Metodologii manageriale
Metodologii manageriale
Metodologii manageriale
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Metodologii</strong> <strong>manageriale</strong><br />
Capitolul I : Metodologia de reproiectare a sist de<br />
management al organizatiei<br />
1. Etapele reproiectarii <strong>manageriale</strong>:<br />
Reproiectarea sistemului de managemtn al organizatiei se realizaeaza in<br />
concordanta cu un scenariu metodologic structurat in urmatoarele etape si faze:<br />
a) Diagnosticarea viabilitatii economice <strong>manageriale</strong> (Analiza diagnostic)<br />
b) Realizarea strategiei organizatiei (Proiectia viitorului organizatiei)<br />
c) Reproiectarea propriu-zisa:<br />
• Reproiectarea sistemului metodologico-managerial<br />
• Reproiectarea sistemului organizatoric<br />
• Reproiectarea sistemului decizional<br />
• Reproiectarea sistemului informational<br />
d) Implementarea sistemului managerial perfectionat<br />
e) Controlul si evaluarea noului sistem managerial<br />
2. Diagnosticarea viabilitatii economice si <strong>manageriale</strong><br />
A. Definire si caracteristici<br />
Diagnosticarea, ca metoda manageriala, consta in analiza organizatiei<br />
utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzale a punctelor<br />
forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de<br />
viabilitate economica si manageriala a acesteia.<br />
Diagnosticarea se prezinta intr-o tripla ipostaza:<br />
a) este o METODA de management, componenta a sistemului metodologicomanagerial<br />
b) este o ETAPA de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala<br />
c) este o MODALITATE DE FUNDAMENTARE a strategiei<br />
Principalele caracteristici ale diagnosticarii:<br />
- caracter post-operativ: diagnosticarea se axeaza pe analiza unei perioade<br />
incheiate din viata organizatiei (adesea ultimii 2-3 ani)<br />
- caracter anticipativ (previzional): pe baza diagnosticarii se proiecteaza<br />
strategia organizatiei<br />
- caracter multidisciplinar: diagnosticarea implica cunostinte din domenii foarte<br />
variate (economice, juridice, tehnice, <strong>manageriale</strong> etc.)<br />
- complexitate deosebita : implica nu numai diferite tipuri de analize, dar si<br />
sintetizarea unor aspecte pozitice si negative si formarea unor recomandari<br />
- abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: dagnosticarea necesita nu<br />
numai enumerarea punctelor slabe si forte, ci si descoperirea cauzelor ce le-au<br />
generat.
B. Tipologia diagnosticarilor<br />
Clasificare:<br />
a. In functie de sfera de cuprindere:<br />
• diagnosticare globala : realizata la nivelul organizatiei, in<br />
ansamblul sau<br />
• diagnosticare partiala: realizata la nivelul unor componente<br />
procesuale (pe functiuni sau pe<br />
activitati) sau la nivelul unor<br />
componente structurale<br />
(compartimente)<br />
b. In functie de pozitia elaboratorilor studiului:<br />
• Autodiagnosticare : realizata de specialisti numai din<br />
interiorul organizatiei<br />
- avantaj: Obtinerea de catre specialisti a tuturor informatiilor relevante pentru<br />
realizarea studiului, intrucat acestia cunosc foarte bine domeniul respectiv;<br />
- dezavantaj: Subiectivismul elaboratorilor studiului<br />
• Diagnosticarea propriu zisa: realizata de specialisti numai din<br />
exteriorul organizatiei<br />
- avantaj: realizarea studiului conform unei metodologii riguroase<br />
- dezavantaj: Cunosterea uneori imposibila a domeniului/ organizatiei pentru<br />
care se realizeaza studiul<br />
• Mixta: realizata de echipe de specialisti atat din interiorul, cat<br />
si din exteriorul organizatiei<br />
C. Metodologia diagnosticarii:<br />
Etapa I : Pregatirea diagnosticarii necesita abordarea urmatoarelor aspecte:<br />
1. Stabilirea obiectivelor studiului<br />
2. Stabilirea echipei care realizeaza studiul<br />
3. Definirea sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor fiecarui membru din<br />
echipa de diagnosticare<br />
4. Precizarea unor termene intermediare si finale pentru realizarea studiului<br />
5. Precizarea resurselor<br />
Etapa a II-a: Documentarea preliminara<br />
- repr faza de culegere de informatii, fiind necesare in principal 3 categorii de<br />
informatii:<br />
1. Caracteristice tipologice ale organizatiei (prezentarea generala a organizatiei<br />
pentru care se realizeaza studiul): denumire, forma juridica, obiect de<br />
activitate, scurt istoric, furnizori, clienti, descrierea fluxului tehnoclogic,<br />
caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar-bancare etc.<br />
