Descarca - Consiliul Superior al Magistraturii

Raportul privind gestionarea resurselor umane la nivel CSM
1

1. Aspecte generale........................................................................................................5
2. Schema de personal la nivelul CSM: descrierea aparatului şi elemente de
planificare strategică pe termen scurt, mediu şi lung..................................................7
2.1 Serviciul resurse umane pentru instanţele judecătoreşti; .........................................7
2.2 Serviciul resurse umane pentru parchete; ..............................................................10
2.3 Biroul concursuri ...................................................................................................11
2.4 Biroul formare profesională...................................................................................12
2.5 Biroul statistică judiciară .......................................................................................13
3. Recrutarea şi selecţia personalului: Analiza cantitativă şi calitativă a
concursurilor / examenelor realizate în ultimul an, propuneri de îmbunătăţire .....23
3.1 Analiza cantitativă a concursurilor ........................................................................25
3.5 Analiza calitativă a concursurilor ..........................................................................35
4. Evaluarea performanţei personalului: Activităţi realizate pentru evaluarea
performanţei................................................................................................................40
5. Sinteza Ghidului privind standarde de recrutare şi evaluare................................47
Partea 1. Standarde generale privind personalul din cadrul Consiliului Superior al
Magistraturii.................................................................................................................48
Partea 2. Standarde de recrutare..................................................................................49
Partea 3. Evaluarea activităţii personalului.................................................................49
Partea 4. Măsuri tranzitorii..........................................................................................50
6. Formarea profesională a personalului: Competenţele cerute în fişele de post şi
nevoile de formare la nivelul direcţiei de resurse umane..........................................51
6.1 Cadrul legislativ în materie....................................................................................53
6.2 Organizarea şi derularea interviurilor prin metoda focus grup..............................59
6.3 Ghidul de interviu colectiv şi rezultatele celor 3 focus grupuri.............................63
6.5 Concluzii................................................................................................................67
7. Responsabilizarea şi răspunderea disciplinară a personalului.............................69
A. Personalul asimilat judecătorilor şi procurorilor.....................................................69
B. Cea de a doua categorie de personal din cadrul CSM este reprezentată de
funcţionarii publici. ......................................................................................................73
C. Personalul contractual .............................................................................................75
8. Concluzii: propuneri pentru îmbunătăţirea sistemului de gestionare a resurselor
umane din aparatul propriu CSM..............................................................................85
9. Politica de resurse umane.......................................................................................85
9.1. Introducere ............................................................................................................85
9.2. Obiectivele cadru ale politicii RU........................................................................85
U
9.3. Managementul resurselor umane ..........................................................................85
9.4. Cadrul politicii de RU...........................................................................................86
9.4.1 Activităţi şi instrumente de resurse umane .........................................................86
9.4.2 Normele de atitudini şi comportament pentru personalul CSM .........................86
2

