Îmbunătăţirea capacităţilor personale de leadership ... - GreenAgenda

Un curs despre 

Îmbunătăţirea capacităţilor 

personale de leadership comunitar 

Manualul participantului 

Pregătit de către 

Institute for Sustainable Communities 

Montpelier, Vermont 

Tradus şi adaptat de către 

Clubul Ecologic "Transilvania" 

Cluj-Napoca, România

Mulţumiri 

Prefaţă 

Îmbunătăţirea capacităţilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului 

Cuprins 

Subiect #1: Introducere la Leadership 

• Definirea leadershipului 

• Calităţile principale ale leadershipului 

• Comportamente şi capacităţi personale necesare leadershipului 

• Patru stiluri de leadership 

• Cum sa devenim un lider comunitar 

Subiect #2: Leadershipul comunitar colaborativ 

• Ce este colaborarea? 

• Ce este leadershipul colaborativ? 

• Caracteristici ale liderilor colaborativi 

• Practicarea leadershipului colaborativ 

• Leadershipul colaborativ in contextul comunitar 

Subiect #3: Viziunea 

• Viziunea personală 

• Viziunea comunitară 

• Implementarea viziunii 

Subiect #4: Comunicarea interpersonală 

• Ascultarea activă 

• Feedback (Răspunsul) 

• Actul de a critica şi a de a fi criticat 

• Comportamente non-verbale ale comunicării 

• Sugestii pentru o comunicare eficientă 

Subiect #5: Facilitare şi întâlniri 

• Facilitarea: Introducere 

• Limbajul facilitării 

• Participanţi "problemă" 

• Întâlniri eficiente 

Planificarea 

Începutul 

Desfăşurarea 

Concluziile 

• Lucrul pe grupuri restrânse 

Subiect #6: Construirea relaţiilor 

• De ce avem nevoie de relaţii? 

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, România 

2


• Motive de a construi relaţii 

• Caracteristici ale unor relaţii bune 

• Cum să contruim relaţii 

• Cum să menţinem relaţii 

• Munca colaborativă 

• Consideraţii finale 

Subiect #7: Lucrul în echipă 

• Grupuri şi echipe 

• Elemente ale unei echipe 

• Rolul unui lider de echipă 

• Formarea echipelor 

• Funcţionarea unei echipe în parametri optimi 

Subiect #8: Procesul de luare a deciziilor prin consens 

• Metode de luare a deciziilor 

• Noţiunile de bază ale procesului de luare a deciziilor prin consens 

• Avantaje şi dezavantaje ale consensului 

• Proces sugerat pentru luarea decziilor prin consens 

• Utilizarea unui facilitator 

• Câteva sugestii în plus 

Subiect #9: Soluţionarea conflictelor 

• Definirea conflictului 

• Cauze ale conflictului 

• Minimizarea conflictului 

• Managementul conflictelor 

• Negocierea în scopul rezolvării conflictelor 

• Negocierea conflictelor externe 

Subiect #10: Managementul resurselor umane 

• Managementul voluntarilor 

• Motivarea angajaţilor şi voluntarilor 

• Stabilirea obiectivelor 

• Delegarea responsabilităţilor 

• Monitorizarea performanţelor 

Subiect #11: Managementul timpului 

• Motive pentru un management deficitar al timpului 

• Analizaţi-vă timpul 

• Managementul timpului dumneavoastră 

• Probleme 

• Sugestii adiţionale pentru un management eficient al timpului 


3


Subiect #12: Arta de a convinge 

• Elemente ale unui demers eficient de convingere 

• Abilităţi specifice artei de a convinge 

• Comunicarea mesajului dumneavoastră 

• Solicitarea întreprinderii de acţiuni 

• Arta de convinge persoane cu influenţă 

Subiect #13: Îmbunătăţirea abilităţilor specifice leadershipului – Paşii următori 

• Trecerea în revistă a viziunii personale 

• Evaluarea punctelor tari şi a oportunităţilor de îmbunătăţire 

• Reflecţie asupra progreselor făcute şi obţinerea de sprijin 

• Raportare 


4


Mulţumiri 

Acest material a fost pregătit de către Paul Markowitz, Coordonator al asistenţei tehnice în 

cadrul Institutului pentru Comunităţi Durabile (Institute for Sustainable Communities, Vermont, 

SUA). Michael Wetherell, asistent programe, a spijinit elaborarea materialului de faţă prin colectarea 

şi compilarea informaţiilor necesare. Gretchen Elias, asociat programe, a ajutat la editarea textului. 

Andre McCloskey, consultant angajat de către ISC, a pregătit mai multe secţiuni ale acestui ghid. 

Roger Clapp, director pentru noi iniţiative de programe şi Betty Weiss, director pentru acţiuni 

comunitare, au furnizat sprijin suplimentar în elaborarea designului şi conţinutului Sesiunii de instruire 

a instructorilor. Mulţumirile noastre se îndreaptă de asemenea spre mai mulţi angajaţi ai ISC care au 

contribuit la elaborarea acestui material: Barbara Felitti, Brenda Langdon, Kevin McCollister, Tom 

Buck, Susan Stitely şi Kimberly Jessup. 

Manualul a fost adaptat şi tradus de către Andrei Kelemen, asistent programe în cadrul 

Clubului Ecologic "Transilvania". Traducerea şi adaptarea au fost posibile prin sprijinul financiar al 

USAID prin World Learning, în cadrul proiectului "Dezvoltare Rurală Durabilă în România". 

Mulţumim de asemenea tuturor celor care într-un fel sau altul au contribuit la elaborarea 

materialului de faţă, dar am uitat sa îi menţionăm. 


5


Prefaţă 

Manualul participantului a fost elaborat pentru a asista persoanele care doresc să îşi 

îmbunătăţească capacităţile şi comportamentele personale de leadership comunitar. Manualul de faţă 

cuprinde materialele de bază ale unui curs structurat pe nivelul a mai multor ateliere de lucru care în 

cele din urmă pot duce la îmbunătăţiri semnificative ale abilităţilor specifice leadershipului. 

Participanţii sunt încurajaţi să identifice ei înşişi acele capacităţi şi comportamente personale pe care 

să le îmbunătăţească pentru ca apoi să le aplice în contextul comunitar din care fac parte. Fiecare 

participant este în cele din urmă reponsabil să monitorizeze propriul progres spre îndeplinirea 

obiectivelor personale stabilite şi de a raporta aceste progrese pe parcursul sesiunilor de lucru 

organizate succesiv. 

Cursul este structurat în aşa fel încât să ofere fiecărui participant informaţiile de bază 

necesare pentru a începe un proces conştient de îmbunătăţire a capacităţilor şi comportamentelor 

personale de leadership, cu accent pus pe contextul comunitar. Materialele au fost elaborate cu 

convingerea fermă că leadershipul comunitar eficient este factorul cel mai important în sânul oricărei 

care comunităţi care doreşte rezolvarea unora dintre problemele şi provocările cele mai stringente 

care îi stau în faţă, utilizând resursele disponibile. Cursul este deschis oricărui individ interesat de 

îmbunătăţirea calităţii vieţii în comunitatea din care face parte - incluzând aici reprezentanţi ai 

autorităţilor locale, ai organizaţiilor neguvernamentale, oameni de afaceri şi, evident, oameni 

obişnuiţi. 

Scopurile acestui curs sunt să: 

• ajute participanţii să înţeleagă ce este leadershipul, principiile de bază ale leadershipului 

eficient, leadershipul în context comunitar şi leadershipul colaborativ; 

• ofere sprijin indivizilor în elaborarea unui plan de dezvoltare personală şi a unui proces prin 

care se pot analiza competenţele personale de leadership şi evalua oportunităţi de 

îmbunătăţire; şi 

• împărtăşească metodologii şi să ofere oportunităţi de practicare a competeneţelor specifice 

leadershipului cum ar fi comunicarea, facilitarea, construirea echipelor şi rezolvarea 

conflictelor. 

Contrar celor ce crede majoritatea, liderii adevăraţi nu se nasc ci se formează! În câteva 

cuvinte procesul de conducere înseamnă stabilirea unei direcţii şi influenţarea altora cu scopul de a 

urma direcţia respectivă. Liderii adevăraţi se formează în cadrul unui proces continuu, prin educaţie, 

instruire şi experienţă. Orice om poate să-şi îmbunătăţească anumite capacităţi sau să îşi modifice 

comportamente pentru a deveni un lider mai bun. Aceste capacităţi includ, printre altele: comunicare 

interpersonală, facilitare, construirea relaţiilor şi dinamicilor de grup, lucrul în echipă, luarea 

deciziilor prin consensm supervizarea angajaţilor şi voluntarilor şi rezolvarea conflictelor. 

Comunităţile au nevoie de lideri buni care să ghideze eforturile de îmbunătăţire a vieţii 

comunitare. În calitatea dumneavoastră de lider comunitar puteţi avea o contribuţie semnificativă la 

transformarea comunităţii din care faceţi parte într-un loc unde se trăieşte mai bine. Abordările 

colaborative sunt ideale pentru rezolvarea unor probleme deoarece colaborarea pune în evidenţă 

participarea publică cât mai largă în procesul de luare a deciziilor. Colaborarea înseamnă în esenţă 

determinarea oamenilor de a găsi propriile soluţii la problemele cu care aceştia se confruntă. Mai 

înseamnă explorarea şi înţelegerea intereselor comune şi conlucrarea cu indivizi sau grupuri de 

indivizi care în mod normal sunt percepuţi ca adversari. Abordarea colaborativă necesită un efort 


6


conştient şi susţinut de a pătrunde în toate sectoarele comunităţii. Liderii colaborativi vor ajuta la 

facilitarea procesului colaborativ pentru a se asigura că toate părerile sunt exprimate şi ascultate şi că 

deciziile luate reflectă nevoile a cît mai multor persoane / grupuri de persoane. Liderii colaborativi 

ştiu cum pot fi oamenii aduşi la aceeaşi masă şi pot ajuta la crearea unei atmosfere de încredere 

necesară colaborării. Ei ajută de asemenea la elaborarea proceselor constructive care vor duce în cele 

din urmă la rezolvarea unor probleme şi la apariţia şi formularea unor viziuni larg acceptate. 

Manualul de faţă cuprinde o abordare sugerată a unui proces care poate duce la 

îmbunătăţirea abilităţilor şi comportamentelor dumneavoastră de leadership comunitar. Primul pas 

în acest proces este elaborarea unei viziuni personale asupra locului în care vă vedeţi pe 

dumneavoastră şi comunitatea din care faceţi parte într-un viitor imaginat de dumneavoastră. După 

această etapă următorul pas este evaluarea punctelor tari personale şi a celor care trebuie 

îmbunătăţite prin focalizarea asupra unui plan de "creştere" personală din punct de vedere al 

competenţelor specifice leadershipului. 

Dezvoltarea leadershipului personal este un proces complex, cu multe faţete. Cursul de faţă 

acoperă doar cîteva dintre capacităţile şi comportamentele specifice. Manualul va fi completat cu 

materiale adiţionale care vor acoperi şi alte subiecte cum ar fi managementul proiectelor, prezentări 

publice sau capacităţi de scriere. 

Vă dorim mult succes în eforturile dumneavoastră de a deveni lideri mai buni şi de a face din comunitatea 

dumneavoastră un loc mai bun pentru toată lumea! 


7

Definiţia leadershipului 


Subiect #1: Leadership – Introducere 1 

Dacă ar fi să formulăm lucrurile cât mai simplu atunci putem spune că procesul de a conduce 

înseamnă în primul rând stabilirea unei direcţii şi influenţarea altora pentru a urma aceea direcţie. 

Acest lucru poate fi făcut de către o persoană prin aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor personale de 

leadership. Deşi există persoane care din poziţiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea să 

îndeplinească anumite sarcini şi obiective în cadrul organizaţiei din care fac parte, această putere nu îi 

face în mod automat lideri. Liderii adevăraţi vor face în aşa fel încât cei cu care lucrează / 

colaborează vor dori să îi urmeze sau să îndeplinească anumite sarcini specifice. Liderii nu se vor 

limita doar la a spune altora ce trebuie făcut. 

Un lider poate fi definit ca fiind: 

Cineva care ocupă o poziţie în cadrul unui grup, influenţează pe alţii în funcţie de 

aşteptările poziţiilor ocupate şi coordonează şi direcţionează grupul pentru atingerea 

scopurilor propuse. (Raven, 1976) 

Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a definiţiei de mai sus: 

Proces de influenţare reciprocă manifestat între un lider şi cei care îl urmează pentru a atinge 

scopuri specifice de grup, organizaţionale şi de societate. (Avery, 1990) 

Liderii adevăraţi nu se nasc ci se formează în timp. Oamenii pot deveni lideri mai eficienţi 

dacă doresc cu adevărat acest lucru. Liderii buni se formează de-a lungul unui proces continuu de 

studiu, educaţie, instruire şi experienţă. Abilităţile specifice leadershipului nu sunt înnăscute decât în 

mică măsură şi de aceea trebuie mereu perfecţionate prin muncă şi studiu. Liderii cei mai buni nu vor 

înceta niciodată procesul de autoinstruire şi studiu. 

Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătăţire a comunităţilor 

din care facem parte. Dacă sunteţi în vreun fel implicat într-un grup comunitar sau o organizaţie 

atunci în mod sigur veţi avea nevoie de competenţe specifice leadershipului pentru a putea realiza 

ceva cu adevărat important. Şi de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate 

face este să asigure cadrul şi să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul organizaţiei, companiei 

sau comunităţii respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întâmple. Ei au viziune, au 

iniţiativă, pot influenca oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluţiona 

anumite probleme, duc lucrurile până la capăt şi, mai ales, îşi asumă responsabilităţi. 

Nu poţi fi de acord să te târăşti atunci când tu de fapt vrei să zbori. 

Helen Keller 

1 Materialele pentru acest text au fost adaptate după următoarele surse: 

• Donald Clark, Leadership Manual, mai 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. 

• Rabinowitz, Phil şi editat de Berkowitz, Bill, Community Toolbox, What is Leadership Style?, http://ctb.lsi.ukans.edu. 

• Aldersea, Richard (din partea Team Management System), WoT’s Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next 

Millennium, , http://www.tms.com.au. 


8


Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul şi 

încrederea 

Una din modalităţile de a privi leadershipul este să ne referim la cele patru componente de 

bază: caracterul, viziunea, comportamentul şi încrederea. 

Caracterul 

Caracterul comportă mai multe elemente din care menţionăm: 

• Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata persoanele din 

organizaţie în mod egal. 

• Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile puncte tari, 

slăbiciuni şi sinceri în eforturile de perfecţionare personală. 

• Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să ofere un 

răspuns (feedback) sincer şi să sugereze noi idei. 

• Deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe de la aceştia dacă 

e cazul, atât în ceea ce priveşte leadershipul sau situaţiile legate de anumite tranzacţii, 

afaceri etc. 

• Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste şi 

eforturi continue. 

Viziunea 

Liderii au o viziune clară şi completă despre ceea ce trebuie realizat / atins şi pot transpune 

această viziune în scopuri şi obiective clare. Liderii sunt determinaţi să îşi atingă viziunea şi să 

ajute la identificarea şi implementarea obiectivelor şi acţiunilor care converg spre acea 

viziune. 

Comportamentele 

Deşi liderii trebuie să se adapteze la circumstanţe specifice şi mereu schimbătoare cei care au 

într-adevăr succes prezintă un set comun de comportamente. Aceştia: 

• Vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse; 

• Vor creea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vor 

chestiona situaţiile existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu am 

mai făcut niciodată aşa ceva"; 

• Vor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi a 

construi pentru viitor; 

• Se vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu 

conştienţi de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoana 

creditată pentru succes; 

• Vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului 

fiecăruia; 

• Vor gândi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asupra 

provocărilor care le stau în faţă; 

• Vor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinse 

sau nu; 

• Vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate; 


9


• Vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare. 

Liderii trebuie ca într-un mod foarte clar să transmită: 

• Aşteptări bine articulate legate de performanţă pentru fiecare membru al organizaţiei, 

cu acceptarea de către toţi a ideii că vor fi evaluaţi doar conform performanţelor 

fiecăruia; 

• Un mediu în care comunicarea deschisă este încurjată, iar răspunsurile şi ideile noi 

sunt solicitate de la toţi cei implicaţi; 

• O apreciere a principilui conform căruia membrii unei echipe care sunt informaţi 

sunt persoanele cele mai motivate şi capabile de rezultate; 

• Încredere în colegi şi dorinţa de a oferi oportunităţi celor care doresc să promoveze 

în poziţii superioare şi astfel să accepte noi răspunderi. 

Încredere 

Liderii au în comun o caracteristică extrem de importantă pentru succes şi anume încrederea 

în sine. Trebuie să facem aici o distincţie cât se poate de clară între încredere şi aroganţă sau 

egoism. Un nivel de încredere în forţele proprii îi permite liderului să poată acţiona pentru a 

depăşi momente dificile în procesul de atingere a scopurilor şi obiectivelor propuse. 

Faceţi în aşa fel încât lucrurile să se întâmple. 

Cleopatra 69-30 î.e.n. 

Abilităţi şi comportamente specifice leadershipului 

Liderii eficienţi sunt în posesia unor abilităţi, comportamente şi cunoştinţe specifice care 

contribuie decisiv în munca lor. Fiecare individ poartă cu sine un anumit bagaj de cunoştinţe, 

capacităţi şi comportamente care sunt rezultatul experienţei proprii de viaţă (muncă, educaţie şi 

interacţiune socială). Şi fiecare individ are abilitatea de a-şi îmbunătăţi capacităţile şi de a-şi modifica 

anumite comportamente pentru a deveni lideri mai eficienţi. Acest lucru se poate face prin eforturi 

continue şi conştiente, prin practică şi instruire. Câteva dintre aceste calităţi includ: 

• Communicare: faptul de a fi un ascultător bun şi de a fi în posesia unor tehnici de 

comunicare interpersonală; 

• Facilitarea întâlnirilor şi a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficientă a 

întâlnirilor şi urmărirea unor rezultate pozitive prin participarea largă în deciziile 

organizaţionale; 

• Viziunea şi planificarea strategică: faptul de a avea o viziune personală puternică asupra 

locului în care organizaţia sau comunitatea trebuie să ajungă în viitor şi înţelegerea procesului 

care poate să ducă la acest lucru; 

• Rezolvarea şi negocierea conflictelor: abilitatea de a face faţă unor puncte de vedere 

diferite şi de a lucra pentru a obţine rezultate pozitive; 


10


• Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele existente (incluzând aici şi 

cele umane) pentru a obţine rezultate în timpul propus; 

• Lucrul cu oamenii: promovarea relaţiilor pozitive între colegi şi abilitatea de a-i inspira pe 

ceilalţi să acţioneze; 

• Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspiră oamenii; 

• Lucrul în echipe: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei echipe; 

• Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul de luare a deciziilor, 

utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor şi luarea deciziilor care duc la 

îndeplinirea obiectivelor propuse în timpul stabilit; 

• Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru găsirea de noi oportunităţi şi 

formularea de noi iniţiative; 

• Dorinţa de evoluţie personală: dorinţa şi angajamentul de continua procesul de 

îmbunătăţire a calităţilor personale; 

Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie ca în mod responsabil să vă evaluaţi 

punctele tari şi domeniile unde este nevoie de perfecţionare ca apoi să treceţi la procesul efectiv de 

îmbunătăţire a calităţilor personale. 

Dacă un om este un măturător de stradă el trebuie să măture într-atât de bine 

străzile încât fiinţele Pămîntului şi Raiului să se oprească un moment şi să 

spună: aici a trăit un mare măturător de străzi care şi-a făcut meseria foarte 

bine. 

Dr. Martin Luther King Jr. 

Leadershipul şi inteligenţa emoţională 

Abilitatea de a înţelege şi de a manageria emoţiile şi comportamentele dumneavoastră este 

parte integrală majorităţii capacităţilor descrise mai sus. “Inteligenţa emoţională” poate fi un factor 

important al comportamentului specific leadershipului deoarece vă permite să înţelegeţi şi să 

răspundeţi în modul cel mai potrivit la anumite emoţii, sentimente şi comportamente manifestate de 

cei din jurul dumneavoastră. Inteligenţa emoşională poate fi împărţită în cinci componente 

principale: 

• Conştientizare a sinelui – Abilitatea de a recunoaşte şi înţelege propriile sentimente, emoţii, 

motivaţii precum şi efectele acestora asupra celorlalţi. Calităţi şi aspecte esenţiale: încredere în 

forţele proprii, autoevaluare realistă, autoironie. 

• Autoreglare – Abilitatea de a controla sau redirecţiona sentimente care pot provoca neajunsuri; 

tendinţa de a judea lucrurile înainte de a acţiona. Calităţi şi aspecte esenţiale: de încredere, 

integritate, deschidere spre modificări, schimbări. 


11


• Motivare – Prezenţa unei păasiuni care merge dincolo de interesul pentru bani şi statut social; 

tendinţa de a urmări scopurile propuse cu insistenţă şi energie. Calităţi şi aspecte esenţiale: 

dorinţă puternică de atingere a scopurilor; optimism chiar şi în iminenţa unei nereuşite; 

angajament faţă de organizaţie. 

• Empatie – Abilitatea de a înţelege constituţia emoţională a altor persoane; abilitatea de a 

aborda şi trata oamenii în concordanţă cu reacţiile emoţionale manifestate. Calităţi şi aspecte 

esenţiale: expertiză în construirea şi utilizarea unor talente; atenţie şi întelegere faţă de 

diferenţele culturale; dispoziţie de a servi cu plăcere clienţii. 

• Abilităţi sociale – Profesionalism în manageriatul relaţiilor şi în construirea de reţele; abilitatea 

de a găsi soluţii de compromis şi de a construi soluţii bazate pe acestea. Calităţi şi aspecte 

esenţiale: eficienţă în a conduce procesele care provoacă schimbări; abilitatea de a fi 

convingător; expertiză în conducerea şi construirea echipelor. 

Patru stiluri de leadership 

Stilul de leadership este felul în care liderul abordează procesul de direcţionare, de 

implementare de acţiuni şi de motivare a persoanelor cu care lucrează. În cele ce urmează sunt 

descrise patru categorii mari de leadership: 1) Autocratic, 2) Managerial, 3) Democratic şi 4) 

Colaborativ. Trebuie însă să aveţi în vedere că fiecare dintre cele patru stiluri este un stereotip 

şi nu se potrivesc în totalitate decât în foarte puţine cazuri. 

Orice lider, chiar şi unul extrem de colaborativ, va utiliza o varietate de stiluri sau 

combinaţii ale acestora în funcţie de situaţia existentă la un moment dat. Deciziile trebuie luate, 

crizele trebuie rezolvate iar conflictele soluţionate. De exemplu, în cazul unei urgenţe, nimeni nu 

va sugera ca persoanele care trebuie să ia o decizie să participe la o şedinţă în cadrul căreia să se 

discute toate variantele posibile şi abia apoi să se ia o decizie. Acţiunea, în asemenea cazuri, 

trebuie să fie imediată şi decisivă, iar o persoană sau mai multe trebuie să îşi asume 

responsabilitatea. Pe de altă parte nu este deloc productiv ca deciziile care privesc felul în care 

angajaţii trebuie să îşi îndeplinească atribuţiile să fie luate fără ca măcar să fie consultaţi şi fără a 

li se cere opinia în legătură cu ceea ce ar merge cel mai bine în cazul lor. 

Liderii capabili au un stil propriu pe care îl aplică în cele mai multe cazuri, dar acest 

lucru nu trebuie să însemne nici rigiditate şi nici evitarea aplicării unor altor stiluri dacă situaţia o 

impune. Majoritatea liderilor combină caracteristicile a două sau trei dintre stilurile de leadership 

enumerate şi au caracteristici care nu sunt cuprinse în descrierile de mai jos. 

1. Autocratic. Liderii autocratici deţin toată puterea, iau toate deciziile şi nu informează pe 

nimeni despre ceea ce fac. Liderii de acest tip recurg adesea la forţă, intimidare, ameninţări, la 

recompense şi sancţiuni sau la poziţie pentru a-şi menţine puterea. Chiar dacă au sau nu o 

viziune asupra locului unde se îndreaptă, chiar dacă conduc sau nu organizaţia / instituţia în 

direcţia bună, liderii autocraţi nu vor consulta pe cei afectaţi de deciziile lor şi nu îi interesează 

dacă ceea ce fac este bine sau nu. 

Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a deciziilor, elimină discuţiile referitoare la 

felul acţiunilor şi motivul pentru care se întreprind acestora. În acelaşi timp însă reduce 

semnificativ şansele ca persoanele implicate să contribuie cu alte idei. Liderii autocraţi sunt de 

obicei preocupaţi de propriul statut şi de putere şi vor încerca să elimine încă din faşă orice 

posibilă opoziţie adresată idelilor sau deciziilor lor. 


12


Efecte asupra organizaţiei / instituţiei. Liderii autocraţi de obicei inspiră teamă şi sunt neîncrezători 

în cei din jur. Unele persoane din subordinea lor încearcă să îi copieze în felul în care îşi apără 

poziţia şi de aceea manifestă neîncredere în ideile şi motivele altora. În cazurile ideale 

leadershipul autocratic poate duce la un mediu stabil şi sigur de muncă şi la procese de 

conducere eficiente. Însă de cele mai multe ori autocratismul sacrifică iniţiativa, ideile, 

dezvoltarea personală şi de grup în scopul obţinerii unui mediu ierarhic strict în care ordinele 

sunt exacutate întocmai şi la timp. 

2. Managerial. Liderii manageriali sunt cei care consideră că atribuţia lor principală este ca 

organizaţia / instituţia pe care o conduc să funcţioneze bine. În cazul în care sunt eficienţi 

liderii de acest tip vor fi întotdeauna la curent cu ce se întâmplă în organizaţia lor. În funcţie 

de mărimea organizaţiei / instituţiei şi de nivelul propriu de management liderii vor avea 

control asupra bugetului, vor cunoaşte politicile şi procedurile în amănunţime, vor şti cine îşi 

face treaba cum trebuie şi cine nu, şi vor face faţă situaţiilor cu fermitate şi rapid pe măsură 

ce acestea apar. Ceea ce nu reuşesc însă să facă este direcţionarea strategică a instituţiei. 

Viziunea nu îi priveşte, scopul lor principal fiind ca organizaţia să funcţioneze în parametri 

optimi. 

Efecte asupra organizaţiei: În general o organizaţie bine manageriată, indiferent de stilul de lucru 

abordat, este un mediu şi un loc relativ plăcute. Managerii buni reuşesc chiar să menţină relaţii 

de prietenie cu subordonaţii deoarece acestea fac ca organizaţia să funcţioneze mai bine. Cu 

toate acestea managementul are limitele sale şi în cele din urmă va duce la existenţa şi 

funcţionarea unei organizaţii care nu are un sens bine definit. Organizaţia va menţine pur şi 

simplu o stare de fapt şi va continua să facă aceleaşi lucruri pe care le-a făcut dintotdeauna 

doar de dragul de a funcţiona cât mai bine. O asemenea atitudine nu va încuraja niciodată 

pasiunea printre membrii organizaţiei şi nu va lua în considerare nevoile comunităţii în care 

organizaţia respectivă activează. Se prea poate ca organizaţia / instituţia să facă lucrurile bine, 

eficient şi la timp... însă s-ar putea să nu fie tocmai lucrurile pe care ar trebui să le facă. 

3. Democratic. Liderii democratici ştiu că o organizaţie / instituţie nu poate exista fără 

oamenii care o compun. Însă, deşi solicită, apreciază şi ţin cont de opiniile altora, când e vorba 

de a lua decizii ei văd acest lucru ca o responsabilitate ce le aparţine unilateral. Deşi văd 

organizaţia ca un organism în care toţi cei prezenţi trebuie să coopereze, liderii democratici 

consideră că sunt singurii care înfruntă consecinţele deciziilor luate. Leadershipul democratic 

invită toţi angajaţii şi alte persoane implicate să participe la procesele de luare a deciziilor şi la 

formularea viziunii organizaţiei / instituţiei respective. Opiniile pot fi exprimate liber despre 

felul cum trebuie făcute lucrurile, despre direcţia care trebuie urmată. În acest fel posibilităţile 

organizaţiei sunt mult mai substanţiale. Cu toate acestea decizia finală este în mâinile unui 

singur om. 

Efecte asupra organizaţiei: Leadeshipul democratic, cu accentul pe care îl pune pe egalitatea 

statutului tuturor, poate încuraja relaţiile cordiale, de prietenie în cadrul organizaţiei. 

Contribuie semnificativ la felul în care oamenii se simt apreciaţi atunci când li se solicită 

opinia, mai ales dacă aceasta se şi reflectă sau este încorporată în decizia luată. 

Ceea ce leadershipul democratic nu face, deşi ar putea, este să imprime un anumit sentiment 

de proprietate a angajaţilor asupra organizaţiei şi scopurilor acesteia. Deşi toată lumea poate fi 

consultată, nu toate ideile sau părerile sunt incluse în decizia finală. Dacă nu există o discuţie 


13


reală asupra ideilor exprimate care să preceadă o acceptare generală a celor decise atunci 

sentimentul de proprietate asupra a ceea ce se întâmplă pe viitor nu va avea şanse prea mari să 

apară. În acest fel leadershipul democratic prezintă câteva din trăsăturile negative ale 

leadershipului autocratic, în sensul că oamenii nu vor manifesta pasiune în ceea ce fac şi, pe de 

altă parte, nici nu are avantajul unor decizii rapide şi clare care rezultă prin eliminarea perioadei 

de consultare. 

4. Colaborativ. Liderii colaborativi vor încerca să implice pe toată lumea în procesele 

decizionale. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discutare a opţiunilor şi 

prin ajungere la o înţelegere dictată de majoritate sau consensuală. Liderii colaborativi vor 

încerca apoi să imprime un sentiment de încredere şi de lucru în echipă în rândul tuturor 

angajaţilor. 

Liderii colaborativi sunt eficienţi atunci când renunţă la nevoia de a controla sau de a deţine 

puterea totală. Scopul lor principal este să ofere cadrul pentru desfăşurarea unor procese 

colaborative, pentru participarea activă a membrilor organizaţiei şi să faciliteze definirea 

viziunii spre care organizaţia trebuie să se îndrepte. Liderii de acest tip trebuie să aibă 

încredere în puterea de decizie a celorlalţi şi să accepte deciziile lor; ei trebuie de asemenea 

să faciliteze accesul tuturor la informaţiile de care au nevoie şi la luarea unei decizii cât mai 

bune ţinând cont de informaţiile deţinute. 

Efecte asupra organizaţiei: Leadershipul colaborativ este cel care asigură cadrul cel mai propice 

pentru ca membrii / angajaţii să creadă cu adevărat în ceea ce fac din moment ce ei sunt cei 

care creează vizunea şi iau deciziile. De asemenea este cel mai apropiat de conceptul de 

leadership care deserveşte (a se vedea pagina următoare) şi de cele ale egalităţii şi participării 

active şi responsabile. 

Destinul cel mai înalt al individului este mai degrabă de a servi decât de a 

conduce. 

-- Albert Einstein 


14


Leadershipul care deserveşte 2 

Robert Greenleaf, în cartea sa „Leadershipul care deserveşte” a descris un tip de lider care a ajuns în 

această poziţie din dorinţa de deservi cât mai eficient posibil. Mai jos sunt prezentate câteva dintre 

cele mai importante caracteristici ale unui lider care poate deservi: 

• Liderul care deserveşte se vede pe sine ca fiind „cel dintâi între egali". Un astfel de lider 

nu se consideră mai presus de cei pe care îi conduce. Mai degrabă se poate spune că este „cel 

dintâi între egali”. Asta înseamnă că liderul conduce în aceeaşi măsură în care şi învaţă de la cei 

pe care îi conduce într-o relaţie de egalitate. Liderul de acest tip îi conduce pe ceilalţi spre 

atingerea unui scop comun, dar nu se consideră cu nimic superior celor pe care îi conduce. 

• Liderul care deserveşte utilizează puterea pe care o deţine în mod onest. Liderul de acest 

tip utilizează în mod legitim puterea pe care o deţine pentru binele oamenilor pe care el sau ea îi 

deseveşte. Liderul respectiv percepe leadershipul ca un mijloc de obţinere a binelui general şi nu 

ca un scop final personal. 

• Liderul care deserveşte îi ascultă pe cei care sunt în subordinea lui / ei. Liderii care 

deservesc găsesc întotdeauna timpul necesar pentru a-i asculta pe ceilalţi. De fapt ei vor acţiona 

în mod conştient şi susţinut pentru a solicita opiniile şi ideile celorlalţi. 

• Liderul care deserveşte îi provoacă pe cei din subordinea lui / ei. Liderul de acest tip îi va 

ajuta pe ceilalţi să realizeze potenţialul pe care îl au. El / ea îi va determina pe oameni să facă 

lucruri de care aceştia nu ştiau că sunt în stare. El / ea va stabili împreună cu cei care îl / o 

urmează obiective care sunt fezabile, dar şi provocatoare. 

• Liderul care deseveşte îi va inspira şi pe alţii să adopte aceeaşi atitudine. Un lider de acest 

gen ştie că nu poate face toate de unul singur, şi chiar dacă ar putea nu ar vrea acest lucru. Un 

lider care deserveşte va dori să lucreze cu şi pentru oameni. Şi în plus un lider adevărat va căuta să 

inspire şi alte persoane să adopte aceeaşi atitudine. 

• Liderul care deserveşte se adaptează situtaţiei. Pentru a putea inspira şi pe alţii, un lider de 

acest gen va cântări cu atenţie fiecare situaţie şi va reacţiona conform acestora. Un lider capabil 

va şti când e cazul să renunţe, îşi cunoaşte bine punctele tari şi cele mai slabe şi de aceea poate să 

ofere oportunitatea de a acţiona celor mai bine potriviţi pentru situaţia respectivă. 

Un om este suma acţiunilor sale, a ceea ce făcut şi a ccea ce poate face. Nimic mai mult. 

-- Mahatma Gandhi 

2 Greenleaf, R. K. (1976). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York, NY: Paulist 

Press. 


15


Cum să devenim lideri comunitari 

Liderii comunitari manifestă responsabilitate faţă de bunăstarea şi progresul comunităţii din 

care fac parte. De cele mai multe ori, atunci când spunem lideri ne gândim în primul rând la cei aleşi 

în funcţii publice. Însă pentru a fi un lider nu trebuie neapărat să candidaţi sau să fiţi numit într-o 

poziţie de conducere. Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu 

gândul de a deveni lideri ci sunt mai degrabă persoane interesate de o anumită problemă existentă în 

cadrul comunităţii, încep să lucreze pentru a o rezolva, adună alţi oameni în jurul lor şi, înainte chiar 

ca ei să îşi dea seama, devin lideri! Momentul în care decideţi că doriţi să vă asumaţi responsabilităţi 

în comunitatea dumneavoastră este condiţia îndeplinită de a vă pune pe drumul cel bun. Desigur că 

responsabilităţile pe care sunteţi gata să vi le asumaţi trebuie să fie corelate cu timpul şi energia pe 

care sunteţi dispuşi să le alocaţi. 

Sunteţi un lider comunitar sau doriţi să deveniţi unul? Sunteţi o persoană care: 

• Doreşte să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din comunitatea dumneavoastră? 

• Simte că poate contribui cu ceva? 

• Nu doreşte să aştepte după alţii pentru a vedea că lucrurile se mişcă într-o direcţie bună? 

Care ar fi motivele pentru care ar trebui să deveniţi un lider comunitar? Puteţi alege gradul de 

participare şi modalitatea de conduce procesele de dezvoltare din comunitatea dumneavoastră care 

să vă energizeze, să vă ajute să deveniţi persoane mai bune, puteţi lucra în domenii care prezintă 

interes pentru dumneavoastră şi, nu în ultimul rînd, puteţi să acceptaţi provocări care pot duce la 

satisfacţii personale sau de grup. Mai jos sunt prezentate cîteva din beneficiile faptului de a fi un lider 

comunitar: 

• Puteţi să contribuiţi cu ceva semnificativ: Dorinţa de face ceva semnificativ de-a lungul 

vieţii este un impuls firesc al tuturor. Din poziţia de lider comunitar puteţi să vă împliniţi 

această dorinţă. Înfiinţarea unui centru de ajutor social, crearea premiselor pentru noi locuri 

de muncă în comunitate sau eliminarea deşeurilor ce periclitează sănătatea tuturor sunt 

câteva exemple de acţiuni pe care le puteţi întreprinde. 

• Puteţi să vă dezvoltaţi ca persoane. De multe ori oamenii ajung să conducă din dorinţa de 

a se dezvolta ca persoane, de a-şi lărgi propriile orizonturi. Probabil că nu există provocări 

mai mari decât cele generate de faptul de a conduce un grup de oameni. Din poziţia de lider 

probabil că va trebui să comunicaţi cu un număr mare de oameni, veţi avea de negociat şi va 

trebui să faceţi faţă la situaţii din cele mai diverse şi dificile. În momentul în care vă asumaţi 

responsabilitatea de a conduce pe alţii veţi putea deveni mai încrezător în forţele proprii şi în 

lumea care vă înconjoară. Capacităţile leadershipului se construiesc încetul cu încetul. 

Abilităţile pe care le aveţi în acest moment nu îngrădesc posibilitatea dumneavoastră de a 

deveni un lider comunitar. Singura condiţie este de a fi dispuşi să investiţi eforturile necesare 

pentru a vă dezvolta pe plan personal. 

• Avem nevoie de cât mai mulţi lideri comunitari. Este nevoie de mai mulţi lideri 

comunitari, acest lucru este cât se poate de clar. Modelul liderului din vârf, cu toţi ceilalţi 

supuşi acestuia, pur şi simplu nu funcţionează în context comunitar. Unul sau doi lideri nu 

pot face faţă tuturor problemelor complexe cu care se confruntă comunităţile noastre. Cu cât 

avem mai mulţi lideri comunitari cu atât comunităţile noastre o vor duce mai bine. Cu cât 

mai mulţi indivizi devin lideri comunitar cu atât vor fi mai multe probleme rezolvate. Liderii 


16


comunitari sunt cei care gândesc şi organizează rezolvarea unor probleme din comunităţile 

noastre. Avem nevoie de lideri din toate domeniile şi sferele de interes pentru ca societatea 

noastră să devină cu adevărat democratică. 

Leadershipul începe de acasă! Şi nu uitaţi, lideri care astăzi sunt consideraţi de succes au fost, poate 

nu demult, persoane ca şi voi. 


17


Subiect #2: Leadershipul colaborativ 3 

"Un lider adevărat este acea persoană care îşi asumă o parte mai mare din vină şi o parte 

mai mică din merite." 

John C. Maxwell 

Ce este colaborarea? 

Colaborarea înseamnă mai ales implicarea oamenilor în crearea propriilor soluţii la 

problemele cu care se confruntă şi renunţarea la adoptarea sau modificarea unor soluţii existente. 

Colaborarea presupune indentificarea intereselor comune şi abandonarea adoptării unor poziţii 

rigide. În momentul în care ne asumăm o poziţie suntem pregătiţi pentru a apăra acea poziţie şi 

adoptăm o atitudine defensivă. Identificarea intereselor comune presupune găsirea acelor domenii 

care reuşesc să ne apropie de cei cu vederi diferite de ale noastre. De multe ori colaborarea înseamnă 

să lucrăm tocmai cu acei indivizi sau grupuri de de indivizi pe care în mod normal îi percepem ca 

adversari. În cadrul unui proces colaborativ oamenii au ocazia să afle punctul de vedere şi 

perspectiva celorlalţi şi să gândească împreună un viitor comun al comunităţii din care fac parte. Pe 

scurt, colaborarea înseamnă un efort conştient de a implica toate sectoarele comunităţii - organizaţii 

neguvernamentale, agenţii guvernamentale descentralizate, afaceri şi indivizi - care pot contribui în 

mod semnificativ la un asemenea efort comunitar. 

Ce este leadershipul colaborativ? 

Colaborarea este o relaţie cu un anumit sens, în care toate părţile implicate aleg dintr-un 

punct de vedere strategic să coopereze pentru a atinge un ţel comun. Succesul colaborării, datorită 

naturii ei voluntare, depinde în mare măsură de abilitatea unuia sau mai multor lideri de a menţine 

relaţiile dintre părţi. Leadershipul colaborativ, conform lui David Chrislip şi Carl Carson (în lucrarea 

intitulată „Collaborartive Leadership”), porneşte de la premisa că „(...) dacă reuşim să punem la 

aceeaşi masă persoanele cele mai potrivite şi având la dispoziţie informaţiile necesare ei vor reuşi să 

elaboreze viziuni şi strategii autentice care vor adresa problemele organizaţiei sau comunităţii din 

care fac parte.” 

Liderii colaborativi vor încerca să implice toate persoanele în procesul de conducere şi 

decizie. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discuţii şi prin aplicarea regulei 

majorităţii sau, ideal, prin ajungerea la un consens. În cele din urmă un lider colaborativ va încuraja 

lucrul în echipă şi încrederea între membrii organizaţiei / instituţiei respective. 

Liderii colaborativi prezintă unele abilităţi specifice. Ei ştiu să analizeze şi înţeleg provocările 

leadershipului, ştiu să dezvolte strategii care pot depăşi stările inerţiale sau de rezistenţă, ştiu să adune 

indivizi în jurul lor, să construiască un sentiment de încredere între aceştia şi să transmită abilităţile 

necesare pentru a face posibile procesele colaborative. Liderii colaborativi: 

3 Materialele din această secţiune au fost adaptate din: 

• Chrislip, David and Carl E. Larson, Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a 

Difference, San Francisco: Jossey Bass Publishers. 1995. 

• Community Toolbox: “Bring Solutions to Light.” Contribuţie a lui Phil Rabinowitz şi editat de Val Renault. 

http://ctb.lsi.ukans.edu/tools/EN. 


18


• Inspiră angajament şi acţiune: reuşesc să îi energizeze pe ceilalţi pentru a crea viziuni şi 

pentru a rezolva probleme; creează alianţe, parteneriate şi forumuri de discuţii; aduc oamenii 

la aceeaşi masă şi îi ajută să lucreze constructiv. 

• Conduc de poziţii de egalitate cu ceilalţi: promovează angajamentul şi implicarea între 

participanţi; creează astfel un proces deschis, credibil în care participanţii au încredere; induc 

sentimentul de proprietate asupra procesului; înlătură barierele legate de statut şi poziţii de 

putere şi ajută participanţii să rezolve problemele de pe poziţii de egalitate. 

• Construiesc cadrul pentru participare largă: fac un efort conştient şi riguros de a aduce la 

aceeaşi masă toate persoanele potenţial interesate, persoane care sunt necesare pentru a 

defini cât mai bine problemele existente, pentru a crea soluţiile şi pentru a obţine rezultatele 

scontate; susţin implicarea tuturor, pornind de la faptul că unele iniţiative de colaborare 

eşuează pentru că nu au fost implicate persoanele cele mai indicate. 

• Susţin speranţa şi entuziasmul: susţin sentimentul de încredere în reuşită prin promovarea 

şi protejarea unui proces în care participanţii cred cu adevărat; ajută la stabilirea unor 

obiective clare şi realizabile şi încurajaează celebrarea succeselor; ajută oamenii să treacă de 

momentele grele. 

Avantajele leadershipului colaborativ includ: 

• Credibilitate şi proprietate: leadershipul colaborativ încurajează sentimentul de proprietate 

asupra proiectului comunitar, de apartenenţă la o organizaţie / instituţie. Prin implicarea 

tuturor în procesele de luare a deciziilor şi de găsire a soluţiilor, participanţii se vor simţi 

proprietarii proceselor respective şi evitîndu-se astfel situaţiile în care oamenii se 

îndepărtează deoarece soluţiile le sunt impuse din afară. Sentimenul acesta de proprietate 

contribuie la angajamentul indivizilor faşă de atingerea ţelului comun. 

• Mai multă implicare în implementare: membrii unui grup colaborativ vor fi mult mai 

dispuşi să îşi asume responsabilităţi în aplicarea şi implementarea planului de acţiune al 

grupului respectiv deoarece au fost implicaţi în elaborarea acestuia. 

• Construirea încrederii: leadershipul colaborativ, prin utilizarea unui proces deschis şi prin 

încurajarea dialogului şi discuţiilor, reuşeşte să construiască un sentiment de încredere între 

cei implicaţi. 

• Eliminarea situaţiilor legate de interese conflictuale: leadershipul colaborativ poate 

contribui la rezolvarea unor situaţii de conflict de interese prin stabilirea unui sentiment de 

încredere reciprocă, prin asigurarea unui cadru în care toate opiniile pot fi exprimate şi prin 

încurajarea părţilor implicate (organizaţii, indivizi etc.) să găsească punctele de interes comun 

care pot duce la colaborare. 

• Oportunităţi mai bune pentru rezultate substanţiale: Combinaţia între sentimentul de 

proprietate asupra procesului şi rezultatelor, încredere, colaborare reală şi planificare eficientă 

duce la rezultate reale în lumea reală. 


19


• Generarea unor noi lideri: leadershipul colaborativ contribuie la instruirea unor noi lideri în 

cadrul grupului; se asigură astfel continuitate şi angajament susţinut faţă de problemele de 

care este preocupată organizaţia / instituţia respectivă. 

• Capacitarea comunitară sau organizaţională: Includerea tuturor celor interesaţi în 

rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor va duce la apariţia unoi noi lideri şi la asumarea 

mai multor responsabilităţi. 

• Schimbări fundamentale în felul în care operează comunităţile sau organizaţiile: 

leadershipul colaborativ generează noi colaborări şi noi abordări pentru rezolvarea unor 

probleme. Acestea, la rândul lor, vor duce la apariţia dorinţei de a găsi elemente sau cauze 

comune cu alţii, la dispoziţia mai mare de a aborda noi probleme şi la găsirea unor soluţii mai 

eficiente şi cu impact mai mare. 

Câteva din dezavantajele leadershipului colaborativ sunt: 

• Consumă timp: colaborarea necesită timp, luarea unor decizii prin implicarea unui număr 

mare de oameni, organizaţii, instituţii etc. va părea un proces lent, cu multe fricţiuni. 

• Este condiţionată de abilitatea şi voinţa de a rezolva cât mai direct conflictele ce apar 

inevitabil; rezovarea trebuie să fie una larg acceptată de către toate părţile. 

• Liderii vor trebui să îşi subordoneze ego-urile: în procesele colaborative nu există şefi şi, 

mai mult decât atât, liderul nu îşi va putea asuma creditul pentru un eventual succes. Liderii 

colaborativi trebuie să fie în stare să renunţe la propriile idei şi concepţii şi să menţină un 

proces care va ghida grupul spre atingere intereselor, strategiei şi planurilor de acţiune 

stabilite împreună. 


20


Colaborarea transpusă în acţiune 4 

Colaborarea este o artă. De multe ori sunteţi puşi în situaţia de vorbi foarte serios cu 

persoane pe care nu le cunoaşteţi, cu care nu sunteţi de acord, sau pe care nu le agreaţi. Colaborarea 

mai înseamnă să aveţi de face cu oameni de care vă este teamă, ştiind că deţin o poziţie de putere 

care vă este superioară. Pentru a face eforturile dumneavoastră de stabilire a unor procese 

colaborative mai eficiente (şi chiar mai puţin stresante) puteţi lua în considerare următoarele 

principii: 

• Asculaţi opiniile şi ideile celorlalţi înainte de a vi le exprima pe ale dumneavoastră. În 

discuţiile importante majoritatea dintre noi avem tendinţa de a fi cei dintâi care să vorbească. Dar 

şansele ca să fiţi auziţi cu adevărat sunt mult mai mari dacă ascultaţi mai întâi ideile celorlalţi. 