2. Situatia economico-financiara : evidentiata prin 2 categorii de indicatori:
• cantitativi (de volum), care pot fi:<br />
- de eforturi (ex. Nr de salariati, cheltuieli totale.si pe categorii, active<br />
imobilizate)<br />
- de efecte (ex. Cifra de afaceri, productie, rezultatul exercitiului )<br />
• cantitativi (de eficienta) : se determina ca raport intre un indicator<br />
cantitativ de efecte si unul de eforturi sau invers<br />
Eficienta = Efect / Efort (max)<br />
Eficienta = Efort / Efect (min)<br />
Indicatorii care reflecta situatia economico-financiara se preiau din<br />
documentele contabile ale organizatiei (bilant, CPP, Anexe la bilant). Situatia<br />
economico-financiara a organizatiei trebuie evidentiata pe o perioada de 2-3 ani, astfel<br />
incat sa poata fi realizata o analiza in dinamica a indicatorilor economico-financiari.<br />
3. Situatia manageriala: necesita prezetarea sistemului de management prin<br />
prisma celor 4 componente ale sale:<br />
i) Sistemul organizatoric:<br />
a. prezentarea sistemului categorial de obiective<br />
b. Descrierea functiunilor si activitatilor realizate in cadrul organizatiei<br />
c. Prezentarea numarului de niveluri ierarhice<br />
d. descrierea principalelor tipuri de relatii organizatorice<br />
e. prezentarea ponderilor ierarhice medii<br />
f. prezentarea documentelor organizatorice (ROF, fisa de post, descrieri de<br />
posturi, organigrama)<br />
ii) Sistemul decizional:<br />
a. Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup:<br />
Decidentul = persoana sau grupul de persoane care, in virtutea sarcinilor,<br />
atributiilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise<br />
postului adopta o decizie intr-o situatie data<br />
Decidentul individual = orice manager din cadrul organizatiei, indiferent de<br />
esalonul ierarhic la care este amplasat<br />
Decidentii de grup = reprezentati in principal prin organismele participative de<br />
management (AGA, consiliul de administratie)<br />
b.Prezentarea listei cu deciziile adoptate de catre decidenti.<br />
iii) Sistemul informational<br />
a.Prezentarea informatiilor si situatiilor informationale vehiculate in cadrul<br />
organizatiei<br />
b. Descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a<br />
acestora<br />
c. Prezentarea procedurilor informationale si a mijloacelor de tratare a informatiei<br />
d. Identificarea si descrierea deficientelor informationale
iv) Sistemul metodologico-managerial<br />
a.Prezentarea metodelor sistemelor si tehnicilor de management utilizate<br />
b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora<br />
Etapa a III-a: Identificarea simptomelor semnificative<br />
1. Analiza viabilitatii economice<br />
2. Analiza viabilitatii <strong>manageriale</strong><br />
3. Identificarea simptomelor semnificative<br />
1. Analiza viabilitatii economice<br />
- necesita interpretarea in dinamica (comparand evolutia indicatorilor din mai<br />
multe perioade) a situatiei economico-financiare a organizatiei respective;<br />
- principalele tipuri de analize sunt:<br />
• Analiza potentialului intern: presupune analiza potentialului uman si<br />
analiza potentialului material<br />
Potentialul uman poate fi analizat atat din punct de verede calitativ, cat si<br />
Cantitativ. Din punct de vedere cantitativ, se analizeaza evolutia numarului de<br />
personal, iar din punct de vedere calitativ, principalul indicator analizat este<br />
productivitatea muncii. Analiza potentialului uman poate fi realizat si prin realizarea<br />
unor corelatii intre principalii indicatori economico-financiari. 2 dintre acestia sunt de<br />
ordin cantitativ (ICA=>INS), iar una este de ordin calitativ (IWm=>IS)<br />
ICA/ INSW => IFS/INSS<br />
- daca Iw< Is rezulta cresc CTM, rezulta cresc preturile, rezulta scade puterea de<br />
cumparare, rezulta o noua crestere a salariilor<br />
CT=Cmat+Csal<br />
CTM=CT/Q<br />
Pret=CTM+Profit unitar<br />
Scaderea pretului de cumparare=M/Pret I<br />
- analiza potentialului natural poate fi realizata de asemenea din punct de edere<br />
cantitativ (imobilizari corporale, stocuri, mijloace fixe, active circulante), cat si<br />
calitativ (durata de recuperare a creantelor
3. Analiza sistemului de management<br />
- Presupune investigarea celor 4 subsisteme <strong>manageriale</strong><br />
a) analiza subsistemului metodologico-managerial:<br />
- sunt investigate de o maniera complexa sistemele, metodele si tehnicile de<br />
management utilizate in cadrul firmei atat din punct de vedere constructiv, cat si<br />
functional<br />
