CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie
CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie
304 Smaranda Nicoleta Lup Pop 4 – De ce a crescut/scăzut numărul de raportări ale erorilor/ problemelor angajaţilor către conducere? Se pune problema valorii care se creează, deci a succesului unor astfel de tranzacţii. Multe se soldează cu eşec datorat unor motive de ordin strategic, organizaţional sau financiar. Abordarea de faţă se vrea o „radiografie” a paşilor pe care îi poate face o companie care doreşte să cumpere sau să fuzioneze cu o altă companie. Etapele descrise nu garantează reuşita, însă constituie o premisă a succesului unor tranzacţii de acest gen. Un adevăr recunoscut aproape în unanimitate este legat de faptul că nu există o cale ideală („cea mai bună”) pentru a integra două organizaţii. De-a lungul timpului, directorii de companii au fost obişnuiţi să se focalizeze exclusiv pe a încheia tranzacţia în sine („making the deal”), urmând ca mai apoi să delege întregul proces de integrare către middle management (managerilor din lina a 2-a), menţinând aceleaşi aşteptări de performanţe şi implicare. Fiecare proces de integrare este diferit, iar prin achiziţii unii nu au făcut altceva decât să „cucerească teritorii pe care ulterior le-au ruinat”. Experienţa managerială în context organizaţional face frecvent apel la factorii care reprezintă cheia succesului unei fuziuni. Un studiu bazat pe mai mult de 500 de fuziuni din industria bancară abordează problematica integrării postfuziune/achiziţie, concluzionând că nu numai experienţa anterioară reprezintă un factor important în reuşita integrării, ci şi cele două arii în care aceasta operează: 1) cunoştinţe tacite – constând în experienţa subiectivă şi care se află cu precădere în minţile managerilor cheie; 2) cunoştinţe codificate – constând în proceduri scrise, rutine, norme care ghidează acţiunile de integrare şi deciziile luate în timpul proceselor de planificare şi implementare a schimbării 4 . Exemple de cunoştinţe codificate pot fi procedurile şi normele de structurare a noii entităţi şi de adaptare a noilor practici de salarizare şi beneficii, sau modelele pentru procesele de selecţie şi instruire pentru angajaţi. 4 H. SINGH, M. ZOLLO, The Impact of Knowledge Codification, Experience Trajectories and Integration Strategies on the Performance of Corporate Acquisitions, 1998, http://fic.wharton.upenn.edu/fic/papers/98/ 9824.pdf (10.04.2010).
5 Etape ale realizării de fuziuni şi achiziţii 305 Bineînţeles, fiecare fuziune sau achiziţie prezintă diferite schimbări şi reclamă adaptări personalizate de proces. Cu toate acestea, existenţa unei abordări structurată (ilustrată în figura 1 5 ) în ceea ce priveşte integrarea şi aplicarea cu profesionalism de către managerii cu experientă în acest domeniu şi-a dovedit eficienţa în a ajuta organizaţia să-şi maximizeze plusul de valoare creată prin fuziuni sau achiziţii. Fig. 1. Modelul Watson Wyatt – etapele m&a. Modelul Watson Wyatt arată că se pot obţine: o integrare mai rapidă, costuri mai reduse, ajungere şi depăşire a sinergiilor expectate, menţinerea atenţiei pe răspunsul organizaţiei la nevoile clientului, o tranziţie mai lină (fără „şocuri”), o mai atentă orientare spre problemele angajaţilor inerente proceselor de schimbare. Modelul propus de Watson Wyatt pentru detalierea etapelor printr-o matrice axată pe activităţile cheie, problemele şi riscurile aferente fiecărui proces este menit să jaloneze paşii implicaţi în tranzacţiile de tipul fuziunilor şi achiziţiilor. Această abordare este utilă prin aceea că oferă o imagine de ansamblu, care nu se vrea exhaustivă, dar care creionează paşii, activităţile cheie şi problemele ce pot fi identificate pe tot parcursul procesului. Când un proces de integrare structurală este bine condus, ţinând cont de o serie de activităţi cheie şi probleme/riscuri (tabelul 1 6 ), pot fi obţinute rezultate semnificative. 5 T. GALPIN, M. HERNDON, The Complete Guide to Mergers and Acquisitions, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2000, p. 8, http://www.watsonwyatt.com/us/news/press.asp?ID=9319 (08.04.2010). 6 Ibidem, p. 9.
