precum şi a fiecăreiinstanţe şi parchet pe bazacelor doi indicatori;2. Formularea de propuneride redimensionare şi51

Măsura III. Redimensionareastatelor de funcţii şi de personal aleinstanţelor şi parchetelor în scopulasigurării funcţionării normale aleacestora.Măsura IV. Analiza solicitărilorinstanţelor de înfiinţare /desfiinţarea secţiilor şi completelor specializateîn raport cu reglementările legaleincidente.Măsura V. Monitorizareapropunerilor de degrevare ajudecătorilor de sarciniadministrative atât prin modificărilegislative cât şi prin transferulsarcinilor nonjudiciare cătrepersonalul auxiliar al instanţelor,concomitent cu suplimentareanumărului de grefieri.echilibrare a statelor depersonal ale instanţelor şiparchetelor;1. Analiza semestrială avolumului de activitate afiecărei instanţe şi parchetprin raportare la statul defuncţii şi de personal aleacestora în vedereastabilirii necesităţiiredistribuirii de posturi;2. Formularea de propunericoncrete pe bazarezultatelor analizelorefectuate;1. Examinarea solicitărilorinstanţelorşifundamentareapropunerilor de înfiinţare/desfiinţare a secţiilor şicompletelor specializate1. Prezentarea de rapoarteperiodice privind stadiul desoluţionare al propunerilorformulate în aceastămaterie.52

ANEXA: Plan operaţional de acţiune pentru implementarea Strategiei revizuite de management al resurselor umane din sistemul judiciarObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareObiectivulSpecific 1:ASIGURAREA NECESARULUI DE JUDECĂTORI ŞIPROCURORI ÎN SCOPUL FUNCŢIONĂRII OPTIMEA INSTANŢELOR ŞI PARCHETELORCSMCurţile de Apelşi consultantulAnual (măsurile acoperă Aparat tehnico perioadă ciclică de 1 an CSM, birouşi se succed în perioade achiziţii publice,consecutive sau chiar Aparat + plen CSMparalele)Buget CSMMăsura1‐1:Analiza gradului de încărcare pe tipuri deinstanţe şi parchete in profil geografic şi avolumul de muncă pe judecatori si procurori înprofil teritorial prin efectuarea unui studiuexhaustiv sau cel puţin prin organizarea unuisondaj reprezentativ la nivelul sistemului judiciardin RomâniaCSM6 luni (1 ianuarie – 30 Resurse umane şi Număr de dosareDRUO şi Direcţia de iunie)statisticăComisia de ResurseUmaneresurse financiare Volumul de timp pentruanaliza dosarelorDurata medie de timppentru soluţionarea uneicauze, pe tipuri similarede cauzeAcţiunea1‐1‐1:Acţiunea1‐1‐2:Acţiunea1‐1‐3:Intocmirea Caietului de sarciniOrganizarea achiziţiei de consultanţă despecialitateAnaliza şi aprobarea metodologiei propuse deconsultantCSM (DRUO şi Biroul 2 săptămâni Resurse umane Caiet de sarcini aprobatde Achiziţii Publice)Curţile de ApelCSM (Biroul de 2 luni Resurse umane Procedura de licitaţieAchiziţii Publice)conformă cu prevederilelegaleContract încheiatCSM şi Curţile de 1 săptămână Resurse umane Metodologie de studiuApelaprobatăAcţiunea Efectuarea studiului Consultant 2 luni Resurse financiare Eşantion‐Sondaj sau53

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizare1‐1‐4: şi resurse umane Recensământ la toateinstanţeleAcţiunea1‐1‐5:Analiza rezultatelor studiului în vedereareorganizării instanţelor şi parchetelor în profilteritorial, al echilibrării volumului de muncă însistem, inclusiv prin redistribuirea posturilorvacanteConsultantÎmpreună cu Curţilede Apel2 săptămâni Resurse umane Set de indicatori propuşide consultant prinmetodologieAcţiunea1‐1‐6:Măsura1‐2:Stabilirea setului de indicatori de performanţăpentru magistraţi şi personalul auxiliarAnaliza situaţiei posturilor vacante în raport cuvolumul de activitate, la instanţe şi parchete, şiidentificarea celor cu dificultăţi de funcţionarePlen CSM 2 săptămâni Resurse umane Set de indicatori aprobaţiLa propunereade CSMConsultantului şi cuavizul Comisiei deResurse Umane dinCSMInstanţe/Parchete + 6 săptămâni Statisticieni, Număr posturi vacanteCSMconducători de per total şi pe tipuri dePreşedinţi deinstanţe, aparatul instanţe‐parcheteInstanţetehnic de Număr de dosare perspecialitate al CSM magistrat la instanţele cu/ fără posturi vacantePlen CSM Raportul dintre volum delucrări la instanţe cu/fărăposturi vacanteDurata medie de timppentru soluţionare lainstanţe cu/fără posturi54

ObiectivulGeneralAcţiunea1‐2‐1:Dezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarRevizuirea necesarului şi structurii personaluluipentru a asigura acoperire geograficăcorespunzătoare şi a echilibra volumul de muncăpe un angajat în cadrul sistemului.Responsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizarevacanteInstanţe/Parchete + 2 săptămâni Necesarul de resurseCSMPreşedinţi deumane pe total şi înprofil teritorial pe tipuriInstanţede instanţe şi parcheteNumărul de magistraţi –personal auxiliar care aufăcutobiectulredistribuirilor pe anAcţiunea1‐2‐2:Raport optim între magistraţii cu strictăspecializare şi cei cu o specializarea mai largă învederea lărgirii bazei de redistribuire, dar încondiţiile menţinerii sistemului eficient dedistribuire aleatorie a cazurilorCSM (DRUO ş i1 săptămână Resurse Număr de magistraţiComisia de ResurseUmane)informatice pentru strict speciliazaţievidenţierea rapidă Număr de magistraţi cua elementelor specilizări multiplecomponente Număr de magistraţi cuspecializări noiRaportul în dinamicădintre cele două categoriiAcţiunea1‐2‐3:Acțiunea1‐2‐4Plan de redistribuire în profil geografic aposturilor funcţie de gradul de încărcare alinstanţelor, în raza aceleiaşi curţi de apel şitribunal, neafectându‐se principiulinamovibilităţiiFormularea de propuneri concrete pentruocuparea respectivelor posturiInstanţe/Parchete + 2 săptămâni Preşedinţii de Set de indicatori din ceiCSMinstanţă prezentaţi mai susPreşedinţi deInstanţeInstanţe/Parchete + 1 săptămână Preşedinţii de Plan de ocupare prinCSMinstanţă recrutare sau mobilitatePreşedinţi de55

