Moraru Gina-Maria Rezumat teza doctorat - Doctorate ULBS ...

Gina-Maria Moraru
UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
REZUMATUL TEZEI DE
DOCTORAT
MANAGEMENTUL CREATIVITII I
BENCHMARKINGUL ÎN PROMOVAREA
PERFORMANEI I COMPETITIVITII ÎN
ORGANIZAIILE MODERNE
CONDUCTOR TIINIFIC:
PROF. UNIV. DR. DHC IOAN BOGDAN
DOCTORAND:
GINA-MARIA MORARU
2011
1

Gina-Maria Moraru
„Ceea ce noi numim rezultate
sunt începuturi.”
Ralph Waldo Emerson
Creterea performanelor economice este un obiectiv esenial urmrit de
Uniunea European, prin stimularea creativitii i prin ridicarea performanelor
organizatorice i tehnologice cu ajutorul inovrii. În cadrul strategiei Lisabona, s-a
propus atingerea pragului de 3% din produsul intern brut european pentru cheltuielile
alocate cu scopul inovrii de produse i procese. În contextul economiei sustenabile, se
dorete îns ca inovarea s aib drept rezultat nu doar creterea calitii produselor i
serviciilor sau creterea unor indicatori economici – productivitate, rata profitului etc.
– ci i reducerea impactului negativ al unor procese asupra sntii oamenilor, asupra
mediului i creterea gradului de securitate a muncii.
Numeroi manageri refuz inovarea datorit costurilor ridicate pe care le
implic. Pentru ca inovarea s-i dovedeasc eficiena, este necesar o gestionare
corect a cheltuielilor i veniturilor generate de ea. Mai mult, sunt necesare tehnici,
metode i proceduri specifice managementului, care s coordoneze inovarea (respectiv
schimbarea) spre rezultatele urmrite de fiecare organizaie, grup de organizaii,
industrie sau stat în parte.
În esen, inovarea are la baz un fenomen mult mai amplu: creativitatea
uman. Element esenial în cadrul capitalului intangibil al oricrei verigi economice –
pornind de la întreprinztor i microîntreprindere, i ajungând pân la sistemul
economic al uniunilor statale – creativitatea joac un rol tot mai mare în crearea de
valoare adugat pe trâm economic, social, ecologic .a.m.d. Importana i anvergura
creativitii impun coordonarea ei corect în cadrul organizaional – în particular – i
în societatea uman – în general. Aceast coordonare o poate realiza doar
managementul creativitii, fcând apel la diferite tehnici, metode, instrumente etc. –
noi sau cunoscute, dar îmbuntite – care s-i permit atingerea i chiar depirea
unor performane dorite. Una dintre aceste metode este benchmarkingul, care permite
identificarea nivelelor de performan ce trebuie atinse sau depite i a celor mai
eficiente ci de atingere a lor. Nu este necesar ca în organizaie s se fac doar
creativitate de dragul creativitii i, mai ru, s se consume resurse pe ceva care a fost
deja descoperit de alii. Aici intervine benchmarkingul, care poate ajuta verigile
economice s preia din experiena altora, mai buni, i s adapteze aceast experien în
mod creativ, la propriile necesiti i procese.
În acest context, prima parte a tezei, intitulat „Realiti i perspective în
evoluia lumii contemporane, cu impact asupra creativitii i benchmarkingului, ca
instrumente de management”, a avut drept obiective principale lmurirea urmtoarelor
probleme:
1. Conceptele de creativitate i benchmarking, evoluia lor în timp i abordarea
lor din perspectiva cerinelor lumii contemporane.
2

3
Gina-Maria Moraru
2. Impactul creativitii i benchmarkingului în modernizarea managementului
organizaiilor.
3. Studiu privind implicaiile creativitii i benchmarkingului în schimbarea
funciilor managementului i a tipologiei organizaiilor moderne.
4. Cerinele de creativitate ale sistemului de management al organizaiei (cu
subsistemele informaional, organizatoric, decizional i metodologic).
5. Creativitatea, benchmarkingul i rolul lor în managementul motivrii
personalului în organizaiile moderne.
S-a considerat c atacarea unui domeniu de asemenea anvergur, cum este cel
din titlul tezei, „Managementul creativitii i benchmarkingul în promovarea
performanei i competitivitii în organizaiile moderne”, nu poate fi atacat fr o
lmurire prealabil a ceea au desemnat în timp i desemneaz astzi conceptele de
creativitate i benchmarking. De aceea, primul obiectiv ales a fost cel de analiz a
conceptelor de creativitate i benchmarking, a evoluiei lor în timp i a abordrii
lor din perspectiva cerinelor lumii contemporane. Rezolvarea acestei probleme, în
primele dou paragrafe ale capitolului 1, a scos la iveal impactul creativitii asupra
resurselor organizaionale i rolul creativitii de principal conductor al dezvoltrii
economice, dar i cele trei elemente definitorii ale unui proces de benchmarking
modern:
scopul lui final este de a inova procedurile organizaiei sau/i de a concepe
proceduri complet noi, conectându-se astfel cu creativitatea;
alctuiete un sistem relevant de indicatori de performan pentru firme, sistem
utilizabil nu doar în benchmarking, ci i în alte metode i tehnici manageriale;
conduce la aplicarea unor strategii naionale de îmbuntire a vieii economice
dintr-un stat, printr-un benchmarking practicat la scar mare.
Obiectivul 2, impactul creativitii i benchmarkingului în modernizarea
managementului organizaiilor, a fost atins în finalul capitolului 1, §1.3, unde s-a
artat c un prim rezultat al acestui impact este chiar apariia managementului
creativitii, care trebuie abordat similar managementului general, atât sub aspect
teoretic, cât i aplicativ. Autoarea tezei a artat, cu argumente, c rolul principal pe
care ea îl atribuie managementului creativitii este valorificarea optim a creativitii
umane, iar scopul lui final este progresul. În §1.3.1 s-a artat care este scopul esenial
al managementului creativitii în opinia specialitilor – respectiv soluionarea
problemelor – i modalitile prin care acesta poate fi atins. În §1.3.2 a fost analizat un
alt rezultat al interveniei creativitii în managementul organizaiilor: managerul
creativ, un manager de tip nou.
Obiectivul 3, studiu privind implicaiile creativitii i benchmarkingului în
schimbarea funciilor managementului i a tipologiei organizaiilor moderne, a
fost ales datorit multitudinii de modificri pe care cele dou elemente le-au impus în
caracteristicile i structura actual a organizaiilor, dar i în modul de manifestare i
aplicare a funciilor managementului modern. El a fost atacat prin analiza detaliat – în
§2.1.1 – a schimbrilor pe care le pot provoca creativitatea i benchmarkingul, alturi
de ali factori din mediul extern organizaiei, asupra funciilor managementului,
urmând ca în §2.1.2 – s fie conturat noul mecanism al schimbrii din organizaii, aflat

4
Gina-Maria Moraru
sub influena celor dou elemente. Obiectivul a fost finalizat în §2.2, prin definirea
caracteristicilor de baz ale organizaiei secolului XXI, organizaia creativ.
Obiectivul 4, cerinele de creativitate ale sistemului de management al
organizaiei (cu subsistemele informaional, organizatoric, decizional i
metodologic), a fost impus de necesitatea unei analize complete a relaiei creativitate –
management, relaie care guverneaz în toate organizaiile de top, dar chiar i în
managementul unor state moderne. Dac obiectivul 3 a urmrit preponderent analiza
funciilor managementului modern, obiectivul 4 a analizat subsistemele acestuia, care
au suferit i ele numeroase modificri în actualul mileniu. Obiectivul a fost atins în
§2.3, elaborându-se mai întâi o schem a subsistemului decizional de management
aflat sub influena creativitii, axat pe cele trei elemente de baz ale sale: etapele
lurii deciziei, decidentul i tipuri de decizii (fig. 2.6), introducându-se un concept
nou, acela al decidentului creativ. Apoi s-a analizat subsistemul organizatoric de
management, reliefându-se rolul creativitii în conexiunea dintre organizarea formal
i cea informal i în eficientizarea relaiilor i proceselor organizaionale. S-a artat
apoi, legat de influena creativitii asupra subsistemului decizional, necesitatea
flexibilizrii procedurilor informaionale. S-a subliniat i faptul c adaptarea continu
i creatoare a metodologiei de lucru reprezint principala necesitate reclamat de
creativitate în subsistemul metodologic de management.
Din tez nu putea lipsi obiectivul 5 – creativitatea, benchmarkingul i rolul
lor în managementul motivrii personalului în organizaiile moderne – deoarece
se vorbete tot mai mult, în literatura de specialitate, atât de importana factorilor
extrinseci, cât i a celor intrinseci, în managementul motivrii personalului. Pentru
persoanele creative, crearea condiiilor de manifestare a acestei creativiti i
recompensarea ei reprezint, deseori, cei mai importani factori motivatori, care pot
produce importante valori organizaionale. Obiectivul a fost atins în capitolul 3, unde
s-a subliniat – printre altele – c nevoia depirii crizei e comun organizaiei i
angajatului, iar stimularea creativitii tuturor categoriilor de stakeholderi ai
organizaiei devine un obiectiv fundamental pentru management, deoarece conduce la
creterea performanelor individuale, de grup i organizaionale. Tot la acest obiectiv
(în §3.2), a fost conceput o sintez a celor mai importante metode de stimulare a
creativitii oamenilor, prezentându-se în final importana unu concept nou, motivarea
în grup i prin grup. Acest obiectiv a fost validat (ca i celelalte) i de cercetarea
tiinific selectiv din partea a IV-a a tezei.
Globalizarea afacerilor se petrece astzi într-un mediu ptruns de problematici
din ce în ce mai diverse. Resursele clasice se apropie de sfârit, una câte una. Preul
petrolului urc vertiginos, într-o epoc tehnologic de mare avânt, la muli ani dup ce
automobilul electric a dovedit capacitate de autonomie de câteva sute de kilometri.
Transparena i sigurana multor tranzacii financiare cedeaz când comunitatea se
ateapt mai puin. Decalajul dintre venituri se accentueaz pe zi ce trece: între
oameni, firme i naiuni. Cucerirea pieelor se face tot mai greu de ctre firmele care
acioneaz izolat i nu recurg la parteneriate, inând cont c anumii „performeri” din
diferite industrii au ajuns s execute doar câteva operaii asupra produsului, la
elaborarea lui participând mai multe companii. Mediul înconjurtor nu mai trebuie

Gina-Maria Moraru
doar protejat, ci i dezintoxicat… i multe altele. Realitatea nu ateapt s fie prins
din urm, ci ne învluie într-un vârtej ameitor de informaii i fapte. De aceea, am
considerat indispensabil partea a II-a a tezei, intitulat „Mutaii previzibile în
organizaiile i managementul viitorului, cu impact asupra creativitii i
benchmarkingului din firmele româneti i strine”.
Obiectivele acestei pri au vizat clarificarea urmtoarelor probleme:
6. Rolul creativitii i benchmarkingului în realizarea conceptelor de economie,
organizaie i management bazate pe cunotine.
7. Rolul benchmarkingului i al creativitii din perspectiva contribuiei la
valorificarea capitalului intelectual i a capitalului de cunotine în
organizaiile moderne.
8. Promovarea unor instrumente metodologice noi în managementul
creativitii.
9. Avansarea unor soluii de utilizare mai deplin a benchmarkingului în
managementul creativitii.
10. Identificarea unor noi influene ale managementului creativitii i
benchmarkingului în funciunile organizaiilor, din perspectiva obinerii
avantajului competitiv.
11. Cercetare tiinific documentar privind posibilitile de valorificare a
literaturii de specialitate româneti i strine în utilizarea benchmarkingului
în promovarea creativitii i performanei organizaiilor.
12. O nou abordare a strategiei inovaionale în management, din perspectiva
cerinelor lumii contemporane.
Obiectivul 6, rolul creativitii i benchmarkingului în realizarea
conceptelor de economie, organizaie i management bazate pe cunotine, a fost
ales datorit faptului c managementul creativitii lucreaz i cu oameni (cum s-a
artat la obiectivul 5), dar lucreaz i cu date, informaii, cunotine, elemente care
guverneaz procesele economice, organizaionale i manageriale moderne. Au fost
analizate aadar – în capitolul 5 – conexiunile dintre creativitate i benchmarking pe de
o parte, i economia, organizaia, managementul bazate pe cunotine i criza actual,
pe de alt parte. Dintre elementele mai reprezentative care au dus la atingerea acestui
obiectiv, punctm câteva:
elaborarea schemei mediul organizaional bazat pe cunotine, parcurs de
„magistrale” pentru date, informaii i cunotine, al cror trafic poate fi reglat
i favorizat de benchmarking (vezi fig. 5.1);
sistemul economiei bazate pe cunotine, guvernat de creativitate, ca pârghie de
inovare a întregului concept economic (fig. 5.2);
conturarea celor trei trepte ale creativitii – individual, de grup i
organizaional – în organizaia modern (fig. 5.3);
caracterizarea organizaiei bazate pe cunotine, pornind de la patru trsturi
cheie, una dintre acestea fiind creativitatea (fig. 5.4);
reliefarea rolului creativitii în atingerea a trei dintre scopurile eseniale ale
managementului bazat pe cunotine: funcionalitatea verigii economice,
5

