MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE - cci salaj

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII 

DURABILE 

Modul 9 

CONF.UNIV.DR. MANIOV VICHENTIE 

Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul 

de afaceri din judeţul Sălaj 

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial 

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 

POS DRU - Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” 

POS DRU – Domeniul major de intervenţie 3.1”Promovarea culturii antreprenoriale” 


Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

CUPRINS 

1. Fundamentele teoretice ale managementului 3 

1.1. Definirea managementului ............................................................................................3 

1.2. Obiectul de studiu .........................................................................................................4 

1.3. Şcoli şi curente în evoluţia managementului.................................................................5 

1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern .................................................8 

2. Firma şi mediul ambiant 10 

2.1. Definirea mediului şi componentele acestuia..............................................................10 

2.2. Factorii de influenţă ai mediului...................................................................................12 

2.3. Caracteristicile economiei de piaţă .............................................................................13 

2.4. Conceptul de firmă......................................................................................................14 

3. Procesele şi funcţiile managementului 16 

3.1. Procesele de management .........................................................................................16 

3.2. Funcţiile managementului. ..........................................................................................17 

3.3. Principiile generale ale managementului firmei...........................................................22 

4. Dezvoltarea economică şi mediul natural 23 

4.1. Definirea dezvoltării durabile a firmelor.......................................................................23 

4.2. Necesitatea schimbării în domeniul organizării firmelor ..............................................24 

4.3. Managementul regândirii afacerilor.............................................................................27 

4.4. Schimbarea organizaţională........................................................................................29 

5. Restructurarea strategică a firmei 32 

5.1. Definirea strategiei firmei ............................................................................................32 

5.2. Elaborarea proiectului de restructurare strategică ......................................................35 

5.3. Modele de analiză strategică a portofoliului de produse .............................................35 

BIBLIOGRAFIE 42 

Studiu de caz - Strategia NEFERPROD 44 

2 



1. Fundamentele teoretice ale managementului 

1.1. Definirea managementului 

Termenul de “management” este englezesc, dar originea sa este din limba franceză în 

care “menage” înseamnă întreţinerea unei case, adică ansamblul de lucrări cu privire la 

curăţenia din interior (Petit Larousse, 1980). 

În limba română, pentru problemele referitoare la conducerea organizaţiilor, deci şi a 

societăţilor comerciale, este utilizat atât termenul de management cât şi cel de conducere. 

În general, managementul este asociat organizaţiilor, adică a entităţilor sociotehnice 

cum sunt: firme, instituţii civile, instituţii guvernamentale, armată, şcoli, spitale, ONGuri, 

etc.. 

Entităţile socioeconomice se caracterizează prin faptul că: 

orice organizaţie efectuează activităţi sau procese de transformare în condiţii de 

mediu dinamic; 

în orice organizaţie există un flux de intrări şi de ieşiri de natură: materială, umană, 

financiară, informaţională. 

În prezent sunt recunoscute următoarele accepţiuni ale managementului, şi anume ca: 

managementul ca proces , datorită faptului că managementul este acela care 

stabileşte misiunea organizaţiei, asigură realizarea funcţiunii productive, 

reglementează responsabilităţile şi implicaţiile sociale asociate; 

managementul ca echipă de conducere (management team), deoarece activitatea de 

conducere se realizează, de regulă, de către un grup de persoane care lucrează 

împreună; 

managementul ca disciplină ştiinţifică, datorita faptului că reprezintă un ansamblu de 

cunoştinţe veridice privind conducerea organizaţiilor şi studiază legile obiective care 

guvernează acest fenomen. 

In cele ce urmează se prezintă câteva definiţii ale managementului aşa cum au fost enunţate 

de autorii lor. Aceste definiţii sunt: 

• Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea 

coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le-ar obţine dacă 

ar acţiona individual (Ivancevich, John M., James H. Donnelly jr., James L. Gibson – 

Management : Principles and Functions, Fourth Edition, Homewood II., IRWIN, 1989); 

3 



• Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin 

oameni şi valorificând celelalte resurse organizaţionale (Certo, Samuel – Modern 

management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994); 

• Managementul reprezintă o lucrare cu şi prin alte persoane în vederea atingerii 

obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu 

schimbător (Kreiter, Robert – Management, Fifth Edition, Boston, Ma, Houghton Mifflin 

Co., 1992); 

• Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin alţi oameni 

(Robbins, Stephen P. – Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall, 

1991). 

1.2. Obiectul de studiu 

Obiectul de studiu al managementului este unul complex şi are în vedere faptul că 

raţiunea de a exista a oricărei firme este aceea de a obţine profit. Complexitatea demersului 

managerial este ilustrată de faptul ca managementul poate fi abordat din mai multe puncte 

de vedere, şi anume ca: 

ştiinţă, deoarece managementul are domeniu de referinţă, are principii proprii şi 

operează cu metode şi tehnici specifice pentru atingerea unor obiective; 

artă, deoarece pune în valoare cea mai importantă resursă – omul în complexitatea 

sa care produce efecte creatoare; 

ştiinţă şi artă, întrucât cultivă acceptarea unor responsabilităţi economice, sociale şi 

morale la cei care-l aplică, precum şi datorita faptului că antrenează o selecţie de 

valori şi generează competenţe pentru obţinerea succesului; 

domeniu de cercetare multidisciplinar datorita faptului că apelează la metode 

sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, etc. 

În zona Americii de Nord, unde obiectul de studiu al managementului a cunoscut 

preocupări pe scară largă, managementul este caracterizat printr-un mod pragmatic de 

abordare, care a început să fie preluat şi în celelalte zone din lume. 

Managementul are ca obiect de studiu principal procesele şi relaţiile din cadrul 

organizaţiilor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a 

conceperii de noi sisteme, metode, proceduri, tehnici şi modalităţi de conducere. 

Prin metodă se înţelege un ansamblu de principii, reguli, tehnici, norme si restricţii 

conceput în mod special pentru a asigura eficacitatea unei activităţi. 

Procedura se defineşte ca un ansamblu ordonat de acţiuni conceput în mod special 

pentru a asigura eficienţa unei activităţi şi calitatea rezultatelor ei. 

Ştiinţa managementului a avut, încă de la început, ca obiect de activitate firma, iar 

apoi a constituit teren de studiu pentru inovare şi în ceea ce priveşte teoria şi practica 

managementului. Datorita acestui fapt managementul este deosebit de important pentru 

societate atât din punct de vedere economic, cât şi social şi politic. 

4 



În plus trebuie menţionat că managementul este important, deoarece firma este agentul 

economic de bază al oricărei economii, în care îşi desfăşoară activitatea majoritatea 

populaţiei, iar aceasta generează valoare, fără de care n-ar fi posibil progresul societăţii. 

1.3. Şcoli şi curente în evoluţia managementului 

Literatura de specialitate, care are ca obiect managementul, prezintă, de regulă, evoluţia 

gândirii manageriale începând cu secolul XX. În cele ce urmează se prezintă principalele 

şcoli sau curente, în ordinea apariţiei acestora, precum şi principiile specifice fiecărei şcoli: 

a) Şcoala clasică sau tradiţională 

Şcoala clasică apare la începutul secolului şi se bazează pe operele lui F. Taylor şi 

H. Fayol, care formulează principii vizând structura firmelor şi mecanismul funcţionării 

acestora. Aceste principii sunt: 

principiul ierarhiei, care constituie un ansamblu de linii ierarhice, care pornesc 

din vârful organizaţiei spre bază şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea 

deţinută de nivelul superior şi delegă competenţe spre nivelurile inferioare; 

principiul unităţii de conducere conform căruia orice angajat al unei firme 

primeşte dispoziţii numai de la un singur şef ierarhic; 

principiul specializării organizaţionale conform căruia fiecare angajat trebuie să 

îndeplinească sarcini specializate astfel încât să se obţină o creştere de 

productivitate; 

principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate arată că 

autoritatea delegată unui şef trebuie echilibrată cu responsabilitatea acestuia; 

principiul excepţiei conform căruia limitele delegării trebuie practicate la 

maximum pentru sarcinile de rutină conforme cu obiectivele stabilite iar 

sarcinile de excepţie trebuie realizate de şefii superiori ierarhici. 

În cadrul şcolii clasice se evidenţiază faptul că un şef poate conduce numai un anumit număr 

de subordonaţi care arată limitele puterii sale ierarhice. 

b) Şcoala relaţiilor umane 

Şcoala relaţiilor umane se bazează pe teoria care a fost dezvoltată în perioada 1929- 

1933 şi care ţine seama de experimentările şi descoperirile teoriei psihologice. În literatura 

de specialitate şcoala relaţiilor umane este denumită şi şcoala behavioristă sau comportistă 

deoarece principiul de abordare se concentrează asupra factorului uman din firmă, îi 

studiază motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare în colectivitate. Principalele 

caracteristici ale şcolii relaţiilor umane sunt următoarele: 

o realizarea unei concentrări asupra grupurilor şi nu a persoanelor; 

o integrarea persoanelor în diferitele grupuri se bazează pe încrederea acordată 

acestora; 

o deciziile la diferitele niveluri ale unei organizaţii sunt considerate 

descentralizate; 

5 



o eficacitatea individuală depinde de simţul responsabilităţii şi mai puţin de 

control. 

Şcoala relaţiilor umane a fost susţinută de către Abraham Maslow care este cunoscut 

ca fondator al teoriei motivaţiei. În teoria motivaţiei se arată că există mai multe niveluri ale 

motivaţiei unui individ. Trecerea de la un nivel inferior la unul superior al motivaţiei se 

realizează numai atunci când nivelul inferior a fost satisfăcut. 

c) Mişcarea cantitativă. 

Mişcarea cantitativă îşi are originea în folosirea, în cadrul studiilor privind 

managementul, a instrumentului matematic. Această şcoala apare la sfârşitul celui de al IIlea 

război mondial în cadrul demersului întreprins de o serie de specialişti pentru rezolvarea 

de probleme din domeniul militar şi cel logistic, printre care se menţionează: 

C.W.Churchman, R.Raiffa, S. Beer şi J. Lesourme. 

Mişcarea cantitativă se bazează, în principal, pe contribuţii care folosesc aparatul 

matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative şi anume pe: cercetarea operaţională, 

teoria deciziei, cibernetica economică, econometria, economia întreprinderii şi statistica 

matematică. 

În conducerea activităţilor se introduc metode şi tehnici cantitative cum sunt 

planificarea şi programarea activităţilor, precum şi gestiunea stocurilor. În acelaşi timp se 

face apel la elaborarea de strategii de piaţă şi la folosirea unor concepte şi instrumente 

precise în activitatea de conducere a societăţilor comerciale. 

Se pot remarca şi unele critici asupra metodelor folosite în mişcarea cantitativă, critici 

care se referă la o anumită simplificare a realităţii, încadrarea în tipare de rezolvare şi 

limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor. 

d) Şcoala sistemelor sociale. 

Printre creatorii şcolii sistemelor sociale sunt menţionaţi T. Pearsons şi R. Menton. 

Şcoala şi-a elaborat teoriile făcând apel la analize funcţional-structuriste. Analizele de acest 

tip se bazează pe evidenţierea relaţiilor dintre părţile unui ansamblu, care în cursul reunirii 

părţilor, conduc la producerea unei sinergii, adică intervine o influenţă amplificatoare a 

structurii. 

Referitor la conducerea firmelor se arată că firmele sunt tratate ca un ansamblu 

dinamic al unor părţi independente a căror integrare este condiţionată de factori psihologici 

şi decizionali, care determină armonizarea activităţilor organizaţiei pentru realizarea unor 

obiective. 

Conceptele de bază din cadrul şcolii sistemelor sociale sunt cele legate de sistemul 

dinamic al organizaţiei, respectiv al societăţii comerciale, sistem care este format din 

subsisteme ca: persoane, grupuri, straturi, roluri,etc. 

În cadrul sistemului şi a subsistemelor, o mare importanţă o prezintă comunicaţiile, iar 

autorităţile nu se exercită numai de sus în jos, adică de la un şef către subordonaţi, ci şi 

invers, situaţie în care şeful acceptă şi ideile subordonaţilor. 

6 



De asemenea, recompensa materială are un rol stimulator, dar numai până la un anumit 

nivel, după care apar alte stimulente, cum sunt condiţiile de muncă sau satisfacţii legate de 

aceasta. 

Şi în cazul şcolii sistemelor au apărut critici care se referă la înscrierea neclară în 

domeniul ştiinţei conducerii şi la ignorarea unor elemente importante ale conducerii cum sunt 

cele referitoare la baza tehnico-materială şi la procedurile de lucru utilizate în procesul 

muncii. 

e) Şcoala empirică (neoclasică). 

