Conducerea in mediul militar

Mediul militar şi
relaţia de
autoritate
M. Popa

Structuri de autoritate în
a) Statutul de grad
b) Statutul de funcţie
instituţia militară
c) Statutul de competenţă

Statutul de grad (1)
• Gradul
– expresia vizibilă şi simbolică a statutului deţinut sistemul
ierarhiei militare.
– “Gradul militar este un drept al titularului şi reprezintă
recunoaşterea în plan social a calităţii de cadru militar”
(Extras din Legea privind statutul cadrelor militare).
– Avansarea în grad se face, în principal, cu unele excepţii,
după principiul seniorităţii.
• gradul este nu numai expresia rangului ci, implicit, semnul fidelităţii
faţă instituţia militară
– conferă un credit personal, atribuit şi asumat în egală măsură.
• poate genera conflicte de autoritate în relaţiile dintre subofiţerii
(categorie subordonată) cu grad înalt (vechime mare) şi ofiţerii cu
grad mic (vechime mică).

Statutul de grad (2)
• Piramida gradelor
– baza formată din militarii cu grade mici, direct angajaţi în
acţiuni operative
– urcarea spre vârful ierarhiei - creşterea nivelului gradelor
concomitent cu o scădere abruptă a numărului acestora
• În armatele moderne: schimbări ale piramidei gradelor.
• creştere generală a nivelului acestora, concomitent cu sporirea
ponderii gradelor de nivel mediu şi mediu-superior.
• diminuarea autorităţii prin distribuirea acesteia la un număr mai
mare de indivizi?
– nu este un proces de diluare, ci cu unul de transformare a autorităţii.
– cooperări şi coordonări orizontale, cu o reducere corespunzătoare a
ponderii reglării prin relaţii pe verticală, între eşaloane supraordonate
(Janowitz, 1985).

Statutul de grad (3)
• Competiţia pentru autoritatea conferită de gradul
militar este relativ redusă din două motive:
1. promovarea în grad este, în general, nerestrictivă, cel
puţin până la un anumit nivel (ofiţeri inferiori);
2. evoluţia este previzibilă şi dependentă de un criteriu
“obiectiv”, vechimea, la care se adaugă şi criterii de
competenţă.
• dacă aceste aspecte nu sunt respectate, competiţia
pentru accesul la grade superioare devine acerbă.
– avansări de tip “inflaţionist” dup 1989, cu consecinţe
negative asupra relaţiilor interpersonale, dar şi al
credibilităţii “instituţiei” gradului militar

• Gradul
Statutul de funcţie (1)
– marchează plasarea
militarului pe scara
absolută a ierarhiei militare
– exprimă puterea potenţială
• Funcţia
– exprimă poziţia în
organigrama
funcţională a instituţiei
– exprimă puterea reală

Statutul de funcţie (2)
• Funcţiile militare sunt structurate ierarhic
• Între cele două structuri de autoritate există o corelaţie
strânsă:
– fiecărei funcţii îi este asociată o “plajă” de grade eligibile pentru ocuparea
ei.
– cu cât nivelul funcţiei este mai mare, cu atât şi nivelul gradului
ocupantului potenţial trebuie să fie mai mare.

Statutul de funcţie (2)
• Tensiuni între grad şi funcţie
– Gradul: autoritate bazată preponderent pe un criteriu formal
(vechimea)
– Funcţia militară impune drept criteriu de bază competenţa
– Gradul și funcția nu pot fi complet asimilate niciodată
– consecinţe asupra autorităţii de comandă:
• un grad inferior nivelului funcţiei reprezintă un stimulent motivaţional
• un grad superior nivelului funcţiei reprezintă o sursă de frustrare şi un
semn de “parcare” pe o line moartă; efecte negative asupra eficienţei
autorităţii.
• Dezechilibrul dintre grad şi funcţie are efecte şi asupra relaţiilor
interpersonale.
– Aşteptările fiecărui militar se aliniază în raport cu statutul cel mai ridicat
– Gradul reprezintă o sursă de recunoaştere socială
– Funcţia este o sursă de recunoaștere mai ales în mediul profesional
imediat

Statutul de funcţie (3)
• instituţia militară este interesată să
reglementeze cu stricteţe raporturile dintre
grad şi funcţie.
– fapt raţional în sine…
– … purtător de tensiuni potenţiale
• eventual conflict al acestora cu statutul de
competenţă