6
Gina-Maria Moraru
valoarea ei (economic, social i ecologic) i performanele (economice,
sociale, ecologice, tehnologice etc.) – în §5.3.
Obiectivul 7 a fost ales plecând de la considerentul c, în organizaie (ca i în
viaa personal), nu trebuie s ne risipim eforturile în a descoperi ceva care a mai fost
descoperit, sau în a reinventa ceva inventat de alii i probat cu succes. De aceea, el
urmrete s evidenieze rolul benchmarkingului i al creativitii din perspectiva
contribuiei la valorificarea capitalului intelectual i a capitalului de cunotine în
organizaiile moderne. Lucrând la acest obiectiv (rezolvat în §5.4) s-a precizat mai
întâi rolul creativitii de instrument esenial în procesul de creare a valorii adugate
de ctre capitalul intelectual i de obinere a competitivitii, iar apoi importana
benchmarkingului ca una dintre cele mai utilizate metode de stimulare a
competitivitii. Propunând o structur ciclic, repetitiv pentru benchmarking (fig.
5.9), pentru ca acesta s aib efect pe timp îndelungat, s-a subliniat oportunitatea
utilizrii lui ca metod de îmbuntire a managementului creativitii.
La stabilirea obiectivului 8, promovarea unor instrumente metodologice noi
în managementul creativitii, s-au avut în vedere dou elemente resimite la ora
actual în management: pe de o parte, avalana mare de materiale digitale, programe i
proceduri informatice etc., oferite managerilor, care îi „bombardeaz” pe acetia prin
intermediul marketingului on-line, i pe de alt parte, gradul mare de individualizare a
unor tehnici i proceduri manageriale sprijinite de tehnica de calcul, dar care împiedic
deseori un transfer optim de date, informaii i cunotine între organizaii diferite, fie
ele i din acelai sector de activitate. Fr a cataloga aceste dou evenimente ca fiind
pozitive sau negative – pentru c ambele prezint atât avantaje, cât i dezavantaje – s-a
propus mai întâi, analiza pe trei nivele a elementelor metodologice specifice
managementului creativitii (§6.1): conceptual, aplicativ i global, evideniindu-se
coordonatele în care apare ciclul de expansiune – preluare – adaptare – implementare
– inovare a metodelor în organizaie. Dup analiza posibilitilor de aplicare în
managementul creativitii a câtorva metode manageriale cunoscute (§6.2), s-a
prezentat o schem general a metodei managementului creativitii „pe nivele”, cu
monitorizare informatic, care a încercat s cumuleze mai multe elemente
metodologice utilizate de diverse firme de consultan managerial i/sau furnizoare de
softuri pe domeniul economic.
Obiectivul 8 a fost finalizat prin propunerea a trei instrumente moderne inedite,
utilizabile în managementul creativitii (§6.3): harta matricial multifazic,
netstormingul i hibrizii metodologici.
Obiectivul 9, avansarea unor soluii de utilizare mai deplin a
benchmarkingului în managementul creativitii, a pornit de la ideea c
benchmarkingul poate pune la dispoziia managementului creativitii informaii i
cunotine care, altfel, ar fi complet necunoscute sau incerte. Aceste informaii i
cunotine pot fi exploatate în mod creativ, reducând, de cele mai multe ori, costurile
ideilor i produselor noi.
Pentru a atinge acest obiectiv, au fost trecute mai întâi în revist trsturile
benchmarkingului modern (§7.1) i tipurile acestuia (§7.2). Apoi, dup prezentarea
celor 5 direcii importante în care se presupune c va aciona pe viitor benchmarkingul

7
Gina-Maria Moraru
strategic (1-clientul, 2-capabilitile interne ale firmei, 3-creativitatea inovaia i
învarea, 4-rezultatele financiare, 5-efectele non-financiare ale firmei asupra societii
umane, respectiv efecte sociale, ecologice sau de alt natur), s-a trecut la analiza
posibilelor intervenii pozitive ale benchmarkingului în cele 4 subsisteme mari de
management al creativitii – decizional, organizatoric, informaional i metodologic –
i în general, asupra funciilor managementului creativitii (§7.3).
Obiectivul 10, identificarea unor noi influene ale managementului
creativitii i benchmarkingului în funciunile organizaiilor, din perspectiva
obinerii avantajului competitiv, a fost ales datorit impactului major pe care cele
dou concepte îl au la ora actual în îmbogirea fiecrei funcii a organizaiei cu noi
activiti sau cu noi valene ale activitilor existente. Creativitatea i benchmarkingul
schimb întreaga interconexiune a funciunilor i, odat cu aceasta, întreaga fa a
organizaiei (aa cum se arat în §7.4). Obiectivul este finalizat prin plasarea
creativitii i benchmarkingului pe Ciclu Învrii Sociale al lui Max Boisot, alturi
de alte instrumente manageriale, cu care interacioneaz în manier integratoare asupra
capitalului intelectual al firmei i, ulterior, asupra funciunilor organizaiei, rezultând
de aici avantaje competitive i crescând rezultatele financiare i sociale ale
organizaiei.
Putem afirma c obiectivele 8, 9 i 10 nu sunt singurele care au pornit de la
necesitatea gsirii unor soluii – mai întâi teoretice – de rezolvare a crizei actuale.
Conform acestor trei obiective, managementul va recurge la una dintre „piesele sale de
rezisten”, metodologia. Eficientizarea i dezvoltarea acesteia în aa msur încât s
devin o unealt adevrat, util în conjunctura naional i internaional actual, ine
îns de creativitate. A managerului, a angajatului i a organizaiei din care ei fac parte.
Cum nu poi ti dac eti sau nu cel mai bun, fr a te compara cu cineva, arsenalul
metodologic al managerului trebuie s conin i benchmarkingul. Considerm c, pe
ansamblu, atingerea celor trei obiective a demonstrat cum reuete creativitatea s
transforme punctele slabe ale unei metodologii învechite în puncte tari, generând
metode noi, de succes, capabile s eficientizeze toate procesele organizaionale. Dar
totul trebuie fcut cu rbdare, metodic (chiar i metodologia), pentru a nu pierde
controlul asupra procesului. C.D. Jackson a afirmat: „Ideile mree au nevoie de tren
de aterizare, la fel de mult cum au nevoie i de aripi.”
Ajuni la acest punct, trebuie s recunoatem c, pentru o susinere deplin a
obiectivelor anterioare, se impune în mod necesar obiectivul 11, o cercetare tiinific
documentar privind posibilitile de valorificare a literaturii de specialitate
româneti i strine în utilizarea benchmarkingului în promovarea creativitii i
performanei organizaiilor. Dar aceast cercetare s-a impus i dintr-un alt motiv:
necesitatea de a elabora o opinie comun din multitudinea de opinii legate de
benchmarking, pe care specialitii le-au emis în literatur. Aceast opinie comun ar
putea lmuri managerii români asupra oportunitii utilizrii benchmarkingului. Ea a
fost emis în paragraful 7.5, în urma unei cercetri bibliografice selective, ce relev
importana utilizrii benchmarkingului în mediul de afaceri din alte state.
Precizm c întreaga tez de doctorat este o cercetare tinnific, dar pe
parcursul ei, au fost folosite dou modaliti practice de cercetare: din surse secundare

8
Gina-Maria Moraru
– pe parcursul primelor trei pri ale tezei, ca exemple concrete fiind cercetrile
cuprinse în §7.5 i §10.3 – i din surse primare – fiind vorba despre cercetarea
selectiv din partea a IV-a a tezei.
Obiectivul 12, o nou abordare a strategiei inovaionale în management,
din perspectiva cerinelor lumii contemporane, a pornit de la convingerea autoarei
c aceste strategii sunt soluii viabile pentru depirea crizei i modernizarea
economiei româneti. Deoarece strategiile inovaionale nu pot fi implementate fr
susinerea resursei umane din organizaie, obiectivul a fost abordat mai întâi din
aceast perspectiv. Astfel, la începutul capitolului 8, intitulat sugestiv „Mintea i
contiina oamenilor – cheia în depirea crizei actuale” – s-a demonstrat c prerea de
sine i contiina resursei umane sunt factorii decisivi în rezolvarea problemelor
organizaionale i asigurarea progresului firmei (§8.1). La baza acestui capitol, se afl
convingerea autoarei tezei – prezentat i cu alte ocazii – c o prere de sine pozitiv
poate conduce la performan individual i, apoi, organizaional. Orice om trebuie s
învee s se accepte aa cum este, pentru a putea face apoi eforturi în direcia
remedierii defectelor sale i a dezvoltrii calitilor. Angajaii i managerii deopotriv
pot fi mai fericii, mai productivi i mai creativi, dac îi dezvolt o prere bun despre
propria persoan. O prere de sine pozitiv trebuie îns dublat de valori umane ca
cinstea, corectitudinea i morala înalt, mai ales în cazul managerilor, care – înainte
de a fi „modele de creativitate”, trebuie s fie mai întâi „modele de etic”. Toate aceste
elemente constituie fundamentul social i psihologic pe care se pot construi strategiile
inovaionale.
Au fost abordate apoi principalele puncte de reper ale strategiilor inovaionale
(în §8.2.1 i §8.2.2), insistând pe ideea c aceste strategii sunt soluii viabile pentru
depirea crizei i modernizarea economiei româneti. Obiectivul 12 s-a finalizat prin
stabilirea elementelor care atribuie unei strategii inovaionale eficacitate i eficien
(§8.2.3).
Partea a III-a a tezei – „Unele orientri, modaliti i soluii pentru depirea
crizei i modernizarea economiei i societii româneti” – încearc s gseasc
modaliti de dobândire a performanei, la nivel de organizaie i la nivel de economie,
pe baza celei mai valoroase resurse de care se dispune în acest moment: creativitatea.
Performana este perceput – în general – drept o realizare deosebit într-un
anumit domeniu, indiferent dac este realizat de o persoan, de un colectiv, de o
main, de un sistem tehnico-economic sau de un organism social. Orice performan
se bazeaz pe posibilitatea raportrii la o stare dat (posibilitatea comparaiei), pe
existena unui clasament cantitativ i/sau calitativ al tuturor realizrilor obinute într-o
perioad determinat de timp în respectivul domeniu. Performana va consta, de
regul, într-o încadrare în poziiile superioare ale clasamentului. Acest fapt nu elimin
posibilitatea stabilirii unor obiective extrem de ambiioase, de depire substanial a
poziiilor de vârf din clasament. De aceea apar tot mai des în practica (dar i în
literatura) managerial formulri precum: depirea performanelor, depirea actualei
limite de performan, generarea de noi criterii i grile de stabilire a performanei
.a.m.d. În esen, ele se refer la ridicarea valorii unui sistem cu mult peste
standardele de maxim sau optim stabilite pân la acea dat.

