CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie
CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie
194 Ioan Trenca, Dragoş Păun 16 extins activitatea în perioada precedentă în aceste ţări au preferat să dezinvestească. Acest preoces de retragere a fost mai accelerat sau mai lent, în funcţie de gradul de expunere şi de nivelul dificultăţilor înregistrate pe acele pieţe. Cu cât expunerea era mai redusă şi dificultăţile mai mari, cu atât retragerea a fost mai accelerată. Aceste bănci au reinvestit pe aceleaşi pieţe după ce situaţia s-a îmbunătăţit şi au apărut noi oportunităţi de câştig (Graficul 3). Graficul 3. Modelul strategiei de internaţionalizare de tip retragere. În 1980, Bank of America a reportat câştiguri record şi a devenit cea mai mare bancă din lume, din punct de vedere al activelor deţinute la finalul anului precedent. Mai mult de 45% din activele sale erau localizate în afara Statelor Unite, indicând o strategie activă de internaţionalizare. Şapte ani mai târziu, banca nu se mai afla printre primele 25 de bănci din lume, o poziţie atinsă din nou în 1998. Până în 1998, activele externe au scăzut la 11% din activele deţinute la nivelul anului 1980; declinul neîntrerupt al ponderii activelor externe în structura activelor totale ale băncii a fost cauzat de creşterea valorii activelor interne prin fuziuni şi retragerea investiţiilor de pe pieţele străine. 4. Internaţionalizarea consolidată. Acestă strategie este specifică băncilor cu un grad mare de internaţionalizare, cu o mare experienţă în activităţile de pe pieţele externe, experienţă câştigată
17 Coordonate ale globalizării sistemelor bancare 195 într-o lungă perioadă de timp. Aceste bănci şi-au găsit raportul optim între activităţile externe şi cele interne (Graficul 4). Graficul 4. Modelul strategiei de internaţonalizare de tip consolidare. Dacă experţii financiari ar fi puşi în situaţia să numească „o bancă universal globală prin excelenţă”, aceasta ar fi cu siguranţă Citicorp 14 . În anii ’60, expansiunea afacerilor bancare internaţionale s-a manifestat prin urmarea clienţilor lor americani în Europa. De asemenea, banca şi-a propus să ofere o gamă largă de servicii financiare, o strategie neobişnuită la nivelul băncilor din acea perioadă. În anii ’70, aceasta a evoluat în complexitate, extinzându-şi afacerile pe principiul celor patru de „I”: bancă instituţională, servicii bancare individuale, bancă de investiţii şi tehnologia informaţiei. Din cauza unor experienţe nereuşite (achiziţii neinspirate, volatilitatea ratelor dobânzii etc.), Citicorp s-a reprofilat, având drept obiectiv menţinerea cotei de piaţă în principalele domenii de activitate: consumer banking, servicii bancare internaţionale şi servicii de investiţii financiare. Obiectivul băncii a fost reducerea activităţilor de tip investment banking şi creşterea ponderii serviciilor de tip retail banking, pe plan intern sau internaţional, deoarece aceste servicii sunt mai puţin riscante. 14 J. CANALS, Universal Banking, Oxford University Press, 1997, p. 176.