Odată ce aceştia şi-au expus punctele de vedere vor fi mult mai dispuşi să vă asculte şi pe 

dumneavoastră. 

• Încercaţi să înţelegeţi interesele celorlalţi înainte să le descrieţi pe ale dumneavoastră: 

căutaţi să înţelegeţi interesele, temerile şi valorilecare răzbat din cele spuse de antevorbitorii 

dumneavoastră. Repetaţi ceea ce aţi înţeles şi întrebaţi dacă percepţia dumneavoastră este 

corectă. 

• Descrieţi interesele dumnevoastră în loc să apăraţi poziţia proprie: majoritatea dintre noi 

cunoaşte în principiu cum pot fi împlinite / atinse interesele noastre. Aceasta este de fapt 

„poziţia” fiecăruia dintre noi. Dacă în schimb vom încerca să vorbim despre ceea ce vrem – 

problemele noastre, nevoile şi interesele – înainte de a căuta soluţii, discuţiile s-ar putea să ducă 

la identificarea unor căi alternative de împlinire a acestor interese. 

• Alăturaţi-vă lor înainte a le cere să vi se alăture: căutaţi ariile comune între interesele lor şi ale 

dumneavoastră. Încercaţi mai apoi să conlucraţi pentru ca toate părţile să obţină ceea ce doresc. 

• Puneţi deoparte diferendele de opinie şi neînţelegerile pentru a rezolva probleme 

comune: dacă aveţi de a face cu oameni cu care aţi avut diferende şi neînţelegeri în trecut nu 

treceţi pe acestea fără a le lămuri şi recunoaşte. Admiteţi punctele unde există diferenţe de vederi, 

dar nu uitaţi nici un moment că cel mai important lucru este că sunteţi părţi constituente ale 

aceleiaşi comunităţi şi că doriţi să rezolvaţi anumite probleme, lucru care necesită un efort 

comun. 

• Folosiţi-vă de ascultarea activă: recunoaşterea, empatia şi clarificările sunt cele mai importante 

abilităţi necesare unui proces eficient de comunicare. 

• Începeţi cu probleme mai simple: dacă începeţi cu probleme dificile care dau naştere la 

discuţii aprinse şansele de reuşită vor scădea. În măsura în care e posibil încercaţi mai întâi să 

abordaţi probleme simple. Succesul rezolvării acestora va genera încrederea necesară pentru a 

trece mai apoi la problemele dificile. 

Există desigur riscuri şi costuri asociate oricărui plan de acţiune, dar acestea sunt 

incomparabil mai mici decât riscurile pe termen lung ale lipsei comfortabile de acţiune. 

John Fitzgerald Kennedy 

4 Michael Kinsley, Economic Renewal Guide, 1997 , Rocky Mountain Institute, Old Snowmass, Colorado, USA. 


21


Caracteristici ale liderilor colaborativi 

Lideri colaborativi potenţiali şi activi există în orice comunitate sau organizaţie. Aceştia au, în 

general, câteva caracteristici comune. 

1. Liderii colaborativi sunt respectaţi şi credibili. În funcţie de situaţii, acest lucru poate 

însemna că ei sunt percepuţi ca fiind neutri, fără interese proprii sau legate de cele implicate în 

colaborarea respectivă sau fără legături cu nici una din părţile implicate şi prin urmare imparţiali. 

Ar putea însemna de asemenea că au o reputaţie solidă bazată pe corectitudine şi integritate. Însă 

de cele mai multe ori înseamnă că, deşi doresc cu adevărat ca procesul în care sunt implicaţi să 

aibă succes, ei de fapt nu au nimic de câştigat pe plan personal din poziţia de lider. 

2. Liderii colaborativi reuşesc să se relaţioneze cu uşurinţă şi cu respect la indivizi şi 

grupuri. Necesitatea de a aborda deschis şi fără condescendenţă fiecare parte implicată şi de a 

prezenta şi inspira încredere în faţa unor persoane cu interese şi experienţe diferite fac din 

această calitate un atu esenţial pentru orice lider colaborativ. 

3. Liderii colaborativi prezintă abilităţi foarte bune de facilitatori. Deoarece în cadrul 

proceselor colaborative au de a face cu tot felul de situaţii, liderii trebuie să aibă abilităţi care să le 

depăşească pe cele necesare facilitării unei întâlniri. Acestea includ: 

• Toleranţă pentru conflicte şi cunoştinţele necesare pentru a le utiliza în mod constructiv; 

• Abilitatea de a implica pe toţi cei interesaţi şi de a se asigura că toate opiniile sunt 

exprimate şi auzite; 

• Capacitatea de a reformula argumente, idei sau opinii în aşa fel încât să fie clar pentru 

toată lumea. Acest lucru include „harul” de a reformula dezbaterile aprinse în aşa fel încât să 

îi „dezarmeze” sau să îi facă aliaţi pe cei care altfel ar fi oponenţi declaraţi; 

• Înţelegerea deplină a proceselor de grup; 

• Abilitatea de a percepe situaţiile în toată complexitatea lor. Un facilitator bun trebuie să 

aibă atât o privire de ansamblu asupra procesului prin care trece grupul cât şi capacitatea de a 

interveni pentru a introduce acele elemente care sunt necesare pentru ca grupul să îşi atingă 

scopul. 

4. Liderii colaborativi sunt adevăraţi catalizatori. Ei reuşesc să aducă la aceeaşi masă oamenii 

cei mai potriviţi şi la momentul cel mai bun pentru a face ca lucrurile să se desfăşoare în condiţii 

optime. Liderii colaborativi pot de asemenea să susţină procesul care va face ca efortul de 

colaborare să fie generator de succese. 

5. Liderii colaborativi încurajează apariţia unor noi lideri de acelaşi tip. Liderii colaborativi 

nu vor încerca să îşi protejeze poziţiile de putere cu orice preţ ci, mai degrabă, vor încuraja 

apariţia unor noi lideri. Liderii colaborativi vor încerca să ofere cât mai multe oportunităţi pentru 

potenţialii lideri să îşi perfecţioneze şi îmbunătăţească abilităţile şi le vor oferi un sprijin direct 

asumându-şi rolul de mentori. Liderii colaborativi ştiu foarte bine că noii lideri înseamnă de fapt 

noi oportunităţi de colaborare în cadrul organizaţiei sau comunităţii. 


22


6. Liderii colaborativi manifestă angajament şi responsabilitate faţă de procesul de 

colaborare şi urmăresc găsirea unor soluţii reale la problemele existente. Liderii 

colaborativi cred cu fermitate în principiile colaborării şi încearcă din răsputeri să o menţină, 

chiar dacă uneori au de a face cu o opoziţie puternică. 

7. Liderii colaborativi se focalizează asupra a ceea ce este mai bine pentru grup, 

organizaţie, comunitate ca întreg. Aşa cum liderul renunţă la propriul ego şi ceilalţi 

participanţi / membri ai echipei vor trebui să facă acelaşi lucru pentru a se putea focaliza pe 

găsirea celor mai convenabile soluţii pentru toată lumea. 

Practicarea leadershipului colaborativ 

Principala responsabilitate a unui lider colaborativ este să stabilească, menţină şi să protejeze 

un proces de colaborare care permite tuturor să participe neîngrădit la munca grupului. Pentru ca 

acest lucru să se poată realiza există câteva acţiuni pe care liderul colaborativ le poate întreprinde: 

1. Să ajute grupul să stabilească un set de reguli de comportament acceptat de toată 

lumea şi care încurajează respectul reciproc, participarea şi încrederea. Regulile 

acestea pot fi scrise sau nescrise, dar, în general, cu cât sunt mai explicite cu atât mai bine. 

Acestea pot include indicaţii asupra cum se pot conduce întâlnirile, responsabilităţile unor 

persoane sau subgrupuri şi măsuri de rezolvare a conflictelor. 

2. Să se asigure că toţi îşi exprimă punctul de vedere. Acest lucru înseamnă mai întâi 

asigurarea faptului că fiecare participant are şansa de a vorbi în cadrul întâlnirilor şi în al 

doilea rând solicitarea activă a opiniei celor care nu au vorbit. Pentru timpul dintre două 

întâlniri înseamnă comunicarea regulată a noutăţilor sau noilor elemente apărute, oferirea 

oportunităţii de a răspunde şi asigurarea faptului că oamenii comunică între ei. 

3. Să încurajeze şi să modeleze participarea largă. Liderii colaborativi au obligaţia să invite 

la participare toate segmentele comunităţii sau organizaţiei, să primească noii participanţi şi 

să îi facă cunoscuţi celorlalţi deja angrenaţi în proces, să îi includă în discuţii şi subgrupuri şi 

să îi ajute să dobândească abilităţile de care au nevoie pentru a putea participa pe deplin. Şi, 

poate că cel mai important aspect este că liderii colaborativi sunt factopri esenţiali în crearea 

unei atmosfere în care toate aceste lucruri se vor întâmpla la un moment dat automat, fără a 

mai fi nevoie intervenţia lor. 

4. Să ajute oamenii să interacţioneze în mod real între ei. Pentru a putea dezvolta un 

sentiment de încredere, mai ales în rândul celor care nu demult ar fi putut fi catalogaţi drept 

adversari sau competitori, oamenii au nevoie de timp. Şi acest lucru depinde în mare măsură 

de lider (ca şi de alţii de altfel), el /ea fiind persoana care poate încuraja apariţia încrederii 

reciproce prin comportamentul propriu şi prin crearea unei atmosfere deschise, de siguranţă. 

5. Să medieze conflictele şi disputele. Conflictele sunt inevitabile. Încercarea de a le ignora 

în speranţa că ele vor „dispărea” este probabil cea mai proastă abordare posibilă din câte 

există. În cadrul grupurilor colaborative conflictele trebuie abordate în mod direct, rezovate 

şi utilizate pentru a clădi încredere între membrii grupului şi pentru a duce mai departe 


23


munca începută. Soluţionarea creativă a diferendelor de opinie ce apar este o funcţiune vitală 

a leadershipului colaborativ. 

6. Să ajute grupul să creeze şi să utilizeze mecanismele de solicitare a ideilor. Liderii 

colaborativi ajută persoanele din grup să dobândească şi să utilizeze noi mecanisme de 

interacţiune şi solicitare de idei care vor include: aducerea de experţi, căutarea informaţiilor 

necesare, schimbul direct de tehnici şi abordări. 

7. Să menţină abordarea colaborativă în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor. 

Liderul trebuie să se asgure că un individ, o organizaţie sau un grup nu vor acţiona fără 

consimţământul grupului mai larg din care fac parte. În foarte multe cazuri este necesar ca 

liderul să încurajeze subgrupurile să vină cu propriile idei, sugestii sau planuri. Însă, grupul 

mai larg din care fac parte trebuie să îşi dea acordul prealabil şi rezultatele trebuie supuse 

discutării şi aprobării grupului mai larg din care fac parte. 

8. Să conducă grupul spre eficienţă. Un lider colaborativ va „împinge” grupul spre a lua 

decizii şi a se angaja în acţiuni: 

• Îi va ajuta să elaboreze planurile de acţiune cele mai potrivite. 

• Se va asigura că membrii grupului îşi asumă responsabilităţi şi le onorează la timp şi întrun 

mod competent. 

• Va aminti constant fiecăruia responsabilităţile asumate şi că succesul depinde de felul în 

care aceste responsabilităţi sunt îndeplinite. 

• Va aminti grupului că trebuie să evalueze, ajusteze planurile şi procesele de implementare 

pe baza rezultatelor intermediare. 

9. Să ajute grupul să aleagă la început proiectele care sunt mai uşor de implementat 

pentru a se construi un sentiment de încredere şi pentru a demonstra valorile 

colaborării. Este important ca liderii colaborativi să direcţioneze grupul spre asumarea unor 

sarcini care pot fi îndeplinite cu resursele şi timpul avute la dispoziţie. Succesele timpurii vor 

motiva şi vor legitima grupul. 

10. Să ajute grupul să identifice şi să obţină resursele necesare pentru a-şi putea 

îndeplini sarcinile propuse. Aproape orice proiect are nevoie de resurse minime pentru a 

putea fi implementat, fie că sunt financiare, umane sau fizice. Liderii colaborativi vor 

colabora cu membrii grupului pentru a găsi şi obţine resursele necesare pentru îndeplinirea 

sarcinilor. 

Leadershipul colaborativ în context comunitar 

În anii din urmă autorităţile locale din comunităţi din întreaga lume au început 

implementarea unei noi abordări a procesului de luare a deciziilor – cetăţenii sunt invitaţi să ajute la 

rezolvarea unor probleme de interes comunitar. În acest context cetăţenii pot oferi informaţii, pot 

monitoriza felul în care sunt respectate legile şi regulamentele şi pot formula soluţii inovative la o 

varietate de probleme. În plus autorităţile locale realizează că atunci când cetăţenii sunt implicaţi în 

procesele decizionale aceştia vor manifesta un sentiment de proprietate asupra soluţiilor găsite şi de 

aceea măsurile luate de către autorităţi pot fi mai uşor acceptate şi sprijinite. 


24


Leadershipul colaborativ este ideal pentru adresarea unor probleme critice existente la nivel 

comunitar. Fie că acestea se referă la calitatea apei, lipsa locurilor de muncă, a caselor etc. ele vor 

afecta aproape întodeauna un număr semnificativ de membri ai comunităţii respective. În mod 

firesc, oamenii doresc să fie implicaţi în deciziile care le afectează viaţa. Membrii comunităţii pot 

contribui cu o diversitate de experienţe personale, cunoştinţe şi energii la soluţionarea unora dintre 

problemele cu care se confruntă comunitatea. Desigur că participarea unei asemenea diversităţi de 

interese şi perspective este în sine un proces dificil. Însă aşa cum am mai menţionat liderii 

colaborativi vor şti cum pot fi depăşite anumite situaţii şi inerţii, cum oamenii pot fi aduşi la aceeaşi 

masă şi cum pot fi ajutaţi să dezvolte noi abilităţi şi să-şi construiască un sentiment de încredere în 

forţele proprii. Liderii vor ajuta la elaborarea şi implementarea unor procese de colaborare în scopul 

rezolvării problemelor existente. 

Comunităţile în care activează asemenea lideri nu vor avea decât de câştigat. Comunităţile au 

nevoie de lideri care ştiu să asculte, să sintetizeze, să caute soluţii prin colaborare şi care ştiu cum să 

determine oamenii să contribuie cât mai bine la implementarea soluţiilor care reflectă nevoile şi 

grijile comunităţii. 

Dumneavoastră ce fel de lider puteţi fi? 

Îmi voi folosi toate energiile pentru a contribui la formarea unei societăţi drepte într-o 

naţiune ce trăieşte într-o lume aspră. 

Pierre Elliot Trudeau 


25


Subiect #3: Viziunea 5 

Leadershipul eficient nu poate exista fără un ingredient crucial: viziunea. Aceasta reprezintă 

capacitatea de „a vedea invizibilul pentru a putea face imposibilul” 6 . Existenţa unei viziuni ne va 

permite să fim creativi şi inovativi, să transformăm vise în realitate şi să găsim soluţii la probleme ce 

par insurmontabile. O viziune ne poate energiza, inspira, motiva şi ghida, ducându-ne spre realizarea 

unui deziderat situat mai presus de noi. O viziune ne poate sprijini în momentele grele, ne poate face 

mai hotărâţi chiar şi atunci când suntem în faţa unor situaţii dintre cele mai dificile. O viziune ne va 

ajuta să continuăm să credem în ceea ce facem şi să găsim calea de „a face imposibilul”. 

Liderii organizaţiilor neguvernamentale sau grupurilor comunitare (autorităţi locale, instituţii 

publice, grupuri informale) au nevoie de o asemenea viziune pentru a putea să îşi aducă în mod 

eficient contribuţia la împlinirea misiunii grupului din care fac parte. Au nevoie de viziune pentru a 

putea mobiliza oamenii, pentru a găsi soluţii la problemele care afectează reziddenţii comunităţii şi 

pentru a acţiona ca şi catalizatori ai schimbării. Nevoia aceasta, de a avea o viziune clară, este cu atât 

mai acută cu cât vedem astăzi în jurul nostru cum în diferite sectoare leadershipul este fragmentat, 

sfâşiat de lupte intestine, supus presiunilor politice şi atins de corupţie. Dumneavoastră, ca lider 

comunitar, trebuie să elaboraţi o viziune care să vă călăuzească personal şi pe cei care îi conduceţi 

spre realizarea schimbărilor pe care le doriţi. 

Viziunea şi leadershipul vizionar direcţionează puterea internă a oamenilor. 

Preot Michael Beckwith, Agape International 

Viziunea personală 

Primul pas în elaborarea unei viziuni pentru comunitatea dumneavoastră este să formulaţi o 

viziune personală. Dacă doriţi să deveniţi un lider atunci va trebui să vă lăsaţi imaginaţia liberă, să 

funcţioneze fără constrângeri pentru că astfel veţi putea să proiectaţi o imagine de viitor a lucrurilor 

pe care doriţi să le realizaţi ca individ. Pentru a ajunge aici trebuie să luaţi o decizie legată de destinul 

dumneavoastră de lider comunitar. Nimeni altcineva din comunitatea din care faceţi parte nu poate 

contribui cu exact aceleaşi valori ca şi dumneavoastră. Credeţi de asemenea că aveţi aptitudini şi 

cunoştinţe care vă disting între ceilalţi. Colţul dumneavoastră de lume va fi diferit dacă decideţi să 

acţionaţi. Fără încrederea că puteţi transpune în realitate viziunea respectivă vă va fi destul de greu să 

reuşiţi. 

5 Materialele pentru acest capitol au fost adaptate după: 

Rabinowitz, Phil şi Berkowitz, Bill. Styles of Leadership, apărut în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu. 

Clark, Donald. (2001), Leadership Training Guide, http://www.nwlink.com/~donclark/leader. 

Walters, Jamie S. Rediscovering Your Vision: Do You ‘Believe in Stuff?, apărut în The CEO Refresher…brain food for business!, 

http://www.refresher.com. 

Northern Forest Alliance (in press). An Economic Toolkit for Community Sustainability, (Montpelier, VT, USA). 

Institute for Sustainable Communities, 2003. Engage: Guide to Local Community Action Planning. (Montpelier, VT, USA). 

Ames, Steven C. (2001). What is Visioning? – A brief introduction to the Oregon Model, extras din A Guide to Community 

Visioning: Hands-On Information for Local Communities, Oregon Visions Project (Oregon Chapter, American Planning 

Association). 

6 Walters, Jamie S. Rediscovering Your Vision: Do You ‘Believe in Stuff?’, apărut în The CEO Refresher…brain food for business!, 

http://www.refresher.com. 


26


Valori 

Pentru a elabora o viziune personală mai intâi va trebui sa reflectati asupra valorilor personale. 

Care sunt lucrurile pe care le preţuiţi în mod deosebit şi le consideraţi importante? Acestea pot 

include: importanţa de a avea o familie, prietenii trainice, o muncă care duce la împliniri sufleteşti, 

fericire, pace interioară, generozitate şi bunătate, securitate financiară etc. Acordaţi-vă timpul necesar 

pentru a reflecta asupra semnificaţiei acestor valori şi felului în care acestea vă influenţează şi 

ghidează viaţa, locul de muncă, relaţiile, interesele şi pasiunile extraprofesionale. Reflectând asupra 

propriilor valori veţi putea elabora mai uşor şi mai coerent o viziune personală. 

Va trebui să reflectaţi asupra dorinţelor, abilităţilor şi nevoilor pentru a putea determina ceea 

ce vreţi să realizaţi şi unde doriţi să ajungeţi. Conştientizarea valorilor dumneavoastră, a intenţiilor, 

punctelor tari şi slabe, este fundamentală pentru leadership; fără această conştientizare vă va fi foarte 

dificil să dezvoltaţi o viziune atât pentru dumneavoastră cât şi pentru alţii. Faptul de a deveni 

conştient implică dispoziţia „de a admite că nu avem toate răspunsurile şi de a deveni persoane care 

doresc cu adevărat să înveţe.” 7 O asemenea atitudine vă va permite să manifestaţi deschidere faţă de 

idei noi, să recunoaşteţi dacă şi felul în care intenţiile dumneavoastră se pot schimba de-a lungul 

timpului şi să vă angajaţi în procesul de îmbunătăţire a punctelor slabe. 

Formulaţi visul dumneavoastră 

Cum puteţi elabora însă o viziune personală? Trebuie să asociaţi acestor vise cuvintele care 

pot transmite celorlalţi imaginea lucrurilor pe care doriţi să le realizaţi. Organizaţiile au declarate 

scopuri; dumneavoastră, ca lider, puteţi avea enunţul viziunii personale. Ca şi o Viziune Comunitară, 

viziunea personală va fi o reprezentare a locului în care vă vedeţi cândva în viitor fără a fi însă nerealistă. Este 

totuşi important să puneţi deoparte consideraţiile practice imediate şi temerile pentru a vă putea 

concentra asupra viselor care doriţi neapărat să se împlinească. Viziunile personale nu vor conţine 

soluţii la diferite probleme, ci, mai degrabă, vor încerca să descrie o imagine de viitor a 

dumneavoastră (şi a comunităţii din care faceţi parte). O viziune personală este o oportunitate pentru 

dumneavoastră să gândiţi liber de constrângerile prezentului şi de plănui pe termen mai lung. 

În momentul în care treceţi la elaborarea viziunii personale încercaţi să răspundeţi la 

următoarele întrebări: 

• Ce anume aţi dorit să schimbaţi în lumea asta pe când eraţi la vârsta adolescenţei? 

• Unde vă vedeţi personal peste 10, 15 sau 20 de ani? 

• Ce schimbări de termen lung aţi dori să vedeţi în comunitatea dumneavoastră? 

• De ce anume are nevoie comunitatea din care faceţi parte din punct de vedere al 

leadershipului? Există leadership activ în principalele sectoare ale comunităţii 

dumneavoastră? 

• Cum credeţi că se poate reflecta dorinţa de a deveni un lider comunitar în viziunea 

personală? Ce fel de lider doriţi să deveniţi? 

După ce aţi răspuns la aceste întrebări (şi la altele) încercaţi să reformulaţi răspunsurile 

într-un enunţ care să lege toate elementele viziunii dumneavoastră. Încercaţi să ajungeţi la o 

formulare scurtă – un paragraf. În măsura în care doriţi puteţi adăuga reprezentări grafice care să 

accentueze mesajul dumneavoastră. Iar atunci când veţi continua cu însărcinările zilnice legate de 

7 Deiss, Kathryn J. Personal Best: The Continuous Process of Learning to be a Self-Leader, apărut în C&RL News, martie 1999, 

Vol.60, No. 3 (Association of College & Research Libraries, http://www.ala.org). 


27


munca dumneavoastră din comunitate (uneori fără recunoaştere sau încurajări din partea altora) veţi 

putea oricând face referire la viziunea personală. 

Visez la o zi în care cei patru copii ai mei vor trăi în sânul unei naţiuni în care nu vor fi 

judecaţi după culoarea pielii ci după caracterul lor. 

Martin Luther King, Jr. 

Adoptaţi o poziţie 

O viziune personală va cere de la dumneavoastră să adoptaţi o poziţie faţă de lucrurile în care 

credeţi. Pentru acest lucru e nevoie de curaj. Curajul înseamnă că credeţi în ceva şi, în acelaşi timp, că 

sunteţi dispus să luaţi decizii dificile sau să întreprindeţi acţiuni care să ducă la realizarea viziunii 

respective. Dacă doriţi să locuiţi într-o comunitate mai curată, mai puţin poluată puteţi începe prin a 

aduna deşeurile lăsate de alţii. Dacă doriţi să promovaţi interesele fermierilor atunci organizaţi o 

întâlnire a acestora pentru a le da oportunitatea să discute necesităţile şi problemele cu care se 

confruntă. Drumul spre anumite schimbări nu va fi lipsit de obstacole; însă curajul dumneavoastră şi 

viziunea personală vă vor ajuta să le depăşiţi. 

Exerciţiu de elaborare a unei viziuni personale 8 

Una din modalităţile de a elabora o viziune este să vă imaginaţi pe dumneavoastră personal peste 

cinci ani; imaginaţi-vă o zi „perfectă” când toate aspectele de viaţă - familie, muncă, sănătate, 

locuinţă, securitate financiară, preocupări extraprofesionale, relaţii, credinţe – sunt împletite în mod 

armonios. Apoi imaginaţi-vă cum vă simţiţi în acea zi, mulţumirea sufletească pe care o simţiţi la 

sfârşitul unei noi zile. Transpuneţi ziua aceea în prezent utilizând timpul prezent pentru a descrie 

acest scenariu. În plus vă puteţi pune întrebarea: „Asupra căror lucruri din viaţa mea de acum am 

control şi ce anume aş dori să schimb?” Luaţi în considerare pe rând toate aspectele de viaţă 

menţionate, încercaţi să răspundeţi şi notaţi răspunsurile dumneavoastră (concentraţi-vă asupra 

acelora care fac referire la aspecte de viaţă care consideraţi că pot fi modificate acum sau în viitorul 

foarte apropiat). 

Pe măsură ce transormăm visele noastre în realitate reuşim să înţelegem potenţialul de care 

dispunem. 

Mikela şi Philip Tarlow, The Praxis Group 

Viziunea Comunitară 

Odată ce aţi reuşit să formulaţi viziunea personală – una care vă poate ghida în viaţă, muncă 

şi interacţiunile cu ceilalţi - veţi putea ajuta şi alte persoane să treacă la realizarea viziunii lor. Fie că 

vorbim de comunitate sau de o organizaţie, unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider 

adevărat le poate face este să contribuie semnificativ la elaborarea unei viziuni colective. O Viziune 

Comunitară este o imagine a felului în care comunitatea respectivă îşi închipuie un viitor ideal, adică a 

felului în care „se vede” peste 10, 15 sau 20 de ani. Elaborarea unei viziuni comunitare va duce la 

configurarea unei fundaţii pe baza căreia membrii comunităţii să poată construi consensul necesar 

8 Ward, Brian (2002). How to Develop a Personal Vision, apărut în The CEO Refresher Archives, 

http://www.refresher.com/personalvision.html. 


28


rezolvării unora dintre problemele cu care ei se confruntă. De asemenea, oferă o bază comparativă 

de evaluare a condiţiilor curente, de identificare a acţiunilor prioritare şi elaborare a lor, de alocare de 

resurse etc. O viziune comunitară este de fapt viitorul preferat (dorit) al comunităţii din care faceţi 

parte. Nu este o descriere a stării actuale a comunităţii, nici a viitorului prognozat pe baza 

prezentului. Este mai degrabă o comunitate aşa cum doriţi (vă imaginaţi) să fie. 

În momentul în care încep procesul de elaborare a unei asemenea viziuni, membrii 

comunităţii îşi vor putea pune o serie de întrebări de genul: 

• De unde venim? 

• Unde am ajuns? 

• Unde dorim să ajungem? 

O viziune comunitară va ajuta membrii comunităţii să creeze în mod conştient un viitor 

preferabil, în loc să reacţioneze doar la tendinţele şi condiţiile curente. Dintre beneficiile elaborării 

unei asemenea viziuni amintim 9 : 

• formarea unei coeziuni comunitare, 

• imaginarea unor noi oportunităţi şi posibilităţi pentru viitor, 

• crearea unui scop şi unui sentiment al direcţiei, 

• elaborarea unor obiective şi strategii de acţiune clare, măsurabile, 

• încurajarea leadershipului comunitar, 

• îmbunătăţirea calitativă şi cantitativă a participării cetăţenilor în actul de guvernare, 

• promovarea unor noi partneriate de tip public sau privat, 

• întărirea identităţii şi coeziunii comunitare. 

Componenete ale Viziunii Comunitare 

Un proces de elaborare a unei vizuni comunitare poate lua diferite forme şi adopta diferite 

metode. Cu siguranţă însă că cele mai bune procese de acest gen vor fi bazate pe participare şi 

colaborare şi vor implica pe toţi cei interesaţi (locuitori, oameni de afaceri, tineri, bătrâni, organizaţii de 

mediu, sociale sau de altă natură, autorităţi locale, practicanţi ai unor profesii liberale etc.). Intenţia 

unui asemenea proces este să permită liderilor şi membrilor comunitari să analizeze condiţiile 

prezente, să identifice scopuri comune şi să ia în considerare alternative la situaţia actuală. Viziunea 

va servi mai apoi ca bază de pornire pentru formularea şi implementarea unor acţiuni de dezvoltare 

comunitară. Procesul de elaborare a vizunii comunitare va trebui să onoreze trecutul comunităţii 

respective şi să evalueze prezentul ei; va trebui să respecte interesele diverse din sânul comunităţii 

dar să şi identifice teme de interes şi valori comune; va trebui să îi ţină angajaţi pe membrii 

comunităţii de-a lungul întregului proces. Dacă se va desfăşura cum trebuie, procesul acesta va duce 

la alocarea inteligentă a resurselor existente permiţând astfel realizarea obiectivelor identificate de 

membrii comunităţii. 

Aspecte şi întrebări pe care un proces de elaborare a unei vizuni comunitare le va lua în mod 

normal în considerare 10 : 

• Mediul. Sunt resursele naturale protejate în mod corespunzător? Poate fi redus nivelul de 

poluare? 

9 Ames, Steven C. (1999). Community Visioning – Charting New Directions for the 21 st Century, publicat la Steven Ames 

Planning, http://www.communityvisioning.com. 

10 Institute for Sustainable Communities, Guide to Implementing Local Environmental Action Plans (2000), Montpelier, VT, 

USA 


29


• Folosirea resurselor de spaţiu şi creşterea populaţiei. Viitoarea dezvoltare şi creştere a populaţiei vor 

putea fi direcţionate în aşa fel încât să îmbunătăţească standardele de viaţă şi să minimalizeze 

impactele negative asupra comunităţii? 

• Participare civică, leadership şi diversitate. Sunt cetăţenii implicaţi în mod activ în transformarea 

comunităţii într-un loc mai bun pentru toţi cei de acolo? 

• Infrastructură. Există oportunităţi pentru îmbunătăţirea şi modernizarea drumurilor, căilor de 

comunicaţii şi telecomunicaţii, a şcolilor şi altor clădiri publice, a furnizării de energie etc.? 

• Vitalitate economică. Este economia locală puternică, creează un mediu vibrant de dezvoltare? 

Afacerile locale pot acoperi nevoile locale? Sunt salariile suficient de mari pentru a asigura 

un trai decent? 

• Educaţie, servicii sociale şi oportunităţi de recreere. Elevii şi studenţii sunt încadraţi într-un program 

educaţional de calitate? Serviciile de sănătate şi cele sociale adresate rezidenţilor comunităţii 

sunt adecate nevoilor acestora? Există suficiente oportunităţi de recreere pentru rezidenţii 

comunităţii? 

• Tradiţii şi moşteniri culturale. Tradiţiile şi moştenirile culturale şi istorice sunt celebrate de 

comunitate? Există oportunităţi de practicare a tradiţiilor? 

Punând în discuţie şi examinând aceste aspecte ale vieţii comunitare, membrii comunităţii 

pot începe schiţarea viziunii lor asupra viitorului şi să stabilească obiectivele care pot duce la 

împlinirea viziunii respective. Procesul va permite de asemenea oamenilor să identifice domenii de 

interese şi valori comune şi de a identifica punctele tari şi cele slabe ale comunităţii din care fac parte. 

Cei care vor participa la un asemenea proces (de la început până la sfârşit), indiferent de obiectivele 

alese pentru transpunerea în realitate a viziunii, se vor simţi mult mai capabili de a acţiona în 

interesul comunităţii şi vor pune bazele pentru procese viitoare de acelaşi gen. 

O viziune fără un plan nu este decât un vis. 

Un plan fără o viziune nu este decât travaliu. 

Însă o viziune cu un plan poate schimba lumea. 

Proces de elaborarea unei Viziuni Comunitare 


30 

Autor necunoscut 

Una din metodele prin care oamenii pot fi aduşi laolaltă pentru a începe elaborarea unei 

viziuni comunitare este organizarea unui Forum Comunitar. Forumul Comunitar este o întrunire a 

mebrilor unei comunităţi prin care vor celebra ceea ce apreciază în cadrul comunităţii, vor examina 

problemele cu care se confruntă şi vor identifica acţiuni ce pot fi întreprinse pentru a îmbunătăţi 

calitatea vieţii rezidenţilor comunităţii respective. Printr-o succesiune de discuţii în plen şi în grupuri 

restrânse de lucru participanţii vor elabora o Viziune Comunitară şi vor identifica nevoi şi acţiuni 

comunitare prioritate. Spre sfârşitul evenimentului participanţii se organizează în grupuri de lucru 

(sau grupuri de acţiune) în jurul proiectelor prioritare identificate. 

În pregătirea unui Forum Comunitar este important să oferiţi comunităţii oportunitatea de a 

reflecta asupra ceea ce a fost cândva, ceea ce este în prezent. Membrii comunităţii vor avea putea 

astfel gândi într-un context adecvat viitorul pe care îl preferă.


Pregătirile pentru un Forum Comunitar (şi implicit pentru elaborarea unei Viziuni 

Comunitare) vor putea include: 

• Pregătirea şi prezentarea unui scurt istoric al comunităţii; 

• Elaborarea unui profil statistic al comunităţii de astăzi: resurse naturale, populaţie, 

demografie, economie locală, forţă de muncă, instituţii politice şi comunitare, locuinţe, 

transport, resurse educaţionale, resurse culturale şi recreaţionale; 

• Identificarea unor eforturi prezente de a îmbunătăţi standardul de viaţă în comunitatea 

respectivă (iniţiative aflate în desfăşurare, colective sau individuale). 

Este extrem de important ca prezentarea făcută participanţilor să fie una vie, activă şi însoţită 

de suport vizual. Fotografiile, diapozitivele, transparentele, filmele, hărţile, toate vă vor ajuta să treziţi 

interesul publicului. 

După ce aţi creat contextul necesar luaţi în considerare următoarele acţiuni şi întrebări care să 

ghideze şi să ajute membrii comunităţii să elaboreze o Viziune Comunitară: 

• Împărţiţi participanţii în grupuri restrânse de lucru de 8 - 10 persoane fiecare. 

• Puneţi întrebarea: „Cum aţi dori să arate / să fie comunitatea din care faceţi parte peste 20 de 

ani?”. Întrebarea poate fi formulată şi altfel: „Dacă peste 20 de ani v-aţi afla într-un elicopter care 

survolează comunitatea dumneavoastră ce aţi dori să vedeţi?” Reamintiţi participanţilor că o 

viziune comunitară este o proiecţie a viitorului, dar care se bazează pe realitate şi că nu trebuie 

percepută ca „visând cai verzi pe pereţi”. 

• Rugaţi participanţii să scrie pe o foaie de hârtie idei legate de viziunea lor asupra comunităţii. 

Sugeraţi să utilizeze propoziţii scurte, cât mai clare. 

• Respectând regulile brainstorming-ului rugaţi fiecare persoană să împărtăşească cu restul 

grupului una din ideile lor. Notaţi ideile respective pe flipchart, folosind cât mai mult posibil din 

limbajul original. Treceţi pe la toţi participanţii până ce toate ideile au fost notate. 

• Începeţi apoi să grupaţi ideile încercând să identificaţi similarităţile de pe lista rezultată. Cele 

care pot fi alăturate trebuie marcate ca atare. 

• Încercaţi apoi să rezumaţi într-o singură frază ideile similare grupate laolaltă. Acest lucru 

poate fi realizat utilizând sugestiile participanţilor privind formulări posibile, prin comentarii 

asupra acurateţii formulărilor respective, prin îmbunătăţirea lor. Continuaţi acest proces până ce 

toţi cei prezenţi cad de acord asupra exprimărilor utilizate pentru toate categoriile de idei 

identificate. Încercaţi să ajungeţi la un maxim de 4 - 6 fraze (enunţuri). 

La sfârşitul sesiunii reveniţi în încăperea principală cu notiţele respective. Pe baza muncii din 

grupurile restrânse participanţii vor putea elabora o viziune colectivă pentru întreaga comunitate. 

Scopul este de a reuni toate viziunile grupurilor restrânse de lucru într-una colectivă destinată 

întregului public. 


31


Concluzii 

Fie că elaboraţi o viziune personală fie că ajutaţi comunitatea să elaboreze o viziune 

comunitară va trebui să vă acordaţi timpul necesar pentru a reflecta asupra lucrurilor şi aspectelor de 

viaţă care sunt cu adevărat importante pentru dumneavoastră. Va trebui să fiţi în stare să identificaţi 

dorinţele, nevoile şi abilităţile dumneavoastră, va trebui să fiţi gata să vă asumaţi poziţii şi 

responsabilităţi pentru lucrurile în care credeţi, şi nu în cele din urmă, va trebui să aveţi curajul de a 

formula şi spune celorlalţi viziunea dumneavoastră. Dacă lucraţi cu membrii unei comunităţi va 

trebui să îi încurajaţi permanent să îşi evalueze propriile valori, dorinţe şi crezuri. Îndemnaţi-i să 

identifice puncte de interes comun, domenii comune care reflectă lucrurile în care ei cred. Utilizaţi 

aceste valori pentru a crea o viziune consensuală. Dacă reuşiţi să promovaţi o atmosferă 

participatorie, de colaborare, participanţii la proces vor fi mult doritori (dispuşi) să se angajeze în 

elaborarea şi apoi implementarea unei viziuni de pe urma căreia să beneficieze întreaga comunitate. 

Întrebări pentru reflecţie 

• Ştiţi care sunt valorile dumneavoastră personale? Ştiţi care sunt lucrurile cu adevărat 

importante pentru dumnevoastră? 

• Sunteţi pregătit să susţineţi lucrurile în care credeţi? 

• Aveţi o viziune personală legată de viaţa dumnevoastră? În cazul în care da, reuşiţi să vă 

ghidaţi după această viziune în muncă şi în relaţiile cu ceilalţi? Vă ajută să gândiţi pentru 

viitor? 

• Sunteţi dispus să împărtăşiţi viziunea dumneavoastră cu ceilalţi membri ai comunităţii? 

Credeţi că este important pentru comunitatea din care faceţi parte să aibă o viziune? 

• Vă simţiţi comfortabil promovând un proces participativ de elaborare a viziunii comunitare, 

un proces în care toţi membrii comunităţii îşi pot exprima punctul de vedere şi speranţele? 


32

Introducere 


Subiect #4: Comunicare interpersonală 11 

Multe dintre problemele care apar la nivelul unei organizaţii sau comunităţi se datorează unei 

deficienţe de comunicare. Asemenea situaţii duc invariabil la probleme şi confuzii şi pot determina 

eşecul unui plan care altfel este foarte bun. Comunicarea este schimbul de informaţii şi idei între 

două sau mai multe persoane şi înseamnă, pe scurt, transmiterea de către emiţător a unui mesaj către 

un receptor. Comunicarea are loc doar atunci când receptorul înţelege pe deplin informaţia sau ideea 

pe care emiţătorul a avut intenţia să o transmită. 

Comunicarea, în grupuri funcţionale, are patru valenţe majore: deschidere, participare 

deplină, încredere şi onestitate în exprimarea sentimentelor. 

• Comunicare deschisă: deschiderea înseamnă împărtăşirea (i) informaţiilor de care este 

nevoie pentru a se putea îndeplini sarcinile de lucru şi (ii) a sentimentelor care apar ca urmare 

a interacţiunilor între membrii grupului respectiv. De multe ori comunicarea deschisă este 

confundată cu confesiunile când de fapt este vorba de informaţii care permit membrilor unui 

grup să îşi îndeplinească în condiţii optime sarcinile şi dezvoltarea unui spirit de echipă, unor 

atitudini şi comportamente specifice lucrului în echipă. 

• Încredere: Comunicarea deschisă înseamnă uneori asumarea unor riscuri. Încrederea este o 

caracteristică importantă a comunicării interpersonale în condiţiile în care membrii grupului 

doresc să fie deschişi unul faţă de celălalt. Dacă aceştia manifestă încredere între ei şi nu 

excistă temerea că pot fi ridiculizaţi atunci comunicarea devine cu adevărat deschisă. 

• Participarea deplină: Grupurile funcţionale apreciază contribuţiile, opiniile şi ideile tuturor 

membrilor. Fiecare individ este perceput ca fiind o resursă importantă pentru atingerea 

scopurilor şi realizarea sarcinilor. Deoarece unele persoane sunt prin natura lor mai retrase 

sau timide ceilalţi trebuie să îşi asume responsabilitatea de a-i include în discuţii. 

• Exprimarea sentimentelor: Persoanele care lucrează împreună vor avea sentimente unele 

faţă de altele, pozitive sau negative. Sentimentele de supărare, frustrare sau jenă sunt mult 

mai dificil de exprimat decât cele de bucurie sau satisfacţie. Informaţiile legate de felul cum 

se simt membrii grupului sunt extrem de importante pentru o dinamică săsnătoasă de grup. 

Ascultarea activă 

A auzi şi a asculta nu sunt acelaşi lucru. A auzi este simţul de a percepe sunete. Este un lucru 

involuntar şi se referă strict la receptarea unor stimuli auditivi. Ascultarea este o activitate voluntară 

care implică, pe lângă receptarea stimulilor, înţelegerea şi interpretarea acestora. Pe scurt, ascultarea 

înseamnă decodarea sunetelor şi atribuirea de înţelesuri. Un ascultător bun va avea întodeauna o 

anumită responsabilitate în ecuaţia comunicării, el va trebui să fie în primul rând atent şi apoi va 

11 Adaptat şi extras din Building United Judgment - A Handbook for Consensus Decision Making, 1981. Michel Avery, et. al., 

Center for Conflict Resolution, Madison, WI. Şi Donald Clark, Big Dog Leadership. 2001. 

http://www.nwlink.com/~donclark/documents/leadershipshareware.html 


33


trebui să încerce să înţeleagă ce i se spune. Succesul comunicării este condiţionat de felul în care 

receptorul utilizează abilităţile sale de comunicare pentru a înţelege mesajul transmis. 

Ascultarea se poate spune că este de două feluri: pasivă, respectiv activă. 

Ascultarea pasivă: este ceva mai mult decât a auzi şi apare atunci când receptorul nu este 

motivat îndeajuns pentru a asculta ce i se spune. Oamenii, atunci când vorbesc, emit între 

100 şi 175 de cuvinte într-un interval de un minut, dar mintea noastră poate de fapt percepe 

până la 800 de cuvinte pe minut!!! Aşa că nu este de mirare că uneori mintea noastră începe 

să fie preocupată şi de altceva decât ceea ce ni se spune. 

Ascultarea activă este ascultarea cu un scop. Acesta poate să fie obţinerea de informaţii sau 

de indicii, înţelegerea altora, rezolvarea unor probleme, exprimarea unui interes comun, 

demonstrarea sprijinului etc. Ascultarea activă necesită o atenţie sporită la cuvintele şi 

sentimentele exprimate de emiţător pentru a le putea înţelege. Ascultarea activă înseamnă un 

efort mai mare decât cel necesar vorbirii deoarece implică ascultarea diferitelor componente 

ale mesajului, înţelegerea lui şi oferirea unui răspuns (feedback). 

Mai jos sunt oferite câteva din trăsăturile care definesc un ascultător activ: 

• Petrece mai mult timp ascultând decât vorbind. 

• Nu are tendinţa de a termina frazele în locul celor care vorbesc. 

• Nu răspunde la întrebări cu alte întrebări. 

• Este conştient de subiectivismul propriu, dar încearcă să îl controleze. 

• Nu este absorbit de alte gânduri atunci cînd cineva îi vorbeşte. 

• Permite tuturor să vorbească şi nu încearcă să domine conversaţia. 

• Plănuieşte un răspuns numai după ce interlocutorul a terminat de vorbit... niciodată înainte. 

• Oferă feedback (răspuns) însă fără a întrerupe. 

• Analizează ţinând cont de toţi factorii relevanţi şi punând întrebări adecvate. Verifică 

corectitudinea analizei / rezumatului făcut prin solicitarea opiniei interlocutorului. 

• Păstrează conversaţia pe o direcţie consistentă cu ceea ce spune interlocutorul... nu divaghează 

spre subiecte de interes personal. 

• Îşi face notiţe. Acest lucru îl face să se concentreze asupra a ceea ce se spune. 

Câteva lucruri de care trebuie să ţinem cont atunci când ne referim / practicăm ascultarea 

activă: 

1. Dacă într-adevăr ascultaţi activ, şi mai ales dacă e vorba de un timp mai îndelungat, la 

un moment dat veţi simţi oboseala. Ascultarea cu un scop nu este o activitate pasivă! 

2. În momentul în care simţiţi că începeţi să pierdeţi şirul celor spuse este indicat să vă 

schimbaţi poziţia corpului şi să utilizaţi una dintre abilităţile menţionate mai sus. În 

acest fel veţi putea activa şi alte abilităţi specifice ascultării active. 

3. Poziţia obişnuită a corpului în momentul unei conversaţii spune multe despre şansele 

fiecăruia de a adeveni un bun ascultător activ. Ascultătorii buni pot fi comparaţi cu 

boxerii netalentaţi, ei vor sta întotdeauna cu faţa la cel care vorbeşte. 


34


4. Pentru ca ciclul comunicării să fie complet receptorul trebuie să fie un participant 

activ. 

Răspuns (feedback) 

Răspunsul (feedback-ul) este actul de a spune, de a lăsa interlocutorul să înţeleagă în ce fel 

percepeţi ceea ce persoana respectivă v-a spus sau a făcut. Feedback-ul cel mai folositor este cel care 

mai degrabă descrie decât evaluează şi se referă la aspecte specifice, concrete evitându-se 

generalităţile. Critica este potrivită atunci când comportamentul unei persoane, aşa cum l-aţi 

perceput dumneavoastră, a cauzat o problemă şi doriţi să determinaţi anumite schimbări. Acţiunea 

de a critica include mai multe etape: mai întâi va trebui să îi spuneţi persoanei respective ce aţi 

observat, felul în care interpretaţi acel comportament şi abia apoi veţi menţiona schimbările şi 

motivele pentru doriţi acele schimbări. 

Feedback-ul se poate face prin utilizarea tehnicii parafrazării. Parafrazarea îi permite 

vorbitorului să afle cum interpretaţi dumneavoastră, ca ascultător, cele spuse şi îi acordă o şansă în 

plus de a corecta felul în care aţi înţeles mesajul transmis. Parafrazarea constă în rezumarea, 

formularea şi enunţarea în cuvinte proprii ceea ce aţi auzit, după care veţi cere ca interlocutorul să 

confirme că într-adevăr aţi înţeles corect mesajul. Un exemplu ar putea fi: „Din câte înţeleg, 

percepţia ta asupra lucrurilor ar fi cam asta.... Aşa e?”. Parafrazarea include şi comportamente nonverbale 

de genul „a da din cap” în semn de confirmare, a arăta înţelegere sau neînţelegere prin 

expresii faciale etc. 

„Cel mai important act cu valoare emoţională pe care un om îl poate face pentru un 

altul este să asculte.” 