ObiectivulGeneralMăsura1‐3:Dezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarOcuparea posturilor vacante de execuţie lainstanţele şi parchetele cu dificultăţi defuncţionare, ca urmare a deficitului de personalResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareInstanţeAcţiunea1‐3‐1:Stabilirea în luna decembrie a fiecărui an acalendarului examenelor‐concursurilor pentruanul următor în măsura a asigura transparenţă,predictibilitate şi timp suficient pentru bunapregătireCSM (DRUO ş iLuna decembrie Resurse umane Număr de propuneriComisia de Resurseformulate de aparatulUmane)Cu sprijinul INMexecutiv sau consultanţiexterniNumăr de propuneriaprobateşiimplemnetateAnaliza calitativă arezultatelor obţinute laconcursuri şi examenedupă aplicareapropunerilor,amplitudinea de variaţiefaţă de situaţia iniţialăAcţiunea1‐3‐2:Organizarea şi desfăşurarea concursurilorCSM şi INM Luna decembrie – 3 luni Aparat tehnic, Plen Număr de posturiCSM şi buget CSM ocupate pe modalităţilegale de promovarenumireCSM (DRUO ş i2 luni (standard de Concurs finalizatComisia de ResurseUmane)organizare care să Număr de candidaţifie aplicat uniform Rata de succesCu sprijinul INMşi constant). Un Număr contestaţiicorpde primite‐ aprobaterespinseexaminatori sau maisoluţionate56

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizarelarg să fie formatpentru a participaîn comisia deevaluare, de undear rezulta ostabilitate şipredictibilitate aselecţiei.Măsura1‐4:Ocuparea progresivă a posturilor de execuţievacante la instanţe şi parchete, cu respectareaexigenţelor de admitere în profesie şi cuprezervarea unui procent de aproximativ 5%pentru fiecare grad de jurisdicţie, care săpermită o eventuală redistribuire a posturilor înfuncţie de modificările de competenţă, dupăadoptarea codurilor de procedurăCSM, INM3 luni (primele 3 acţiuni Aparatul propriu alau termen de maxim o CSM şi INM, plussăptămână)buget CSM şiinstanţe sauparcheteAcţiunea1‐4‐1:Acţiunea1‐4‐2:Acţiunea1‐4‐3:Fundamentarea necesarului de auditori dejustiţie în raport cu cerinţele instanţelor şiparchetelor;Stabilirea cifrei de şcolarizare necesară pejudecători şi procurori şi a calendaruluiconcursului de admitere la INM;Stabilirea calendarului concursului/concursurilorde promovare în funcţii de execuţie;CSM O săptămână Număr de auditoriraportat la numărul demagistraţi în sistemCSM O săptămână Număr de locuri la INMCSM şi INM O săptămână Calendar aprobatConcursuri susţinuteconform calendarului57

ObiectivulGeneralAcţiunea1‐4‐4:Dezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarOrganizarea şi desfăşurarea concursurilor la INMşi de promovare în funcţii de execuţie.Responsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareDeviaţii de la planificareCSM şi INM 5 săptămâni Concursuri susţinuteconform calendaruluiNumăr de înscrieriNumăr dosare eligibileadmiseNumăr de candidaţi peun locNota medie obţinutăAmplitudinea de variaţiedintre cea mai mare,respectiv cea mai micănotă de admitereNumăr de candidaţiadmişi sub‐peste mediala concursul de admitereRata de succes/eşecMăsura1‐5:Transferul sarcinilor administrative cătrepersonalul auxiliar şi redimensionarea schemelorde personal în vederea alocării corespunzătoarea angajaţilor, funcţie de volumul de muncăstabilită prin indicatorii de performanţă învederea optimizării eficienţei personalului prinfinalizarea programului inițiat de CSM și prinimplicarea activă a Ministerului JustițieiCSM, INM, SNG,Instanţe şi ParcheteCSM + instanţe şiparchete1 lună6 luniResurse umaneNumăr personal auxiliarînsărcinat cu răspunderisuplimentare nonjudiuciarepe total şi înprofil teritorial,pe tipuride instanţe‐parchete58

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareAcţiunea1‐5‐1:Acţiunea1‐5‐2:Acţiunea1‐5‐3:Acţiunea1‐5‐4:Identificarea cauzelor, activităţilor şi sarcinilor acăror soluţionare urmează strict proceduristandard şi revin actualmente magistraţilor şicare pot face obiectul transferurilor cătresoluţionare în responsabilitatea personaluluiauxiliar cu studii superioare;Identificarea cauzelor, activităţilor şi sarcinilor cerevin curent în sarcina personalului auxiliar custudii superioare şi care pot face obiectultransferurilor către soluţionare înresponsabilitatea personalului auxiliar cu studiimedii;Identificarea activităţilor şi sarcinilor a cărorrezolvare poate fi facilitată prin introducereatehnologiei informaţiei la nivelul instanţelor şiparchetelor;Analiza impactului în planul reglementărilorexistente şi propuneri de modificări ale cadruluinormativ către Ministerul de Justitie în vederearedistribuirii de sarcini pe orizontală în cadrulsistemului pentru o mai bună alocare, echilibru,inclusiv în profil teritorial şi eficienţă în raport cujustiţiabilii;CSM + instanţe şi 1 lună Resurse umane Număr de cauze,parcheteactivităţi, pe tipuriCSM + instanţe şi 1 lună Resurse umane Număr de cauze,parcheteactivităţi, pe tipuriCSM + instanţe şiparcheteINM şi SNGCurţile de ApelCSM + instanţe şiparcheteINM şi SNGCurţile de Apel1 lună Resurse umane Indicatori de identificatla proiectarea unuiSistem informaticIntegratIntroducerea dosaruluielectronic1 lună Resurse umane Analiză de impactrealizatăDraft propunere demodificare a cadruluinormativ pentruefectuarea redistribuirii59