Gina-Maria Moraru
În domeniul organizaional, comparaiile sunt uurate de existena metodelor
manageriale moderne, printre care se situeaz i benchmarkingul. Odat stabilit
poziia organizaiei în clasament, trebuie luate ulterior i msurile optime de
îmbuntire a acestei poziii, iar aici intervine rolul creativitii. Benchmarkingul
ofer informaii i chiar cunotine, iar creativitatea le dezvolt i le adapteaz.
În zilele noastre, o firm care urmrete realizarea de performan i, eventual,
depirea performanelor altor organizaii se bazeaz în mod hotrâtor pe creativitate.
Vitalie Belous afirm: „orice productor de bunuri materiale sau culturale pune
întotdeauna la contribuie, pe lâng aportul su de efort, talent i inventivitate, tot ceea
ce înaintaii au produs mai bun în domeniul respectivei creaii.”
Realizarea performanei organizaionale presupune îns i gsirea celei mai
potrivite forme de organizare a firmei, astfel încât creativitatea s beneficieze de un
climat propice dezvoltrii i propagrii ei, cu alte cuvinte, s poat fi stimulat, nu
sufocat. Specialistul în strategii manageriale Gary Hamel susine, pe drept cuvânt, c
„birocraia i înelegerea rigid a ierarhiei ucid iniiativa i creativitatea”.
Toate aceste elemente legate de performan reprezint soclul pe care a fost
construit partea a III-a a tezei, chiar dac acest cuvânt cheie nu se regsete în titlul
tuturor capitolelor. Pe ansamblu, aceast partea a abordat – credem, cu succes –
urmtoarele trei mari direcii de studiu:
Descoperirea similitudinilor i interaciunilor posibile dintre cercetrile de
marketing, managementul creativitii i benchmarking, interaciuni generatoare
de performane în marketingul organizaiei.
Analiza sinergiei care se produce între forma modern de organizare a unei
firme (cum ar fi organizarea pe centre de gestiune sau pe centre de profit),
creativitate i benchmarking, pe trâmul progresului organizaional.
Definirea rolului creativitii i al benchmarkingului în procesele de obinere a
profitului i a valorii în cadrul organizaiei i pe pia.
Privind câtre organizaiile din jurul nostru, remarcm rapiditatea i uurina cu
care unele dintre ele ajung la performan. Multe dintre acestea „cad” apoi la fel de
uor pe locurile codae ale clasamentelor. Este nevoie, pe lâng creativitate i
instrumente manageriale eficiente, de o echip managerial performant, care s
doreasc perseverena i s fie capabil de perseveren pe drumul reuitelor
organizaionale. Nicolae Iorga spunea: „Ploaia înceat face grâul înalt.” Considerm
c tot prin perseveren am reuit cumularea unei densiti mari de informaii,
cunotine, dar i idei noi, originale, în cele cinci capitole ale prii a III-a.
Obiectivele principale ale acestei pri a tezei au constat în rezolvarea parial
sau total a problemelor de mai jos (13 – 18). Una dintre ele, mai exact obiectivul 15, a
fost finalizat abia în partea a IV-a a tezei, în urma cercetrii tiinifice selective.
Problemele abordate au fost:
13. Proiectarea unei noi imagini a importanei triunghiului marketing –
creativitate – benchmarking în crearea valorii în managementul
organizaiilor.
9

10
Gina-Maria Moraru
14. Cercetare tiinific documentar privind modul în care creativitatea i
benchmarkingul pot influena pozitiv internaionalizarea firmelor româneti
i adaptarea lor la procesul de globalizare a afacerilor.
15. Avansarea unor soluii de utilizare mai eficient a managementului
creativitii i benchmarkingului în organizaiile româneti, pentru depirea
crizei economico-financiare actuale i a decalajelor care despart România de
rile dezvoltate ale Europei.
16. Identificarea mai deplin a similitudinilor i interaciunilor dintre cercetrile
de marketing, managementul creativitii i benchmarking, i a integrrii
acestora între factorii generatori de performane în marketingul organizaiei.
17. Promovarea unor forme moderne de organizare, în care creativitatea i
benchmarkingul pot amplifica performanele organizaiilor – organizarea i
managementul pe centre de gestiune, de profit i de performan,
networkingul, firmele emergente i altele.
18. Aportul creativitii în metodologia de calcul i de cretere a valorii firmei.
Am considerat ca fiind imperios necesar obiectivul 13, proiectarea unei noi
imagini a importanei triunghiului marketing – creativitate – benchmarking în
crearea valorii în managementul organizaiilor, din prisma satisfacerii celui mai
important element al mediului oricrei organizaii: clientul. Acesta este scopul final al
creativitii i al benchmarkingului, ca de altfel al oricrei activiti dintr-o verig
economic, i duce la conexiuni de importan major cu marketingul acesteia.
Obiectivul este demarat la începutul capitolului 10 (în §10.1), prin evidenierea
rolului comun al managementului creativitii, benchmarkingului i conceptului de
marketing, de catalizatori ai fluxurilor de creare a valorii în organizaie. Apoi (în
§10.2) s-a propus un sistem inteligent de management mai cuprinztor, cu aciune
asupra tuturor funciilor organizaiei, inspirat de sistemul inteligent de marketing al
lui Philip Kotler i Kevin Lane Keller. S-a demonstrat cum îmbuntirea propus de
distinii profesori pentru sistemul inteligent respectiv reclam, în esen, utilizarea
acestui „triunghi”: conceptul de marketing, creativitatea uman i benchmarkingul.
Obiectivul 14, cercetare tiinific documentar privind modul în care
creativitatea i benchmarkingul pot influena pozitiv internaionalizarea firmelor
româneti i adaptarea lor la procesul de globalizare a afacerilor, este impus de
viteza de expansiune a companiilor internaionale/multinaionale, în detrimentul
multora dintre firmele româneti, care, de cele mai multe ori sunt preluate de ctre
aceti coloi în mod dezavantajos. Din pcate pentru români, foarte rar are loc
expansiunea invers, în aa fel încât companiile româneti s fie capabile a le prelua pe
cele strine.
Obiectivul a fost atins în §10.3, pe baza celei de a doua cercetri tiinifice
documentare din tez, i anume cercetarea privind raportul creativitate –
benchmarking în contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor
româneti , în care au fost analizate – exclusiv din surse secundare (Internet, massmedia
etc.) i pstrându-le anonimatul – 5 dintre firmele româneti de succes, din
domenii de activitate diferite, care au folosit cu dibcie globalizarea ca pe o
oportunitate de cretere i de îmbuntire a performanelor. Recomandarea final a

Gina-Maria Moraru
cercetrii a fost ca managerii români s renune la obiceiul de a se concentra
preponderent pe o singur direcie – fie pe creativitate, fie pe metode moderne de
management, cum ar fi benchmarkingul, în cazul cercetrii efectuate – i s-i dezvolte
atenia distributiv i capacitatea de abordare a problemelor în paralel.
Obiectivul 15, avansarea unor soluii de utilizare mai eficient a
managementului creativitii i benchmarkingului în organizaiile româneti,
pentru depirea crizei economico-financiare actuale i a decalajelor care despart
România de rile dezvoltate ale Europei, a fost impus cu precdere de panta
coborâtoare pe care a intrat economia româneasc în ultima perioad. Acest obiectiv
completeaz cu valene noi rezultatele obinute la obiectivul anterior, 14, prin
obinerea unor soluii legate de problematica crizei economico-financiare actuale.
Obiectivul este doar parial rezolvat în aceast parte a tezei, în §10.4, unde se emit mai
multe recomandri concrete legate de modificarea managementului marketingului în
companiile româneti, prin utilizarea managementului creativitii i a
benchmarkingului, recomandri care ar constitui un prim impuls în vederea ieirii din
criz. Printre altele, s-a promovat ideea (autoarei) c cea mai mare provocare viitoare a
managementului marketingului va fi nu doar cea de a oferi clienilor produse cu
adevrat performante, cu o înalt valoare de întrebuinare, ci i de a-i ajuta s i le
poat permite. Finalizarea obiectivului s-a realizat în partea a IV-a a tezei (cea de
cercetare tiinific selectiv privind realitile i cerinele în managementul
creativitii i benchmarking, în contextul schimbrii, al crizei actuale i al
modernizrii economiei i societii româneti), unde, soluiilor propuse de autoare în
§10.4, li s-au adugat cele oferite de respondeni pentru depirea crizei economicofinanciare
i a decalajelor care despart România de rile dezvoltate ale Europei.
Obiectivul 16, identificarea mai deplin a similitudinilor i interaciunilor
dintre cercetrile de marketing, managementul creativitii i benchmarking, i a
integrrii acestora între factorii generatori de performane în marketingul
organizaiei, se impune a fi ales în urma interaciunii tot mai pregnante dintre
management, marketing i creativitate în lumea contemporan, dar i pe considerentul
întreptrunderii tot mai puternice a instrumentelor specifice cercetrii manageriale cu
cele specifice cercetrii de marketing, în folosul organizaiei. Problematica vizat de
obiectiv a fost soluionat în capitolul 11, prin sugerarea unor posibiliti de utilizare a
cercetrii de marketing, ca instrument managerial, în diferite etape ale gândirii creative
(fig. 11.1) i prin relevarea într-o schem original a similitudinilor dintre cercetarea
de marketing i benchmarking (fig. 11.2). Aceste similitudini permit integrarea
benefic a cercetrii de marketing – utilizat pe post de instrument managerial extrem
de valoros – în cadrul proceselor de benchmarking, cu efecte benefice asupra
performanelor organizaionale. Obiectivul a fost finalizat prin indicarea câtorva
posibiliti de utilizare a creativitii i benchmarkingului în perfecionarea
marketingului organizaiei (§11.3), dintre care amintim:
matricea de creativitate „Resurse organizaionale – Funcii manageriale – Mix
de marketing” (fig. 11.3), instrument nou, care urmrete orientarea activitilor
de transformare a resurselor firmei, prin exercitarea creativ i eficient a
11

Gina-Maria Moraru
funciilor managementului, spre scopul final al organizaiei moderne:
satisfacerea nevoilor clientului;
stabilirea locului pe care îl ocup benchmarkingul în cadrul managementului
marketingului (fig. 11.4);
enumerarea obiectelor de studiu posibile pentru procesele de benchmarking
demarate în cadrul controlul planului anual de marketing.
Precizm faptul c acest obiectiv (16) este i rezultatul unei dorine mai vechi a
autoarei, de a drâma anumite bariere (unele false), ridicate de manageri sau chiar de
specialiti, între aceste dou discipline minunate care, corect utilizate, pot conduce
orice organizaie la succes: managementul i marketingul.
În contextul actual al apariiei i proliferrii unor tipuri noi de organizaii, al
cror management are puternice conotaii particulare, diferite de cele ale
managementului organizaiei clasice, a fost absolut necesar obiectivul 17:
promovarea unor forme moderne de organizare, în care creativitatea i
benchmarkingul pot amplifica performanele organizaiilor – organizarea i
managementul pe centre de gestiune, de profit i de performan, networkingul,
firmele emergente i altele. Obiectivul a fost tratat în capitolul 12, în care se
analizeaz forme organizaionale prielnice dezvoltrii creativitii i utilizrii
metodologiei moderne de management, inclusiv a benchmarkingului, în scopul
promovrii valorilor firmei.
Datorit faptului c, pe plan mondial, firmele care produc i tranzacioneaz
bunuri-cunotine sunt cele care se adapteaz cel mai bine turbulenelor din mediu,
realizând totodat cifre de afaceri de valori ameitoare, se impune necesitatea gsirii
unor modaliti de cuantificare a aportului creativitii în metodologia de calcul i
de cretere a valorii firmei, fapt pentru care s-a desemnat i acest obiectiv, al 18-lea.
El a fost îndeplinit în capitolul 13, unde s-au abordat conceptele de profit i valoare,
evideniind rolul creativitii i benchmarkingului în promovarea lor (în §13.2) i
prezentându-se o variant modern de calculul valorii firmei, în care este prezent i un
coeficient ce ine de creativitate. Analiza relaiei pia – profit – valoare i reliefarea
rolului creativitii în dezvoltarea ei (în §13.3) finalizeaz obiectivul.
Partea a IV-a – „Cercetare tiinific selectiv privind realitile i cerinele în
managementul creativitii i benchmarking, în contextul schimbrii, al crizei
actuale i al necesitii de modernizare a economiei româneti” – reprezint
materialul ce st la baza întregului „drum” trasat de tez: unde suntem noi, românii, în
managementul creativitii i în benchmarking, i unde ar trebui s ajungem, pentru a
rezista tuturor vicisitudinilor unui mediu de afaceri dur, competitiv i plin de pericole.
Cercetarea a fost efectuat pe patru categorii de respondeni: doctoranzi în
management, cadre didactice universitare (care predau discipline manageriale la
faculti de diferite profile), manageri i specialiti în managementul creativitii
i/sau benchmarking din organizaiile productoare de bunuri sau prestatoare de
servicii. S-a considerat c opinia tuturor acestor stakeholderi este absolut necesar
pentru a putea emite – în urma cercetrii – propuneri valabile de îmbuntire a
situaiei managementului creativitii i benchmarkingului în ara noastr.
12