Şcoala empirică apare la mijlocul deceniului al şaptelea al secolului XX şi este 

reprezentată de specialişti în domeniu ca: A. Solan Jr., R. Cordiner, E. Dale, A. Chandler, P. 

Drucker, O. Gelinier. 

O caracteristică principală a acestei şcoli o constituie faptul că ea se înscrie pe linia 

clasică la care adaugă elemente ale altor şcoli, iar măsurarea profitului se face prin indicatori 

precişi. Prin astfel de indicatori se evidenţiază capacitatea societăţii comerciale de a se 

adapta, menţine şi dezvolta în mediul în care activează. 

Principiile dezvoltate în cadrul şcolii, în vederea realizării managementului societăţilor 

comerciale, sunt cele care se axează pe stimularea folosirii mijloacelor care asigură 

creşterea potenţialului întreprinderii, localizarea elementelor care determină nivelul 

productivităţii (cum sunt de exemplu centrele de profit) şi conturarea metodei de conducere 

prin obiective (care se bazează pe divizarea activităţii pe centre de profit). 

Principalele critici aduse şcolii empirice sunt cele referitoare la imposibilitatea aplicării 

conceptelor promovate de această şcoală la marile întreprinderi, precum şi faptul că 

orientarea către maximizarea profitului tensionează climatul din societatea comercială. 

f) Mişcarea sistemică. 

O altă şcoală care s-a afirmat la mijlocul deceniului al şaptelea este cea cunoscută 

sub numele de mişcarea sistemică. Ea se caracterizează prin împrumutarea unor concepte 

din biologie (L. von Bertalanffy), cibernetică (N. Wiener) şi din teoria informaţiei (C. 

Shannon) şi se bazează pe lucrările unor specialişti ca: R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, 

S. Beer, etc. 

7 



Mişcarea sistemică, la fel ca şi celelalte şcoli trecute în revistă mai sus, are câteva 

caracteristici principale dintre care cea mai importantă este cea referitoare la tratarea 

fenomenelor şi proceselor cercetate într-o viziune integratoare. Viziunea integratoare se 

referă la faptul că se realizează o sinteza a şcolilor care au precedat-o, de la care preia o 

serie de elemente; 

În cadrul mişcării sistemice se încurajează operarea cu instrumente, relativ simple, 

valabile pentru sisteme cum sunt cele fizico-mecanice, socio-economice şi fiziologice. 

De asemenea se pune bază pe capacitatea de a evidenţia legăturile existente între 

sisteme foarte diferite şi orientarea cu precădere spre perfecţionarea mijloacelor de 

cunoaştere a sistemelor. 

Mişcarea sistemică abordează organizaţia, respectiv societatea comercială, ca un tot 

unitar şi introduce concepte noi ca: dinamism, adaptabilitate, flexibilitate şi autoreglare. 

Metodologia specifică de abordare sistemică, pe care o propune mişcarea sistemică, este 

cea inductiv-deductivă. 

1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern 

Globalizarea, care astăzi constituie o realitate, a avut o influenţă foarte mare şi în 

ceea ce priveşte orientarea managementului organizaţiilor. Acest lucru s-a datorat 

concurenţei tot mai acerbe la care societăţile comerciale trebuie să-i facă faţă, iar 

managementul a fost obligat să se adapteze acestor condiţii. 

În prezent, pentru managementul modern s-a constituit un sistem teoretic şi metodologic- 

aplicativ coerent. 

Acest sistem se caracterizează printr-o viziune globală, integratoare, de abordare a 

problemelor, atât pentru cele din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiilor, iar apelarea la 

interdisciplinaritate a devenit o practică curentă. 

De asemenea, în cadrul noului sistem, se constată o accentuare a caracterului 

previzional, în care rolul determinant îl au strategia şi obiectivele de atins conform modelului 

de evoluţie a organizaţiei, şi anume: naşterea, tinereţea, maturitatea şi declinul. 

Managementul modern cere din partea conducătorilor să fie dinamici pentru a face 

faţă frecvenţei tot mai mari a schimbărilor din mediul în care este situată organizaţia pe care 

o conduc. 

Mediul în care activează o societate comercială poate fi clasificat în trei tipuri, şi anume : 

• mediu stabil, care în practică, fie că este inexistent, fie că se întâlneşte foarte rar; 

• mediu schimbător, adică un mediu a cărui evoluţie se poate anticipa; 

• mediu turbulent, care constituie un mediu în care managerii, pentru a asigura 

supravieţuirea sau dezvoltarea societăţii pe care o conduc, trebuie să ia permanent 

măsuri de adaptare. 

8 



Tendinţa actuală în ceea ce priveşte managementul organizaţiilor îl constituie 

accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale, universalitatea managementului şi 

profesionalizarea tot mai accentuată a funcţiei de manager. 

În prezent întreprinderile caută toate mijloacele pentru obţinerea unei rentabilităţi 

semnificative, care să-i asigure o dezvoltare durabilă. Pentru realizarea acestui lucru 

managerii caută în exteriorul întreprinderii afaceri noi, iar în interiorul acesteia caută să 

diminueze costurile. 

Pentru o societate comercială este foarte importantă poziţionarea acesteia pe piaţă în 

raport cu concurenţa. 

Schematic poziţionarea unei întreprinderi pe piaţă se prezintă în cadrul figurii 1.1. 

O poziţionare bună pe piaţă constituie un factor important în demersul societăţii 

comerciale pentru obţinerea de profit. 

În Europa, se poate constata faptul că firmele caută mai degrabă să copieze sau să 

adapteze metode şi tehnici dezvoltate în alte ţări cum sunt Statele Unite ale Americii şi 

Japonia, decât să dezvolte soluţii proprii . 

Procesul de globalizare economică este ireversibil în domeniul afacerilor, iar 

capacitatea de a pilota şi coordona acţiunile personalului societăţilor comerciale are din ce în 

ce mai multe componente care ţin de practicile culturale din diferitele zone ale lumii, de 

modelele de gestiune şi de comportamentul oamenilor în situaţii de muncă diferite. 

Stăpânirea tuturor acestor factori constituie elemente esenţiale de succes, de competitivitate 

şi de dezvoltare durabilă. 

Concurenţa 

Întreprinderea 

- segment de piaţă cu avantaje concurenţiale 

- segment de piaţă cu concurenţă puternică 

Fig. 1.1. Poziţionarea pe piaţă a întreprinderii. 

9 

Clienţii 



2. Firma şi mediul ambiant 

2.1. Definirea mediului şi componentele acestuia 

Activitatea unei organizaţii este influenţată atât de mediul intern al acesteia cât şi de 

mediul extern. 

Mediul unei întreprinderii este constituit din ansamblul organizaţiilor, actorilor şi 

factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele 

întreprinderii respective. 

Mediul poate fi extern sau intern şi se poate asemui cu un sistem. Sistemul conform 

definiţiei dată în ”Mic dicţionar enciclopedic” (Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică – Bucureşti, 

1978) este un ansamblu de elemente (materiale sau ideale) care sunt în interdependenţă, 

alcătuind un întreg organizat. 

Sistemele pot fi: 

• închise sau 

• deschise. 

Spre deosebire de un sistem închis, un sistem deschis este un sistem care schimbă 

informaţii, energie sau material cu mediul său exterior, cum sunt de exemplu: sistemele 

biologice şi sociale. 

Mediul unei organizaţii este un sistem deschis care cuprinde toate elementele de 

natură economică, politică, juridică, logică, educaţională, ecologică care marchează 

stabilirea obiectivelor organizaţiei, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea 

deciziilor pentru realizarea obiectivelor. 

Se pot distinge următoarele categorii de medii care au o influenţă directă asupra unei 

organizaţii, deci şi asupra întreprinderilor: 

• mediul cultural, cu elementele: 

o istoric; 

o ideologic; 

o valori şi norme ale societăţii; 

o cultura managerială; 

o relaţii de autoritate; 

o ştiinţa şi tehnologia. 

• mediul tehnologic, definit prin: 

o baza materială; 

o baza teoretică; 

o gradul de înnoire teoretică şi aplicativă a tehnologiilor. 

• mediul educaţional, cu componentele sale: 

o gradul de cuprindere a populaţiei la diferite forme de învăţământ; 

o dotarea materială a învăţământului; 

10 



o structura formelor de pregătire profesională a populaţiei; 

o structura pregătirii profesionale a populaţiei. 

• mediul politic, cu componentele sale: 

o sistemul organizării politice; 

o climatul politic general. 

• mediul juridic, care are elementele principale: 

o sistemul juridic existent; 

o jurisdicţii guvernamentale; 

o legislaţie specifică activităţilor firmelor. 

• mediul resurselor, care conţine: 

o resursele naturale reprezentate de toate bogăţiile existente (natură, cantitatea 

lor), incluzând şi condiţiile climaterice; 

o resursele umane disponibile în firmă, caracteristice fiind: numărul lor, 

repartizarea lor, vârsta, sexul, ocupaţia, concentrarea lor pe zone geografice, 

urbane sau rurale. 

• mediul economic, caracterizat prin: 

o tipul de organizare economică; 

o tipul de proprietate; 

o sistemul de planificare (centralizat şi/sau descentralizat); 

o sistemul financiar-bancar cu politicile fiscale; 

o investiţiile. 

• mediul sociologic, reprezentând: 

o structura pe clase sociale; 

o mobilitatea socială; 

o definirea rolurilor sociale. 

În cazul unei întreprinderi, mediul extern reprezintă instituţiile şi indivizii, care se află 

în afara acesteia, şi care pot, sub o formă oarecare, influenţa întreprinderea. 

Mediul intern cuprinde comportamentele indivizilor şi a grupurilor de indivizi din cadrul 

firmei, care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membrii ai organizaţiei. 

Atât mediul extern, cât şi mediul intern al unei întreprinderi este format din grupuri de 

interese. Schematic principalele grupuri de interese cu care orice firmă intră în contact în 

permanenţă se prezintă schematic în figura 2.1. 

Grupurile de presiune constituie, în acelaşi timp, şi partenerii firmei fără de care 

aceasta n-ar putea exista. Datorita acestui fapt, orice întreprindere se află într-o permanentă 

negociere cu acestea. Strategia de negociere, pentru a se obţine un parteneriat durabil şi cu 

rezultate benefice pentru ambele părţi, trebuie să fie una de „câştigător la câştigător”. 

11 



Cercetarea 

Personalul 

Furnizorii 

Clienţii 

Întreprinderea 

Puterile publice 

Concurenţa 

Mediile financiare 

12 

Fig. 2.1. Mediul înconjurător al 

întreprinderii. 

Orice organizaţie în decursul existenţei îşi formează o ”cultură a organizaţiei”, care 

reflectă climatul din interiorul ei datorat experienţei colective acumulate, gradului de 

satisfacţii sau insatisfacţii existente, a intensităţii conflictelor şi în general gradului de 

adeziune a indivizilor la valorile organizaţiei. 

2.2. Factorii de influenţă ai mediului 

Caracteristicile mediului unei firme, care este denumit şi mediu ambiant, au o 

influenţă importantă atât pentru conducerea firmei, cât şi pentru firma însăşi. Acest lucru se 

datorează faptului că orice organizaţie îşi are propriul ei mediu intern şi extern, iar 

conducerea organizaţiei se găseşte în contact permanent cu mediul ambiant, care îi 

influenţează deciziile şi acţiunile. 

Factorii mediului ambiant care au influenţă asupra unei firme se pot clasifica după 

cum urmează: 

• factori economici; 

• factori de management; 

• factori tehnici şi tehnologici; 

• factori demografici; 

• factori sociali-culturali; 

• factori politici; 

• factori juridici. 

Factorii economici sunt factori de bază în ceea ce priveşte influenţa pe care o 

exercită asupra tuturor etapelor vieţii unei firme, care sunt: constituirea, funcţionarea, 

dezvoltarea şi lichidarea. Aceşti factori influenţează toate componentele sistemului 

managerial. 

Factorii de management, cuprind totalitatea elementelor manageriale care 

influenţează direct sau indirect firma, dintre care cei mai importanţi sunt: strategia naţională 

economică, sistemul de organizare al economiei naţionale, calitatea studiilor întocmite, 

metodele şi tehnicile manageriale utilizate. 