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareAcţiunea1‐5‐5:Supravegherea procesului de redistribuireaefectivă a sarcinilor şi a modului de monitorizarede către conducerea instanțelor și parchetelor încadrul cărora îşi desfăşoară activitatearespectivului personal auxiliarCSM + instanţe şi 3 luni Resurse umane Plan de implementare aparcheteredistribuiriiCurţile de ApelMăsura1‐6:Analizarea situaţiei posturilor vacante temporarşi monitorizarea impactului asupra funcţionăriiinstanţei/parchetului unde sunt astfel de cazuriCSM şi DRUOPlen CSM1 lună Resurse umane Indicatori demonitorizare elaboraţiAcţiunea1‐6‐1:Examinarea solicitărilor instanţelor şiparchetelor care au calitatea de ordonatori decredite de ocupare a posturilor temporarvacante, în vederea îndeplinirii cerinţelorprevăzute de art. 134 1 din Legea nr. 304/2004CSM şi DRUO 1 săptămână Resurse umane Număr de solicitări peInstanţe şi parcheteproblematiciCurţi de ApelAcţiunea1‐6‐2:Fundamentarea propunerilor de ocupare aposturilor temporar vacante (utilizarea corpuluide rezervă sau detaşări, eventual redistribuireatemporară de activităţi pentru echilibrareavolumului de activitate)CSM (DRUO)Curţi de Apel2 săptămâni Resurse umane Număr de propuneriEficacitatea soluțiilorAcţiunea1‐6‐3:Soluţionarea propunerilor formulatePlen CSM 1 săptămână Resurse umane Propuneri aplicateMăsura1‐7:Stabilirea modalităţilor prevăzute de lege pentruocuparea posturilor temporar vacante, aprobatede Consiliul Superior al MagistraturiiCSM şi INM 3 luni (ori de câte ori este Buget CSM Procedura de organizareCurţile de Apel şi nevoie)ÎCCJPlenul CSM60

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareAcţiunea1‐7‐1:Organizarea concursurilor de admitere înmagistratură în cazul judecătoriilor şiparchetelor de pe lângă acestea;CSM şi INMCurţile de Apel1 lună Resurse umane şi Număr concursurifinanciare Număr de candidaţiînscrişiRata de ocupare în urmaconcursurilorAcţiunea1‐7‐2:Organizarea concursurilor de promovare înfuncţii de execuţie la tribunale, curţi de apel şi laparchetele corespunzătoare, precum şi la ÎCCJCSM şi INM 1 lună Resurse umane şi Număr concursuriCurţile de Apel şiÎCCJfinanciare organizate‐finalizateAcţiunea1‐7‐3:Corelarea cu politica de promovare pe verticalăîn sistem, la instanţele de rang superior atât lanivelul magistraţilor, cât şi al personaluluiauxiliarPlenul CSM Decembrie, când Resurse umane şi Număr de posturistabileşte calendarul angajament al ocupate funcţie dePlenului calificativele obţinute înprocesul de evaluareexcepţional, foarte bineMăsura1‐8Corelarea permanentă a statelor de personal lainstanţele şi parchetele la care s‐a aprobatocuparea posturilor temporar vacante, însituaţia revenirii judecătorilor/procurorilor alecăror posturi au fost ocupate definitiv cunumărul de posturi aprobat prin statele defuncţii şi de personal, prin reincludereaposturilor vacante în fondul de rezervă,constituit potrivit legii, inclusiv prin propunereade modificări legislativeCSM (DRUO)Instanţe/ParcheteCurţi de ApelÎCCJ2 săptămâni şi semestrial Resurse umane Numărul de personalrevenit pe posturiledeclarate vacantetemporarDurata medie avacantării temporare(luni, ani, multiplu deani)Durata medie de timp avacantării pe motive dedeclarare a postului61

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizarevacant temporarAcţiunea1‐8‐1:Analiza semestrială a numărului posturilortemporar vacante ocupate în condiţiile art. 134 1din Legea nr. 304/2004CSM (DRUO)Instanţe/ParcheteCurţi de ApelÎCCJsemestrial Resurse umane Set de indicatori din ceiprezentaţi mai susAcţiunea1‐8‐2:Formularea de propuneri concrete dereincludere în fondul de rezervă a posturilorvacante în perioada analizată.CSM (DRUO)Instanţe/ParcheteCurţi de ApelÎCCJsemestrial Resurse umane Număr de propuneriEficacitatea soluțiilorAcţiunea1‐8‐3:Identificarea şi formularea de propuneri privindîmbunătăţirea cadrului normativ care săfaciliteze recrutarea şi selecţia, transferurile şiredistribuirile, promovarea în vederea ocupăriiîn timp optim a posturilor temporar vacanteCSM (DRUO)Instanţe/ParcheteCurţi de ApelÎCCJ2 săptămâni Resurse umane Număr de propuneriEficacitatea soluțiilorObiectivulSpecific 2:IMPLEMENTAREA UNUI MANAGEMENT EFICIENTÎN CADRUL POLITICII DE PROMOVARE ŞIEVALUARE PRIN ASIGURAREA DE CRITERII SIPROCEDURI CARE SĂ ASIGURE EVOLUŢIA ÎNCARIERĂ PE PRINCIPIUL MERITOCARŢIEI ŞIACCESUL ÎN CONDIŢII DE COMPETIŢIE LAFUNCŢII DE CONDUCERE ÎN SISTEMCSMO lună (permanent în Resurse umaneINM, instanţe ş ifuncţie de necesităţi)parcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMăsura Analiza situaţiei funcţiilor de conducere vacante CSM 1 săptămână‐ 1 lună Buget propriu Număr şi structura62

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizare2‐1: la instanţe şi parchete INM, instanţe ş iPermanent, în funcţie deparchete necesităţiCurţi de ApelÎCCJposturilor de conducerevacante pe motive şidurată preliminarăAcţiunea2‐1‐1:Formularea de propuneri concrete pentruocuparea respectivelor funcţii;instanţe şi parcheteCurţi de Apel1 săptămână Resurse umane Număr propuneriformulate, aprobateAcţiunea2‐1‐2:Stabilirea calendarului concursurilor/examenelorpentru numirea în funcţii de conducere;CSMINM1 săptămână Resurse umane Calendarul aprobat şipublicat pe web‐siteAcţiunea2‐1‐3:Stabilirea unor criterii de conformitate şieligibilitate a înscrierii la concursurile/examenelepentru numirea în funcţii de conducerecorborând rezultatele evaluărilor deperformanţă din ultimii ani, rezultateleperfecţionării profesionale continue;CSM1 săptămână Resurse umane Set CriteriiINM, instanţe şiparcheteCurţi de ApelÎCCJAcţiunea2‐1‐4:Analiza impactului criteriilor de conformitate şieligibilitate a înscrierii la concursurile‐examenelede promovare în planul reglementărilor actualeşi propunerea de modificări ale cadruluinormativ către Ministerul de Justiţie în vedereafacilitării introducerii de către CSM a unei politicitransparente de promovarea în funcţii deconducere bazate pe merit şi performanţădovedităCSMINM, instanţeLa 6 luni (durată efectivă Resurse umaneş ide lucru de 1 lună)parcheteCurţi de ApelÎCCJNumăr candidaţi care şiaudepus dosareNumărul de candidaţiadmişi la încriereNumărul de candidaţi peun postNumărul de candidaţiadmişiRata de succes, ca unraport între număruladmişilor şi numărul63