Gina-Maria Moraru
Cercetarea tiinific selectiv a urmrit finalizarea obiectivului 15, avansarea
unor soluii de utilizare mai eficient a managementului creativitii i
benchmarkingului în organizaiile româneti, pentru depirea crizei economicofinanciare
actuale i a decalajelor care despart România de rile dezvoltate ale
Europei, care (aa cum s-a artat mai sus) a fost parial rezolvat în partea a III-a a
tezei, validarea tuturor celorlalte obiective prezentate anterior i lmurirea a înc dou:
19. Avansarea de soluii pentru eliminarea reticenei managerilor în utilizarea
benchmarkingului i a instrumentarului modern de management al
creativitii.
20. Propuneri de modaliti de adaptare a învmântului românesc pentru
promovarea mai intens a creativitii i benchmarkingului în management.
Obiectivul 19 a fost impus de reticena manifestat de managerii români în
utilizarea benchmarkingului, reticen descoperit i în urma prelucrrii datelor
cercetrii din capitolul 16. Acest punct a fost rezolvat prin colectarea i sortarea
propunerilor respondenilor, regsindu-se, într-o form sintetic, în concluziile
cercetrii.
Obiectivul 20 a fost ales în urma constatrii autoarei c, pe parcursul activitii
desfurate timp de 12 ani (începând cu finele anului 1989) într-o întreprindere din
industria constructoare de maini, nu a auzit niciodat vorbindu-se de managementul
creativitii sau de benchmarking. Mai mult, dup o activitate de 10 ani în
învmântul universitar, autoarea tezei nu poate afirma c majoritatea disciplinelor
din planurile de învmânt sunt construite în mod favorabil celor dou concepte. i
acest punct a fost rezolvat tot prin elaborarea unor idei de sintez, din soluiile emise
de respondeni.
Desigur, prin multitudinea de soluii viabile primite de la respondeni, ale cror
valene sunt de o mare bogie, putem afirma c partea a IV-a a tezei a contribuit în
mod decisiv la susinerea i validarea tuturor celor 20 de obiective enumerate mai sus.
Trebuie s precizm c cercetarea selectiv i-a atins cele dou obiective
principale (stabilite în capitolul 15), în modul urmtor:
I. Primul obiectiv al cercetrii selective – determinarea rolului actual al
managementului creativitii i benchmarkingului în economia româneasc – a fost
parial rezolvat prin rspunsurile primite la întrebarea „Cum apreciai c utilizeaz
managementul organizaiilor româneti creativitatea i benchmarkingul în rezolvarea
problemelor cu care se confrunt acum?” – adresat tuturor celor patru categorii de
respondeni. Mediile finale, apropiate de valoarea 2, pe o scal de la 0 la 6, indic o
utilizare mic a celor dou elemente în managementul românesc, dei managerii
români dispun de mult creativitate, soluiile oferite de ei în rezolvarea diferitelor
probleme cu care se confrunt fiind extrem de ingenioase i utile. Mai trebuie fcut
doar pasul spre aplicarea lor de ctre manageri sau, dup caz, spre implicarea
managerilor în surmontarea obstacolelor care împiedic aceast aplicare.
Tot respondenii au fost cei care au indicat rolul creativitii i
benchmarkingului în realizarea conceptelor de economie, organizaie i
management bazate pe cunotine, validând astfel obiectivul 6 al tezei de doctorat,
13

14
Gina-Maria Moraru
care, din perspectiv teoretic, a fost atins în capitolul 5. O mic parte a lor s-au limitat
la indicarea influenelor pe care cele dou elemente o au asupra proceselor i
transformrilor din sfera economic – cum ar fi intensificarea relaiilor comerciale,
financiare, tehnologice i de cooperare între organismele regionale i mondiale,
efectuarea de comparaii la nivelul politicilor organizaionale interne, dar i în planul
întregii societi, precum i sprijinirea inovrii. Mai numeroi au fost respondenii
care au subliniat finalitatea concret pe care o aduc creativitatea i benchmarkingul în
sfera economic, la nivel de organizaie (alegem doar ideile mai reprezentative) –
sporirea activelor intangibile, realizarea unor venituri substaniale, alctuirea unui
sistem de evaluare a performanelor în firm – i la nivel de stat – construirea unei
economii durabile, bazat pe organizaii competitive, creterea produsului intern brut
i promovarea performanelor superioare în economie.
Menionm c o bun parte a observaiilor respondenilor legate de finalitatea
economic i valoric a creativitii i benchmarkingului, valideaz i obiectivul 7 al
tezei, rolul benchmarkingului i al creativitii din perspectiva contribuiei la
valorificarea capitalului intelectual i a capitalului de cunotine în organizaiile
moderne. În acest sens, cei chestionai au subliniat – pe parcursul rspunsurilor
acordate la diferite întrebri deschise – faptul c utilizarea celor dou elemente poate
„spori capitalul intelectual al firmei” prin obinerea de noi cunotine, care „se
constituie în surse de avantaje competitive”. Aceste cunotine pot fi valorificate la
export. Pe termen lung, îmbinarea celor dou concepte poate duce la o cretere
economic.
II. Al doilea obiectiv al cercetrii selective – gsirea unor soluii pentru o
aplicare mai intens i mai eficient a celor dou concepte, pentru depirea crizei
economico-financiare actuale i construirea unei economii durabile – s-a concretizat
într-o multitudine de soluii prezentate sintetic pe tot parcursul capitolului 16. Dintre
acestea, încercm s le extragem pe cele care considerm c ar avea un impact mai
profund asupra vieii organizaionale, dar i asupra vieii economice i sociale din ara
noastr, cu precizarea c apreciem ca fiind la fel de importante i acele soluii pe care,
din lips de spaiu, nu le reamintim în aceste concluzii.
Iat aadar o list a câtorva dintre cele mai importante soluii i opinii generale
oferite de respondeni, care se constituie în concluzii ale cercetrii selective, validând
totodat diferite obiective ale tezei:
Se impune o nou abordare a resursei umane creatoare din organizaiile
româneti, prin stimularea, motivarea i protejarea ei, prin adoptarea conceptului de
învare continu, prin creterea gradului de flexibilitate interdisciplinar i
interdepartamental a resursei umane, prin crearea condiiilor de munc optime
afirmrii creativitii individuale i de grup (motivarea individual în i prin motivarea
de grup, promovat la finalul capitolului 3), i, mai ales, prin investire în capitalul
uman. Acest aspect valideaz obiectivul 5 al tezei – creativitatea, benchmarkingul i
rolul lor în managementul motivrii personalului în organizaiile moderne – care
a fost în mare parte rezolvat teoretic în capitolul 3.
Au fost respondeni care au accentuat i necesitatea introducerii unui
sistem al indicatorilor de performan în evaluarea individual a resursei umane,

15
Gina-Maria Moraru
completat eventual de realizarea unor procese de benchmarking pe creativitate. Aceste
idei aduc completri utile în atingerea primului obiectiv al tezei, de analiz a
conceptelor de creativitate i benchmarking, a evoluiei lor în timp i a abordrii
lor din perspectiva cerinelor lumii contemporane. Mai mult, o cerin imediat în
managementul organizaiilor româneti – menionat de respondeni – este cea de
alctuire a unui sistem de evaluare performant care s permit o mai uoar
identificare a persoanelor creative, a grupurilor creative i a „zonelor creative” din
organizaie, pentru a fi coordonate eficient în scopul obinerii de valori. Aceste opinii
susin obiectivul 18 al tezei, care a fost rezolvat teoretic în capitolul 13, unde s-a
stabilit care este aportul creativitii în metodologia de calcul i de cretere a
valorii firmei.
Se impune o schimbare a atitudinii managerilor fa de cunotine i
intensificarea aplicrii metodologiei moderne, aspect la care numeroi respondeni au
insistat pe:
- stimularea managerilor în utilizarea gândirii creative, colarizarea/instruirea lor în
aceast privin i implicarea lor în mai multe manifestri de talie naional i
internaional (conferine, simpozioane, parteneriate etc.), menite s-i in la curent
cu informaiile de actualitate din domeniul managementului;
- contientizarea managerilor de necesitatea dezvoltrii unui capital de cunotine, a
valorificrii mai bune a cunotinelor, mai ales la export i de necesitatea
fundamentrii activitilor economice nu pe producia de bunuri materiale, ci pe
producia de bunuri-cunotine;
- crearea convingerii – în rândul managerilor români – c resursa uman
specializat este cea mai valoroas resurs a organizaiei, cu atât mai mult cu cât
este i creativ; este indicat ca managerii s-i alctuiasc chiar i o hart a
specialitilor, care s-i ajute la transformarea cunotinele în bunuri tangibile,
servicii i bani, tiind în fiecare moment care este persoana cea mai indicat la care
pot apela într-o anumit problem;
- stimularea unui nou spirit antreprenorial – prin informri de mas i implicarea
serioas a învmântului românesc – i crearea unui „curent” propice apariiei
antreprenorilor de cunotine;
- necesitatea introducerii simulrii – în organizaii virtuale, dar i la nivel de
economie naional – a unor situaii mai dificile cu care s-ar putea confrunta în
viitor organizaiile sau economia statului, pentru a putea previziona din timp
potenialele probleme i a interveni eficient pentru soluionarea lor înc din faza
incipient, reducând riscul crizelor sau al altor distorsiuni majore ale mediului
economic, social i natural.
Considerm c aceast schimbare de atitudine i de mentalitate a managerilor
români este premisa de baz care permite aplicarea practic în organizaii a trei
dintre obiectivele tezei, care au fost rezolvate doar teoretic în capitolele 1 i 2:
obiectivele 2, 3 i 4. Astfel, prin implementarea obiectivului 2 – legat de impactul
creativitii i benchmarkingului în modernizarea managementului organizaiilor
– i a obiectivului 3 – legat de implicaiile creativitii i benchmarkingului în
schimbarea funciilor managementului i a tipologiei organizaiilor moderne – se