Acţionarii 



Factorii tehnici şi tehnologici cuprind ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi 

tehnologic cum sunt: nivelul tehnic al echipamentelor pe care le oferă pe piaţă furnizorii de 

echipamente, calitatea tehnologiilor la care firma are acces, capacitatea compartimentelor 

de cercetare-dezvoltare ale firmei de a crea tehnologii performante. Aceşti factori au o 

influenţă pozitivă asupra performanţelor întreprinderii, concretizată în calitatea produselor şi 

serviciilor furnizate şi reducerea costurilor de producţie. 

Factorii demografici constituie ansamblul de elemente demografice care acţionează 

asupra întreprinderii în mod direct sau indirect şi care influenţează numărul, structura şi 

calitatea personalului de conducere. Principalii factori demografici sunt: numărul populaţiei, 

populaţia activă, structura socio-profesională a populaţiei, rata natalităţii şi mortalităţii, durata 

medie a vieţii. 

Factorii sociali-culturali cuprind totalitatea elementelor care ţin de cultură, ştiinţă, 

mentalitate, învăţământ, sistemul de ocrotire a sănătăţii. Aceşti factori influenţează 

managementul firmelor atât în mod direct, cât şi în mod indirect. Un rol important îl are 

învăţământul, care poate aduce o contribuţie însemnată în ceea ce priveşte formarea unei 

mentalităţi caracteristice economiei de piaţă şi ridicarea nivelului cultural al populaţiei. Aceşti 

factori influenţează managementul firmelor prin intermediul resurselor umane. 

Factorii politici se referă la politicile economice, sociale, de dezvoltare a ştiinţei, a 

învăţământului, precum şi la politica externă şi de colaborare internaţională a ţării. Factorii 

politici influenţează direct procesul de conducere prin influenţa pe care o au asupra stabilirii 

obiectivelor firmelor şi a strategiilor de urmat pentru atingerea obiectivelor. 

Factorii juridici sunt constituiţi din totalitatea legislaţiei şi reglementărilor juridice cu 

influenţă directă sau indirectă asupra firmei. Managementul firmei ţine seama cu prioritate de 

acest tip de factori care, în general, constau din: legi, hotărâri de guvern, ordonanţe, ordine 

ale miniştrilor şi ale altor instituiţii guvernamentale, decizii ale prefecturilor şi ale primăriilor, 

norme de aplicare,etc. 

Managerii trebuie să caute, în permanenţă, căile cele mai adecvate pentru a adapta 

deciziile şi acţiunile firmelor la cerinţele mediului ambiant. Rezultatele pe care le obţin 

firmele, în special prin prisma profitului rezultat, oglindesc măsura în care conducerile 

acestora au reuşit să se achite de atribuţiile manageriale. 

2.3. Caracteristicile economiei de piaţă 

Economia de piaţă constituie o realitate obiectivă a lumii contemporane. Ea se 

caracterizează prin următoarele elemente principale: 

• raţiunea de a exista a firmelor este obţinerea de profit; 

• funcţionarea economiei şi motorul dezvoltării economice îl constituie piaţa care are un 

rol decisiv; 

• pe piaţă oferta este mai mare ca cererea, iar cel care fixează preţul este clientul, 

client care este exigent; 

• furnizorii caută toate modalităţile ca să producă la preţurile fixate de clienţi; 

• managerii prin deciziile pe care le iau şi acţiunile pe care le întreprind caută nu numai 

obţinerea profitului ci şi maximizarea lui; 

13 



• baza economiei de piaţă o constituie proprietatea privată care trebuie să fie garantată 

prin constituţie; 

• economia naţională este alcătuită din agenţi economici care acţionează în mod liber 

pe piaţă; 

• economia de piaţă este o economie concurenţială în care competiţia are un rol 

esenţial. 

Economia de piaţă se defineşte ca un sistem economic în care agenţii economici, 

preponderent privaţi, urmăresc obţinerea de profit şi maximizarea acestuia, iar 

managementul şi funcţionarea firmelor se realizează pe baza legilor pieţei ( a cererii şi 

ofertei). 

O altă definiţie a pieţei este aceia că piaţa reprezintă totalitatea clienţilor împărţiţi pe 

nevoi particulare sau dorinţe, care au puterea (forţa) să dorească şi să fie capabili să se 

angajeze în schimburi pentru a-şi satisface nevoile sau dorinţele. Altfel spus, piaţa reprezintă 

o colecţie de cumpărători şi vânzători care fac tranzacţii cu produse şi servicii, iar până la 

finalizarea tranzacţiilor se poartă negocieri. 

În economiile care au premers economia de piaţă cererea era mai mare decât oferta, 

situaţie în care cumpărătorii erau cei care se îndreptau către produse, ei “alergau” pentru 

procurarea unor bunuri sau servicii, în timp ce producătorii erau puţin preocupaţi de nevoile 

clienţilor şi nu-şi făceau probleme cu privire la desfacerea produselor, ele vânzându-se 

oricum. 

În momentul în care oferta a depăşit cererea, situaţia s-a schimbat radical, clienţii au 

posibilitatea de alegere, ei devin pretenţioşi, doresc produse de calitate foarte bună, doresc 

produse ieftine şi care să le asigure serviciile şi satisfacţiile cele mai bune. În plus clienţii 

doresc produsele imediat. Astfel se ajunge la situaţia în care clienţii impun norme 

furnizorilor. 

Rezultă că, în condiţiile economie de piaţă, prezentate succint mai sus, un manager 

trebuie să fie capabil să exploateze, în interesul firmei pe care o conduce, orice moment 

prielnic şi să aplice un sistem de lucru performant. 

2.4. Conceptul de firmă 

Într-o economie de piaţă firmele au rol decisiv deoarece dezvoltarea şi puterea 

economică a unei ţări depinde de existenţa unor firme puternice, performante şi competitive. 

În aceste condiţii rolul firmelor în general şi al firmelor mici şi mijlocii este deosebit de 

important. 

Firmele reprezintă o reuniune de persoane, care acţionează în mod organizat după 

anumite reguli în mod clar stabilite şi după cerinţe de ordin juridic, economic şi tehnologic, 

acţiunile persoanelor fiind îndreptate în scopul realizării de profit. 

14 



În funcţie de natura proprietăţii, firmele se clasifică în: 

- firme publice, care au ca şi caracteristică esenţială faptul că întregul patrimoniu al lor 

aparţine statului (ex. poşta, transporturile feroviare, electricitatea, etc.); 

- firme private, care se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine unei 

persoane fizice sau mai multor persoane, iar apariţia lor s-a datorat unor 

întreprinzători. 

Ca obiect de activitate, firmele acoperă toată gama nevoilor din societate, mergând 

de la cele economice şi până la cele sociale, cu condiţia ca în urma activităţilor desfăşurate 

de firmă să rezulte profit. 

Există şi organizaţii care nu au scop lucrativ, sau de obţinere de profit. Acestea sunt 

diferite organizaţii publice, fundaţii, asociaţii profesionale, sindicate, etc. 

Firmele, în decursul activităţii lor îşi creează, fiecare, o cultură de management 

proprie. Această cultură poartă amprenta managerilor din firmă, a tradiţiilor şi a 

evenimentelor petrecute în firmă în decursul timpului. 

Cultura managerială a firmei se caracterizează prin: 

o stilul de management adoptat; modul de organizare a activităţilor pentru 

realizarea produselor şi a serviciilor, 

o comportamentul etic al personalului; 

o riscurile pe care le acceptă societatea în domeniul relaţiilor de afaceri pe care 

le desfăşoară; 

o gradul de implicare în competiţiile în care este angrenată societatea; 

o atitudinea pe care o are firma faţă de clienţi, furnizori, grupurile din afară şi 

salariaţi; 

o imaginile pe care le afişează firma şi modul în care îşi promovează această 

imagine. 

În prezent societăţile comerciale îşi orientează cultura managerială către realizarea 

de performanţă, satisfacerea nevoilor clienţilor (tinzând către încântarea clienţilor prin 

calitatea produselor şi serviciilor oferite) şi satisfacerea motivaţională a salariaţilor. Toate 

acestea se realizează în cadrul conceptului de dezvoltare durabilă, dezvoltarea durabilă fiind 

una din preocupările de bază ale managerilor. 

15 



3. Procesele şi funcţiile managementului 

3.1. Procesele de management 

Procesele de muncă, în ansamblul lor, sunt caracteristice oricărui sistem uman, deci 

şi firmelor. Dacă ne referim la procesele de muncă din cadrul firmelor, acestea se pot diviza 

în următoarele tipuri: 

procese de execuţie, în care forţa de muncă acţionează asupra obiectelor muncii şi 

asigură realizarea unui ansamblu de produse şi servicii conform obiectivelor 

previzionate; 

procese de management, care se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de 

muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea 

realizării unei eficienţe cât mai ridicate. 

Procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în acţiunile prin care 

se determină obiectivele acesteia, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor, 

prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi 

tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea 

respectivei organizaţii. 

În procesele de management se disting trei faze principale, şi anume: 

I.- faza previzională, care este axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii, etc. 

Managementul de tip previzional se caracterizează prin stabilirea de obiective, iar deciziile 

strategice şi tactice sunt prioritare. 

II.- faza de organizare sau operaţionalizare, care este orientată, cu preponderenţă, spre 

activităţi din sfera organizării, coordonării şi antrenării personalului în vederea realizării 

cotidiene a obiectivelor firmei. 

Managementul operativ are un puternic caracter de execuţie, iar deciziile sunt curente şi se 

referă, în special, la activitatea de producţie. 

III.- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, care se caracterizează prin 

executarea funcţiei de evaluare-control. 

Aceste trei faze sunt ciclice deoarece procesul de management este un proces în 

continuă desfăşurare ( a se vedea fig. 3.1.). 

Managerii primesc în permanenţă informaţii atât din interiorul firmei cât şi din 

exeteriorul acesteia. Astfel, pe baza rezultatelor previziunilor făcute într-o fază anterioară şi 

a informaţiilor acumulate în timp, ei procedează la efectuarea de noi previziuni. În acest mod 

se reia ciclul: previziune, organizare, comensurare şi interpretare a rezultatelor. 

16 



Obţinerea de 

informaţii 

Previziunea 

Organizarea 

Comensurarea şi 

interpretarea 

rezultatelor 

Fig. 3.1. Fazele procesului de management 

3.2. Funcţiile managementului. 

În accepţiunea actuală, managementul are următoarele cinci funcţii, şi anume cele 

de: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi de evaluare-control. 

Cele cinci funcţii ale managementului, împreună cu întrebările la care răspunde 

fiecare funcţie se prezintă schematic în cadrul figurii 3.2. 

3.2.1. Previziunea. 

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul 

cărora se determină principalele obiective ale firmei şi a componentelor sale, precum şi 

resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. 

Funcţiunea de previziune răspunde la întrebarea: ce trebuie şi ce poate fi realizat în 

cadrul firmei ? 

Prin previziune se înţelege activitatea prin care se estimează evoluţia unei stări sau a 

unui fenomen pentru o anumită perioadă de timp pentru care se consideră că, în general, 

contextul nu poate varia în mod semnificativ. Principalul instrument utilizat în previziune este 

extrapolarea unor serii cronologice. 

Întrebări la care răspunde 

17 



F 

U 

N 

C 

Ţ 

I 

I 

L 

E 

M 

A 

N 

A 

G 

E 

M 

E 

N 

T 

U 

L 

U 

I 

Previziunea 

Organizarea 

Coordonarea 

Antrenarea 

Control - 

evaluare 

Ce trebuie 

şi ce poate 

fi realizat ? 

Cine şi cum 

contribuie ? 

Cine şi cum 

comunică ? 

De ce 

participă 

personalul 

Cu ce rezultate s-a 

finalizat 

munca ? 

Fig. 3.2. Funcţiile managementului. 

Principalele instrumente utilizate în realizarea de previziuni sunt modelarea 

matematica si simularea. 

Rezultatele activităţilor din cadrul funcţiunii de previziune se împart în: 

• prognoze, care se referă la o etapă viitoare de minim 10 ani şi conţin date cu 

valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei; 

• planuri, care au în vedere o etapă viitoare cuprinsă între o lună şi 5 ani, iar 

conţinutul lor are un caracter obligatoriu constituind baza desfăşurării activităţilor din 

organizaţie; 

18 



• programe, care au ca obiectiv precizarea activităţilor şi acţiunilor pentru perioada 

imediat următoare (care poate fi o oră, o zi, o săptămână, o decadă), sunt foarte 

detaliate, sunt obligatorii şi cuprind, de regulă, previzionări referitoare la fabricaţie şi 

aprovizionare. 