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizaretotal al candidaţilorAcţiunea2‐1‐5:Fundamentarea şi prezentarea către secţiile CSMa propunerilor de numire în funcţii deconducere, altele decât cele care se ocupă princoncurs;CSM (DRUO)Curţi de ApelÎCCJ1 lună Resurse umane Număr note defundamentareMăsura2‐2:Acţiunea2‐2‐1:Ocuparea funcţiilor de conducere vacante lainstanţe şi parcheteOrganizarea şi desfăşurareaconcursurilor/examenelor pentru numirea înfuncţii de conducere;CSM şi INM 3 luni Buget CSM Număr de posturiocupateCSM şi INM 3 luni Buget CSM Concursuri finalizateMăsura2‐3:Acţiunea2‐3‐1:Analiza modului de îndeplinire a atribuţiilorspecifice de către judecători şi procurori cufuncţii de conducereSusţinerea de interviuri cu cadrele cu funcţii deconducere executivă privind aspecteleîntâmpinate în exercitarea prerogativelorfuncţiei de conducere şi formularea depropuneri corespunzătoare, potrivitcompetenţelor legale de îmbunătăţirea a actuluimanagerial la instanţe şi parcheteParteneriat public‐privat permanent)bugetul CSMluni (cu caracter Resurse umane şi Indicatori calitativiInspecţia judiciară şiCSMParteneriat publicprivatInspecţia judiciară şiCSM1 lună Resurse umane Număr de interviuriorganizateNumăr de deficienţe,dificultăţi comunicate deintervievaţiNumăr de propunericulese de la intervivaţiRaport sinteză deconcluzii şi recomandăriAcţiunea Diseminarea pe portal e‐justiţie sau web‐site Parteneriat public‐1 săptămână Resurse umane Afişarea pe site64

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizare2‐3‐2: CSM a setului de propuneri înaintate pentrufacilitarea schimbului de experienţă şiîmbunătăţirea uniformă în profil teritorial aactului de management şi conducereprivatInspecţia judiciară şiCSMFrecvenţa afişărilorpentru actualizareNumărul de vizitatoriaccesăriale paginii webNumărul de întrebăriAcţiunea2‐3‐3:Efectuarea de verificări privind exercitareaprerogativelor funcţiei de conducere şiformularea de propuneri corespunzătoare,potrivit competenţelor legale;Parteneriat public‐privat semestrial)lună (anual sau Resurse umaneInspecţia judiciară şiCSMRapoarteMăsura2‐4:Acţiunea2‐4‐1:Ocuparea funcţiilor vacante la instanţe şiparchete pentru personalul auxiliar cu studiisuperioare şi cu studii medii, aflate încompetența CSMIntroducerea unui sistem unitar de desfăşurare aexamenelor de ocupare a posturilor vacante,atât sub aspectul gradului diferit de dificultate alsubiectelor de examen, cat şi sub aspectulexigenţei diferite a comisiilor de evaluare funcţiede urgenţa ocupării posturilor vacantateCSM şi SNG Anual şi de câte ori este Buget propriu Număr de posturiInstanţe şi parchete nevoieocupateCurţi de Apel şi ÎCCJComisia de resurseumane a CSMCSM şi SNG 1 lună Buget propriu Procedura standardInstanţe şi parcheteCurţi de Apel şi ÎCCJaprobatăComisia de resurseumane a CSMAcţiunea2‐4‐2:Crearea unei baze de date cuprinzătoare desubiecte naţionale, tip grilă, care să acopereîntreaga tematica/bibliografie din careinstituţiile organizatoare ale concursurilor înbaza Legii 127/2007 să tragă la sorţi subiecteleCSM şi SNG 2 luni Buget propriuInstanţe şi parcheteResurse umaneCurţi de Apel şi ÎCCJModificarea Legii127/2007 în modcorespunzătorBaza de date proiectatăNumăr de persoane în65

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarcare se vor administra în concursul/la examenulrespectiv.Responsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizarebaza de dateNumăr de actualizăriAcţiunea2‐4‐3:ObiectivulSpecific 3:Stabilirea sistem de notare uniformă (baremelorde evaluare) a subiectelor din baza de date lanivel national, astfel încât să se asigure cel puţinuniformizarea exigenţelor la scară naţională,pentru concursurile organizate direct de cătreinstanțe și parchete.DEZVOLTAREA CARIEREI DE MAGISTRAT ÎNCONDIŢII DE PREDICTIBILITATE ŞIECHITATE/ŞANSE EGALE ÎN SISTEM , PRINÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII PROGRAMELOR DEFORMARE INIŢIALĂ ŞI DE FORMARE CONTINUĂ,PRECUM ŞI PRIN ADAPTAREA LOR LA NEVOILEINTRODUCERII NOILOR CODURICSM şi SNGInstanţe şi parchete1 lună Resurse umane Bareme (note, scoruri,calificative)stabiliteCurţi de Apel şi ÎCCJNumar de evaluatoriComisia de Resurseinstruiţi în aplicareaUmane a CSMsistemului de notareuniformăINM, CSMInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMinisterul Justiţiei2011 ‐2015 Resurse umane,resurse materiale,financiare şi decooperareMăsura3‐1:Formarea iniţială:INM şi instanţe – 2011 ‐2015 Aparatul propriu al Set de indicatorijudecători pentruCSMpropuneri, cu avizCSMAcţiunea3‐1‐1:Dezvoltarea şi implementarea unor programe deformare iniţială adaptate nevoilor sistemuluijudiciar;INM şi instanţe – 2011 ‐2015 Eventual cooptarea Număr de actualizărijudecători pentruunor resurse de aduse programelor depropuneri, cu avizCSMparteneriat pentru formare iniţialăa aduce actualizăripermanente şiconcrete66