16
Gina-Maria Moraru
va ajunge de fapt la o organizaie performant, cu un management competitiv:
organizaia creativ condus de managerul creativitii. Este o simbioz similar celei
din literatura de specialitate, i anume organizaia bazat pe cunotine condus de
managerii cunotinelor.
Implementarea obiectivului 4 ar consta în satisfacerea pe cazuri concrete a
cerinelor de creativitate ale sistemului de management al organizaiei, ajungânduse
la apariia cât mai multor decideni creativi, care ar alege i ar duce la bun sfârit,
rapid i eficient, rezolvrile optime pentru problemele din ce în ce mai variate cu care
îi confrunt mediul de afaceri bazat pe cunotine. Ori, toate acestea sunt posibile
numai dac se reuete dezvoltarea, în rândul managerilor din România, a unei noi
optici privind cunotinele i metodologia de lucru. Acesta este primul i cel mai dificil
pas de inovare a managementului.
Cele mai indicate sisteme, metode i tehnici de management pentru a fi
utilizate în managementul creativitii – în opinia respondenilor – sunt
benchmarkingul (pe prima poziie), metodele clasice de stimulare a creativitii (pe
poziia a doua) i managementul proiectelor (pe poziia a treia). Aceast concluzie
contribuie la validarea obiectivului 8 al tezei – promovarea unor instrumente
metodologice noi în managementul creativitii.
Respondenii au validat i obiectivul 9 al tezei, deoarece au propus
numeroase soluii de utilizare mai deplin a benchmarkingului în managementul
creativitii, începând cu utilizarea concomitent a benchmarkingului intern i exten
i terminând cu modificri mai ample în etapizarea sau metodologia
benchmarkingului, în sistemul su de monitorizare i control, în sistemul de acces la
rezultate, în cel de valorificare a concluziilor i în vederea corelrii sale mai eficiente
cu managementul creativitii.
Cercetarea a colectat i importante msuri destinate creterii influenei
managementului creativitii i benchmarkingului în funciunile organizaiilor,
din perspectiva obinerii avantajului competitiv, validând astfel i obiectivul 10 al
tezei de doctorat (abordat teoretic în §7.4). Amintim doar câteva:
- constituirea unor fonduri speciale, la nivel de organizaie, dar i la nivel naional,
alocate cercetrii-dezvoltrii pe termen lung, mediu i scurt;
- crearea unei baze de date naionale cu invenii, inovaii, inventatori i organizaii
implicate în cercetare (coninând i date de contact), ca prim pas în declanarea
unui benchmarking naional pe inovare;
- învmânt bazat pe creativitate i pe continuitatea de la coal la viaa activ din
organizaie;
- un cod legislativ mai clar, care s stimuleze utilizarea metodelor manageriale
moderne.
Propunerile care vizeaz îmbuntiri legate de dotarea organizaiilor cu
literatur de specialitate i creterea nivelului de documentare al managerilor i
angajailor valideaz obiectivul 11, cercetarea tiinific documentar privind
posibilitile de valorificare a literaturii de specialitate româneti i strine în
utilizarea benchmarkingului în promovarea creativitii i performanei
organizaiilor. Amintim: înfiinarea bibliotecilor electronice, dezvoltarea unor

Gina-Maria Moraru
programe de achiziie a literaturii de specialitate, reducerea centralismului, renunarea
la stilul autocratic de conducere i creterea gradului de diseminare a cunotinelor pe
orizontal i pe vertical în firm, participarea periodic a managerilor i angajailor la
instruiri legate de valorificarea mai eficient a cunotinelor i creativitii, la
conferine internaionale, schimburi de experien etc.
Utilizarea creativitii i a benchmarkingului în contextul globalizrii
afacerilor i internaionalizrii firmelor trebuie s fie preponderent strategic, i abia
apoi tactic i operaional. Aceti „catalizatori/acceleratori ai procesului de
globalizare i modernizare” – cum îi privesc o mare parte a respondenilor – trebuie
pui în micare de managementul schimbrii, de un leadership eficient i creativ, dar
i de un plan naional al susinerii i creterii competitivitii pe arii sectoriale.
Menionm – tot legat de globalizare i internaionalizare – faptul c
rspunsurile primite la întrebarea 14 adresat cadrelor didactice, aceeai cu întrebarea
16 adresat managerilor i cu întrebarea 15 adresat specialitilor (din anexele 16.2,
16.3 i 16.4) au stat la baza efecturii cercetrii din surse secundare din capitolul 10,
§10.3, contribuind astfel la validarea obiectivului 14 al tezei – cercetarea tiinific
documentar privind modul în care creativitatea i benchmarkingul pot influena
pozitiv internaionalizarea firmelor româneti i adaptarea lor la procesul de
globalizare a afacerilor.
Se impune o mai bun cooperare în mediul de afaceri românesc i
conexiunea lui cu mediul tiinific, prin intensificarea cooperrii dintre sectoarele
public, privat i social, cu implicarea lor activ în dezvoltarea lanurilor de transfer
tehnologic. Aceast soluie este una dintre cele care contribuie la atingerea obiectivului
15 al tezei – avansarea unor soluii de utilizare mai eficient a managementului
creativitii i benchmarkingului în organizaiile româneti, pentru depirea
crizei economico-financiare actuale i a decalajelor care despart România de
rile dezvoltate ale Europei.
Trebuie dezvoltat, în fiecare organizaie o cultur organizaional care
s faciliteze asimilarea rapid a schimbrii, bazat pe valorile strvechi ale poporului
român: creativitatea i morala înalt. Acest lucru este posibil prin:
- luarea în considerare, pe lâng capitalul intelectual, i a capitalului moral al
organizaiei i practicarea unui „management al bunului sim”;
- valorificarea cunotinelor unui popor creativ;
- pstrarea nealienat în organizaie a valorilor umane i de creativitate, a
cunotinelor dobândite prin experien i utilizarea lor în procesul de
îmbuntire continu; un aspect esenial îl constituie eliminarea corupiei;
- crearea unei adevrate culturi organizaionale pentru grupurile creative, bazat pe
combinarea muncii individuale cu cea de echip, pe colaborri intense ale
specialitilor din domenii i departamente diferite i pe multiculturalitate.
Ultima idee susine acel consens al creativitii puse în slujba organizaiei
pentru depirea perioadelor dificile (cum ar fi criza actual), pe care l-am indicat în
finalul paragrafului 3.1, ca demers stimulator al creterii numrului, consistenei i
eficienei grupurilor creative din organizaie.
17

18
Gina-Maria Moraru
Toate acestea sunt alte soluii care întregesc obiectivul 15 al tezei, menionat la
punctul anterior. Urmtoarele opt concluzii enumerate mai jos (11 - 18) sunt concluzii
ale cercetrii selective care îi aduc contribuia tot la finalizarea obiectivului 15.
Se impune intensificarea transferului internaional de know-how
managerial i economic, printr-o serie de msuri care au fost enumerate în §16.1, la
comentariile aferente întrebrii 1, punctul 5.
O parte dintre respondeni au sugerat chiar modificri profunde în teoria
i practica managementului, ca de exemplu: alctuirea unui model de dezvoltare
inovator, ce include creativitatea în modelul dezvoltrii durabile, înfiinarea unei noi
funciuni a firmei, funciunea cunotine, sau deschiderea pieelor de cunotine.
Se impune un alt mod de colectare i gestiune a informaiilor i
cunotinelor, în care benchmarkingul poate juca un rol activ: crearea bazelor digitale de
cunotine în firm, dar i la nivel naional, pe domenii de interes, baze reactualizate în
urma fiecrui proces de benchmarking care se desfoar. În viziunea câtorva
respondeni, acest sistem informatic trebuie dezvoltat pân la nivelul la care
benchmarkingul poate fi posibil în orice moment, prin simpla apsare a unei taste de la
unul din terminalele beneficiarilor înscrii în asemenea reele.
Managementul creativitii trebuie abordat în mod ordonat, începând cu
alctuirea planurilor pentru stimularea, dezvoltarea, protejarea i valorificarea
creativitii, continuând cu organizarea acesteia, cu antrenarea i coordonarea ei, i
încheind cu control-evaluarea creativitii, pentru a putea lua ulterior cele mai indicate
msuri de corecie. Numai aa va putea crete impactul creativitii i
benchmarkingului asupra funciilor managementului i asupra managementului în
general.
Creativitatea trebuie orientat în principal spre creterea calitii
produselor i schimbarea atitudinii fa de client, prin:
- promovarea unei caliti reale i renunarea la promoiile false;
- utilizarea creativitii clienilor în concepia i inovarea produselor i proceselor;
- o abordare nou a afacerii pe termen lung i reorganizarea tuturor proceselor pe
nevoia clientului.
Aceste aspecte nu valideaz doar obiectivul 15 al tezei, aa cum am menionat
anterior, ci i obiectivul 13, legat de importana triunghiului marketing –
creativitate – benchmarking în crearea valorii în managementul organizaiilor.
Dealtfel, respondenii au „proiectat” chiar ei o imagine a acestui triunghi, care se
gsete în figura 16.52 din §16.1.
Respondenii au remarcat ca fiind tot mai stringent necesitatea unor
transformri în mediul politico-legal românesc i în relaiile acestuia cu mediul
economic. În aceast ordine de idei, promovarea competenelor reale, eliminarea
clientelismului politic i stimularea creterii economice i a ocuprii forei de munc
de ctre mediul politico-legislativ sunt trei piloni de baz care pot favoriza dezvoltarea
i valorificarea creativitii.
Îns organizaia condus de profesioniti, nu de politicieni, este doar unul dintre
obiectivele care trebuie atinse cât mai repede. Alte dou ansambluri de msuri se
impun pe termen lung. Primul const în investiia în educaie, alocarea de fonduri

19
Gina-Maria Moraru
pentru long-life-learning în toate domeniile de activitate i pentru formarea continu a
cadrelor didactice. Al doilea impune (relum unul dintre citate) „creterea
substanial a sumelor acordate cercetrii tiinifice de ctre guvernani” i înfiinarea
unor structuri de cercetare naionale, pe domenii, de tipul consoriilor.
Crearea unui nou tip de management, capabil s anticipeze oportun
cerinele schimbrii, care s utilizeze creativitatea i benchmarkingul în primul rând
pentru a înelege relaiile dintre oameni i abia apoi pentru a descoperi cile spre
performan.
Transformrile în structura organizaional se pot constitui în adevrate
„chei” ale ieirii din criz, dac inem seama c respondenii au apreciat organizarea pe
centre de gestiune, profit i performan, organizarea supl, înfiinarea unui
departament de benchmarking i a unui departament virtual ca fiind elemente extrem
de favorabile în dezvoltarea i valorificarea creativitii din firm. Aceste propuneri
valideaz (pe lâng obiectivul 15 i) obiectivul 17 al tezei – promovarea unor forme
moderne de organizare, în care creativitatea i benchmarkingul pot amplifica
performanele organizaiilor – organizarea i managementul pe centre de
gestiune, de profit i de performan, networkingul, firmele emergente i altele.
Soluiile oferite pentru eliminarea reticenei managerilor în
utilizarea benchmarkingului i a instrumentarului modern de management al
creativitii – care au validat obiectivul 19 al tezei, s-au axat pe urmtoarele direcii
principale:
- sesiuni de comunicare i instruire a managerilor gratuite, în vederea însuirii
metodologiei benchmarkingului (sponsorizate eventual din proiecte câtigate pe
plan naional), însoite de promovarea acestuia (publicitate în mass-media, articole în
presa de specialitate, înfiinarea unei reviste naionale specializate cu studii de caz);
- evidenierea avantajelor obinute prin benchmarking de ctre cei care l-au aplicat
(eficien, performane realizate) i analiza comparativ de situaii în care
benchmarkingul a fost folosit cu situaii în care nu a fost folosit, pe studii de caz;
- acordarea de recompense participanilor voluntari din firm;
- experimentul, ca metod optim de convingere: implicarea managerilor în procese
simulate sau reale de benchmarking, desfurate la scar mic, urmat de
„evaluarea financiar a rezultatelor” procesului;
- dup ce managerii au fost convini s aplice mcar o dat benchmarkingul, se
impune un studiu comparativ al situaiei i evoluiei organizaiei înainte i dup
folosirea benchmarkingului.
Legat de obiectivul 20 al tezei – propuneri de modaliti de adaptare
a învmântului românesc pentru promovarea mai intens a creativitii i
benchmarkingului în management, multitudinea soluiilor a fcut destul de dificil
selecia celor mai reprezentative. Detalii sunt furnizate în capitolul 16. Iat aadar
câteva sugestii:
- diminuarea informaiilor care trebuie memorate, în favoarea studiului creativ, care
declaneaz ingeniozitatea elevilor/studenilor, concomitent cu dezvoltarea
gândirii laterale atât la profesori, cât i la elevi, prin aplicarea metodologiei
cunoscute în management pentru stimularea gândirii creative;