Prognoza constituie activitatea prin care se estimează evoluţia unei stări sau a unui 

fenomen pentru o perspectivă mai îndepărtată pentru care se consideră că poate exista o 

variaţie semnificativă a contextului general. 

Programul constituie un ansamblu ordonat de activităţi necesare şi suficiente pentru a 

obţine un rezultat dorit în condiţiile stabilite printr-un plan. Un program bun trebuie să 

răspundă la întrebările: cum ?, unde? şi cine? execută. 

Este important ca previziunile să fie fundamentate pe baza cercetării de piaţă 

apelându-se la instrumentul marketing. 

3.2.2. Organizarea. 

Organizarea reprezintă activitatea realizată la nivelul conducerii operative a firmei având ca 

scop: 

utilizarea maximă a resurselor; 

asigurarea eficacităţii întregii activităţi. 

Principalele resurse vizate de organizare sunt cele umane şi informaţionale. 

Organizarea este subordonată strategiei şi planului strategic elaborate de conducerea 

administrativă şi se realizează şi adaptează în permanenţă la structurile organizatorice si 

funcţionale şi ale sistemului de control. Prin organizare se asigură suficienţa şi pertinenţa 

tehnologiilor, metodelor şi procedurilor utilizate în activităţile de producţie ale societăţilor 

comerciale. 

Obiectivul organizării îl constituie stabilirea scopului precis sau a direcţiei generale 

către care este orientată întreaga activitate a unei întreprinderi. 

Stabilirea, formularea clară şi cuantificarea obiectivelor este decisivă pentru 

asigurarea coerenţei între activităţile diverselor compartimente ale unei firme. 

Fiecărei societăţi comerciale îi este caracteristică o anumită structură organizatorică, 

structura reprezentând o grupare, relativ stabilă, a resurselor umane pe nivele ierarhice. 

In funcţie de puterea decizionala se disting trei nivele ierarhice de organizare: 

∗ nivelul administrativ (consiliul de administraţie şi comitetul de direcţie); 

∗ nivelul de gestiune (direcţii pe compartimente); 

∗ nivelul de execuţie. 

19 



Structura organizatorică poate fi: 

⇒ stabilă pentru întreprinderi cu un profil bine definit; 

⇒ variabilă pentru întreprinderile noi sau pentru cele care îşi diversifică producţia. 

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin 

intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi 

componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.). Organizarea cuprinde şi 

gruparea proceselor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor 

personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în 

vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. 

Procesele de muncă sunt constituite din activităţi, iar prin activitate se înţelege un 

ansamblu coerent de acţiuni necesare si suficiente pentru atingerea unui obiectiv sau pentru 

a rezolva o situaţie specială, denumită şi activitate temporară. 

Activitatea desfăşurată pentru atingerea unui obiectiv curent sau realizarea unor 

funcţiuni curente constituie o activitate curentă. 

Activităţile sunt strâns legate de noţiunile de eficace şi eficient. 

Prin eficace se înţelege calitatea unei activităţi de a produce rezultatul dorit iar prin 

eficient calitatea activităţii de a produce un profit. 

Activităţile care se realizează în cadrul funcţiunii de organizare răspund la întrebarea: 

cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei ? 

Organizarea cuprinde două subdiviziuni principale: 

• organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, sau a organizaţiei, este 

caracterizată prin stabilirea structurii sale organizatorice şi a sistemului informaţional. 

Organizarea de ansamblu se exercită întotdeauna de către managementul superior. 

• organizarea principalelor componente ale întreprinderii cum sunt: cercetaredezvoltare, 

producţie, financiară, contabilă, personal, etc. Organizarea fiecăruia din 

aceste componente se realizează, de regulă, de către managerii situaţi la nivelul 

mediu şi inferior, care sunt coordonatorii de compartimente şi care răspund pentru 

rezultatele obţinute în sectoarele respective de activitate. 

Organizarea este o funcţiune deosebit de importantă care apelează la instrumente ca: 

analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale, drumul critic, organigrama, etc. 

3.2.3. Coordonarea. 

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se 

armonizează deciziile şi acţiunile personalului şi ale subsistemelor sale, în cadrul 

previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior. 

Coordonarea este o organizare dinamică deoarece: 

• dinamismul firmei şi al mediului exterior nu se pot reflecta în totalitate în previziuni şi 

în sistemul organizatoric; 

• complexitatea şi diversitatea problemelor reclamă un feed-back. 

20 



Pentru o coordonare eficace este esenţială o comunicare adecvată la toate nivelurile 

managementului. 

Comunicarea, care se produce între un manager şi cei pe care îi coordonează, poate 

îmbracă două forme, în funcţie de persoanele care participă la acţiunea respectivă, şi poate 

fi: 

bilaterală, între un manager şi un subordonat. Un dezavantaj al acestui mod de 

comunicare îl constituie faptul că managerul consumă un volum mare de timp. 

multilaterală, între un manager şi mai mulţi subordonaţi. 

Comunicarea multilaterală este foarte răspândită în practică şi se realiza până în 

ultimii ani, în cea mai mare parte a cazurilor, prin şedinţe. Odată cu introducerea pe scară 

largă a utilizării internetului şi intranetului situaţia s-a schimbat radical, comunicarea se 

realizează acum prin mijloace electronice. Acest lucru face ca oameni situaţi în locuri diferite 

şi la distanţe mari unii de alţii, sau aflaţi chiar în acelaşi birou să poată comunica între ei în 

timp real şi cu costuri foarte reduse. În acest fel informaţiile şi deciziile circulă foarte rapid, 

fapt care permite managerilor să-şi conducă firmele de o manieră dinamică şi să se 

adapteze rapid la problemele ridicate de globalizarea economiei. 

3.2.4. Antrenarea. 

Funcţia de antrenare incorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care se 

determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, 

pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. 

Funcţia de antrenare răspunde la întrebarea: de ce personalul participă la stabilirea şi 

realizarea obiectivelor? 

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii 

necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. 

Motivarea poate fi: 

pozitivă, când se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului; 

negativă, caz în care pe primul loc se află ameninţarea personalului cu reducerea 

satisfacţiilor dacă nu se realizează obiectivele şi sarcinile repartizate. 

Pentru o antrenare eficace procesul motivării trebuie să fie: 

complex, prin utilizarea stimulentelor atât materiale cât şi morale; 

diferenţiat, ţinând seama de caracteristicile fiecărei persoane sau colectiv; 

gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelare cu 

aportul său în ceea ce priveşte realizarea sarcinilor care îi revin. 

21 



3.2.5. Control-evaluare. 

Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care 

performanţele firmei, a subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate 

cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi 

integrării abaterilor pozitive. 

Prin funcţia de control se răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca 

depusă? 

Fazele proceselor de evaluare-control sunt: 

măsurarea realizărilor; 

compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind 

abaterile constatate; 

determinarea cauzelor care au condus la abateri; 

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea asupra cauzelor care au 

generat abateri. 

Felurile de control pe care îl execută managerii pot fi: 

control continuu, exercitat fie direct de către manager, fie de către personal specializat 

în activităţi de control; 

control preventiv, care are un rol deosebit de important deoarece preîntâmpină 

producerea de evenimente nedorite în cadrul firmei sau în relaţiile acesteia cu mediul 

extern; 

control flexibil şi adaptiv, care cere din partea managerilor să exercite această funcţie 

utilizând metode de conducere care nu se bazează pe tipare fixe, dar în acelaşi timp 

fără să piardă din rigurozitate. 

3.3. Principiile generale ale managementului firmei. 

Conceperea şi exercitarea managementului unei firme se bazează pe un ansamblu 

de principii, dintre care se menţionează următoarele: 

• principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al 

firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant: 

Funcţionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, adaptare şi 

perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul său, la 

cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care firma îşi desfăşoară activităţile. 

• principiul managementului participativ: 

Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul 

firmei este necesar să se bazeze pe implicarea managerilor, specialiştilor şi reprezentanţilor 

proprietarilor, apelând la leadership şi realizând un nou tip de cultură organizaţională. 

22 



• principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, în activităţile firmei: 

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea 

stabiliri a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să 

asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate care sunt generatoare 

de performanţe superioare pentru organizaţie. 

• principiul eficacităţii şi eficienţei: 

Dimensionarea, structurarea şi schimbarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este 

necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi 

necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate şi de durată. 

În conceperea şi exercitarea managementului unei firme un loc important îl ocupă 

problemele de asigurare a calităţii. 

Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici (tehnice, de fiabilitate, estetice, etc.) 

care asigură faptul că acel produs va fi competitiv faţă de alte produse similare. 

Prin asigurarea calităţii produselor şi serviciilor se înţelege ansamblul de proceduri 

prin care controlul calităţii este efectiv realizat în toate etapele de realizare a acelui produs 

sau serviciu. 

Controlul calităţii este o metodă de gestiune prin care se verifică dacă caracteristicile 

reale ale unui produs sau ale unui serviciu oferit de o firmă sunt conforme cu specificaţiile de 

realizare a acestora. 

4. Dezvoltarea economică şi mediul natural 

4.1. Definirea dezvoltării durabile a firmelor 

Durabilitatea, privită din punctul de vedere al organizării firmelor şi al managementului 

acestora, este perioada de timp în care poate fi utilizată o anumită structură de organizare, 

în anumite condiţii stabilite în prealabil. 

Dezvoltarea durabilă a firmelor în condiţiile actuale pleacă de la faptul că aceasta se 

poate realiza numai dacă firmele: 

asigură prin activitatea lor o reală protecţie a mediului înconjurător; 

au o anumită creştere, care exprimată în procente este mai mare decât inflaţia. 

Pe lângă cele arătate mai sus, durabilitatea trebuie privită şi din punctul de vedere al 

protecţiei mediului, în sensul prin activităţile pe care le desfăşoară o firmă trebuie asigurate 

toate condiţiile pentru protecţia acestuia. 

În cele ce urmează se trec în revistă câteva idei care pot constitui o bază de pornire 

pentru un raţionament în vederea construirii unui model de dezvoltare durabilă a unei firme. 

Ideea că numai o creştere constantă a unei societăţi comerciale o poate menţine 

competitivă pe piaţă nu este una nouă. Acest lucru este dovedit de practica deoarece se 

constată, în mod curent, că în timp ce unele societăţi comerciale au creşteri, altele se 

confruntă cu probleme. 

23 



Un alt fapt constatat este acela că în decursul existenţei lor, firmele trec prin mai 

multe perioade, în care atunci când apar crize, ele procedează la raţionalizarea activităţilor 

pentru a reveni la o situaţie de normalitate. Raţionalizările repetate de activităţi secătuiesc 

potenţialul şi rezervele firmei şi la un moment dat se constată că nu se mai obţin rezultatele 

dorite. 

Analizând situaţia societăţilor comerciale, privită din punctul de vedere al dezvoltării 

lor, ţinând seama şi de contextul general al economiei pe plan naţional, se constată că dacă 

economia naţională, în ansamblul ei, realizează creşteri, de această situaţie favorabilă pot 

beneficia şi societăţile comerciale. Firmele pot conta pe astfel de situaţii favorabile pentru a 

lansa programe de dezvoltare şi creştere a activităţii lor. 

Nu trebuie uitat, însă, faptul că, de exemplu, o creştere a produsului naţional brut are 

un efect nesemnificativ pentru o societate comercială. Din analizele efectuate a rezultat 

concluzia că nu există o corelaţie semnificativă între rata de creştere a unei întreprinderi, 

exprimată prin cifră de afaceri sau prin profit, şi indicatorii care arată starea economiei 

naţionale, cum este produsul naţional brut. 

După cum se observă din cele arătate mai sus, rezultă că o întreprindere, pentru a 

avea succes nu este suficient să se bazeze numai pe faptul că economia naţională 

merge bine, ci trebuie să-şi regândească în permanenţă afacerile. 

Regândirea şi re-conceperea afacerilor se face cu scopul de a obţine rezultate bune 

în domeniile care constituiau puncte slabe ale întreprinderii. Punctele slabe apar de regulă 

în ceea ce priveşte: costurile de producţie, calitatea produselor şi a serviciilor, viteza de 

răspuns la apariţia unor semnale din partea clienţilor sau a concurenţei. 

Regândirea afacerilor, pentru ca întreprinderea să realizeze o creştere durabilă, 

trebuie făcută prin renunţarea la modul de lucru folosit până în acel moment şi prin a lua 

totul de la capăt. Acest lucru presupune abandonarea unor ipoteze cum sunt: diviziunea 

muncii, avantajul producţiei în masă, controlul ierarhic, etc., adică renunţarea la tradiţie şi 

pornirea pe un drum nou. 