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareAcţiunea3‐1‐2:Uniformizarea conţinutului formării iniţiale, cafundament pentru aplicarea unitară a legii decătre viitorii magistraţi;INM şi instanţe – 2011 ‐2015 INM‐ menţinereajudecători pentrumodalităţii depropuneri, cu avizCSMrecrutare, formareşi evaluare pentrumai multegeneraţii deauditori de justiţieAcţiunea3‐1‐3:Creşterea calităţii şi eficienţei acţiunilor deformare;INM, CSM Pe toată perioada, după Resurse financiareInstanţe şi Parchete absolvire cu aplicarea Resurse umaneCurţi de Apel şi ÎCCJ indicatorilor indicaţiMinisterul JustiţieiCalificativeleNota medie la absolvireNumărul de absolvenţipeste şi sub nota mediepentrustagiile de practicăCalificativele acordate dementori în stagiile depracticăAcţiunea3‐1‐4:Consolidarea formării viitorilor judecători şiprocurori în domeniul drepturilor omului şi adreptului comunitar, politicile penale, instanţelepentru minori, legea fondului funciar;2011 ‐2015 Resurse financiareINM, CSM, instanţeResurse umaneşi parcheteNumăr de magistraţiformaţi în acesatăspecilizareDurata medie a cursurilorde formareAcţiunea3‐1‐5:Consolidarea şi dezvoltarea de parteneriate întreINM şi instituţiile similare de la nivelinternaţional şi dezvoltarea schimburilor deexperienţă cu şcolile europene de formare amagistraţilor;INMCSMCurţi de Apel şi ÎCCJPermanentanualăcu evaluare Resurse umaneNumăr de parteneriateNumăr de acţiunicomuneNumăr de proiectecomune depuse,67

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareaprobate,înimplementare,implementateNumăr de parteneri întroschemă departeneriate naţionale şidin străinătateMăsura3‐2:Creşterea importanţei acordate formăriicontinue în dezvoltarea carierei magistraţilorINMCSMCurţi de Apel şi ÎCCJInstanţe şi ParchetePermanentanualăcu evaluare Resurse umaneSet de indicatoriAcţiunea3‐2‐1:Creşterea calităţii activităţilor de formareprofesională continuă prin diversificareaportofoliului de tematici şi tipuri de programe deformare continuă (faţă‐în‐faţă, la distanţă cu saufără tutoriale etc.) precum şi prin perfecţionareacontinuă a formatorilor şi cooptarea de noiformatori în cadrul sistemului.INM, CSM şi Curţi Permanentde Apelanualăcu evaluare Repartizare Număr de programe deteritorială mai formare pe tematiciechilibrată pentru Numărul programelor dea contribui la formare cu tematici noiformarea în totalul planului dedescentralizată activitatepermanent Număr de participanţi laprogramele cu tematicinoiNumărul şi durataprogramelor cu tutorialeNumăr total departicipanţi, din care petipuri de programe, dincare câţi magistaţi femei‐68

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizarebărbaţi, pe categorii devârstă etc.Acţiunea3‐2‐2:Acţiunea3‐2‐3:Diversificarea metodelor şi mijloacelor deformare profesională, pentru a se asiguraaccesul cât mai multor magistraţi la acţiunile şimaterialele de formare şi în scopul realizării uneipregătiri uniforme la nivel naţional;Creşterea rolului formării continuedescentralizate în profil teritorial, atât prinapropierea furnizării către beneficiari, realizatăde instanțe și parchete, cât şi adițional prindezvoltarea de scheme de parteneriat în profilteritorial cu alte sisteme de furnizare de serviciide formare profesională continuă, în domeniineacoperite de INM în programele de formarecontinuă centrală.Curţile de Apel cu Permanentatribuţii pe formare anualădescentralizatăMJ pentru alocareafondurilor necesareCSM şi MJ (pentruresurse financiare)Permanentanualăcu evaluare Resurse umane, în Număr de manualemod special elaborateformatori Raportul dintre parteaResurse financiare teoretică şi ceapentru plata aplicativă‐interactivăacestoracu evaluare Resurse umane, în Număr de programemod special organizate descentralizatformatori ş idin care pe instanţe înevaluatori profil geograficResurse financiare Durata mediepentru plata Număr de participanţi laacestora programedescentralizate pe totalşi pe instanţe în profilgeograficNumăr de programedesfăşurate în comun cualţi parteneriAcţiunea3‐2‐4:Creşterea importanţei acordate formăriispecializate în formule de parteneriat cu mediuluniversitar din România şi din alte state membreale UE cu sisteme juridice similare având înCurţi de Apel, Permanent (2011 ‐ 2015) Resurse umane şi % programelorINM,CSM ş icu evaluare anuală materiale specializate în numărulparteneriidentificaţiprogramelor şi raportatla numărul participanţilor69

ObiectivulGeneralAcţiunea3‐2‐5:Dezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarvedere noutatea/unicitatea tematicilor abordatePerfecţionarea şi actualizarea permanentă abazei de date de angajaţi în sistem şi de cursanţiabsovenţi ai INM privind formarea profesionalăa judecătorilor şi procurorilor pentru a asiguraprincipiul accesului egal, în condiţiile legii, laformare profesională continuăResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizarela aceste programeDRUO, INM Permanent (2011 ‐ 2015) Resurse umane şi Baza de date la zicu evaluare anuală materialeResurse ITAcţiunea3‐2‐6:Cuprinderea unui număr cât mai larg deprocurori şi judecători în programele depregătire descentralizată de tip in‐house cuprivire la aplicarea noilor coduri de procedurăcivilă şi procedură penală, fapt care ar permiteextinderea duratei acestora în condiţiilereducerii costurilor de organizare şi desfăşurareCurţi de ApelMJConformanualeplanificării Ordin MJ privind Număr de participanţiplafoanele de Durate medie acheluieli pentru participăriiformatori ş iCostul mediu unitar peaprobarea alocării un participantresurselornecesare pregătiriiAcţiunea3‐2‐7:Studierea introducerii unui sistem demultiplicare accelerată (în cascadă) în cadrulsistemului judiciar a cunoştinţelor şicompetenţelor necesare aplicării noilor Coduride către corpul magistraţilor care au beneficiatde formare continuă prin introducerea semnăriibenevole a unui angajament de diseminareaulterioară, precum şi a unui modul de tehnici deinstruire în cuprinsul programului de formare,producerea unui program de formare, pretabilmultiplicării ulterioare.INM şi CA 1 lună Resurse umane Număr de programe deResurse de formare replicatecooperare cu descentralizat deasociaţiile formatori formaţi la INMprofesionale sau în echipe depentru derularea formatoriformării necesare70