- Page 254 and 255: 254 Sebastian Spinei 12 profesiuni
- Page 256 and 257: 256 Sebastian Spinei 14 persoanelor
- Page 258 and 259: 258 Diana Hancu 2 Ca urmare a turbu
- Page 260 and 261: 260 Diana Hancu 4 confirmarea faptu
- Page 262 and 263: 262 Diana Hancu 6 european de asigu
- Page 264 and 265: 264 Diana Hancu 8 format din Grupul
- Page 266 and 267: 266 Diana Hancu 10 Deşi criza în
- Page 268 and 269: 268 Diana Hancu 12 industria servic
- Page 270 and 271: 270 Andrei Rădulescu 2 Economia mo
- Page 272 and 273: 272 Andrei Rădulescu 4 Măsurile e
- Page 274 and 275: 274 Andrei Rădulescu 6 internaţio
- Page 276 and 277: 276 Andrei Rădulescu 8 Cu toate ac
- Page 278 and 279: 278 Marius Deac 2 fundamentare soli
- Page 280 and 281: 280 Marius Deac 4 Indicatori Tabelu
- Page 282 and 283: 282 Marius Deac 6 Tabelul 4 Element
- Page 284 and 285: 284 Marius Deac 8 principal de o bu
- Page 286 and 287: 286 Adrian Circa 2 faptul că o voi
- Page 288 and 289: 288 Adrian Circa 4 contractelor pe
- Page 290 and 291: 290 Adrian Circa 6 au participat la
- Page 292 and 293: 292 Adrian Circa 8 persoane decât
- Page 294 and 295: 294 Adrian Circa 10 Curţii de casa
- Page 296 and 297: 296 Adrian Circa 12 juris transferr
- Page 298 and 299: 298 Adrian Circa 14 Noul Cod civil
- Page 300 and 301: 300 Adrian Circa 16 de cauză credi
- Page 302 and 303: 302 Smaranda Nicoleta Lup Pop 2 con
- Page 306 and 307: 306 Smaranda Nicoleta Lup Pop 6 Tab
- Page 308 and 309: 308 Smaranda Nicoleta Lup Pop 8 arg
- Page 310 and 311: 310 Smaranda Nicoleta Lup Pop 10 fu
- Page 312 and 313: 312 Smaranda Nicoleta Lup Pop 12 Mo
- Page 314 and 315: 314 Smaranda Nicoleta Lup Pop 14 au
- Page 316 and 317: 316 Alina Daniela Ivanov 2 Din păc
- Page 318 and 319: 318 Alina Daniela Ivanov 4 Pentru a
- Page 320 and 321: 320 Alina Daniela Ivanov 6 Dar, din
- Page 322 and 323: 322 Alina Daniela Ivanov 8 Oricum a
- Page 324: 324 Cunoaştere, Interes, Responsab
5 Etape ale realizării <strong>de</strong> fuziuni şi achiziţii 305<br />
Bineînţeles, fiecare fuziune sau achiziţie prezintă diferite<br />
schimbări şi reclamă adaptări personalizate <strong>de</strong> proces. Cu toate<br />
acestea, existenţa unei abordări structurată (ilustrată în figura 1 5 ) în<br />
ceea ce priveşte integrarea şi aplicarea cu profesionalism <strong>de</strong> către<br />
managerii cu experientă în acest domeniu şi-a dovedit eficienţa în a<br />
ajuta organizaţia să-şi maximizeze plusul <strong>de</strong> valoare creată prin<br />
fuziuni sau achiziţii.<br />
Fig. 1. Mo<strong>de</strong>lul Watson Wyatt – etapele m&a.<br />
Mo<strong>de</strong>lul Watson Wyatt arată că se pot obţine: o integrare mai<br />
rapidă, costuri mai reduse, ajungere şi <strong>de</strong>păşire a sinergiilor<br />
expectate, menţinerea atenţiei pe răspunsul organizaţiei la nevoile<br />
clientului, o tranziţie mai lină (fără „şocuri”), o mai atentă<br />
orientare spre problemele angajaţilor inerente proceselor <strong>de</strong><br />
schimbare. Mo<strong>de</strong>lul propus <strong>de</strong> Watson Wyatt pentru <strong>de</strong>talierea<br />
etapelor printr-o matrice axată pe activităţile cheie, problemele şi<br />
riscurile aferente fiecărui proces este menit să jaloneze paşii implicaţi<br />
în tranzacţiile <strong>de</strong> tipul fuziunilor şi achiziţiilor. Această abordare este<br />
utilă prin aceea că oferă o imagine <strong>de</strong> ansamblu, care nu se vrea<br />
exhaustivă, dar care creionează paşii, activităţile cheie şi problemele<br />
ce pot fi i<strong>de</strong>ntificate pe tot parcursul procesului.<br />
Când un proces <strong>de</strong> integrare structurală este bine condus, ţinând<br />
cont <strong>de</strong> o serie <strong>de</strong> activităţi cheie şi probleme/riscuri (tabelul 1 6 ), pot<br />
fi obţinute rezultate semnificative.<br />
5 T. GALPIN, M. HERNDON, The Complete Gui<strong>de</strong> to Mergers and<br />
Acquisitions, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2000, p. 8,<br />
http://www.watsonwyatt.com/us/news/press.asp?ID=9319 (08.04.2010).<br />
6 Ibi<strong>de</strong>m, p. 9.
Change language