Roy E. Moody 

Actul de a critica şi de a fi criticat 

Actul de a critica sau de a fi criticat nu sunt demersuri uşoare, dar cu toate acestea sunt 

necesare pentru a putea evita eventualele neînţelegeri ulterioare. În cele ce urmează sunt prezentaţi 

paşii care ar trebui urmaţi atunci când criticăm pe cineva sau suntem criticaţi: 

Paşi în actul de a critica: 

1. Dacă credeţi că critica dumneavoastră va determina o discuţie mai îndelungată 

sau există şansele să nu fie primită foarte bine atunci e indicat ca mai întâi să 

întrebaţi persoana respectivă care ar fi momentul cel mai potrivit pentru a 

discuta câteva chestiuni importante. 

2. Începeţi pe un ton neutru, liniştitor şi faceţi referire la ceea ce aţi observat a nu 

fi în regulă cu comportamentul persoanei respective. Ex.: „Acum câteva minute 

te-am auzit spunând că...” sau „Atunci când te-am văzut făcând acel lucru...” 

3. Următorul pas este să specificaţi clar ce anume v-a deranjat. 

4. Formulaţi în termeni pozitivi ce anume doriţi ca persoana respectivă să facă 

altfel. Ex.: „Să îmi spui dacă crezi că sunt nepoliticos” în loc de a spune „Nu 

vreau să îţi ascunzi sentimentele faţă de tine”. 

5. Menţionaţi şi de ce anume doriţi modificarea de comportament. Ex.: „Reuşesc 

să lucrez mult mai eficient dacă nu sunt deranjat”. 


35


Paşi de urmat atunci când sunteţi criticat: 

1. Ascultaţi cu atenţie. Abţineţi-vă de la comentarii intermediare şi încercaţi să rezumaţi 

ceea ce vi se spune şi să arătaţi că înţelegeţi mesajul. Ex.: „Dacă am înţeles corect, 

ceea ce spui tu este că ar trebui ca eu să....” 

2. Folosiţi întrebări deschise pentru a încuraja persoana să vorbească în continuare. Ex: 

„Care crezi că sunt punctele unde nu suntem de acord?” 

3. Nu încercaţi să divagaţi discuţia prin manifestarea dezacordului faţă de ceea ce vi se 

spune şi prin a începe să vorbiţi despre dumneavoastră. Abia în momentul în care aţi 

înţeles exact ce vi se reproşează este momentul să răspundeţi prin exprimarea 

percepţiilor şi părerilor personale. 

Comportamentele non-verbale ale comunicării 

Pentru a fi capabili să transmiteţi mesajul în întregime vă puteţi folosi de comportamentele 

non-verbale. Aceste vor adânci cananlul de comunicare interpersonală: 

• Contact vizual: acesta contribuie la regularizarea cursului comunicării. Contactul vizual 

semnalează interesul şi creşte credibilitatea vorbitorului. Persoanele care utilizează contactul 

vizual reuşesc să transmită interesul lor pentru subiect, îngrijorarea, simpatia, empatia, 

credibilitatea etc., adică o diversitate de emoţii şi percepţii care măresc eficienţa actului 

comunicării. 

• Expresii faciale: zâmbetul, de exemplu, este un element puternic care poate transmite 

sentimentul de fericire, prietenie, căldură, înţelegere etc. Dacă zâmbiţi frecvent veţi fi 

perceput ca o persoană plăcută, caldă, abordabilă. Zâmbetul este adesea contagios şi oamenii 

tind să reacţioneze pozitiv la el. De asemenea, ei se vor simţi mult mai confortabil în preajma 

unei persoane care zâmbeşte. 

• Gesturile: dacă nu gesticulaţi în momentul în care vorbiţi, riscaţi să fiţi perceput ca o 

persoană plictisitoare, rigidă. Un stil plin de viaţă de prezentare va capta mult mai bine 

atenţia auditoriului, va face conversaţia mai interesenată şi va facilita înţelegerea. 

• Poziţia şi orientarea corporală: prin felul în care vă mişcaţi şi vorbiţi comunicaţi un număr 

important de mesaje. Dacă, spre exemplu, staţi în picioare, un pic aplecat în faţă, 

interlocutorul va înţelege că sunteţi gata să îl ascultaţi. De asemenea, dacă staţi faţă în faţă 

sunt şanse mult mai mari pentru o apropiere interpersonală. Însă în momentul în care vorbiţi 

sau staţi cu spatele, uitându-vă în tavan sau în podea mesajul dumneavoastră va fi unul de 

dezinteres. 

• Apropierea: normele culturale impun păstrarea unei distanţe confortabile atunci când 

interacţionăm cu alţii. Trebuie să fim însă atenţi la semnale de disconfort ale interlocutorilor 

noştri ca de exemplu: retragerea, legănatul picioarelor, privire nemulţumită sau chiar tăioasă 

etc. 

• Stilul vocal: stilul de a vorbi în sine poate transmite mesaje auditoriului nostru. Comunicarea 

verbală foloseşte mai multe elemente cum ar fi: tonul, ritmul, tăria vorbirii şi inflexiunile. 

Pentru un efect maxim va trebui să învăţaţi să variaţi cele cinci elemente de mai sus. Una 


36


dintre criticile cele mai frecvente făcute celor care vorbesc este că utilizează un stil monoton. 

Ascultătorii percep acest lucru ca fiind plictisitor, neinteresant. 

Sugestii pentru comunicare eficientă 

• Presupoziţiile: Oamenii fac presupoziţii de tot felul, tot timpul. Acestea, mai ales atunci 

când se referă la alte persoane, pot fi incomplete, greşite chiar, şi de aceea pot închide canale 

importante de a afla noi informaţii despre persoana respectivă. Încercaţi să nu uitaţi că unele 

concluzii pe care le formulaţi despre alte persoane sunt de cele mai multe ori simple 

speculaţii. Trebuie să admiteţi că uneori, chiar din informaţiile care vă stau la dispoziţie, se 

pot trage alte concluzii decât cele formulate de dumneavoastră. Atunci când o presupoziţie 

poate afecta felul în care interacţionaţi cu ceilalţi este indicat să verificaţi validitatea ei. Acest 

lucru se poate face prin formulări de genul: „Presupun că.... Este corectă presupunerea 

mea?” 

• Puneţi întrebări de sprijin: Întrebările sunt tehnici eficiente de a obţine informaţii care 

clarifică mesajul emiţătorului. De cele mai multe ori ascultătorul trebuie să fie cel care pune 

întrebările pentru că vorbitorul nu poate şti care parte anume a mesajului nu a fost înţeleasă. 

Întrebările de sprijin sunt întrebări deschise, în sensul că lasă loc pentru un număr nelimitat 

de răspunsuri în loc de „da” sau „nu”. De asemenea întrebările trebuie formulate într-o notă 

pozitivă ca de ex. „Ce anume am fi putut face pentru a fi avut o şedinţă mai eficientă?” în loc 

de „Ce anume am greşit?” 

• Lăsaţi vorbitorul să înţeleagă că îl ascultaţi: Arătaţi respect pentru cel care vorbeşte prin 

atenţia dumneavoastră necondiţionată. Creaţi o atmosferă care îl face să se simtă în siguranţă 

şi în care ideile, principiile şi opiniile pot fi exprimate liber. 

• Atunci când răspundeţi unui vorbitor încercaţi să identificaţi puncte comune în locul 

celor diferite. De exemplu „Îmi place sugestia ta legată de ... , dar în privinţa subiectului... 

am o altă părere ...”. 

• Încercaţi să formulaţi întrebările într-o manieră pozitivă. De exemplu „Ce anume am 

putea să facem pentru a ne îmbunătăţi performanţele?” în loc de a spune „De ce ne 

descurcăm aşa de rău?” 


• Practicaţi ascultarea activă în mod frecvent? 

• Utilizaţi mijloace active (dat din cap, contact vizual, spunând „da” etc.) pentru a lăsa 

interlocutorul dumneavoastră să înţeleagă că îl ascultaţi? 

• Întrerupeţi alte persoane înainte să termine ceea ce au de spus? 

• Folosiţi un limbaj pozitiv atunci când criticaţi alte persoane? 

• Utilizaţi fraze în care exprimaţi anumite dificultăţi sau probleme folosind pronumele 

„eu” în locul pronumelor „tu”, „voi” sau „dumneavoastră”? 

• Ce fel de limbaj comportamental adoptaţi atunci când cineva vă spune ceva ce nu vă 

convine? 


37


Subiect #5: Facilitarea şi întâlnirile 

Facilitarea 12 

Abilităţile de facilitare reprezintă o condiţie importantă pentru succesul oricărei organizaţii. 

Fie că vorbim de o sesiune de lucru, o discuţie sau o sesiune de instruire trebuie să existe cineva care 

să ghideze procesul prin care toţi cei care participă ajung la realizarea obiectivelor propuse. Deşi 

agenda şi obiectivele sunt, de regulă, stabilite de un grup de oameni, trebuie să existe o persoană care 

să conducă întreg grupul şi care să asigure realizarea cât mai eficientă a celor propuse. Acea persoană 

este facilitatorul. 

Rolul facilitatorului este similar cu cel al unui preşedinte de şedinţă, dar, spre deosebire de 

acesta, nu va influenţa direcţia grupului fără a avea mai întâi consimţământul membrilor grupului 

respectiv. Facilitatorul ajută grupul să îşi stabilească ţelurile şi, mai apoi, să le atingă. Un facilitator 

bun este acea persoană care este preocupată ca obiectivele stabilite să fie atinse, care păstrează 

direcţia cea mai eficientă de realizare a obiectivelor, care se asigură că procesul nu se împotmoleşte 

nici un moment sau nu este abătut pe direcţii irelevante şi care se asigură că întregul demers va duce 

la decizii finale. Facilitatorul iniţiază sugestii pentru îmbunătăţirea proceselor de grup, dar în nici o 

instanţă nu va lua decizii în numele grupului respectiv şi nici nu îşi va asuma responsabilităţi care 

sunt ale grupului ca întreg. Un facilitator bun va ajuta participanţii să înţeleagă că ei sunt responsabili 

de ceea ce se discută / decid, că ceea ce se discută este problema lor şi că fiecare persoană trebuie să 

contribuie la deciziile finale. 

Rolul facilitatorului este să aloce timp pentru fiecare punct de pe agendă şi să încerce atingerea 

unui punct de consens privind recomandările / deciziile făcute. Dacă acest lucru nu este posibil 

atunci facilitatorul trebuie să se asigure că deciziile luate reflectă punctele de evedere ale majorităţii 

din grupul respectiv. Punctele majore divergente trebuie şi ele raportate. Un facilitator nu „ţine 

predici”, nu domină discuţiile, nu controlează excesiv discuţiile, nu pune mai multe întrebări deodată, 

nu permite unei persoane să domine discuţiile, nu vorbeşte prea mult şi nu se implică personal în 

discuţii. Un facilitator bun foloseşte întrebările pentru a solicita răspunsuri din partea participanţilor. 

În esenţă facilitarea înseamnă: 

• Înţelegerea scopurilor întâlnirii şi organizaţiei respective, 

• Focalizarea grupului pentru respectarea agendei şi pentru progres, 

• Implicarea tuturor, inclusiv a participanţilor mai retraşi sau timizi, controlarea celor care vor să 

domine discuţiile, 

• Asigurarea faptului că deciziile sunt luate în mod democratic. 

A fi un bun facilitator necesită capacităţi specifice şi putem spune că este chiar o artă. Din 

punct de vedere al capacităţilor, acestea pot fi însuşite şi practicate pentru perfecţionare. Dacă privim 

facilitarea şi ca o artă atunci putem spune doar că unii sunt mai potriviţi pentru aşa ceva decât alţii. 

Abilităţile specifice, însă, pot fi însuşite cel mai bine prin observaţie directă şi prin practică. Uneori 

liderii organizaţiilor trebuie să faciliteze întâlniri. Alte întâlniri pot să nu necesite prezenţa unui 

facilitator deoarece membrii organizaţiei pot să treacă prin agenda propusă fără dificultăţi, bazânduse 

pe abilităţile fiecărui participant. 

12 Adaptat după materialele pregătite de Office of International Cooperation and Development, U.S. Department of 

Agriculture, Washington, DC, USA, 1989; şi din The Community Toolbox, contribuţie a lui Marya Axner, editat de către Bill 

Berkowitz 


38


Mai jos sunt prezentate câteva sugestii legate de procesul de facilitare a întâlnirilor. 

• Exprimarea opiniilor – Încurajarea exprimării diferitelor puncte de vedere. Cu cât decizia ce 

urmează să fie luată este mai importantă cu atât e mai multă nevoie ca toate punctele de vedere 

şi datele relevante să fie exprimate. Punctele de vedere diferite nu trebuie ignorate. Atunci când 

acestea sunt discutate într-o atmosferă pozitivă pot rezulta soluţii creative, inovative. Rugaţi 

oamenii să vorbească în nume propriu şi să fie punctuali. Nu permiteţi participanţilor să 

utilizeze expresii de genul „Se pare că unii dintre noi sunt de părere că...” sau „Ceea ce el / ea 

doreşte să spună este că...”. Încurajaţi participanţii să vorbească în nume propriu, cu expresii de 

genul „Eu cred că...” sau „Părerea mea este că...”. 

• Încurajaţi pe toată lumea să participe – Nu lăsaţi ca doi, trei oameni să monopolizeze 

discuţia. Cereţi în mod constant comentarii din partea tuturor. Va trebui ca unora să le spuneţi 

să vorbească mai scurt, altora să nu intervină atât de des. Atunci când situaţia impune discuţii 

îndelungate sau e nevoie de clarificări care să implice pe toată lumea puteţi utiliza sesiuni pe 

grupuri restrînse care vor mări rata de participare. Propunerile făcute şi deciziile luate în cadrul 

acestora pot fi mai apoi discutate în grupul reunit. 

• Păstraţi-vă neutralitatea – Dacă facilitatorul are păreri personale acestea trebuie exprimate în 

afara calităţii de facilitator. De exemplu, facilitatorul poate spune: „Renunţând pentru moment 

la calitatea de facilitator vreau să spun că ...”. Dacă facilitatorul simte că are mai multe de 

contribuit în legătură cu subiectul în discuţie atunci este indicat să renunţe la poziţia sa, cel puţin 

până la subiectul următor înscris pe agendă. Rolul facilitatorului în acest caz poate fi asumat, 

prin voluntariat, de către un alt participant. 

• Păstraţi discuţiile pe o direcţie relevantă – Nu ezitaţi să atrageţi atenţia participanţilor atunci 

când discuţia alunecă de la subiect sau devine irelevantă. Întrerupeţi discuţiile atunci când 

lucrurile încep să se repete sau participanţii dau semne de oboseală. 

• Promovaţi consensul – Nu uitaţi, consensul nu este un accept unanim, ci mai degrabă este o 

decizie care mulţumeşte pe toată lumea. 

• Cronometraţi timpul – Menţionaţi cu ceva timp înainte că se apropie momentul încheierii. 

Dacă există şi o persoană care ţine cursul timpului asiguraţi-vă că acesta îşi face datoria. 

Limbaj specific facilitării 

În cele ce urmează sunt prezentate câteva exemple de expresii şi formulări care pot fi utilizate 

de-a lungul unei întâlniri: 

• Pentru a porni dicuţiile: „Ce părere aveţi despre problema pusă în discuţie?”, „Care e experienţa 

dumneavoastră personală legată de acest subiect?”, „Cam de ce fel de informaţii am avea nevoie 

în acest stadiu?” 

• Pentru a încuraja o participare mai activă: „Celor care nu aţi vorbit până acum, cum vi se par cele 

discutate? Ce anume ar mai trebui spus şi nu s-a menţionat?” 


39


• Pentru a limita participarea celor mult prea activi: „Aţi făcut câteva observaţii interesante. Există şi 

altcineva care doreşte să adauge ceva?” 

• Pentru a orienta discuţiile: „Dacă e să ne uităm la obiectivul nostru declarat, cam pe unde ne 

situăm în acest moment?” 

• Pentru a progresa în discuţii: „Credeţi că am discutat îndeajuns asupra acestui aspect? Putem 

merge mai departe?” 

• Pentru a se ajunge la o decizie: „Se pare că am ajuns la o înţelegere asupra punctului acesta... aşa 

e?” sau „Se pare că suntem pe cale de a ajunge la o decizie... putem deja să ne gândim la 

consecinţe dacă rămânem la această decizie?” 

• Pentru a implica pe cei mai timizi: „Mai este cineva care să fi avut aceeaşi experienţă? Spuneţi-ne şi 

dumneavoastră câte ceva... cum credeţi că funcţionează lucrurile?” 

Participanţi care pun probleme 

Există mai multe lucruri pe care le puteţi face atât pentru a preveni cât şi pentru opri anumite 

evenimente care afectează cursul normal al discuţiilor. Cei care provoacă asemenea situaţii sunt genul 

de persoane care încearcă să domine, să divagheze în permanenţă, care poartă discuţii cu vecinii sau 

cei care cred cu tărie că au dreptate şi atacă pe oricine nu este de acord cu ei. 

Câteva din măsurile preventive pe care le puteţi lua includ: 

• Încercaţi să obţineţi o acceptare generală în ceea ce priveşte aşteptările, agenda, 

regulile de bază şi rezultatele -- Încă de la începutul întâlnirii asiguraţi-vă că toată lumea 

cunoaşte şi acceptă scopurile propuse. Astfel se asigură instituirea unei anumite 

responsabilităţi a participanţilor asupra procesului care determină la rândul ei un sentiment de 

proprietate asupra a ceea ce se întâmplă şi o investiţie de efort a grupului privind realizarea 

scopurilor propuse. Trebuie să aveţi şi un plan de rezervă în ceea ce priveşte subiectele din 

agendă care nu ajung să fie discutate. 

• Ascultaţi cu atenţie – Ascultaţi cu atenţie ceea ce se spune. Şi apoi, în momentul în care 

rezumaţi sau parafrazaţi ceea ce s-a spus întrebaţi vorbitorii dacă aţi înţeles şi redat corect 

ideile exprimate. 

• Arătaţi respect pentru experienţă – Încurajaţi participanţii să vorbească despre strategii 

utilizate, întâmplări legate de subiectul în discuţie şi despre lecţiile pe care le-au învăţat. 

Apreciaţi şi încercaţi să valorificaţi experienţa participanţilor. 

• Nu adoptaţi poziţii defensive – În momentul în care sunteţi atacat sau criticat nu 

răspundeţi imediat, acordaţi-vă un răgaz de reflecţie. Imediat ce vă veţi situa pe nişte poziţii 

defensive veţi risca să pierdeţi respectul şi încrederea grupului şi veţi determina persoanele 

prezente să gândească că nu pot fi deschise faţă de dumneavoastră. 


40


• Atrageţi de partea dumneavoastră „jucătorii” puternici – Persoanele care „au un cuvânt 

greu” pot face din întâlnirea pe care o facilitaţi un adevărat coşmar dacă ei consideră că rolul 

şi influenţa lor nu sunt recunoscute şi apreciate. Dacă este posibil, încercaţi chiar de la 

începutul întâlnirii să exprimaţi câteva cuvinte de apreciere la adresa acestor persoane, fără a 

deveni însă linguşitori. 

Câteva din măsurile de intervenţie pe care le puteţi lua includ: 

• Lăsaţi grupul să decidă – Dacă cineva domină discuţia, refuză să respecte agenda, continuă 

să pună în discuţie acelaşi subiect sau vă contrazice felul de a facilita întâlnirea va trebui ca 

mai întâi să îi amintiţi de agenda asupra căreia s-a convenit în comun. Dacă acest lucru nu 

funcţionează întrebaţi grupul cum crede că poate fi remediată situaţia. Daţi ocazia grupului să 

vă sprijine. 

• Folosiţi agenda şi regulile de bază – Dacă cineva continuă să abată discuţia de la subiecte 

incluse pe agendă, poartă conversaţii cu vecinii sau atacă verbal alţi participanţi incercaţi sa îi 

reamintiţi de agenda şi regulile stabilite la începutul întâlnirii. 

• Fiţi oneşti şi menţionaţi lucrurile care nu vă convin – Dacă cineva încearcă să vă 

intimideze, să vă submineze sau pur şi simplu să vă enerveze nu încercaţi să ascundeţi acest 

lucru. Fiecare persoană din încăperea respectivă va şti care e dinamica grupului. Grupul vă va 

sta alături dacă sunteţi oneşti şi veţi încerca clarificarea situaţiei de la bun început. 

• Folosiţi-vă de umor – Dacă există o atmosferă tensionată, dacă sunt persoane care ar 

prefera să nu fie acolo sau care sunt foarte timorate încercaţi un comentariu în notă 

umoristică sau o glumă. Umorul reuşeşte aproape întotdeauna să relaxeze atmosfera şi e una 

dintre cele mai bune metode de a face oamenii să se destindă. 

• Acceptaţi sau legitimizaţi un anume punct de vedere – Dacă există vreo persoană care 

exprimă în mod repetat îndoieli în ceea ce priveşte abilitatea grupului de a face ceva, dacă este 

pur şi simplu împotriva a tot ce se spune şi continuă să aducă în discuţie aceeaşi problemă 

puteţi încerca să depăşiţi asemenea momente folosind una sau mai multe din abordările 

următoare: a) arătaţi că înţelegeţi punctul de vedere exprimat şi că toată lumea a luat act de el; 

b) legitimizaţi problema – „Este un aspect extrem de important şi sunt sigur că toţi sunt de 

aceeaşi părere”; c) faceţi o înţelegere cu persoana respectivă de genul „Haideţi să dicutăm 

timp de cinci minute această problemă după care să mergem mai departe”. Dacă nici una din 

aceste variante nu funcţionează atunci puteţi propune fie să continuaţi discuţia pe subiectul 

respectiv la sfârşitul întâlnirii fie să se formeze un comitet care să investigheze problema mai 

în amănunt. 

• Folosiţi-vă de limbajul corpului – Dacă apar conversaţii colaterale în timpul discuţiei 

principale, dacă există persoane care încă nu au vorbit defel, sau dacă este nevoie de o 

refocalizarea asupra subiectului principal puteţi să vă folosiţi de limbajul corpului. De 

exemplu, puteţi să vă apropiaţi mai mult de cei care vorbesc între ei, sau de persoanele care 

nu au spus nimic, uitaţi-vă la ei şi încercaţi să transmiteţi mesajul dorit, în funcţie de situaţie. 


41


• Faceţi o pauză – Dacă metodele mai puţin confruntaţionale nu au dat roade sau persoana în 

cauză continuă să îi atace pe ceilalţi, să întrerupă discuţiile etc., dacă aţi încercat toate 

metodele prezentate mai sus fără succes atunci probabil că este momentul să luaţi o pauză. 

Invitaţi persoana care deranjează afară şi repetaţi, ferm dar politicos, că acel gen de 

comportament nu este acceptabil şi că deranjează în mod evident tot grupul. Spuneţi cât se 

poate de limpede că acest gen de comportament trebuie să înceteze. În prealabil ar fi indicat 

să chestionaţi persoana respectivă pentru a afla cu exactitate ce se întâmplă şi care sunt 

motivele comportamentului său. 

• Confruntaţi situaţia chiar în încăpere – Dacă toate celelalte metode au dat greş şi sunteţi 

sigur că grupul vă va sprijini atunci puteţi confrunta persoana care cauzează problemele chiar 

în încăperea unde se ţine întîlnirea. Spuneţi persoanei respective că întreruperile trebuie să 

înceteze imediat. Folosiţi-vă şi de limbajul corpului pentru a obţine sprijin din partea 

celorlalţi. Metoda aceasta este ultima la care ar trebui să apelaţi şi doar în cazul în care toate 

celelalte nu au avut rezultatul scontat de dumneavoastră. 

Lucruri care TREBUIE şi care NU TREBUIE făcute atunci când conduceţi o 

întâlnire 

TREBUIE NU TREBUIE 

Să daţi oamenilor şansa să răspundă. 

Să puneţi mai multe întrebări o dată 

Să repetaţi anumite lucruri atunci când nu 

sunteţi sigur că le-aţi înţeles (sau să rugaţi să fie 

repetate). 

Să puneţi întrebări bine gândite. 

Să reformulaţi şi să repetaţi întrebările care par 

să pună în dificultate participanţii. 

Să cereţi părerea celorlalţi atunci când unul din 

participanţi face o afirmaţie controversată. 

Să încercaţi să implicaţi persoanele care par mai 

timide şi să aşteptaţi până ce îşi formulează un 

punct de vedere sau un răspuns. 

Să presupuneţi automat că ştiţi despre ce se 

vorbeşte sau că grupul înţelege 

Să treceţi repede la o altă întrebare sau o altă 

persoană 

Să răspundeţi pentru alţii sau să treceţi repede 

mai departe. Nu porniţi de la presupoziţia că cei 

care sunt mai tăcuţi nu au păreri personale. 

Să păstraţi discuţiile pe o direcţie relevantă. Să lăsaţi discuţiile să fie dominate de o persoană 

sau să se desfăşoare la întâmplare. 

Să recunoaşteţi public meritele participanţilor. Să pedepsiţi. 

Să rămâneţi la o problemă până ce toată lumea 

a avut şansa să răspundă. 

Să controlaţi în exces. 


42

Întâlniri eficiente 13 


Pentru a avea o întâlnire eicientă mai întâi ea trebuie să fie precedată de un proces riguros de 

planificare şi apoi să beneficeze de prezenţa unui facilitator bun. Putem spune despre o întâlnire că 

este eficientă atunci când participanţii se simt bine, îşi exprimă ideile şi părerile în mod deschis, 

lucrează constructiv şi într-o atmosferă pozitivă şi pleacă de la întâlnire cu sentimentul că şi-au făcut 

datoria şi că sunt bucuroşi să facă parte dintr-un asemenea grup. Un facilitator bun va fi preocupat 

de îndeplinirea obiectivelor propuse, de faptul ca discuţiile să ducă la progrese, de faptul ca 

participanţii să nu rămână blocaţi la un nivel nesatisifăcător sau să spună lucruri care nu au relevanţă 

pentru subiectul în discuţie şi de faptul ca deciziile să fie într-adevăr luate. Facilitatorul are un rol 

crucial, dar în acelaşi timp foarte solicitant: direcţionarea discuţiilor, rezolvarea situaţiilor de blocaj, 

păstrarea discucţiilor pe o direcţie relevantă, rezumarea punctelor de vedere exprimate şi 

încorporarea ideilor în deciziile luate şi menţinerea unei atmosfere pozitive şi productive. Un 

facilitator bine pregătit poate fi crucial în obţinerea unor rezultate cu adevărat notabile. 

Orice întâlnire, pentru a fi productivă, trebuie să parcurgă următoarele faze: 

• Planificare 

• Pregătire 

• Desfăşurare 

• Concluzionare 

Faza întâi – Planificarea întâlnirilor 

• Obiective şi agendă -- Formulaţi obiective clare; agenda devine, în acest caz, ghidul care poate 

duce la îndeplinirea obiectivelor fixate. Planificarea unei agende implică ordonarea şi 

secvenţionarea cât mai atentă a subiectelor. Acestea trebuie puse într-o ordine logică şi fiecare 

trebuie să aibă alocat timpul necesar (estimat). Propunerea de agendă, în mod ideal, trebuie 

trimisă potenţialilor participanţi pentru a solicita părerile, ideile lor în legătură cu ce ar mai trebui 

inclus, scos sau schimbat. Orice agendă ar trebui să conţină următoarele elemente fundamentale: 

identificarea grupului, numele întâlnirii respective, ora propusă de începere, respectiv de 

încheiere, data, locaţia, scopul şi rezultatele scontate, o listă a potenţialilor participanţi şi o listă a 

subiectelor propuse pentru discuţie. Dacă consideraţi că este necesar furnizaţi informaţii 

suplimentare care pot lămuri anumite chestiuni sau subiecte propuse pentru discuţii. 

• Nu încărcaţi agenda. Includeţi în agenda întâlnirii doar acele subiecte care consideraţi că 

trebuie să fie discutate de întregul grup. În general o întâlnire nu trebuie să depăşească două sau 

trei ore. Alocaţi timp ca la începutul întâlnirii să fie trecute în revistă regulile de bază şi pentru 

prezentările de rigoare (dacă e cazul). Subiectele care necesită prezenţa unor invitaţi din afara 

grupului ar trebui programate la începutul întâlnirii. Acest lucru va permite invitaţilor să plece 

după ce şi-au încheiat prezentarea şi restului grupului să discute în intimitate restul subiectelor. 

De asemenea, subiectele cele mai dificile trebuie discutate cât mai devreme deoarece participanţii 

nu sunt obosiţi şi pot contribui cu toate forţele la discutarea lor. Un asemenea demers va încuraja 

13 Materialele din acest capitol au fost adaptate din: 

a) Community Toolbox, contribuţie a lui Gillian Kaye, editat de către Bill Berkowitz; Schindler-Rainman, E., 

Lippitt, R., & Cole, J (1988). 

b) Taking Your Meetings out of the Doldrums (ediţie revizuită), San Diego, CA: University Associates. 


43


participanţii să sosească la timp. Grupaţi subiectele relaţionate între ele pentru a evita repetarea 

unor informaţii şi a confuziilor. Alocaţi timp la sfârşitul întâlnirii pentru discutarea agendei 

următoarei întâlniri. Nu uitaţi, o agendă planificată din timp denotă respect pentru fiecare individ 

în parte şi o recunoaştere a faptului că şedinţele sau întâlnirile (oricât de importante ar fi ele) sunt 

doar o parte din viaţa fiecăruia. Respectând timpul şi contribuţia fiecăruia dintre noi se creează 

premisele pentru un agajament mai substanţial al participanţilor. 

• Informarea celorlalţi -- Distribuiţi agenda cel puţin cu o zi înainte de programarea întâlnirii. 

Evitaţi o simplă listare a subiectelor, încercaţi să comunicaţi clar motivele pentru fiecare subiect 

propus spre discutare. Asiguraţi-vă că potenţialii participanţi ştiu despre întâlnire şi cunosc 

motivele pentru care au fost invitaţi (ce se aşteaptă de la ei). Scrieţi pe o foaie de flipchart sau pe 

o tablă subiectele propuse spre discuţie pentru ca participanţii să poată urmări succesiunea 

discuţiilor. Dacă e nevoie de anumite informaţii specifice încercaţi să le obţineţi înainte de 

întâlnire. Dacă se întâmplă ca informaţii vitale să lipsească şansele ca întâlnirea respectivă să fie o 

pierdere a vremii pentru toată lumea sunt destul de mari. 

Faza a doua – Pregătirea întâlnirilor 

• Nu uitaţi de atmosferă – Sunt mai mulţi factori care pot avea un impact asupra felului în care 

se simt participanţii la o întâlnire, asupra modului de interacţiune cu ceilalţi. Atmosfera şi ceea ce 

numim în general „climat” pot influenţa decisiv o întâlnire prin tonul pe care îl transmit 

participanţilor. Mai întâi trebuie să identificaţi o locaţie corespunzătoare, adică familiară şi care să 

nu fie nici prea mare, dar nici înghesuită. În cazul în care e vorba de o întâlnire care se va 

desfăşura într-un cadru mai puţin sau deloc familiar (ex.: Primărie) asiguraţi-vă că participanţii 

ştiu cum să ajungă acolo şi, dacă e cazul, oferiţi transport şi o persoană care să conducă grupul la 

locul respectiv. 

• Pregătiţi logistica – Locurile de întâlnire trebuie să fie confortabile şi uşor accesibile. Încăperea 

trebuie să fie localizată cât mai central şi să aibă dimensiunile potrivite pentru grupul 

dumneavoastră. Va trebui să ajungeţi acolo înaintea participanţilor pentru a pregăti încăperea în 

aşa fel încât să creaţi o atmosferă plăcută, ca de exemplu să aşezaţi scaunele în cerc. O dispunere 

de acest gen va încuraja discuţiile, spiritul de egalitate şi va crea o atmosferă familiară. Stilul 

clasic, mult prea formal, cu un podium de unde cineva prezidează întâlnirea, va face ca 

participanţii să se simtă intimidaţi. Asiguraţi-vă din timp că aveţi la dispoziţie un flipchart sau o 

tablă unde se pot afişa rezultatele importante ale întâlnirii. În cazul în care aţi prevăzut şi o pauză 

asiguraţi-vă că există la îndemână băuturi răcoritoare şi mâncare. Şi în final, gândiţi-vă dacă aveţi 

nevoie de un microfon, cameră video sau alte echipamente tehnice care trebuie testate înainte de 

întâlnirea propriu-zisă. 

• Fiţi sociabili – Alocaţi timp pentru discuţii informale, atât la începutul cât şi la sfârşitul 

întâlnirii. Oamenii pot astfel să se socializeze, să se obişnuiască unii cu alţii. Nu uitaţi că unul din 

motivele principale pentru care persoanele respective s-au alăturat grupului dumneavoastră este 

ca ei să poată discuta cu alţii despre problemele comunitare care îi frământă. Uneori, aceste 

„discuţii de după discuţii” pot aduce noi idei care să fie discutate în cursul întâlnirilor ulterioare. 

• Întâlniri regulate – Dacă reuşiţi să impuneţi un ritm regulat al întâlnirilor (de ex.: în fiecare 

prima zi de luni a lunii) membrii grupului îşi vor putea face din timp planurile corespunzătoare 

pentru participare. Însă întâlnirile nu trebuie ţinute doar de dragul lor, ele trebuie să aibă un scop 

cât se poate de clar. 


44


Faza a treia – Desfăşurarea întâlnirilor 

• Bun venit şi prezentări – Nu uitaţi să alocaţi timp pentru urările de bun-venit şi prezentări. 

Acest lucru nu trebuie evitat chiar dacă grupul cu care aveţi de a face este unul numeros. 

Prezentările vor contribui la o atmosferă mai plăcută, mai familiară, în care oamenii se cunosc 

între ei. 

• Treceţi în revistă obiectivele şi regulile de bază – Este important ca la începutul întâlnirii 

facilitatorul să treacă în revistă agenda propusă şi să obţină acordul participanţilor. Acest lucru va 

contribui la inducerea unui sentiment de proprietate şi va sublinia faptul că dumneavoastră 

sunteţi doar facilitatorul şi nu aveţi o agendă proprie. Majoritatea întâlnirilor sunt supuse şi 

anumitor reguli de desfăşurare. Dacă doriţi ca participarea să fie deplină atunci puteţi începe prin 

a propune stabilirea regulilor care vor sta la baza tuturor întâlnirilor grupului respectiv. Se va crea 

astfel o atmosferă de lucru care este acceptabilă pentru toată lumea şi vor fi instuite premisele 

respectării regulilor stabilite de către participanţi. Câteva dintre cele mai obişnuite reguli sunt: se 

vorbeşte pe rând, se ridică mâna atunci când se doreşte luarea cuvântului, se ascultă activ ceea ce 

spun alţii, nu se admit atacuri personale, se respectă timpul alocat pauzelor şi nu se întârzie 

reluarea discuţiilor, participanţii se respectă între ei etc. 

• Oferiţi cadrul – Respectaţi obiectivele întâlnirii. Orice grup are tendinţa de a divaga de la agenda 

originală, uneori chiar fără să îşi dea seama. În momentul în care realizaţi că discuţiile nu mai 

sunt relevante atrageţi atenţia grupului asupra acestui fapt. Raportorul va trebui ca, periodic, să 

rezumeze informaţiile şi deciziile luate. Nu permiteţi ca termenul propus de încheiere a întâlnirii 

să determine luarea unei decizii pripite. Genul de intervenţii „hai să hotărâm o dată şi să plecăm 

la casele noastre” de cele mai multe ori favorizează decizii proaste care mai devreme sau mai 

târziu sunt regretate sau trebuie corectate. Mai bine amânaţi luarea unei decizii pentru întâlnirea 

următoare. 

• Încurajaţi participarea – Acesta este unul din cele mai importante roluri ale facilitatorului. 

Încurajaţi constant oamenii să îşi exprime ideile, să relateze experienţele lor legate de subiectele 

în discuţie. Facilitatorul îi va proteja pe cei mai timizi şi îi va încuraja să vorbească. De asemenea, 

facilitatorul va trebui să intervină ferm, dar respectuos, atunci când unii dintre participanţi 

încearcă să monopolizeze discuţiile sau îi vor ataca pe cei care nu sunt de aceeaşi părere cu ei. 

• Căutaţi să obţineţi angajamente – Obţinerea unor angajamente pentru acţiuni viitoare este 

adesea unul din obiectivele unei întâlniri. Este de altfel de dorit ca anumiţi lideri comunitari să se 

angajeze pentru realizarea unor obiective, ca oamenii să se ofere voluntari pentru a ajuta la o 

campanie sau ca o organizaţie să sprijine grupul dumneavoastră. Asiguraţi-vă de la bun început 

că există timp suficient pentru a se discuta şi asemenea chestiuni. În cazul unor întâlniri de mai 

mică anvergură puteţi chiar să notaţi persoanele care se angajează să facă anumite lucruri, 

urmând ca această listă să fie mai apoi publicată. 

• Fiţi flexibili – Uneori vor fi puse în discuţie probleme care sunt importante şi vor necesita mai 

mult timp decât a fost prevăzut iniţial sau subiecte care nu au fost prevăzute deloc, dar nu pot fi 

evitate. În asemenea cazuri va trebui fie să prelungiţi timpul alocat întâlnirii sau să modificaţi 

agenda. Dar toate acestea trebuie făcute cu acordul participanţilor. 


45


• Nu uitaţi de timp – A nu respecta timpul este adesea văzut ca un fapt lipsit de respect. O 

întârziere mai mare de 5 - 10 minute nu este acceptabilă. Chiar dacă doar câteva persoane sunt 

prezente întâlnirea trebuie să înceapă. Şi puteţi face acest lucru mulţumind celor care sunt 

prezenţi. De asemenea, dacă cei prezenţi sunt foarte puţini, puteţi lua în calcul şi varianta ca 

următoarea întâlnire să fie programată la o altă oră. În timpul întâlnirilor este indicat să 

desemnaţi o persoană care să urmărească timpul alocat pentru fiecare subiect în parte. 

• Rezumaţi şi notaţi – Treceţi în revistă notiţele de la întâlnirea precedentă (dacă e cazul). Notaţi 

pe o foaie de flipchart deciziile luate. Notaţi de asemenea ideile principale discutate pentru a 

putea fi mai apoi transcrise. Rugaţi în prealabil pe cineva să îşi asume rolul de raportor. Asiguraţivă 

că raportorul ştie ce trebuie notat şi felul cum se fac notiţele. În momentul în care se ajunge la 

un consens acesta trebuie rezumat şi notat. Dacă consideraţi necesar rugaţi pe cineva din grup să 

facă acest lucru pentru ca mai apoi să se treacă la subiectul următor. La sfârşitul întâlnirii 

facilitatorul va rezuma toate deciziile luate, acţiunile ce urmează a fi întreprinse, termenele 

asociate şi cine e responsabil şi de ce anume. Menţionaţi faptul că participanţii au depus un efort 

extraordinar şi că s-au obţinut rezultate foarte bune (desigur, doar dacă e cazul). 

• Mulţumiri şi încheiere -- Nu uitaţi să le mulţumiţi celor care au pregătit materialele pentru 

întâlnire, celor care au pregătit încăperea, celor care s-au ocupat de mîncare şi băuturi răcoritoare 

şi tuturor celor care au contribuit în vreun fel la buna desfăşurare a întâlnirii respective. 

Mulţumiţi de asemenea participanţilor pentru timpul alocat, energia de care au dat de dovadă şi 

de contribuţia importantă în a face din întâlnirea respectivă una de succes. O posibilă încheiere 

poate fi un tur printre participanţi pentru a da fiecăruia ocazia să spună câteva cuvinte despre 

experienţele avute şi despre munca depusă. 

Faza a patra – Încheierea întâlnirilor 

Deşi întâlnirea s-a încheiat, dumneavoastră, ca facilitator, mai aveţi de lucru. Pentru ca 

urmarea întâlnirii să fie una cu adevărat relevantă va trebui să întreprindeţi cîteva acţiuni: 

• Colectaţi opinii – Va trebui să colectaţi părerile celor care au participat la întâlnire pentru a 

putea îmbunătăţi pe viitor următoarele întâlniri. Nu este necesar ca acest demers să fie făcut după 

fiecare întâlnire, însă, din când în când e bine să verificaţi dacă lucrurile se desfăşoară conform 

dorinţelor participanţilor. Analizaţi ce a funcţionat bine, ce nu a funcţionat şi ce trebuie făcut 

pentru a îmbunătăţi situaţia. 

• Direcţionaţi continuarea – Facilitatorul sau o altă persoană desemnată în prealabil va putea 

contacta telefonic sau în scris participanţii, va putea coresponda cu ei etc. Acţiunile de acest gen, 

care au loc după o întâlnire, pot menţine coeziunea grupului. 

• Rezumaţi – Documentaţi cu atenţie deciziile grupului şi acţiunile lui după ce au fost încheiate. 

Pregătiţi şi distribuiţi notiţele aprobate ale întâlnirii cât de repede posibil. Notiţele, de obicei, vor 

conţine deciziile luate, dar şi alte informaţii sau anunţuri care sunt importante. Consemnarea 

notiţelor este de obicei o activitate plictisitoare, dar face parte din răspunderile asumate de 

secretarul grupului. O alternativă poate fi scrierea unui rezumat al întâlnirii sub forma unei 

povestiri, lucru ce va face lecturarea mai puţin plictisitoare. 


46


Roluri în funcţionarea unui grup 

În majoritatea grupurilor există câteva roluri formale care asigură funcţionarea eficientă şi 

productivă în timpul întîlnirilor. Acestea includ: facilitator, participant, raportor şi cel care urmăreşte 

timpul. Dacă grupul doreşte să funcţioneze în parametri optimi, rolurile trebuie definite cât mai clar 

cu putinţă şi delegate persoanelor celor mai potrivite pentru a le îndeplini. 

• Facilitatorul – Aşa cum am menţionat deja, facilitatorul este persoana care conduce / 

ghidează procesul prin care un grup reuşeşte să îşi atingă un scop sau să îndeplinească o 

sarcină asumată. Din moment ce facilitatorul îşi îndeplineşte rolul prin consimţământul 

grupului, el / ea va fi responsabil faţă de întregul grup şi nu faţă de un individ sau o parte a 

grupului. Facilitatorul trebuie să fie neutru (pe cât posibil) faţă de subiectele supuse discuţiei. 

Scopul facilitatorului ar trebui să fie ajungerea la o decizie de grup şi nu exprimarea propriei 

păreri. 

Majoritatea grupurilor utilizează facilitatori din rândul membrilor grupului, prin rotaţie. 

Sistemul de rotaţie poate varia de la subiect la subiect, de la întâlnire la întâlnire sau poziţia 

respectivă poate fi asumată pentru perioade determinate de timp. Dintre avantajele utilizării 

facilitatorilor interni amintim: distribuţia mai largă a responsabilităţilor şi crearea condiţiilor 

pentru apariţia unor noi lideri colaborativi, şi oportunitatea participării în cadrul întâlnirilor. 

Dezavantajele includ: timp prea scurt în rolul de facilitatorul pentru dobândirea unor 

aptitudini specifice, şi necesitatea impunerii unei autocenzuri în cadrul întâlnirilor. Dacă, în 

schimb, se apelează la un facilitator extern (o persoană dintr-un alt departament sau chiar un 

expert din afara organizaţiei sau comunităţii respective) fiecare membru al grupului respectiv 

va avea oportunitatea să participe pe deplin şi în mod substanţial la discuţii. 

• Participanţi – Unele responsabilităţi specifice şi necesare ca o întâlnire să funcţioneze cât 

mai eficient pot fi delegate. Însă rolul cel mai important şi care nu poate fi delegat este cel al 

participantului. Participanţii sunt cei care aduc energia necesară desfăşurării unei întâlniri, de 

la început până la sfârşit. Ei sunt de asemenea resurse din care se obţin informaţii necesare 

luării unor decizii adecvate. Numeroase experimente referitoare la procesele de luare a 

deciziilor de grup indică faptul că informaţiile corecte obţinute din mai multe surse vor 

contribui la luarea unor decizii mai bune şi mai inovative decât în cazul existenţei unor 

informaţii dintr-un câmp limitat de interes. Participanţii trebuie încurajaţi să participe pe 

deplin în cadrul întâlnirilor şi să contribuie cu experienţele lor cele mai relevante. 

• Raportorul – Aproape orice grup va trebui să documenteze discuţiile şi deciziile luate 

pentru a facilita procesele ulterioare. Există mai multe metode de a lua notiţe sau de a 

înregistra cele discutate. Metoda clasică este cea a unui secretar care notează ceea ce se spune, 

deciziile luate etc. pentru a compila mai tîrziu un raport oficial al întâlnirii. Raportul va fi 

discutat, completat şi îmbunătăţit la proxima întâlnire. O altă metodă este cea a înregistrării 

propriu-zise a întâlnirii (casetofon, video-cameră). Ambele metode prezintă avaqntajul că nu 

interferează cu procesele de grup care au loc în timpul discuţiilor. Există însă şi o altă metodă 

care dă rezultate mult mai bune, aşa numita metodă publică de raportare. 

În acest ultim caz, persoana desemnată va nota delibările pe foi de flipchart afişate în aşa fel 

încât să poată fi văzute de către toţi participanţii. Deciziile şi celelalte puncte importante sunt 

notate pe măsură ce discuţiile evoluează. Această metodă va permite membrilor grupului 


47


respectiv să observe „pe viu” notarea celor discutate, să facă referiri la cele decise anterior, va 

ajuta grupul să dezvolte o percepţie comună asupra direcţiei întâlnirii şi asupra progresului 

făcut, şi va direcţiona grupul spre asumarea unor sarcini specifice în loc să lase spaţiu pentru 

discuţii în contradictoriu. Pentru ca metoda să dea cele mai bune rezultate trebuie îndeplinite 

câteva condiţii tehnice: afişarea foilor să se facă în locuri vizibile pentru toţi cei prezenţi; 

trebuie folosite culori de markere vizibile de la distanţă; trebuie scris lizibil, cu litere mari; se 

vor folosi culori diferite pentru subiecte diferite; se vor nota punctele cele mai importante 

discutate pentru a se evita supra-încărcarea notiţelor. 

• Persoana care cronometrează timpul – Un al treilea rol important este îndeplinit de către 

persoana desemnată să cronometreze timpul. Sarcina lui va fi să urmărească respectarea 

timpului alocat pentru fiecare subiect inclus pe agendă. La începutul întâlnirii participanţii 

vor cădea de acord asupra timpului necesar pentru fiecare subiect. Persoana desemnată va 

anunţa momentul în care timpul alocat pentru subiectul în discuţie s-a scurs. Facilitatorul va 

întreba apoi participanţii dacă este nevoie de timp suplimentar pentru subiectul în discuţie 

sau se poate merge mai departe. În cazul în care se ajunge la concluzia că subiectul mai 

trebuie dezbătut, facilitatorul va sugera un anumit timp (de ex. cinci minute în plus) care va fi 

din nou cronometrat de către persoana desemnată în acest scop. 

Indicii pentru o întâlnire ineficientă 

(sau cum puteţi ştii dacă aţi participat la o întâlnire eşuată…) 

• Timpul a fost pierdut. 

• Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce căuta acolo sau nu este nevoie de ele. 

• Cei care sunt invitaţi află de motivul convocării lor abia la faţa locului (motiv pentru 

care nu pot contribui eficient la desfăşurarea întâlnirii respective). 

