CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie
CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie CunoaÅtere, Interes Responsabilitate ... - Institutul de Istorie
192 Ioan Trenca, Dragoş Păun 14 ca ponderea cea mai însemnată din profit să fie realizată din activităţile de investment banking. Schwarz (2003) a rezumat în mod competent starea curentă a Deutsche Bank: „[...] în timp ce încerca săşi lărgească orizonturile, de fapt şi le-a micşorat; devenind globală, a încetat de a mai fi activă pe plan local” 13 . 2. Internaţionalizarea moderată. Băncile cu strategii moderate de internaţionalizare consideră internaţionalizarea drept o activitate de sprijin pentru organizarea totală a băncii. Ele îşi dezvoltă o reţea externă de filiale şi activităţi bancare în principalele centre financiare şi economice; achiziţionarea şi stabilirea altor activităţi internaţionale bancare constituie o reacţie la activităţile de internaţionalizare a altor bănci, în mod special a băncilor cu strategii de internaţionalizare accelerată. În faza finală, restructurarea este necesară pentru a consolida profitabilitatea bancară (Graficul 2). Graficul 2. Modelul strategiei de internaţonalizare moderată. Băncile cu o dezvoltare stabilă a activităţilor de internaţionalizare tind să-şi mărească considerabil, în timp, gradul de internaţionalizare. Şi în cazul acestei strategii, prima etapă, A, este reprezentată de înfiinţarea unei reţele de filiale, păstrând nivelul 13 F. SCHWARZ, Die Deutsche Bank. Riese auf tönernen Füßen, Campus Verlag, 2003, p.78.
15 Coordonate ale globalizării sistemelor bancare 193 gradului de internaţionalizare între 10% şi 20%. În vreme ce alte bănci îşi accelerează dezvoltarea, în mare parte prin achiziţii, băncile care aplică strategia moderată de internaţionalizare preferă să continue o strategie ce combină investiţiile de tip greenfield şi/sau achiziţiile de mici dimensiuni. Această strategie este determinată fie de obiectivul băncii de a se concentra pe piaţă internă, fie datorită resurselor limitate pe care le deţin. La un anumit punct, de obicei în momentul în care băncile cu ritm accelerat de internaţionalizare s-au extins considerabil, băncile cu o strategie moderată încearcă să le ajungă din urmă şi îşi dezvoltă activităţile externe. În această etapă, B, gradul de internaţionalizare creşte până la 20%–30%. O reorientare are loc în etapa C, etapă în care băncile ce adoptă strategia moderată de internaţionalizare se restructurează şi se concentrează asupra activităţilor de bază sau asupra unei nişe de piaţă. Dai Ichi Kangyo Bank (DKB) a fost pentru o perioadă, la mijlocul anilor 80, banca cea mai mare din lume, din punct de vedere al activelor deţinute. Banca a rezultat în urma unei fuziuni finanţate de guvernul nipon în anul 1971 între Dai Ichi şi Nippon Kangyo Bank. Această fuziune a dat naştere celei mai mari bănci japoneze, bancă capabilă să facă faţă concurenţei, devenită din ce în ce mai puternică, din partea băcilor americane pe piaţa bancară niponă. În 1998, Fuji Bank şi Dai Ichi Kangyo Bank s-au pus de acord în formarea unei alianţe de gestionare a activelor şi au cumpărat împreună Yasuda Trust. Datorită pierderilor înregistrate, acţionarii Dai Ichi Kangyo Bank au hotărât să fuzioneze cu Industrial Bank of Japan şi Fuji Bank, pentru a forma cea mai mare bancă din lume, sub numele de Mizuho, în 2000. Declinul Mizuho a început din anul 2003, după ce banca a raportat cea mai mare pierdere netă din istoria ţării, în valoare totală de 21,6 miliarde de dolari americani. În ciuda problemelor structurale, anii 2004–2006 au adus o îmbunătăţire a situaţei financiare. 3. Internaţionalizarea activităţii urmată de retragere. Băncile care au adoptat o strategie de retragere sunt bănci care au înregistrat nivele ridicate ale gradului de internationalizare în perioadele anterioare. Ele şi-au construit o reţea de filiale ce venea în sprijinul clienţilor interni, dar şi în sprijinul desfăşurării altor tipuri de activităţi. În situaţia în care pe pieţele externe au apărut dificultăţi în obţinerea de rate de profitabilitate ridicate, o parte din băcile care şi-au
- Page 142 and 143: 142 Anton Drăgoescu 8 majorităţi
- Page 144 and 145: 144 Anton Drăgoescu 10 susţinând
- Page 146 and 147: 146 Călina Jugastru 2 Într-o inte
- Page 148 and 149: 148 Călina Jugastru 4 corporale po
- Page 150 and 151: 150 Călina Jugastru 6 vreunui inte
- Page 152 and 153: 152 Călina Jugastru 8 juvenil (des
- Page 154 and 155: 154 Călina Jugastru 10 Pretium dol