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareAcțiunea3‐2‐8:Intensificarea formării profesionale la nivelulINM în domenii tematice, de mare actualitate(drept comunitar și jurisprudența CEDO),CSM, INMCurţi de Apel, ÎCCJMJPermanent (2011 ‐ 2015) Resurse umane şi Numărul şi %cu evaluare anuală materialeResurse ITprogramelor pe tematicinoi în total plan d elucruAcţiunea3‐2‐9:Intensificarea formării profesionale în direcţiautilizării tehnologiei informaţiilor şicomunicaţiilor în vederea simplificării‐uşurării şicreşterii eficienţei muncii în sistemul judiciarCA, MJ prindirecţiile ITParteneri externiPermanent (2011 ‐ 2015) Resurse umane şi Numărul şi %cu evaluare anuală materialeResurse ITprogramelor pe tematicarespectivă în total plande lucruMăsura3‐2‐10:intensificarea formării profesionale în domeniulcombaterii corupţiei, al rolului şiresponsabilităţilor sistemului judiciar în societateCA, MJParteneri externiAsociaţiiprofesionalePermanent (2011 ‐ 2015) Resurse umane şi Numărul şi %cu evaluare anuală materialeResurseprogramelor pe tematicade respectivă în total plancooperare cu de lucruasociaţiileprofesionaleMăsura3‐2‐11:Intensificarea pregătirii judecătorilor şiprocurorilor în domeniul unificării practiciijudiciare;CA, ICCJ (întâlniri trimestrialtrimestriale peunificarea practicii), CSM, INMResurse umane şi Numărul şi %materialeResurseprogramelor pe tematicade respectivă în total plancooperare cu de lucruasociaţiileprofesionaleAcţiunea3‐2‐12:Asigurarea şi optimizarea formării magistraţilorrecrutaţi în condiţiile art. 33 alin. 1 din legea303/2004 în vederea atingerii unui raport optimîntre magistraţii cu strictă specializare şi cei cu ospecializare mai largă în vederea lărgirii bazei ladispoziţia aparatului de management pentruCA (pentru stagiile În contextul realizării Resurse umane şi % dintre magistraţii cupractice – programe recrutării şi pentru materiale strictă specializare şi ceide mentorat), INM pregătirea ulterioară Resurse de cu specilizări multiple saucooperare cu generaleasociaţiileprofesionale71

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarredistribuire geografică necesară, precum şipentru a răspunde cerinţelor de menţineresistemului eficient de distribuire aleatorie acazurilor, în vederea înițierii unei cariere cuspecializare multiplă, care să facilitezeeventualele redistribuiri ulterioare.Responsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareAcţiunea3‐2‐13:Descentralizarea formării continue la nivel deinstanţe şi parchete prin dezvoltarea şidesfăşurarea unui portofoliu propriu deprograme de formare in‐house de durată medie,în regim de la INM (cu avizulprealabil pe tematică, curriculă, metodică şicontrol de calitate din partea INM)INM şi CATrimestrial şi cu evaluare Resurse umaneanualăNumăr de programe petematiciDurata in timpCostul mediu deorganizareCostul mediu unitar peparticipantMăsura3‐2‐14:Promovarea formării descentralizate la nivelulinstanţelor şi parchetelor în scopul diseminăriicompetenţelor corpului de magistraţi şi aconsolidarea încontextul fluctuaţiei ridicate a personaluluiCA şi instanţeTrimestrial şi cu evaluare Resurse umane Număr de replici aletrimestrialăprogramelor de formaretotal sistem şi peinstanţe în profilgeograficNumăr de participanţi laprogrameledescentralizateDurata medie a unuiprogram de formaredescentralizatCalificativul mediuacordat de participanţii72

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizarela programeledescentralizateAcţiunea3‐2‐15:ObiectivulSpecific 4:Măsura 4‐1:Transformarea INM într‐un Centru de Excelenţăaxat pe proiectare, pregătirea standardizată,formarea formatorilor, supervizarea şi auditarealivrării descentralizate a unui portofoliu deprogramele de pregătire cu privire la aplicareanoilor coduri de procedură civilă şi procedurăpenalăCREŞTEREA NIVELULUI DE PREGĂTIREPROFESIONALĂ A PERSONALULUI AUXILIAR INSCOPUL CREŞTERII CALITĂŢII SI CREĂRII DECAPACITATE DE PRELUARE A SARCINILOR NON‐JUDICIARE ALE CORPULUI DE MAGISTRAŢICreşterea rolului şi calităţii formării iniţialeconcomitent cu creşterea importanţei şi echităţiiîn procesul de ocupare a posturilor vacante dinsistem, inclusiv la instanţele superioare din“bazinul de recrutare” pregătit de SNGCSM, INM, MJPermanent (2011 ‐ 2015) Resurse umane şi Număr de programepentru resurse cu evaluare anuală materiale proiectate, set manualefinanciareResurse de şi alte material didacticÎCCJ şi partenericooperare cu redactat, număr deexterniasociaţiileprofesionaleformatori acreditaţişiparteneri externiCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJPermanent (2011 ‐ 2015) Resurse umane şicu evaluare anuală materialeResurse decooperare cuasociaţiileprofesionale şiparteneri externiPermanent (2011 ‐ 2015) Resurse umane şi % posturilor ocupate decu evaluare anuală materialeResursecătre absolvenţii SNG pede total şi tipuri de instanţecooperareAcţiunea4‐1‐1:Creşterea rolului Şcolii Naţionale de Grefieri înrecrutarea şi formarea iniţială a viitorilor grefieri;CSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJPermanent (2011 ‐ 2015) Resursecu evaluare anuală cooperarede Numărul anual depersoane înscrise, numărde absolvenţi73

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareAcţiunea4‐1‐2:Analizarea şi redimensionarea perioadei optimede formare iniţială a cursanţilor SNG pentru aasigura posbilitatea participării şi gestiuneacosturilor formării în condiţiile cosntrângerilorbugetareCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJ1 an Reducereaperioadei de la 1anla 6 luni şi de la 6luni pe studiiDurata medie pe tipuride programe de formarePlatforme de învăţământla distanţă cu sau fărăsuperioare la 3 luni tutorialepentru a intra înactivitate efectivAcţiunea4‐1‐3:Acţiunea4‐1‐4:Perfecţionarea şi actualizarea planului deînvăţământ şi a programelor de studiu aferentefiecărei discipline;Creşterea calităţii acţiunilor de formare şiîntărirea controlului de calitate din parteaconducerii SNG asupra furnizării programelor decătre toţi formatoriiCSM şi SNG anualInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJCSM şi SNG anualInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJResurse umane şi % tematicilor noi înmaterialeResursecurricula de învăţământdecooperareResurse umane şi Număr suporturi de cursmateriale uniformizateResurse de Manuale SNG difuzate lacooperare instanţe şi parcheteAcţiunea4‐1‐5:Asigurarea calităţii personalului de instruire prinprograme de formare de formatori şi stagii deformare asistată de formatori mentori‐seniori;CSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Număr de acţiuni depe termen mediu – la 3 materiale monitorizare a moduluiani)Resurse de de organizare şicooperare desfăşurareNumăr de formatorimentoriNumărul şi durataprogramelor de formareasistate de mentoriformatori (shadow74