• Planificarea nu este atent făcută şi de aceea obiectivele nu sunt atinse în mod aficient. 

• Cei care participă nu reuşesc să îşi spună părerea atunci când nu sunt de acord cu ceea 

ce se întâmplă. 

• Persoanelor care participă nu le este permisă completarea, îmbunătăţirea agendei. 

• După întâlnire cei care şi-au luat angajemente nu le vor îndeplini. 


48



Ca facilitator, dumneavoastră: 

• Ajutaţi grupul să ia decizii care reflectă opiniile tuturor membrilor grupului respectiv? 

• Reuşiţi să menţineţi o poziţie neutră, fără să luaţi partea nimănuia? 

• Reuşiţi să menţineţi discuţiile pe o direcţie relevantă pentru subiectele abordate? 

• Vă asiguraţi din timp că întîlnirea are un scop precis, clar, că există o agendă şi timp alocat 

suficient pentru subiectele propuse spre discuţie? 

• Asiguraţi participarea deplină a celor prezenţi, inclusiv a celor care în mod natural sunt mai 

timizi sau mai tăcuţi? 

• Vă asiguraţi că în timpul întâlnirii nu au loc atacuri la persoană? 

• Vă asiguraţi încă de la început că toată lumea înţelege şi acceptă regulile întâlnirii? 


49


De ce avem nevoie de relaţii? 

Subiect #6: Construirea relaţiilor 14 

Relaţiile ce se stabilesc între oameni sunt printre cele mai importante elemente care concură 

la un leadership eficient. De ce? Pentru că relaţiile pe care le aveţi cu alţi oameni şi alte organizaţii / 

instituţii sunt mijloacele prin care veţi reuşi să vă atingeţi scopurile. Mai ales în contextul în care au 

loc numeroase schimbări sociale şi de mediu – în care oamenii sunt determinanţii schimbărilor – 

relaţiile bune între oameni şi între organizaţii si instituţii reprezintă fundaţia pe care asemenea 

schimbări se pot construi şi dezvolta. Acest lucru se aplică la fel de bine şi schimbărilor şi dezvoltării 

interne a unei organizaţii sau instituţii. 

Din poziţia dumneavoastră de lider al unei organizaţii / instituţii sau de lider comunitar 

lucraţi cu diverse persoane. Acest lucru înseamnă că aveţi de a face cu angajaţii şi voluntarii, colegii, 

membrii consiliului administrativ sau director, membri ai comunităţii, alţi lideri, persoane cu funcţii 

publice, legiutori, oameni de afaceri, oameni de presă etc. Fie că vă sunt aliaţi sau adversari, cei cu 

care veniţi în contact joacă un anumit rol în dorinţa dumneavoastră de a vă atinge scopurile. 

Angajaţii şi voluntarii vor fi persoanele care vor lucra în mod direct la atingerea obiectivelor 

organizaţionale sau comunitare, persoanele cu funcţii publice şi legiutorii sunt cei care elaborează şi 

implementează politici publice şi regulamente, iar mediul afacerilor, fundaţiile şi în general 

organizaţiile neguvernamentale pot oferi suportul financiar şi expertiza legală pentru munca 

dumneavoastră. De aceea este vital ca să încercaţi să stabiliţi relaţii cât mai bune cu toţi aceştia. 

Motive pentru a construi relaţii 

Există numeroase motive pentru construirea unor relaţii cât mai bune cu cei cu care venim în 

contact în munca noastră. Dintre acestea câteva sunt cruciale, mai ales pentru dumnevoastră, ca lider 

comunitar sau organizaţional. În primul rând se poate spune că dacă dumnevoastră, ca lider, nu 

sunteţi în stare să vă conectaţi la ceilalţi, să vă relaţionaţi bine cu ei atunci probabil că nici nu veţi 

reuşi să îi conduceţi într-un mod eficient. În al doilea rând atunci când avem de colaborat cu oameni, 

relaţiile sunt modul primordial de a determina schimbările dorite. În al treilea rând, încurajarea şi 

întreţinerea relaţiilor este una din căile cele mai bune de a câştiga noi aliaţi care să se alăture cauzei 

voastre sau să încurajaţi indivizi să lucreze pentru atingerea unui scop comun. Şi, în cele din urmă, 

relaţiile sunt cruciale pentru a construi o coeziune la nivel organizaţional sau comunitar. 

Un alt motiv important pentru care trebuie să construim relaţii cât mai bune este reducerea 

riscurilor de apariţie a conflictelor şi problemelor în interiorul organizaţiei sau comunităţii respective. 

Cu cât sunt mai puternice relaţiile existente între colegi, angajaţi, între organizaţii şi instituţii, şi între 

dumneavoastră şi cei cu care aveţi puncte de vedere diferite asupra unor chestiuni cu atât va fi mai 

14 Materialele pentru acest capitol au fost adaptate din următoarele surse: 

• Axner, Marya, editat de către Bill Berkowitz. Building and Sustaining Relationships, apărit în The Community Toolbox, 

http://ctb.lsi.ukans.edu. 

• Musselwhite, Christopher şi Maureen Hartigan. Goalgetter Personal Performance Support System: Action Guidebook 

(Greensboro, NC: Discovery Learning Press, 1999); www.discoverylearning.net 

• Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, extrase din Big Dog’s Leadership Training and Development Outline, 

http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. 

• Maxwell, John. Building relationships to next level is the foundation of good leadership, apărut în Pittsburgh Business Times, 9 

iunie 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories 


50


uşor să evitaţi apariţia unor conflicte. Construirea unor relaţii de parteneriat va conduce în mod 

inevitabil la creşterea încrederii între oamenii care colaborează şi de aceea depăşirea unor situaţii 

dificile sau conflictuale va fi mult mai uşoară. 

Un beneficiu important al existenţei unor relaţii bine închegate – mai ales în cazul unei 

organizaţii sau comunităţi – este faptul că poate crea premisele pentru o „atmosferă de echipă în 

care fiecare membru poate lucra la maximum de capacitate personală în beneficiul organizaţiei / 

comunităţii”. 15 În momentul în care veţi încuraja alte persoane – angajaţi, voluntari, colegi – să 

depună toate eforturile de care sunt capabili, şansele dumneavoastră de reuşită vor fi mult mai mari 

dacă acest lucru se întâmplă într-o atmosferă de încredere şi înţelegere recripocă. 

În orice organizaţie puterea şi energiile reale sunt generate de relaţiile existente între 

membrii acelei organizaţii. Modelele de relaţii şi capacităţile de a le forma sunt mult 

mai importante decât sarcinile, funcţiile, rolurile şi poziţiile. 

Margaret Wheatly 

Caracteristicile unor relaţii funcţionale 

Relaţiile cu adevărat funcţionale se bazează pe şi sunt caracterizate de anumite elemente. 

Aceste caracteristici includ încrederea, respectul, experienţele comune, reciprocitatea şi înţelegerea 

reciprocă. 

• Încrederea – pentru ca oamenii să vă urmeze ei trebuie mai întâi să aibă încredere în 

dumneavoastră. Angajaţii, voluntarii şi colegii, pentru a vă urma, trebuie să vă considere 

credibil, un om pe care te poţi baza şi care este de încredere. Pentru a le câştiga încrederea 

trebuie să existe o strânsă corelare între ceea ce spuneţi şi faceţi. Şi, în plus, trebuie să 

comunicaţi cu ei deschis şi direct. 

• Respectul – respectul din partea angajaţilor, voluntarilor şi colegilor, în mod normal, 

provine din momentele dificile, cele în care trebuie să luaţi decizii sau să răzbateţi prin situaţii 

grele, făcând anumite sacrificii personale sau profesionale. Ca exemplu, ne putem imagina 

situaţia următoare: grupul dumneavoastră ce militează pentru conservarea mediului se opune 

construirii unei zone de locuinţe la marginea oraşului unde locuiţi deoarece va provoca 

dispariţia a câteva hectare de pădure. Unii membri ai consiliului local, printre care şi doi 

prieteni apropiaţi ai dumneavoastră, susţin proiectul deoarece ei cred că în acest fel va fi 

rezolvată nevoia de locuinţe din comunitate. Puneţi mult preţ pe prietenia cu cei doi şi de 

aceea vă simţiţi îngrijorat că în condiţiile în care continuaţi să vă opuneţi proiectului veţi 

pierde consideraţia celor doi, dar şi ajutorul pe care l-au dat până în prezent grupului condus 

de dumneavoastră. După ce dezbateţi cu colegii dumneavoastră toate detaliile legate de acest 

proiect, şi ţinând cont de munca şi angajamentul depus până la acea dată, dumneavoastră 

decideţi că trebuie să continuaţi alături de grupul vostru în eforturile comune de a proteja 

pădurea respectivă. Angajaţii şi voluntarii cu care lucraţi vor aprecia decizia luată, în condiţiile 

în care sunt şanse mari să vă periclitaţi priteniile personale. Cu siguranţă însă că veţi fi mai 

respectat, atât ca şi lider al grupului cât şi ca individ. 

15 Musselwhite, Christopher şi Maureen Hartigan. Goalgetter Personal Performance Support System: Action Guidebook 

(Greensboro, NC: Discovery Learning Press, 1999); www.discoverylearning.net. 


51


• Experienţele comune – unele relaţii se dezvoltă în urma unor experienţe comune. Membri 

ai unei comunităţi care se întâlnesc o dată pe lună, să zicem, pentru a curăţa malurile cursului 

de apă din localitatea de reşedinţă se pot întâlni cu un alt grup care este preocupat de 

poluarea apei cauzată de diferite activităţi sau intervenţii umane. Între aceste două grupuri se 

pot dezvolta relaţii de prietenie bazate pe preocupările şi experienţele comune. Un alt 

exemplu poate fi cel al unei echipe din cadrul unei organizaţii care petrece o noapte albă 

scriind un proiect. Relaţiile dintre ei se pot adânci în acest interval scurt de timp deoarece ei 

depun un efort comun de a termina propunerea de proiect ce trebuie trimisă a doua zi unui 

potenţial finanţator. La fel, în cazul unei comunităţi care este ameninţată de o inundaţie de 

proporţii. Oamenii, altfel cu preocupări zilnice diferite, se adună pentru a încerca să limiteze 

efectele unui asemenea fenomen, iar în timpul acestor activităţi se nasc legături strînse între 

ei. Momentele de criză, în general, pot provoca apariţia unor relaţii de parteneriat şi prietenie 

foarte puternice, care altfel nu s-ar fi format niciodată. Experienţele comune de tot felul pot 

duce la formarea unor relaţii de durată şi de calitate. 

• Reciprocitate – relaţiile cele mai sănătoase comportă şi un element de reciprocitate, altfel 

spus au o latură definită de sintagma „câştig şi eu, câştigi şi tu”. Asta înseamnă că oamenii 

care au relaţii între ei trebuie, ca de-a lungul interacţiunilor dintre ei, să primească dar, în mod 

consistent, să şi dea înapoi. Din poziţia dumneavoastră de lider, dacă doriţi ca cineva să facă 

ceva pentru cauza pentru care activaţi, să vi se alăture în eforturile depuse, atunci în mod 

necesar va trebui să şi oferiţi ceva în schimb. 

• Înţelegerea reciprocă – în cele din urmă, dar nu mai puţin important, trebuie să vorbim şi 

despre înţelegerea reciprocă. Relaţiile care se stabilesc trebuie să fie percepute ca fiind plăcute 

de toate părţile. Dacă angajaţii pe care îi aveţi, voluntarii sau colegii par să se bucure de 

compania reciprocă şi de multe ori duc relaţiile existente între ei dincolo de locul de muncă, 

atunci există toate premisele ca grupul pe care îl conduceţi să aibă la bază relaţii foarte bune. 16 

Cum să construim relaţii 

Relaţiile de succes – fie că sunt între indivizi sau organizaţii – depind în mare măsură de 

câteva abilităţi esenţiale: a şti şi a înţelege ce anume doreşte cealaltă parte; a asculta şi a încorpora 

ceea ce cealaltă parte doreşte; şi demonstrarea „unei percepţii pozitive necondiţionate (adică 

preţuirea dorinţelor celorlalţi fără a supune aceste dorinţe propriilor noastre interpretări şi fără a le 

filtra prin sita valorilor noastre personale).” 17 Fiecare dintre aceste abilităţi îşi are fundamentul în 

capacitatea noastră de empatie (adică în capacitatea noastră de a trece prin acelaşi gen de experienţe şi 

sentimente ca şi persoana care ne vorbeşte). Atunci când înţelegeţi şi sunteţi capabili să practicaţi 

empatia nu numai că veţi putea construi relaţii de parteneriat şi prietenie cu tot felul de oameni şi 

organizaţii, dar veţi putea face din aceste relaţii unele cu adevărat durabile, care vor putea depăşi 

momente şi probleme dificile. 

16 adaptat după Maxwell, John. Building relationships to next level is the foundation of good leadership, apărut în Pittsburgh Business 

Times, 9 iunie 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories 

17 Mission, Values and Methodology, publicaţie a Camelot-USA, apărut în Leadership and Management Training Consultants (La 

Jolla, CA), http://www.camelot-usa.com. 


52


Deşi fiecare lider are stilul personal de a se conecta şi a relaţiona cu alte persoane există 

câteva elemente de bază care fac parte din procesul de construire a unor relaţii stabile, puternice. 

Acestea includ: 

• Alocaţi timp – Acordaţi-vă timpul necesar pentru a cunoaşte cu adevărat celelalte persoane: 

luaţi micul-dejun împreună cu angajaţii şi voluntarii, interesaţi-vă de preocupările lor extraprofesionale, 

aflaţi zilele de naştere ale lor şi trimiteţi felicitări. 

• Fiţi prietenoşi – Acţiuni simple cum ar fi un zâmbet sau un cuvânt bun, de încurajare pot 

crea o conexiune mai apropiată cu persoana respectivă şi pot chiar să îi inducă un sentiment 

de bunăstare. 

• Puneţi oamenilor întrebări şi vorbiţi despre dumneavoastră – oamenilor, în general, le 

place să fie întrebaţi despre viaţa şi munca lor şi tuturor ne place să vorbim despre noi. În 

plus, oamenilor le place să îşi audă liderii vorbind despre ei. Liderii ar trebui să ţină cont de 

aceste lucruri pentru că nu vor avea decât de câştigat. Angajaţii, voluntarii, colegii se vor 

simţi mai apropiaţi şi mai confortabil atunci când liderul este de faţă. 

• Încurajaţi oamenii să se implice / să aibă iniţiative – oamenii adesea vor să facă parte 

din ceva care este cu adevărat important şi doresc să cunoscă şi să lucreze cu indivizi care le 

împărtăşesc preocupările şi obiectivele. Invitaţi şi încurajaţi membrii organizaţiei 

dumnevoastră sau ai comunităţii din care faceţi parte să îşi asume iniţiative şi responsabilităţi, 

să sugereze acţiuni şi proiecte viitoare, să sugereze îmbunătăţiri care pot fi făcute pe diferite 

planuri sau să găsească soluţii la diferitele provocări care vă stau în faţă. Nu ezitaţi să invitaţi 

alte persoane sau organizaţii să vi se alăture eforturilor dumneavoastră şi ale grupului pe care 

îl reprezentaţi. 

• Fiţi deschişi faţă de idei noi şi arătaţi că sunteţi gata să acţionaţi – dacă aveţi o echipă 

care are idei şi propune soluţii inovatoare de rezolvare a unor probleme fiţi gata să faceţi 

toate demersurile pentru a le pune în aplicare dacă se dovedesc a fi cele mai potrivite. 

• Fiţi empatici – fiţi gata să ascultaţi şi să manifestaţi empatie faţă de angajaţii, voluntarii sau 

colegii dumneavoastră. Fiţi de asemenea gata să încercaţi să găsiţi împreună soluţii la 

problemele cu care se confruntă. Fraze de genul „Îmi dau seama cum trebuie să te simţi...” 

nu numai că demonstrează dorinţa dumneavoastră de a ajuta, dar în acelaşi timp reafirmă 

încrederea acelei persoane în dumneavoastră şi invers. 

• Acceptaţi oamenii aşa cum sunt – doar pentru că se poate să nu fiţi de acord asupra unor 

chestiuni sau aveţi puncte diferite de vedere nu înseamnă că nu puteţi avea o relaţie cu 

persoana respectivă. O parte din ceea ce face un lider este să îşi construiască acele abilităţi 

care îi permit să aibă relaţii chiar şi cu persoanele cu care nu împărtăşesc interese, poziţii sau 

puncte de vedere comune. 

• Fiţi persistenţi – deoarece sunteţi în poziţia de lider oamenii s-ar putea ca iniţial să fie mai 

retraşi în preajma dumnevoastră sau chiar să fie reticenţi în a vă cunoaşte mai bine (nu 

trebuie să uitaţi că este nevoie de timp pentru a câştiga încrederea oamenilor). Cu toate 

acestea, dacă sunteţi ferm determinaţi şi aveţi răbdarea necesară să construiţi relaţii cât mai 

bune cu angajaţii, voluntarii şi colegii dumneavoastră, chiar şi cu adversarii dumneavoastră, 

atunci cu siguranţă veţi reuşi. 

Înţelegerea nevoilor umane este prima jumătate a drumului spre a le îndeplini. 

Adlai Stevenson 


53

Menţinerea relaţiilor 


Construirea, stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu alte persoane şi organizaţii este, desigur, un 

proces. Nici o relaţie nu va continua de la sine. Fie că e vorba de relaţia cu un angajat sau de relaţia 

între grupul dumneavoastră şi o altă organizaţie, relaţia existentă trebuie „hrănită” de către toţi cei 

implicaţi în ea. Există şi anumiţi paşi proactivi pe care îi puteţi face pentru a menţine relaţiile 

existente. Multe persoane nu reuşesc să facă aceste lucruri motivând fie prin lipsa de timp fie 

considerând că nu este necesar. 

• Menţineţi contactul cu oamenii. Din poziţia dumneavoastră de lider trebuie să contactaţi 

în mod regulat angajaţii sau voluntarii pe care îi aveţi pentru a-i întreba despre munca lor sau 

despre anumite însărcinări asumate de către aceştia. Asemenea acţiuni nu durează mult şi nu 

trebuie planificate minuţios, se pot întâmpla spontan, de exemplu când întâlniţi persoana 

respectivă pe hol sau la o pauză de cafea etc. În acest fel arătaţi interes atât pentru munca 

acelei persoane cât şi pentru el / ea ca individ. 

• Comunicaţi direct şi deschis. Oamenii au nevoie de timp şi spaţiu pentru a comunica 

deschis, onest, atât despre problemele curente cât şi despre cele mai dificile. Ca lider puteţi 

încuraja acest lucru fie prin mijloace structurate (cum ar fi întâlniri săptămânale) fie prin 

conversaţii neplănuite. Faceţi-vă timp pentru a trece pe la birourile angajaţilor pentru a-i 

întreba cum decurg lucrurile. De asemenea, alocaţi-vă timp pentru a face vizite unor colegi 

sau altor organizaţii / instituţii /afaceri pentru a vă interesa cum merge treaba în cazul 

proiectului comun pe care îl desfăşuraţi, dacă există probleme sau dacă au nevoie de ajutorul 

sau intervenţia dumneavoastră. 

• Apreciaţi oamenii. Dacă observaţi că vreunul dintre membrii grupului dumneavoastră a 

avut o realizare importantă nu ezitaţi să mulţumiţi (public, dacă se poate, sau în scris) pentru 

eforturile depuse. Puteţi face acelaşi lucru cu colaboratorii dumneavoastră, organizaţii sau 

comunităţi cu care lucraţi. Dacă vă face plăcere să lucraţi cu cineva trebuie să şi exprimaţi 

acest lucru. Tuturor ne place să fim apreciaţi pentru munca depusă. 

• Măriţi-vă sfera de interes. Depuneţi eforturile necesare pentru a găsi căile prin care puteţi 

asista colegii sau alte grupuri cu care lucraţi. Dacă un angajat trebuie la un moment dat să 

petreacă mai mult timp cu familia acordaţi-i un timp mai lung pentru a-şi îndeplini sarcinile 

asumate anterior sau ajutaţi-l să le îndeplinească în timpul prevăzut. În aceeaşi notă, dacă o 

un grup sau o comunitate are nevoie de sprijinul dumneavoastră, nu ezitaţi în a-l acorda. 

• Oferiţi-vă voluntar pentru a ajuta alte grupuri. O modalitate bună de a sprijini relaţiile pe 

care le aveţi cu alte grupuri este să contribuiţi la una sau mai multe acţiuni organizate de ei. 

Dacă, de exemplu, reprezentaţi un grup care militează pentru condiţii mai sigure la locul de 

muncă şi aveţi relaţii cu o organizaţie non-profit care monitorizează efectele pesticidelor 

asupra sănătăţii umane oferiţi-vă expertiza dumneavoastră şi a grupului pe care îl conduceţi 

pentru a publica datele colectate de ei. Puteţi face acest lucru pe pagina de internet a 

instituţiei dumneavoastră, în buletine oficiale adresate membrilor sau prin campanii „din uşă 

în uşă”. În schimbul ajutorului vostru grupul respectiv ar putea să vă trimită noi date legate 

de studiul întreprins de ei. 

• Nu desconsideraţi vieţile personale ale angajaţilor / voluntarilor. De fiecare trebuie să 

cântăriţi foarte exact oportunitatea de a cere angajaţilor sau voluntarilor să lucreze peste 

program. Dacă totuşi acest lucru este necesar, va trebui să explicaţi foarte clar pentru toată 

lumea care sunt motivele pentru care trebuie să lucreze peste program şi care sunt 


54


consecinţele pentru organizaţia / instituţia dumneavoastră dacă nu terminaţi la timp 

proiectul sau acţiunile respective. Încercaţi să aflaţi cât mai multe despre datele şi momentele 

importante din viaţa angajaţilor dumneavoastră şi încercaţi, pe cât posibil, să ţineţi cont de 

aceste evenimente (zile de naştere, botezuri, nunţi etc.) 

Vorbele bune pot fi scurte şi uşor de rostit, dar ecourile lor sunt cu adevărat fără sfârşit. 

Maica Tereza 

Lucrând colaborativ 

O parte importantă a procesului de construire a unor relaţii de parteneriat stabile cu alte 

persoane şi organizaţii este reprezentată de colaborare. A lucra colaborativ – ceea ce înseamnă 

explorarea unor interese comune şi cooperarea cu alţii pentru a ajunge la un rezultat dorit de toate 

părţile – comportă adesea două efecte majore. În momentul în care veţi încerca să faceţi anumiţi 

paşi pentru a construi relaţii de parteneriat cu o persoană sau instituţie şansele de a reuşi în demersul 

dumneavoastră vor fi mai mari dacă în prealabil identificaţi interese comune. Al doilea efect decurge 

din primul şi anume, relaţiile de parteneriat vor fi adâncite pe măsură ce colaboraţi cu cealaltă parte 

pentru atingerea scopurilor comune identificate. În cadrul organizaţiei sau comunităţii din care faceţi 

parte puteţi întreprinde câteva acţiuni specifice pentru a lucra colaborativ cu angajaţii, voluntarii sau 

colegii dumneavoastră: 

• Recunoaşteţi şi apreciaţi în mod public rezultatele unui angajat, voluntar sau coleg 

care au avut un impact pozitiv asupra organizaţiei / comunităţii. 

• Asiguraţi-vă că toată lumea are şansa de a-şi spune părerea şi de a fi auzit. Încurajaţi 

toţi participanţii la o întâlnire să îşi exprime punctul de vedere şi solicitaţi opinia celor care 

nu au vorbit până la un moment dat. În intervalul dintre două întâlniri comunicaţi regulat cu 

ceilalţi – prin note sau circulare – şi transmiteţi toate noutăţile care au apărut între timp. În 

acest fel oamenii vor avea ocazia să răspundă şi eventual să discute între ei noile elemente. 

Prin urmare, nu numai că veţi îmbunătăţi relaţiile dintre dumneavoastră şi ceilalţi, dar veţi da 

ocazia şi colegilor, angajaţilor şi voluntarilor să adâncească legăturile între ei. 

• Lămuriţi problemele existente direct cu cei implicaţi. În momentul în care apar 

probleme specifice legate de anumite aspecte manageriale sau de proiectele aflate în 

desfăşurare mergeţi la cei direct implicaţi. Rezolvarea acestor situaţii în mod colaborativ sau 

luarea unor decizii în acelaşi mod va permite tuturor celor implicaţi să îşi spună părerea şi, în 

plus, va favoriza apariţia unui sentiment de încredere reciprocă între oameni, încredere care 

este crucială în aspiraţia noastră de a construi relaţii bune cu cei cu care lucrăm şi colaborăm. 

• Lămuriţi problemele dificile imediat ce apar (dacă e posibil) pentru a nu afecta 

evenimentele şi rezultatele de mai târziu. 

• Abordaţi lucrul cu alte grupuri sau organizaţii într-o manieră colaborativă. De 

exemplu, dacă sunteţi liderul unui grup care este preocupat de reducerea delicvenţei juvenile 

şi v-aţi alăturat unui alt grup care se ocupă de găsirea unor căi alternative de divertisment 

pentru tineret încercaţi să lucraţi cu acest grup ca şi cum a-ţi fi parte din el. Admiteţi de câte 

ori aveţi ocazia că sunt lucruri pe care le puteţi învăţa unii de la alţii. 

Arta de a conduce operaţiuni de anvergură mai mare sau mai mică este arta de a 

interacţiona cu umanitatea, de a lucra în mod eficinet în numele umanităţii, de a 


55


manifesta empatie faţă de oameni şi, în mod egal, de a-i încuraja să depăşească proriile 

probleme. 

S. L. A. Marshall, Omenirea împotriva focului 

Consideraţii finale 

Relaţiile sunt de diferite tipuri, dar toate contează. Ca lider veţi avea numeroase relaţii, fiecare 

cu importanţa ei. Fie că e vorba de relaţia cu Preşedintele Consiliului Director al organizaţiei din care 

faceţi parte, de relaţia cu un angajat sau cu persoana care face curăţenie, fiecare dintre aceşti indivizi 

înseamnă ceva pentru dumneavoastră şi au un rol în munca şi viaţa dumneavoastră. Preşedintele este 

cel care determină misiunea şi, eventual, stabileşte scopurile generale ale organizaţiei pe care 

dumnevoastră trebuie să le atingeţi; o relaţie bună cu acesta va asigura sprijinul său în munca pe care 

trebuie să o depuneţi. Angajatul va îndeplini sarcinile specifice legate de diferite proiecte pe care 

organizaţia le implementează pentru a-şi atinge scopurile şi obiectivele; o relaţie bună cu acesta îl va 

încuraja să lucreze cu aceeaşi dedicaţie în continuare şi astfel va mări eficienţa organizaţiei. Cât 

despre persoana care face curăţenie, acesta va face în aşa fel încât locul dumneavoastră de muncă să 

fie unul curat şi sigur; exprimarea aprecierii dumneavoastră îl va încuraja şi îl va determina să 

continue să vă ofere serviciul respectiv. 

Unele relaţii necesită mai mult timp decât altele. Uneori o întâlnire programată o dată pe 

săptămână poate fi de ajuns pentru a lămuri aspectele legate de colaborarea dumneavoastră, să 

zicem, cu o altă organizaţie care se ocupă de problemele tinerilor. În alte cazuri trei sau chiar mai 

multe întâlniri pe săptămână sunt necesare pentru a ajuta un angajat să treacă peste momentele 

dificile pe care le întâmpină în implementarea proiectului la care lucrează. Alteori este nevoie de 

întâlniri zilnice, ca de exemplu atunci când se hotăresc în consiliul local anumite aspecte legate de 

domeniul în care activaţi şi doriţi să determinaţi câţiva consilieri să acorde mai multă atenţie 

subiectului respectiv. Pe de altă parte cu finanţatorul principal al organizaţiei s-ar putea să nu vă 

întâlniţi decât în ocazii foarte rare. Natura relaţiei respective va dicta timpul şi efortul care trebuie 

investit pentru menţinerea ei. 

Nu formaţi relaţii doar pentru că aveţi nevoie de anumite persoane care să vă facă un 

serviciu. Dacă încercaţi să construiţi o relaţie doar pe considerentul că doriţi să determinaţi persoana 

respectivă să vă facă un serviciu relaţia respectivă nu va dura. Cealaltă parte se va simţi în cele din 

urmă folosită şi de aceea, foarte probabil, nu va dori să prelungească prea mult relaţia cu 

dumneavoastră. Liderii care au integritate vor forma relaţii cu ceilalţi pentru că într-adevăr se pot 

înţelege cu acele persoane, pentru că ştiu că pot oferi ceva acelor persoane şi pentru că au interese 

comune care pot fi atinse mai eficient lucrând împreună. 

Unele relaţii se formează în momente de criză. Momentele de criză sau problemele dificile ce 

apar în cadrul organizaţiei sau comunităţii din care faceţi parte pot duce la formarea unor relaţii de 

parteneriat foarte bune. Atunci când apelaţi la cineva pentru ajutor şi veţi primi un răspuns pozitiv 

înseamnă că persoana este interesată de ceea ce faceţi. Este primul pas spre o relaţie de durată care 

poate fi benefică pentru toate părţile implicate. 


56



Pornind de la o relaţie care este importantă pentru dumneavoastră: 

• Apreciaţi cum trebuie încrederea, respectul şi bunăvoinţa persoanei respective? 

• Vă acordaţi timpul necesar pentru a identifica acţiuni sau abordări specifice care să ducă la 

întărirea relaţiei respective? 

• Vă acordaţi timpul necesar pentru a cunoaşte în adevăratul sens al cuvântului persoana 

respectivă? 

• Comunicaţi deschis şi eficient cu persoana respectivă? 

• Simţiţi că rolurile, aşteptările şi responsabilităţile relative ale fiecăruia dintre voi sunt clare 

pentru amândoi? 


57

Grupuri şi echipe 


Subiect #7: Lucrul în echipă 

O echipă este formată dintr-un grup de persoane care colaborează pentru a atinge un scop 

comun sau pentru a îndeplini o sarcină asumată de către toţi. O echipă presupune în mod necesar că 

fiecare membru al ei va avea o anumită responsabilitate faţă de ceilalţi, responsabilitate care este 

proporţională cu nivelul de cunoştinţe şi abilităţi personale ale fiecăruia. Deciziile sunt luate într-un 

mod deschis, şi, de câte ori este posibil, echipa va folosi metoda consensului ca principală cale de a 

lua decizii. Construirea unei echipe necesită timp şi experienţă. De aceea putem spune că nu orice 

grup de persoane este şi o echipă. Un grup, prin definiţie, este format dintr-un număr de persoane 

între care există o anumită relaţie de unificare. 

Există un număr de factori specifici care separă o echipă de un grup: 

• Roluri şi responsabilităţi – În cadrul unui grup indivizii stabilesc un set de comportamente 

numite roluri. Acestea, la rândul lor, determină anumite aşteptări şi relaţii de guvernare. În 

cadrul grupurilor, rolurile de multe ori sunt surse de confuzie şi conflicte, pe când în cazul 

echipelor, membrii acesteia vor şti cu exactitate ce funcţiune are fiecare şi cum trebuie 

îndeplinite aceste roluri. Printre rolurile asumate se numără cel de lider, facilitator şi raportor. 

• Identitate – Echipele au o anumită identitate, pe când grupurile nu. Este aproape imposibil 

să se stabilească un sentiment de coeziune fără acest pas fundamental. O echipă va şti cu 

claritate ce anume are de făcut şi de ce munca lor este importantă. De asemenea, o echipă va 

şti să descrie exact ţelul final pentru care activează, cum pot atinge respectivul scop şi vor 

putea spune care sunt normele şi valorile care îi guvernează. 

• Coeziune – Echipele posedă o anumită putere de conexiune interioară, de legături personale 

şi camaraderie. Coeziunea este formată de conştiinţa apartenenţei la echipa respectivă, 

conştiinţă prin care se poate identifica orice membru al echipei respective. 

• Facilitare – Grupurile au tendinţa să fie divagate de la activitatea lor principală de chestiuni 

mai puţin importante. Uneori se pierde timp preţios pentru întâlniri care nu au nici un 

rezultat. Echipele utilizează facilitatori pentru a păstra discuţiile pe direcţii relevante. 

• Comunicare – O echipă va face uz de comunicarea deschisă. Membrii ei ştiu că îşi pot 

exprima opiniile, gândurile şi sentimentele fără teamă. Ascultarea este considerată la fel de 

importantă ca vorbitul, diferenţele de opinie sunt luate în calcul şi există metode bine puse la 

punct de a soluţiona conflicte. Ei îşi cunosc de asemenea limitele, punctele mai slabe şi pe 

cele tari. Şi în plus există o atmosferă de încredere şi acceptare reciprocă şi generală, totul în 

cadrul unui sentiment de apartenenţă la o comunitate. 

• Flexibilitate – Majoritatea grupurilor au un comportament rigid pe când echipele menţin un 

nivel ridicat de flexibilitate. Membrii unei echipe pot să se suplinească reciproc, pot îndeplini 

funcţiuni suplimentare pentru a meţine bunul mers al lucrurilor. Responsabilitatea pentru 

dezvoltarea echipei şi pentru conducerea ei este împărţită. Punctele tari şi abilităţile personale 

ale fiecăruia sunt identificate corect şi utilizate la maximă capacitate. 

• Spirit – Membrii unei echipe sunt bucuroşi atunci când echipa înregistrează rezultate bune 

sau are succese notabile. Se creează astfel şi un sentiment de mândrie de a fi parte a acelei 

echipe. Pentru a avea o echipă puternică, sudată, rezultatele trebuie să fie bune, iar oamenii 

trebuie să cunoască satisfacţii pentru acele rezultate. 


58

Valoarea unei echipe 


O echipă reuşeşte să folosească la maximum resursele umane de care dispune. Fiecare 

membru al echipei este ajutat, sprijinit şi îndrumat de către toţi ceilalţi din echipa respectivă. Un 

succes sau un eşec este responsabilitatea tuturor. O asemenea abordare va duce la mărirea coeziunii 

în cadrul echipei şi va contribui la construirea premiselor pentru noi acţiuni. Apoi, datorită efectelor 

sinergice ale unei echipe, aceasta va reuşi să depăşească performanţele unui grup de indivizi. Şi nu în 

cele din urmă, echipa reprezintă un spaţiu de continuă perfecţionare. Pentru a obţine rezultate cu 

adevărat bune este nevoie de aportul fiecăruia, de cunoştinţele, capacităţile şi abilităţile lor personale. 

În momentul în care acţionează ca o echipă există toate şansele ca ei să aibă succes, şi, în plus, în 

momente dificile ei se pot ajuta, instrui şi perfecţiona reciproc. Motivaţiile personale vor fi înlocuite 

de cele de echipă. 

Elemente ale unei echipe 

Pentru a forma o echipă un lider trebuie să introducă câteva elemente specifice. O echipă nu 

se formează de la sine. Aproape întotdeauna există o persoană care va acţiona ca un catalizator, va 

reuşi să aducă oamenii laolaltă. Însă, pentru a se ajunge la o echipă adevărată, persoana respectivă va 

trebui să renunţe mai târziu la „proprietatea” asupra grupului. Ea va trebui transmisă tuturor 

membrilor echipei respective. 

Următoarele caracteristici reprezintă elementele esenţiale ale unei echipe eficiente: 

• Scop comun – Membrii unei echipe au un scop comun. Deşi se prea poate ca echipa să 

aibă mai multe obiective, trebuie să existe totuşi un scop unic, distinct. De exemplu, un 

scop poate fi „Creşterea producţiei cu 10% fără a angaja personal nou”. În acest caz un 

obiectiv ar putea să fie „Participarea fiecărui membru al echipei la 40 de ore de curs pentru 

eficientizarea procesului de producţie”. O echipă este unită în eforturile sale, realizările 

individuale trec pe plan secund. Toată lumea va cunoaşte, va fi de acord şi va fi angajat în 

realizarea scopului propus. 

• Învăţare – Membrii unei echipe învaţă unii de la alţii, se ajută reciproc prin transfer de 

cunoştinţe. 

• Participare productivă a tuturor membrilor – Toţi membrii echipei contribuie cu 

informaţii şi date, discută şi încearcă să ajungă la un consens, iau decizii şi îşi împart 

atribuţiile şi obligaţiile de muncă. Acestea vor contribui la apariţia unui sentiment de 

proprietate asupra a ceea ce se decide şi întreprinde şi, în plus, vă mări încrederea reciprocă 

între cei care compun echipa. 

• Comunicare şi încredere – Între membrii echipei se comunică deschis, onest şi eficient. 

Membrii echipei cooperează în spiritul respectului reciproc şi manifestă deschidere faţă de 

criticile şi remarcile celorlalţi. 

• Roluri şi responsabilităţi – Membrii echipei au sarcini şi îndeplinesc roluri individuale 

care contribuie la atingerea scopurilor echipei. 

• Sentiment de apartenenţă – Coeziunea echipei se construieşte prin apartenenţa la o 

identitate comună şi prin acceptarea unui mandat comun. 

• Diversitate – Diversitatea trebuie preţuită şi considerată ca un bun al echipei; este un 

ingredient vital care contribuie la efectele sinergice ale unei echipe. 


59


• Creativitate şi asumare a riscurilor – În momentul în care eşecul nu este atribuit unei 

persoane asumarea riscurilor devine mult mai uşoară. 

• Campatibilitate la schimbare – Flexibilitatea şi aptitudinea de a asimila schimbările sunt 

atribute esenţiale ale unei echipe. 

• Soluţionare a conflictelor – Membrii echipei sunt dispuşi să rezolve repede conflictele ce 

apar. 

Ce este o echipă? 

O echipă este formată dintr-un număr relativ redus de oameni care posedă aptitudini complementare 

şi care sunt angajaţi în realizarea unui scop comun, au standarde de performanţă comune şi o 

abordare comună pentru care fiecare membru este responsabil faţă de ceilalţi. (Katzenbach şi Smith, 

1986). 

Un număr relativ redus poate fi între 2 pănă la 25 de membri, dar în mod normal o echipă, 

pentru a funcţiona optim, poate avea între 5 şi 9 membri. Dacă sunt mai mult de 9, 

comunicarea se va face centralizat deoarece membrii nu vor mai avea posibilitatea să 

vorbească constant între ei. 

Abilităţile complementare conferă nota de sinergie atunci când echipa este diversă şi se 

combină diverse idei şi abilităţi personale. 

Scopul comun este forţa ce uneşte şi motivează echipa. Orice echipă trebuie să îşi 

definească propriul scop. Acesta trebuie să aibă un înţeles profund pentru oricare membru al 

echipei şi trebuie să fie înţeles şi asumat ca proprietate a fiecăruia. O echipă va trebui să îşi 

revizuiască constant scopul, pe măsură ce ea se dezvoltă. Scopurile nedeclarate sau asumate 

parţial nu vor face decât să împiedice în cele din urmă evoluţia echipei respective. 

Standardele de performanţă reprezintă forţele care motivează, energizează echipa. Acestea 

sunt specifice, clare, sunt urmărite cum sunt îndeplinite pentru a se asigura eficienţa de 

ansamblu a echipei. 

Abordarea comună este modalitatea de lucru asumată de întreaga echipă. Majoritatea 

echipelor elaborează un memorandum sau un regulament care reglementează 

comportamentele în interiorul echipei respective. Unii membri ai echipei vor trebui să îşi 

asume roluri specifice care vor asigura buna funcţionare a echipei. 

Responsabilitatea reciprocă este probabil ultimul aspect care se dezvoltă în sânul echipei. Aceasta 

va apărea odată cu primele rezultate notabile ale echipei, moment în care membrii ei se vor simţi 

responsabili şi vor împărtăşi succesul comun. 


60

Rolul unui lider de echipă 


Un lider de echipă va avea următoarele roluri: 

• Va face în aşa fel încât scopul, obiectivele şi abordările să fie relevante pentru toţi – 

Echipele trebuie să îşi formuleze propriile scopuri, obiective şi abordări. Deşi un lider, ca 

membru al echipei, va avea propria contribuţie la acest proces, din virtutea poziţiei ocupate, 

ceilalţi membri se aşteaptă ca persoana respectivă să aibă o viziune de ansamblu, o perspectivă 

mai largă care va ajuta echipa să definească, clarifice şi să determine angajament faţă de cele 

stabilite. Unui lider nu trebuie să îi fie teamă de a conduce prin propriul exemplu, dar, în acelaşi 

timp, nu trebuie să uite nici un moment misiunea sa: să asigure o finalitate a muncii echipei şi să 

o ajute să se dezvolte. 

• Va determina angajament şi construi încredere – Ca lideri va trebui să determinaţi 

angajament şi să construiţi un climat de încredere, atât la nivel individual cât şi la cel al întregii 

echipe. Liderii de echipă eficienţi vor fi extrem de atenţi la abilităţile personale ale membrilor 

echipei; scopul lor este să aibă oameni care posedă calităţi tehnice foarte bune, funcţionale, de 

rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor, de interacţiune interpersonală şi de echipă. Pentru 

a ajunge acolo va trebui să încurajaţi constant echipa să îşi asume riscurile necesare în orice 

proces de dezvoltare. Puteţi provoca dezvoltarea prin schimbarea unor atribuţii sau roluri în 

cadrul echipei. „Scoateţi-i” din zona de confort şi îndemnaţi-i să înveţe noi şi noi lucruri. Atât 

timp cât suntem într-o ipostază confortabilă învăţarea, dezvoltarea personală nu sunt posibile 

deoarece suntem mulţumiţi cu situaţia repsectivă. Dacă ieşim din această zonă atunci vom fi 

nevoiţi să acumulăm cunoştinţe suplimentare care ne vor ajuta să facem faţă unor situaţii noi în 

care cu siguranţă vom fi puşi. Însă nici nu trebuie exagerat pentru a nu se ajunge în situaţia în 

care suntem depăşiţi de sarcinile asumate. „Calibrarea” trebuie, de aceea, să fie făcută cu atenţie. 

• Va manageria relaţiile cu ceilalţi – Atât din interiorul cât şi din exteriorul echipei se aşteaptă 

ca liderii să fie cei care manageriază majoritatea contactelor şi relaţiilor cu alte organizaţii / 

instituţii, persoane etc. Va trebui, de aceea, să fiţi capabili să comunicaţi în mod eficient scopul, 

obiectivele şi abordările echipei şi va trebui să aveţi curajul să acţionaţi în numele echipei atunci 

când apar obstacole în calea ei. 

• Creează opotunităţi pentru ceilalţi – O altă provocare adresată unui lider este faptul că acesta 

va trebui să găsească modalităţile prin care membrii echipei pot să se perfecţioneze, pot să îşi 

asume noi poziţii în cadrul echipei etc. Liderul nu este singurul care are dreptul de a profita de 

pe urma oportunităţilor celor mai bune ce apar; acestea trebuie direcţionate şi către ceilalţi 

membri ai echipei pentru ca liderul să îşi poată îndeplini una din sarcinile principale: dezvoltarea 

echipei. 

• Creează o viziune – Viziunea este cel important aspect care poate face o echipă să fie de 

succes. Orice echipă va dispărea, mai curând sau mai târziu, dacă nu există o viziune. De ce 

există echipa respectivă? De ce face ceea ce face? Motivaţia este esenţială pentru orice om care 

întreprinde ceva. Singura cale de a ajunge la succes este să ne propunem atingerea unui scop şi 

apoi să lucrăm pentru a ajunge acolo. 


61


Pentru a conduce oamenii e nevoie să mergi alături de ei ... 

Cei mai buni lideri sunt cei a căror existenţă nu e remarcată de oameni. 

Următorii în clasament sunt liderii onoraţi şi aclamaţi. 

Următorii sunt temuţi; 

Şi ultimii sunt detestaţi ... 

Atunci când cel mai bun lider îşi încheie munca oamenii vor spune 

„Ce treabă bună am făcut!” 

Lao-tsu 

Dezvoltarea echipelor 

Câteva sugestii de acţiuni pe care liderii le pot întreprinde pentru a-şi dezvolta echipele: 

• Entuziasm – una dintre metodele de a face o echipă să înceapă să funcţioneze este ca membrii 

ei să devină entuziaşti despre un anumit lucru. Mai întâi va trebui să găsiţi o problemă care poate 

fi rezolvată repede. Majoritatea echipelor reuşesc să avanseze ca spirit prin organizarea şi 

participarea la evenimente care necesită performanţe imediate din partea tuturor. Potenţialele 

echipe pot organiza asemenea evenimente prin stabilirea unor obiective ce pot fi îndeplinite 

relativ repede. Mai întâi identificaţi o problemă şi începeţi să discutaţi cu membrii echipei despre 

ea. Nu delegaţi responsabilitatea rezolvării ei unui individ sau unui subgrup, implicaţi întreaga 

echipă. Subiectul trebuie să fie unul nestresant, dar totuşi legat de munca echipei; solicitaţi 

părerile tuturor. Identificaţi cât mai clar posibil ţinta care trebuie atinsă. Nu alocaţi resurse prea 

mari sau timp foarte mult pentru rezovarea ei: ridicaţi pur şi simplu problema în chestiune şi 

spuneţi membrilor echipei că trebuie rezolvată. Atunci când soluţia este găsită, lăudaţi toată 

echipa. Subliniaţi aspectele care se referă la unele eventuale îmbunătăţiri în dinamica echipei: 

eficenţă, creativitate, productivitate etc. Apoi puteţi repeta procesul, dar de data aceasta cu o 

problemă mai serioasă şi mai dificilă. 

• Imprimarea unui sentiment al urgenţei – Membrii echipei trebuie să creadă că echipa în 

ansamblu are o misiune care nu suferă amânare. Va trebui de aceea să stabiliţi, să imprimaţi un 

sentiment al urgenţei şi o anumită direcţie. Acest lucru îi va ajuta să înţeleagă care sunt 

aşteptările de la ei. Cu cât este mai mare urgenţa şi mai semnificativ scopul cu atât vor creşte 

şansele apariţiei unei echipe adevărate. Cele mai bune echipe îşi definesc propriile aşteptări şi 

standarde de performanţă, dar, în acelaşi timp, sunt îndeajuns de fexibile să se poată adapta la 

schimbări. 

• Stabiliţi reguli clare de comportament – Echipele stabilesc reguli după care se ghidează 

atunci când lucrează împreună pentru atingerea scopului comun. Dintre ele amintim: obligaţia 

de a participa la întâlnirile regulate ale echipei, nu se admit întreruperi pentru a răspunde la 

telefoane, nu există subiecte care nu pot fi abordate, unele aspecte sunt confidenţiale şi rămân în 

interiorul echipei, confruntările sunt constructive, toată lumea munceşte cu adevărat etc. 

• Informaţi constant membrii echipei – Oferiţi constant informaţii noi echipei. Acestea pot 

determina o potenţială echipă să îşi redefinească metodele, să găsească noi strategii, cu alte 

cuvinte să îşi clarifice obiectivele. 

• Evoluaţi împreună – Echipele trebuie să petreacă mult timp împreună, mai ales la început. 

Timpul petrecut împreună poate să fie planificat sau neplanificat. Pentru stabilirea unor anumite 

legături personale este nevoie şi de imprevizibil sau de interacţiuni informale. 


