Modele ale excelentei in afaceri - ecr-uvt

MODELE ALE EXCELENŢEI ÎN AFACERILect. drd. Gheorghe DinuUniversitatea Valahia TârgovişteA excela în afaceri 1 înseamnă a fi mai bun decât alţii, a le fi superior, în specialprin performanţele manageriale şi financiare.Reprezentând atât situaţia unei organizaţii excelente cât şi ansamblul factorilordatorită cărora ea a ajuns să exceleze, „excelenţa în afaceri” se referă laperformanţele ce-i conferă organizaţiei un nivel maxim de credibilitate pe piaţă.Evaluate şi comparate cu anumite criterii de referinţă, performanţele realizate de oorganizaţie pot determina un anumit „nivel de excelenţă în afaceri” specific acesteia.Recunoaşterea publică a acestui nivel de excelenţă se face prin acordarea anumeroase Premii pentru Calitate pe baza unui ansamblu de criterii şi a unor exigenteşi transparente evaluări ale performanţelor 2 .Ansamblul criteriilor de referinţă pe care trebuie să le satisfacă o organizaţiepentru a obţine un Premiu pentru calitate constituie MODELUL DE EXCELENŢĂÎN AFACERI.Există în lume numeroase astfel de modele, cele mai importante fiind, înordinea apariţiei lor, modelele corespunzând criteriilor Premiului „Deming” (Japonia- 1951), Premiului Naţional pentru Calitate „Malcom Baldrige” (SUA - 1987) şiPremiului European pentru Calitate (1991).Introduse pentru a recunoaşte meritele organizaţiilor care au dovedit excelenţăîn performanţe, prin adoptarea şi dezvoltarea principiilor managementului calităţii 3 ,premiile au un rol benefic pentru câştigători, pentru candidaţii necalificaţi pentrupremiu, dar şi pentru organizaţiile care nu candidează pentru premiu. Câştigătorilorle creşte vertiginos credibilitatea pe piaţă determinând sporirea veniturilor şi aprofiturilor. Candidaţii necalificaţii pentru premii află unde se situează în raport cucei mai buni. Organizaţiile care nu candidează cunosc de la sursă ce şi cum trebuiefăcut pentru a obţine performanţele premianţilor.Modelele corespunzătoare Premiilor pentru Calitate sunt considerate şi modelede Managementul Calităţii Totale, deoarece oferă 4 organizaţiilor ce adoptă „filozofiaTQM” un set coerent de criterii pentru evaluarea premiselor necesare pentru1 V. Cătuneanu: „Ameliorarea calităţii”, Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii, Bucureşti, 2003, pag. 100-103.2 V. Cătuneanu, N. Drăgulănescu: „Premiile pentru Calitate”, FRPC, Bucureşti, 2001, pag. 7.3 T. W. Hardjono, S. ten Have, W. D. ten Have: „Drumul european spre excelenţă”, FRPPC.4 M. Olaru: „Managementul Calităţii”, ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 151.

implementarea TQM şi le ajută să determine în ce măsură mobilizarea factorilor destimulare a calităţii asigură obţinerea de performanţe excelente în afaceri.MODELUL JAPONEZInstituit în 1951 de JUSE (Uniunea Japoneză a Oamenilor de Ştiinţă şiInginerilor), Premiul Deming a influenţat extrem de mult dezvoltareamanagementului calităţii în Japonia.Criteriile de evaluare a candidaţilor la premiul Deming pentru aplicarea TQM,denumite în Japonia „puncte de vedere ale examinării” constituie „Modelul japonezal TQM” (figura 1.).Acest set de criterii este aplicabil organizaţiilor care au obţinut îmbunătăţiri alepropriilor performanţe prin utilizarea TQM în anul candidaturii. La evaluare se puneaccentul pe:• gradul de adecvare a propriului sistem de management al organizaţiei lacerinţele existente;• măsura în care organizaţia a implementat sau nu un sistem TQM unitar şiadecvat obiectivelor şi dimensiunilor sale;• stabilirea implementării efective a TQM în cadrul organizaţiei;• satisfacerea cumulativă a următoarelor condiţii: organizaţia şi-a stabilit obiective şi strategii ambiţioase şi orientatespre client; TQM a fost implementat adecvat pentru a facilita realizareaobiectivelor şi strategiilor stabilite; organizaţia a obţinut rezultate excelente pentru fiecare obiectiv şistrategie stabilite.Aplicarea „Modelului Japonez al TQM” are importante efecte 5 pentruorganizaţiile candidate la Premiul DEMING:1) Îmbunătăţirea calităţii, fiabilităţii şi securităţii , ceea ce înseamnă produse şiservicii tot mai adecvate nevoilor şi cerinţelor clienţilor şi societăţii, în general;2) Creşterea productivităţii şi reducerea costurilor (datorită reduceriiconsiderabile a frecvenţei şi amplorii defecţiunilor, neconformităţilor, reclamaţiilor);3) Ameliorarea satisfacţiei clienţilor şi creşterea vânzărilor;4) Creşterea profitului;5) Îmbunătăţirea comunicării, participării, implicării şi colaborării;6) Creşterea motivaţiei managementului şi îmbunătăţirea continuă;7) Dezvoltarea potenţialului şi a moralului salariaţilor;8) Creşterea eficienţei şi eficacităţii generale.5 V. Cătuneanu, M. Drăgulănescu, op. cit., pag. 32-34.