Statutul de competenţă (1)
• funcţia şi gradul au un caracter “tradiţional”
– au evoluat de-a lungul timpului, dar nu într-o măsură
radicală
– constanţa lor, mai ales a gradului militar, este unul dintre
pilonii continuităţii organizaţiei militare.
• Statutul de competenţă
– armatele “primitive”
• se bazau pe o “diviziune a muncii” relativ simplă
• nivel de specializare redus
• formarea luptătorilor necesita un efort relativ mic de instruire
– armatele moderne
• evoluţia tehnologică - creşterea dramatică a specializării în
instituţia militară

Statutul de competenţă (2)
• efecte asupra raporturilor dintre structurile de
autoritate:
– Specializarea a atins cu precădere poziţiile aflate la baza
ierarhiei
• a modificat raporturile de autoritate în instituţia militară
– tendinţa de creştere a ponderii gradelor de nivel mediu la
baza ierarhiei militare
• pentru a pune în acord autoritatea bazată pe competenţă cu
statutul de grad
– efectul specializării asupra relaţiilor de autoritate nu este
resimţit numai în armată, dar aici a provocat mai multe
dificultăţi de adaptare
• mediul militar este mai “sensibil” la tot ceea ce aduce atingeri
relaţiei de autoritate tradiţionale

Statutul de competenţă (3)
• interdependenţe (aviaţia militară)
– inginerii şefi sunt, prin tradiţie, cei cu specialitatea
“motor”
– specialiştii în aparatura de bord ocupă şi celulă tot
“prin tradiţie”, poziţii subordonate
– la avioanele moderne avionica a devenit mai
complexă decât celula sau motorul, dar “tradiţia”
continuă să fie respectată

Statutul de competenţă (4)
• Dezechilibrul de prestigiu – rivalităţi:
– între militarii aparţinând aviaţiei/marinei şi cei ai trupelor
de uscat.
– între cei cu studii de înaltă specializare (medici, ingineri) şi
cei cu studii pur militare (academia de comandă)
– între piloţi şi personalul de sol, în aviaţie
• Nivelul de competenţă a marcat o creştere
spectaculoasă în definirea poziţiei de autoritate
militară
– aspect de natură să redefinească raporturile dintre
structurile de autoritate la nivelul instituţiei militare în
ansamblu.

Leadership şi autoritate
militară
• Utilizarea noţiunii de „lider” în mediul militar este relativ
recentă
• Termenul tradiţional este acela de „comandant”, căruia i se
asociază „actul de comandă”, ca atribut profesional esenţial
• Etimologia cuvântului „comanda”
– prefixul „com” („”impreună”, „în asociere”, „simultan”)
– verbul „mandare” („încredere”, acţiune la cererea cuiva”, dar şi
„ordin”).
• „a comanda” semnifică a conduce o acţiune, desfăşurată în
ordine, împreună cu alţii, pentru a impune voinţa asupra
altora

• Marile dificultăţi pe care le întâmpină un
comandant derivă din
– probleme umane specifice fiecărui subordonat
– relaţiile interpersonale specifice care se dezvoltă
în acest context
• „a conduce” nu înseamnă „a da ordine”, ci „a
te afla în fruntea altora”, stimulându-le
participarea, competenţele şi, de ce nu,
entuziasmul

Atribute („să fie”) Actiuni („să facă”)
Mintal Fizic Emotional Influenţare* Operare
Voinţă Sănătate Autocontrol Comunicare Planificare
Auto-disciplină Calităţi fizice Echilibru Motivare Executare
Nivel cultural Calităţi militare
specifice
Atribute, aptitudini şi acţiuni ale liderului
militar (FM 22-100 Manual, 1999)
Stabilitate Decizie
Ameliorare*
Încredere Valori Deprinderi Dezvoltare
Inteligenţă Loialitate; onoare; Interpersonale* Conceptuale* Construcţie
Iniţiativă Respect; Integritate; Instruire, învăţare Tehnice Învăţare
Devotament; Consiliere Tactice*
Curaj Delegare;
Motivare

Conducerea militară
• la nivel de mică unitate
– creşterea importanţei unităţilor de luptă de dimensiuni
mici, angajate direct în operaţii
– conflictele militare recente au marcat o creştere a angajării
în luptă a unor unităţi de mici dimensiuni, special
antrenate pentru atingerea pentru acţiuni cu mare forţă
distructivă şi semnificaţie tactică şi chiar strategică
• la nivelul ierarhiei superioare (“managementul
militar”)
– orientarea psihologiei militare spre problematica
conducerii la nivelurile superioare ale ierarhiei militare
(“managementul militar”)