62


• Oferiţi sprijin – exploataţi la maximum puterea feedback-ului (răspunsului), a recunoaşterii şi 

recompensei; sprijinul acordat în acest fel funcţionează aproape fără greş. De exemplu, dacă 

membrii unei echipe vor vor observa şi aprecia eforturile unei persoane mai retrase de a vorbi şi 

contribui la ceea ce se discută, persoana respectivă va fi astfel mult încurajată pe viitor. 

• Clarificaţi responsabilităţile – Fiecare persoană este responsabilă pentru partea ei de muncă şi 

va contribui la efortul de ansamblu în funcţie de capacităţile şi cunoştinţele individuale. În 

măsura în care este posibil, asiguraţi-vă că fiecare membru al echipei înţelege pe deplin sarcinile 

ce i-au fost atribuite şi că ştie felul în care munca lui poate avea implicaţii asupra efortului de 

ansamblu al echipei. Nu uitaţi, însă, că fiecare membru al echipei trebuie să îşi asume sau să 

accepte de bunăvoie responsabilitatea pentru anumite însărcinări. 

• Luaţi deciziile în mod transparent – Explicaţi cât se poate de clar motivele pentru care aţi 

luat o anumită decizie. De câte ori este posibil încercaţi să ajungeţi la un consens, acceptaţi 

punctele de vedere diferite şi să încoporaţi sau să admiteţi diferenţele de opinie – fără să 

pretindeţi că ele nu există. Încurajaţi în mod activ participarea tuturor. Dumneavoastră, ca lider, 

ar trebui să fiţi ultimul care vorbeşte în timpul şedinţelor deoarece aşa veţi avea şansa să îi auziţi 

mai întâi pe ceilalţi. 

• Focalizaţi-vă pe dezvoltare şi performanţă – Faceţi din lucrul în echipă norma pentru toate 

acţiunile. Modelaţi lucrul în echipă prin felul în care conduceţi şi cum interacţionaţi cu colegii. 

Folosiţi-vă în acest scop de toate abilităţile specifice leadershipului de care dispuneţi (consiliere, 

acţiuni de tutoriat, concentrarea pe îmbunătăţirea performanţelor etc.). Faceţi uz de procese 

informale cum ar fi felul în care comuncinaţi, demonstrarea respectului, aprecierea şi celebrarea 

rezultatelor obţinute de către membrii echipei. 

Modalităţi de a asigura funcţionarea în parametri optimi a echipei 

Pentru a menţine şi a îmbunătăţi performanţele echipei conduse de dumneavoastră există 

câteva acţiuni pe care le puteţi întreprinde. Utilizaţi de câte ori este posibil metoda rezolvării practice 

a unor probleme; utilizaţi de asemenea metoda brainstoming-ului. Aceste acţiuni vor stimula spiritul 

de echipă şi vor întări considerabil încrederea reciprocă. Apoi, când e vorba de conflicte, nu uitaţi că 

acestea sunt o parte naturală a oricăror relaţii interumane. Conflictele trebuie rezolvate cât mai 

repede posibil (imediat după ce au fost identificate) pentru a nu perturba funcţionarea eficientă a 

echipei. Conflictele trebuie exprimate deschis, în acest fel fiind posibilă găsirea unor soluţii care le 

pot aplana. Se va promova, astfel, un sentiment de înţelegere bazat pe respect reciproc. În al treilea 

rând, utilizaţi întâlnirile ca o oportunitate de a pracrica şi întâri spiritul de echipă şi de a promova 

relaţii interumane şi comportamente de muncă cât mai bune. În cele din urmă, în situaţia în care vi se 

alătură un nou membru, faceţi un efort special de a-l primi şi integra în echipă. Expuneţi pe larg ce sa 

întâmplat până atunci şi faceţi-i să se simtă bine veniţi. Planificarea pe termen lung şi diviziunea 

muncii, în general, trebuie să fie activităţi constante ale echipei pentru a face pe toată lumea 

responsabil şi conştient de scopul şi obiectivele echipei. În acest fel veţi întări şi sentimentul de 

angajament faţă de acestea. 


63

Introducere 


Subiect #8: Procesul de luare a deciziilor prin consens 18 

Liderii organizaţiilor comunitare şi a celor non-profit alocă timp semnificativ proceselor de 

luare a deciziilor. Fie că este vorba de decizii legate de politici aplicate, proiecte sau oportunităţi de 

finanţare, acestea vor avea efecte nu numai asupra dumneavoastră şi angajaţilor, ci şi asupra 

organizaţiei ca organism. Pentru a se asigura că deciziile sunt eficiente şi că vor duce la îmbunătăţirea 

funcţionării şi prestaţiei angajaţilor şi organizaţiilor în sine, liderii ar trebui să încurajeze procesele de 

luare a deciziilor care se bazează cât mai mult posibil pe participarea tuturor celor afectaţi. 

În sectorul organizaţiilor neguvernamentale şi al activităţii comunitare deciziile eficiente ar 

trebui să fie, prin natura lor, bazate pe procese participative, cu contribuţii din partea tuturor celor 

interesaţi sau potenţial afectaţi. După cum spunea un autor „conceptul de democraţie presupune 

faptul că cetăţenii ar trebui să fie capabili să contribuie la deciziile care le afectează viaţa”. 19 Este , 

desigur, o descriere fidelă, dar care nu încoporează în întregime complexitatea actului de a lua decizii 

democratice. Dumneavoastră, ca lider, va trebui să identificaţi şi să aplicaţi cele mai bune metode în 

funcţie de situaţiile existente. 

Procesele participative de luare a deciziilor nu implică o singură tehnică care poate fi aplicată 

oricărei situaţii. Procesele variază în funcţie de gradul de autoritate al liderului, de libertatea de care 

beneficiază angajaţii sau voluntarii. În cadrul organizaţiilor în care liderul este perceput ca fiind 

„şeful” procesul de luare a deciziilor va fi unul de sus în jos: şeful ia deciziile pe care le va anunţa 

angajaţilor din subordinea sa. În cadrul organizaţiilor în care angajaţii şi voluntarii lucrează în mod 

colaborativ cu liderul lor, deciziile, în majoritate, vor fi luate în urma unor procese bazate pe procese 

de grup. 

Metode de luare a deciziilor 

Nu putem spune că există o metodă cea mai corectă de luare a deciziilor. Cea mai potrivită 

metodă se stabileşte în funcţie de situaţia căreia trebuie să îi facem faţă. Liderii cu experienţă ştiu 

foarte bine ce fel de metodă trebuie adoptată în funcţie de mediul existent, oamenii implicaţi şi 

priorităţile grupului implicat. În grupurile comunitare sau organizaţiile neguvernamentale procesele 

18 Materialele pentru acest capitol au fost adaptate după următoarele surse: 

• Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, 1990). 

• Mcghee, Mary în Tools for Organizers, Activitists, Educators and other Hell-Raisers, 

http://www.casagordita.com/consensus.htm. 

• The Ball Foundation, Education Initiatives: Consensus Decision-Making (Glen Ellyn, IL, 2003), 

http://www.ballfoundation.org/ei/tools/consensus.html ). 

• ACT UP: AIDS Coalition to Unleash Power, Consensus Decision-Making, apărut în Civil Disobedience Training, 

http://www.actupny.org/documents/Cdocuments/Consensus.html. 

• Horizon Local (1997). Consensus Decision-Making; bază de date online cu documente despre dezvoltare durabilă şi 

solidaritate internaţională, http://www.globenet.org/horizon~local/perso/consent.html. 

• McNamara, Carter. Basic Guidelines to Problem-Solving and Decision-Making, apărut în Leadership Development Planning (St. 

Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits, 1999), 

http://www.mapnp.org/library/prsn_prd/prb_bsc.htm. 

• Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, apărut în Big Dog’s Leadership Training and Development Outline, 

http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. 

19 Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, 1990), 

pag.211. 


64


eficiente de luare a deciziilor pot lua diferite forme. Acestea includ consensul, votul, „datul cu 

banul”, prin consiliu sau comitet, şi liderul sau individul „împuternicit” care ia decizia de unul 

singur. 20 Pentru fiecare dintre acestea există situaţii când este bine sau nu este bine să fie utilizate. În 

cele ce urmează prezentăm o scurtă descriere a fiecăreia: 

consens. 

Consensul – Consensul este un proces de luare a deciziilor prin ajungerea grupului la o 

înţelegere. În general, membrii grupurilor discută problema şi posibilele alternative pe care le 

au până ce reuşesc să ajungă la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda aceasta 

este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esenţiale, 

centrale ale activităţii grupului, ca de exemplu identificarea şi definirea scopului sau stabilirea 

unui obiectiv pe termen lung pentru organizaţie. Metoda consensului nu este indicată atunci 

când nu avem sufient timp la dispoziţie pentru dicutarea în detaliu a problemei sau atunci 

când e vorba de decizii neimportante, dar asupra cărora ştiţi că există diferenţe mari de 

opinie în rândul membrilor echipei. 

Votul – Una dintre metodele relativ rapide de luare a deciziilor este votarea; metoda se 

bazează pe existenţa câtorva opţiuni care sunt votate de fiecare participant, în funcţie de 

preferinţele personale; opinia majorităţii este apoi adoptată de către întregul grup. Sistemul 

este utilizat de către naţiuni şi grupuri mari, şi este indicat mai ales atunci când nu se poate 

ajunge la un consens privind problema în chestiune. Cu toate acestea, votarea nu este metoda 

ideală de a lua decizii când e vorba de chestiuni vitale ale unui grup, cum ar fi dizolvarea, 

schimbarea misiunii, a scopului, iniţiative importante etc. 

„Datul cu banul” – Aceasta este o metodă care se bazează pe hazard şi nu este indicată în 

aproape nici una din situaţiile care apar în viaţa unui grup. 

Liderul decide după discuţii – În unele situaţii, când e nevoie de luarea unei decizii 

importante, liderul poate să ia decizia de unul singur, dar numai după ce problema a fost 

discutată de către angajaţi, voluntari sau colegi. Grupul trebuie, însă, să elaboreze un cod de 

procedură care va încuraja oamenii să îşi exprime liber punctul de vedere şi ideile, pentru a 

evita situaţiile în care participanţii la întâlnire vor spune doar lucruri care cred ei că sunt în 

concordanţă cu părerile liderului. Această metodă tinde să fie mai puţin participativă decât 

consensul şi votarea. 

Liderul decide fără consultări – În general, singurele momente în care un lider poate lua 

decizii fără a se consulta deloc cu angajaţii, voluntarii sau colegii sunt cele de criză majoră. 

Această abordare este direcţionată de sus în jos şi nu este deloc participativă. În organizaţiile 

sau comunităţile în care oamenii sunt extrem de interesaţi să participe la procesele de luare a 

deciziilor o asemenea abordare nu va face decât să îi determine să se simtă daţi la o parte şi 

de aceea vor avea puţină încredere sau chiar deloc în liderul lor. 

În cele ce urmează ne vom concentra mai mult asupra metodei de luare a deciziilor prin 

20 adaptat după Atkisson, Alan (1995), Making Group Decisions, apărut în Managing Your NGO More Effectively and 

Democratically: A Workshop for NGOs (Institute for Sustainable Communities/Democracy Network Program în 

Macedonia, 1997). 


65


Practic nu există nici un termen de comnparaţie între o companie care îşi cumpără 

tăcerea şi acceptarea angajaţilor şi cea care se bucură de participarea inovativă a 

propriilor angajaţi. 

Ricardo Sempler 

Elementele de bază ale procesului de luare a deciziilor prin consens 

Majoritatea metodelor descrise mai sus pot fi aplicate în funcţie de situaţiile cu care ne 

confruntăm. Însă nici una dintre ele nu va putea încuraja şi promova mai eficient participarea în 

cadrul unei organizaţii sau comunităţi decât metoda consensului. Există mai multe motive. Consensul se 

bazează pe convingerea că fiecare individ poate contribui cu ceva, în orice situaţii, şi că nici un 

individ nu deţine toate răspunsurile şi informaţiile cele mai relevante. Se bazează, de asemenea, pe 

respectul faţă de toate persoanele implicate în procesul decizional şi pe recunoaşterea faptului că 

fiecare dintre aceste persoane are un interes şi poate fi afectată de decizia respectivă. Deciziile luate 

prin consens necesită, într-adevăr, mai mult imp, dar în acest fel se construieşte un sentiment de 

încredere între participanţi şi asigură participarea tuturor. 

Acţiunile ce decurg în urma unui proces de luare a deciziilor prin consens permit grupului să 

profite de pe urma ideilor tuturor membrilor grupului respectiv. Combinând ideile mai multor 

persoane, oamenii reuşesc să găsească soluţii mai bune şi inovative decât cele rezultate în urma unui 

poces de votare. În această ultimă situaţie vor exista întotdeauna persoane care nu sunt mulţumite cu 

decizia luată (minoritatea) şi care vor fi dezinteresate sau prea puţin cointeresate în implementarea 

deciziei. Consensul măreşte şansele unei acceptări generale a deciziilor care se iau. 

Un proces de luare a deciziilor pin consens angajează în mod activ toţi membrii unui grup nu 

numai în crearea deciziei respective, dar şi în paşii (şi abilităţile) de care este nevoie pentru a se 

ajunge la implementarea ei. Procesul de a ajunge la o înţelegere de grup (ca în situaţiile de negociere) 

va pune oamenii în ipostaza de a lucra în cooperare, de a gândi creativ, de a comunica deschis şi de a 

asculta activ, şi, în unele cazuri, de a se angaja în rezolvarea unor conflicte. Cu alte cuvinte, metoda 

consensului poate îmbunătăţi o întreagă serie de calităţi personale şi profesionale ale celor implicaţi. 

Liniile generale care descriu procesul consensual de luare a deciziilor includ următoarele: 

• Consensul necesită un nivel ridicat de încredere între membrii grupului respectiv. 

Participanţii trebuie să fie convinşi că toţi ceilalţi participă cu bunăcredinţă şi că interesul 

tuturor este binele organizaţiei. Ca să funcţioneze, consensul cere ca oamenii să creadă că 

fiecare dintre cei implicaţi îşi aduce aportul în mod onest şi că depune toate eforturile de care 

este capabil. 

• Oamenii trebuie să participe la discuţii într-un spirit de deschidere. Acest lucru înseamnă 

dispoziţia personală a fiecăruia de a lua în considerare ceea ce ceilalţi au de spus. 

• Participanţii vor trebui să asculte activ ceea ce spun ceilalţi şi să încerce să înţeleagă 

motivaţiile lor. 

• Oamenii trebuie să îşi descrie în mod clar şi cât mai concis cu putinţă motivaţiile pentru a 

putea fi înţeleşi de către ceilalţi. Nu trebuie să argumentăm lucrurile doar de dragul 

argumentării sau pentru a încerca să îi facem pe ceilalţi să ne accepte propriile idei. 

• Participanţii nu trebuie să îşi schimbe părerea doar pentru a evita situaţii potenţial 

conflictuale şi nu trebuie să accepte o decizie până ce toate problemele nu au fost lămurite. 

• Diferenţele de opinie trebuie văzute ca surse de noi idei şi nu ca impedimente. 


66


• Trebuie admis faptul că timpul necesar pentru ajungerea la un consens de obicei nu poate fi 

evitat. Timpul alocat trebuie văzut ca o investiţie pentru găsirea celor mai bune decizii şi 

pentru dezvoltarea unui cadru mai participativ în organizaţia sau comunitatea respectivă. 

Este important să ţinem cont de faptul că dacă deciziile sunt luate prin consens nu înseamnă 

că toată lumea este de acord cu ele. Mai degrabă putem spune că metoda consensului permite 

tuturor celor implicaţi să îşi expună părerea şi să ştie că acestea au fost luate în calcul de către grup. 

Deşi nu este necesesar ca toţi să fie de acord cu decizia luată, consensul este totuşi posibil numai 

dacă participanţii împărtăşesc scopuri şi obiective comune şi sunt decişi să lucreze împreună pentru 

atingerea lor. 

Avantaje şi dezavantaje ale consensului 

Ca şi în cazul altor metode sau tehnici, şi consensul comportă o serie de avantaje şi 

dezavantaje. În cele ce urmează vom prezenta câteva din fiecare categorie. 

Avantaje 

• În general, grupurile vor deţine un nivel de cunoştinţe mai înalt şi expertiză mai extinsă decât 

un singur individ. 

• Discuţiile în cadrul grupurilor vor aduce la lumină mai multe valori şi vor prezenta mai multe 

perspective relevante pentru decizia ce urmează să fie luată. În acest fel se vor mări şansele ca 

anumite probleme sau aspecte importante să fie menţionate şi rezolvate. 

• Oamenii vor manifesta mai mult angajament în implementarea deciziilor în care ei sunt 

implicaţi activ. Acest lucru se întâmplă deoarece ei înţeleg motivele care au stat la baza luării 

deciziilor respective (chiar dacă nu sunt întru totul de acord cu ele!) 

• Persoanele implicate în procesele de luare a deciziilor vor fi capabile să identifice potenţiale 

obstacole în implementarea anumitor decizii şi pot chiar identifica metode de a le depăşi. 

• Când oamenii sunt implicaţi în procesul decizional vor fi capabili să îşi dezvolte noi abilităţi 

sau să îmbunătăţească unele pe care le posedă deja făcând astfel mai eficentă şi mai 

funcţională activitatea de ansamblu a organizaţiei sau comunităţii din care fac parte. 

Dezavantaje 

• Consensul necesită mai mult timp decât orice altă metodă de luare a deciziilor. 

• Chiar şi un proces participativ poate duce la decizii mai puţin bune dacă participanţii nu au la 

îndemână informaţiile cele mai relevante şi nu posedă expertiza necesară. 

• Dacă discuţiile de grup nu sunt structurate corect persoanele cu expertiza cea mai relevantă 

pentru subiectul în chestiune nu îşi vor putea spune punctul de vedere în favoarea celor care, 

deşi fără să fie persoanele cele mai indicate, vor avea tendinţa să domine discuţiile. 

• Persoanele care nu sunt cu adevărat interesate în găsirea unor soluţii acceptabile pentru toată 

lumea pot domina discuţiile din cadrul unui grup şi vor încerca să îşi impună punctul lor de 

vedere. 

• Atunci când membrii unui grup sunt mult prea preocupaţi să păstreze nişte standarde de 

participare şi vor cu tot dinadinsul să ajungă la un consens există riscul de a se ajunge la aşanumitele 

situaţii de gândire de grup. Aceasta apare în momentul în care persoanele renunţă la a 

mai critica sau exprima alte puncte de vedere pentru a se evita situaţii conflictuale şi pentru a 

facilita ajungerea la un consens. Ei încetează astfel să gândească obiectiv despre problema în 


67


chestiune. Acest lucru determină situaţii în care unii membri ai grupului vor spune că sunt de 

acord cu decizia luată deşi, în mod real, ei nu sunt decât parţial sau chiar deloc. 

Din poziţia dumneavoastră de lider va trebui să decideţi, în funcţie de situaţie sau problemă, 

dacă metoda consensului este cea mai potrivită pentru luarea unei decizii. 

Proces sugerat pentru metoda consensului 

Există câţiva paşi care trebuie făcuţi în cadrul unui proces de luare a deciziilor prin consens. 

Procesul trebuie să fie unul flexibil, care poate fi adaptat unei anumite situaţii sau probleme. 

Etapele de bază 

Etapele principale care trebuie parcurse în cazul unui proces de luare a deciziilor prin metoda 

consensului sunt după cum urmează: 

1. Identificaţi şi definiţi problema în aşa fel încât toţi membrii grupului să o înţeleagă şi să ştie de ce 

trebuie luată o decizie în legătură cu problema respectivă. 

2. Colectaţi informaţiile necesare legate de posibile decizii (cum ar fi date, aspecte specifice etc.), 

care au relevanţă pentru problema în cauză şi opiniile celor implicaţi. 

3. Stabiliţi dacă consensul este metoda cea mai potrivită pentru luarea unei decizii, căt timp este 

necesar şi ce s-ar putea face dacă nu se ajunge la un consens. 

4. Identificaţi posibile soluţii de înţelegere între membrii grupului. 

5. Permiteţi persoanelor implicate să expună diferenţele de opinie. Puteţi utiliza următoarele acţiuni: 

- Rugaţi persoanele implicate să îşi expună punctul de vedere şi perspectiva proprie cât 

mai neutru posibil. 

- Nu asociaţi poziţiile adoptate cu persoanele. Reamintiţi tuturor că diferenţele de 

opinie se referă la idei sau soluţii alternative şi nu la persoanele care le-au emis. 

- Rezumaţi opiniile exprimate şi puneţi-le pe o listă. 

6. Recunoaşteţi şi luaţi notă de opiniile şi perspectivele exprimate, apoi rugaţi membrii grupului să 

sugereze diferite soluţii sau posibile decizii. 

7. Modificaţi soluţiile sau deciziile sugerate în aşa fel încât membrii grupului să poată selecta una 

dintre ele care să fie acceptată de către toţi. Toate acestea se fac în formaţie de grup. 

8. Formulaţi soluţia sau decizia seleactată de către grup în aşa fel încât să fie înţeleasă clar de către 

toţi. 

9. Întrebaţi participanţii dacă ei cred că au avut oportunitatea să îşi exprime pe deplin punctul de 

vedere. Apoi întrebaţi fiecare persoană „Sunteţi de acord cu decizia / soluţia adoptată şi o veţi 

sprijini?”. 

În unele cazuri veţi constata, după etapa nr. 9, că nu există de fapt un consens referitor la 

decizia adoptată. Unele persoane s-ar putea să exprime anumite rezerve („Eu personal cred că 


68


decizia asta poate duce la greşeli.”), altele s-ar putea retrage din forul deliberativ („Eu nu pot să fiu 

de acord cu aşa ceva”) sau pur şi simplu se vor opune în totalitate deciziei („Nu pot să accept ca 

grupul să ia o asemenea decizie”). 21 Pentru toate situaţiile de mai sus trebuie să luaţi în considerare 

abordări alternative care să poată duce la rezolvarea situaţiei respective. Aveţi, în acest sens, câteva 

opţiuni 22 : 

1. Discutaţi şi luaţi în considerare o decizie de compromis (cu toţi membrii grupului) şi rugaţi 

pe toată lumea să îşi spună părerea. 

2. Alocaţi un timp de reflecţie asupra primei decizii, după care reluaţi discuţiile. 

3. Abandonaţi pentru moment problema, reveniţi la ea mai târziu. 

4. Organizaţi discuţii pe grupuri restrânse de lucru pentru a se ajunge la consens, după care 

reveniţi la discuţii în cadrul grupului mare. 

5. Exprimaţi un enunţ contradictoriu despre soluţia sau decizia respectivă. În acest fel există 

şanse să resuscitaţi interesul pentru subiect şi, poate că de data aceasta, se va găsi soluţia care 

să convină tuturor celor prezenţi. 

Utilizarea unui facilitator 

Un facilitator bun poate asigura cadrul necesar pentru ca toţi cei care participă să vorbească, 

pentru ca ideile să fie incoporate în procesul de luare a deciziilor şi pentru ca decizia finală să fie 

acceptată de către toţi. Facilitatorul va avea şi responsabilitatea de a încuraja participarea tuturor şi de 

a focaliza discuţiile pe problema avută în vedere. Însă nu va putea utiliza poziţia sa pentru a-şi 

impune propriul punct de vedere asupra problemei în discuţie. Facilitatorul poate ajuta procesul în 

mai multe feluri: 

• va ajuta membrii grupului să identifice şi să definească problema; 

• va focaliza discuţia pe problema în cauză şi asupra deciziei care trebuie să fie luată; 

• va ajuta persoanele care participă să definească posibile soluţii sau decizii legate de problema 

în cauză; 

• va asigura cadrul pentru ca toţi membrii grupului să poată participa (apelarea directă a 

participanţilor este una din metodele de a-i face să vorbească); 

• va „testa” existenţa consensului asupra deciziei luate (de exemplu va putea întreba la sfârşit 

„Sunteţi de acord cu decizia luată şi o veţi sprijini?”). 

Dacă se consideră necesar facilitatorul va rezuma ceea ce participanţii au spus în diferitele 

stadii ale procesului; acest lucru va contribui la focalizarea discuţiilor asupra problemei în cauză. 

Facilitatorul contribuie la direcţionarea procesului discuţiilor şi nu a conţinutului acestora. Din 

poziţia dumneavoastră de lider va trebui să vă asiguraţi că facilitatorul ales de grup nu este implicat 

emoţional în problema în discuţie şi că poate rămâne neutru de-a lungul întregului proces. 

Sugestii adiţionale 

• Încurajaţi oamenii (prin discuţii directe) să exprime deschis presupoziţiile pe care le-ar putea 

avea despre subiectul în cauză sau despre procesul de luare a deciziilor pentru a putea fi 

discutate de întregul grup. 

21 ACT UP: AIDS Coalition to Unleash Power, Consensus Decision-Making, apărut în Civil Disobedience Training, 

http://www.actupny.org/documents/Cdocuments/Consensus.html. 

22 Adaptat din Richardson, Joan. Consensus: Tap Into a Powerful Decision-Making Tool, apărut în Tools for Schools, National 

Staff Development Council (Oxford, OH: 1997), http://www.nsdc.org/library/consensus.html. 


69


• Încurajaţi membrii grupului, în special pe cei mai tăcuţi, să îşi exprime punctul de vedere sau 

ideile. Nu uitaţi: aveţi nevoie de toate informaţiile relevante! 

• Alocaţi suficient timp pentru a se putea ajunge la punctul în care toţi sunt de acord cu o 

anumită decizie. 

• Nu votaţi. Votarea nu face decât să vă împartă echipa în două, în „cei care au câştigat” şi „cei 

care au pierdut”, şi va impune situaţiile de „sau-sau” când de fapt există şi alte opţiuni. 

Votarea va duce la situaţii de confruntare în locul discuţiilor raţionale, afectând astfel 

procesele de echipă. 

• Nu încercaţi să ajungeţi repede la o înţelegere sau la un compromis. Asemenea decizii sunt 

adesea bazate pe presupoziţii eronate care vor fi mai târziu contestate. 

Planurile bune vor duce la decizii bune. De aceea o planificare bună poate duce la 

împlinirea unor vise ce iniţial par de nerealizat. 

Concluzii 

Lester R. Bittel, „The Nine Master Keys of Management” 

Procesele participative de luare a deciziilor sunt esenţa oricărei societăţi democratice. Metoda 

consensului este un proces participativ prin care membrii unui grup discută problemele cu care se 

confruntă, analizează opţiunile sau alternativele pe care le au până ce ajung la o decizie cu care toată 

lumea este de acord. Metoda consensului este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii 

referitoare la aspectele esenţiale, centrale ale activităţii grupului; nu este indicată atunci când nu avem 

suficient timp la dispoziţie pentru discutarea în detaliu a problemei sau atunci când e vorba de decizii 

neimportante. 

Metoda consensului permite explorarea unei palete mai largi de idei şi posibile decizii şi 

facilitează apariţia unui nivel mai ridicat de angajament din partea participanţilor faţă de organizaţia 

sau comunitatea din care fac parte. Pe de altă parte metoda consensului necesită mai mult timp decât 

alte metode luare a deciziilor şi cere un nivel ridicat de încredere între membrii grupului. Deşi o 

decizie prin consens nu înseamnă că toată lumea este de acord cu acea decizie, metoda oferă 

oportunitatea fiecărui participant să îşi exprime punctul de vedere, să ştie că părerea sa a fost 

ascultată şi luată în seamă de către toţi ceilalţi. 


70

Definirea conflictului 


Subiect #9: Soluţionarea conflictelor 23 

Conflictul este o parte naturală a orcărei relaţii interumane, se întâmplă între părinţi şi copii, 

între angajatori şi angajaţi, între vecini etc. Conflictul porneşte de la punctele de vedere diferite pe 

care oamenii le au despre lume în general şi despre anumite lucruri sau situaţii în particular. În 

majoritatea organizaţiilor şi comunităţilor conflictele apar ca rezultat al unor situaţii sau probleme 

faţă de care indivizii manifestă sentimente puternice şi despre care, de obicei, nu sunt informaţi 

foarte bine. Conflictele nu sunt, în mod necesar, un lucru rău. În foarte multe cazuri conflictul poate 

fi o sursă pozitivă de energie şi creativitate, care poate duce oamenii spre clarificare şi evoluţie, atât 

ca indivizi cât şi ca membri ai unui grup. 

Două sunt tipurile de conflicte care tind să afecteze organizaţiile şi comunităţile: conflicte 

interne, care implică relaţii interpersonale între angajatori şi angajaţi sau între membrii unei 

comunităţi; şi conflicte externe, care apar între două sau mai multe organizaţii, firme, agenţii, instituţii, 

comunităţi care au puncte de vedere diferite asupra unei probleme sau situaţii. Fie că sunt interne sau 

externe, conflictele sunt generate de obicei de doi factori principali: 

• presupoziţii sau percepţii greşite despre alţi oameni sau situaţii; şi 

• inabilitatea de separa faptele situaţiei (sau problemei) de persoanele implicate. 

Presupoziţiile şi percepţiile despre alte persoane sau acţiunile şi motivaţiile lor de obicei nu 

sunt bazate pe informaţii reale şi, în acest fel, tind să declanşeze reacţii negative din partea noastră. Şi 

mai mult decât atât, presupoziţiile neinformate determină oamenii să confunde problema în cauză cu 

ceilalţi oameni implicaţi. Ca exemplu, ne putem imagina următoarea situaţie: aţi rugat pe unul dintre 

membri echipei să scrie un raport până la o anumită dată. Acest lucru nu se întâmplă şi cu prima 

ocazie vă repeziţi asupra persoanei în cauză şi începeţi să o acuzaţi de neglijenţă şi dezinteres. 

Supărat, individul în cauză iesie din biroul dumneavoastră fără să apuce să spună nimic. Mai târziu, în 

timpul pauzei de masă, stând de vorbă cu un alt coleg aflaţi că de fapt angajatul respectiv mai avea 

alte două însărcinări (mult mai urgente) şi, deşi v-a căutat să vă anunţe că are nevoie de mai mult 

23 Materialele din acest capitol au fost adaptate după: 

• Borchers, Tim. Interpersonal Conflict, apărut în Interpersonal Communication (Allyn & Bacon, 

http://www.abacom.com/commstudies/interpersonal/inconflict.html), 1999. 

• McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, apărut în Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision (Free 

Management Library, http://www.mapnp.org/library). 

• Wolff, Rebecca şi Nagy, Jenette. Training for Conflict Resolution, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to Light 

(Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas, Lawrence, KS: 2003). 

• De-escalating a Conflict, Student Conduct and Mediation Program, Oregon State University (Corvallis, OR: 2003); 

copyright: National Institute of Justice. 

• Quinn, Robert et al., Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1990). 

• Umbreit, M.S. Conflict Negotiation: Skills Checklist, (St. Paul, MN: Center for Restorative Justice & Peacemaking, 

University of Minnesota, 1995). 

• Cohen, Steven P., Focusing on Interests Rather than Positions Conflict Resolution Key, (Banker & Tradesman, 1994). 

• Fisher, R. şi W. Ury., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (New York: Viking Penguin, 1983). 

• U.S. Environmental Protection Agency (USEPA), Office of Compliance and Planning Branch, Basic Inspector Training 

Course: Fundamentals of Environmental Compliance Inspections, februarie, 1989; şi USEPA, Office of Enforcement, 

Enforcement Negotiation Skills, 1993. 

• Seaman, Elisabeth. Can Conflict in Nonprofits be Managed Successfully? (Institute for Study of Alternative Dispute 

Resolution, http://www.mediate.com). 


71


timp pentru a termina şi ceea ce i-aţi cerut dumneavoastră, nu v-a găsit (dumneavoastră fiind plecat 

între timp într-o delegaţie). 

Dacă alocăm timp suficient pentru a ne cunoaşte reciproc sentimentele şi pentru a determina 

felul în care acestea ne influenţează aprecierea unei probleme sau situaţii vom fi mult mai în măsură 

să distingem mai corect realităţile de impresiile noastre proprii. În mod similar, atunci când e vorba 

de presupoziţii legate de anumite persoane e bine să le verificăm la sursa cea mai autorizată, adică 

întrebând chiar oamenii în cauză. Vom reuşi, astfel, să ne facem o imagine mai completă asupra 

situaţiei, să obţinem informaţii mai apropiate de realitate şi, prin urmare, să înţelegem problemele în 

profunzime, evitând astfel să ne angajăm în conflicte când, poate, nu e cazul. 

Conflictul nu este neapărat un lucru rău. Poate avea un rol chiar pozitiv deoarece: va 

contribui la nominalizarea unor probleme importante; îi va forţa pe oameni să se focalizeze asupra 

rezolvării lor; îi va motiva pe oameni să participe la procesul de soluţionare a problemelor respective; 

şi (poate cel mai important lucru) îi va ajuta pe oameni să recunoască şi să admită diferenţele de 

opinie şi să înveţe unii de la alţii. În plus, conflictul în sine nu este un obstacol în calea procesului. 

Obstacolul este reprezentat de managementul necorespunzător al situaţiilor conflictuale care duce la blocaje 

importante ce pot afecta iremediabil mecanismele lucrului în echipă. 

Adevărul îşi are originile în discuţiile contradictorii purtate între prieteni. 

David Hume 

Cauze ale conflictului 

Conflictele interne din cadrul unei organizaţii sau comunităţi pot fi generate de mai muţi 

factori. Aceştia includ: comunicarea deficitară; lipsa resurselor suficiente de a îndeplini sarcinile 

asumate; probleme legate de leadership; resentimente între diferiţi membri ai echipei de lucru; 

diferenţe majore în ceea ce priveşte filosofia şi valorile personale. În organizaţiile non-profit şi în 

special în grupurile comunitare mai există un element important şi anume tranziţia şi schimbările 

continue – fie că se întâmplă la nivelul personalului, politicilor sau problemelor primordiale. Dacă un 

atribut esenţial al acestor grupuri este flexibilitatea, capacitatea de adaptare la o diversitate de situaţii 

sau de găsire a unor soluţii inovative la problemele sociale, de mediu sau economice, acest lucru are 

tendinţa de a crea o atmosferă de flux şi schimbare în care este destul de probabil să apară şi 

conflictele. 

• Comunicarea deficitară (între lideri şi angajaţi, între supervizori şi voluntari) este una din 

cauzele majore de conflict şi tensiune care apar la nivelul unui grup comunitar sau unei 

organizaţii neguvernamentale. În momentul în care liderii sau supervizorii nu reuşesc să 

transmită în mod eficient schimbările care se întâmplă la nivelul organizaţiei / grupului 

comunitar, angajaţii şi voluntarii vor fi mereu surprinşi de aceste modificări şi se vor simţi excluşi 

din procesul decizional. O asemenea abordare poate duce la refuzul din partea angajaţilor / 

voluntarilor a implementării anumitor decizii, dar şi la punerea sub semnul întrebării a liderilor 

pe care îi au. De aici până la situaţii conflictuale sau tensiuni nu mai este decât un pas. 

• Lipsa resurselor, fie că este vorba de bani, materiale sau timp, poate cauza conflicte între colegi 

sau între lideri şi angajaţii / voluntarii pe care îi are. Oamenii vor deveni stresaţi de faptul că 

lucrează în condiţii improprii, vor exista discuţii legate de cine ce anume are de făcut sau vor 

pune sub semnul întrebării felul în care liderul alocă resursele pentru realizarea obiectivelor 

propuse. Deoarece lipsa resurselor suficiente este întotdeauna o situaţie plauzibilă la nivelul 


72


grupurilor comunitare sau organizaţiilor neguvernamentale conflictele ce decurg de aici devin şi 

ele o realitate cu care trebuie să ne confruntăm. 

• Problemele legate de leadership pot cauza, la rândul lor, conflicte la locul de muncă. Liderii 

sau supervizorii care nu comunică, nu ascultă, nu participă măcar la anumite aspecte 

organizaţionale sau administrative din cadrul organizaţiei / grupului comunitar pe care îl conduc 

sau iau decizii fără a implica angajaţii / voluntarii vor cauza, aproape sigur, situaţii de tensiune 

sau conflict atât între ei şi cei pe care îi conduc cât şi între angajaţi / voluntari. 

• Legăturile interpersonale negative între colegi sau între lideri şi cei cu care lucrează sunt de 

asemenea o cauză freceventă de conflict. În unele cazuri sentimentele acestea de respingere sunt 

determinate de personalităţi puternice care nu împărtăşesc aceleaşi valori şi principii. În alte 

cazuri este vorba de neînţelegeri iscate de felul în care unii colegi sau angajaţi / voluntari înţeleg 

să îşi facă datoria. 

• Diferenţe fundamentale (de filosofie personală): Uneori conflictele sunt urmarea unor 

diferenţe fundamentale de opinie în ceea ce priveşte valorile, filosofiile sau stilurile de viaţă 

proprii părţilor implicate. Aceste conflicte sunt cel mai greu de soluţionat. 

Alegeţi bătălii îndeajuns de mari pentru a conta, dar îndeajuns de mici pentru a le 

câştiga. 

Jonathan Kozol 

Minimalizarea conflictelor 

Deşi conflictele pot fi utilizate în sens pozitiv este totuşi bine să încercăm să le prevenim sau 

cel puţin să le minimalizăm. Câteva din măsurile sau tehnicile specifice pe care le puteţi implementa 

pentru a asigura un climat de muncă pozitiv includ: 24 

• Încercaţi să construiţi relaţii cât mai bune cu angajaţii / voluntarii 

dumneavoastră: 

- organizaţi întâlniri regulate (o dată pe lună sau pe săptămână); 

- puneţi întrebări legate de proiecte sau activităţi (ce probleme au, realizări etc.); 

- purtaţi discuţii legate de noi iniţiative sau politici; 

- salutaţi de câte ori aveţi ocazia pe cei pe care îi întâlniţi, remarcaţi-le prezenţa; 

- organizaţi întâlniri anuale în afara mediului de muncă (la irabă verde, concursuri şi alte 

evenimente de acest gen); 

- elaboraţi proceduri pentru munca de rutină, proces în care să implicaţi şi angajaţii / 

voluntarii; 

- încercaţi să obţineţi, în mod regulat, opinia angajaţilor / voluntarilor despre procedurile 

în vigoare; 

- organizaţi sesiuni de instruire de câte ori este nevoie. 

24 Adaptat după McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, apărut în Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision 

(Free Management Library, http://www.mapnp.org/library). 


73


• Solicitaţi rapoarte regulate despre cursul proiectelor / programelor desfăşurate 

care să prezinte: 

- realizările la zi şi noi iniţiative, 

- probleme sau nevoi de asistenţă solicitate pentru realizarea sarcinilor asumate. 

• Organizaţi sesiuni de instruire în domenii relevante cum ar fi comunicarea 

interpersonală, managementul conflictelor şi delegarea responsabilităţilor. 

• Puneţi la dispoziţia angajaţilor / voluntarilor o cutie de sugestii prin care aceştia 

pot să îşi exprime în mod anonim anumite sugestii legate de conducere, munca lor, de 

managementul practicat etc. 

• Comunicaţi direct şi regulat cu oamenii şi ascultaţi în mod activ opiniile lor. 

Nu vă temeţi de opoziţie. Nu uitaţi că o velă se poate ridica doar împotriva vântului. 

Hamilton Mabie 

Managementul conflictelor 

Conflictele nu pot fi întodeauna evitate. Şi, după cum spuneam mai devreme, pot servi ca un 

impuls pentru discutarea unor probleme importante şi pot ajuta oamenii să gîndească şi să lucreze 

creativ. Conflictele devin o problemă atunci când nu sunt manageriate cum trebuie. Unele din 

metodele cele mai des uzitate în situaţii de conflict sunt de a evita conflictul, de a da vina pe cealaltă 

parte pentru problema apărută, de a adopta o mentalitate de genul „sau câştig sau pierd” 25 . Evitarea 

sau ignorarea conflictului duce în timp, de cele mai multe ori, la agravarea acestuia deoarece oamenii 

nu au ocazia să discute despre diferenţele de opinie ce au apărut. Pasul următor este apariţia unor 

resentimente faţă de celelalte persoane implicate. Învinovăţirea celorlalţi sau a celeilalte părţi – adică 

punerea accentului pe caracterul sau personalitatea părţilor implicate – împiedică oamenii să se 

focalizeze pe problema în cauză deoarece ei pierd timp şi energii pe aspecte superficiale legate de 

ceilalţi indivizi sau celelalte părţi. Adoptarea unei mentalităţi de tip „sau câştig sau pierd" va crea un 

climat competitiv în care oamenii se vor focaliza doar asupra felului în care îşi pot impune punctul 

de vedere personal în loc să lucreze pentru a găsi soluţii comune. 

Conflictele prost manageriate – fie că e vorba de conflicte interne sau externe – apar atunci 

când se desfăşoară în climate puternic defensive. Unii din factorii (sau comportamentele umane) care 

contribuie la exacerbarea acestor climate defensive sunt: 

• Criticarea – oamenii îi critică şi judecă pe ceilalţi membrii ai grupului. 

• Controlul – un membru al grupului (sau o organizaţie dacă e vorba de un conflict extern) 

încearcă să îşi impună punctul de vedere şi interesele asupra celorlalţi. 

• Minciunile – oamenii se folosesc de minciuni pentru a-şi atinge scopurile nedeclarate. 

• Superioritatea – anumiţi membri ai grupului (sau organizaţii) încearcă să domine relaţiile cu 

ceilalţi. 

25 Borchers, Tim. Interpersonal Conflict, apărut în Interpersonal Communication (Allyn & Bacon, 

http://www.abacom.com/commstudies/interpersonal/inconflict.html), 1999. 


74


• Rigiditatea – unii membri ai grupului (sau organizaţii) nu sunt dispuşi să asculte sau să 

înţeleagă părerile / punctele de vedere ale celorlalţi. 

• Indiferenţa – oamenii adoptă o atitudine de indiferenţă şi lipsă de angajament faţă de lucrul în 

echipă şi faţă de rezolvarea problemelor care apar. 26 

Pentru a crea un mediu în care conflictele pot fi manageriate în mod eficient va trebui mai 

întâi să construiţi un climat de încredere şi sprijin. O asemenea atmosferă: va permite oamenilor să se 

concentreze asupra problemei în cauză (şi nu asupra persoanelor sau organizaţiilor implicate), să 

comunice deschis şi onest; îi va încuraja să îşi exprime punctele de vedere şi ideile; îi va motiva să 

asculte activ şi să caute să înţeleagă punctele de vedere şi ideile celorlalţi colegi / oponenţi. 

Cum putem însă să construim un asemenea climat? Fie că e vorba de un coflict intern sau de 

unul extern, există o serie de tehnici care vă vor ajuta să construiţi un climat de încredere şi sprijin în 

care dumneavoastră şi celelalte părţi implicate veţi putea lucra împreună pentru soluţionarea 

conflictului respectiv. 

Timp de „calmare” 

Atunci când părţile implicate sunt într-o stare de surescitare sau nervozitate maximă nu este 

momentul cel mai potrivit de soluţionare a conflictului. Nu vă lăsaţi angrenat într-o discuţie 

contradictorie cu cealaltă parte (individ sau organizaţie); daţi-vă un răgaz pentru a vă calma. Câteva 

din tehnicile care vă pot ajuta să depăşiţi momente de nervozitate includ: 27 

• Respiraţi adânc şi număraţi până la zece. 

• Scrieţi pe o bucată de hârtie ceea ce simţiţi / experimentaţi. 

• Discutaţi cu o persoană neimplicată şi solicitaţi-i opinia. 

• Identificaţi mai multe acţiuni pe care le puteţi întreprinde pentru a face faţă situaţiei, cântăriţi 

cu atenţie avantajele şi dezavantajele fiecăreia şi selectaţi pe cea care este cea mai puţin 

dezvantajoasă atât pentru dumneavoastră, dar şi pentru cealaltă parte implicată. 

• Aşteptaţi cel puţin o zi înainte de a trece la soluţionarea conflictului. 

• Stabiliţi (pentru dumneavoastră) o dată până la care sunteţi dispus să mai aşteptaţi pentru a 

vedea dacă situaţia se îmbunătăţeşte, după care să acţionaţi din nou. 

Separaţi persoanele implicate de problema în cauză 

Atunci când apar situaţii conflictuale majoritatea oamenilor au tendinţa de a se focaliza 

asupra celorlalte persoane implicate şi să îşi apere propriile poziţii sau să atace poziţiile celorlalţi. 

Primul pas care trebuie făcut în orice proces eficient de management al conflictelor este să ne 

concentrăm asupra problemei în cauză şi nu asupra părţilor implicate. Cu alte cuvinte să ne punem întrebările 

„ce anume cauzează conflictul?” şi „ce anume din relaţia existentă între părţi generează situaţia de 

conflict?” Pentru a înţelege mai bine conflictul puteţi să vă puneţi şi următoarele întrebări: 

• Care sunt interesele mele? 

• Ce anume mă interesează în mod special în conflictul acesta? 

• Ce anume vreau? De ce anume am nevoie? 

26 Ibid. 

27 adaptat după You Can Work It Out, 1990. Harvard Negotiation Project, Harvard Law School (Cambridge, MA: 1990), şi 

după McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, apărut în Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision (Free 

Management Library, http://www.mapnp.org/library). 


75


• Care sunt speranţele, temerile mele? 

• Conflictul acesta mi se pare a fi unul dificil deoarece sunt obosit, stresat sau pentru că sunt 

preocupat şi de altceva? 

Apoi puneţi acelaşi set de întrebări şi celorlalţi. Dacă reuşiţi „să vă puneţi în locul celuilalt” şi 

să luaţi în considerare interesele şi nevoile lor atunci veţi putea înţelege mai bine de ce anume adoptă 

poziţiile respective şi de ce anume sunteţi implicaţi într-un conflict. Dacă discutaţi cu ceilalţi punctele 

de vedere şi percepţiile tuturor părţilor implicate – neuitând să ascultaţi în mod activ părerile 

celorlalţi – atunci vor fi create premisele necesare pentru a separa problema în cauză de părţile implicate şi 

să înţelegeţi mai bine conflictul. Câteva din tehnicile şi întrebările care pot facilita un asemenea 

proces includ 28 : 

• Ascultaţi cu atenţie şi în mod activ părerile celeilalte părţi; opiniile lor sunt importante pentru 

dumneavoastră pentru că ele (împreună cu cele proprii) sunt sursa conflictului în care sunteţi 

angrenat. Dacă un anumit lucru este important pentru cealaltă parte dumneavoastră va trebui 

să recunoaşteţi şi să admiteţi acel lucru. 

• Dacă vă aflaţi în cadrul unui grup permiteţi tuturor celor care vor să vorbească să îşi exprime 

punctul de vedere; aceştia vor fi mult mai interesaţi în a se găsi o soluţie la problema în 

cauză. 

• Permiteţi participanţilor să îşi exprime sentimentele, să se descarce. 

• Nu reacţionaţi la descărcări emoţionale; în măsura în care consideraţi necesar puteţi răspunde 

cu expresii de genul „Înţeleg că opinia ta de neclintit asupra problemei este că...., dar în 

acelaşi timp poate că...” 

• Ascultaţi cu atenţie şi parafrazaţi ceea ce vi se spune: „Să vedem dacă am înţeles bine. Ceea 

ce spui tu este că ... Aşa este?” 

• Nu utilizaţi un limbaj care poate agrava conflictul. Acesta include cuvinte / expresii cum ar 

fi: niciodată, întotdeauna, doar dacă, nu se poate, nu, trebuie, nu trebuie etc. În schimb este 

indicat să utilizaţi cuvinte / expresii de genul: poate că, se pare că, mă întreb, mă gândesc că, 

eu cred că etc. 