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizaretraining session)Concluziile raporatelorde monitorizareCalificativele mediiacordate de participanţiAcţiunea4‐1‐6:Măsura 4‐2:4‐2‐1Acţiunea4‐2‐2:Organizarea unor activităţi de formare comunecu INM şi alte sistem de exemplu din domeniulpublic ANFP în scop de schimb de experienţă şideschidere către alte metodologii de abordareaa formăriiCreşterea importanţei acordate formăriicontinue în dezvoltarea carierei grefierilor şialtor categorii de personal de sprijin pentruactivităţile administrative sau judiciarePregătirea personalului auxiliar în vedereaaplicării corespunzătoare a prevederilor noilorcoduri de procedură, odată cu intrarea în vigoarea acestoraAcţiunea de urgenţă şi pe termen scurt pentru“Formarea de formatori” pentru noile coduri şicoduri de procedură civilă şi penală;CSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJANFPCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJAsociaţiileprofesionaleAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Număr de programepe termen mediu – la 3 materiale derulate în comun cuani)Resurse de INM pentru formarea decooperare formatoriAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi % personalului cu dreptpe termen mediu – la 3 materiale de cuprindere înani)Resurse de programele de formarecooperare1 an Resurse umane şi % de acoperire din totalmateriale personal auxiliar ceResurse detrebuie formatcooperare6 luni Resurse umane şi Număr de formatorimaterialeResurse decooperareAcţiunea Identificarea pe baza unui profil dezirabil, CSM şi SNG 1 lună Resurse de Baza de date cu75

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizare4‐2‐3: atragerea si utilizarea de formatori din rândulpersonalităţilor cu autoritate profesională şibună reputaţie, inclusiv a celor care s‐aupensionat.Instanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJAsociaţiileprofesionalecooperarepotenţiali formatori dinalte sisteme publice sauprivateAcţiunea4‐2‐4:Acţiunea4‐2‐5:Acţiunea4‐2‐6:Promovarea unui sistem de multiplicareaccelerată (în cascadă) în cadrul sistemuluijudiciar a cunoştinţelor şi competenţelornecesare aplicării noilor Coduri de cătrepersonalul auxiliar care au beneficiat de formareîn primele etape, prin introducerea semnăriibenevole a unui angajament de diseminareaulterioară, precum şi a unui modul de tehnici deinstruire cuprinsul programului de formare,producerea unui tip „hibrid” de program deformare, pretabil multiplicării ulterioare la loculde muncă în cadrul instanţei sau parchetului.Diversificarea portofoliului de programe deformare continuă şi descentralizarea modului deorganizare, adaptarea la condiţiille noi ca urmarea constrângerilor bugetare severe reprezintă ocale de acţiune pentru următorul interval detimp.Standardizarea modului de desfăşurare aprogramelor de formare, prin formare corpuluide formatori în tehnici şi metode de instruiereCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJAsociaţiileprofesionaleCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJ1 lună Resurse de Set similar de indicatoricooperare vezi INMAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Numărul programelor depe termen mediu – la 3 materiale formare din planul deani)Resurse de învăţământ, din care %cooperare celor descentralizateAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Număr suporturi de curspe termen mediu – la 3 materiale uniformizateani)Resurse de Manuale SNG difuzate la76

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareale adulţilor, precum şi prin redactarea unormanuale unitare şi alte instrumente de lucrustandard (toolkit‐uri cuprinzând exerciţii, studiide caz, jocuri de rol, teste, chestionare etc.)pentru fiecare tematică şi tip de curs din ofertaSNG.cooperareinstanţe şi parcheteToolkit‐uri standardAcţiunea4‐2‐7:Creşterea gradului de specializare în activitateade formare continuă a grefierilorCSM şi SNG Anual (evaluare anuală şi Resurse umane şi % programelorInstanţe şi Parchete pe termen mediu – la 3 materiale specializateCurţi de Apel şi ÎCCJ ani)Resurse de % participanţilor lacooperare programelor specializatedin totalul celor formaţiAcţiunea4‐2‐8:Acţiunea4‐2‐9Acţiunea4‐3‐10:Intensificarea formării profesionaledescentralizate în direcţia utilizării tehnologieiinformaţiei şi comunicaţiilor în vedereasimplificării‐uşurării şi creşterii eficienţei munciipersonalului auxiliar.Diversificarea metodelor şi mijloacelor deformare profesională, pentru a se asiguraaccesul a cât mai mult personal auxiliar lamaterialele de formareDescentralizarea modului de organizare aprogramelor de invăţământ profesional informat IN‐HOUSE la instanţe şi parchete, astfelrăspunzând cerinţelor de cursuri de mai lungădurată, precum şi constrângerilor bugetareCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Set similar de indicatoripe termen mediu – la 3 materiale vezi INMani)Resurse decooperareAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Set similar de indicatoripe termen mediu – la 3 materiale vezi INMani)Resurse decooperareAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Set similar de indicatoripe termen mediu – la 3 materiale vezi INMani)Resurse decooperare77

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarsevere pentru următorul interval de timp.Responsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareAcţiunea4‐2‐11:Acţiunea4‐3‐12:Acţiunea4‐2‐13Acţiunea4‐2‐14Cuprinderea largă a personalului auxiliar custudii superioare şi studii medii pentru pregătireîn vederea aplicării corespunzătoare aprevederilor noilor coduri de procedură şipreluarea unor sarcini non‐judiciare de la corpulde magistraţiCorelarea programului naţional anual deformare continuă al SNG cu programele deînvăţământ profesional desfăşurate la nivelulfiecărei instanţe sau parchetCrearea unei baze de date comună SNG‐CSM –instanţe/parchete privind evidenţa formăriiprofesionale a personalului auxiliar;Continuarea şi iniţierea unor noi programeinternaţionale, schimburi de experienţă,schimbul de lectori‐formatori, programe e‐learning comune pe bază de videoconferencing,etc.CSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJCSM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi % participanţilor raportatpe termen mediu – la 3 materiale la numărul total deani)Resurse de personalcooperareAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Număr tematici similarediferitepe termen mediu – la 3 materialeani)Resurse de Calendarul de organizarecooperareCSM şi SNG Anual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Existenţa bazei de dateInstanţe şi Parchete pe termen mediu – la 3 materiale Gradul de complexitate aCurţi de Apel şi ÎCCJ ani)Resurse de informatiilor încărcate încooperare baza de dateInteroperativitatea bazeide dateCSM şi SNG Anual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Programe de formare cuInstanţe şi Parchete pe termen mediu – la 3 materiale participarea expertilorCurţi de Apel şi ÎCCJ ani)Resurse de străinicooperare Set de programecurriculare comune peplatforma e‐learningAcţiunea Intensificarea formării profesionale a CSM şi SNG Anual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Plan de formare78