4.2. Necesitatea schimbării în domeniul organizării firmelor 

Adam Smith a arătat, în 1776, că un număr de muncitori specializaţi, fiecare 

executând o singură operaţie, pot face mult mai multe produse într-un anumit interval de 

timp, decât acelaşi număr de muncitori dar generalişti. Aplicând acest principiu s-a obţinut o 

diviziune a muncii care a mărit considerabil productivitatea muncii. Pe baza acestui principiu, 

în decursul timpului, firmele au procedat la o diviziune şi specializare a muncii tot mai 

accentuată. 

Majoritatea organizaţiilor actuale au ca structură de conducere “piramida”, structură 

care corespundea perfect condiţiilor unor organizaţii în care planificarea şi controlul erau la 

loc de cinste. Intr-o astfel de structură, activităţile erau defalcate, conform principiului lui 

Adam Smith, pe categorii de lucrări distincte, încredinţate unor persoane care executau 

operaţii elementare. 

Muncitorii erau super specializaţi fapt care le permitea să dobândească o mare 

îndemânare, deci să aibă o productivitate ridicată. Ei erau supravegheaţi de către maiştri, 

iar aceştia la rândul lor erau coordonaţi de către şefii de ateliere, secţii, etc. 

24 



Această organizare, în cazul produselor complexe, cum sunt majoritatea în ziua de 

azi, devine tot mai dificilă datorită: 

numărului mare de persoane angrenate în procesul de producţie şi de conducere; 

distanţei mari care separă conducerea de cei care utilizează produsele sau serviciile; 

necesităţii de a adopta decizii şi de a realiza acţiuni permanente de protecţie a 

mediului. 

Pentru a rezolva problemele cu care se confruntă, care se constituie, deseori, în 

adevărate crize, firmele fac apel la bugete, la o planificare mai riguroasă şi la un control mai 

exigent. Cu toate acestea managerii constată că nu se produce o depăşire a crizelor. 

Realitatea arată că principiile lui Adam Smith, cu îmbunătăţirile ulterioare, conform 

cărora sunt organizate firmele, nu mai funcţionează în ziua de azi, când nimic nu mai este 

constant sau previzibil şi când s-a produs o informatizare fără precedent a activităţii firmelor, 

precum şi globalizarea economiei. Astfel, este aproape unanim recunoscut faptul că în 

prezent există trei forţe, care acţionează fie separat, fie împreună, şi care sunt: 

⇒ clienţii deveniţi exigenţi şi ofensivi; 

⇒ competiţia acerbă între firme pe o piaţă globală; 

⇒ schimbarea care a devenit continuă. 

La acestea se mai adaugă şi problemele pe care le ridică aspectele legate de 

protecţia mediului. 

Produsele şi serviciile trebuie astfel concepute şi realizate, încât să răspundă 

întocmai cerinţelor, dorinţelor, preferinţelor, exigenţelor şi gusturilor consumatorilor. Oferta 

de produse şi servicii fiind foarte mare, clienţii au de unde alege şi ei au acum posibilitatea 

de a-şi impune punctul de vedere. 

În aceste condiţii, pentru a face faţă concurenţei, firmele realizează o cercetare atentă 

a pieţei pentru a obţine toate elementele necesare în vederea adaptării produselor şi 

serviciilor la schimbările intervenite în nevoile, preferinţele şi dorinţele consumatorului 

modern, care este unul foarte bine informat. 

În ziua de astăzi să produci, aproape orice, nu constituie o problemă. Problema 

principală, însă, pentru orice societate comercială, o constituie desfacerea pe piaţă a 

produselor şi serviciilor sale. Acest lucru se datorează faptului că acele firme care obţin 

performanţe ridicate în activitatea lor, adică au o competitivitate ridicată, îşi creează avantaje 

concurenţiale, care în final se reflectă în volumul vânzărilor. În acest fel, firmele cu 

performanţe bune scot de pe piaţă acele firme a căror performanţe sunt inferioare. 

Clienţii şi concurenţa unei firme se află într-o schimbare continuă. Schimbarea, la 

rândul ei, a cuprins toate aspectele vieţii, iar ritmul cu care se produce schimbarea a devenit 

unul foarte rapid. 

În aceste condiţii, firmele trebuie să fie capabile să sesizeze din timp direcţiile 

schimbărilor şi să se afle într-o continuă mişcare pentru a se adapta din mers la schimbările 

intervenite. 

Cele trei forţe menţionate mai sus şi efectele acţiunii acestora au creat necesitatea 

unui alt mod de acţiune a managerilor şi a unui alt mod de a face afaceri. Acest mod de 

acţiune trebuie să fie unul flexibil şi capabil să dea răspuns rapid la problemele care 

25 



apar. Firmele trebuie să fie capabile să facă inovare şi să renunţe la structurile rigide în care 

organizarea era una pe bază de operaţii separate. 

Managerii trebuie să organizeze activitatea firmelor pe care le conduc “pe bază de 

procese”. 

Procesul, prin definiţie, este o succesiune de stări, etape şi stadii, prin care trec în 

desfăşurarea lor temporală, în schimbarea lor, diverse obiecte, fenomene, etc. 

După cum se vede din definiţia procesului, acesta constituie o noţiune care este mai 

greu înţeleasă de mulţi oameni, printre care se găsesc şi managerii multor societăţi 

comerciale. Managerii sunt obişnuiţi mai degrabă sa-şi concentreze atenţia pe activităţi, 

funcţii, pe oameni, pe produse, pe clienţi, etc. decât pe procese. De aici rezultă şi un 

conservatorism în maniera de conducere a afacerilor şi mai puţină disponibilitate din partea 

multor manageri pentru adoptarea de schimbări în organizaţiile pe care le conduc. 

Organizarea activităţii firmelor pe bază de procese ţine seama de faptul că, pe 

parcursul desfăşurării procesului, condiţiile avute în vedere iniţial se pot schimba în anumite 

limite. 

Astăzi, în condiţiile în care schimbarea a devenit permanentă, efectuarea de 

schimbări în organizarea firmelor a devenit şi ea o necesitate obiectivă. 

Există, în prezent, părerea că firmele care sunt în declin s-ar putea relansa dacă 

acestea ar realiza produse şi servicii conform cu cerinţele pieţei la un moment dat. Această 

părere nu ţine seama, însă, de faptul că durata de viaţă a produselor este una foarte scurtă 

datorită schimbării permanente a nevoilor, dorinţelor şi pretenţiilor consumatorilor. 

De multe ori managerii nu înţeleg de ce firmele pe care le conduc nu progresează, nu 

obţin profit sau profitul este foarte mic şi îi nemulţumeşte pe patroni. Aceste cazuri de lipsă 

de rentabilitate gravă conduc la ideea de a găsi imediat strategii de rentabilizare prin 

raţionalizarea activităţilor, astfel încât să se obţină o reducere a costurilor. 

Strategiile adoptate în astfel de cazuri au ca logică faptul că o societate comercială 

mai eficace în raport cu concurenţa poate practica preţuri mai mici şi deci poate să-şi 

lărgească segmentul de piaţă sau să obţină un adaus comercial mai mare. Acţionând în 

acest mod managerii consideră că pot să amelioreze situaţia, dar ei pierd din vedere faptul 

că şi concurenţa caută să-şi reducă costurile, să-şi sporească calitatea produselor şi să facă 

inovare în permanenţă. Astfel, limitele strategiilor care au în vedere raţionalizarea activităţilor 

încep să fie evidente deoarece reducerea costurilor nu este singura cauză a rezultatelor 

nesatisfăcătoare. 

Toate operaţiile de raţionalizare a activităţilor conduc inevitabil şi la necesitatea de 

reducere succesivă şi a dimensiunilor organizaţiei, astfel încât raţionalizarea, în final, nu 

constituie decât un paleativ provizoriu şi de un interes limitat pentru întreprindere. 

Starea de spirit într-o organizaţie care se confruntă cu astfel de probleme este una 

stresantă deoarece raţionalizarea epuizează repede resursele întreprinderii, resurse care 

sunt de obicei şi aşa precare. 

Salariaţii care văd că numărul angajaţilor este în continuă descreştere pe lângă faptul că 

trebuie să preia şi sarcinile celor plecaţi, muncesc cu impresia că ei vor fi următorii care vor 

părăsi firma. 

Soluţia pentru adaptarea firmelor la noile condiţii ale secolului XXI, în care 

schimbarea a devenit permanentă, este renunţarea la modul tradiţional de organizare 

26 



folosit în secolul XX şi trecerea la organizarea pe bază de procese. 

Ieşirea din situaţia de criză se poate realiza nu prin ajustări sau cosmetizări punctuale ci prin 

regândirea sau “reproiectarea afacerii”. 

Michel HAMMER şi James CHAMPY în lucrarea “Reenginering-ul întreprinderii” 

(Editura Tehnică, Bucureşti, 1996) arată că “reengineering” înseamnă regândirea 

fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii 

unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor, consideraţi astăzi critici în 

evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza. 

În conceptul de restructurare sau de reengineering intervin patru cuvinte cheie, care 

sunt: fundamental, radical, spectaculos şi proces. Aceste cuvinte sunt esenţiale în 

tranziţia către o organizare pe bază de procese şi care treptat a început să înlocuiască deja 

organizarea bazată pe operaţiuni. 

Cele mai cunoscute exemple de firme care au obţinut succese remarcabile prin 

aplicarea organizării pe bază de procese sunt: IBM Credit Corporation aparţinând de 

compania IBM, Ford Motor şi Kodak. 

4.3. Managementul regândirii afacerilor 

O primă condiţie care se cere să fie îndeplinită de către manageri, pentru a putea 

realiza regândirea afacerilor, este aceea de a fi capabili să renunţe la modul de gândire şi 

acţiune devenit “tradiţional” în firma pe care o conduc. 

Michael Hammer şi James Champy în lucrarea “Reengineering-ul întreprinderii” spun 

că prin reengineering se răstoarnă, de fapt, modelul industrial. Rezultatele studiilor pe 

care le-au făcut scot în evidenţă necesitatea introducerii de schimbări care au ca scop 

satisfacerea cerinţelor actuale privind calitatea produselor şi a serviciilor, precum şi 

obţinerea unei flexibilităţi şi costuri reduse. 

În lucrarea menţionată mai sus se enunţă caracteristicile care se întâlnesc frecvent la 

procesele rezultate din reengineering. Acestea sunt: 

a ) - Mai multe posturi sunt combinate într-unul singur. 

Adoptarea unui astfel de mod de lucru conduce la desfiinţarea „liniei de montaj”, 

deoarece mai multe operaţii distincte se realizează de către o singură persoană. În acelaşi 

timp, pe lângă faptul că se sporeşte şi responsabilitatea persoanei care ocupă postul 

respectiv, se asigură, de cele mai multe ori, şi o mai bună interfaţă cu clienţii. 

Pentru procese complexe, o singură persoană nu poate fi angrenată în realizarea 

tuturor operaţiilor care compun procesul respectiv. Pentru a rezolva astfel de situaţii se 

formează echipe specializate, denumite echipe de caz (case-team). 

Avantajele care rezultă din adoptarea unui astfel de mod de lucru sunt: 

eliminarea erorilor; 

eliminarea întârzierilor în realizarea diferitelor operaţii; 

scurtarea duratelor de execuţie; 

27 



educerea sau eliminarea completă a personalului însărcinat cu controlul, 

descoperirea şi remedierea erorilor; 

se creează premize ca salariaţii, care acum au competenţe şi responsabilităţi 

sporite, să găsească soluţii inovative pentru a reduce continuu duratele de 

realizare a lucrărilor şi a costurilor. 

b) – Lucrătorii iau deciziile. 

Conform acestui principiu, reengineering-ul întreprinderii înseamnă şi 

comprimarea proceselor de muncă, nu numai pe orizontală, ci şi pe verticală. Astfel 

pentru a primi un răspuns, lucrătorul nu mai este necesar să trimită o solicitare către 

eşaloanele superioare, ci adoptă ei însăşi deciziile. 

Avantajele unui mod de acţiune de acest tip sunt următoarele: 

se elimină întârzierile datorate luării deciziilor de către eşaloanele superioare; 

se reduc costurile administrative; 

se obţine o relaţie mai bună cu clienţii. 

c) – În cadrul procesului de muncă, etapele se execută în ordine naturală. 