- Page 156 and 157: 156 Corina Rusu 2 contribuie şi î
- Page 158 and 159: 158 Corina Rusu 4 revendicările fi
- Page 160 and 161: 160 Corina Rusu 6 ca element struct
- Page 162 and 163: 162 Corina Rusu 8 învăţământ s
- Page 164 and 165: 164 Silviu G. Totelecan 2 celor car
- Page 166 and 167: 166 Silviu G. Totelecan 4 împletir
- Page 168 and 169: 168 Silviu G. Totelecan 6 confrunt
- Page 170 and 171: 170 Silviu G. Totelecan 8 Deschider
- Page 172 and 173: 172 Ionuţ Isac 2 De pildă, un asp
- Page 174 and 175: 174 Ionuţ Isac 4 afective diferă
- Page 176 and 177: 176 Ionuţ Isac 6 simţ: trebuie s
- Page 178 and 179: 178 Ionuţ Isac 8 cu grade variabil
- Page 180 and 181: 180 Ioan Trenca, Dragoş Păun 2 La
- Page 182 and 183: 182 Ioan Trenca, Dragoş Păun 4 ş
- Page 184 and 185: 184 Ioan Trenca, Dragoş Păun 6 ma
- Page 186 and 187: 186 Ioan Trenca, Dragoş Păun 8 ma
- Page 188 and 189: 188 Ioan Trenca, Dragoş Păun 10 a
- Page 190 and 191: 190 Ioan Trenca, Dragoş Păun 12 d
- Page 194 and 195: 194 Ioan Trenca, Dragoş Păun 16 e
- Page 196 and 197: 196 Ioan Trenca, Dragoş Păun 18 4
- Page 198 and 199: 198 Ioan Trenca, Dragoş Păun 20 B
- Page 200 and 201: 200 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 202 and 203: 202 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 204 and 205: 204 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 206 and 207: 206 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 208 and 209: 208 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 210 and 211: 210 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 212 and 213: 212 Maria Miruna Pochea, Ioan I. Tr
- Page 214 and 215: 214 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 216 and 217: 216 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 218 and 219: 218 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 220 and 221: 220 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 222 and 223: 222 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 224 and 225: 224 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 226 and 227: 226 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 228 and 229: 228 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 230 and 231: 230 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 232 and 233: 232 Cristina Fleşeriu, Adam Fleşe
- Page 234 and 235: 234 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
- Page 236 and 237: 236 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
- Page 238 and 239: 238 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
- Page 240 and 241: 240 Georgeta Ancuţa Şpan, Ioan Op
192 Ioan Trenca, Dragoş Păun 14<br />
ca pon<strong>de</strong>rea cea mai însemnată din profit să fie realizată din<br />
activităţile <strong>de</strong> investment banking. Schwarz (2003) a rezumat în mod<br />
competent starea curentă a Deutsche Bank: „[...] în timp ce încerca săşi<br />
lărgească orizonturile, <strong>de</strong> fapt şi le-a micşorat; <strong>de</strong>venind globală, a<br />
încetat <strong>de</strong> a mai fi activă pe plan local” 13 .<br />
2. Internaţionalizarea mo<strong>de</strong>rată. Băncile cu strategii mo<strong>de</strong>rate<br />
<strong>de</strong> internaţionalizare consi<strong>de</strong>ră internaţionalizarea drept o activitate <strong>de</strong><br />
sprijin pentru organizarea totală a băncii. Ele îşi <strong>de</strong>zvoltă o reţea<br />
externă <strong>de</strong> filiale şi activităţi bancare în principalele centre financiare<br />
şi economice; achiziţionarea şi stabilirea altor activităţi internaţionale<br />
bancare constituie o reacţie la activităţile <strong>de</strong> internaţionalizare a altor<br />
bănci, în mod special a băncilor cu strategii <strong>de</strong> internaţionalizare<br />
accelerată. În faza finală, restructurarea este necesară pentru a<br />
consolida profitabilitatea bancară (Graficul 2).<br />
Graficul 2. Mo<strong>de</strong>lul strategiei <strong>de</strong> internaţonalizare mo<strong>de</strong>rată.<br />
Băncile cu o <strong>de</strong>zvoltare stabilă a activităţilor <strong>de</strong><br />
internaţionalizare tind să-şi mărească consi<strong>de</strong>rabil, în timp, gradul <strong>de</strong><br />
internaţionalizare. Şi în cazul acestei strategii, prima etapă, A, este<br />
reprezentată <strong>de</strong> înfiinţarea unei reţele <strong>de</strong> filiale, păstrând nivelul<br />
13 F. SCHWARZ, Die Deutsche Bank. Riese auf tönernen Füßen,<br />
Campus Verlag, 2003, p.78.