b) analiza subsistemului decizional:<br />
- se analizeaza decidentii, echilibrul si rationalitatea atributiilor si sarcinilor diferitilor<br />
decidenti individuali sau de grup, ponderile diferitelor decizii in functie de o serie de<br />
criterii, dar si de gradul de dezvoltare al mecanismelor decizionale utilizate (metode si<br />
tehnici de luare a deciziilor)<br />
c) analiza subsistemului informational:<br />
- urmareste o serie de aspecte:<br />
o analiza documentelor informationale, inclusiv a machetelor pentru<br />
principalele documente<br />
o analiza fluxurilor informatice cu ajutorul diagramelor Flow-Chart<br />
redundanta = inregistrarea a nei informatii din mai multe surse . Nu<br />
este sinonim cu supraincarcarea.<br />
o analiza prin prisma principalelor principii informatice<br />
o analiza sistemului informatic<br />
d) analiza subsistemului organizatoric<br />
- analiza structurii angajatilor dupa criterii precum gradul de pregatire,<br />
vechime, sex<br />
- analiza activitatii din firma<br />
- analiza corelatieie dintre sistemul categorial de obiective si activitatile firmei<br />
- analiza prin prisma principiilor organizatorice<br />
- analiza principalelor documente organizatorice (organigrama, ROF, fisa de<br />
post)<br />
Etapa a IV-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ale firmei<br />
Nr.crt. Puncte<br />
forte<br />
Cresterea<br />
gradului de<br />
motivare a<br />
salariatilor<br />
Termen de<br />
comparatie<br />
Etapa a V-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe<br />
Cauze Efecte Observatii<br />
Cresterea<br />
productivitatii<br />
Retragerea<br />
de pe piata<br />
a unui<br />
concurent
- nerespectarea parametrului calitativ punct slab<br />
- supraincarcarea cu sarcini a managerului cauza<br />
- lipsa de interes cauza<br />
- neimplicarea din partea subordonatilor cauza<br />
- scaderea competitivitatii pe piata efect<br />
Etapa a VI-a: Formularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii economicofinanciare<br />
si <strong>manageriale</strong><br />
Nr. Crt. Recomandare Cauze vizate Efecte asteptate Observatii<br />
Cap 2: Metodologia de realizare a strategiei<br />
Metodologia de realizare a strategiei cuprinde 3 faze:<br />
• fundamentarea<br />
• elaborarea<br />
• control-evaluarea si implementarea<br />
A. Fundamentarea strategiei:<br />
-necesita abordarea a 2 catregorii de aspecte:<br />
• premisele elaborarii strategiei<br />
• modalitati de fundamentare<br />
Premisele elaborarii strategiei:<br />
- reprezinta cerinte care trebuiesc respectate in procesul de planificare strategica:<br />
~ Luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatie<br />
(orice organizatie, ca si produsul, are un ciclu de viata alcatuit din 4 faze: lansare,<br />
crestere, maturitate si declin; in fiecare dintre acestea, caracteristicile constructive si<br />
functionale ale organizatiei sunt diferite si, in consecinta, tipul de trategie adoptat<br />
trebuie sa tina seama de acestea, adica sa fie in concordanta cu faza ciclului de viata.<br />
Astfel, daca luam in considerare criteriul dinamica obiectivelor, corelatiile dintre faza<br />
ciclului de viata si tipurile de strategii in functie de acest criteriu sunt urmatoarele:<br />
- in fazele de lansare si crestere se recomanda strategia de dezvoltare<br />
- in faza de maturitate se recomanda strategia de consolidare<br />
- in faza de declin se recomanda strategia de redresare)<br />
~ Luarea in considerare a stake-holderilor. Stake-holder = factori endogeni
sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de<br />
eficienta.<br />
- factori endogeni: salariati, sindicate, manageri, proprietarii, actionarii<br />
- factori exogeni: clienti, furnizori, banci, autoritatile publice locale si centrale<br />
~ Asigurarea continuitatii procesului strategic . Elaborarea strategiei nu trebuie<br />
sa fie un proces izolat de etapa,ci un proces continuu, permanent, tendinta in<br />
managementul strategic pe plan mondial fiind de “previzionare glisanta”<br />
~ Asigurarea flexibilitatii procesului strategic. Implementarea strategiei nu<br />
trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau, ci trebuie sa fie un<br />
proces flexibil, in sensul ca strategia trebuie permanent actualizata, imbunatatita, in<br />
functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant<br />
~ Abordarea sistemica a stratebiei este determinata de urmatoarele<br />
considerente:<br />
- organizatia este un sistem deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambiant<br />