- Page 144 and 145: 144 Anton Drăgoescu 10 susţinând
- Page 146 and 147: 146 Călina Jugastru 2 Într-o inte
- Page 148 and 149: 148 Călina Jugastru 4 corporale po
- Page 150 and 151: 150 Călina Jugastru 6 vreunui inte
- Page 152 and 153: 152 Călina Jugastru 8 juvenil (des
- Page 154 and 155: 154 Călina Jugastru 10 Pretium dol
- Page 156 and 157: 156 Corina Rusu 2 contribuie şi î
- Page 158 and 159: 158 Corina Rusu 4 revendicările fi
- Page 160 and 161: 160 Corina Rusu 6 ca element struct
- Page 162 and 163: 162 Corina Rusu 8 învăţământ s
- Page 164 and 165: 164 Silviu G. Totelecan 2 celor car
- Page 166 and 167: 166 Silviu G. Totelecan 4 împletir
- Page 168 and 169: 168 Silviu G. Totelecan 6 confrunt
- Page 170 and 171: 170 Silviu G. Totelecan 8 Deschider
- Page 172 and 173: 172 Ionuţ Isac 2 De pildă, un asp
- Page 174 and 175: 174 Ionuţ Isac 4 afective diferă
- Page 176 and 177: 176 Ionuţ Isac 6 simţ: trebuie s
- Page 178 and 179: 178 Ionuţ Isac 8 cu grade variabil
- Page 180 and 181: 180 Ioan Trenca, Dragoş Păun 2 La
- Page 182 and 183: 182 Ioan Trenca, Dragoş Păun 4 ş
- Page 184 and 185: 184 Ioan Trenca, Dragoş Păun 6 ma
- Page 186 and 187: 186 Ioan Trenca, Dragoş Păun 8 ma
- Page 188 and 189: 188 Ioan Trenca, Dragoş Păun 10 a
- Page 190 and 191: 190 Ioan Trenca, Dragoş Păun 12 d
- Page 192 and 193: 192 Ioan Trenca, Dragoş Păun 14 c
- Page 196 and 197: 196 Ioan Trenca, Dragoş Păun 18 4
- Page 198 and 199: 198 Ioan Trenca, Dragoş Păun 20 B
- Page 200 and 201: 200 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 202 and 203: 202 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 204 and 205: 204 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 206 and 207: 206 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 208 and 209: 208 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 210 and 211: 210 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 212 and 213: 212 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 214 and 215: 214 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 216 and 217: 216 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 218 and 219: 218 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 220 and 221: 220 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 222 and 223: 222 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 224 and 225: 224 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 226 and 227: 226 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 228 and 229: 228 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 230 and 231: 230 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 232 and 233: 232 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 234 and 235: 234 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
- Page 236 and 237: 236 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
- Page 238 and 239: 238 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
- Page 240 and 241: 240 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
- Page 242 and 243: 242 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
17 Coordonate ale globalizării sistemelor bancare 195<br />
într-o lungă perioadă <strong>de</strong> timp. Aceste bănci şi-au găsit raportul optim<br />
între activităţile externe şi cele interne (Graficul 4).<br />
Graficul 4. Mo<strong>de</strong>lul strategiei <strong>de</strong> internaţonalizare <strong>de</strong> tip consolidare.<br />
Dacă experţii financiari ar fi puşi în situaţia să numească „o<br />
bancă universal globală prin excelenţă”, aceasta ar fi cu siguranţă<br />
Citicorp 14 . În anii ’60, expansiunea afacerilor bancare internaţionale s-a<br />
manifestat prin urmarea clienţilor lor americani în Europa. De<br />
asemenea, banca şi-a propus să ofere o gamă largă <strong>de</strong> servicii<br />
financiare, o strategie neobişnuită la nivelul băncilor din acea perioadă.<br />
În anii ’70, aceasta a evoluat în complexitate, extinzându-şi afacerile pe<br />
principiul celor patru <strong>de</strong> „I”: bancă instituţională, servicii bancare<br />
individuale, bancă <strong>de</strong> investiţii şi tehnologia informaţiei. Din cauza unor<br />
experienţe nereuşite (achiziţii neinspirate, volatilitatea ratelor dobânzii<br />
etc.), Citicorp s-a reprofilat, având drept obiectiv menţinerea cotei <strong>de</strong><br />
piaţă în principalele domenii <strong>de</strong> activitate: consumer banking, servicii<br />
bancare internaţionale şi servicii <strong>de</strong> investiţii financiare. Obiectivul<br />
băncii a fost reducerea activităţilor <strong>de</strong> tip investment banking şi<br />
creşterea pon<strong>de</strong>rii serviciilor <strong>de</strong> tip retail banking, pe plan intern sau<br />
internaţional, <strong>de</strong>oarece aceste servicii sunt mai puţin riscante.<br />
14 J. CANALS, Universal Banking, Oxford University Press, 1997, p. 176.