management - Cadre Didactice

4. O CONCEPŢIE RECENTĂ CU PRIVIRE LA FUNCŢIILE MANAGERILOR
CARE DEFINEŞTE CADRUL DE ORGANIZARE A CUNOŞTINŢELOR DE
MANAGEMENT
Funcţiile managerilor sunt considerate un cadru util de organizare a cunoştinţelor
de management. Nu au existat idei noi şi rezultate ale cercetării sau tehnici care să nu se
poată cu uşurinţă încadra în această clasificare sau compartimentare. Din acest
considerent s-a selectat o definire recentă a domeniilor fundamentale ale managementului
după cum urmează: previziunea, organizarea, stafingul (constituirea şi dezvoltarea
colectivului), leadingul (conducerea oamenilor), şi controlul. Elementele esenţiale de
management tratate în partea a doua a prezentei cărţi sunt organizate în jurul acestor
funcţii.
Se precizează de la început că această compartimentare a procesului de
management prezintă câteva diferenţe importante faţă de cea cunoscută a lui Fayol, sau
în versiuni foarte apropiate.
1. Din funcţia organizare se justifică diferenţierea unei funcţii separate -
constituirea (concretă) şi dezvoltarea colectivului de muncă (stafing);
2. Trecerea de la tratarea simplistă a "punerii oamenilor în mişcare" prin comandă
la o abordare complexă prin funcţia de conducere a oamenilor (liding);
3. Identificarea coordonării drept caracteristică esenţială a tuturor relaţiilor de
management şi nu ca o funcţie în sensul strict al cuvântului.
În continuare vor fi caracterizate pe scurt cele cinci funcţii ale managerului în
viziunea recentă care s-a adoptat pentru organizarea celei mai importante părţi a
prezentei cărţi - partea a doua.
4.1. Previziunea
Previziunea înseamnă adoptarea deciziilor care implică alegerea direcţiilor de
acţiune pe care o organizaţie (firmă sau întreprindere) şi fiecare compartiment al acesteia
le vor urma. Există diverse forme sau tipuri de previziuni situându-se între scopuri şi
obiective globale (la nivelul întregii organizaţii) până la cele mai detaliate acţiuni ce
urmează a fi întreprinse în vederea comandării unui şurub special de oţel inoxidabil
pentru asamblarea unui aparat sau pentru angajarea şi instruirea muncitorilor necesari
unei linii de asamblare. Nu există o formă reală de previziune până când nu s-a luat o
decizie - o angajare de resurse umane sau materiale sau a reputaţiei firmei - pentru a
merge într-o anumită direcţie. Înainte de a se lua o decizie, tot ceea ce există este un
studiu de previziune, o analiză sau o propunere dar nu o previziune.
Previziunea înseamnă a decide în avans ce se va face, cum se va face, când se va
face şi cine va face. Previziunea aruncă o punte peste prăpastia dintre punctul în care ne
aflăm şi punctul în care vream să fim într-un viitor dorit. Aceasta implică puternic, nu
numai introducerea lucrurilor noi dar şi inovaţiile notabile şi realizabile. Ea face posibil
ca lucrurile să se întâmple atunci când ele nu ar avea loc fără previziune. Cu toate că
viitorul poate fi rareori prezis cu precizie şi evenimentele imprevizibile se pot interfera
cu cele mai bune previziuni, fără existenţa acestor previziuni acţiunile şi oamenii tind să
devină fără scop şi lăsaţi în voia sorţii. Nu există nimic mai important şi un element
fundamental în edificarea unui mediu al performanţei decât acela de a da oamenilor
ocazia să-şi cunoască scopurile şi obiectivele lor, sarcinile de îndeplinit şi orientările de
urmat pentru a-şi duce la îndeplinire posturile lor de muncă. Pentru ca eforturile
grupurilor să fie eficace oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei să realizeze.
29

4.2. Organizarea
Oamenii care lucrează împreună în colective (grupuri) pentru a realiza anumite
scopuri trebuie să aibă roluri de jucat, asemănător în mare măsură cu rolurile actorilor
unei drame, indiferent că aceste roluri sunt unele pe care le creează chiar ei, sunt
accidentale sau întâmplătoare, sau sunt definite şi structurate de altcineva care vrea să fie
sigur că oamenii contribuie într-un mod specific la efortul grupului. Un rol implică faptul
că ceea ce fac oamenii are un scop sau un obiectiv definit; activitatea lor este într-un
domeniu în care cunosc cum se racordează obiectivul postului lor cu efortul grupului,
unde este necesară autoritatea pentru a îndeplini sarcina şi acolo unde dispun de
instrumentele şi informaţiile necesare pentru a face acel lucru.