- mediul ambiant al organizatiei este un sistem format din 8 categorii de factori:<br />
manageriali, economici, tehnici si tehnologici, socio-culturali, demografici,<br />
naturali, politici, juridici aflati in interdependenta<br />
~ Transferul international de know-how managerial<br />
~ Internationalizarea activitatilor economice<br />
Modalitati de fundamentare:<br />
= studii care furnizeaza informatii pentru fundamentarea stiintifica a strategiei<br />
Principalele studii (modalitati de fundamentare) sunt:<br />
- studiul de diagnosticare (ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte<br />
si slabe ale organizatiei, dar si recomandarile pentru amplificarea potentialului<br />
de viabilitate economica si manageriala)<br />
- studiul de marketing (evidentiaza si ofera strategiei cerintele clientilor, preturi<br />
acceptate pe piata, cote parte de piata detinuta de organizatie, piete cu cele mai<br />
bune perspective pentru organizatie)<br />
- studiu de prognoza (strategia nationala economica sau strategia de ramura,<br />
care cuprinde obiective nationale majore, resurse si surse de finantare, termene<br />
si avantajul competitiv national)<br />
- studii ecologice (prevad cerintele de protejare a mediului ambiant)<br />
B. Elaborarea strategiei:<br />
a) Formularea misiunii organizatiei<br />
Misiunea se refera la scopul pentru care a fost infiintata si<br />
functioneaza organizatia respectiva, precum si la conceptia, filosofia managementului,<br />
referitoare la modul de realizare a activitatilor.
Specificul misiunii este faptul ca reprezinta o enuntare de elemente<br />
necuantificabile.<br />
Misiunea trebuie sa cuprinda:<br />
- ce anume face organizatia (exprimarea sintetica a obiectului de activitate)<br />
- ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica (justificarea existentei)<br />
- care sunt detinatorii de interese si cum sunt luati in considerare (stake-holderi)<br />
- care sunt valorile organizatiei<br />
b) Precizarea obiectivelor strategiei<br />
Obiectivele strategice se stabilesc pe orizonturi mari de timp (3-5 ani)<br />
si se refera fie la ansamlul organizatiei, fie la componentele majore ale acesteia.<br />
Pentru a fi de calitate, obiectivele strateice trebuie sa indeplineasca urmatoarele<br />
cerinte de rationalitate:<br />
- sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei respective)<br />
- sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire)<br />
- sa fie mobilizatoare (sa prezinte importanta pentru stake-holderi)<br />
- sa fie comprehensibile (reale)<br />
c) Stabilirea optiunilor strategice si modalitatile de realizare a obiectivelor<br />
Opiunile strategice se stabilesc in functie de tipul de strategie adoptat.<br />
Cele mai utilizate sunt:<br />
- reproiectaea sistemului de management<br />
- perfectionarea pregatirii salariatilor<br />
- restructurarea<br />
- privatizarea<br />
- retehnologizarea<br />
- informatizarea<br />
d) Dimensionarea resurselor necesare<br />
In strategie se stabilesc 4 categorii de resurse:<br />
- informationale<br />
- umane<br />
- financiare<br />
- materiale<br />
e) Stabilirea termenelor<br />
Termene = diferite momente intermediare sau finale, pentru realizarea obiectivelor si<br />
operationalizarea optiunilor strategice<br />
f) Stabilirea avantajului competitiv<br />
In opinia lui M. Porter, avantajul competitiv poate fi mai intai de reducere<br />
a costurilor si in al doilea rand de diferentiere. Sursa avantajului competitiv o<br />
reprezinta inovarea
g) Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala<br />
MISIUNEA..........................<br />
Obiective strategice<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
Optiuni strategice<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
AVANTAJ COMPETTIV........................<br />
Resurse<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
Termene<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
h) Realizarea strategiilor partiale<br />
Strategiile partiale pot fi delimitate fie structural (pe compartimente), fie<br />
din punct de vedere procesual (pe functiuni si activitati). De obicei, strategiile partiale<br />
se delimiteaza procesual pe functiuni, ceea ce duce la existenta a 5 strategii partiale:<br />
- Strategia de cercetare-desvoltare<br />
- Strategia comerciala<br />
- Strategia financiar-contabila<br />
- Strategia de productie<br />
- Strategia de resurse umane<br />
h) Realizarea politicii globale si a politicilor partiale<br />
Politica se deosebeste de strategie prin:<br />
- orizontul de timp (mai mic pentru politica 0,5-2 ani si mai mare in cazul<br />