Conducerea la nivel de mică
unitate
• o unitate cu o compunere de ordinul zecilor de
militari
– poate fi asimilată noţiunii de grup primar a lui Cooley
• factori care condiţionează eficienţa în luptă
– coeziunea de grup:
• corelează puternic cu sentimentul de încredere în sine, dar şi cu
încrederea în camarazi şi în comandant
• Orizontală (relații între ”egali”)
• verticală (identificarea reciprocă subordonaţi/comandanţi)
– eficienţa conducerii

Sarcini
cheie
Procese
dominante
de
influenţă
socială
Un model de dezvoltare spre excelenţă a
unei unităţi militare combatante
(Bartone şi Kirkland )
Stadiul I
NEONATAL
Coeziune
orizontală,
Încredere reciprocă
Conformism faţă
de normele de grup
Stadiul II
ADOLESCENŢA
Coeziunea
verticală
Identificarea cu
comandantul
Stadiul III
MATURITATEA
Eficienţa de grup
Consolidarea
integrării
Interiorizarea
valorilor
unităţii\organizaţ
iei
Stadiul IV
EXCELENŢA
Creativitate;
Menţinerea
excelenţei
Efort de
dezvoltare şi
spirit de
competiţie

Caracteristici
critice ale
conducerii
Competenţa
Grija
Stadiul I
NEONATAL
Expert în sarcini de bază,
elementare
Grijă activă pt. starea de
bine a militarilor
Respect Respectul demnităţii
Obiective
Feedback
Împărtăşirea cu militarii
a sensului misiunii
Sprijinul reciproc pe care
şi-l acordă militarii
Stadiul II
ADOLESCENŢA
Stadiul III
MATURITATEA
C o m p o r t a m e n t e c h e i e
Capacitate de a
conduce activităţile de
instruire
Dezvoltarea capacităţii
de a se baza pe forţele
proprii
Impunerea unui
program şi respectarea
lui
Prioritate pentru
antrenamentul de luptă
Militarii aplică fără
control normele
grupului
Competenţă
demonstrată în
activităţi de nivel
tactic
Organizarea unui
sistem care să sprijine
familiile militarilor
Descentralizarea
puterii şi autorităţii
Utilizarea erorilor de
instruire ca mijloace
de învăţare
Militarii caută forme
noi de antrenament
Stadiul IV
EXCELENŢA
Organizarea unor
sarcini de instruire
creative şi stimulative
Sprijin reciproc şi
identificare între lider
şi subordonaţi
Militarii sunt trataţi în
calitate de colegi
Menţinerea atenţiei
asupra capacităţilor de
luptători
Militarii se simt
deosebiţi, utilizează
metode unice, proprii

Abuzul de autoritate
• Experimentul Milgram (1960)
– 26 din 40 de subiecţi aflaţi în rol de de
autoritate au administrat şocuri electrice unor
subiecţi voluntari, chiar şi peste nivelul letal
– oamenii sfârşesc prin a-i abuza pe alţii atunci
când deţin controlul absolut
• Experimentul “Zimbardo” (recent)
– 12 studenţi (colegi) au fost selectaţi aleatoriu pentru a juca rol
de prizonier sau gardian într-o închisoare simulată
• Închisorile oferă un mediu de putere
dezechilibrată, astfel încât chiar şi persoane
“normale” devin susceptibile la conduite abuzive

Cazul “Abu Ghraib”
• Asumarea unei justificări acceptabile
pentru abuz (ideologie)
• Percepţie distorsionată a victimelor, care
nu sunt “comparabili” cu “noi”
– dezumanizarea lor nu este trăită ca o crimă.
• Identificarea eufemistică a victimelor
(învăţăcei”, în loc de “victimă”)
• Escaladare graduală a violenţei
– face posibilă “adaptarea” progresivă la
situaţia de abuz

Concluzii
• Procentajul soldaţilor dispuşi la abuz:
– Majoritatea nu comit abuzuri
– O parte însă, trec linia dintre umanitate şi
atrocitate
• Cum pot fi împiedicate?
– Comandă fermă şi eficientă
• Factori favorizaţi:
– Difuzia responsabilităţii
– Dezumanizarea adversarului
– Secretul operaţiei

• Instruire
Soluţii
– Gardienii erau rezervişti, neobişnuiţi să lucreze într-o închisoare
– Statut militar redus
– Nu erau instruiţi să interogheze deţinuţi
– Lipsiţi de cunoştinţe psihologice minimale în legătură cu mediu de
închisoare
• Personal suficient
– penuria de personal favorizează abuzurile
• Misiune clară
– Deşi rolul militarilor era exclusiv cel de “gardian”, li s-a sugerat
“discret” să obţină şi informaţii de la prizonieri...
– Ambiguitatea misiunii a favorizat abuzul
• Comandă fermă, supervizare
– Comandanţii trebuie să fie prezenţi frecvent în rândul militarilor din
subiordine