În procesele de muncă din modelul industrial, începând cu primirea comenzii şi până la 

livrarea produsului sau efectuarea serviciului, operaţiile se desfăşurau secvenţial, în ordinea 

planificată. Într-un astfel de mod de lucru, o persoană trebuia să execute mai întâi 

operaţiunea 1, după care să treacă la operaţiunea 2, ş.a.m.d., chiar dacă acest lucru nu era 

neapărat necesar. 

Prin reengineering-ul întreprinderii se caută eliminarea obligativităţii secvenţelor 

liniare de realizare a operaţiilor, şi înlocuirea acestora cu o ordine naturală. În acest 

mod, prin faptul că unele operaţii se realizează simultan, se obţine un avantaj esenţial care 

constă în eliminarea încetinirii lucrului datorită obligativităţii de a respecta principiul 

secvenţial de lucru dinainte stabilit. 

d) – Procesele au versiuni multiple. 

Pieţele şi nevoile clienţilor, în ziua de azi, sunt într-o continuă schimbare şi diferă în 

funcţie de o multitudine de factori. În aceste condiţii, organizarea proceselor de muncă sub 

forma unei producţii de masă, standardizată nu mai poate da răspuns satisfăcător nevoilor 

consumatorilor. Astfel pentru satisfacerea unor anumite nevoi pot exista mai multe 

soluţii, fapt care conduce către versiuni diferite ale aceluiaşi proces. 

Procesele cu versiuni multiple prezintă avantajul că acest mod de abordare permite 

adoptarea pentru fiecare caz în parte a versiunii care se potriveşte cazului respectiv. 

e) – Lucrările se execută acolo unde este mai normal. 

În modul de lucru tradiţional de organizare a unei întreprinderi activităţile care se 

realizează se grupează pe departamente specializate, de exemplu: în cadrul secţiilor de 

producţie se realizează exclusiv faze de producţie, în cadrul compartimentului de 

contabilitate se ţin evidenţele contabile, serviciul aprovizionare procură tot ce este necesar 

pentru întreaga întreprindere, etc. Acest mod de lucru este unul costisitor deoarece 

28 



implică multe compartimente, circulaţia multor hârtii, costuri pentru urmărire, etc.. 

Printr-o descentralizare a activităţilor se obţine o satisfacere mai rapidă a nevoilor 

diferitelor compartimente, firma cheltuieşte mai puţin, iar în plus o parte sau chiar un întreg 

proces se poate executa chiar de către clientul procesului. 

f) – Se reduc verificările şi controalele. 

Verificarea şi controlul constituie activităţi de bază în modul de lucru adoptat pană în 

prezent de către întreprinderi. Aceste activităţi, însă, nu adaugă valoare, ci se realizează 

numai pentru a fi convinşi că nu se fac abuzuri. 

Regândirea activităţilor trebuie să aibă în vedere o abordare echilibrată iar în locul 

unor activităţi excesive de control se pot accepta anumite abateri modeste şi limitate, 

care sunt compensate de reducerea costurilor realizată prin reeingeering. 

g)– Managerul de caz este unicul punct de contact. 

Pentru procese de muncă complexe este necesară introducerea unei persoane numită 

manager de caz, adică o persoană care să asigure interfaţa cu clienţii. Managerul de 

caz, pentru a putea să-şi îndeplinească obligaţiile, trebuie să fie în stare să răspundă 

întrebărilor clienţilor în vederea rezolvării problemelor ivite. Pentru a realiza acest lucru 

managerul de caz trebuie să aibă acces la toate sistemele informatice ale întreprinderii şi să 

aibă posibilitatea de a intra în contact pentru asistenţă cu persoanele implicate în diferitele 

procese de lucru. 

Avantajul pe care-l obţine o întreprindere prin utilizarea de manageri de caz constă în 

faptul că, în relaţiile cu clienţii, problemele se rezolvă de către o singură persoană, izolând 

clientul de complexitatea reală a proceselor din întreprindere. 

Caracteristicile reengineeringu-lui enumerate mai sus trebuie aplicate proceselor de 

muncă în funcţie de situaţia concretă din fiecare întreprindere. La adoptarea de soluţii noi se 

face apel la analize de profunzime, la creativitate şi la o judecată realistă a proceselor de 

muncă existente în fiecare întreprindere în parte. 

Cele mai cunoscute exemple de firme care au obţinut succese remarcabile prin 

aplicarea organizării pe bază de procese sunt: IBM Credit Corporation aparţinând de 

compania IBM, Ford Motor şi Kodak. 

4.4. Schimbarea organizaţională 

Definirea schimbării. 

Conform Dicţionarului explicativ al limbii române schimbarea este acţiunea de a 

schimba şi rezultatul ei. Tot aici se prezintă mai multe sensuri pe care verbul „a schimba” le 

are în limba română: 

- a înlocui un lucru cu altul; 

- a da unui lucru altă formă; 

- a modifica, a transforma. 

29 



În lucrarea „Introducere în management şi management general”, elaborată de Mihail 

Dumitrescu (1995), se afirmă : „schimbarea reprezintă în general, o modificare, o 

transformare sau o prefacere în formă şi/sau conţinutul unui obiect, unei activităţi, sau unui 

produs natural, de gândire sau social”. 

Schimbarea poate avea loc la nivelul indivizilor, la nivelul de grup, la fel cum poate 

avea loc la nivel de organizaţie, sau la nivelul unei regiuni geografice. 

Schimbarea care are loc la nivelul unei organizaţii poartă numele de schimbare 

organizaţională. 

Model propus de schimbare organizaţională. 

Realizarea unor schimbări planificate necesită stabilirea unor succesiuni în timp, a 

unor etapizări a operaţiunilor. Schimbarea este mai uşor de realizat şi se bucură de un mai 

mare succes dacă este implementată în etape, gradual, decât atunci când se aplică brusc. 

Pornind de la această idee, modelul de schimbare organizaţională conţine trei mari 

etape. Atingerea obiectivelor specifice fiecărei etape presupune parcurgerea mai multor faze 

specifice. 

Schematic, modelul de schimbare organizaţională este prezentat în tabelul 9.1. 

Modelul propus poate asigura punerea în practică cu succes a unei schimbări 

necesare organizaţiei la un moment dat, dar logica modelului prezentat rămâne perfect 

valabilă pentru o mare diversitate de schimbări organizaţionale, situaţii în care cei ce au 

responsabilităţi în coordonarea schimbări, trebuie să identifice elementele de specificitate 

ale schimbării dorite şi, în funcţie de acestea şi de alte elemente particulare ale organizaţiei 

şi mediului în care aceasta funcţionează, să decidă adaptarea modelului. 

Conştientizarea organizaţiilor asupra faptului că dezvoltarea nu se poate face oricum 

ci numai în concordanţă cu protecţia mediului constituie un proces care va conduce la 

schimbări radicale în organizaţii. 

Necesitatea realizării de schimbări într-o organizaţie apare ca urmare a efectuării unei 

analize. Schimbarea poate fi: 

de redresare, care are în vedere eliminarea sectoarelor nerentabile sau 

fundamentală, care presupune reproiectarea în întregime a afacerii. 

Deşi la prima vedere pare logic ca în urma unei analize să se adopte o strategie care 

prevede schimbări de redresare bazate pe o raţionalizare de activităţi, efectul nu poate fi de 

lungă durată. Toate demersurile de raţionalizare de activităţi au ca efect diminuarea 

dimensiunilor firmei, iar firma după un timp va intra din în dificultate deoarece nu au fost 

rezolvate problemele de fond. 

30 



Tabelul 4.1. Etapele schimbărilor organizaţionale. 

Faza schimbării 

organizaţionale 

1. Conştientizarea 

nevoii de schimbare 

2.Proiectarea 

schimbării 

3. Implementarea 

schimbării 

Etapa Activităţi realizate 

Culegerea şi analiza datelor 

31 

Analiza mediului intern 

Analiza mediului extern 

Identificarea nevoii de Viziunea managerilor 

schimbare 

Percepţia asupra datelor 

Evaluarea variantelor de Metode de evaluare 

schimbare şi alegerea celei Metode de selecţie 

mai avantajoase 

Întocmirea programului de Stabilirea obiectivelor 

implementare a schimbării Stabilirea termenelor 

Reducerea rezistenţei la Alegerea metodelor 

schimbare Aplicarea metodelor 

Implementarea propriu-zisă Adaptarea programului la 

situaţia concretă 

Punere în practică a 

programului 

Controlul,analiza şi Compararea lor cu obiectivele 

evaluarea rezultatelor Măsurarea rezultatelor 

Perfecţionarea schimbării Se modifică programul? 

Se reia modelul? De unde? 

Se decid alte schimbări de sprijin ? 

(Prelucrare după: Mariana PREDIŞCAN: Managementul schimbărilor organizaţionale, 

Editura MIRTON, Timişoara, 2001) 

Din studierea cazurilor concrete de întreprinderi care au adoptat strategii de redresare 

bazate pe eliminare şi raţionalizare de activităţi, având ca şi consecinţe directe reduceri de 

personal, rezultă că astfel de strategii nu s-au dovedit viabile şi n-au avut efectul scontat. 

Managerii au constatat foarte repede că salariaţii încep să fie demoralizaţi şi se gândesc că 

vor urma şi alte reduceri de personal, iar printre cei care vor deveni şomeri se pot afla şi ei, 

apare aşa zisul „sindrom al următorului”. 

Schimbarea fundamentală bazată pe reproiectarea afacerii presupune depistarea, 

exploatarea oportunităţilor cu scopul obţinerii unei creşteri a activităţilor. Desigur că pentru 

întreprinderile mari şi foarte problema creşterii este una mai delicată. Acestea nu pot creşte 

nelimitat. 

De regulă, creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii se face prin dezvoltarea unor 

activităţi existente, dar şi prin realizarea de noi activităţi, concretizate prin noi produse şi 



servicii oferite pieţei. Întreprinderile mari, de cele mai multe ori, când iau decizia de a creşte, 

cumpără alte întreprinderi. Achiziţia de alte întreprinderi constituie un mijloc de creştere 

rapidă. În astfel de cazuri, riscul este mai ridicat decât în cazul dezvoltării de activităţi într-o 

întreprindere existentă. 

În figura 4.1. se prezintă traseul schematic simplificat al celor două căi. 

ANALIZĂ: 

- cifră de afacere şi 

- profit 

în raport cu concurenţa şi 

sectorul de activitate 

ANALIZA 

OPORTUNITĂŢILOR: 

- sunt bine definite ? 

- există o strategie ? 

MĂSURI DE REDRESARE 

sau eliminare sectoarele nerentabile 

Fig. 4.1. Traseul de la analiză la reproiectarea AFACERII afacerii. 

5. Restructurarea strategică a firmei 

NU 

Există segmente de 

activitate nerentabile ? 

NU 

DA 

DA 

5.1. Definirea strategiei firmei 

Strategia constituie ansamblul de concepte şi de operaţii prevăzute ca fiind necesare 

pentru a atinge un obiectiv precis, în general pe termen lung sau mediu, având în vedere o 

modificare a contextului semnificativă dar previzibilă. 

Strategia este elaborată/revizuită de către conducerea administrativă a societăţii 

comerciale pentru o perioadă de perspectivă de 3-5 ani, sau pentru perioade mai scurte, 

atunci când se produc schimbări majore în tehnologii sau în contextul economic. 

Practic, strategia stabileşte obiectivele globale, structura organizatorică şi structura 

funcţională a firmei. 

32 

Definitivare 

oportunităţi şi 

strategie 

ANALIZA POTENŢIALULUI DE 

CREŞTERE A FIRMEI 

REPROIECTAREA 



În figura 5.1. se prezintă demersul pe care îl parcurg managerii unei firme plecând de 

la strategia firmei şi mergând până la realizarea activităţilor stabilite pentru atingerea 

obiectivelor. 

Strategiile în funcţie de situaţia prevăzută, adică în raport cu evoluţia contextului şi în 

funcţie de obiectivele globale se împart în: 

strategii extensive, care au ca principal obiectiv atragerea de noi clienţi în general în 

perioadele de creştere economică; 

strategii intensive, prin care se urmăreşte minimizarea costurilor, în general în 

perioadele de criză; 

strategii de echilibru, al căror obiectiv principal îl constituie menţinerea unei situaţii 

date, în general în perioadele de incertitudine. 

Prin restructurarea strategică a unei societăţi comerciale se realizează schimbări 

semnificative şi cu efect profund în toată organizaţia şi în toate procesele afacerii. 