strategiei 3-5 ani)<br />
- grad de detaliere (mai mare pentru politica si mai mic pentru strategie)<br />
C. Implementarea, controlul si evaluarea<br />
1. Pregatirea implementarii<br />
- are in vedere urmatoarele aspecte:<br />
a) Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea diminuarii rezistentei la<br />
schimbare din partea salariatilor si cresterii receptivitatii acestora fata de elementele<br />
inovatoare propuse prin strategie<br />
b) Asigurarea resurselor informationale, umane, financiare si materiale necesare<br />
punerii in aplicare a strategiei<br />
c) Modificarea culturii organizatiei<br />
d) Realizarea unui program cadru de implementare<br />
Nr. Crt. Actiuni Resurse<br />
Program cadrul de implementare<br />
Termene<br />
Initial Final<br />
Responsabil Executant
2. Reproiectarea sistemului de management conform cerintelor realizarii<br />
obiectivelor<br />
3. Operationalizarea schimbarilor strategice previzionate<br />
4. Controlul si evaluarea strategiei<br />
Prin control strategic se comensureaza rezultatele obtinute de salariati,<br />
iar prin evaluare se compara obiectivele previzionate cu realizarile obtinute<br />
Caracteristici necesare procesului de realizare a strategiei<br />
1. Caracter ITERATIV (realizarea strategiei necesita mai multe iteratii,<br />
actualizari, revizuiri, imbunatatiri, pana se obtine varianta cea mai buna a<br />
strategiei)<br />
2. Caracter INTEGRATOR (procesul de realizare a strategiei integreaza intr-o<br />
conceptie unitara atat componentele strategiei, cat si ansamblul de decizii si<br />
actiuni prin care strategia se implementeaza)<br />
3. Caracter PARTICIPATIV (pentru usurinta implementarii este necesara luarea<br />
in considerare a salariatilor inca din faza de fundamentare a strategiei)<br />
Cap 3: Sistemul metodologico-managerial<br />
- cuprinde totalitatea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management utilizate in<br />
cadrul organizatiei in vederea cresterii eficientei si competitivitatii unei organizatii<br />
Sisteme de management:<br />
• Managementul prin obiective<br />
• Managementul prin proiecte<br />
• Managementul prin exceptii<br />
• Managementul pe produs<br />
Metode de management:<br />
• delegarea<br />
• sedinte<br />
• metode de stimulare a creativitatii (brainstorming, sinectica, Philips 66,<br />
matricea descoperirilor etc)<br />
Tehnici de management:<br />
• tabloul de bord<br />
1. Definire si caracteristici:<br />
I. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Managementul prin obiective consta in stabilirea unui sistem de obiective<br />
la nivelul organizatiei, detalierea acestora pana la nivel de individ si corelarea<br />
recompenselor / sanctiunilor cu gradul de realizare al obiectivelor. Asadar, trinomul<br />
OBIECTIVE --> REZULTATE --> RECOMPENSE/SANCTIUNI<br />
Reprezinta esenta managementului prin obiective.<br />
2. Principalele caracteristici:<br />
a) Dimensiunea manageriala:<br />
- Descentralizarea manageriala in interiorul organizatiei in conditiile<br />
aparitiei unor noi factori numiti CENTRE DE GESTIUNE care dispun de atributii,<br />
competente si responsabilitati superioare unei simple subdiviziuni organizatorice.<br />
b) Dimensiunea economica:<br />
- Utilizarea bugetului ca important instrument managerial<br />
c) Dimensiunea motivationala:<br />
- rezulta din corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare al<br />
obiectivelor<br />
d) Dimensiunea participativa:<br />
- Determinata de faptul ca atat la stabilirea obiectivelor cat si a celorlalte<br />
competente ale sistemului trebuie sa participe sefii centrelor de gestiune si salariatii<br />
din cadrul acestora<br />
3. Componentele managementului prin obiective<br />
a) Sistemul de obiective:<br />
- Obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective<br />
derivate de gradul II, obiective specifice si obiective fundamentale<br />
b) Programe de actiune:<br />
- Activitato specifice care trebuie realizate la nivelul fiecarui centru de<br />
gestiune in vedere realizarii obiectivelor<br />
c) Bugetele:<br />
- obiective, venituri, cheltuieli, rezultate<br />
Acestea se elaboreaza, lanseaza si executa atat la nivelul organizatiei, cat<br />
si la nivelul fiecarui centru de gestiune<br />
d) Instructiunile:<br />
- cuprind indicatii metodologice cu privire la modul de implementare a<br />
sistemului<br />
e) Calendare de termene:<br />
- momente intermediare si finale necesare atingerii obiectivelor
f) Metodele si tehnicile managementului utilizate pentru a facilita realizarea si<br />
implementarea managementului prin obiective<br />