Gina-Maria Moraru
- pondere mai mare a practicii i aplicaiilor fa de orele teoretice;
- diminuarea utilizrii internetului în favoarea altor activiti (vizite la bibliotec i în
organizaii, conferine între elevi, participarea acestora la workshopuri etc.);
- introducerea disciplinei „creativitate” în programele de studiu;
- toate programele analitice s includ obligatoriu cerine de creativitate minime
impuse cursanilor;
- crearea unui nou sistem de evaluare a tinerilor în coli/universiti, bazat pe
creativitate i pe moral – interzicerea copierii la examinare i a plagierii temelor
de cas, referatelor etc., cu aplicarea pedepselor prevzute în regulamente;
- modificarea planelor de învmânt i a disciplinelor în timp, în conformitate cu
cele mai noi descoperiri i cu cerinele de dezvoltare a economiei româneti, s se
fac funcie de necesitile de educare ale elevilor/studenilor, corelate cu
necesitile pieei muncii pe termen lung, i nu funcie de dorinele/interesele
profesorilor;
- creterea autonomiei i a retribuiei cadrelor didactice, concomitent cu cerine de
etic i seriozitate suplimentare impuse acestora, care s duc la o cretere a
calitii procesului de învmânt i o diminuare a practicii meditaiilor în
particular;
- crearea colilor de inventic;
- necesitatea introducerii proceselor de benchmarking între coli i universiti.
Chiar dac opiniile respondenilor au fost relativ disparate în privina
problemelor cu care se confrunt managementul creativitii i benchmarkingul în
România la ora actual, ele converg spre o sum de probleme care au fost cumulate în
tabelul 16.6, în peste 50 de categorii, cu soluiile oferite, i care se regsesc în toate
paragrafele capitolului 16, în rspunsurile primite la diferite întrebri.
Aplicarea în organizaie a unui management al creativitii cu adevrat
performant, bazat pe procese de benchmarking, presupune – în viziunea multor
respondeni – întocmirea unui manual de benchmarking în firm, cu rezultatele
proceselor, ce se constituie în noi probleme (ce s fac, s fiu mai bun). Îi poate urma
apoi manualul de creativitate al firmei. La început, acesta va fi o simpl baz de date
cu realizri/nerealizri, succese/eecuri; cu timpul, se pot cristaliza instruciuni i
proceduri de stimulare a creativitii de grup i organizaionale, similare cu cele din
manualul calitii, dar nestandardizate, flexibile, adaptabile diferitelor conjuncturi de
afaceri.
Am considerat potrivit ca fiecare parte a tezei s se încheie cu câte un capitol de
concluzii pariale (capitolele 4, 9, 14 i 17), care s puncteze esena fiecreia i s
aduc în prim-plan contribuiile originale ale autoarei. Sinteza acestor capitole se va
regsi (dup ce i-au fost adugate noi semnificaii, rezultate din agregarea lor) într-o
form întregit i compact, în partea a V-a a tezei, „Sinteza concluziilor, opiniilor,
soluiilor i contribuiilor personale”.
Bibliografia selectiv, glosarul de termeni, lista formelor grafice i anexele vin
s întregeasc aceast structur pe cinci pri, al crei fir rou a fost intenia de a
convinge orice cititor de importana sporit care ar trebui acordat în economia
20

Gina-Maria Moraru
româneasc managementului creativitii i benchmarkingului, mai ales în efortul
depirii crizei economico-financiare actuale.
Susinem aadar c toate obiectivele tezei au fost atinse, dei posibilitile de
cercetare i de cunoatere au fost limitate. Cu toate acestea, afirmm, fr a exagera, c
rezultatele obinute sunt o platform cuprinztoare i temeinic pentru a oferi
posibiliti de continuare a cercetrii în acest domeniu atât de vast i de important. Mai
mult, putem spune c, la situaia existent în România în domeniul managementului
creativitii i al benchmarkingului, se impune dezvoltarea cât mai grabnic a unor
programe de aciune, pornite de la materialul cuprins în aceast tez.
Din tratarea teoretic i practic a celor 20 de obiective care au jalonat întreaga
pregtire, concepere i elaborare a tezei de doctorat, s-au conturat concluziile,
opiniile, soluiile i recomandrile pe care le vom sintetiza în continuare.
1. Conceptele de creativitate i benchmarking se modific i evolueaz
în timp funcie de cerinele lumii contemporane (obiectivul 1 al tezei). În contextul
unei dezvoltri sustenabile, creativitatea devine „motorul modernizrii economiei i
managementului” (aa cum a afirmat una dintre persoanele chestionate în cercetarea
selectiv din partea a IV-a), iar benchmarkingul, „aparatura de comand i control a
funcionrii motorului”. Progresul economic i social va fi facilitat de acest cuplu fr
a prejudicia în vreun fel mediul natural, atâta timp cât se va stimula creativitatea
pozitiv i va fi anihilat cea negativ.
2. Impactul creativitii i benchmarkingului în modernizarea
managementului organizaiilor (obiectivul 2 al tezei) este unul major, deoarece
funcionarea celor dou elemente în tandem duce la un efect de propagare a
creativitii „în lan”, într-un mod extrem de eficient, reducându-se riscul reinventrii
a ceva ce a fost deja inventat i diminuându-se costurile inveniilor/inovaiilor în
special i ale managementului creativitii în general.
3. Teza a realizat – printre altele – i un studiu (teoretic i practic) privind
implicaiile creativitii i benchmarkingului în schimbarea funciilor
managementului i a tipologiei organizaiilor moderne, corespunztor obiectivului
3. Noul mecanism al schimbrii în organizaii i în managementul acestora este
influenat de cele dou elemente, care acioneaz în paralel cu diveri factori din
mediul organizaional – vezi capitolul 2. Aceste influene pot fi sporite i canalizate
spre realizarea de performane superioare de ctre organizaia creativ, dac se iau în
seam recomandrile din cercetarea tiinific selectiv privind realitile i cerinele
în managementul creativitii i benchmarking, în contextul schimbrii, al crizei
actuale i al modernizrii economiei i societii româneti – vezi partea a IV-a a tezei
– dintre care amintim doar dou, cu un grad sporit de urgen i necesitate: schimbarea
de atitudine i de mentalitate a managerilor români în abordarea cunotinelor, a
creativitii i a deintorilor acestor elemente în firm (respectiv a specialitilor) i
***
21

22
Gina-Maria Moraru
fundamentarea activitilor economice nu pe producia de bunuri materiale, ci pe
producia de bunuri-cunotine, ce pot aduce profit organizaiei.
4. În tez s-au conturat i cerinele de creativitate ale sistemului de
management al organizaiei (cu subsistemele informaional, organizatoric,
decizional i metodologic) – obiectivul 4 – dintre care amintim:
- optimizarea fluxurilor de date i cunotine dintre organizaie i mediu i din
interiorul organizaiei;
- flexibilizarea procedurilor informaionale i decizionale;
- necesitatea apariiei decidentului creativ care ia decizii (planificate sau nu)
creative;
- eficientizarea relaiilor i proceselor organizaionale prin conexiunea sinergic
dintre organizarea formal i cea informal, punându-se bazele unui climat de
încurajare a comportamentului creativ;
- constituirea – în organizaiile creative – a unui sistem de sporire a variaiei i
adaptare la mediu a structurii organizatorice i a subsistemului organizatoric de
management;
- adaptarea continu i creativ a metodologiei de lucru în managementul firmei.
5. Sinteza celor mai importante metode de stimulare a creativitii
oamenilor (din capitolul 3) a ajutat la atingerea obiectivului 5 al tezei, lmurind rolul
creativitii i benchmarkingului în managementul motivrii personalului în
organizaiile moderne. Rezultatele obinute în cercetarea selectiv din partea a IV-a a
tezei au validat acest obiectiv, evideniind în principal urmtoarele msuri imediate
care se impun în organizaiile româneti:
- trecerea stimulrii i valorificrii creativitii resursei umane de la nivelul de
obiectiv operaional la cel de obiectiv strategic;
- extinderea ariei de aciune a managementului creativitii de la departamentul de
cercetare-dezvoltare i în celelalte departamente ale organizaiei;
- includerea creativitii pe lista criteriilor de promovare în carier;
- efectuarea proceselor de benchmarking pe creativitate între angajai/
compartimente/ departamente.
6. Rolul creativitii i benchmarkingului în realizarea conceptelor de
economie, organizaie i management bazate pe cunotine – obiectivul 6 al tezei –
a fost rezolvat în mare parte în capitolul 5, unde s-a accentuat preponderent rolul
creativitii i benchmarkingului de transformare a unei acumulri de cunotine în
spor de funcionalitate pentru orice verig economic, în valoare suplimentar i în
performan.
7. Obiectivul 7 al tezei – rolul benchmarkingului i al creativitii din
perspectiva contribuiei la valorificarea capitalului intelectual i a capitalului de
cunotine în organizaiile moderne – a fost abordat teoretic în §5.4. Acolo s-a artat
c utilizarea creativitii dup acumularea de cunotine prin participarea la procese
repetate de benchmarking, o transform într-un instrument esenial în procesul de
creare a valorii adugate de ctre capitalul intelectual în firm. Competitivitatea este
tot o chestiune de utilizare creativ a tuturor activelor intangibile (vezi figura 5.8),
benchmarkingul ajutând la obinerea i meninerea unei poziii prefereniale în

23
Gina-Maria Moraru
clasamentul celor mai buni. Condiia impus managementului organizaiei este cea de
coordonare eficient a ciclului de creare-utilizare-multiplicare a capitalului intelectual
pe o cale corect, furnizând avantaje atât organizaiei, cât i (mai ales) clienilor –
interni sau externi. În cercetarea tiinific selectiv, opiniile celor chestionai converg
spre necesitatea utilizri celor dou elemente în cuplu, pentru a spori capitalul
intelectual al firmei cu noi cunotine, care vor constitui surse de avantaje competitive
pentru organizaie. Aceste cunotine pot fi valorificate la export. Efectul celor dou
concepte utilizate pe termen lung poate fi creterea economic.
8. Promovarea unor instrumente metodologice noi în managementul
creativitii, care este obiectivul 8 al tezei, s-a efectuat în capitolul 6, mai multe
detalii fiind oferite în lista contribuiilor originale din capitolul 19. Validarea obinut
în partea de cercetare selectiv – prin propunerea venit de la respondeni, de utilizare
i a altor metode în managementul creativitii decât cele de stimulare a acesteia,
printre care benchmarkingul i managementul prin proiecte, eventual combinate – a
demonstrat c alegerea acestui obiectiv a fost una inspirat. Mai mult, respondenii
(dând dovad de mult creativitate) au indicat, printre modificrile principale ce
trebuie aduse metodologiei aplicate în managementul creativitii i benchmarking,
combinarea mai multor tehnici i metode manageriale. Astfel au susinut teoria
prezentat în §6.3, legat de apariia hibrizilor metodologici.
9. Dup un studiu amnunit al avantajelor i dezavantajelor
benchmarkingului, precum i al tipologiilor lui actuale, au fost avansate (în capitolul 7)
câteva soluii de utilizare mai deplin a benchmarkingului în managementul
creativitii, atingându-se astfel i obiectivul 9 al tezei de doctorat. Propunerile
primite de la respondeni, de modificare a benchmarkingului (vezi capitolul 16),
finalizeaz acest obiectiv.
10. Teza a identificat i câteva influene noi ale managementului
creativitii i benchmarkingului în funciunile organizaiilor, din perspectiva
obinerii avantajului competitiv, în §7.4, artând c se preconizeaz pentru viitor
conturarea unei noi funciuni a organizaiei moderne, cea managerial, capabil s
integreze creativitatea, benchmarkingul, managementul schimbrii, cercetrile de
marketing i sistemele expert în Ciclul Învrii Sociale al lui Boisot, care va avea
efecte asupra capitalului intelectual i asupra celor 5 funciuni actuale ale organizaiei:
cercetarea-dezvoltarea, producia, marketingul, funciunea financiar-contabil i cea de
personal.
11. Cercetarea tiinific documentar privind posibilitile de
valorificare a literaturii de specialitate româneti i strine în utilizarea
benchmarkingului în promovarea creativitii i performanei organizaiilor –
obiectivul 11 al tezei – a fost realizat în §7.5 i a deschis direcii importante pentru
cercetarea tiinific selectiv din partea a IV-a a tezei. În plus, (tot în partea a IV-a) au
fost primite numeroase propuneri din partea respondenilor legate de îmbuntirea
dotrii cu literatur de specialitate a firmelor din industria româneasc.
12. Se impune la ora actual o nou abordare a strategiei inovaionale în
management, din perspectiva cerinelor lumii contemporane (conform obiectivului
12 al tezei), ale crei componente de baz – raza de aciune, modul de distribuie a