• Kelerman (2004)
Conducerea toxică
– Toxicitatea conducerii nu este legată de
ineficiență, ci de aspecte comportamentale și
etice
• Lipman-Blumen (2004, 2005)
– comportamente distructive şi caracteristici
personale ale liderilor care provoacă prejudicii
grave şi de durată atât celor care acceptă, cât şi
celor care nu acceptă să fie conduşi, precum şi
organizaţiei

• Reed (2004, 2010)
Conducerea toxică
– principala deficienţă a conducătorului toxic se
manifestă în planul relaţiilor umane
– Leaderul toxic este „o otravă” pentru unitatea pe
care o conduce

• Einarsen et al. (2007)
Conducerea toxică
– lideri distructivi: tiranici, dezaxaţi şi neloiali
• Williams (2005)
– 18 tipuri de lideri toxici: absent, incompetent,
codependent, pasiv-agresiv, hiperocupat,
paranoid, rigid, controlor excesiv al deciziilor,
compulsiv, nestăpânit, amplificator al deciziilor
superioare, narcisist, insensibil, hipercompetitiv,
corupt, izolat, tiran, diabolic (!!)

Conducerea toxică
• Smith (2008): trăsături ale conducerii toxice
– Promovare de sine
– Conducere abuzivă
– Imprevizibilitate
– Narcisism
– Conducere autoritară

• Popa et. al. (2013)
– Adaptarea scalei TLS
Conducerea toxică
– Factorul 1 (20.9%) – Centrare pe sine – Ego
excesiv
• auto-valorizare, scopuri; narcisism+Self Promotion
– Factorul 2 (19.8%) – Comportament abuziv
• dominare asupra subordonaților; abuz
– Factorul 3 (9.2%) – Autoritarism
• rigiditate, abuz normativ, control excesiv

Conducerea în luptă şi în
garnizoană
• Instituţia militară funcţionează în două situaţii diferite: pace şi
război
• opinia comună:
– conducerea trebuie să fie identică deoarece finalitatea este aceeaşi
• în practică, conducerea la pace implică aspecte diferite de
conducerea în luptă
– studiu asupra conducerii (Bersier - 1996)
– evaluări sociometrice asupra unui grup de viitori ofiţeri
– a studiat efectul unui exerciţiu de supravieţuire
– Rezultate:
• înaintea exerciţiului: capacităţile intelectuale, carisma, capacitatea de
afirmare proprie
• după exerciţiu: capacitatea de afirmare proprie

Hunt şi Philips (1991)
• propun un cadru de interpretare teoretică şi de instruire a
liderilor militari, în raport cu solicitările specifice în condiţii de
pace şi război
• Observaţie:
– o carieră militară tipică urmează o traiectorie care presupune
ocuparea unei mari varietăţi de posturi cu solicitări extrem de diferite
• Problema:
– elaborarea de proceduri care să facă posibilă tranziţia operativă de la
un tip de solicitare la altul
• liderii operează într-un mediu neomogen şi dinamic sub
aspectul valorilor şi solicitărilor
– Aceasta impune o conduită de conducere dinamică şi inovatoare

Risc
SCĂZUT
MENTOR
Antrenament aventuros
FACILITATOR
Picnic cu unitatea
MONITOR
gestiunea echipamentului
COORDONATOR
instrucție de cazarmă
Situație
UNICĂ
IV
III
Situație
DE RUTINĂ
I
II
INOVATOR
situație de luptă
NEGOCIATOR
centru de instruire
PRODUCĂTOR
alarmă de exercițiu
DIRECTOR
inspecții de nivel înalt
Risc
RIDICAT

neliniaritatea conduitei de
conducere
• necesitatea adaptării la cerinţele în schimbare ale
situaţiei
• în ce măsură, un comandant selecţionat şi format
după criterii specifice situaţiei de pace poate avea
disponibilitatea de adaptare la situaţii de război?
– singura modalitate de a găsi un răspuns: plasarea
acestuia în condiţii de antrenament operaţional
– oferă o imagine mai veridică cu privire la capacitatea de a
face faţă noutăţii, ameninţărilor şi responsabilităţilor
derivate din desfăşurarea acţiunilor de luptă

panica
• se află în relaţie cu eficienţa actului de conducere
• McDougall
– panica determină dezintegrarea grupului
• Freud (1922)
– disoluţia autorităţii este generatoare de panică
• rolul comandantului nemijlocit este esenţial
– în condiţii de risc şi ameninţare, creşte nevoia de siguranţă
– comandantul o induce prin exerciţiul autorităţii (organizare, sprijin,
descurajarea destructurării grupului)
– exerciţiul ferm al autorităţii este cel mai important mijloc de prevenire
şi de combatere a panicii
• Sousa (2000)
• stilul agresiv favorizează performanţa în situaţii cu scop bine definit care
solicită rezultate imediate, executate în condiţii periculoase