Un asemenea dialog vă va ajuta să stabiliţi o relaţie de conlucrare cu cealaltă parte pentru ca 

împreună să vă puteţi concentra asupra problemei în cauză. 

Distincţia între interese şi poziţii 

După cum am menţionat mai devreme, o altă tehnică importantă de management al 

conflictului este să distingem între interesele oamenilor şi poziţiile lor. Pentru acest lucru va trebui să vă 

întrebaţi nu doar „Ce anume doresc ceilalţi?” dar şi „De ce anume vor ceea ce vor?”. Această ultimă 

întrebare vă va permite să vă focalizaţi asupra intereselor şi principiilor celeilalte părţi şi să înţelegeţi 

mai bine cum sau de ce anume interesele lor contribuie la conflict. Va trebui să vă puneţi aceleaşi 

întrebări şi dumneavoastră. Înţelegerea motivelor fiecărei părţi implicate va mări şansele de 

soluţionare a problemei. De exemplu, dacă conduceţi un grup comunitar care se opune construirii 

unei şosele în apropierea terenului de joacă al şcolii din localitate, exprimarea îngrijorării 

28 adaptat după Wolff, Rebecca şi Nagy, Jenette. Training for Conflict Resolution, apărut în Community Toolbox: Bringing 

Solutions to Light (Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas, Lawrence, 

KS: 2003), şi după De-escalating a Conflict, Student Conduct and Mediation Program, Oregon State University (Corvallis, 

OR: 2003); drepturi de autor: National Institute of Justice, SUA. 


76


dumneavoastră în faţa reprezentanţilor Ministerului Transporturilor prin sublinierea expresă a 

pericolului pe care îl reprezintă pentru copii de la şcoala respectivă va fi mult mai eficientă decât 

opoziţia nemotivată faţă de construirea drumului. 

Câteva din tehnicile care vă vor permite atât dumneavoastră cât şi oponenţilor să vă 

exprimaţi clar interesele includ: 

• Fiţi concreţi, dar flexibili. Subliniaţi-vă interesele, nu poziţiile. 

• Nu faceţi presupuneri. Nu vă avântaţi în a trage concluzii pripite în legătură cu ceilalţi. 

Adunaţi cât mai multe informaţii şi puneţi întrebări de lămurire. 

• Validaţi ceea ce cealaltă parte vă transmite. Nu încetaţi nici un moment să încercaţi să 

înţelegeţi ceea ce vi se spune, care sunt interesele şi motivaţiile celorlalţi. Prin utilizarea 

expresiilor de genul „Înţeleg ceea ce spuneţi (apreciez, respect etc.)” veţi demonstra că, pe 

lângă faptul că auziţi cu adevărat ce vi se transmite, respectaţi persoana ca atare chiar dacă 

punctele dumneavoastră de vedere sunt diferite. 

• Definiţi problema ca fiind una comună şi nu ca una asociată unei persoane, unui grup sau 

unei organizaţii. 

• Căutaţi soluţii prin care toată lumea are de câştigat. Nu puteţi spune oamenilor 

„Trebuie să vă rezolvaţi singuri problema”. Puneţi întrebări care încurajează toate persoanele 

implicate să încerce găsirea unor soluţii care convin tuturor. 

De prea multe ori, din păcate, cei implicaţi într-o situaţie conflictuală vor pierde mult timp şi 

energii „negociind poziţii”, adică argumentând poziţia adoptată şi apărând-o „cu dinţii”. Desigur că 

aceasta nu este o metodă prea bună de a manageria un conflict. Oamenii vor fi prea puţin doritori de 

a face compromisul necesar pentru a se ajunge la o soluţie care convine tuturor şi astfel să încheie 

situaţia conflictuală. 

Acolo unde toţi gândesc la fel înseamnă că nu se gândeşte prea mult. 

Walter Lippman 

Negocierea în procesul de soluţionare a conflictului 

O parte esenţială a managementului conflictului este găsirea unei rezoluţii, adică încercarea 

găsirii unui punct de înţelegere între părţile implicate. Procesul care poate duce la aşa ceva se 

numeşte negociere şi există mai multe tehnici şi proceduri – pe lângă cele menţionate deja – care pot 

contribui în acest sens (fie că este vorba de conflicte interne sau externe). 

1) Definiţi problema în termeni care să descrie interesele părţilor implicate (aşa cum am menţionat 

mai sus) în loc să încercaţi găsirea imediată de soluţii. Definiţi conflictul în aşa fel încât ceilalţi să 

înţeleagă nevoile dumneavoastră. 

2) Reformulaţi problema în aşa fel încât să includeţi interesele ambelor părţi implicate. Definiţia 

trebuie acceptată de ambele părţi şi trebuie să corespundă cu definiţiile nevoilor exprimate 

anterior. Dacă apar dificultăţi puteţi ruga alţi membri ai grupului să ofere perspective diferite 

asupra situaţiei care să vă ajute să mergeţi mai departe. 

3) Găsiţi posibile soluţii prin tehnica brainstorming-ului. O asemenea sesiune presupune o 

participare activă şi creativă a celor implicaţi pentru găsirea a cât mai multe posibile soluţii la 


77


problema în cauză. Dacă sunteţi implicat într-un conflict extern (cu o altă organizaţie, instituţie 

sau comunitate) va trebui să decideţi dacă la sesiunea de brainstorming să participe şi 

reprezentaţi ai acestora sau doar ai grupului din care faceţi parte. În ambele cazuri va trebui să 

ţineţi cont de următoarele reguli de bază: 

• contribuiţi cu cât mai multe idei fără a le judeca sau critica pe cele ale celorlalţi; în acest 

fel oamenii vor putea gândi deschis, creativ, fără constrângeri. 

• notaţi toate ideile / sugestiile. 

• căutaţi soluţii prin care toată lumea are de câştigat. 

• aranjaţi camera unde se ţine întâlnirea în aşa fel încât toată lumea să fie orientată cu faţa 

spre peretele / flipchart-ul cu notiţele. În acest fel va fi clar pentru toată lumea că cei din 

sală sunt puşi faţă în faţă cu problema în cauză şi nu între ei. 

Un alt beneficiu al tehnicii brainstorming-ului este că vor putea ieşi la suprafaţă interese 

comune ale celor două părţi. De exemplu, două localităţi care se ceartă asupra unui nou 

amplasament al gropii de gunoi află că de fapt ambele sunt îngrijorate de posibilitatea ca scurgerile să 

afecteze solul fertil al localităţilor şi că, prin urmare, interesul lor este găsirea unui amplasament care 

să elimine acest pericol. 

4) Evaluaţi posibile soluţii. În momentul în care aţi încheiat procesul de brainstorming toţi cei 

prezenţi trebuie să evalueze lista posibilelor soluţii. Soluţiile care sunt inacceptabile din orice 

motiv pentru oricare dintre participanţi vor fi eliminate de pe listă. Este esenţial însă ca 

participanţii să fie deschişi în legătură cu propriile interesele şi nevoi şi ca fiecare să aibă ocazia să 

îşi exprime punctul de vedere. Procesul va continua până în momentul în care se ajunge la o listă 

de posibile soluţii care sunt acceptabile pentru toate părţile implicate. 

5) Decideţi asupra celei mai bune soluţii. Grupul va alege din lista respectivă soluţia care pare 

să fie acceptabilă pentru toţi cei prezenţi. În cele mai multe cazuri se va evidenţia o soluţie care 

pare să fie mai bună decât toate celelalte, însă asta nu înseamnă că celelalte nu trebuie evaluate. 

6) Implementaţi soluţia. Cântăriţi (împreună cu toate părţile implicate) cu atenţie implicaţiile 

soluţiei alese. Puneţi-vă întrebări de genul cine, ce va face şi când? Ce comportamente sau acţiuni 

trebuie modificate pe viitor? Apoi stabiliţi o dată la care toţi cei prezenţi se vor reuni pentru a 

evalua cât de bine (sau prost!) funcţionează soluţia aleasă. 

7) Evaluaţi cât de bine funcţionează soluţia. Încercaţi să aflaţi ce părere au cei implicaţi despre 

felul în care funcţionează soluţia, dacă cred că este nevoie de completări, modificări etc. Între 

timp problema se poate să se fi clarificat sau să fi dispărut cu totul. Dacă există părţi care nu sunt 

mulţumite cu felul în care soluţia răspunde nevoilor lor atunci procesul trebuie repetat de la 

început. 

Cea mai importantă călătorie în viaţă este cea în care vii în întâmpinarea celorlalţi. 

Henry Boyle 

Negocierea în cazul conflictelor externe 

Tehnicile descrise mai sus pot funcţiona atât în cazul conflictelor interne cât şi în cele 

externe. Pentru această ultimă categorie există şi o serie de metode care pot fi extrem de folositoare 


78


atunci când suntem angajaţi într-un conflict cu o parte externă (o altă organizaţie, instituţie, agenţie, 

comunitate). 

Facilitator / mediator extern neutru 

În situaţiile în care negocierea directă cu cealaltă parte nu este posibilă sau pare extrem de 

dificilă este indicat să apelaţi la un mediator / facilitator extern neutru. Persoana respectivă nu poate 

fi membru al nici uneia din părţile implicate, dar trebuie să fie totuşi o persoană în care cei implicaţi 

au încredere şi o consideră a fi integră. În multe comunităţi există facilitatori (mediatori) profesionişti 

la care se poate apela ca la orice alt serviciu. În general un facilitator / mediator va avea câteva 

abilităţi specifice procesului de negociere, incluzând: 

• Stabilirea regulilor de bază 

• Ascultarea activă a părţilor implicate şi încurajarea exprimării libere a punctelor de 

vedere, sentimentelor, temerilor etc. 

• Explicarea / interpretarea poziţiilor fiecărei părţi implicate în conflict (reformularea 

comentariilor şi a limbajului utilizat, dacă este necesar). 

• Focalizarea pe interesele fiecărei părţi şi explicarea acestora celeilalte părţi. 

• Focalizarea părţilor implicate pe problema în cauză. 

• Păstrarea unei atmosfere de respect. 

• Sugerarea unor posibile căi de compromis. 

Facilitatorul / mediatorul trebuie să fie tot timpul neutru, să nu domine discuţiile, să nu pună 

întrebări dure, să permită altora să domine discuţiile sau să vorbească prea mult. Rolul său primordial 

este să canalizeze procesul de negociere şi să focalizeze discuţiile participanţilor asupra problemei în 

cauză. 

Stabilirea unor criterii obiective şi corecte 

Pentru a mări şansele ajungerii la o înţelegere între cele două părţi implicate în conflict puteţi 

încerca stabilirea unor criterii obiective şi corecte în funcţie de care să puteţi judeca corectitudinea 

înţelegerii la care aţi ajuns. Lucruri de genul opinii ale experţilor, legi, cazuri precedente similare, 

principii etc. sunt criterii externe care vă ajută să vă faceţi o idee obiectivă despre soluţia găsită. În 

cazul în care aţi apelat la un mediator extern veţi putea cere acestuia să adune informaţiile relevante 

pentru conflictul dumneavoastră pe care să le prezinte în faţa celor implicaţi în situaţie. Desigur că va 

trebui să negociaţi cu cealaltă parte care anume dintre criterii să le utilizaţi (şi aici puteţi fi ajutat de 

facilitatorul extern), dar, în cele din urmă, eforturile dumneavoastră vor duce la găsirea unei soluţii 

mai corecte, mai potrivite pentru conflictul în care vă găsiţi. 

Un beneficiu important adus de utilizarea unor standarde sau criterii obiective este faptul că 

vă va permite dumneavoastră şi celeilalte părţi să identificaţi (dacă există) acele interese comune care 

pot contribui la soluţionarea conflictului. De exemplu, dacă directorul unei şcoli doreşte instalarea 

unor echipamente sportive din lemn tratat chimic şi părinţii copiilor se opun acestui lucru, cele două 

părţi pot conlucra (sau apela la un mediator extern) pentru a identifica regulamentele sau informaţiile 

legate de materialele care nu prezintă un pericol pentru copii. Până la urmă interesul ambelor părţi 

este sănătatea şi siguranţa copiilor! 

Căutaţi aliaţi 

Înainte, în timpul şi chiar după procesul de negociere puteţi utiliza o tehnică prin care să 

construiţi un sprijin mai larg pentru interesle dumneavoastră: căutarea aliaţilor. O modalitate eficientă 


79


de a face acest lucru este să formaţi coaliţii cu alte grupuri sau organizaţii care împărtăşesc aceleaşi 

interese şi preocupări sau care pot aduce elemente noi în sprijinul cauzei dumneavoastră. De 

exemplu, liderul unui grup civic care protestează împotriva extinderii unei fabrici din apropierea 

localităţii de reşedinţă poate contacta organizaţii de mediu care să evalueze impactul de mediu al 

fabricii respective în condiţiile extinderii sau oficialităţile îndreptăţite care să clarifice dacă planul de 

extindere respectă toate regulamentele (locale, regionale şi naţionale) în vigoare. Cu cât aveţi mai 

multe informaţii care să vă susţină cauza cu atât mai eficienţi veţi fi în momentul negocierilor. 

O altă metodă care vă poate ajuta este să identificaţi indivizi care cunosc personal membri ai 

grupului oponent. De exemplu, dacă încercaţi să convingeţi un for decizional de oportunitatea luării 

unei anumite decizii / adoptării unei anumite poziţii oficiale, încercaţi mai întâi să găsiţi persoane 

care au putere de influenţă asupra acestora. Prezentaţi-vă cazul, cu argumentele de rigoare, în faţa 

acestor persoane care, la rândul lor, pot face acelaşi lucru în faţa forului respectiv. Nu trebuie să 

purtaţi singuri campanii de acest gen şi niciodată nu porniţi la drum cu ideea că sunteţi singurii care 

pot înţelege situaţia. Aproape întotdeauna există indivizi sau grupuri care sunt interesate de acelaşi 

lucru şi care vă pot ajuta. 

Alte sugestii pentru a căuta aliaţi: 

• Legaţi problema dumneavoastră de lucruri de care oamenilor le pasă. Revenind la exemplul 

extinderii industriale, cei care se opun acesteia pot prezenta cazul în faţa municipalităţii 

subliniind felul în care extinderea va afecta infrastructura localităţii (apă, canalizare, drumuri 

şi servicii de transport) prin cauzarea de probleme suplimentare atât oficialităţilor, dar şi celor 

care se ocupă cu întreţinerea infrastructurii. Ei pot, de asemenea, explica beneficiile soluţiei 

propuse ca alternativă la extinderea fabricii. 

• Dacă problema este una foarte tehnică sau complexă încercaţi să o redefiniţi în aşa fel încât 

oamenii să o poată înţelege (chiar dacă nu sunt de specialitate). În loc să prezentaţi poziţia 

dumneavoastră vis-a-vis de noua groapă de gunoi utilizînd argumente geologice şi aspecte 

tehnologice utilizaţi un limbaj mai simplu prin care să explicaţi locuitorilor impactul potenţial 

al gropii asupra sănătăţii lor, loturilor lor de pământ, asupra apei pe care o utilizează zilnic. 

• Fiţi clari atunci când cereţi ajutorul altora. Cereţi suporterilor dumneavoastră să facă doar 

acele lucruri de care sunt în stare. Puteţi cere angajaţilor dumneavoastră (sau unei organizaţii 

specializate) să facă un anumit studiu de specialitate, dar nu puteţi cere acelaşi lucru de la 

voluntarii din comunitate. Ei vor putea ajuta în alt fel, de exemplu răspunzând la telefoane, 

trimiţând scrisori, împărţind fluturaşi etc. 

Concluzii 

Situaţiile conflictuale pot fi o forţă pozitivă de schimbare în cadrul unei comunităţi sau 

organizaţii prin faptul că aduc la lumină probleme importante determinând oamenii să se 

concentreze asupra soluţionării lor. Ele pot de asemenea motiva indivizii să participe în procesul de 

soluţionare şi îi pot determina să recunoască şi să înveţe din diferenţele de opinie existente. Anumite 

tehnici şi procese vor ajuta oamenii să identifice şi să definească conflictele dintre ei, să exploreze şi 

să ia în considerare posibile soluţii la situaţiile conflictuale respective şi să evalueze felul în care 

soluţiile funcţionează sau nu. Conflictul în sine nu este un obstacol în calea unor relaţii de lucru 

eficiente – managementul necorespunzător al conflictelor este cel care cauzează probleme şi blocaje. 

Dificultăţile cu care ne întâlnim ar trebui să ne mobilizeze, nu să ne descurajeze. 

Spiritul uman se poate dezvolta prin traversarea unor situaţii conflictuale. 

William Ellery Channing 


80



• Aveţi tendinţa să evitaţi situaţiile conflictuale sau încercaţi, în măsura posibilului, să 

soluţionaţi prin măsuri directe situaţiile conflictuale în care sunteţi angrenat? 

• Atunci când sunteţi contrat de cineva într-o manieră negativă legat de un lucru pe care l-aţi 

făcut sau spus aveţi tendinţa să reacţionaţi imediat sau aşteptaţi până ce vă trece momentul 

de nervozitate? 

• Vă lansaţi în atacuri personale asupra celor cu care sunteţi în conflict? 

• Reuşiţi să vă concentraţi asupra „intereselor” mai mult decât asupra „poziţiilor” atunci când 

sunteţi angrenat într-un conflict? 

• Încercaţi să identificaţi şi adresaţi potenţialele conflicte între membrii echipei sau grupului 

comunitar din care faceţi parte înainte ca acestea să ia amplorare? 

• Încercaţi să identificaţi şi să aplicaţi soluţii care să mulţumească toate părţile implicate în 

situaţia conflictuală? 


81


Subiect #10: Managementul resurselor umane 29 

Poziţia dumneavoastră de lider presupune, în mod sigur, şi asumarea rolului de manager al 

resurselor umane (angajaţi sau voluntari, dacă îi aveţi). Înţelesul curent şi cel mai larg acceptat al 

termenului „management” se referă la activităţi specifice – planificare, organizare, conducere şi 

coordonare – care sunt îndeplinite de câteva persoane cu atribuţii specifice în cadrul organizaţiei / 

instituţiei. Interpretări mai recente ale termenului subliniază nevoia de a ne focaliza atenţia asupra 

capacităţilor specifice leadershipului cum ar fi: stabilirea unui scop, a unor obiective, comunicarea lor 

şi ghidarea celorlalţi în procesul de realizare a lor. Această nouă abordare propune, în schimb, noi 

procese sau accentuează unele existente: facilitarea, participarea largă în procesul decizional şi 

colaborarea. Din orice punct de vedere am privi lucrurile, liderul va trebui să îndeplinească anumite 

sarcini legate de planificarea, organizarea, coordonarea şi ghidarea persoanelor cu care lucrează. 

Managementul resurselor umane presupune direcţionarea, sprijinirea şi monitorizarea celor 

cu care lucraţi (fie că este vorba de angajaţi sau voluntari). Există însă un set de atribuţii specifice 

care se aplică indiferent de tipul colaboratorilor dumneavoastră: 

• acţiuni de angajare şi instruire a noilor veniţi, 

• crearea unor proiecte şi desemnarea responsabilităţilor, 

• delegarea sarcinilor, 

• asigurarea eficienţei implementării planurilor şi activităţilor, 

• coferirea sprijinului şi sfaturilor necesare, 

• asistarea şi organizarea echipelor de lucru, 

• definirea unor noi roluri, 

• impunerea de sancţiuni. 

Activităţile vor diferi de la o organizaţie sau comunitate la alta şi vor depinde parţial de faptul 

dacă lucraţi cu angajaţi sau voluntari (sau ambele). În majoritatea cazurilor angajaţii au sarcini clare, 

pentru care sunt responsabili, pe când voluntarii vor colabora cu organizaţia dumneavoastră din 

motive personale şi / sau profesionale. Însă, în cele din urmă, fie că e vorba de angajaţi sau de 

voluntari, pentru buna funcţionare a lucrurilor veţi avea nevoie de câteva politici directoare, de un 

scop şi de monitorizare. 

Managementul eficient al resurselor umane necesită un număr de abilităţi şi abordări 

specifice. Acestea includ: ştiinţa de a motiva oamenii, stabilirea unor obiective clare, delegarea 

29 Materialele din acest capitol au fost adaptate din: 

Wadud, Eric şi Nagy, Jenette. Providing Supervision for Staff and Volunteers, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to 

Light (http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools). 

Hirschorn, Larry. Managing in the New Team Environment (Reading, MA; Addison-Wesley Publishing Co., Inc., 1991). 

Lynch, Rick şi McCurley, Steve. Essential Volunteer Management, disponibil la VMSystems/Heritage Arts Press, 1807 

Prairie, Downers Grove, IL 60515 (708)964-1194; http://www.casanet.org/program-management/volunteermanage/essenvol.htm. 

McNamara, Carter, Ph.D. Basics – Definitions (and Misconceptions) About Management, apărut în Free Basic Guide to Management 

and Supervision,: http://www. mapnp.org/library/mgmnt (St. Paul, MN: The Management Assistance Program for 

Nonprofits, 1999). 

Wobst, Susan şi Hallsmith, Gwendolyn, Introduction to Organizational Management, materiale pentru sesiuni de instruire 

utilizate în Ungaria şi Ucraina, 1993 (Montpelier, VT: Institute for Sustainable Communities). 

Nagy, Jenette şi Vilela, Marcelo, Providing Support for Staff and Volunteers, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to 

Light (http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools). 

Blair, Gerard M. Planning a Project din Basic Management Skills, extrase publicate în IEE Engineering Management Journal 

(Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 – aprilie 1993), http://www. 

see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html. 


82


responsabilităţilor, sprijinirea şi încurajarea, monitorizarea performanţelor. Este de asemenea important 

să vedeţi procesul de manageriere ca unul în care lucraţi cu oamenii şi nu ca unul în care aceştia 

lucrează pentru dumneavoastră. 

Managementul activ şi eficient al resurselor umane aduce beneficii importante. Resursele 

umane utilizate şi manageriate corect vor produce rezultate mai bune, oamenii, în general, vor lucra 

mai eficient făcând astfel sarcina dumneavoastră mai uşoară şi contribuind în mod direct la 

împlinirea rolului organizaţiei din care fac parte. Managementul activ vă poate ajuta pe dumneavoastră 

să identificaţi şi să interveniţi pentru rezolvarea unor probleme – plictiseală sau oboseală, proiecte 

care nu au o finalitate, conflicte etc. – înainte de a deveni obstacole greu sau imposibil de trecut. Un 

management şi o monitorizare consistente, combinate cu o atitudine constructivă din partea tuturor 

părţilor, vor face ca persoanele cu care lucraţi să se simte „o parte integrată în grup” 30 ; acest lucru, la 

rândul lui, va întări organizaţia sau comunitatea şi va mări eficienţa acţiunilor ei. 

Motivarea persoanelor 

Una din soluţiile cele mai eficiente de a manageria resursele umane de care dispuneţi este 

motivarea acestora pentru a se simţi cu adevărat interesaţi de munca lor. Atunci când oamenilor le 

place ceea ce fac, ei vor munci cu mai multă eficienţă şi vor utiliza toate resursele personale de care 

dispun. Dar, ca şi în viaţa de zi cu zi, există momente când trebuie făcute lucruri plictisitoare; 

dumneavoastră va trebui să faceţi în aşa fel încât momentele de genul acesta să nu fie percepute ca o 

corvoadă imposibilă. Mai jos prezentăm câteva tehnici pe care le puteţi folosi: 

Evaluaţi abilităţile fiecăruia şi luaţi în calcul diferenţele – Una din căile cele mai eficiente de 

motivare a persoanelor cu care colaboraţi este să evaluaţi capacităţile individuale de care dispun, 

punctele lor tari şi motivele personale pentru care fac ceea ce fac. Alocându-vă timpul necesar pentru 

această evaluare veţi reuşi să vă situaţi într-o poziţie care vă va permite să motivaţi eficient şi să 

desemnaţi responsabilităţile cele mai potrivite atât pentru angajaţii cât şi pentru voluntarii cu care 

lucraţi. De exemplu, dacă obsevraţi că o anumită persoană manifestă reale calităţi de comunicare 

probabil că ea va fi cea mai indicată să lucreze direct cu persoane din afara şi interiorul organizaţiei, 

pe când o altă persoană mai tăcută sau mai retrasă va fi mult mai indicată pentru sarcini care necesită 

muncă individuală. Acordând atenţia cuvenită trăsăturilor individuale ale persoanelor cu care lucraţi 

vă va permite de asemenea să identificaţi şi alocaţi sarcini care pot să dezvolte pe mai departe 

abilităţile şi motivaţiile acestora. 

Informaţi constant oamenii – Voluntarii şi angajaţii care sunt, în general, bine informaţi despre 

aspectele organizaţionale, administrative şi de management vor fi mai capabili (şi mai doritori!) de a 

lucra eficient. Dacă oamenii nu vor cunoaşte îndeajuns de multe despre ceea ce se întâmplă în jurul 

lor atunci ei vor tinde să nu facă mai mult decât strictul necesar. În momentul în care veţi implica 

oamenii în deciziile ce privesc schimbări de tot felul, dacă le solicitaţi (în mod activ) poziţia faţă de 

anumite situaţii, iniţiative sau proiecte, îi veţi informa constant despre noi oportunităţi de finanţare 

sunt toate şansele ca aceştia să se simtă mult mai ataşaţi de organizaţia pentru care lucrează şi de 

oamenii cu care coloaborează. Vă veţi asigura astfel că persoanele cu care lucraţi sunt dispuse să 

investească toate eforturile de care sunt capabile spre beneficiul organizaţiei / comunităţii voastre. 

Recunoaştere / feedback – Oamenilor le place să le fie recunoscute meritele, mai ales atunci când 

au lucrat din greu pentru realizarea unui anumit lucru. Recunoaşterea pe care o arătaţi voluntarilor şi 

angajaţilor dumneavoastră este fundamentală pentru motivarea lor şi pentru angajamentul faţă de 

valorile organizaţiei / comunităţii. Feedback-ul (răspunsul) faţă de realizările lor trebuie însă să 

30 Wadud, Eric şi Nagy, Jenette. Providing Supervision for Staff and Volunteers, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to 

Light, http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools. 


83


meargă dincolo de simpla recunoaştere a meritelor. Va trebui să sugeraţi (dacă e cazul) şi anumite 

îmbunătăţiri de care persoanele cu care lucraţi să ţină cont pe viitor. Cu alte cuvinte, încercaţi tot 

timpul să fiţi pozitivi, constructivi şi să îi motivaţi pentru „a ţinti mai sus”. Atunci când sugeraţi 

îmbunătăţiri fiţi exacţi, adică spuneţi clar ce anume a fost greşit şi cum anume se pot face schimbările 

pentru a corecta aceste greşeli. 

Ţineţi cont de natura muncii – Motivarea oamenilor, atunci când e vorba de o muncă interesantă, 

provocatoare, nu este în general dificilă. În schimb, atunci când e vorba de munci plictisitoare, 

motivarea devine o sarcină dificilă pentru orice lider. De aceea trebuie să cântăriţi cu atenţie înainte 

să distribuiţi sarcinile angajaţilor sau voluntarilor dumneavoastră: Care sunt muncile mai interesante? 

Cum puteţi crea un echilibru privind distribuţia sarcinilor plictisitoare respectiv interesante? Nu uitaţi 

că ceea ce pentru o persoană poate părea plictisitor pentru o alta înseamnă o provocare interesantă. 

De exemplu, unei persoane de formaţie matematician, o însărcinare de genul „calcularea măsurilor 

de reducere a cheltuielilor bugetare” i se va părea o muncă cu adevărat interesantă pe când, dacă 

cereţi acelaşi lucru de la un activist obişnuit cu munca de teren acesta va reacţiona aproape sigur 

negativ. O altă cale de a minimaliza impactul sarcinilor plictisitoare este „împărţirea prin rotaţie” 31 ; 

de exemplu, puteţi aplica metoda rotaţiei în cazul sarcinilor legate de curăţirea birourilor sau de 

punerea în plic a scrisorilor etc., adică munci care în general sunt percepute ca fiind neplăcute şi 

complet neinteresante. 

Responsabilitatea – Alocarea unor responsabilităţi clare pentru anumite activităţi este una 

dintre cele mai bune metode de motivare. Voluntarul care de obicei răspunde la telefoane, e-mailuri 

sau scrisori va răspunde extrem de entuziast la cererea dumneavoastră de a ajuta una din echipele 

organizaţiei să execute un studiu necesar îndeplinirii unui proiect. La fel, dacă rugaţi persoana care 

conduce una din echipele organizaţiei să prezinte un raport de activitate la următoarea şedinţă a 

Consiliului de Conducere probabil că reacţia va fi una foarte bună. În cele mai multe cazuri 

responsabilitatea este văzută ca o formă de avansare, care, la rândul ei, este o motivaţie puternică. 

Trebuie însă să fiţi tot timpul atenţi (atunci când delegaţi responsabilităţile) să identificaţi persoana 

cea mai potrivită pentru responsabilitatea pe care intenţionaţi să o alocaţi. Orice eşec din partea lor 

va fi responsabilitatea dumneavoastră! 

Avansarea – Avansarea, în orice organizaţie sau grup, este un factor extrem de puternic de 

motivare. Dacă în cazul angajaţilor lucrurile sunt destul de clare, adică pot fi motivaţi prin diferite 

forme de avansare (promovare, creştere salarială, noi oportunităţi de muncă), în cazul voluntarilor 

avansarea ia de obicei alte forme. Responsabilităţi suplimentare, profesionalizarea, practica unor noi 

abilităţi care pot duce la găsirea unui loc de muncă plătit, împlinirea unor deziderate personale, toate 

acestea sunt doar câteva din formele de avansare pe care le puteţi lua în considerare pentru a motiva 

voluntarii să lucreze pentru dumneavoastră şi pentru organizaţia / comunitatea din care faceţi parte. 

Stabilirea unor obiective clare 

Rolul dumneavoastră de lider presupune stabilirea unor obiective şi termene clare care să ghideze 

munca voluntarilor şi a angajaţilor deopotrivă. Oamenii tind să lucreze mai eficient atunci când 

înţeleg pe deplin spre ce anume se tinde şi cât timp au la dispoziţie pentru a se achita de sarcini. 

Există mai multe motive pentru care este indicat ca obiectivele să fie clar formulate; acestea pot: 

• să ofere o direcţie clară atât pentru dumneavoastră cât şi pentru cei pe care îi conduceţi în 

privinţa proiectelor şi responsabilităţilor; 

31 Blair, Gerard. The Human Factor, extras din Basic Management Skills, prezentat în IEE Engineering Management Journal 

(Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 – aprilie 1993), 

http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html. 


84


• să formeze un cadru de referinţă pe baza căruia puteţi comunica eficient cu persoanele cu 

care lucraţi; 

• să ajute la clarificarea rolului dumneavoastră ca lider şi a rolurilor celor cu care lucraţi. 

Există şi alte motive care justifică determinarea unor obiective clare, cum ar fi: capacitarea 

angajaţilor şi voluntarilor pentru a obţine noi cunoştinţe şi a forma noi abilităţi; valorificarea unor 

oportunităţi ce apar pentru organizaţia dumneavoastră; direcţionarea activităţilor de zi cu zi. De 

exemplu, vă puteţi imagina că sunteţi în cursul unei campanii de trimitere de scrisori pentru a 

determina forul legislativ din zona dumneavoastră de reşedinţă să oprească construcţia unei uzine 

chimice în apropierea localităţii dumneavoastră. Pentru ca voluntarii să poată implementa cu succes 

campania trebuie să stabiliţi (împreună cu ei!) termene şi obiective foarte clare care să ghideze 

întregul demers. Obiectivele ar putea include: convingerea comitetului legislativ să solicite o evaluare 

de impact asupra mediului a construcţiei propuse; mărirea nivelului de cunoaştere publică a 

proiectului propus şi a impactului acestuia asupra rezidenţilor localităţii; stabilirea unui precedent de 

implicare publică a comunităţii pentru viitoare proiecte de dezvoltare. Activităţile ar putea include: 

identificarea unei persoane capabile să elaboreze schiţa scrisorii; selectarea altor două persoane care 

să contacteze membri ai comunităţii pentru a solicita asistenţă; trimiterea scrisorii celor care au 

promis să ajute; identificarea unei persoane care să urmărească calendarul forului legislativ pentru a 

şti cu exactitate data programată pentru a fi luată în discuţie decizia privind construcţia fabricii 

chimice. 

Punctul cel mai important de care trebuie să ţinem cont atunci când stabilim obiectivele este 

că aceste trebuie să fie realiste şi realizabile. De asemenea, ele ar trebui să mărească capacităţile 

organizaţiei dumneavoastră (activităţile, reputaţia, profesionalismul etc.); voluntarii şi angajaţii trebuie 

să fie implicaţi în procesul de stabilire a obiectivelor; trebuie elaborat şi un program care să ducă la 

realizarea fiecărui obiectiv. 32 Trebuie, de asemenea, să luaţi în considerare mai multe elemente care vă 

vor ajuta la stabilirea unor obiective realiste şi realizabile: gradul de dificultate a obiectivului propus; 

specificitatea şi claritatea obiectivului propus; gradul de angajament personal (al dumneavoastră) faţă 

de sprijinirea eforturilor celor cu care lucraţi pentru atingerea obiectivului propus. 

O parte importantă în procesul de stabilirea a obiectivelor este stabilirea unor termene realiste 

pentru fiecare etapă a proiectului. Interesaţi-vă cât timp pot aloca voluntarii pe care îi aveţi pentru 

diferite activităţi precum şi ce responsabilităţi profesionale şi personale ar putea să îşi asume. În acest 

fel puteţi stabili împreună termene care le vor permite să-şi îndeplinească la timp angajamentele faţă 

de proiectul în cauză, dar şi cele asumate anterior (în cazul voluntarilor). Este indicat să alocaţi şi un 

„timp de rezervă” pentru situaţii neprevăzute sau pentru eventuale schimbări ce trebuie făcute din 

mers. 

În cele ce urmează vom prezenta paşii necesari pentru un proces comprehensiv de stabilire a 

obiectivelor: 

• Formulaţi obiective specifice sau acţiuni care trebuie realizate / implementate într-un 

interval de timp sau până la o anumită dată. 

• Elaboraţi un plan de acţiune care să fie urmat de către dumneavoastră şi voluntarii pe 

care îi aveţi care să includă etapele specifice necesare pentru realizarea obiectivelor. 

• Elaboraţi un calendar al activităţilor care să indice clar momentele de începere şi 

încheiere a activităţilor propuse. 

• Elaboraţi un buget (în cazul în care este necesar) care să indice resursele de care aveţi 

nevoie pentru realizarea obiectivelor. 

32 Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Page – Leading, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadled.html 


85


• Estimaţi ce anume se va întâmpla în diferite stagii ale planului de acţiune. 

• Stabiliţi standardele după care vor fi evaluate performanţele persoanelor implicate. 33 

Delegarea responsabilităţilor 

Din poziţia dumneavoastră de lider va trebui să delegaţi în mod corect diferite 

responsabilităţi. Nu veţi putea face singur faţă la toată cantitatea de muncă – şi nici nu trebuie să vă 

aşteptaţi la aşa ceva. Delegarea înseamnă în primul rând „transmiterea unor prerogative ale autorităţii 

personale altor persoane. Acest lucru înseamnă că acele persoane pot acţiona şi iniţia acţiuni în mod 

independent şi că îşi asumă responsabilităţi împreună cu dumneavoastră pentru anumite sarcini. Dacă 

ceva nu va funcţiona cum trebuie, responsabilitatea vă revine în întregime doarece dumneavoastră 

sunteţi liderul” 34 . Va trebui să delegaţi în aşa fel încât sarcinile să fie îndeplinite şi riscurile să fie 

limitate la minimum. 

Motivul principal pentru care trebuie să delegaţi responsabilităţi este că dumneavoastră nu 

puteţi sau nu aveţi timpul necesare pentru a le face pe toate. Atunci când delegaţi responsabilităţi 

altor pesoane nu va trebui doar să îi rugaţi să facă anumite lucruri dar, în mod necesar, să le acordaţi 

şi un anumit grad de autoritate pentru a putea opera schimbări sau lua decizii fără a fi necesară 

intervenţia dumneavoastră. Pentru ca oamenii să poată să se achite de sarcini vor trebui să ştie exact 

ce anume aşteptaţi de la ei şi vor trebui să aibă autoritatea necesară pentru a duce la îndeplinire cele 

asumate. În schimb dumneavostră trebuie să fiţi sigur că cei cărora le-aţi delegat responsabilităţile 

sunt potriviţi pentru aşa ceva. Toate acestea depind de felul în care reuşiţi să le explicaţi sarcinile, de 

gradul de încredere pe îl acordaţi acestor persoane şi de informaţiile şi resursele pe care puteţi să le 

puneţi la dispoziţia lor. Încrederea reciprocă – cum că fiecare dintre dumneavoastră va reuşi să se 

achite de sarcini – este un factor de importanţă majoră. 

Prin delegarea unor sarcini sau responsabilităţi se vor crea mai multe avantaje, atât pentru 

dumneavoastră ca lideri cât şi pentru grupul pe care îl conduceţi. Acestea includ: 

• motivare mai puternică a angajaţilor şi voluntarilor; 

• posibilităţi mai consistente de profesionalizare a celor implicaţi; 

• abilităţi mai puternice legate de munca în echipă; 

• distribuţie mai echitabilă a sarcinilor de lucru între angajaţi / voluntari; 

• eficienţă de ansamblu mai mare a organizaţiei. 

Dumneavoastră personal veţi deveni mai productiv, mai împlinit în munca pe care o faceţi 

pe măsură ce învăţaţi să contaţi din ce în ce mai mult pe angajaţii / voluntarii pe care îi aveţi. În acest 

fel veţi avea mai mult timp pentru a vă ocupa de aspecte de strategie organizaţională / comunitară. 

Secretul reuşitei nu constă numai în realizarea sarcinilor ci, mai degrabă, în 

identificarea celor mai potrivite persoane care să le facă. 

Andrew Carnegie 

33 adaptat din: Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework (New York: John Wiley & Sons, 

1990). 

34 Blair, Gerard. The Art of Delegation apărut în Basic Management Skills, cu extrase în IEE Engineering Management Journal 

(Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 – aprilie 1993), 

http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html). 


86


Cum se poate face delegarea 35 

Câteva sugestii privind modalităţile de delegare a responsabilităţilor: 

• Identificaţi o persoană potrivită pentru sarcina respectivă; în această fază trebuie să 

gândiţi lucrurile foarte atent acordând atenţie unor aspecte ca: interese, expertiză şi 

capacităţi personale ale individului respectiv; 

• Explicaţi sarcina / responsabilitatea cât se poate de clar persoanei respective. Daţi toate 

informaţiile şi materialele necesare. Asiguraţi-vă că persoana în cauză a înţeles corect ce 

are de făcut, dar în acelaşi timp permiteţi-i să aibă iniţiative sau să facă modificări după 

cum este necesar. Rugaţi persoana respectivă să vă prezinte pe scurt impresiile legate de 

sarcina asumată şi rezultatele scontate. 

• Asiguraţi-vă că persoana respectivă are autoritatea necesară pentru a se achita de sarcină: 

are o poziţie care o face să fie ascultată de alţii, să fie urmată? Are autoritate suficientă 

pentru a putea purta discuţii cu terţe părţi din afara organizaţiei (finanţatori, organizaţii 

partenere, Consiliul Director al organizaţiei dumneavoastră etc.)? Este capabilă să lucreze 

/ colaboreze / negocieze cu aceste persoane? 

• Solicitaţi în mod regulat scurte rapoarte despre progresul proiectului; acest lucru se poate 

face o dată pe săptămână sau la două săptămâni. Rapoartele vor trebui să acopere 

perioada scursă de la precedentul raport, activităţi prevăzute pentru pentru următoarea 

perioadă, planuri şi probleme potenţiale. Genul acesta de interes din partea 

dumneavoastră poate fi arătat şi în timpul întâlnirilor regulate ale organizaţiei sau 

grupului pe care îl conduceţi. 

• Păstraţi contactul cu persoana căreia i-aţi delegat anumite responsabilităţi pentru a-i oferi 

sprijin şi pentru a monitoriza progresul, dar nu încercaţi să fiţi mult prea protectivi sau 

prea intransigenţi. Dacă persoana respectivă este în stare să vină cu noi idei sau 

alternative care par să fie viabile, fiţi pregătit să le acceptaţi. 

• Chiar dacă nu sunteţi satisfăcut cu progresul făcut nu încercaţi să retrageţi 

responsabilităţile acordate. Va trebui să continuaţi să lucraţi împreună cu voluntarul sau 

angajatul respectiv până ce acesta va înţelege pe deplin ce are de făcut şi ce 

responsabilităţi are şi cum se repercutează acestea asupra activităţii de ansamblu a 

organizaţiei / comunităţii din care faceţi parte. 

• Recunoaşteţi public meritele persoanei care a făcut o treabă remarcabilă. 

Ce anume se poate delega 

Atunci când delegaţi responsabilităţi altor persoane va trebui mai întâi să decideţi ce anume 

delegaţi şi ce va trebui să faceţi dumneavoastră. În asemenea momente trebuie să aveţi o viziune de 

ansamblu a lucrurilor. Dacă delegaţi cât mai multe din responsabilităţile care există la un moment dat 

altor persoane (angajaţii sau voluntarii pe care îi aveţi) atunci se creează premisele dezvoltării 

acestora din punct de vedere al capacităţilor şi expertizei personale. Comunitatea sau organizaţia 

dumneavoastră nu va avea decât de câştigat. 

Un început poate fi să vă amintiţi şi să luaţi în considerare responsabilităţile pe care le-aţi 

avut dumneavoastră înainte de a deveni un lider. Dacă dumneavoastră aţi fost în stare, ca debuntant, 

35 adaptat după: Blair, Gerard. The Art of Delegation, şi McNamara, Carter. Delegation apărut în Free Basic Guide to 

Management and Supervision, http://www. mapnp.org/library/mgmnt (St. Paul, MN: The Management Assistance Program 

for Nonprofits, 1999). 


87


să faceţi anumite lucruri atunci, o persoană care ocupă acum aceeaşi poziţie probabil că va putea face 

faţă aceloraşi responsabilităţi. În plus aveţi şi expertiza necesară (deoarece aţi trecut prin experienţe 

asemănătoare) să explicaţi exact ce anume au de făcut şi să îi instruiţi pentru a reuşi în îndeplinirea 

sarcinilor asumate. 

De asemenea, dacă ştiţi că în anumite domenii nu aveţi expertiza necesară, dar există între 

angajaţii sau voluntarii dumneavoastră persoane care corespund din toate punctele de vedere, atunci 

însărcinările asociate acelor domenii vor trebui delegate acestora. Acest lucru nu înseamnă că 

„pasaţi” responsabilitatea altora pentru că nu aveţi expertiza necesară, ci înseamnă mai degrabă că 

deciziile principale vor fi luate de către cei mai potriviţi. De exemplu, dacă unul din voluntarii 

dumneavoastră are o experienţă de peste 10 ani în elaborarea şi conducerea unor campanii massmedia, 

iar dumneavoastră aţi avut prea puţin de a face cu aşa ceva atunci va trebui să delegaţi toate 

responsabilităţile legate de relaţia cu presa scrisă şi audio-vizuală acelei persoane. Însă asta nu 

înseamnă că dumneavoastră nu va trebui să ştiţi exact ce anume se întâmplă. Voluntarul respectiv va 

trebui să vă explice de ce anume se iau anumite decizii sau se întreprind anumite acţiuni. 

"Nu numai că voi folosi toate capacităţile mintale pe care le am, dar voi şi împrumuta 

tot ce se poate." 

Woodrow Wilson 

Monitorizarea performanţelor 

Un aspect important în managementul resurselor umane este monitorizarea performanţelor 

acestora. Procesul respectiv nu numai că va asigura încheierea la timp a activităţilor sau proiectelor, 

dar va permite şi evaluarea (în diferite etape) a situaţiei privind atingerea obiectivelor stabilite. 

Monitarizarea performanţelor persoanelor cu care lucraţi vă va permite de asemenea să adoptaţi 

măsurile necesare pentru a corecta anumite situaţii: restabilirea unor termene (fixarea unora mai 

realiste), realocarea unor însărcinări pentru anumite persoane sau., dacă situaţia o impune, oprirea 

unui proiect sau amânarea implementării lui. Există câteva tehnici specifice care vă vor ajuta să 

monitorizaţi mai eficient performanţele resurselor umane de care dispuneţi. 

Standarde de performanţă 

Standardele de performanţă sunt o parte integrată din orice proces de stabilire a obiectivelor. 

Acestea sunt mecanisme care vă permit dumneavoastră şi angajaţilor / voluntarilor dumneavoastră 

să măsuraţi şi să monitorizaţi progresul muncii. Pentru a fi eficiente standardele trebuie stabilite la 

începutul procesului de formulare a obiectivelor. În acest fel fiecare dintre cei implicaţi va înţelege 

cum şi prin ce mecanisme le vor fi măsurate / analizate rezultatele muncii. 

Una din căile prin care puteţi stabili asemenea standarde de perfomanţă este să vă ghidaţi 

după planificarea în timp. Puteţi stabili termene exacte pentru anumite operaţiuni intermediare. De 

exemplu, dacă angajaţii dumneavoastră scriu o propunere de proiect de elaborare a două planuri 

locale de acţiune pentru mediu pentru două localităţi, puteţi utiliza ca termen general de încheiere a 

scrierii propunerii data fixată de finanţatori până la care se acceptă propuneri. Apoi estimaţi timpul 

necesar pentru fiecare din etapele intermediare şi fixaţi termene pentru ele. Să presupunem că partea 

de justificare ar dura două săptămâni, partea de brainstoming şi scriere a metodologiei şi a bugetului 

ar dura şase săptămâni, iar partea de evaluare şi îmbunătăţire alte trei săptămâni. La finalul fiecărei 

perioade veţi putea va face o mică evaluare bazându-vă pe următoarele întrebări: Au fost activităţile 

închiate la timp? Rezultatele sunt cele scontate? Mai este timp pentru îmbunătăţiri şi completări (dacă 

e cazul)? 


88


Evaluări ale perfomanţei 36 

Unul din standardele de perfomanţă utilizate este aşa numita evaluare a performanţei. Aceasta va 

evalua munca unui individ şi performanţele de ansamblu în realizarea unei anumite sarcini. Aşa cum 

multe companii / organizaţii / instituţii folosesc această metodă în cazul angajaţilor, tot aşa se poate 

utiliza şi în cazul voluntarilor. Voluntarii /angajaţii pot astfel afla ce anume trebuie să îmbunătăţească 

în munca şi eforturile pe care le depun. Trebuie, însă, să fiţi extrem de atent când desfăşuraţi 

asemenea evaluări ca oamenii să nu le perceapă ca un prim pas spre măsuri punitive; procesul de 

evaluare a muncii unui voluntar / angajat trebuie să fie unul pozitiv şi care să îl asiste pe acesta să îşi 

îmbunătăţească performanţele şi capacităţile personale. În prealabil puteţi sugera persoanelor cu care 

lucraţi să încerce să se auto-evalueze. De asemenea puteţi include în evaluările de performanţă şi 

obiectivele personale ale celor cărora le sunt adresate. 