Restructurarea unei societăţi se realizează pentru: 

* crearea unei capacităţi puternice de răspuns faţă de solicitările clienţilor, clienţi care 

devin tot mai exigenţi; 

* acordarea de competenţe clare fiecărui nivel ierarhic; 

* sporirea competenţei personalului prin trecerea de la proceduri către latura creativă; 

* determinarea avantajului competitiv al societăţii; 

* obţinerea unui plan de acţiune cu elemente măsurabile (de ex.: reducerea produselor 

cu defecte cu 20% în următoarele 3 luni, reducerea costurilor cu 5% în următoarele 2 

luni, etc.); 

* stabilirea unor măsuri concrete în vederea: 

restructurării managementului; 

introducerea unui sistem de calitate; 

realizarea unui sistem durabil de furnizori; 

realizarea unei reţele competitive de distribuţie; 

îmbunătăţirea sistemului informaţional; 

conceperea unui program pentru export, etc. 

Restructurarea se realizează pe baza unui proiect de restructurare elaborat de către 

consultant în colaborare cu echipa de manageri ai societăţii comerciale care face obiectul 

restructurării. 

33 



STRATEGIE 

STRUCTURA OBIECTIVE 

STUDII 

GLOBALE 

STUDII 

SPECIALE 

DECIZII 

Fig. 5.1. Demers pentru atingerea obiectivelor. 

Proiectul de restructurare este precedat de: 

• efectuarea de analize diagnostic pentru stabilirea situaţiei exacte în care se află 

societatea; 

• organizarea de seminarii, cu managementul de la toate nivelurile în vederea obţinerii de: 

informaţii directe privind problemele cu care se confruntă societatea, idei în vederea 

elaborării de soluţii şi crearea unui spirit de echipă. 

34 

BUGET 

PROGRAM 

ACTIVITĂŢI 

DE PRODUCŢIE 

NU 

Se 

realizează 

obiectivele ? 

DA 

POLITICI 

NORME 



5.2. Elaborarea proiectului de restructurare strategică 

Prin restructurarea strategică se stabilesc ansamblul obiectivelor majore şi 

principalele modalităţi de realizare a acestora, împreună cu resursele alocate, în vederea 

obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei. 

Proiectul de restructurare strategică va conţine: 

valorile pe care se bazează societatea; 

obiectivul principal şi direcţiile strategice de dezvoltare a societăţii; 

sub-obiectivele specifice; 

organigrama societăţii; 

descrierea de funcţii;fişele posturilor; 

descrierea măsurilor pentru fiecare sub-obiectiv specific; 

tactica ce va fi adoptată în rezolvarea diferitelor probleme; 

programul de implementare a proiectului de restructurare. 

În funcţie de problemele pe care le ridică fiecare sub-obiectiv în parte se adoptă şi tactica adecvată. 

Prin tactică se înţelege ansamblul de activităţi şi resurse organizat pentru a atinge un 

rezultat dorit, în general la un termen scurt şi având în vedere un context bine definit. 

În întreprinderi tactica este stabilită la nivelul conducerii operative şi se reflectă în 

modul cel mai simplu prin bugetul anual. 

Scopul principal al restructurării strategice este acela de a căuta avantaje 

competitive durabile pentru societatea comercială şi de a urmări crearea condiţiilor 

optime pentru realizarea obiectivelor. 

Proiectul de restructurare se finalizează prin elaborarea mai multor modele de 

structuri ale organizaţiei, testarea acestora şi alegerea modelului cel mai potrivit, ţinând 

seama de nivelul de dezvoltare tehnică şi de obiectivele societăţii. 

5.3. Modele de analiză strategică a portofoliului de produse 

Odată cu accelerarea ritmului schimbărilor în economie, managerii caută prin diferite 

mijloace să se adapteze la aceste schimbări. Cei mai mulţi caută un remediu simplu şi rapid, 

un fel de soluţii magice. Se pare că acest remediu simplu a fost găsit şi se refera la calitate. 

Mulţi manageri au iniţiat programe de sporire a calităţii, au trimis oameni la cursuri, au 

organizat “cercuri de calitate”, dar rezultatele aşteptate n-au apărut. Şi totuşi, multe firme, 

printre care şi General Motors şi IBM, au cunoscut perioade de declin, deşi au pus în 

practică vaste programe de asigurare a calităţii, după cum arată H.James Harrington şi 

James S. Harrington în lucrarea “Management total în firma secolului XXI”. 

Numai calitatea în sine nu asigură performanţă, dacă nu este însoţită de alţi factori. O 

întreprindere pentru a fi competitivă şi pentru a obţine performanţă trebuie să folosească 

toate resursele de care dispune. Întreprinderea trebuie să-şi îmbunătăţească: 

productivitatea operaţiilor; 

să integreze noile tehnologii; 

să utilizeze la maxim capitalul şi facilităţile de care dispune firma. 

35 



Considerentele expuse mai sus scot în evidenţă faptul că managerii trebuie să caute şi 

să găsească un echilibru între: calitate, productivitate, tehnologie şi cost. H.James 

Harrington şi James S. Harrington propun un demers pentru îmbunătăţirea performanţelor 

firmei compus din 12 etape, numit “careu de îmbunătăţire reciproc avantajoasă” (figura 4.2.). 

1 2 3 4 

12 Careul 5 

avantajului 

11 reciproc 6 

10 9 8 7 

Fig. 5.2. Careul avantajului reciproc. 

Pasul 1. Implicare sporită în procesul de îmbunătăţire 

Pasul 2. Creşterea investiţiilor proprietarilor 

Pasul 3. Atenţie sporită din partea personalului de conducere 

Pasul 4. Îmbunătăţirea procesului 

Pasul 5. Creşterea satisfacţiei angajaţilor 

Pasul 6. Creşterea încrederii angajaţilor 

Pasul 7. O mai bună cooperare a angajaţilor 

Pasul 8. Produse şi servicii mai bune 

Pasul 9. Mai puţine reclamaţii de la clienţi 

Pasul 10. O mai mare fidelitate a clienţilor 

Pasul 11. Creşterea profiturilor şi dezvoltarea organizaţiei 

Pasul 12. Creşterea câştigurilor proprietarilor 

Analiza strategică a evoluţiei firmelor foloseşte metode şi modele elaborate de marile firme 

internaţionale de consultanţă, cum sunt : 

• modelul BCG (Boston Consulting Group); 

• matricea General Electric-Mc.Kinsey, cunoscută şi sub denumirea „Matricea factorilor 

cheie de succes”. 

Conceptele fundamentale care stau la bază analizei strategice, în aceste modele, sunt: 

• starea şi evoluţia pieţei în ansamblu şi poziţia concurenţială a firmei în domeniul său 

de activitate; 

• analiza obiectivă a portofoliului de activităţi; 

• relevarea orientării strategice la nivelul domeniilor de activitate şi al produselor 

Plecând de rezultatele analizei strategice se trece la elaborarea unor strategii 

adecvate. 

Analizele şi evaluările nu se fac pe ansamblul firmei, ci prin segmentarea activităţilor 

pe domenii de activitate strategică şi respectiv poziţionarea acestora pe piaţă, permiţând 

identificarea cuplurilor produs-piaţă, în termeni de tehnologie şi comportament concurenţial 

pozitiv. 

Domeniul de activitate strategică (DAS), sau segmentul strategic, reprezintă grupul 

sau familia de produse, care utilizează procedee şi echipamente de producţie, precum şi 

tehnici comerciale asemănătoare. Aceste DAS-uri constituie elementul de bază, în 

evidenţierea poziţiei pe piaţă a unei firme şi în elaborarea diagnosticului strategic. 

În ultima perioadă de timp, conceptul de DAS a început să fie înlocuit cu cel de 

segment strategic, semnificaţia celor doi termeni este însă similară din punct de vedere 

metodologic. 

36 



Modelul BCG (Boston Consulting Group) 

Modelul BCG este cunoscut în literatura de management şi sub numele de „modelul 

curbei de experienţă), acesta fiind conceptul de bază al metodei. Curba de experienţă (curba 

costurilor în funcţie de volumul vânzărilor) semnifică faptul că odată cu dublarea producţiei 

cumulate pentru un produs, costurile scad în proporţie mai mică conform teoriei 

marginalităţii. Această scădere a costurilor nu are însă o singură cauză, şi anume creşterea 

producţiei, ci provine şi din acţiunea cumulată a unui complex de factori: nivelul tehnic, 

calificarea şi experienţa operatorilor, organizarea şi productivitatea muncii şi bineînţeles, 

nivelul producţiei faţă de pragul de rentabilitate. 

Modelul BCG implică două variabile strategice fundamentale: 

• rata de creştere a domeniului de activitate strategică (DAS) analizat, pornind de la 

faza de declin, când cererea scade, ajungând la situaţia de expansiune sau creştere 

a cererii pe piaţă; 

• ponderea relativă de piaţă a firmei pe fiecare segment de piaţă pe care operează. 

Ponderea pe piaţă a firmei (calculată prin raportarea la activitatea principalilor 

concurenţi) relevă poziţia concurenţială, prin nivelul costurilor şi al ratei rentabilităţii. Firma 

care deţine cea mai importantă pondere pe piaţă dispune de avantajul concurenţial major. În 

consecinţă, interesul acesteia este să-şi mărească segmentul de piaţă, în corelare şi cu rata 

de creştere a sectorului. Asigurarea condiţiilor de valorificare a „efectului de experienţă”, 

conduce la reducerea costurilor, la preţuri de vânzare competitive şi la dominarea pieţei prin 

costuri. 

Teoria „efectul de experienţă” indică efectul favorabil al creşterii volumului producţiei, 

care induce o scădere semnificativă a costurilor unitare pe produs. Această reducere se 

datorează dimensiunii mari a producţiei, care permite repartizarea cheltuielilor fixe pe un 

număr mai mare de produse (efectul de scară sau de talie), dar şi efectul de învăţare a 

personalului, care reuşeşte o productivitate mai mare a muncii. Un alt avantaj al economiei 

de volum este şi intensificarea proceselor de capitalizare din creşterea profitului, care 

permite eforturi de investiţii în noi tehnologii, ce vor potenţa suplimentar productivitatea 

muncii. 

În concepţia metodei BCG efectul experienţei, comensurat prin raportul părţii de piaţă 

captivă a firmei faţă de principalii concurenţi, indică gradul de competitivitate al acesteia, 

numit şi indice concurenţial. 

În ceea ce priveşte rata de creştere, aceasta este pentru metoda BCG factorul 

esenţial al realizării „efectului de experienţă”, şi de aceea, sectoarele dinamice, cu pieţele în 

expansiune obţin scăderi importante de costuri şi îşi creează avantaje concurenţiale 

durabile. 

Imaginea grafică a analizei aspectelor privind poziţia concurenţială a firmei şi 

dinamica sectorului se observă mai clar cu ajutorul matricei strategice BCG (figura 4.3.), 

având pe abscisă ponderea relativă pe piaţă a domeniului de activitate strategică, iar pe 

ordonată rata de creştere a sectorului. 

Poziţia I., denumită „vedetă” sau „stea” cuprinde produse sau domenii de activitate 

strategică cu o solidă poziţie pe piaţă şi care acţionează într-un sector dinamic, cu o 

37 



puternică rată de creştere. Firmele trebuie să investească pentru a-şi menţine poziţia pe 

piaţă, deci au nevoie de capital. 

Poziţia II., denumită „vacă de muls”, cuprinde produse cu o pondere semnificativă pe 

piaţă, dar care acţionează într-un domeniu de activitate cu o rată mai mică de creştere sau 

sunt în declin. Cota de piaţă ridicată aduce avantaje de costuri şi asigură o rentabilitate 

moderată. Dinamica slabă a sectorului şi nevoile de investiţii reduse, conduc la obţinerea 

unor fluxuri financiare pozitive. 

Poziţia III., denumită „dilemă” cuprinde produsele care deţin, într-un sector dinamic, o 

cotă redusă de piaţă şi care au costuri relativ ridicate şi o rentabilitate redusă. Depăşirea 

acestei situaţii necesită investiţii importante. Sursele de autofinanţare sunt mici şi decizia de 

investiţii se fundamentează pe criteriul cererii de piaţă şi a poziţiei produsului în ciclul său de 

viaţă. 

I. 

Activităţi sau produse 

„vedetă” sau „stea”. 

Contribuie la creşterea 

firmei. 

Sunt mari consumatoare 

de investiţii dar şi 

generatoare de lichidităţi. 

II. 


„vacă de muls”. 


firmei. 

Furnizează lichidităţi. 