Disciplina militară
• “autocontrol”,
• “metodă sistematică de obţinere a supunerii”,
• “o stare de ordine rezultată din supunerea la
anumite reguli”,
• “pedeapsă cu rol de corecţie şi instruire”
The American Heritage Dictionary). Torrington şi Hall (1995,
p.529)
• dimensiunea esenţială: constrângerea
– a fi disciplinat înseamnă a face “ceea ce trebuie”, “a face
ceea ce este “fixat prin norme”
• disciplina
– impusă
– autoimpusă

• disciplină
– se referă numai la
“comportament”
– se raportează numai la
reglementările formale incluse
în dispoziţii, regulamente,
ordine
– este discutată prin raportare
la norme imediate, prezente
acum şi aici, care
reglementează un domeniu
limitat al activităţii
Analiză diferențială
• conformism
– are atât sensul de
comportament subordonat
unor norme, cât şi pe cel de
trăsătură de personalitate
care determină înclinaţia spre
subordonare
– poate fi raportat atât la norme
formale cât şi la norme
informale
– se raportează la norme în
general, indiferent de distanţa
lor faţă de subiect şi de nivelul
lor de generalitate

• chiar şi în cadrul aceleiaşi organizaţii, pot exista
reglementări cu semnificaţie disciplinară diferite de
la un compartiment la altul
• actele de indisciplină pot fi, de regulă, sancţionate
numai pe linie administrativă
• fenomenul disciplinar
– particularizare a conduitei în situaţii de autoritate, cu
referire la regulile instituite într-un anumit mediu de muncă
• subiectul disciplinei este abordat exclusiv de sus în
jos, de pe poziţie de autoritate
– referirile la acesta se fac, de regulă, prin expresia sa
negativă “indisciplina”

• Disciplina
– formă specifică de comportament în relaţia de autoritate, care face parte din universul
funcţional al organizaţiilor formale, şi are un caracter prescris
– formă de conformism în raport cu norme şi reglementări formale
– ...văzute ca expresii ale unui proiect ideal de comportament pentru situaţii
previzibile...
– actul de disciplină este o încadrare în prescripţiile acestui proiect
• Dar dacă situaţia reală iese din limitele prevăzute?
– (i) respectarea prescripţiilor, fie ele şi nepotrivite, dar cu efect securizant prin
conformism;
– (ii) depăşirea literei reglementărilor şi adoptarea unor conduite inovatoare, cu
urmărirea spiritului cadrului impus şi a obiectivelor care trebuie atinse.
– Ambele variante prezintă avantaje şi dezavantaje.
• În primul caz este salvat principiul conformismului, cu posibila sacrificare a scopului
misiunii.
• În al doilea caz, se dă o şansă atingerii scopului dar se poate pune în discuţie
exercitarea actului de comandă
• Balansul între aceste opţiuni exprimă în mod fundamental dramatismul potenţial al
deciziei

tehnologizarea şi disciplina
• progresul tehnologic al sistemelor de armament are ca efect
modificarea conceptului de disciplină militară
• relaţia dintre eficienţă şi menţinerea spiritului de iniţiativă la
baza ierarhiei militare
– RM II - un singur procent din totalul piloţilor de luptă al S.U.A. a
obţinut între 30% şi 40% din totalul victoriilor aeriene
• Tehnologia războiului a devenit atât de complexă, încât
coordonarea unui grup de specialişti nu mai poate fi
garantată de disciplina autoritară de tip clasic
– Nivelul tehnologic are un impact inevitabil asupra modelului disciplinar
– Aviaţia este o specialitate militară percepută ca mai puţin aderentă la
rigorile disciplinei cazone

Curs scurt de teoria conducerii
Adair J. (1993), Effective Leadership, how to develop leadership
skills, London
• Cele mai importante şase cuvinte:
– Sunt de acord că am greşit...
• Cele mai importante cinci cuvinte:
– Sunt mândru de voi toţi...
• Cele mai importante patru cuvinte:
– Care este părerea voastră ?
• Cele mai importante trei cuvinte:
– Vă rog frumos
• Cele mai importante două cuvinte:
– Vă mulţumesc !
• Cel mai important cuvânt:
– NOI
• Cel mai puţin important cuvânt:
– EU
(trad. M. Popa)

Întrebări?