Gina-Maria Moraru
resurselor, competenele distinctive i modul de realizare a sinergiei (fig. 8.3) – se
dezvolt pe o moral înalt a resursei umane din organizaie i pe prerea de sine
pozitiv a tuturor membrilor ei, aa cum s-a relevat în capitolul 8 – teoretic. Ideile au
fost susinute de participanii la cercetarea tiinific selectiv, în capitolul 16.
13. În contextul satisfacerii unor clieni din ce în ce mai pretenioi, cu
necesiti din ce în ce mai variate – fapt relevat în repetate rânduri de respondeni pe
parcursul cercetrii selective din partea a IV-a a tezei – s-a proiectat, în capitolul 10, o
nou imagine a importanei triunghiului marketing – creativitate –
benchmarking în crearea valorii în managementul organizaiilor, fiind rezolvat
astfel i obiectivul 13 al tezei de doctorat.
14. S-a considerat necesar o cercetare tiinific documentar privind
modul în care creativitatea i benchmarkingul pot influena pozitiv
internaionalizarea firmelor româneti i adaptarea lor la procesul de globalizare
a afacerilor, realizat în capitolul 10, §10.3, pe baza unor informaii culese din surse
secundare, dar i a rezultatelor obinute în cercetarea selectiv din partea a IV-a a tezei,
îndeplinind astfel i obiectivul 14 al tezei. Cercetarea documentar a demonstrat care
sunt punctele forte, dar i lacunele a 5 organizaii româneti de top, în procesul
internaionalizrii i globalizrii. Concluziile pot fi utile i altor organizaii.
15. Avansarea unor soluii de utilizare mai eficient a managementului
creativitii i benchmarkingului în organizaiile româneti, pentru depirea
crizei economico-financiare actuale i a decalajelor care despart România de
rile dezvoltate ale Europei – respectiv obiectivul 15 al tezei – a fost rezolvat în
§10.4, prin recomandrile propuse pentru modificarea managementului marketingului
în companiile româneti, având la baz utilizarea managementului creativitii i a
benchmarkingului, i în capitolele 16 i 17, unde rezultatele cercetrii selective au
accentuat numeroase recomandri din partea respondenilor, grupate în urmtoarele
categorii mai relevante:
- dezvoltarea unei culturi organizaionale care s faciliteze asimilarea rapid a
schimbrii, bazat pe valorile strvechi ale poporului român, pe creativitate i
moral, i obinerea consensului creativitii puse în slujba organizaiei;
- intensificarea transferului internaional de know-how managerial i economic
(printr-o serie de msuri care au fost enumerate în §16.1);
- modificri profunde în teoria i practica managementului, ca de exemplu:
alctuirea unui model de dezvoltare inovator, ce include creativitatea în modelul
dezvoltrii durabile, înfiinarea unei noi funciuni a firmei, funciunea cunotine,
sau deschiderea pieelor de cunotine;
- dezvoltarea unui nou mod de colectare i gestiune a informaiilor i cunotinelor,
în care benchmarkingul poate juca un rol activ;
- abordarea ordonat a managementului creativitii, începând cu alctuirea
planurilor pentru stimularea, dezvoltarea, protejarea i valorificarea creativitii,
continuând cu organizarea acesteia, cu antrenarea i coordonarea ei, i încheind cu
control-evaluarea creativitii, pentru a putea lua ulterior cele mai indicate msuri
de corecie;
24

25
Gina-Maria Moraru
- orientarea creativitii în principal în principal ctre creterea calitii produselor
i schimbarea atitudinii fa de client;
- transformri în mediul politico-legal românesc i în relaiile acestuia cu mediul
economic;
- peste 50 de categorii de msuri propuse pentru perfecionarea managementului în
domeniul creativitii i benchmarkingului, în vederea rezolvrii unor probleme
concrete din organizaie (tab. 16.6);
- transformri în structura organizaional, cum ar fi: organizarea pe centre de
gestiune, profit i performan, organizarea supl, înfiinarea unui departament de
benchmarking i a unui departament virtual;
- întocmirea, în organizaii, a unui manual de benchmarking (cu rezultatele
proceselor) i a unui manual de creativitate (cu instruciuni i proceduri flexibile).
16. Identificarea mai deplin a similitudinilor i interaciunilor dintre
cercetrile de marketing, managementul creativitii i benchmarking, i a
integrrii acestora între factorii generatori de performane în marketingul
organizaiei este obiectivului 16 al tezei, rezolvat în capitolul 11, unde s-a insistat în
principal pe posibilitile de utilizare a cercetrii de marketing, ca instrument
managerial, în diferite etape ale gândirii creative.
17. Teza a promovat – conform obiectivului 17 – câteva forme moderne de
organizare, în care creativitatea i benchmarkingul pot amplifica performanele
organizaiilor: organizarea i managementul pe centre de gestiune, de profit i de
performan, networkingul, firmele emergente i altele. Teoria prezentat în acest
sens în capitolul 12, a fost validat de rezultatele cercetrii tiinifice selective din
capitolele 16 i 17, deoarece o mare parte a celor chestionai au considerat aceste
forme moderne de organizare ca fiind indicate a se implementa în firmele lor.
18. Aportul creativitii în metodologia de calcul i de cretere a valorii
firmei – obiectivul 18 al tezei – este unul incontestabil, aa cum au relevat i
respondenii în cercetarea selectiv din partea a IV-a a tezei, deoarece creativitatea este
capabil s dezvolte capitalul intelectual i s valorifice – mai devreme sau mai târziu
– activele intangibile ale firmei. O sugestie important a respondenilor este c trebuie
alctuit în fiecare firm un sistem de evaluare performant care s permit o mai uoar
identificare a persoanelor creative, a grupurilor creative i a „zonelor creative” din
organizaie, pentru a fi coordonate eficient, în scopul obinerii de valori. Astfel,
cercetarea a validat metodologia modern de calcul a valorii firmei propus în
capitolul 13.
19. Avansarea de soluii pentru eliminarea reticenei managerilor în
utilizarea benchmarkingului i a instrumentarului modern de management al
creativitii este obiectivul 19 al tezei, abordat pentru prima oar într-o lucrare
româneasc de specialitate în cercetarea selectiv din partea a IV-a, unde
recomandrile au fost culese de la respondeni abilitai în problematica
managementului creativitii i benchmarkingului, care, pe parcursul experienei lor
profesionale, au putut constata existena acestei reticene. Considerm c sinteza
soluiilor oferite de ei este primul pas efectuat pentru deschiderea unui câmp vast
destinat experimentrii i aplicrii pe scar larg a benchmarkingului în ara noastr.

26
Gina-Maria Moraru
Fundamentul psihologic necesar acestei aplicri exist, majoritatea respondenilor
acceptând conceptul de benchmarking în toate formele sale, clasice sau moderne.
Trebuie numai alocat un minim de resurse – pe plan organizaional i naional – pentru
a transpune în practic recomandrile primite.
20. Propuneri de modaliti de adaptare a învmântului românesc
pentru promovarea mai intens a creativitii i benchmarkingului în
management este un alt obiectiv (numrul 20), care a fost rezolvat în partea a IV-a, în
cadrul cercetrii selective, fiind detaliat în capitolul 16 i sintetizat în capitolul 17.
Propunerile s-au axat pe trei mari direcii de îmbuntire: procesul de învmânt,
planurile actuale de învmânt i cercetarea tiinific din ara noastr.
Concluzionm aadar c toate cele 20 de obiective ale tezei au fost atinse,
deschizându-se în acest context un câmp extrem de vast pentru cercetrile viitoare,
pentru care se contureaz deja câteva direcii mai importante:
gsirea posibilitilor de înfiinare a colilor de inventic i de dezvoltare a unui
cadru eficient de cercetare la nivel naional;
depistarea modalitilor concrete de realizare a bazelor de cunotine naionale
pe domenii i a consoriilor sau reelelor naionale de benchmarking;
efectuarea unor cercetri calitative amnunite, pe domenii de activitate
specifice (pe fiecare industrie în parte), în vederea gsirii unor strategii
inovaionale eficiente;
depistarea cauzelor pentru care unele dintre metodele manageriale consacrate în
dezvoltarea i valorificarea creativitii, cum ar fi analiza valorii (vezi §16.3),
nu sunt folosite în organizaiile româneti i gsirea unor soluii pentru a le
spori frecvena de utilizare;
stabilirea unor indicatori precii care s ajute organizaiile în decizia de a
externaliza sau nu anumite activiti de cercetare-dezvoltare (vezi §16.2);
studii legate de posibilitile de stimulare a creativitii în învmântul
românesc, realizate pe nivele diferite de pregtire i pe profiluri diferite;
analiza posibilitilor de stopare a creativitii economice negative pe plan
global, cu efecte dezastruoase asupra vieii pe Pmânt.
Principalele contribuii teoretice originale – aa cum au fost ele expuse la
finalul fiecreia dintre primele trei pri ale tezei de doctorat – se regsesc comasate în
lista de mai jos:
1. Întocmirea unei sinteze a teoriilor clasice i actuale ale creativitii (§1.1.1 i
§1.1.2) i evidenierea principalelor roluri ale creativitii în societatea
contemporan (§1.1.3, fig. 1.2 i 1.3).
2. O sintez a concepiilor economice moderne asupra factorilor de producie (fig.
1.4), în cadrul crora se încadreaz i creativitatea.
3. Specificarea, în cadrul unei analize a abordrilor benchmarkingului modern, a celor
trei elemente definitorii ale acestuia: scopul lui final este de inovare i concepere a
unor proceduri noi, baza de plecare este alctuit dintr-un sistem relevant al
indicatorilor de performan, iar utilitatea sa se face simit la scar de macroeconomie,
prin implicarea lui în strategiile naionale ale statelor dezvoltate (§1.2).

27
Gina-Maria Moraru
4. Sintetizarea celor mai importante probleme conceptuale abordate de specialiti în
managementul creativitii (§1.3.1) i propunerea unui profil pentru managerul de
tip nou (§1.3.2).
5. O analiz a implicaiilor pe care le au schimbrile din organizaia secolului XXI
asupra funciilor managementului (§2.1.1) i conceperea, pe fundalul creativitii
din organizaie, a unui model performant de diagnosticare a problemelor ce
reclam schimbare (fig. 2.4).
6. Definirea organizaiei creative i a caracteristicilor acesteia din perspectiva
schimbrii (§2.2).
7. Stabilirea cerinelor de creativitate impuse de mediu fiecrei componente a
sistemului de management (§2.3) i, mai ales, abordarea problematicii
subsistemului decizional de pe trei trepte posibile ale siturii decidentului: omul
(managerul) economic, administrativ i creativ (fig. 2.6).
8. Prezentarea interveniei creativitii în modelul performanei individuale din
organizaii al lui Porter – Lawler – Hackman (§3.1).
9. Sintetizarea – în tabelul 3.1 – a tehnicilor i metodelor folosite în prezent pentru
stimularea creativitii resursei umane din organizaiile moderne.
10. Introducerea unui nou concept al motivrii resursei umane: motivarea individual
în i prin motivarea de grup (ultima pagin din §3.2).
11. Propunerea de abordare a creativitii la cele trei nivele de construcie ale
organizaiei: creativitatea individual, creativitatea de grup i creativitatea
organizaional (§5.2 i §5.3).
12. Introducerea termenului „mediul organizaional bazat pe cunotine”, în corelare cu
noul tip de economie (fig. 5.1).
13. Abordarea sistemic a creativitii în economia bazat pe cunotine (fig. 5.2).
14. Stabilirea locului creativitii în organizaia i managementul bazate pe cunotine
(fig. 5.4, 5.5, 5.6).
15. Evidenierea rolului benchmarkingului în determinarea avantajului competitiv, prin
sporirea i valorificarea capitalului intelectual al firmei (§5.4).
16. Propunerea abordrii elementelor metodologice din managementul creativitii pe
trei nivele: teoretic, aplicativ i global (fig. 6.1).
17. O abordare integrat a metodologiei utilizate în managementul creativitii
mileniului trei (§6.2), finalizat prin propunerea metodei moderne a
managementului creativitii pe nivele, cu monitorizare informatic (fig. 6.3).
18. Propunerea unui instrument nou, utilizabil în managementul creativitii pentru
semnalarea (previziunea) i monitorizarea efectelor acesteia asupra organizaiei:
harta matricial multifazic (fig. 6.4).
19. Semnalarea apariiei hibrizilor metodologici (în §6.3) i propunerea unui astfel de
hibrid (fig. 6.5).
20. Sintetizarea celor mai importante avantaje ale benchmarkingului modern i
evidenierea capacitii lui de a îmbina dou tipuri de metode manageriale în una
singur: metoda strategic i metoda de cercetare (fig. 7.1).
21. Constatarea apariiei unui nou tip de benchmarking, pe care l-am numit
benchmarkingului creativ, enumerarea elementelor lui eseniale – selectivitate,