Cele spuse pot fi înţelese pe un exemplu simplu, efortul unui grup de excursionişti
pentru aşezarea taberei. Fiecare ar putea face ce crede el. Totuşi fiecare activitate ar fi
aproape cert mai eficace şi anumite sarcini ar fi mai puţin probabil să rămână nefăcute
dacă una sau două persoane primesc sarcina să adune lemne de foc, alţii sunt însărcinaţi
să aducă apa, alţii să amenajeze un loc pentru foc şi să-1 aprindă, alţii să pregătească
mâncarea ş.a.m.d.
Organizarea deci este acea parte a procesului de management care implică
stabilirea unei structuri intenţionale de roluri pentru a fi îndeplinite de oamenii unei
întreprinderi. Aceasta este intenţională în sensul asigurării că toate sarcinile necesare
îndeplinirii scopurilor sunt repartizare şi, se speră că au fost repartizate acelor oameni
care le pot îndeplini cel mai bine. Organizarea implică deci:
1. stabilirea activităţilor necesare atingerii scopurilor;
2. gruparea acestor activităţi pe compartimente sau diviziuni (ateliere, secţii,
laboratoare, birouri, servicii, direcţii, departamente, divizii etc.);
3. atribuirea unor asemenea grupuri unui manager (numirea unui şef);
4. delegarea de autoritate spre managerul grupului, de la nivelul şefului acestuia,
pentru a duce activităţile la bun sfârşit;
5. prevederea coordonării activităţilor, autorităţii şi informaţiilor, orizontal şi
vertical, în această structură organizaţională.
Scopul unei structuri organizaţionale este acela de a contribui la crearea unui mediu
favorabil performanţei umane. Structura organizaţională este deci un instrument de
management şi nu un scop în sine. Cu toate că structura trebuie să definească şi să
acopere sarcinile de îndeplinit, rolurile astfel stabilite trebuie de asemenea definite în
lumina capacităţilor şi motivaţiilor oamenilor disponibili.
Proiectarea unei structuri organizatorice eficace nu este o activitate managerială
uşoară. în încercarea de a face ca structurile să corespundă situaţiilor reale sunt întâlnite
multe probleme care se referă atât la definirea genurilor de posturi de muncă ce trebuie
îndeplinite cât şi la găsirea oamenilor care să le ducă la îndeplinire.
4.3. Constituirea şi dezvoltarea colectivului (Stafing)
Stafingul implică încadrarea şi menţinerea ocupată a posturilor prevăzute în
structura organizaţională. Aceasta presupune stabilirea cerinţelor pentru postul ce trebuie
îndeplinit şi include inventarierea, evaluarea şi selectarea candidaţilor pentru posturi;
recompensarea şi instruirea sau dezvoltarea atât a candidaţilor cât şi a deţinătorilor existenţi
ai posturilor pentru a-şi îndeplini eficace sarcinile lor. Funcţia stafing este abordată în
principal sub aspectul care îi priveşte pe manageri şi mai puţin pe angajaţii din
compartimentele de resurse umane şi pe non-manageri. Totuşi principiile generale se aplică
30

în multe cazuri ambelor grupuri. Această precizare nu implică în nici un fel că
supraveghetorii de la primul nivel (şefi de echipă, maiştrii etc.) nu sunt manageri.
4.4. Conducerea oamenilor (Liding)
Lidingul este influenţarea oamenilor astfel încât ei să se străduiască în mod voit şi
entuziast în sensul îndeplinirii scopurilor organizaţiei şi grupului. Această funcţie are a face
în mod predominant cu aspectul interpersonal al procesului de management. Toţi
managerii vor fi de acord că problemele lor cele mai importante sunt ridicate de oameni, de
dorinţele şi atitudinile lor, de comportamentul ca indivizi şi în grupuri şi de cerinţa ca
managerii eficace să fie de asemenea şi lideri eficace. Având în vedere că relaţia de a
conduce oamenii implică în mod necesar relaţia de a-l urma pe conducător, iar oamenii tind
să-i urmeze pe aceia în care văd mijlocul de a-şi satisface propriile lor nevoi, aspiraţii şi
dorinţe, este de înţeles că a face ca oamenii să te urmeze ca lider implică motivare, stil de
conducere, de abordare a oamenilor şi comunicare.
Este locul aici să facem câteva precizări. În ultimii ani am adoptat cu uşurinţă multe
cuvinte din limba engleză între care manager, management şi lider (leader). Cât priveşte
cuvântul lider el este preluat dintr-un mediu socio-uman care diferă mult de cel din ţara
noastră. În mediu socio-uman din care am preluat cuvântul “leader” realităţile sunt
aproximativ următoarele:
- managerul nu mai este bossul (şeful) care “împinge” oamenii la treabă sau ameninţă
cu “biciul”;
- managerul este liderul (înainte mergătorul) iar cei în fruntea cărora merge îl
urmează şi îl împing înainte, nu-l sapă şi nu-l trag înapoi.