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizare4‐2‐15 personalului auxiliar în domenii vizând rolul şiresponsabilităţile sistemului judiciar în societate;Instanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJpe termen mediu – la 3 materialeani)Resursecooperareprofesională continuăde specificGrad de implementare aprogramelor prevăzute înplanul de formaretematicObiectivulSpecific 5Măsura5‐1:CORELAREA POLITICILOR DE RESURSE UMANE INPLANUL POLITICILOR DE OCUPARE, RECRUTARE,SELECTIE, EVALUARE, FORMARE, PROMOVARE,RASPUNDERE DISCIPLINARA IN MASURA ACONDUCE LA FUNCŢIONAREA OPTIMĂ ŞIEFICIENŢA SISTEMULUI JUDICIAREvaluarea măsurilor şi acţiunilor referitoare laprincipalele politici de dezvoltare a resurselorumaneCSM, INM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMinisterul JustiţieiAsociaţiiProfesionaleAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şipe termen mediu – la 3 materialeani)Resurse decooperarePrograme deconsultanţăCSM, INM şi SNG Anual (evaluare anuală şiInstanţe şi Parchete pe termen mediu – la 3Curţi de Apel şi ÎCCJ ani)Ministerul JustiţieiAsociaţiiProfesionaleResurse umane şiSet de indicatorimaterialeResurse decooperarePrograme deconsultanţăAcţiunea5‐1‐1:Evaluarea eficacităţii programelor de formareiniţială de magistraţi şi personal auxiliar şiimpactul asupra creşterii eficienţei activităţii derecrutare şi selecţie;CSM, INM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMinisterul JustiţieiAsociaţiiAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi % posturilor ocupate cupe termen mediu – la 3 materiale absolvenţi ai inm peani)Resurse de total, pe tipuri decooperareProgrameinstanţede79

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareProfesionaleconsultanţăAcţiunea5‐1‐2:Acţiunea5‐1‐3:Acţiunea5‐1‐4:Actualizarea regulamentului privind evaluareaactivităţii profesionale a judecătorilor şiprocurorilor şi a ghidului de evaluare aperformanţelor magistraţilor, pe baza analizeirealizate şi în concordanţă cu evoluţiilesistemului judiciar;Revizuirea criteriilor de selecţie pentruparticiparea la programele de pregătireprofesională organizate de INM prin luarea înconsiderare a recomandărilor comisiilor deevaluare privind formarea profesională a fiecăruimagistrat;Realizarea unui studiu privind eficienţaactualului sistem de evaluare în ceea ce priveştecontribuţia evaluării performanţei individuale laridicarea standardelor sistemului judiciar;CSM, INM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMinisterul JustiţieiAsociaţiiProfesionaleCSM, INM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMinisterul JustiţieiAsociaţiiProfesionaleCSM, INM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMinisterul JustiţieiAsociaţiiProfesionaleAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi regulamentpe termen mediu – la 3 materiale evaluareaani)Resurse de profesionalecooperareProgramejudecătorilorde procurorilorconsultanţăprivindactivităţiiaşiGhid de evaluare aperformanţelormagistraţilor realizatAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Criterii de selecţiepe termen mediu – la 3 materiale aprobateani)Resurse decooperarePrograme deconsultanţăAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Studiu realizatpe termen mediu – la 3 materialeani)Resurse decooperarePrograme deconsultanţăAcţiunea Evaluarea impactului politicilor de promovare pe CSM, INM şi SNG Anual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Studiu de impact realizat80

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizare5‐1‐5: loc, a promovării la instanţe superioare şi înfuncţii de conducere şi a gradului de corelare curezultatele politicii de evaluare perioadică apersoanlului;Instanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMinisterul JustiţieiAsociaţiiProfesionalepe termen mediu – la 3 materialeani)ResursecooperareProgrameconsultanţăSet de concluzii şide propunerideAcţiunea5‐1‐6:Acţiunea5‐1‐7:Evaluarea eficacităţii programelor de formarecontinuă şi impactul asupra creşterii eficienţeiactivităţii în sistemDescentralizarea corpului inspecţiei judiciarepentru a putea răspunde direct şi imediat lanevoile de analiză şi cercetare pentru o mai bunăimplementare a normelor de conduită amagistraţilorCSM, INM şi SNG Anual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Set indicatori de impactInstanţe şi Parchete pe termen mediu – la 3 materiale ulterior, de ex.Curţi de Apel şi ÎCCJ ani)Resurse de Reducerea duratei deMinisterul Justiţieicooperare soluţionare a dosarelor;AsociaţiiPrograme de Număr de dosare înProfesionaleconsultanţă unitatea de timp postcurs;Gradul de îmbunătăţire acomunicăriiCSM, INM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJMinisterul JustiţieiAsociaţiiProfesionaleAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Plan de descentralizarepe termen mediu – la 3 materiale elaborat şi aprobat;ani)Resurse de Set de indicatori decooperare performanţă şi profilulPrograme de activităţii de inspecţieconsultanţă judiciară stabiliteAcţiunea5‐1‐8:Evaluarea eficacităţii măsurilor de răspunderedisciplinară şi a impactului acestora asupracreşterii eficienţei activităţii în sistem.CSM, INM şi SNGInstanţe şi ParcheteCurţi de Apel şi ÎCCJAnual (evaluare anuală şi Resurse umane şi Creşterea eficacităţiipe termen mediu – la 3 materiale măsurilor de răspundereani)Resurse de disciplinară ca număr de81

ObiectivulGeneralDezvoltarea resurselor umane din sistem, încondiţii de echitate, înalt profesionalism şiintegritate în măsura a sprijini orientarea cătrecetăţeni a serviciilor publice furnizate desistemul judiciarResponsabili Termen de realizare* Resurse Indicatori demonitorizareMinisterul JustiţieiAsociaţiiProfesionalecooperareProgrameconsultanţăcazuri soluţionate,de calitatea soluţiilor etc.Coeficientdemultiplicare‐diseminareulterioară a bunelorpractici pe conduităprofesională82