10. Contribuţie la realizarea obiectivelor organizaţieib) relaţiisănătoasea) realizarea continuă aobiectivelor organizaţieic) efecte şiplanuri de viitorSCOPURIALETQMFurnizarea de produse şi servicii ceoferă satisfacţie maximăPunct de vedere alclientului9. Capacităţile/potenţialul organizaţiei(tehnologie, viteză de reacţie, vitalitate)Activităţi sistematice pentru managementeficient şi efectiv al întregii organizaţiiBAZEALETQM1. LeadershipManagement de vârfViziunea şi strategiile organizaţieiSisteme de management (management,îmbunătăţire, inovare)3. Sisteme deasigurarea calităţii2. Sisteme de TQM4. Alte sisteme demanagement (livrare,costuri, mediu)Infrastructuri organizaţionale vitale5. Dezvoltarearesurselor umane6. Utilizarea efectivăa informaţieiConcepte şi metode fundamentale7. Concepte şivalori ale TQM8. Metode ştiinţificeFigura 1. - Criteriile de evaluare (Punctele de vedere ale examinării) în Modelul Japonez(Sursa: V. Cătuneanu, N. Drăgulănescu, op. cit., pag. 20)

MODELUL AMERICANAcceptate ca „standard al excelenţei” şi „model american al TQM”, criteriilePremiului Naţional pentru Calitate MALCOM BALDRIGE au reuşit să orientezeorganizaţiile americane spre realizarea a două obiective esenţiale 6 :• creşterea valorii adăugate pentru client;• îmbunătăţirea performanţelor generale ale organizaţiei.Cadrul criteriilor de excelenţă a performanţei, conform modelului american,conţine 3 elemente fundamentale (figura 2.):STRATEGIEŞI PLANURI DE ACŢIUNE(ORIENTATE SPRE CLIENT ŞI PIAŢĂ)A Planificarestrategică (85p) Orientare spreresurse umane (85p) Leadership(125p) Rezultateleafacerilor (450p) Orientare spreclient şi piaţă(85p) Managementulproceselor (85p)SISTEMB INFORMAŢIA ŞI ANALIZA (85 P)CFigura 2. - Cadrul criteriilor de excelenţă a performanţei conform Premiului Naţional pentruCalitate MALCOM BALDRIGE (Modelul american - sursa: V. Cătuneanu, M. Drăgulănescu, op.cit., pag. 50)A Strategia şi planurile de acţiune care orientează utilizarea resurselor şicorelează măsurile necesare asigurării succesului de piaţă şi satisfacţiei clienţilor.B Sistemul compus din 6 categorii/criterii care definesc organizaţia,funcţionarea şi rezultatele ei.Cele 6 categorii/ criterii ale sistemului formează două triade bine definite şibine proiectate în scopul satisfacerii cerinţelor de performanţă:• triada leadership-ului (LEADERSHIP, PLANIFICARE STRATEGICĂ,ORIENTARE SPRE CLIENT ŞI PIAŢĂ);• triada rezultatelor (ORIENTAREA SPRE RESURSELE UMANE,MANAGEMENTUL PROCESELOR, REZULTATELE AFACERILOR).6 V. Cătuneanu, M. Drăgulănescu, op. cit., pag. 41.