Este firesc, ca în asemenea medii socio-umane în locul funcţiei comandă (introdusă
de Fayol în deceniul doi al secolului XX) să se dezvolte o funcţie cu un conţinut noulidingul.
4.5. Controlul
Controlul ca funcţie a managementului, încheie ciclul procesului şi constă în
evaluarea şi corectarea activităţilor subordonaţilor pentru siguranţa că evenimentele
concordă cu previziunile. În consecinţă, prin control performanţa este comparată cu
scopurile şi previziunile, pune în evidenţă existenţa abaterilor negative şi prin iniţierea
acţiunilor care să corecteze abaterile, contribuie la asigurarea îndeplinirii previziunilor. Cu
toate că previziunea trebuie să preceadă controlului, previziunile nu se îndeplinesc de la
sine. Planul (rod al previziunii) ghidează managerii în acţiunile lor de a utiliza resursele în
vederea îndeplinirii unor scopuri specifice. În continuare activităţile sunt verificate pentru a
stabili dacă ele corespund cu acţiunile prevăzute.
Activităţile de control se referă în general la măsurarea realizărilor. Unele
instrumente de control cum ar fi bugetele de cheltuieli, registrele sau evidenţele privind
inspecţiile şi evidenţele privind orele de muncă pierdute sau întreruperile în funcţionarea
unor instalaţii importante sunt în general bine cunoscute. Fiecare are caracteristica de
măsurare; fiecare arată dacă previziunile funcţionează. Dacă abaterile persistă se impun
corecţii. Se pune firesc întrebarea, ce trebuie corectat? Răspunsul este: activităţile, prin
persoane. Nimic nu se poate face în privinţa reducerii rebuturilor, achiziţiilor cu
respectarea specificaţiilor, sau tratarea refuzurilor de la livrare cu excepţia cazurilor în care
se cunoaşte cine răspunde de aceste activităţi. A realiza o stăpânire a desfăşurării
evenimentelor pentru a se conforma previziunilor înseamnă a identifica persoanele
responsabile de rezultatele care diferă faţă de prevederi, iar apoi întreprinderea paşilor
31

necesari pentru a îmbunătăţi performanţa. În concluzie, lucrurile sunt controlate,
controlând ce fac oamenii.
4.6. Coordonarea, esenţa relaţiilor de management
Începând cu Fayol şi continuând cu mulţi autori, iar în ţara noastră fără excepţie,
coordonarea este considerată o funcţie separată a managerului. Într-o concepţie mai recentă
se consideră că este mai corect să vedem în coordonare esenţa relaţiilor de management,
dezvoltate în vederea atingerii armoniei eforturilor individuale îndreptate în direcţia
atingerii scopurilor grupurilor. Coordonarea este considerată scopul exercitării
managementului. Fiecare funcţie managerială este un exerciţiu care contribuie la
coordonare. Previziunile trebuie şi sunt coordonate, structurile sunt esenţa coordonării
eforturilor, colectivele se constituie şi se dezvoltă într-o viziune coordonată, conducerea
oamenilor se face în esenţă pentru coordonarea eforturilor, controlul constată şi corectează
funcţionarea coordonată.
Chiar şi în cazul unei biserici sau al unei organizaţii fraternaliste, indivizii
interpretează adesea roluri similare pe căi diferite, iar eforturile lor în direcţia scopurilor
mutuale nu se armonizează automat cu eforturile altora. Revine deci, ca sarcina centrală a
managementului să reconcilieze diferenţele de abordare, de termene, de eforturi sau de
interese şi să armonizeze scopurile individuale pentru a contribui la scopurile organizaţiei.
Cea mai bună coordonare are loc atunci când indivizii văd modul cum contribuie
posturile lor la scopurile unei întreprinderi. Ei pot să vadă acest lucru numai atunci când
ştiu care sunt aceste scopuri. Dacă de exemplu, managerii nu sunt siguri dacă scopul firmei
lor este volumul vânzărilor, calitatea, nivelul înalt al tehnicităţii sau servirea clientului,
atunci ei nu vor putea să-şi coordoneze eforturile pentru a atinge adevăratul obiectiv.
Fiecare va fi ghidat de propriile lui idei referitoare la ce este îi interesul firmei sau, fără a
avea o asemenea convingere poate lucra pentru propria lui îmbogăţire. Pentru a evita o
asemenea disociere a eforturilor, scopul dominant al întreprinderii trebuie să fie clar definit
şi comunicat fiecăruia din cei implicaţi. In concluzie, în mod cât se poate de natural,
scopurile compartimentelor (subunităţilor) subordonate trebuie să fie concepute pentru a
contribui la scopurile întreprinderii., cerinţă realizabilă prin coordonare.
32