28
Gina-Maria Moraru
obiective precise, focalizare pe client i valorile umane din organizaie – (în finalul
§7.1) i analiza lui (în §7.2).
22. O clasificare nou propus pentru tipurile de benchmarking i prezentarea relaiilor
dintre acestea în firma modern (fig. 7.2).
23. Enumerarea câtorva posibiliti de utilizare a benchmarkingului în subsistemele de
management în general i de management al creativitii în special (§7.3).
24. Întocmirea unei sinteze a modului în care creativitatea i managementul
creativitii contribuie la modelarea funciilor organizaiei (§7.4).
25. Prezentarea rolului benchmarkingului în îmbuntirea funciilor organizaiei
bazate pe cunotine, pornind de la spaiul informaional al acesteia (§7.4, în
special figura 7.4).
26. Cercetarea tiinific documentar cu caracter exploratoriu (§7.5), privind
oportunitatea utilizrii benchmarkingului în promovarea creativitii i
performanei.
27. Schiarea elicei prere de sine – rezultate, aplicat angajatului (fig. 8.1), pentru a
demonstra importana încrederii în sine i în reuit a angajailor, în rezolvarea
unor probleme grave (cum ar fi criza economico-financiar actual) i sublinierea
importanei contiinei creative de grup (termen nou introdus), alturi de cea
managerial (§8.1).
28. Prezentarea modului în care misiunea i obiectivele firmei trebuie adaptate la noul
mediu bazat pe cunotine, în virtutea celor trei coordonate de baz ale acestuia:
valoare, performan i progres (§8.2.1).
29. Descoperirea esenei i definirea eficacitii unei strategii inovaionale (§8.2.2 i
§8.2.3, cu relaia 8.1).
30. Emiterea (în partea a II-a a tezei, mai ales la finalul capitolului 9, a) conceptelor de
creativitate extraorganizaional (provenit de la stakeholderii externi), contiin
a creativitii (care determin persoana creativ s acioneze numai în scopuri
constructive, nu distructive) i contiin organizaional a creativitii (care va
reprezenta o valoare în cultura organizaiilor viitoare i care este obinut prin
agregarea contiinelor creative individuale ale membrilor firmei).
31. Semnalarea importanei corelrii celor trei catalizatori ai fluxurilor de creare a
valorii în organizaie: managementul creativitii, benchmarkingul i conceptul de
marketing (§10.1, fig. 10.1).
32. Evidenierea rolului „triunghiului” marketing – creativitate – benchmarking în
obinerea performanelor organizaionale (§10.2), validat ulterior (ca toate celelalte
contribuii) de cercetarea selectiv (§16.1, fig. 16.52).
33. Cercetarea tiinific documentar exploratorie (din §10.3) privind raportul
creativitate - benchmarking în contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii
firmelor româneti.
34. Emiterea câtorva sugestii de modificare a managementului marketingului în
companiile româneti, prin utilizarea managementului creativitii i a
benchmarkingului (§10.4), dintre care amintim: crearea, pe funciuni
organizatorice, a unor „reele de creativitate” între specialitii diverselor filiale din
lume ai unei mari companii internaionale (incluzând i filialele româneti) i

29
Gina-Maria Moraru
oferirea ctre clieni a produselor cu adevrat performante, cu o înalt valoare de
întrebuinare, ajutându-i totodat pe acetia i s-i poat permite acele produse.
35. Analiza legturilor dintre cercetrile de marketing i creativitate (§11.1) i
schematizarea posibilitilor de utilizare a cercetrii de marketing, ca instrument
managerial, în diferite etape ale gândirii creative (fig. 11.1).
36. Stabilirea legturilor existente între benchmarking i cercetarea de marketing
(§11.2), evidenierea similitudinilor celor dou metode i a posibilitii integrrii
cercetrii de marketing în procesele de benchmarking (fig. 11.2).
37. Propunerea unui instrument nou, utilizabil în managementul marketingului în
scopul obinerii de performane în activitatea de marketing a firmei: matricea de
creativitate „Resurse organizaionale – Funcii manageriale – Mix de marketing”
(fig. 11.3).
38. Indicarea locului ocupat de benchmarking în managementul marketingului (fig.
11.4).
39. Prezentarea unei sinteze a avantajelor i dezavantajelor organizrii pe centre de
gestiune (§12.1) i a rolurilor creativitii i benchmarkingului în firmele cu aceast
structur (fig. 12.1).
40. Sintetizarea principalelor caracteristici ale organizrii firmei pe centre de gestiune,
de profit i performan (§12.2) i sublinierea rolului creativitii i
benchmarkingului în acest tip de structur (fig. 12.2).
41. Evidenierea importanei creativitii i a benchmarkingului în alte forme moderne
de organizare (§12.3) i în evoluia tipologic a organizaiilor (fig. 12.3).
42. O sintez a modului de calcul al valorii întreprinderii (tab. 13.1), însoit de
comentarii.
43. Semnalarea importanei potenialului creativ al firmei în valoarea organizaiei i
sintetizarea modului de calcul a plusului de valoare furnizat de acest potenial
(§13.2).
44. Evidenierea locului ocupat de benchmarking în compararea valorilor firmei cu
cele ale altor organizaii sau în mediul intern (fig. 13.1).
45. Prezentarea relaiei pia – profit – valoare i a locului ocupat de creativitate în
cadrul ei (§13.3, mai ales fig. 13.2).
În privina contribuiilor practice originale, trebuie s precizm c întreaga
cercetare din partea a IV-a a tezei a dus atât la validarea celor 45 de rezultate originale
teoretice anterior expuse, cât i la însumarea unui numr remarcabil de sugestii/
propuneri/soluii venite din partea respondenilor, care sunt de o valoare inestimabil
pentru managementul românesc. Aplicarea lor, sau mcar a unei selecii a lor (din
capitolele 16 i 17), ar conduce la o remediere substanial a situaiei economiei
româneti în contextul crizei cu care se confrunt acum. Am sintetizat mai jos doar
direciile principale pe care s-au axat aceste soluii practice originale (direcii care sunt
dezbtute mai detaliat în capitolul 17):
1. Necesitatea unei noi abordri a resursei umane creatoare din organizaiile
româneti, prin stimularea, motivarea, protejarea ei, investirea în ea, coordonarea ei
pe drumul învrii continue i creterea gradului ei de flexibilitate interdisciplinar
i interdepartamental.

Gina-Maria Moraru
2. Alctuirea unui sistem al indicatorilor de performan în evaluarea individual a
resursei umane din organizaie, completat cu procese de benchmarking pe
creativitate, i a unui sistem de identificare a persoanelor creative, a grupurilor
creative i a „zonelor creative” din organizaie, posibile generatoare de valori.
3. Schimbarea atitudinii managerilor români fa de cunotine i fa de metodologia
managerial modern, favorizând apariia antreprenorilor de cunotine.
4. Utilizarea în managementul creativitii a benchmarkingului, a metodelor de
stimulare a creativitii i a managementului prin proiecte, dar i a diverselor
combinaii de tehnici i metode.
5. Modificri ale benchmarkingului în etapizarea sau metodologia lui, în sistemul su
de monitorizare i control, în sistemul de acces la rezultate, în cel de valorificare a
concluziilor i în vederea corelrii sale mai eficiente cu managementul creativitii.
6. Recomandri concrete ce vizeaz creterea influenei managementului creativitii
i benchmarkingului în funciunile organizaiei, în scopul obinerii avantajului
competitiv.
7. Recomandri legate de accesul resursei umane în general i al experilor în special
la literatura de specialitate necesar i util pentru întreinerea fluxului
cunotinelor i a atmosferei creatoare din organizaie.
8. Utilizarea creativitii i benchmarkingului ca „unelte” strategice în managementul
schimbrii, susinute de un plan naional al creterii competitivitii pe arii
sectoriale.
9. Intensificarea cooperrii din mediul de afaceri românesc i a acestuia cu mediul
tiinific (o modalitate fiind dezvoltarea lanurilor de transfer tehnologic), dar i a
cooperrii dintre sectoarele public, privat i social.
10. Formarea culturii organizaionale creative, bazat pe un consens al creativitii.
11. Msuri de intensificare a transferului internaional de know-how managerial i
economic, prin utilizarea creativitii i benchmarkingului.
12. Propuneri de modificri profunde în teoria i practica managementului, cum ar fi:
alctuirea unui model de dezvoltare inovator, ce include creativitatea în modelul
dezvoltrii durabile, înfiinarea unei noi funciuni a firmei – funciunea cunotine –
i deschiderea pieelor de cunotine.
13. Un mod nou de colectare i gestiune a informaiilor i cunotinelor, utilizând
bazele digitale la nivel de firm i la nivel naional, pe domenii de interes,
obinându-se un sistem care s permit efectuarea proceselor de benchmarking
rapide, prin accesul de la terminalul unui calculator.
14. Abordarea ordonat a managementului creativitii, respectând etapele de
planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare i facilitând
implementarea eventualelor msuri de corecie.
15. Orientarea creativitii spre creterea calitii i schimbarea atitudinii fa de client.
16. Transformri necesare în mediul politico-legal românesc i în relaiile acestuia cu
mediul economic.
17. Crearea unui nou tip de management, capabil s anticipeze oportun cerinele
schimbrii, care s utilizeze creativitatea i benchmarkingul în primul rând pentru a
30

Gina-Maria Moraru
înelege relaiile dintre oameni i abia apoi pentru a descoperi cile spre
performan.
18. Adoptarea unor structuri moderne de organizare sau efectuarea unor transformri
profunde în structura organizaional.
19. Indicarea experimentelor, studiilor comparative, a altor tehnici i instrumente
pentru eliminarea reticenei managerilor în practicarea benchmarkingului.
20. Propuneri de modificare a învmântului românesc, în scopul stimulrii
creativitii tinerilor i a obinerii unor rezultate concrete, prin implicarea lor în
cercetarea tiinific.
21. 53 de grupri de msuri pentru rezolvarea tot atâtor categorii de probleme cu care
se confrunt organizaiile în managementul creativitii i benchmarking (tab.
16.6).
22. Necesitatea întocmirii în organizaii a unui manual de benchmarking i a unui
manual de creativitate, bazate pe instruciuni i proceduri nestandardizate,
flexibile, adaptabile diferitelor conjuncturi de afaceri.
Deocamdat nu a mai fost efectuat în ara noastr o cercetare similar. Este
îmbucurtor faptul c rezultatele ei recomand (la fel ca primele trei pri ale tezei)
utilizarea cuplului creativitate i benchmarking pentru creterea competitivitii i
performanei în organizaiile moderne.
Creativitatea este un domeniu vast i dinamic, în care benchmarkingul poate
interveni în scopul eliminrii repetiiilor i eforturilor inutile. Creativitatea este cea
care desparte în esen viaa de lumea inert i care poate da un sens frumos existenei
fiecrui individ în univers.
31