C Informaţia şi analiza care reprezintă baza întregului sistem de management alperformanţelor.Cele şapte categorii de criterii * ale modelului american conţin 19 subcriterii cupunctaje cuprinse între 15 şi 115 puncte. Categoriile de criterii - se referă lamodul în care se acţionează – Factori determinanţi- iar categoria a 7-a - la ceea ce seobţine – Rezultate.Scopul principal al conducerii şi al sistemului modelului american esteperformanţa atât la nivel de beneficiar şi de piaţă (satisfacţia clientului şi fidelizarealui, segmentul de piaţă, competitivitatea), cât şi la nivel organizaţional (calitateaprodusului/ serviciului, creşterea productivităţii, performanţe financiare).MODELUL EUROPEANLansat în 1991 de EFQM ** , Premiul European pentru Calitate vizeazăîncurajarea realizării excelenţei în cadrul organizaţiilor, prin managementul calităţiica mijloc de a asigura îmbunătăţirea continuă şi ca strategie de dezvoltare acompetitivităţii.Pe baza criteriilor şi subcriteriilor de evaluare a candidaţilor la PremiulEuropean pentru Calitate, EFQM a conceput şi dezvoltat un model al excelenţeiutilizat de organizaţiile europene în scopul îmbunătăţirii performanţelor şi, pe cale deconsecinţă, a competitivităţii lor.Modelul EFQM subliniază faptul că TQM trebuie să fie strâns legat demanagementul strategic, ceea ce presupune o implicare mai fermă a managementuluisuperior 7 .Combinând probleme manageriale de bază ca arta conducerii, politicile,strategiile şi procesele, modelul EFQM accentuează faptul că noţiunea de calitatetotală se integrează în abordarea managerială generală. El consideră CALITATEATOTALĂ ca o resursă strategică, servind obiectivele reale ale organizaţiei mai multdecât un instrument.Noul model de excelenţă al EFQM, apărut în 1999, reprezintă un cadruopţional de principii bazat pe nouă criterii: cinci dintre ele se referă la modul în cares-au obţinut rezultatele (CAUZE), iar celelalte patru - la ceea ce s-a obţinut(REZULTATE) (figura 3.).Fiecare criteriu are 2-5 subcriterii cu ponderi situate între 6% şi 20%. Cele maiimportante criterii, în ordinea ponderilor, sunt: rezultatele privind clienţii (20%),rezultatele privind performanţele esenţiale (15%) şi procesele (14%).*valabile pentru anul 2000.* „Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii”- creată în 1988 de 14 întreprinderi europene ultraperformantecumisiunea de a deveni forţa capabilă să orienteze organizaţiile din Europa spre EXCELENŢĂ.7 T.W. Hardjono, S. ten Have, W.D. ten Have, op. cit., pag. 62.

FACTORI DETERMINANŢI (50%) REZULTATE (50%)1. LEADERSHIP (10%)3. PERSONAL(9%)2. POLITICĂ ŞISTRATEGIE(8%)4. PARTENERIATEŞI RESURSE(9%)5. PROCESE (14%)7. REZULTATEPRIVINDPERSONALUL(9%)6. REZULTATEPRIVINDCLIENŢII (20%)8. REZULTATEPRIVINDSOCIETATEA(6%)9. REZULTATE PRIVINDPERFORMANŢELE ESENŢIALE(15%)ÎNVĂŢARE ŞI INOVAREFigura 3. - Modelul EFQM al excelenţei (sursa: V. Cătuneanu, N. Drăgulănescu, op. cit.,pag. 72)Modelul se bazează pe faptul că obţinerea unor rezultate excelente de durată,în acord cu performanţa, clienţii, angajaţii şi societatea este posibilă prin parteneriateşi resurse, precum şi prin procese eficiente.Modelul EFQM este atractiv pentru că este non-prescriptiv şi relativ deschis,organizaţiile putând să-l folosească ca un cadru adaptat nevoilor, caracteristicilor şisituaţiilor specifice.Modelele de excelenţă propun criterii cuantificabile 8 prin intermediul unorindicatori relevanţi şi măsurabili, care dau nivelul de performanţă globală aorganizaţiei, informaţiile utile privind identificarea punctelor forte şi slabe aleorganizaţiei, posibilitatea determinării oportunităţilor de îmbunătăţire, încredereaclientului şi a părţilor interesate în capacitatea top - managementului organizaţiei de aconsolida poziţia pe piaţă şi marca de calitate ale acesteia.Aceste modele de excelenţă, care se referă la toate activităţile organizaţiei, latoate compartimentele şi la întreg personalul ei, au unele concepte şi principiicomune, dar denumiri, aspecte, metode, tehnici şi instrumente mai mult sau mai puţinspecifice.8 F. Popa: „Ghid pentru îmbunătăţirea performanţei”, Editura MEDIAREX 21, Bucureşti, 2003, pag. 15.