Investiţii moderate. 

Rata de creştere a DAS 

Fig. 5.3. Matricea BCG. 

III. 


„dilemă”. 


firmei. 

Consumă lichidităţi iar 

profitul este mic. 

IV. 


„povară”. 

Nu mai contribuie la 

creştere şi nici la profituri. 

Investiţii simbolice. 

Partea de piaţă a DAS 

38 

În Poziţia IV., denumită 

„povară”, sunt plasate 

produsele cu un slab potenţial 

de dezvoltare. Rentabilitatea lor 

este tot mai scăzută şi apoi 

nulă sau negativă, fiind situate 

neavantajos şi pe curba de 

experienţă în raport cu 

concurenţii principali. De cele 

mai multe ori produsele vor fi 

scoase treptat din portofoliu. 



Orientarea strategică şi de dezvoltare raţională a unei firme este dependentă de 

poziţiile pe care domeniile sale strategice (DAS) le ocupă în matricea BCG şi, pe această 

bază, se pot stabili priorităţile de dezvoltare şi programul de investiţii. 

Modelul General Electric-Mc.Kinsey). 

Modelul General Electric-Mc.Kinsey se bazează pe atractivitatea sectorului şi 

reprezintă un demers intermediar al analizei strategice, care, din punct de vedere conceptual 

este complementar modelului BCG. 

Modelul are la bază două principii: 

• definirea criteriilor care au influenţă asupra atractivităţii segmentului (de ex. numărul 

de concurenţi) şi a poziţiei concurenţiale a firmei (de ex. cota de piaţă, rata de 

creştere, densitatea tehnologică, etc.); 

• atribuirea unui coeficient de pondere fiecărui criteriu, în funcţie de gradul de interes al 

activităţii pentru firmă (criteriu subiectiv). 

Notarea criteriilor de la 1 la 10, nota globală a atracţiilor şi avantajelor permite poziţionarea 

segmentelor în matrice (fig. 5.4.) 

atractivitatea industriei 

(ca măsură a mediului extern) 

forţa afacerii/poziţia competiţională X 

(ca măsură a mediului intern) 

Y 

Fig. 45.4. Modelul General Electric-Mc.Kinsey 

Forţa afacerii/poziţia competiţională se determină în urma parcurgerii mai multor paşi: 

se identifică un număr de factori cheie de succes şi se întocmeşte o listă cu aceştia; 

se acordă o pondere fiecărui factor , în funcţie de contribuţia lui la un potenţial 

succes. Suma ponderilor tuturor factorilor trebuie să fie 1; 

se acordă un punctaj fiecărui factor, în funcţie de calitatea acestuia în cazul 

particular, al fiecărui produs al firmei. Punctajele între 1 şi 9 oferă avantaje de 

poziţionare în matrice, dar nu există o limitare principală de utilizare a scării de 

notare; 

39 



se calculează pentru fiecare factor un scor ca produs între ponderea acordată şi 

punctajul corespunzător. Apoi se calculează scorul total ca sumă a scorurilor parţiale, 

scor care se va reprezenta pe axa OX. 

Determinarea forţei afacerii se face pe bază unui tabel similar cu tabelul 5.1. 

Pentru determinare atractivităţii industriei se procedează astfel: 

se identifică un număr de criterii generale pentru aprecierea atractivităţii industriei ; 

se acordă câte-o pondere fiecărui criteriu, în funcţie de rolul său la determinarea 

atractivităţii industriei. Suma ponderilor tuturor criteriilor trebuie să fie egală cu 1 ; 

se acordă un punctaj fiecărui criteriu în funcţie de atractivitatea sa ; 

se calculează un scor pentru fiecare criteriu, apoi calculându-se un scor total ca 

sumă a scorurilor parţiale. Acest scor va fi coordonata pe OY. 

Tabelul 5.1. Determinarea forţei afacerii. 

Factori cheie Pondere Punctaj Scor 

1. segment de piaţă 

2. rata de creştere a afacerii 

3. lărgirea gamei de produse 

4. cheltuieli de C-D 

5. avantaje de preţ 

6. capacitate şi productivitate 

7. costuri materiale de producţie 

8. calitate managerială 

9. calitatea produselor 

10. amplasare facilităţi 

Determinarea atractivităţii industriei se face pe bază unui tabel similar cu 

tabelul 5.2. 

Tabelul 5.2. Determinarea atractivităţii industriei. 

Criterii de atractivitate Pondere Punctaj Scor 

1. mărimea industriei 

2. rata de creştere a industriei 

3. diversitatea pieţei 

4. structura competiţională 

5. profitabilitatea 

6. influenţa inflaţiei 

7. ciclicitate 

8. impactul energiei 

9. facilităţi financiare ale clienţilor 

10. rolul tehnologic 

40 



În figura 5.6. este prezentată matricea modelului General Electric-Mc.Kinsey. 

Atractivitatea 

industriei 

Atractivitatea 

industriei 

a) Matricea GE 

Forţa afacerii/poziţia competiţională 

mare medie mică 

mare câştigătoare câştigătoare semne de 

întrebare 

medie câştigătoare medie perdantă 

mică producătoare de profit perdantă perdantă 

b) Strategiile matricei GE 

Forţa afacerii/poziţia competiţională 

mare medie mică 

mare investiţie creştere selectivă creşte 

medie creştere selectivă creşte sau 

părăşeşte 

recoltare 

mică creşte sau părăşeşte recoltare lichidare 

parţială 

Fig. 5.6. Modelul General Electric-Mc.Kinsey. 

41 



BIBLIOGRAFIE 

/1/ *** Legea 137/1995 republicată 

/2/ Vichentie MANIOV, Bazele managementului dezvoltării durabile. Editura Presa 

Universitară Română, Timişoara 2001. 

/3/ Sanda VIŞAN, Steliana CREŢU, Cristina ALPOPII, Mediul înconjurător – poluare şi 

protecţie. Ed. Economică, 1998 

/4/ Dan ŞCHIOPU , Ecologie şi protecţia mediului. Ed. Didactică şi pedagogică, 1997 

/5/ Constatin NEGRU, Economia şi protecţia mediului. Ed. Presa Universitară Română, 

Timişoara, 1997 

/6/ Ovidiu NICOLESCU, Ion VERBONCU, Management. Editura ECONOMICĂ, Bucureşti, 

1999 

/7/ Ion STĂNCIOIU, Gheorghe MILITARU, Management – Elemente fundamentale. 

Editura TEORA, Bucureşti, 1999 

/8/ H. J. HARRINGTON, J.S. HARRINGTON, Management total. Editura TEORA, 

Bucureşti, 2001 

/9/ Ion VERBONCU, Cum conducem?Ghid metodologic pentru manageri. Editura 

TEHNICĂ, Bucureşti, 2000 

/10/ Ion PETRESCU, Gândirea şi aptitudinile managerului. Editura LUX LIBRIS, Braşov, 

1996 

/11/ Noel M. TICHY, Eli COHEN, Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureşti, 

2000 

/12/ Milan KUBR, Management consulting. AMCOR, Bucureşti, 1992 

/13/ Michael HAMMER, James CHAMPY, Reengineering-ul întreprinderii. Editura 

Tehnică, Bucureşti, 1996 

/14/ Mark PINDER, Stuart McADAM, Consultanţă în afaceri. Editura Teora, Bucureşti, 

1997. 

/15/ Geoffrey RAWLINSON, Gândirea creativă şi brainstorming. CODECS, Bucureşti, 

1998 

/16/ Yvan ALLAIRE, Mihaela FÎRŞIROTU, Managenement strategic. Strategiile 

succesului în afaceri. Editura Economică, 1998 

/17/ *** Concept strategic de dezvoltare economică şi socială a zonei Timişoara. 

Editura Brumar, Timişoara, 2000. 

/18/ *** Judeţul Timiş – Strategia de dezvoltare economico-socială. Editura Orizonturi 

Universitare, Timişoara, 1999. 

/19/ *** Regiunea Economică Vest – Concept de dezvoltare regională. Editura Orizonturi 

Universitare, Timişoara, 1998. 

/20/ Mariana PREDIŞCAN , Managerizarea schimbărilor organizaţionale. Editura Mirton, 

Timişoara , 2001. 

/21/ Horia Liviu POPA – coordonator, Manual de inginerie economică – management 

strategic. Editura DACIA, Cluj-Napoca, 2002 

/22/ Anghel TĂROATĂ, ş.a., Inginerie economică. Editura POLITEHNICA, Timişoara, 2001 

42 



23/ Vichentie MANIO, Analiza diagnostic şi evaluarea firmei. Editura PRESA 

UNIVERSITARĂ ROMÂNĂ, Timişoara, 2001 

/24/ Adrian NEGRILĂ, Restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate. Editura 

MIRTON, Timişoara, 2003 

43 



Studiu de caz - Strategia NEFERPROD 

Misiunea NEFERPROD 

NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara este o întreprindere de talie medie cu reacţie rapidă, 

furnizor în industria auto, cu tendinţă de creştere a afacerilor şi perfecţionare, atât la nivelul 

de management cât şi la nivelul de execuţie. 

NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara realizează: 

- repere pentru industria auto 

- suporţi galvanici 

- confecţii metalice 

- vopsitorie în câmp electrostatic 

- turnatorie aliaje de lipit 

Tendinţa ultimilor trei ani este de asimilare/dezvoltare de produse şi servicii noi, în alte 

domenii decât industria auto. 

NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara se preocupă în permanenţă de cristalizarea şi 

consolidarea principalelor direcţii de dezvoltare, mărirea capacităţii de producţie şi 

dimensionarea personalului în funcţie de cerinţe. 

NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara urmăreşte ”încântarea” clienţilor pentru a-i fideliza pe 

cei existenţi şi a atrage pe alţii noi. 

NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara doreşte să îşi consolideze prezenţa pe segmentul de 

44 



piaţă pe care acţionează. Pentru realizarea acestui obiectiv se fac investiţii în resursele 

umane (cursuri, şcolarizare), în dotarea tehnică, în spaţii de producţie şi în relaţiile cu 

clienţii şi partenerii de afaceri. 

OBIECTIVUL GENERAL al NEFERPROD 

NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara să devină o firmă puternică, cu produse proprii, lider 

regional recunoscut în domeniul său de activitate, producţie şi servicii. 

Obiective sectoriale 

1. Dezvoltarea serviciilor pentru industria auto. 

2. Modernizare şi dezvoltarea sectorului de suporţi galvanici şi 

confecţii metalice uşoare vopsite în pulbere cu rol tehnologic 

în producţie 

3. Dezvoltarea sistemului de colectare si valorificare a 

deşeurilor de aliaje de lipit 

45 



Filozofia NEFERPROD 

Satisfacerea nevoilor clienţilor şi încântarea lor cu produsele şi serviciile oferite, 

constituie preocuparea permanentă a echipei NEFERPROD IMPEX srl Timişoara 

Prin management previzional, creativitate, calitate şi competenţă, dublate de o 

puternică conştiinţă ecologică, ne sporim performanţa firmei şi ne menţinem poziţia de 

lider pe piaţă. 

Comportamentul etic şi valoarea morală a echipei NEFERPROD constituie esenţa 

spiritului de lucru în parteneriat. 

ŢINTE 

46 



LIDER ÎN DOMENIU, RECUNOSCUT ŞI APRECIAT 

OFERTĂ PERMANENTĂ DE PRODUSE NOI ŞI 

SERVICII DE CALITATE 

COLABORARE ÎN SPIRITUL UNUI PARTENERIAT DURABIL 

47 



Organizare 

• recunoaştere 

• respect din 

partea altora 

• relaţii umane 

de calitate 

• deschişi şi 

oneşti 

• reputaţie bună 

• loialitate faţă 

de clienţi 

• onestitate 

• spirit civic 

SETUL DE VALORI al NEFERPROD IMPEX srl Timişoara 

Performanţă, 

calitate şi 

competenţă 

• calitate şi 

competenţă 

• putere şi 

autoritate 

• eficienţă 

• eficacitate 

• excelenţă 

• stabilitate 

Conştiinţă 

ecologică 

• conştiinţă 

ecologică 

• parteneriat 

• implicare 

• cooperare 

• respect 

Lider pe piaţa 

din România 

• avansare şi 

promovare 

firmă 

• creştere şi 

dezvoltare 

• tradiţie 

• spirit 

democratic 

• aşezare, 

poziţie 

geografică 


Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! 

Creativitate 

• creativitate 

• lucrul cu 

alţii 

• deschidere 

spre nou 

• artă

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE - cci salaj

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?