4. Metodologia managementului prin obiective (etape):<br />
Etapa 1.: se stabilesc obiectivele fundamentale ale organizatiei<br />
Etapa 2: se precizeaza celelalte categorii de obiective, care alaturi de obiectivele<br />
fundamentale formeaza sistemul de obiective<br />
Etapa 3: stabilirea celorlalte componente ale managementuli prin obiective:<br />
Pasul 1: delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune<br />
Centru de gestiune = componenta procesuala (functiune sau activitate) SAu<br />
componenta structurala (compartiment sau grupe de<br />
compartimente) la nivelul careia se lanseaza un buget de-a carei<br />
indeplinire va depinde cuantumul recompenselor / sanctiunilor<br />
salariatilor<br />
Centrele de gestiune pot fi delimitate in functie de 2 criterii:<br />
• Criteriul procesual => centre de gestiune pe functiuni si activitati<br />
• Criteriul structural-organizatoric => centre de gestiune pe compartimente sau<br />
grupe de compartimente<br />
In practica, in functie de criteriul structural-organizatoric se identifica<br />
urmatoarele tipuri de centre de gestiune:<br />
De productie (sectii si ateliere de productie)<br />
De functionare (birouri si servicii)<br />
Din sfera activitatilor auxiliare<br />
Pasul 2: elaborarea si lansarea bugetelor<br />
Etapa 4: remodelarea subsistemelor organizatoric, informational si decizional<br />
conform cerintelor realizarii obiectivelor<br />
Etapa 5 : coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor<br />
Etapa 6 : evaluarea rezultatelor ssi recompensarea salariatilor in functie de rezultatele<br />
obtinute<br />
4. Ghid de realizare a managementului prin obiective:<br />
Secventa 1: Se preiau din strategia organizatiei obiectivele fundamentale<br />
Secventa 2: Se contureaza sistemul categorial de obiective<br />
Secventa 3: Se elaboreaza bugetul general al organizatiei<br />
Secventa 4: Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune<br />
Secventa 5: Se elaboreaza bugetele pe centre de gestiune<br />
Secventa 6: Se elaboreaza nivelul costului normat pe produs sau serviciu, luand in<br />
considerare atat cheltuielile directe (materii prime, materiale, salarii
directe) cat si cheltuieli proprii de functionare centrelor de gestiune<br />
Secventa 7: Se lanseaza bugetele pe centre de gestiune<br />
Secventa 8: Se realizeaza executia bugeta5ra, care presupune inregistrarea si<br />
transmiterea operativa a abaterilor fata de cheltuielile normate<br />
previzionate<br />
Secventa 9: Se completeaza machete specifice tabloului de bord destinat conducerii<br />
organizatiei care cuprind informatii referitoare la rezultatele obtinute din<br />
realizarea obiectivelor<br />
Secventa 10: Se determina cuantumul recompenselor / sanctiunilor materiale ce<br />
urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de realizare a<br />
obiectivelor<br />
5. Avantajele managementului prin obiective:<br />
1. Asigura delimitarea si dimensionrea mult mai riguroasa a obiectivelor la nivel<br />
de componente procesuale si structurale<br />
2. Permite o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice<br />
3. Precizeaza mult mai clar rolul si locul fiecarei componente procesuale si<br />
structurale in realizarea obiectivelor<br />
4. Asigura un sistem de motivare flexibil bazat pe gradul de realizare a<br />
obiectivelor.<br />
II. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE<br />
1. Definire si variante organizatorice<br />
Managementul prin proiecte consta in realizarea unei subdiviziuni<br />
organizatorice distince paralela cu structura organizatorica formala in vederea<br />
solutionarii unor probleme complexe care adesea au caracter inovational<br />
Variantele organizatorice ale managementului prin obiective sunt:<br />
- managementului prin obiective cu facilitare<br />
- managementului prin obiective cu responsabilitate individuala<br />
- managementului prin obiective cu stat major<br />
- managementului prin obiective mixt<br />
a) Managementului prin obiective cu facilitare<br />
Caracteristici:<br />
- cei care sunt implicati nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detasati din<br />
compartimentele din care fac parte, iar responsabil de proiect este unul dintre<br />
acestia<br />
- responsabilul de proiect are rolul de a facilita circulatia informatiilor intre<br />
specialisti si a sugera unele modalitati de actiune<br />
b) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala
- intreaga raspundere pentru realizarea proiectului revine unui singure persoane:<br />
managerul de proiect<br />