Evaluările de acest gen pot servi şi în alte scopuri. Puteţi afla, prin solicitarea opiniei celor 

chestionaţi, dacă procesul de supervizare a activităţii lor este unul care să le convină şi dacă doresc 

sau nu să mai facă parte din echipa pe care o conduceţi. Ele pot de asemenea să ofere noi informaţii 

legate de alternative, idei sau programe adiţionale pe care angajaţii sau voluntarii ar dori să le 

introducă în organizaţia / comunitatea dumneavoastră. Se pot solicita şi sugestii generale privind 

proiectele, activităţile sau problemele cu care au fost confruntaţi în timpul muncii lor. 

Pentru a putea elabora un formular de evaluare a performanţelor va trebui să începeţi cu 

descrierea poziţiei ocupate de către cel evaluat; continuaţi apoi cu notarea performanţelor acestuia în 

fiecare din domeniile asociate poziţiei respective; treceţi apoi la obiectivele personale ale individului 

respectiv şi determinaţi (împreună cu persoana în cauză) dacă acestea au fost realizate sau nu. În 

cazul în care răspunsul este „Nu” va trebui să explicaţi voluntarului / angajatului care sunt cauzele 

pentru care nu a reuşit să îndeplinească cerinţele. Puteţi compara evaluarea făcută de dumneavoastră 

cu auto-evaluarea voluntarului / angajatului. În final propuneţi un plan de acţiune pentru a încerca 

îmbunătăţirea performanţelor persoanei respective, plan care poate include sesiuni de instruire, stagii 

etc. 

Managementul voluntarilor 

Deşi managementul angajaţilor şi cel al voluntarilor implică o serie de abilităţi şi tehnici 

comune, există totuşi anumite distincţii ce trebuie făcute între aceste două categorii. Spre deosebire 

de cei plătiţi, care în mod normal lucrează pentru a se întreţine, voluntarii aleg să activeze alături de 

un grup sau organizaţie din alte motive. Acestea pot merge de la dorinţa de ajuta pe alţii până la a fi 

dedicaţi unei anumite cauze, de la a cunoaşte pe cineva implicat în susţinerea unei cauze până la a 

căuta obţinerea unei experienţe sau a unor recunoaşteri educaţionale (prin stagii) într-un anumit 

domeniu. Însă, doar pentru că nu sunt plătiţi, nu înseamnă că voluntarii nu trebuie ghidaţi şi 

monitorizaţi din punctul de vedere al performanţelor în eforturile pe care le depun. 

Orientare 

Pentru a vă asigura că eforturile voluntarilor converg spre realizarea scopurilor personale şi 

celor ale organizaţiei dumneavoastră, va trebui să îi ajutaţi să înţeleagă că îndatoririle pe care şi le 

asumă trebuie să fie în concordanţă cu misiunea şi standardele operaţionale ale organizaţiei. Primul 

lucru pe care îl puteţi întreprinde în acest sens este să instituiţi un aşa numit program de orientare, care 

se va adresa celor noi veniţi. Orientarea va ajuta voluntarii să înţeleagă care sunt misiunile 

36 National CASA Association, 100 W. Harrison - North Tower, Ste. 500, Seattle, WA; 

http://www.casanet.org/program-management/volunteer-manage/perform.htm) 


89


organizaţiei, cum funcţionează, înlesnind astfel o integrare rapidă în colectivul deja existent. Un 

program consistent de acest gen le va oferi voluntarilor următoarele informaţii: 

• o mică istorie a comunităţii şi/sau organizaţiei, 

• descrierea proiectelor, serviciilor şi activităţilor principale, 

• organigrama organizaţiei (dacă e cazul), 

• facilităţile şi dotările existente, 

• politici şi proceduri în vigoare, 

• descriere a sistemului de voluntariat practicat. 

Utilizând corect aceste informaţii voluntarii vor reuşi să cunoască detaliile legate de 

organizaţia unde doresc să activeze şi felul în care pot să îşi integreze acţiunile în cadrul general de 

muncă practicat la nivelul organizaţiei respective. În acest fel voluntarii, dacă doresc şi după un 

anumit răstimp, vor avea curajul să aibă iniţiative proprii legate de noi modalităţi de a contribui la 

îndeplinirea misiunii organizaţiei. 

Instruire 

O altă modalitate importantă de a asigura un angajament ferm şi o contribuţie semnificativă a 

voluntarilor la eforturile grupului condus de dumneavoastră este instruirea. În foarte multe organizaţii 

/ instituţii / companii, noii angajaţi trec printr-o perioadă de instruire când deprind abilităţile şi 

procedurile relevante pentru poziţia pe care o vor ocupa. Instruirea este la fel de importantă şi în 

cazul voluntarilor. 

Un program eficient de instruire va identifica de asemenea abilităţile, cunoştinţele şi 

comportamentele specifice ce sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinilor şi va fi prezentat sub un 

format potrivit pentru voluntarii respectivi. Programul trebuie să fie axat pe lucruri practice, să 

permită experienţele şi să fie adaptabil (dacă e cazul) nevoilor individuale ale fiecărui voluntar. 

Implicarea celorlalţi voluntari (şi angajaţi) în elaborarea şi procesul propriu-zis de instruire va face, cu 

siguranţă, programul mai eficient. Programul de instruire va trebui, de asemenea, să specifice care 

sunt atribuţiile dumneavoastră, ca lider, şi al angajaţilor dumneavoastră în relaţiile cu voluntarii 

existenţi. 

Câteva din întrebările pe care trebuie să le luaţi în considerare atunci când concepeţi un 

asemenea program vor include: 

• Organizaţia sau grupul dumneavoastră are o politică clară referitoare la voluntari? 

• Organizaţia sau grupul dumneavoastră are proceduri sau strategii pentru a rezolva plângerile 

voluntarilor? 

• Organizaţia sau grupul dumneavoastră solicită voluntarilor să semneze un contract de voluntariat 

în care sunt stipulate drepturile şi obligaţiile acestora? 

• Voluntarii pot fi sancţionaţi – inclusiv cu excluderea – pentru abateri grave de la conduita 

existentă şi acceptată în cadrul organizaţiei /grupului dumneavoastră? 

• Sunt procedurile legate de voluntari aplicate întotdeauna? 

• Instructorii voluntarilor sunt pregătiţi pentru a se achita de sarcinile lor? 

Supervizarea 

Supervizarea este unul din aspectele esenţiale ale managementului voluntarilor şi nu este 

substanţial diferit de cel aplicat angajaţilor. Procesul necesită din partea dumneavoastră calităţi de 

interacţiune interpersonală foarte bune şi implică, în mare, tehnicile utilizate şi în cazul angajaţilor. În 

cazul voluntarilor însă, unele aspecte vor fi diferite sau trebuie subliniate în mod expres: 


90

Concluzii 


• Claritate în ceea ce priveşte persoana care face monitorizarea. Monitorizarea va fi efectuată de 

dumneavoastră, de un coordonator sau de un alt voluntar? Este foarte important ca 

voluntarii să ştie exact cine are responsabilitatea supervizării şi managementului de zi cu 

zi al voluntarilor. 

• Flexibilitate. Datorită motivaţiilor atât de diferite pentru care voluntarii decid să vi se 

alăture, dumneavoastră (sau persoana desemnată în acest scop) va trebui să respectaţi 

motivaţiile personale respective, timpul pe care îl alocă voluntarii şi angajamentul lor. Pot 

apărea şi situaţii în care voluntarii vor renunţa la un moment dat la a mai activa în cadrul 

organizaţiei /grupului dumneavoastră datorită altor priorităţi; va trebui să fiţi pregătit 

pentru a face faţă acestor situaţii. 

• Arătaţi respect pentru timpul alocat de voluntari. Doar pentru că o persoană decide să lucreze 

fără a fi plătită nu înseamnă că puteţi trata timpul alocat de aceştia ca un drept cuvenit al 

dumneavoastră. Va trebui să arătaţi acelaşi respect pentru aceste persoane şi timpul lor ca 

şi în cazul celor care sunt retribuiţi. 

• Păstrarea unui dosar referitor la fiecare voluntar. Un asemenea dosar vă poate ajuta să urmăriţi 

progresul voluntarilor, orele şi zilele în care pot lucra şi angajamentele personale şi 

profesionale pe care aceştia le au faţă de alte instituţii / organizaţii şi care le-ar putea 

afecta munca în cadrul grupului dumneavoastră. În aceste dosare puteţi include de 

asemenea şi informaţii referitoare la abilităţile pe care le au pentru a putea ţine cont de 

acestea în momentul în care veţi decide în privinţa atribuţiilor pe care să le delegaţi 

voluntarilor respectivi. 

• Încurajarea unei comunicări deschise. Încurajarea şi menţinerea unor relaţii de comunicare 

deschise cu angajaţii dumneavoastră sunt aspecte importante în procesul de manageriere 

a angajaţilor dumneavoastră. Comunicarea deschisă devine şi mai importantă atunci când 

e vorba de voluntari. Aceştia nu vor lucra întotdeauna în baza unui orar fix şi s-ar putea 

să schimbe sau să renunţe la anumite proiecte; de aceea e nevoie ca dumneavoastră să îi 

consultaţi şi să le comunicaţi toate informaţiile de care ei ar putea nevoie. Este indicat de 

asemenea să solicitaţi părerile lor faţă de noi proiecte şi activităţi şi să îi întrebaţi dacă au 

anumite probleme sau dacă sunt confruntaţi cu situaţii dificile. 

Există, desigur, numeroase metode de supervizare a angajaţilor / voluntarilor cu care lucraţi. 

Însă, în esenţă, toate se bazează pe un lucru fundamental: comunicare directă şi deschisă. Fie că încercaţi 

să motivaţi, sprijiniţi, delagaţi responsabilităţi sau să stabiliţi obiective sau standarde de performanţă, 

comunicarea cât mai clară a ideilor, viziunilor, obiectivelor şi strategiilor va face ca oamenii să 

înţeleagă pe deplin ce doriţi de la ei şi, de aceea, să îşi îndeplinească eficient îndatoririle. Comunicarea 

clară şi regulată va încuraja şi menţine o atmosferă de încredere care îi va inspira pe oameni să 

lucreze cât mai bine contribuind astfel la dezvoltarea organizaţiei şi / sau comunităţii 

dumneavoastră. Acest lucru se va reflecta şi asupra dumneavoastră deoarece veţi fi perceput ca un 

lider foarte bun! 


91



• Căutaţi în mod activ să îi motivaţi pe angajaţii şi voluntarii cu care lucraţi? Sunteţi conştient 

de capacităţile, punctele tari şi interesele acestora? 

• Aveţi grijă să informaţi angajaţii şi voluntarii dumneavoastră despre noi iniţiative, proiecte, 

schimbări, oportunităţi de finanţare şi modificări în politica organizaţională? 

• Alocaţi timpul necesar pentru a recunoaşte public şi în particular meritele persoanelor cu care 

colaboraţi? Sunteţi dispus să încurajaţi şi să răspundeţi constructiv voluntarilor şi angajaţilor 


• Reuşiţi să găsiţi metodele prin care angajaţii şi voluntarii dumneavoastră reuşesc să îşi 

îmbunătăţească cunoştinţele şi abilităţile personale sau să le ofeiriţi oportunitatea de a se 

angaja în noi activităţi sau sarcini? 

• Sunteţi dispus să delegaţi responsabilităţi adiţionale voluntarilor şi angajaţilor dumneavoastră 

pentru a-i motiva şi mai mult? 

• Aţi stabilit un proces prin care obiectivele se stabilesc împreună cu angajaţii şi voluntarii 

dumneavoastră? Dacă da, sunteţi în măsură să stabiliţi obiectivele într-o manieră clară şi 

realistă? Sunteţi în măsură să elaboraţi planificări în timp realiste? Includeţi standarde de 

performanţă în procesul de stabilire a obiectivelor? 

• Care sunt câteva dintre metodele prin care acordaţi sprijin angajaţilor şi voluntarilor 


• Găsiţi că este greu sau uşor să acordaţi sprijin altor persoane? În cazul în care consideraţi că 

acest lucru este dificil, care ar fi câteva din obstacolele pe care le întâmpinaţi? 

• Aţi stabilit o procedură clară prin care să monitorizaţi performanţele celor cu care colaboraţi? 

Dacă da, aţi inclus în procesul de elaborare a acestor standarde şi angajaţii şi voluntarii 



92


Subiect #11: Managementul timpului 37 

Pentru dumneavoastră, ca lider comunitar, este extrem de important să ştiţi cum să vă 

organizaţi timpul. Timpul este o resursă importantă pe care va trebui să o utilizaţi cu maximă 

înţelepciune, atât în viaţa profesională cât şi în cea personală. Chiar dacă toţi avem 24 de ore la 

dispoziţie, felul în care fiecare dintre noi utilizează aceste ore depinde de cât de clare ne sunt 

priorităţile şi de abilitatea de a utiliza timpul într-un mod eficient. Provocarea ce stă în faţa 

dumneavoastră, ca lideri, este să găsiţi calea cea mai bună de a vă organiza timpul pentru a reuşi atât 

să vă măriţi eficienţa muncii cât şi pentru a asigura un echilibru între viaţa profesională, activitatea 

comunitară, familie, recreere şi alte interese. 

Liderii din ziua de astăzi au numeroase obligaţii şi sarcini care le limitează timpul. În zilele 

noastre liderii au numeroase lucruri de făcut într-un timp relativ limitat. Studii recente au identificat 

managementul timpului ca fiind una dintre cele mai importante abilităţi ale tuturor tipurilor de lideri, 

fie că e vorba de lideri de state, de companii mari, directori ai unor organisme internaţionale sau 

naţionale sau de lideri comunitari. Aspectul cel mai important circumscris managementului eficient al 

timpului este abilitatea de a aloca timp atât pentru a plănui cât şi pentru a acţiona. 

Liderii eficienţi sunt capabili să decidă când e vorba de a stabili priorităţile. Pentru 

dumneavoastră, ca lideri comunitari, acest lucru este important şi din punctul de vedere al timpului 

propriu cât şi cel al angajaţilor sau voluntarilor cu care lucraţi. Trebuie să recunoaştem cu toţii (lideri, 

angajaţi şi voluntari) că, uneori, angajamentele personale sunt puse mai presus decât proiectele, 

activităţile în care suntem angajaţi. De aceea este extrem de important să fiţi flexibili şi capabili de a 

răspunde la anumite situaţii neaşteptate (ca de ex. probleme familiale, probleme legate de 

însărcinările asumate etc.) care vor plasa prioritatea muncii grupului pe care îl conduceţi pe un loc 

inferior celui atribuit situaţiilor respective. 

Aşa cum nici valul care trece nu poate fi rechemat 

aşa nici ora care a trecut nu poate fi întoarsă. 


93 

Ovidiu 

37 Materialele pentru Managementul timpului au fost adaptate după: 

• Mooney, Dick. Leadership Skills: Time Management, apărut în Communicator Logo – Newsletter for Amputee Support Group 

Leaders (Vol. 2, Nr. 5; octobmbrie 2001), http://www.amputee-coalition.org/communicator/vol2no5pg1.html. 

• Stobie, Ian. Leadership: Personal Time Management, apărut în Network News (21/2/02), http://www.networknews.co.uk. 

• Butler, Gillian & Hope, Tony (1996). Managing Your Mind (New York: Oxford City Press) citat în Big Dog’s Leadership 

Page – Time Management, http://www. nwlink.com/~donclark/leader/leadtime.html. 

• McNamara, Carter. Basics of Stress and Time Management, apărut în Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision, 

articol online la http://www.mapnp.org/library/prsn_prd/basics.htm 

• Personal Goal Setting - Planning to Live Your Life Your Way, apărut în Mind Tools: Essential skills for an excellent career, 

articole online la http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_06.htm. 

• Guide to Better Time Management (1996), publicat în Leadership Knowledge Base (Michael Freeman, ed.), 

http://www.sonic.net/~mfreeman/time.htm. 

• Tucker-Ladd, Clayton E./Mental Health Net. Time Management, apărut în Psychological Self-Help, serviciu online la 

http://mhnet.org/psyhelp/. 

• Kimmeldorf, Martin. Balancing Your Work and Play Ethics, publicat în Team Management Systems Online, 

http://www.tms.com.au/kimeldorf.html.


Sunteţi genul care pierde timpul? 

Dar cum puteţi şti dacă sunteţi genul de om care pierde timpul? Dacă adeseori vă grăbiţi, treceţi 

repede de la o activitate la alta, vă simţiţi copleşit de sarcinile şi obligaţiile pe care le aveţi şi care 

parcă nu se mai termină, dacă nu petreceţi suficient timp cu familia atunci sigur aveţi o problemă 

legată de managementul timpului. Poziţia dumneavoastră de lider comunitar poate duce la momente 

în care să constataţi că timpul pe care îl aveţi la dispoziţie nu vă ajunge pentru a îndeplini la timp 

sarcinile şi obligaţiile pe care le aveţi. 

Există mai multe motive pentru care oamenii nu reuşesc să îşi managerieze timpul în mod eficient. 

Motivele pot fi: 

• Indecizia – inabilitatea de a lua decizii 

• Amânarea pe termen nelimitat a unor lucruri 

• Estimări nerealiste ale timpului avut la dispoziţie – estimări care se dovedesc a fi prea puţin sau 

chiar deloc realiste în legătură cu timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini. 

• Organizare deficitară – lipsa unor abilităţi de bază de organizare. 

• Prea multe angajamente – asumarea prea multor responsabilităţi şi neputinţa de a spune „nu” 

atunci când e cazul 

• Lipsa de timp alocat pentru planificare – nealocarea de timp suficient pentru a planifica cum 

trebuie un plan sau o activitate care poate duce la greşeli şi astfel la timp consumat pentru 

corectarea greşelilor respective. 

Acestea sunt doar câteva din motivele care pot duce la un management necorespunzător al timpului. 

În momentul în care începeţi să faceţi corecţiile necesare pentru a vă îmbunătăţi performanţele legate 

de managementul timpului va trebui să identificaţi acele trăsături şi obiceiuri personale care vă 

împiedică să manageriaţi timpul dumneavoastră în mod corespunzător. 

Analizaţi timpul dumneavoastră 

Un pas important în îmbunătăţirea abilităţilor dumneavoastră de a vă manageria timpul este 

să analizaţi cât mai exact posibil felul în care utilizaţi timpul dumneavoastră într-o zi sau o săptămână 

obişnuită. Mai întâi va trebui să vă gândiţi la toate activităţile care le faceţi într-o zi sau săptămână 

obişnuită, atât la locul de muncă cât şi acasă (ex. activităţi curente specifice muncii dumneavoastră, 

dusul copiilor la şcoală, plimbatul câinelui, transport, timp petrecut împreună cu familia şi prietenii 

etc.). De asemenea va trebui să vă gîndiţi la timpul pe care îl pierdeţi în fiecare zi datorită unor 

evenimente neplanificate cum ar fi întreruperile, întârzierile, planificare necorespunzătoare, 

înfruntarea unor situaţii de criză. 

Următorul pas este să analizaţi următoarele aspecte: felul în care consumaţi timp cu obiective 

de mai mică importanţă, dificultatea de a începe anumite lucruri, ineficienţa personală. Fiţi atenţi mai 

ales la momentele din zi în care sunteţi cei mai eficienţi, aveţi cea mai multă energie, vă simţiţi alerţi 

din punct de vedere mental şi de asemenea la momentele când obosiţi, deveniţi iritabil şi la ce anume 

vă distrage de la urmărirea obiectivelor cu adevărat importante. Genul acesta de informaţii vă va 

ajuta să formulaţi o planificare pe zile mai realistă. 

Una dintre modalităţile cele mai eficiente de a monitoriza motivele care vă fac să pierdeţi 

timp este să încercaţi să ţineţi un jurnal detaliat al activităţilor zilnice timp de una sau două 

săptămâni. După aceea parcurgeţi jurnalul şi încercaţi să descoperiţi anumite modele. Notaţi în jurnal 

nu numai activităţile „productive” ci şi cele care vă împiedică să faceţi ceea ce v-aţi propus. Puteţi 


94


repeta acest gen de activitate din timp în timp (o dată la câteva luni, de exemplu), studiaţi jurnalele să 

vedeţi progresul pe care l-aţi făcut (dacă există) şi căutaţi să identificaţi acele modele de 

comportament sau de altă natură care sunt impedimente în activităţile dumneavoastră. Încercaţi să 

identificaţi şi alţi factori care duc la pierdere de timp cum ar fi: 

• preocuparea pentru probleme ce par a fi „urgente”, ca de exemplu răspunsul la telefoane, 

scrisori, e-mail-uri, întocmirea unor rapoarte care de fapt nu sunt citite sau utile, participarea 

la întâlniri care nu sunt esenţiale; 

• nedelegarea unor responsabilităţi angajaţilor sau voluntarilor; 

• eşecul comunicării familiei şi colegilor a programului şi angajamentelor pe care le aveţi. 

În momentul în care aţi identificat anumite modele de comportament sau obiceiuri care 

cauzează consumarea ineficientă a timpului dumneavoastră puteţi trece la stabilirea acţiunilor pe care 

le puteţi întreprinde pentru a le corecta / modifica. 

Timpul este neutru şi nu schimă lucrurile. Cu iniţiativă şi curaj, liderii pot schimba 

însă lucrurile. 

Jesse Jackson 

Managementul timpului dumneavoastră 

Dar până la urmă cum puteţi învăţa cum să vă îmbunătăţiţi abilităţile de management al 

timpului? Cea mai bună metodă este să începeţi prin a stabili obiective şi priorităţi şi să identificaţi 

sarcini concrete care vă pot ajuta la atingerea obiectivelor propuse. 

1) Stabilirea de obiective şi priorităţi 

Stabilirea unor obiective clare este unul dintre cei mai eficienţi paşi pe care o persoană îi poate 

face pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile de gestionare a timpului personal. Prin stabilirea unor asemenea 

obiective personale, dumneavoastră hotărâţi de fapt asupra a ceea ce doriţi să realizaţi, ca apoi să 

înaintaţi pas cu pas spre transpunerea în realitate a acestora. Cu cât sunt mai clare obiectivele cu atât 

vă vor fi mai clare acţiunile pe care trebuie să le întreprindeţi pentru a ajunge la acele obiective. Pe 

scurt, stabilirea obiectivelor vă va ajuta să ierarhizaţi problemele cu care vă confruntaţi şi va contribui 

la crearea unui sentiment de încredere în forţele proprii pe măsură ce înaintaţi în procesul de 

transpunere în realitate a obiectivelor respective. 

Puteţi stabili obiective personale pe mai multe niveluri. Puteţi începe prin a stabili cele care 

reprezintă o importanţă maximă pentru dumneavostră. În a doua etapă împărţiţi aceste obiective 

majore în unele mai mici, din ce în ce mai mici, pe care le puteţi atinge cu mai multă uşurinţă, 

urmând ca apoi să construiţi pe baza acestora succesele majore de mai târziu. În cele din urmă veţi 

trece la elaborarea planurilor de lucru aferente atingerii obiectivelor mici stabilite. 

Pentru a începe procesul de stabilire a obiectivelor personale va trebui să luaţi în considerare 

acele obiective care vă pot ghida în viaţa dumneavoastră, care vor putea direcţiona deciziile pe care 

va trebui să le luaţi la un anumit moment din viaţa dumneavoastră asupra felului în care veţi utiliza 

timpul de care dispuneţi. Pentru a asigura un echilibru între domeniile importante din viaţa 

dumneavoastră încercaţi să acoperiţi majoritatea, dacă nu chiar toate, categoriilor următoare: 38 

• Artistic: Doriţi să atingeţi anumite obiective din domeniul artistic? Dacă da, ce anume? 

38 Stobie, Ian. Leadership: Personal Time Management, apărut în Network News (21.02.2002), http://www.networknews.co.uk 


95


• Mentalitate: Există anumite atitudini şi / sau mentalităţi care vă împiedică în activităţile 

dumneavoastră? Există anumite aspecte ale comportamentului dumneavoastră care vă 

supără? Dacă da, stabiliţi un obiectiv de îmbunătăţire a situaţiei sau încercaţi găsirea unei 

soluţii la aceste preocupări. 

• Carieră: ce anume doriţi să realizaţi din punctul de vedere al carierei dumneavoastră? 

• Comunitate /Servicii publice: Doriţi să contribuiţi la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din 

comunitatea dumneavoastră? Dacă da, cum anume? 

• Educaţie: Există anumite cunoştinţe pe care doriţi să le dobândiţi? De ce informaţii şi 

abilităţi aveţi nevoie pentru a transpune în realitate alte obiective? 

• Familie: Doriţi să deveniţi părinte? Dacă da, cum anume credeţi că veţi reşi să fiţi un 

părinte bun? Cum doriţi să fiţi perceput de către partenerul dumneavoastră de viaţă şi de 

membrii familiei? 

• Situaţie financiară: Cât de mulţi bani doriţi să aveţi şi până la ce vârstă? 

• Condiţie fizică: Există anumite obiective legate de condiţia dumneavoastră fizică pe care 

doriţi să le atingeţi? Doriţi să ajungeţi la o vârstă înaintată cu o sănătate bună? Cum 

anume vă gândiţi să realizaţi aceste lucruri? 

• Bună dispoziţie: Cum anume credeţi că puteţi obţine o stare de bună dispoziţie, de 

serenitate? 

În momentul în care aţi decis asupra obiectivelor majore din viaţa dumneavoastră puteţi 

începe să vă gândiţi la obiective cu termene mai apropiate de realizare care, cumulate, pot duce la 

îndeplinirea obiectivelor de mai mare anvergură. De exemplu, dacă un obiectiv major al 

dumneavoastră este să alocaţi parte din timpul personal pentru a contribui la îmbunătăţirea 

condiţiilor de viaţă din comunitatea dumneavoastră, un obiectiv cu termen de realizare mai apropiat 

ar putea fi să vă implicaţi în activităţile desfăşurate de un grup comunitar existent ce activează pe un 

subiect pe care îl consideraţi important. 

După ce v-aţi definit obiectivele trebuie să treceţi la prioritizarea lor. Treceţi în revistă 

obiectivele şi parcurgeţi procesul de priorotizare de câte ori este nevoie până ce sunteţi satisfăcuţi cu 

rezultatul obţinut. Asiguraţi-vă că obiectivele pe care vi le-aţi stabilit sunt în conformitate cu ceea ce 

doriţi dumneavoastră să realizaţi în viaţă şi nu ţin cont numai de ceea ce doresc părinţii, familia, 

angajaţii etc. Prin prioritizarea obiectivelor veţi fi mult mai bine poziţionat pentru a determina ce 

activităţi trebuie să le preceadă pe altele – în funcţie de cât de bine se calează pe obiectivele stabilite. 

2) Elaborarea planurilor de lucru personale 

Un plan personal de activitate vă poate ajuta la transpunerea în realitate a obiectivelor 

stabilitate. Un plan personal de lucru va face ca toate sarcinile necesare implementării fiecărei acţiuni 

să fie identificate cât se poate de clar şi să se stabilească termenele corespunzătoare. Pentru a elabora 

un plan personal de lucru începeţi cu unul dintre obiectivele stabilite anterior şi, utilizând metoda 

brainstormingului, concepeţi o listă cu posibile acţiuni şi sarcini pe care le puteţi întreprinde pentru a 

atinge acel obiectiv. După ce aţi terminat rearanjaţi lista obţinută ţinând cont şi de o posibilă ordine 

cronologică. Următorul pas este să stabiliţi când anume doriţi să implementaţi acţiunile respective, ca 

în cele din urmă să ajungeţi la u plan de acţiune cu termene de realizare. Mai jos vă sugerăm un 

model de plan personal de lucru. 


96


Model propus pentru un plan personal de lucru 

Obiectiv major: 

Obiectiv imediat: 

1) 

2) 

3) 

4) 

5) 

3) Lista cu „Lucrurile de făcut” 

Sarcină specifică Planificare în timp 

În fiecare săptămână reflectaţi la obiectivele de termen scurt pe care le-aţi stabilit şi notaţi pe 

o hârtie ce anume doriţi să faceţi în cursul săptămânii respective. Fiţi foarte atenţi să nu confundaţi 

obiectivele cu activităţile. De exemplu, un obiectiv poate fi „dezvoltarea în cadrul comunităţii a 

unuei atmosfere de lucru în colaborare pentru rezolvarea unora dintre problemel vitale cu care se 

confruntă”, pe când o activitate care poate contribui la realizarea acestui deziderat poate fi 

„organizarea unei întâlniri cu camera de comerţ a regiunii respective”. Aproape întodeauna va rezulta 

o listă lungă cu posibile acţiuni care însă nu pot fi îndeplinite toate într-o săptămână – de aceea va 

trebuie să le prioritizaţi în concordanţă cu obiectivele prioritare stabilite anterior. 

Un lucru important de care nu trebuie să uitaţi este să faceţi distincţie între lucruri urgente şi 

importante. Un lucru urgent nu este neapărat şi important, şi invers, un lucru important nu este 

întotdeauna şi urgent. De exemplu, dacă dorim să propunem Consiliului Local să ia în discuţie câteva 

amendamente legate de sistemul de taxe şi impozite aplicate proprietăţilor imobiliare este un lucru 

important pentru un grup care militează pentru reforma întregului sistem de taxe şi impozite locale, 

dar nu va fi urgent dacă şedinţa respectivă este programată abia peste 3 luni. Şi invers, răspunsul la 

mesajele primite prin poşta electronică şi datul unor telefoane pot părea lucruri urgente (de care 

vrem să scăpăm înainte de sfârşitul săptămânii), dar asta nu înseamnă că sunt şi importante. Este 

extrem de important să nu lăsăm ca lucrurile pe care noi le considerăm a fi urgente să ne determine 

să amânăm lucrurile importante. În cazul în care nu reuşim acest lucru, vom petrece mai mult timp 

„stingând incendii”, adică ocupându-ne de sarcini neimportante şi obiective prea puţin prioritare. 

Având o prioritizare clară a obiectivelor de pe lista dumneavoastră veţi putea să elaboraţi mai uşor 

un plan eficient de management al timpului de care dispuneţi. 

O altă abordare care poate da rezultate foarte bune este să elaboraţi aşa-numita „listă cu 

lucrurile de făcut” care să corespundă listei dumneavoastră cu sarcinile săptămânii. Identificaţi timpul 

„liber” pe care îl aveţi la dispoziţie şi planificaţi activităţile în funcţie de prioritatea lor. Unele 

activităţi s-ar putea să fie posibile numai la anumite momente, care nu depind deloc sau prea puţin 

de dumneavoastră, ca de exemplu o întâlnire cu un reprezentant al autorităţilor ierarhic superioare 

sau o programare la doctor. Alte lucruri pot fi făcute oricând aveţi timp disponibil, ca de exemplu 

ducerea gunoiului, plimbarea câinelui (dacă aveţi) sau o întâlnire cu angajaţii sau voluntarii 

dumneavoastră pentru a vedea cum merg lucrurile cu campania media pe care tocmai aţi început-o. 

Lăsaţi întotdeauna timp pentru evenimente sau acţiuni neprevăzute. 


97


Programarea activităţilor o puteţi face dimineaţa devreme sau în seara precedentă, în fiecare 

zi, până devine un obicei. Acesta este un aspect esenţial în orice demers de îmbunătăţire a 

managementului timpului personal. Pe cât posibil, încercaţi să nu vă lăsaţi „inundaţi” de „lucruri 

urgente”, care de fapt s-ar putea să nu fie atât de importante precum timpul alocat pentru a gândi 

anumite lucruri, pentru a vă ajuta copiii la lecţii sau pentru a planifica metode mai bune de a vă 

îndeplini sarcinile. Atunci când elabaoraţi lista cu lucrurile de făcut trebuie să luaţi în considerare 

următoarele elemente: 

• Nu încercaţi să faceţi multe lucruri mărunte (răspunsul la scrisori şi e-mailuri, îndosarierea 

unor acte mai vechi) pentru a putea fi liber să faceţi alte lucruri, cu adevărat importante. 

Dacă procedaţi aşa nu faceţi altceva decât să pierdeţi timp important pe care l-aţi putea aloca 

activităţilor dumneavoastră prioritare. 

• Încercaţi să evitaţi, de câte ori este posibil, activităţile cu prioritate scăzută, care, în general, 

pot fi amânate. Puteţi sorta e-mailurile şi scrisorile primite oricând, pe când ocazia de a 

viziona meciului de fotbal în care joacă şi copilul dumneavoastră poate să se întâmple doar o 

dată. 

• Alocaţi timp în programatorul dumnevoastră pentru a face faţă evenimentelor neaşteptate şi 

pentru munca de recuperare. Acest lucru este valabil atât pentru munca de la servici cât şi 

pentru cea de acasă – nu se ştie niciodată când va trebui să reparaţi un robinet care a început 

să picure, o mobilă care s-a deteriorat sau să ajutaţi un voluntar să coordoneze campania de 

strângere de fonduri. 

• Nu vă simţiţi vinovat dacă nu reuşiţi să îndepliniţi tot ceea ce v-aţi propus pentru ziua 

respectivă; dacă este ceva cu adevărat important atunci veţi putea să terminaţi ziua sau zilele 

următoare. 

4) Respectaţi lista dumneavoastră cu „lucrurile de făcut” şi acordaţi-vă recompense. 

Învăţaţi să elaboraţi o listă realistă. Acest lucru înseamnă să programaţi acele activităţi care 

pot şi trebuie să fie făcute. Trebuie să fiţi flexibili, deoarece evenimente neaşteptate vor apărea cu 

siguranţă şi vor solicita atenţia dumnevoastră. Însă nu uitaţi nici un moment: priorităţile cele mai 

importante trebuie să fie tema centrală în fiecare zi. 

A fi organizat şi productiv în domeniile care sunt importante pentru dumneavoastră este 

motiv de mândrie, fără îndoială. Dar, de cele mai multe ori, este bine să vă acordaţi mici recompense 

pentru progresul pe care îl faceţi. Includeţi în programatorul dumneavoastră timp pentru pauze, 

pentru întrevederi cu prietenii, pentru a ieşi la alergat sau plimbare, pentru familie sau pentru 

relaxare. Şi mai mult decât orice, la sfârşitul zilei, gândiţi-vă şi apreciaţi ceea ce aţi realizat. 

Orice lucru la timpul său, şi timp pentru orice lucru dat de Dumnezeu... 

Ecclesiates 

Probleme 

Chiar dacă aţi respectat toţi paşii identificaţi mai înainte nu înseamnă că nu veţi fi confruntat 

cu anumite provocări sau dificultăţi în procesul de îmbunătăţire a capacităţilor de management al 

timpului personal. În cele ce urmează vom sugera câteva metode de a depăşi unele dintre cele mai 

des întâlnirte probleme. 39 

39 Butler, Gillian & Hope, Tony (1996). Managing Your Mind (New York: Oxford City Press) citat în Big Dog’s Leadership 

Page – Time Management, http://www. nwlink.com/~donclark/leader/leadtime.html. 


98


• Dificultăţi în a începe: Dacă vă simţiţi tentaţi să amânaţi lucrurile, sarcinile care sunt dificile sau 

neplăcute, va trebui să admiteţi că aveţi această pornire de a „lăsa pe ziua următoare” ca apoi 

pur şi simplu să treceţi la treabă! Stabiliţi un termen de realizare care trebuie respectat. 

Recunoaşteţi faptul că amânarea unei sarcini nu face decât să mărească, în timp, nivelul de 

stres. Dacă nimic din toate astea nu funcţionează atunci nu vă rămâne decât o singură cale: 

timp de 20 sau 25 de minute nu faceţi absolut nimic! După acest interval, în care probabil vă veţi 

fi plictisit tare, de abia veţi aştepta să faceţi ceva, aşa că puteţi începe cu sarcinile pe care leaţi 

tot amânat. 

• Sentimentul că nu aveţi timp la dispoziţie pentru a fi creativ. Foarte mulţi dintre noi simt că 

multitudinea de sarcini zilnice, rutina prin care trec zilnic, nu ne lasă timp suficient pentru fi 

creativi. Într-adevăr, rutina care nu ne solicită mintea prea mult sau chiar deloc va reduce 

timpul pe care îl l-am putea afecta unor activităţi mai creative. Dar asta nu înseamnă că în 

timp ce vă achitaţi de aceste sarcini neinteresante nu vă puteţi gândi la anumite abordări sau 

soluţii creative pentru alte probleme şi provocări cu care vă confruntaţi. Foarte mulţi oameni 

reuşesc să găsească asemenea soluţii chiar şi atunci când sunt nevoiţi să se ocupe de activităţi 

de rutină cum ar fi spălatul vaselor, plimbatul câinelui etc. 

• Angajamente prea multe. Una dintre greşelile cele mai frecevente pe care oamenii le fac este să 

spună „Da” tuturor solicitărilor pe care le primesc. O asemenea atitudine ne va determina să 

trăim şi să muncim în funcţie de interesele şi priorităţile altora şi să ajungem, ca într-un cerc 

vicios, la situaţii cu proiecte care nu se mai termină, sarcini neîndeplinite sau cu familii şi 

priteni neglijaţi. De fiecare dată când vă asumaţi o nouă sarcină, de fapt nu faceţi decât să 

reduceţi din timpul alocat pentru cele pe care le aveţi deja în responsabilitatea 

dumneavoastră. Trebuie să învăţaţi să spuneţi „Nu”. Atunci când cineva vă roagă să vă 

angajaţi într-o nouă acţiune sau să vă asumaţi o nouă sarcină acordaţi-vă cel puţin răgazul 

unei zile pentru a reflecta la propunere. În acest fel veţi putea decide în linişte dacă vă puteţi 

angaja sau nu în noua întreprindere. 

• Încercaţi să nu vă angajaţi în activităţi neimportante, chiar dacă sunt programate într-un viitor mai 

îndepărtat. Chiar dacă vă angajaţi pentru un lucru ce se va întâmpla abia peste un an de zile, 

angajamentul va trebui respectat şi va solicita o bucăţică din timpul dumneavoastră. De 

multe ori acceptăm noi angajamente într-un viitor relativ îndepărtat – ca de exemplu să 

coordonăm şi să găzduim un forum regional pentru comunităţi şi organizaţii 

neguvernamentale – deşi, dacă acelaşi lucru ni s-ar propune să îl realizăm într-un viitor 

imediat am spune fără ezitare „Nu”. Înainte de a vă lua angajamentul pentru ceva, rezervaţivă 

timpul necesar pentru a reflecta asupra relevanţei activităţii respective pentru obiectivele 

dumneavoastră profesionale sau personale. Mai trebuie să luaţi neapărat în considerare şi 

felul în care energiile şi timpul consumate vor afecta familia dumneavoastră, comunitatea şi 

pe dumneavoastră personal. 

• Sentiment de împovărare cauzat de proiecte noi, de mare anvergură. Proiectele mari sunt adesea foarte 

greu de pornit. Într-o primă fază va trebui să discutaţi cu toţi cei implicaţi în implementarea 

lui şi să elaboraţi împreună un plan de lucru detaliat prin care se vor preciza foarte exact 

acţiunile, termenele de realizare şi responsabilităţile. Un asemenea plan poate ajuta la 

„transformarea” unui proiect complicat într-unul ce poate fi relativ uşor manageriat. Odată 


99


ce aveţi acest plan de lucru şi tot nu reuşiţi să depăşiţi dificultăţile momentului de început 

puteţi încerca metoda „brânzei elveţiene”. Asta înseamnă să faceţi „găuri” în proiectul mare 

pentru a-l desface pe bucăţi şi pentru a putea astfel implementa proiectul per ansamblu. 

• Sentimentul că trebuie să faceţi totul de unul singur. Unii lideri cred că, prin poziţia lor, trebuie să fie 

implicaţi în toate proiectele sau acţiunile grupului pe care îl conduc. În majoritatea cazurilor 

liderii de acest gen ajung la concluzia că este absolut imposibil să acopere toate domeniile de 

activitate şi că de multe ori pierd timp preţios încercând să facă faţă la toate. Trebuie să 

facem o distincţie cât se poate de clară între întrebările „unde pot să ajut?” şi „unde este 

nevoie în mod real de aportul meu?”. Liderii cu experienţă ştiu foarte bine că cea de a doua 

întrebare este de fapt cea mai importantă. Fiecare lider trebuie să înveţe cum să delege 

responsabilităţi. Delegarea eficientă a responsabilităţilor vă va crea un spaţiu mai larg în 

agenda personală şi va încuraja angajaţii şi / sau voluntarii dumneavoastră să îşi asume 

iniţiative şi să lucreze cu mai multă convingere pentru îndeplinirea sarcinilor delegate. Cu 

siguranţă că nu vă va fi greu să identificaţi zonele unde puteţi ajuta şi dumneavoastră, dar veţi 

utiliza mai eficient timpul dumneavoastră (şi probabil şi al altora) dacă vă focalizaţi asupra 

acelor activităţi unde contribuţia dumneavoastră este cu adevărat necesară şi vă direcţionaţi 

spre acele domenii care au nevoie de capacităţile dumneavoastră de lider. 

• Probleme în a stabili termene pentru activităţi specifice. Dacă observaţi adesea că subestimaţi timpul 

necesar pentru încheierea unei sarcini mai ample, încercaţi să stabiliţi momente de start şi 

încheiere pentru fiecare activitate în parte. În acest fel veţi avea un cadru care să vă ajute să 

vă concentraţi eforturile şi energiile asupra asupra activităţilor respective în răstimpul stabilit 

în aşa fel încât să puteţi trece de la o activitate la alta respectând planificarea făcută. 

Estimările dumnevoastră legate de timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini mai ample 

se vor îmbunătăţi odată cu experienţa. Stabilirea unor limite de timp vă vor ajuta pe 

dumneavoastră şi angajaţii şi / sau voluntarii dumneavoastră să programaţi mai eficient 

diferetele activităţi şi proiecte. 

Iubeşti viaţa? Atunci nu risipi timpul, pentru că viaţa e făcută din timp. 

Benjamin Franklin 

Sugestii suplimentare pentru îmbunătăţirea managementului timpului personal 

Mai jos sunt prezentate câteva sugestii pentru un management eficient al timpului personal. 

• Nu investiţi eforturi nefolositoare şi nesolicitate într-un proiect. Deprindeţi-vă să recunoaşteţi 

activităţile şi proiectele care vor avea de beneficiat de pe urma unor eforturi suplimentare. 

• Când aţi început ceva mergeţi până la capăt. Uneori se întâmplă să începeţi o anumită acţiune, o 

analizaţi, după care renunţaţi la o mai duce la capăt, după care vă apucaţi de ea din nou. Şi 

acest lucru se repetă de mai multe ori. În asemenea cazuri nu aveţi decât două soluţii, fie 

porniţi acţiunea cu determinare şi o încheiaţi, fie o amânaţi dar stabiliţi şi respectaţi o dată 

exactă până la care trebuie să o încheiaţi. 


100


• Asiguraţi-vă că întâlnirile la care participaţi au un scop, o limită de timp şi includ toate persoanele 

importante pentru subiectul în discuţie. 

• Organizaţi-vă! Orice lucru trebuie să aibă locul său, şi puneţi orice lucru la locul său. Creaţi-vă 

un sistem de îndosariere sau orice altă metodă care vă permite să găsiţi actele, documentele 

de care aveţi nevoie la un moment dat. Un alt rezultat al faptului că sunteţi organizat este că 

veţi da astfel un bun exemplu angajaţilor şi / sau voluntarilor dumneavoastră. 

• Nu lăsaţi dezordine după dumneavoastră. La sfârşitul zilei alocaţi cinci minute pentru a vă curăţa şi 

pune în ordine locul de muncă, biroul etc. Astfel, a doua zi, nu veţi pierde timp cu acest lucru 

şi veţi putea intra direct în procesul de lucru. 

• Programaţi 10 minute în care să nu faceţi nimic. Folosiţi acest timp doar pentru a sta şi a vă ordona 

gândurile. Permiţând organismului şi minţii dumneavoastră să se relaxeze veţi putea, ca după 

această pauză, să gândiţi mai clar şi să vă puteţi concentra asupra a ceea ce aveţi de făcut. La 

rândul lui, acest lucru vă va face mai eficienţi, adică nu veţi pierde timpul alergând de la o 

activitate la alta, doar reacţionând la diferite evenimente sau probleme pe măsură ce vă sunt 

aduse la cunoştinţă. 

Concluzii 

Managementul eficient al timpului necesită din partea dumneavoastră să admiteţi câteva 

lucruri importante. Mai întâi că sunteţi doar un om şi că nu puteţi face tot ceea ce v-aţi propus 

pentru fiecare zi a vieţii dumneavoastră. Acest lucru înseamnă stabilirea priorităţilor şi înţelegerea 

lucrurilor care sunt cu adevărat importante. În al doilea rând, fiecare dintre noi are o percepţie 

proprie a timpului, şi de acceea o metodă de îmbunătăţirea a managementului timpului care 

funţionează pentru o persoană nu înseamnă că va da aceleaşi roade şi pentru altcineva. Oamenii văd 

şi percep timpul diferit. Va fi important pentru dumneavoastră să recunoaşteţi punctele tari şi cele 

slabe legate de managementul timpului înainte de a începe procesul de îmbunătăţire. În al treilea şi 

ultimul rând, trebuie să admiteţi că timpul este un factor subiectiv. Din această perspectivă putem 

spune că timpul este ca un fluid, în continuă transformare, schimbare. Aspectul cel mai important 

este să învăţăm să utilizăm cât mai înţelept timpul pe care îl avem la dispoziţie şi, cu puţină disciplină 

şi cu eforturi oneste, vom reuşi să ne organizăm timpul în aşa fel încât să devină o valoare atât 

pentru noi cât şi pentru cei din jurul nostru. 


• Credeţi că sunteţi o persoană care îşi organizează bine timpul? 

• Aţi vrea să aveţi mai mult timp la dispoziţie pentru a-l petrece cu familia, prietenii sau 

ocupându-vă de hobby-uri sau alte interese? Aţi constatat cumva că nu reuşiţi mai niciodată 

să duceţi la bun sfârşit un lucru început, un proiect sau anumite însărcinări, deşi stiţi cu 

siguranţă că trebuie realizate? 

• Puteţi identifica câteva motive clare pentru care aveţi dificultăţi de a vă organiza timpul 



101


• Aveţi tendinţa de a lucra mai degrabă pe chestiuni „urgente” decât pe cele „importante”? 

• Aţi încercat vreodată să vă planificaţi timpul? 

• Aţi elaborat o listă cu obiectivele personale pe care aţi dori să le realizaţi? Credeţi că aveţi 

suficient timp – pe parcursul unei zile, săptămâni, luni – pentru a lucra la realizarea acelor 

obiective? 

• În cazul în care aveţi o listă cu obiective, aţi încercat vreodată să le prioritizaţi? Puteţi să vă 

clasificaţi obiectivele în funcţie de importanţa lor de genul „importanţă maximă”, 

„importanţă secundară” şi „importanţă scăzută”? 

• Sunteţi pe deplin lămurit asupra acţiunilor pe care trebuie să le întreprindeţi pentru a vă 

atinge obiectivele stabilite? 

• Simţiţi nesiguranţă atunci când e vorba de sarcini complexe pe care trebuie să le îndepliniţi? 

Aveţi tendinţa să amânaţi lucrurile? Sunteţi tentat să vă angajaţi în prea multe lucruri / 

activităţi / sarcini? Credeţi că, din poziţia dumneavoastră de lider, trebuie să le faceţi pe 

toate? 