Managerul de proiect este aplasat din puncte de vedere ierarhic in<br />
subordinea directa a managerului general pe acelasi nivel ierarhic cu ceilalti directori<br />
pe functiuni.<br />
- conlucrarea dintre managerul de proiect si celelalte compartimente operationale si<br />
functionale se realizeaza prin intermediul unor specialisti, componenti ai acestor<br />
compartimente, fara detasarea acestora din cadrul compartimentelor<br />
c) Managementul prin proiecte cu stat major<br />
- aparitia a 2 “personaje” specifice managementului prin proiecte:<br />
• managerul de proiect<br />
• colectivul (echipa) de proiect<br />
Echipa de proiect este subordonata ierarhic direct managerului de proiect<br />
si alaturi de acesta este raspunzator pentru realizultatele obtinute in realizarea<br />
proiectului.<br />
d) Managementul prin proiect mixt<br />
-imbinna caracteristici de la variantele precedente, astfel :<br />
• existenta managerului de proiect si a echipei de proiect<br />
• colaborarea dintre managerul de proiect si alti specialisti din cadrul<br />
compartimentelor functionale si operationale ale organizatiei<br />
2. Metodologia managementului prin proiecte<br />
Etapa I: Definirea proiectului:<br />
- stabilirea obiectivelor proiectelor<br />
- precizarea amplorii proiectului<br />
- stabilirea compartimentelor functionale si operationale implicate in realizarea<br />
proiectului<br />
- precizarea duratei proiectului<br />
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale<br />
Etapa II: Desemnarea managerului de proiect:<br />
Managerul de proiect este o persoana fie din interiorul, fie din afara<br />
organizatiei, care trebuie sa posede, alaturi de cunostintele<br />
Din punct de vedere managerial, managerul de proiect trebuie sa participe<br />
la :<br />
- planificarea proiectului (stabileste obiectivelor, dimensioneaza resursele<br />
necesare, precizeaza termenele de realizare)<br />
- organizarea proiectului (defineste riguros sarcinile, competentele si<br />
responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect)<br />
- coordonarea proiectului (comunicarea eficienta atat cu membrii echipei de<br />
proiect, cat si cu ceilalti manageri)<br />
- antrenarea membrilor echipei de proiect (motivarea corespunzatoare a<br />
acestora in functie de rezultatele obtinute in cadrul proiectului)
- controlul si evaluarea proiectului (comensureaza rezultatele obtinute,<br />
compara aceste rezultate cu obiectivele proiectului in scopul identificarii<br />
gradului de realizare)<br />
Etapa III : Stabilirea echipei de proiect<br />
Echipa de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte legate de:<br />
- pregatire: membrii echipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire eterogena pentru a<br />
asigura o abordare multidisciplinara a proiectului<br />
- dimensiune: un numar de 8-12 persoane recrutate atat din interiorul cat si din<br />
exteriorul organizatiei<br />
- durata: echipa de proiect se constituie pe o perioada delimitata (cateva luni -> 1-1,5<br />
ani), perioada necesara realizarii proiectului<br />
- subordonare: este subordonata direct managerului de proiect si amplasata pe acelasi<br />
nivel ierarhic cu celelalte compartimente functionale ale organizatiei<br />
- functionare: activitatile sale se desfasoara pe baza unui buget si a unui calendar<br />
de termene intermediare si finale<br />
- amplasare structural-organizatorica: echipa este amplasata in afara structurii<br />
organizatorice formale, paralel cu aceasta,generand un nou tip de<br />
structura organizatorica: STRUCTURA MATRICEALA<br />
Prin utilizarea managementului prin proiecte se schimba tipul de structura<br />
orgaizatorica, si anume, structura ierarhic functionala in care se respecta principiul<br />
unitatii de decizie si actiune (conform caruia fiecare salariat este in subordinea unui<br />
singur sef) se transforma intr-o structura matriceala in care principiul nu se mai<br />
respecta, ceea ce duce la aparitia dublelor subordonari (pe perioada derularii<br />
proiectului, membrii echipei de proiect sunt subordonati atat managerului de proiect,<br />
cat si a sefului de compartiment din care face parte).<br />
Etapa IV: Alegerea variantei organizatorice<br />
Presupune identificarea unei dintre variantele mentionate in functie de:<br />
- amploarea proietului<br />
- intensitatea inovationala a acestuia<br />
- durata de realizare<br />
- volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate<br />
- volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate<br />
- competenta manageriala si profesionala a personalului<br />
Etapa V: Elaborarea bugetului proiectului<br />
Etapa VI: Stabilirea modalitatilor de control ale proiectlor<br />
Principalele modalitati de control sunt:<br />
- controlul incadrarii in termene<br />
- controlul incadrarii in costuri (= control economic)<br />
- controlul de calitate<br />
Etapa VII: Realizarea proiectului<br />
Etapa VIII: Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect
III. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII<br />
1. Definire si caracteristici<br />
Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de management<br />
bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor, care reprezinta abateri (exceptii) fata<br />
de limita de toleranta prestabilita in vederea simplificarii procesului de management si<br />
valorificarea mai bune a resurselor<br />
Caracteristici principale<br />
a. Fiecare manager dispune de sarcini, competente si responsabilitati precis<br />
delimitate in ceea ce priveste solutionarea abaterilor<br />
b. Sistemul informational trebuie axat pe crearea si intretinerea componentelor<br />
sale (informatii, fluxuri si cicluri informationale, proceduri informationale si<br />
mijloace de tratare a informatiilor) astfel incat sa permita realizarea obiectivelor<br />
organizatiei<br />
c. Cele mai importante componente structurale ale organizatiei trebuie incadrate<br />
cu personal corespunzator, atat din punct de vedere cantitativ, cat si , mai ales,<br />
calitativ<br />
d. Informatiile, care alimenteaza fluxurile si circuitele informationale, sunt abateri<br />
(exceptii) fata de obiectivele si limitele de toleranta prestabilite<br />
e. Aceste informatii circula pe verticala sistemului de managemnt in mod selectiv,<br />
asigurandu-se o corespondenta deplina intre gravitatea abaterilor si nivelul<br />
managerial la care sunt amplasati managerii ce trebuie sa le solutioneze<br />
f. Obiectivele, standardele, limitele de toleranta, in functie de care se stabilesc<br />
abaterile trebuie sa fie realista (corect determinate)<br />
2. Metodologia managementuui prin obiective<br />
Etapa I: Previzionarea obiectivelor<br />
Stabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente care concura la<br />
realizarea activitatilor organizatiei<br />
Etapa II: Stabilirea tolerantelor pentru care se admit variatii fata de obiectivele<br />
previzionate, precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza adoptarea<br />
unor decizii de catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice<br />
Etapa III: Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii:<br />
Consta in compararea obiectivelor cu nivelul realizarilor<br />
Etapa IV: Adoptarea deciziilor care se impun in vederea inlaturarii abaterilor,<br />
actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificarii obiectivelor si<br />
limitelor de toleranta in situatia in care abaterile sunt justificate<br />
3. Instrumente de lucru ale managementului prin exceptii<br />
Managementul prin exceptii utilizeaza 2 instrumente:<br />
A. Schema de alerta (schema cerintei de interventie decizionala)<br />
B. Ghidul decizional
A. Schema de alerta evidentiaza intervalele pentru care nivelul previzionat al<br />
obiectivelor, in comparatie cu realizarile, se considera abateri, solutionarea<br />
acestora necesitand interventia manageriala a unor manageri<br />
Ziua 1 Ziua 2 Ziua 3 ................... Ziua n<br />
/////////// /////////// /////////// ///////////////////////////// ////////////<br />
ABATERI F. GRAVE<br />
ALARMA<br />
ATENTIE<br />
Zona de neinterventie<br />
decizionala<br />
ATENTIE<br />
ALARMA<br />
ABATERI F. GRAVE<br />
Zona AA’ = de neinterventi decizionala<br />
- se caracterizeaza prin faptul ca abaterile fata de nivelul previzionat al<br />
obiectivelor sunt f mici si , in consecinta, nu trebuie sa se adopte masuri de<br />
coerctie de catre decidenti, pentru ca sunt considerate normale, fiind generate<br />
de desfasurarea cu eficienta a activitatilor<br />
Zonele AB, A’B’ = zone de atentie<br />
- abaterile suna mai mari si este necesar sa intervina decizional managerii de<br />
nivel inferior<br />
Zonele BC, B’C’ = zone de alarma<br />
- abaterile devin consistente, sunt mari si este necesar sa fie transmise spre<br />
solutionare managerilor de nivel mediu<br />
Zonele CD, C’D’ = zone de abateri foarte grave<br />
- pentru solutionarea lor trebuie sa adopte decizii managerii de nivel superior<br />
B. Ghidul decizional cuprinde principalele decizii pe care managerii amplasati pe<br />
diferite nivelluri ierarhice le-au adoptat in functie de gravitarea abaterilor