102


Subiect #12: Arta de a convinge 40 

Introducere 

Arta de a convinge este o abilitate importantă pentru orice lider comunitar. Fie că sunteţi în 

căutarea unor voluntari pentru a vă ajuta la un anumit proiect, că solicitaţi fonduri de la un finanţator 

sau că desfăşuraţi activităţi de lobby pe lângă foruri legislative, puterea dumneavoastră de convingere 

este crucială în încercarea de a influenţa pe alţii să se alăture sau să sprijine cauza dumneavoastră. 

Poziţia dumneavoastră de lider vă conferă o anumită autoritate şi responsabilitate, ceea ce înseamnă 

că sunteţi în stare să emiteţi mesaje mult mai convingătoare decât majoritatea oamenilor. De 

asemenea, o parte din munca dumneavoastră înseamnă să motivaţi, inspiraţi şi să încurajaţi alte 

persoane să se alăture şi să sprijine eforturile dumneavoastră. După cum spunea şi filosoful grec 

Aristotel acum aproximativ 2300 de ani, arta de a convinge este „abilitatea de convinge alte persoane 

să îşi însuşească ideile voastre”. 41 

Majoritatea dintre noi ştiu câte ceva despre arta de a convinge. În momentul în care 

convingem membri ai familiei noastre să facă un anumit lucru deja suntem practicanţi ai acestei 

tehnici: ne convingem soţia/soţul să ducă gunoiul, copiii să îşi facă patul. De asemenea, ne 

convingem mecanicul auto să ne repare maşina până mâine în loc să aşteptăm o săptămână. Şi 

exemplele pot continua. Până la urmă putem spune că pentru a putea fi persoane cu adevărat 

funcţionale trebuie neapărat să recurgem la tehnicile convingerii celorlalţi la un moment sau altul din 

viaţa noastră. Convingerea altora şi faptul de a fi convins de alţii sunt aspecte ale vieţii noastre 

sociale. 

Elemente ale unui proces eficient de convingere 42 

Majoritatea liderilor au un stil şi metode proprii de a convinge alte persoane să îi ajute. Cu 

toate acestea există un set de elemente comune care pot fi aplicate în aproape orice situaţie. Acestea 

includ următoarele: 

Credibilitate: Trebuie să fiţi credibil. Persoana sau persoanele cărora vă adresaţi trebuie să vă 

creadă, adică ceea afirmaţiile să aibă un fundament credibil şi să fie sprijinite de informaţiile pe care 

le oferiţi. Foarte multe depind de calificările dumneavoastră şi de performanţele anterioare ca şi lider. 

Cunoştinţe: Trebuie să fiţi în cunoştinţă de cauză atunci când promovaţi un anumit lucru. Expertiza 

într-un anumit domeniu vă va face mai credibil, mai uşor de acceptat de către auditoriu. Cu toate 

acestea este la fel de important ca expertiza dumneavoastră să fie şi una relevantă pentru situaţia / 

chestiunea aflată în discuţie. 

40 Materialele pentru această secţiune au fost adaptate după: 

• Kramer, Rob. Developing a Plan for Increasing Participation in Community Action, apărut în Community Toolbox, 

http://ctb.lsi.ukans.edu/tools. 

• Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion, apărut în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools 

• Berkowitz, Bill şi Schultz, Jerry. Involving Key Influentials in the Initiative, apărut în Community Toolbox, 

http://ctb.lsi.ukans.edu/tools 

• Johnson, Roy şi Eaton, John. Influencing People (Essential Managers Series, London: Dorling Kindersley, 2002). 

41 Johnson, Roy şi Eaton, John. Influencing People (Essential Managers Series, London: Dorling Kindersley, 2002). 

42 Adaptat după Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion”, apărut în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools 


103


Puncte comune: Oamenii sunt mai predispuşi la a asculta şi a fi convinşi de persoane pe care le 

percep ca fiind asemănătoare lor, atât din punct de vedere al provenienţei cât şi din cel al împărtăşirii 

unor valori comune (ex.: vîrstă, cultură, stil de viaţă etc.). În campaniile de strîngere de fonduri din 

surse locale cei care vă vor bate la uşă sunt adesea prieteni sau cunoştinţe de-ale dumneavoastră. La 

fel, politicienii care recurg la metoda campaniei din uşă în uşă vor apărea într-o ţinută familiară, iar o 

companie care vinde produse pentru oameni bătrâni va utiliza persoane mai în vârstă care arată 

sănătoase, pline de viaţă. Este extrem de important ca întotdeuana să încercaţi identificarea unor 

elemente de similaritate sau altfel supsu „un teren comun” pe care să puteţi comunica cu auditoriul 


Înfăţişare: Caracteristici non-verbale, cum ar fi de exemplu aspetul fizic, joacă un rol deosebit de 

important în transmiterea mesajului dumneavoastră. Oamenii, în general, tind să fie mai uşor 

convinşi de persoane care arată bine, care sunt îmbrăcaţi corect şi curat, care ştiu să zâmbească şi să 

aprobe la momentul oportun şi (mai ales în societăţile din vest) menţin un contact vizual cu 

interlocutorul. Asemenea calităţi non-verbale tind să „îmbunătăţească” percepţia receptorului despre 

cel care transmite mesajul, percepţie care în cele din urmă se răsfrânge şi asupra mesajului în sine. 

Interlocutorul va gândi: „Pare o persoană drăguţă, sinceră şi foarte prietenoasă. Inclin să îi dau 

dreptate.” Chiar dacă pare a fi un lucru simplist sau, cel puţin subiectiv, este pur şi simplu o realitate 

a manifestării individului într-un anumit context social, o faţetă a comportamentului nostru. Dacă 

acordăm atenţie suficientă felului în care ne prezentăm, practic ne mărim şansele de a fi mai eficienţi 

în eforturile noastre de convingere. 

Metodă: Comunicarea personală („faţă în faţă”) este în general cea mai eficientă metodă de 

convingere. Acest lucru se datorează în principal felului în care contactul vizual reuşeşte să atragă şi 

să menţină atenţia interlocutorilor. Este destul de dificil pentru o persoană să respingă a priori 

comunicarea atunci când cel care iniţiază acest proces stă chiar în faţa ei. Atunci când comunicarea 

„faţă în faţă” nu este posibilă există şi o altă variantă, aproape la fel de des uzitată, şi anume 

comunicarea prin telefon. Aceste metode, prin componenta lor de comunicare de la persoană la 

persoană, sunt preferabile comunicării scrise. Desigur că atunci când ele nu sunt posibile soluţia 

comunicării scrise nu trebuie neglijată. Comunicarea scrisă, fie că se desfăşoară prin scrisori, emailuri, 

mas-media sau alte metode, poate contribui semnificativ la succesul demersului 

dumneavoastră mai ales din prisma faptului că poate ajunge la un număr mult mai important de 

oameni. Şi, în plus, comunicarea scrisă este în foarte multe cazuri, o metodă esenţială de a 

conştientiza, de a trezi interesul sau de a sensibiliza opinia publică asupra unei chestiuni. 

Abilităţi specifice artei de a convinge 

Chiar dacă abilităţile de care faceţi uz în diferite situaţii sunt adaptate situaţiilor respective, 

există totuşi un set de asemenea capacităţi care se vor aplica în majoritatea cazurilor: 

Fiţi informat şi dispuneţi de date precise: După cum am mai menţionat, a fi bine informat 

despre un anumit subiect este un aspect extrem de important pentru un proces de convingere a unui 

auditoriu. A avea cunoştinţele relevante înseamnă în primul rând a deţine informaţii corecte şi la zi 

despre problema aflată în discuţie, iar în al doilea rând înseamnă abilitatea de a le prezenta într-o 

manieră convingătoare de câte ori este necesar sau se iveşte ocazia. Atunci când încercaţi să 

convingeţi pe cineva despre un anumit lucru prezentarea unor informaţii concrete care să sprijine 


104


enunţurile dumneavoastră devine crucială. Nu porniţi cu presupunerea că ceea ce ştiţi dumneavoastă 

este cunoscut şi interlocutorilor. De asemenea, asiguraţi-vă că prezentarea făcută urmează un fir 

logic, că vorbiţi clar şi cu încredere. 

Vă cunoaşteţi audienţa? Poate că unul dintre aspectele cele mai importante în procesul de 

convingere a celorlalţi este să ştiţi cui vă adresaţi. Există câteva întrebări pe care ar trebui să vi le 

puneţi: 

• Cine formează audienţa dumneavoastră? 

• Ce nivel de cunoştinţe posedă aceştia despre subiectul în cauză? 

• Care sunt opiniile lor despre subiect şi pe ce se bazează acestea? 

• De unde provin informaţiile lor? 

• Care sunt nevoile şi interesele lor? 

• Care ar fi argumentele cu cele mai multe şanse de a-i convinge? 

De exemplu, să presupunem că sunteţi liderul unui grup ce militează pentru protejarea unei 

arii din comunitatea dumneavoastră. Grupul pe care îl conduceţi încearcă să convingă autorităţile 

locale, rezidenţii comunităţii şi alte instituţii interesate să sprijine demersul început de voi. Mesajul 

dumneavoastră referitor la importanţa zonei naturale va fi comun pentru toţi, însă, pentru a fi cu 

adevărat eficienţi, va trebui să „croiţi” motivaţiile în funcţie de interesele fiecărui grup de persoane 

implicate. În faţa autorităţilor locale veţi putea vorbi despre cât de puţin se pretează zona respectivă 

la planuri de dezvoltare economică sau industrială, rezidenţilor le veţi spune despre valoarea 

peisagistică a ariei, iar pescarilor şi vânătorilor le veţi menţiona valoarea recreaţională a zonei. Printro 

asemenea abordare mesajul dumneavoastră va avea mult mai multe şanse să fie recepţionat de 

audienţă aşa cum vă doriţi. 

Focalizaţi-vă pe punctele de vedere comune cu interlocutorii. Nu ezitaţi să subliniaţi valorile, 

convingerile sau experienţele comune cu interlocutorii dumneavoastră. Similarităţile pe care le veţi 

identifica vor juca un rol important în demersul dumneavoastră de convingere. Nu trebuie însă să 

forţaţi nota, asemenea puncte de vedere comune trebuie să fie valide şi sincere. Câteva exemple 

includ: 

• Cu toţii dorim pentru copiii noştri un mediu sigur. 

• Cu toţii suntem îngrijoraţi de perspectiva pierderii locurilor de muncă. 

• Am crescut în această comunitate şi cunosc bine ameninţările la care suntem / am fost supuşi. 

Auto-controlul. Pentru a putea convinge sau influenţa alte persoane într-un mod eficient va trebui 

să fiţi în stare să vă controlaţi emoţiile, gândurile şi pornirile. Fiţi foarte atenţi la situaţii care vă pot 

crea dificultăţi, să vă enerveze sau irite. Încercaţi tot timpul să transformaţi acest gen de sentimente 

în energii pozitive. Dacă vă aflaţi înaintea unei cuvântări importante şi sunteţi emoţionat, gândiţi-vă 

la alte ocazii similare în care v-aţi descurcat foarte bine. Dacă trebuie să vă întâlniţi cu un grup care 

se opune vehement planurilor dumnevoastră, încercaţi să ascultaţi cât mai atent şi mai activ ceea ce 

au de spus pentru a putea identifica domeniile unde puteţi ajunge la un compromis. Concentraţi-vă 

pe problema în chestiune, nu vă lăsaţi furat de sentimente. Reflectând un timp asupra emoţiilor 

negative prin care treceţi veţi putea ajunge să vedeţi lucrurile dintr-o altă perspectivă şi să înţelegeţi 

punctele de vedere şi interesele celorlalţi. Veţi avea astfel mult mai multe şanse să reuşiţi deoarece 

veţi putea oricând apela la interesele şi opiniile lor. 


105


Înţelegeţi punctele de vedere ale celorlalţi. O parte esenţială în orice proces de convingere este 

înţelegerea sentimentelor şi punctelor de vedere ale celor pe care încercaţi să îi influenţaţi. În acelaşi 

fel cum veţi sublinia similarităţile care există între dumneavoastră şi ei, va trebui să încercaţi să 

înţelegi eventualele reacţii la mesajul dumneavoastră. Încercaţi pentru un timp să vă puneţi în locul 

lor, solicitaţi-le părerile faţă de problema ridicată de dumneavoastră. Prin faptul că veţi arăta un 

interes real pentru ceea ce cred ei, prin empatia pe care o veţi manifesta faţă de ei, veţi reuşi să vă 

adaptaţi mai bine idelile la ceea ce îi interesează sau îngrijorează. Într-o asemenea situaţie este destul 

de probabil să fiţi tratat cu acelaşi gen de atitudine, deci şansele de a-i convinge vor creşte 

semnificativ. 

Fiţi adaptabili. Fie că sunteţi agrenat într-o discuţie individuală, într-una de grup sau într-o 

prezentare publică va trebui mai întâi să încercaţi să elaboraţi o listă cu motivele pentru care 

dumneavoastră credeţi că argumentele prezentate vor fi sau nu acceptate. Încorporaţi aceste motive 

în mesajul dumneavoastră pentru că astfel veţi reuşi să demonstraţi interesul pentru puntele de 

vedere şi interesele lor. Una dintre soluţii este să începeţi prin a descrie obiectivele dumneavoastră în 

termeni mai generali, pentru ca apoi să întrebaţi interlocutorii dumneavoastră care cred ei că ar fi cele 

mai importante aspecte. Căutaţi să aflaţi părerile lor, ca apoi să reflectaţi asupra lor pentru a le 

include (pe cele relevante) în discursul dumneavoastră care prezintă în detaliu ideile dumneavoastră 

şi problema în cauză. Este important să fiţi dumneavoastră persoana cre îşi adaptează ideile deoarece 

astfel veţi putea încorpora şi interesele auditoriului. 

Comunicarea mesajului dumneavoastră 

În afara acestor abilităţi specifice artei de convingere există şi alte câteva elemente cheie 

implicate în comunicarea eficientă a mesajului dumneavoastră: 

O deschidere „în forţă”. Începutul oricărui discurs, al unei scrisori sau broşuri este momentul în 

care atenţia audienţei /adresantului este maximă şi în care opiniile lor sunt cele mai flexibile. Folosiţi 

acest moment pentru a atrage atenţia şi pentru a forma opinii. Atunci când apelaţi la metoda orală de 

convingere, prima impresie este, de foarte multe ori, determinantă. Este de aceea important să fiţi tot 

timpul conştienţi de comportamentul non-verbal pe care îl manifestaţi (gesturi, mimică, contact 

vizual, îmbrăcăminte etc.). Folosiţi umorul de câte ori situaţia vă permite, însă nu exageraţi. 

Captaţi atenţia audienţei dumneavoastră. Pentru a putea fi convinsă, audienţa dumneavoastră 

trebuie să audă (sau să vadă) mai întâi mesajul pe care îl transmiteţi. Factorii care determină 

manifestrarea unui interes sau captarea atenţiei pot fi utilizaţi şi aici. Este vorba de elementele de 

noutate, de surpriză, de culoare, mărime, sunet şi durată. Puteţi utiliza, în prezentarea dumneavoastră 

elemente vizuale de culoare; puteţi deschide cuvântul dumneavoastră cu o afirmaţie surprinzătoare, 

interesată sau neobişnuită, dar care are legătură ci subiectul pe ca doriţi să îl discutaţi; folosiţi 

elemente audio de genul muzicii sau înregistrărilor ca şi fundal pentru prezentarea dumneavoastră. 

Chiar dacă asemenea stimuli nu garantează succesul dumneavoastră în demersul de a convinge 

interlocutorii cel puţin ei vor creşte şansele ca mesajul dumneavoastră să fie perceput corect de către 

sistemul cognitiv al audienţei. 

Fiţi la subiect. Trebuie să ajungeţi cât mai repede la obiectul mesajului dumneavoastră, dacă se 

poate chiar din primul rând al scrisorii sau din primele fraze ale cuvântării pe care o ţineţi. Oamenii 

trăiesc în ziua de astăzi într-un ritm alert şi nimeni nu are timp de pierdut. Dacă amânaţi prea mult 


106


momentul enunţării obiectului principal al mesajului dumneavoastră riscaţi să pierdeţi atât atenţia şi 

interesul auditoriului cât şi credibilitatea dumneavoastră. Din acest moment vă va fi foarte greu să 

reuşiţi în demersul dumneavoastră de convingere. La fel de imporant este să ştiţi când anume să vă 

opriţi. Fiţi concişi, la obiect, rezumaţi punctele dumneavoastră de vedere principale şi trageţi 

concluzii. Este, până la urmă, o modalitate de arăta respect faţă de interlocutorii dumneavoastră şi un 

îndemn la acelaşi tratament din partea lor faţă de dumneavoastră si problema ridicată. 

Implicaţi liderii de opinie. Chiar dacă aţi respectat toate recomandările noastre de mai sus se poate 

să nu fiţi cel mai credibil comunicator din comunitatea din care faceţi parte. Există, poate, alte 

persoane care sunt mult mai vizibile, au mai multă credibilitate în sânul comunităţii. În multe situaţii 

veţi putea identifica lideri de opinie respectaţi de comunitate şi care vor fi dispuşi să vă sprijine. 

Asemenea lideri pot include persoane cum ar fi: preoţi, politicieni, oameni de afaceri cu succes, 

ziarişti, directori de şcoală, directori de agenţii, intelectuali activi în arena socială sau simpli rezidenţi 

ai comunităţii. Uneori aceştia vor avea mai mult succes decât dumneavoastră în demersul de a 

convinge alte persoane asupra unui anumit aspect. Încercaţi, aşadar, să îi atrageţi de partea cauzei 

dumneavoastre, iar după ce aveţi acceptul lor, invitaţii la dezbateri, anunţaţi public suportul lor 

pentru cauză, rugaţi-i să depună mărturii în favoarea cauzei respective. 

Repetaţi mesajul. În majoritatea cazurilor, cu cât un mesaj este de mai multe ori repetat cu atât 

receptorii vor tinde să îl accepte. Atunci când auzim pentru prima dată un anumit argument tendinţa 

firească este de a nu crede, sau cel puţin de a primi lucrurile cu o anumită îndoială. Dar dacă mesajul 

se repetă de mai multe şi provine din mai multe surse atunci gradul lui de convingere va creşte 

semnificativ. Desigur că nu este indicat nici să trecem de cealaltă parte a repetiţiei deoarece riscăm să 

devenim supărători. Tot ce trebuie să vă intereseze este să vă asiguraţi că mesajul dumneavoastră a 

fost perceput corect de interlocutori. Nu trebuie să uitaţi un lucru: arta de convingere necesită timp. 

Audienţa dumneavoastră s-ar putea să nu fie pregătită să răspundă la apelul dumneavoastră nici la 

prima, nici la a doua sau a treia încercare. Repetaţi de câte ori este nevoie, fiţi răbdători. Este o 

tehnică des uzitată în campaniile politice şi constă în trei etape majore: (a) identificarea potenţialilor 

votanţi, (b) transmiterea mesajului şi (c) retransmiterea mesajului. 

Oferiţi beneficii sau recompense audienţei. De multe ori oamenii sunt convinşi să se alăture unei 

cauze deoarece văd în acest lucru posibilitatea obţinerii unor beneficii personale sau de grup. Acestea 

pot include: siguranţă fizică şi psihică, mâncare, bani, bunuri materiale, recunoaştere socială, statut 

profesional sau putere, autoritate, stimă sau chiar beneficii mai abstracte de genul justiţie, cinste etc. 

Însă, dumneavoastră, ca şi lider comunitar trebuie să aveţi mereu în vedere beneficiile comunităţii în 

întregime, nu doar pe cele ale unui grup sau individ. 

Solicitarea întreprinderii de acţiuni 

În mod ideal, orice demers de convingere va determina apariţia acţiunii din partea subiecţilor 

supuşi actului de convingere. Poate doriţi de la aceştia să se alăture unui comitet, să doneze bani, să 

voteze, să răspundă la un chestionar sau să încerce să influenţeze un factor de decizie. Există mai 

multe elemente foarte importante de care trebuie să ţineţi cont atunci când doriţi ca cei cărora vă 

adresaţi să treacă la acţiune. 

Menţionaţi clar ce anume doriţi. Trebuie să menţionaţi foarte clar ce anume doriţi de la oameni, 

care este acţiunea din partea lor pe care o solicitaţi. Doriţi să fiţi sprijinit, dar cum anume? Aveţi 


107


nevoie de ajutorul lor, dar cum pot ei să îl ofere? Cererea umneavoastră trebuie să fie clară, fără 

ambiguităţi şi la obiect. 

Acţiunea cerută trebuie să fie una realizabilă. Trebuie să cunoaşteţi limitele interlocutorilor 

dumneavoastră, nu cereţi lucruri care nu sunt în sfera lor de competenţă. Trimiterea unei donaţii nu 

este un lucru dificil, însă interpelarea unui reprezentant al autorităţilor sau găzduirea unui eveniment 

comunitar pot deveni dificile pentru persoane care sunt extrem de ocupate sau călătoresc mult. 

Pregătiţi mai multe posibile acţiuni. Dacă o persoană dintre cei cărora vă adresaţi are ezitări în 

ceea ce pirveşte asumarea unei anumite sarcini (de exemplu organizarea şi găzduirea unui eveniment 

public sau coordonarea unei campanii de strângere de fonduri) oferiţi-i şansa asumării unei sarcini 

conexe. Poate că persoana respectivă nu doreşte să fie lăsată complet pe dinafară şi poate să îşi 

asume responsabilitatea trimiterii unor scrisori, distribuirii unor pliante sau alte activităţi de acest gen. 

Încercaţi obţinerea unor angajamente ferme din partea persoanelor cărora vă adresaţi. Dacă 

cineva îşi exprimă clar intenţia de a-şi asuma un anumit rol atunci şansele ca într-adevăr acest lucru 

să se şi întâmple sunt destul de mari. Angajamentele devin mai ferme atunci când sunt făcute în 

public, în prezenţa altora; persoana care face o asemenea declaraţie se simte mult mai responsabilă. 

Însă nici angajamentele particulare nu sunt de neglijat, mai ales când sunt făcute în scris. De 

asemenea, oamenii tind să îşi asume sarcini din ce în ce mai complexe pe măsura trecerii timpului şi 

odată cu câştigarea unei experienţe relevante. 

Mulţumiţi public celor care şi-au asumat anumite angajamente. Nu ezitaţi nici un moment să 

mulţumiţi celor care ţi-au oferit sprijinul pentru cauza dumneavoastră. Formule de genul „vă 

mulţumesc pentru sprijinul dumneavoastră”, „apreciem în mod deosebit ajutorul pe care ni-l 

acordaţi” sunt cuvinte simple, dar care au un efect mare de încurajare şi recunoaştere. De asemenea, 

chiar dacă nimeni dintre interlocutorii dumneavoastră nu se oferă pentru o anumită acţiune va trebui 

să le mulţumiţi pentru timpul acordat, pentru faptul că v-au ascultat şi că au reflectat la cele spuse de 


Urmăriţi rezultatele. Urmăriţi ceea ce se întâmplă după întâlnirea cu interlocutorii dumneavoastră 

şi după ce aceştia şi-au asumat nişte responsabilităţi. S-au prezentat la vot? Au trimis banii pe care iau 

promis? Au contactat reprezentantul autorităţilor locale după cum au promis? Puteţi face acest 

lucru fie la telefon, fie printr-o scrisoare, fie printr-o discuţie faţă în faţă utilizând formule de genul 

„aţi avut timp să... ?”, „aţi avut posibilitatea să....?”. Rolul dumneavoastră este să creaţi o punte între 

intenţii declarate şi acţiuni. 

Informaţi oamenii. Informaţi oamenii despre consecinţele acţiunilor sau contribuţiilor lor. De 

exemplu puteţi spune ceva de genul „sprijinul acordat nouă a însemnat mult prin faptul că ne-a 

permis să continuăm programul pentru sprijinirea iniţiativelor comunitare ale tinerilor” sau „datorită 

contribuţiei dumneavoastră am reuşit să achiziţionăm echipamentul necesar pentru ...”. Puteţi face 

acest lucru fie prin telefon, prin scrisori sau contacte directe, modalitatea depinzând de nivelul 

relaţiei cu persoana (persoanele) respectivă. Tuturor le place să ştie că acţiunile sau contribuţiile lor 

au avut un efect pozitiv şi că acesta este apreciat. În plus, prin acest demers de recunoaştere a 

meritelor celor care v-au ajutat veţi mări şansele ca asemenea acţiuni să se repete. 


108


Arta de a convinge persoane cu influenţă 

Persoanele cu influenţă pot juca un rol major în demersul dumneavoastră de a rezolva o 

problemă comunitară. Acestea includ de obicei reprezentanţi ai autorităţilor locale – mai ales cei 

care au fost votaţi (primari, consilieri locali), ai unor agenţii de dezvoltare regionale sau naţionale, 

preoţi, oameni de afaceri, membri ai camerelor de comerţ, persoane active în domeniul dezvoltării 

comunitare (prin organizaţii neguvernamentale), directori de şcoală etc. 

Pentru a putea convinge de un anumit lucru toate aceste categorii de persoane cu influenţă 

există câteva tehnici specifice printre care: 

Stabilirea unui contact personal. Contactul personal înseamnă în primul rând să vă întâniţi cu 

persoanele respective şi apoi să încercaţi să le atrageţi de partea cauzei voastre. Una din modalităţile 

cele mai bune de a întâlni oameni cu influenţă – primari, lideri guvernamentali sau informali, 

politicieni, oameni de afaceri etc. – este să apelaţi la intermediari, adică la persoane care cunosc 

personal aceşti oameni. Asta deoarece oamenii tind să aibă mai multă încredere în cei pe care îi 

cunosc de mai multă vreme (prieteni, colegi, rude sau cunoştinţe). În plus, dacă e vorba de 

politicieni, aceştia vor fi interesaţi să se întâlnească cu posibili votanţi ai lor sau cu persoane ale căror 

interese le reprezintă la diferite niveluri. A construi reţele, a cunoaşte cât mai multă lume sunt 

procese prin care reuşiţi să contactaţi la un nivel personal indivizi care s-ar putea să împărtăşească 

aceleaşi preocupări, interese cu ale dumneavoastră şi care ar putea fi dispuşi să vă sprijine în 

eforturile pe care le îndreprindeţi. Întâlnirile pot fi organizate într-un cadru formal (o întâlnire 

programată cu un politician) sau informal (o întâlnire întâmplătoare cu un alt lider comunitar). 

Apelarea la interesele lor. Încercaţi să aflaţi din timp despre interesele persoanei cu care doriţi să 

vă întâlniţi. Aflaţi ce fel de organizaţii sau iniţiative comunitare a sprijinit până în momentul 

respectiv. De exemplu, dacă grupul condus de dumneavoastră militează pentru elaborarea unei 

curricule şcolare mai diversificate va trebui să vă gândiţi la persoane cu influenţă care au promovat 

sau sprijinit eforturi similare (reformă educaţională, iniţiative de sprijinire a diversităţii culturale în 

comunităţi). Printre aceste persoane s-ar putea afla: lideri ai unor organizaţii multiculturale, fundaţii 

internaţionale sau naţionale, inspectori şcolari etc. 

Construirea credibilităţii. Fiţi informat şi la curent cu ultimele noutăţi în domeniu şi fiţi pregătit să 

transmiteţi aceste informaţii persoanei al cărei sprijin doriţi să îl obţineţi. Veţi putea stfel să vă 

construiţi imaginea unei persoane la care se poate apela pentru informaţii credibile. Acest lucru este 

extrem de important pentru politicieni şi reprezentanţi ai autorităţilor, care, prin natura intereselor 

lor, trebuie să dispună de informaţii de încredere legate de cauzele pe care le sprijină. 

Utilizarea „evenimentelor speciale”. Evenimentele speciale sunt momente organizate prin care 

reuşiţi să vă promovaţi sau celebraţi cauza dumneavoastră. Acestea pot include: activităţi de 

strângere de fonduri (concursuri, vânzări de produse artizanale, evenimente culturale etc.), un târg 

sau o expoziţie, o întâlnire publică etc. Toate acestea se constituie în tot atâtea prilejuri de a întâlni 

oameni cu influenţă. Invitarea şi participarea lor la aceste evenimente poate trimite un mesaj (chiar 

dacă indirect) de susţinere a cauzei dumneavoastră. 


109


Sugestii adiţionale 

În cele ce urmează prezentăm cîteva sugestii adiţionale care pot contribui la îmbunătăţirea 

tehnicilor dumneavoastră de convingere: 

• Fiţi sinceri, purtaţi-vă natural şi fiţi dispuşi să admiteţi limitele dumneavoastră. Fiţi dumneavoastră 

înşivă, oamenii vor recunoaşte acest lucru şi îl vor aprecia. 

• Respectaţi-vă audienţa. Respectaţi-vă audienţa şi arătaţi consideraţie pentru cei care o compun. 

Prin acest lucru veţi reuşi să evitaţi comentarii sau atacuri personale. 

• Puneţi-vă în locul celorlalţi. Ţinând cont că oponenţii dumneavoastră s-ar putea să vă fie chiar 

vecini este indicat să vă puneţi următoarea întrebare: „Eu cum m-aş simţi dacă cineva ar 

încerca să mă convingă de un anumit lucru utilizând aceste argumente?”. În funcţie de 

răspunsul pe care vi-l daţi, vă puteţi ajusta strategia. 

“Niciodată nu treceţi dincolo de experienţa oamenilor dumneavoatră.” 

Saul Alinsky 

Consideraţii finale 

Pentru a putea convinge alte persoane de anumite lucruri este nevoie de stăpânirea câtorva 

tehnici specifice şi de dobândirea unor abilităţi potrivite prin care să transmiteţi mesajul 

dumneavoastră şi să vă relaţionaţi la audienţa voastră. Fiţi informaţi şi dispuneţi de date recente, 

informaţi-vă despre audienţa dumneavoastră, apelaţi la interesele lor şi subliniaţi similarităţile dintre 

dumneavoastră şi cei cărora le vorbiţi de câte ori acestea există. Manifestaţi autocontrol, nu vă lăsaţi 

purtat de emoţii, încercaţi să înţelegeţi punctele de vedere ale celorlalţi şi recunoaşteţi şi respectaţi 

valorile şi preocupările altor persoane. De foarte multe ori reuşita iniţiativelor comunitare este 

condiţionată de felul în care liderii pot stăpâni şi face uz de arta de a convinge. 


• Vă alegeţi în mod conştient genul de haine pe care îl veţi purta în funcţie de audienţa pe care 

o veţi avea? Sunteţi pe deplin conştient de impactul comportamentului dumneavoastră 

asupra altor persoane? 

• Alocaţi timpul necesar pentru a vă informa temeinic asupra subiectului pentru care căutaţi 

sprijin? 

• Alocaţi timpul necesar pentru a afla cât mai multe despre persoanele pe care doriţi să le 

influenţaţi? 

• Sunteţi conştient de propriile emoţii prin care teceţi atunci când încercaţi să obţineţi sprijinul 

altor persoane? Sunteţi în stare să înţelegeţi pe deplin punctele de vedere şi interesele lor 

legate de subiectul în cauză? 

• Vă preocupă ideea de a lua în considerare punctele de vedere ale celorlalte persoane şi de a 

adapta ideile/mesajul dumneavoastră în funcţie de aceste puncte de vedere? 

• Aveţi deprinderea de a începe un discurs „în forţă” pentru a trezi interesul celor cărora le 

cereţi sprijinul? 


110


• Sunteţi în măsură să explicaţi clar celor cărora le cereţi ajutorul ce anume doriţi de la ei şi ce 

fel de angajamente aşteptaţi ca ei să îşi asume? 

• Dacă aţi obţinut sprijinul altora sunteţi hotărât să urmăriţi cum anume contribuie aceştia la 

cauza dumneavoastră, cum reuşesc să se achite de sarcinile asumate? Obişnuiţi să le 

mulţumiţi celor care vă ajută? 

• Consideraţi că vă este la îndemână să convingeţi persoane care au poziţii de putere sau de 

influenţă pentru a vă sprijini în eforturile dumneavoastră? 


111


Subiect #13: Îmbunătăţirea abilităţilor specifice leadershipului – Paşii 

următori 43 

În această secţiune vom prezenta şi descrie câţiva din paşii pe care îi puteţi face pentru a vă 

îmbunătăţi abilităţile şi comportamentele specifice leadershipului: 

1) „Visaţi" şi elaboraţi o Viziune Personală 

Dacă doriţi să deveniţi un lider primul pas este să încercaţi să „visaţi”, adică să vă imaginaţi 

liber ceea ce doriţi să realizaţi. Trebuie să decideţi că la un moment dat veţi fi şi veţi conduce din 

poziţia de lider comunitar. Ştiţi că puteţi contribui într-un fel ce vă este caracteristic, ştiţi că aveţi un 

punct de vedere pe care nimeni altcineva nu îl are, ştiţi că aveţi abilităţi pe care nu mulţi alţii le au. Şi 

mai ştiţi că dacă puneţi toate acestea laolaltă atunci colţul de lume unde trăiţi poate fi, măcar parţial, 

unul mai bun. Deci cum puteţi transpuse visul dumneavoastră în realitate? 

Puteţi începe prin a vă crea propria viziune personală. Pentru asta va trebui să exprimaţi în 

cuvinte o imagine a ceea ce doriţi să faceţi. Organizaţiile au un asemenea enunţ, numit în general 

misiune. Dumneavoastră, ca lider, puteţi să faceţi acelaşi lucru. La fel ca şi viziunea comunitară, 

viziunea personală este o imagine a locului în care vă vedeţi pe dumneavoastră în viitor. Este o 

proiecţie în viitor, însă fără a „visa cai verzi pe pereţi”. Viziunile personale nu vor face referire la 

probleme specifice sau soluţii, mai degrabă acestea vor oferi o descriere a felului în care 

dumneavoastră vedeţi comunitatea din care faceţi parte peste 10, 15 sau 20 de ani şi rolul 

dumneavoastră în acea comunitate. O asemenea abordare vă poate ajuta să vă debarasaţi de 

problemele stringente şi să plănuiţi pe termen lung. 

Martin Luther King (activist american pentru drepturile cetăţenilor de culoare din S.U.A.) 

spunea la un moment dat: „Visez la o zi în care cei patru copii ai mei vor fi parte a unei naţiuni unde 

nu vor fi judecaţi după culoarea pielii ci după caracterul lor.” Este un exemplu elocvent de viziune 

personală. 

Acum e rândul dumneavoastră. În acest curs aţi parcurs primii paşi înspre încercarea de 

vizualiza felul în care doriţi să vedeţi colţul de lume în care veţi trăi. Viziunea astfel formulată va fi 

borna după care va trebui să vă ghidaţi de acum încolo. Şi, în timp ce faceţi faţă îndatoririlor zilnice, 

din când în cînd va trebui să vă amintiţi de viziunea dumneavoastră şi să evaluaţi progresul pe care laţi 

făcut în direcţia respectivă. 

2) Evaluarea punctelor tari şi a oportunităţilor de dezvoltare 

Fiecare individ posedă un anumit set de abilităţi şi cunoştinţe – unele dintre acestea sunt 

considerate puncte tari în timp ce altele sunt considerate oportunităţi de dezvoltare. Punctele tari sunt 

acele abilităţi sau capacităţi pe care le utilizaţi fără probleme pe când oportunităţile de creştere sunt acele 

domenii unde va trebui să vă îmbunătăţiţi capacităţile personale. Abilităţile pot fi clasificate în trei 

categorii largi: 

43 Materialele din această secţiune au fost adaptate din: 

• Community Toolbox: Styles of Leadership, contribuţie a lui Phil Rabinowitz şi editat de Bill Berkowitz 

• Clark, Donald. Leadership Training Guide, 2001 

• Slivinski, Len şi Forster, David. Development Recommendations and Resources: Leadership Competencies for ADMs and Senior 

Executives (Public Service Commission of Canada) 


112


1. Cunoştinţe: set de cunoştinţe obţinute prin educaţie şi experienţă (ex.: operare computer, 

limbi străine, licenţe, diplome, instruiri, abilităţi tehnice etc.) 

2. Abilităţi transferabile: set de abilităţi „portabile”, adică pe care le puteţi transfera de la 

un loc de muncă la altul (ex.: comunicare şi relaţionare cu publicul, abilităţi de analiză şi 

planificare etc.) 

3. Trăsături personale: set de caracteristici specifice dumneavoastră (ex.: harnic, muncitor, 

expresiv, flexibil, punctual, potrivit pentru lucru în echipă, de încredere, prietenos etc.) 

Ca un prim pas în acest proces puteţi începe cu ceea ce ştiţi despre personalitatea 

dumneavoastră şi, dacă e cazul, despre felul cum v-aţi exercitat până acum atribuţiile de lider. Este, 

desigur, extrem de important să fiţi oneşti. Mai întâi trebuie să recunoaşteţi cine sunteţi şi care sunt 

tendinţele şi talentele dumneavoastră naturale. De exemplu, dacă doriţi să deveniţi un lider 

comunitar dar aveţi înclinaţia de a spune oamenilor ce trebuie să facă, va trebui să găsiţi modalitatea 

prin care să schimbaţi acest tip de comportament. Nu toată lumea poate fi un personaj carismatic, 

dar aproape oricine poate învăţa cum să sintetizeze şi să exprime prin comunicare o viziune care 

reflectă dorinţa şi nevoile unui grup. Cunoaşterea proprie este primul pas spre îmbunătăţirea 

capacităţilor specifice leadershipului comunitar. 

Următorul set de întrebări vă poate ajuta să identificaţi setul dumneavoastră de puncte tari: 

• Care sunt atuurile dumneavoastră? 

• Care sunt lucrurile pe care le faceţi bine? 

• Care sunt cele mai importante realizări ale dumneavoastră? 

• Cum explicaţi succesul dumneavoastră? 

• Cum evaluaţi succesul dumneavoastră? 

• Care este cea mai importantă caracteritică a dumneavoastră? 

Câteva semne care definesc punctele tari sunt: 

• Urmărirea împlinirii dorinţelor: dorinţele sunt cele care ne atrag spre anumit lucru, 

începând din copilărie şi continuând de-a lungul vieţii adulte. Activitatea de o viaţa poate fi 

determinată de o dorinţă exprimată din copilărie. 

• Trăirea satisfacţiilor: recompensele emoţionale şi fizice provin din activităţile pe care le 

facem cu plăcere. Satisfacţiile de acest gen nu se referă însă la plăceri, ci reprezintă mai 

degrabă motivaţii puternice pentru ceea ce facem. 

• Deprinderea rapidă: dacă sunteţi în măsură să învăţaţi repede un lucru înseamnă, cel mai 

adesea, că sunteţi potrivit pentru aşa ceva. Unele puncte tari încep prin dreprindere rapidă 

care sunt apoi perfecţionate de-a lungul vieţii. 

• Momente de excelenţă: unele puncte tari sunt prefaţate de aşa numitele „momente de 

excelenţă”, ca de exemplu felul în care suntem în stare să vorbim în public, felul în care ştim 

să ne exprimăm (oral sau scris) etc. Asemenea performanţe sunt indicii pentru 

profesionalism. 

Aşa cum am mai spus, oportunităţile de dezvoltare sunt acele abilităţi sau capacităţi personale 

care au nevoie de perfecţionare. Acestea pot fi relativ uşor corectate, controlate sau îmbunătăţite 

dacă sunt identificate corect şi adresate cât mai repede posibil. De asemenea, ele ar putea fi domenii 

pe care le puteţi compensa prin alte mijloace. Întrebările următoare vă pot ajuta să evaluaţi care sunt 

aceste domenii: 

• Care sunt trăsăturile personale care ar putea fi îmbunătăţite? 

• Care ar fi abilităţile care ar putea fi perfecţionate? 


113


• Ce fel de activităţi ar trebui să evitaţi? 

Succesul dumneavoastră rezidă în onestitatea şi obiectivitatea cu care vă veţi evalua propriile 

puncte tari şi oportunităţi de dezvoltare. Desigur că puteţi căuta sprijin şi la alte persoane, dar în 

primul rând trebuie ca dumneavoastră să recunoaşteţi şi să vă asumaţi responsabilitatea pentru 

domeniile în care aveţi nevoie de perfecţionare. Acordaţi-vă timpul necesar pentru a identifica atât 

punctele tari cât şi oportunităţile de dezvoltare. 

3) Focalizaţi-vă atenţia asupra câtorva din oportunităţile identificate şi elaboraţi 

un plan de acţiune 

Identificarea exactă a domeniilor unde aveţi nevoie de prerfecţionare este primul şi cel mai 

important pas în efortul dumneavoastră de a vă îmbunătăţi capacităţile specifice leadershipului. 

Următorul pas este focalizarea pe câteva dintre acestea şi dezvoltarea unui plan care să ducă la 

îmbunătăţirea lor. 

Pentru a determina care sunt acestea încercaţi să aplicaţi următorul set de întrebări listei de 

oportunităţi de dezvoltare identificate anterior: 

• Care sunt cele mai potrivite oportunităţi care pot fi perfecţionate şi care vă pot ajuta la 

realizarea scopului dumneavoastră de a deveni lider comunitar? 

• Care sunt acele oportunităţi care pot da cele mai bune rezultate odată ce au fost 

perfecţionate? 

• Ce acţiuni aţi putea întreprinde în viitorul apropiat şi sunt relativ uşor de implementat? 

• Care sunt nevoile comunităţii şi ce abilităţi personale v-ar putea ajuta să contribuiţi la 

adresarea lor? 

• Care sunt acele puncte tari pe baza cărora puteţi să perfecţionaţi şi alte abilităţi şi 

comportamente personale? 

După ce aţi identificat oportunităţile de perfecţionare la care doriţi să lucraţi va trebui să 

stabiliţi obiectivele aferente. De exemplu, dacă a reieşit că abilităţile dumneavoastră de a asculta activ 

sunt relativ precare atunci puteţi formula un obiectiv în felul următor: „îmbunătăţirea abilităţilor 

mele de a asculta activ în aşa fel încât să pot înţelege pe deplin ceea ce mi spune de către alţii”. 

Următorul pas este identificarea activităţilor pe care doriţi să le întreprindeţi pentru realizarea 

obiectivelor propuse. Unele activităţi ar putea fi comportamente pe care le puteţi implementa 

imediat (ca de exemplu punctualitatea) pe când altele vor însemna participarea la sesiuni de instruire, 

la sesiuni de lucru sau auto-exerciţiul (practicarea scrisului, de exemplu). 

Atunci când identificaţi domeniile unde este nevoie de perfecţionare ar fi indicat să vă gândiţi 

şi la contextul comunitar în care abilităţile respective pot fi aplicate. Care este viziunea 

dumneavoastră personală? Ce doriţi să realizaţi în comunitatea dumneavoastră? De exemplu, dacă 

viziunea dumneavoastră este „O comunitate în care toată lumea se poate bucura de parcuri şi zone 

recreative” atunci vă puteţi întreba în ce fel veţi putea folosi abilităţile dumneavoastră de a asculta 

activ şi de facilitare pentru a realiza viziunea propusă? Altfel spus, care sunt aplicaţiile concrete ale 

abilităţilor şi comportamentelor pe care le-aţi îmbunătăţit în prealabil? 

De asemenea, în timp ce identificaţi acele zone de dezvoltare personală, nu trebuie să uitaţi 

de punctele dumneavoastră tari. Încercaţi să identificaţi oportunităţile cele mai bune de a utiliza pe 

deplin aceste puncte tari. O abordare de acest gen vă va ajuta să fiţi eficienţi şi va scoate la lumină 

aptitudinile cele mai bune ale dumneavoastră. 


114


4) Monitorizarea progresului implementării acţiunilor 

Monitorizarea regulată a progresului pe care îl faceţi va evidenţia îmbunătăţirile concrete pe 

care le parcurgeţi în procesul de dezvoltare a capacităţilor specifice leadershipului. Acest lucru va fi şi 

o motivare în plus pentru dumneavoastră. Procesul de auto-monitorizare continuă vă va ajuta în plus 

să identificaţi acele domenii în care este nevoie de mai multe eforturi şi timp pentru a ajunge la 

rezultatele propuse. Acest lucru vă va permite, la rândul lui, să vă modificaţi planul iniţial în 

concordanţă cu noile elemente relevate de procesul de monitorizare şi astfel veţi putea evita 

momente de frustrare generate de neîmplinirea unor obiective la timp. Încercaţi să vă fixaţi ţinte 

rezonabile şi alocaţi timp suficient pentru atingerea acestora. Realizările vor deveni mult mai 

probabile şi pe măsură ce înaintaţi veţi găsi în acestea noi motivaţii pentru paşii următori. 

Posibilitatea de a vă confrunta propria monitorizare cu părerile cunoscuţilor dumneavostră 

nu trebuie ignorată. Contribuţia acestora poate lua mai multe forme dintre care menţionăm: 

• Mentorul: În cazul în care există un lider sau o persoană pe care o admiraţi în mod deosebit şi 

dacă acea persoană este accesibilă, încercaţi să vorbiţi cu ea pentru a vedea dacă este interesată de 

ajuca rolul unui mentor sau cel puţin de a discuta din când în când cu dumneavoastră despre 

progresele pe care le faceţi. Majoritatea liderilor adevăraţi recunosc importanţa apariţiei unor noi 

lideri şi de aceea probabil că nu vor refuza oportunitatea de ajuta şi pe alţii în acest demers. În 

momentul în care vă gândiţi la un mentor trebuie să aveţi în vedere o persoană de la care aveţi ce 

învăţa şi în prezenţa căruia vă simţiţi confortabil. A-i cere sfatul sau a-i face cunoscute 

problemele cu care vă confruntaţi trebuie să fie acte naturale, confortabile. Puteţi de asemenea 

să-i împărtăşiţi planul dumneavoastră de dezvoltare personală şi nu ezitaţi să îi cereţi părerea şi 

ajutorul în procesul de monitorizare a progresului. 

• Colegi: Ca o alternativă (sau adiţional) la avea un mentor puteţi să apelaţi la un aşa numit 

„partener de învăţare”, adică cineva care poate să vă ofere sprijin, motivare şi vă poate ajuta în 

procesul de monitorizare a progresului dumneavoastră. Atunci când căutaţi să identificaţi o 

asemenea persoană va trebui să luaţi în considerare aceleaşi elemente ca şi în cazul selectării unui 

mentor (menţionate mai sus). 

Câteva concluzii 

Măsura în care sunteţi determinat să alocaţi timpul, energia şi resursele necesare pentru a vă 

dezvolta capacităţile specifice leadershipului este singurul factor care poate influenţa succesul 

eforturilor dumneavoastră. Strâns legat de determinare este şi recunoaşterea faptului că schimbările 

sunt indicate şi de dorit. Dacă porniţi la drum cu cinism şi pesimism atunci e foarte probabil să nu 

reuşiţi. Până la urmă schimbările din cursul vieţii fiecăruia dintre noi sunt inevitabile; un plan de 

acţiune nu va face decât să direcţioneze aceste schimbări spre rezultate pozitive, spre o direcţie 

constructivă. În tot acest demers trebuie să păstraţi o atitudine pozitivă, de încredere în forţele 

proprii şi rezultatele nu vor întârzia să apară. 

Mult succes în eforturile dumneavoastră de a deveni un lider comunitar mai bun! 


115

Îmbunătăţirea capacităţilor personale de leadership ... - GreenAgenda

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?