9.5. Activităţi şi instrumente de resurse umane ...........................................................88
9.5.1 Planificarea personalului.....................................................................................88
9.5.1.1 Introducere ......................................................................................................88
9.5.1.2 Abordarea din punct de vedere al politicii.......................................................88
9.5.1.3 Procesul de Planificare.....................................................................................88
9.5.1.4 Roluri şi Responsabilităţi.................................................................................89
9.5.1.5 Încadrarea în context........................................................................................89
9.5.2 Fişele de post.......................................................................................................89
9.5.2.1 Introducere .......................................................................................................89
9.5.2.2 Abordarea din punct de vedere al politicii.......................................................89
9.5.2.3 Roluri şi responsabilităţi ..................................................................................89
9.5.2.4 Integrare în context ..........................................................................................89
9.5.3 Cadrul de competenţe .........................................................................................90
9.5.3.1 Introducere .......................................................................................................90
9.5.3.2 Competenţele CSM..........................................................................................90
9.5.3.3 Roluri şi responsabilităţi ..................................................................................90
9.5.3.4 Integrare în context .........................................................................................90
9.5.4 Recrutarea şi selecţia...........................................................................................90
9.5.4.1 Introducere .......................................................................................................90
9.5.4.2 Abordarea politicii ...........................................................................................91
9.5.4.3 Procesul de recrutare şi selecţie .......................................................................91
9.5.4.4 Roluri şi responsabilităţi ..................................................................................91
9.5.4.5 Integrare în context ..........................................................................................92
9.5.5 Iniţierea ...............................................................................................................92
9.5.5.1 Introducere .......................................................................................................92
9.5.5.2 Abordare din punct de vedere al politicii.........................................................92
9.5.5.3 Procesul iniţierii...............................................................................................93
9.5.5.4 Roluri şi responsabilităţi ..................................................................................93
9.5.5.5 Integrare în context ..........................................................................................93
9.5.6 Managementul performanţei...............................................................................94
9.5.6.1 Introducere .......................................................................................................94
9.5.6.2 Abordare din punct de vedere al politicii.........................................................94
9.5.6.3 Procesul de evaluare a personalului.................................................................94
9.5.6.4 Roluri şi responsabilităţi ..................................................................................95
9.5.6.5 Integrarea în context ........................................................................................95
9.5.7 Instruirea şi dezvoltarea ......................................................................................95
9.5.7.1 Introducere .......................................................................................................95
9.5.7.2 Abordare din punct de vedere al politicii.........................................................95
9.5.7.3 Roluri şi responsabilităţi ..................................................................................96
9.5.7.4 Integrarea în context ........................................................................................96
9.5.8 Monitorizarea şi Evaluarea .................................................................................97
9.5.8.1 Introducere .......................................................................................................97
9.5.8.2 Abordarea din punct de verere al politicii........................................................97
9.5.8.3 Procesul de Evaluare si Monitorizare ..............................................................97
9.5.8.4 Monitorizarea...................................................................................................98
9. 5.8.5 Evaluarea.........................................................................................................99
9.5.8.6 Roluri şi responsablităţi .................................................................................100
9.5.8.7 Integrare în context ........................................................................................100
9.6 Normele de comportament şi atitudine pentru membrii personalului CSM.......100
9.6.1 Politica oportunităţilor egale.............................................................................100
3

9.6.2 Conduita la locul de muncă...............................................................................101
9.6.3 Codul de Conduită ............................................................................................101
4

1. Aspecte generale
În cadrul Consiliului Superior al Magistraturii, îşi desfăşoară că activitatea, potrivit Legii nr.
317/2004, republicată cu modificările şi completările ulterioare, precum şi Regulamentului de
organizare şi funcţionare al acestuia, următoarele categorii de personal:
• Funcţionari publici:
• Personal contractual;
• Personal de specialitate juridică, asimilat judecătorilor şi procurorilor.
Din interpretarea coroborată a actelor normative indicate rezultă că, deşi sunt personal de
specialitate juridică, asimilat judecătorilor şi procurorilor, inspectorii din cadrul Inspecţiei Judiciare se
bucură de un regim juridic special, diferit de cel stabilit pentru categoria de personal din care fac
parte.
statutul, astfel:
Pentru fiecare dintre aceste categorii de personal, există acte normative care le guvernează
• Legea nr. 303/2004, republicată, cu modificările şi completările ulterioare pentru personalul
asimilat judecătorilor şi procurorilor, care se completează cu dispoziţiile Regulamentului de
organizare şi funcţionare a CSM, adoptat prin Hotărârea CSM nr. 326/2005, cu modificările şi
completările ulterioare şi ale Codului deontologic al judecătorilor si procurorilor, adoptat prin
Hotararea CSM nr. 328/2005;
• Legea nr. 188/1999, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, pentru funcţionarii
publici, care se completează cu dispoziţiile HG 1344/ 2007 privind normele de organizare şi
funcţionare a comisiilor de disciplină şi cu cele ale Legii nr. 7/2004 privind codul de conduită al
funcţionarilor publici, republicată;
• Legea nr. 53/2003, privind Codul muncii, pentru personalul contractual, care se compeltează cu
dispozitiile Regulamentului de organizare şi funcţionare a CSM, adoptat prin Hotărârea CSM nr.
326/2005, şi cu cele ale Legii nr. 477/2004 privind codul de conduită al personalului contractual
• Legea nr. 303/2004, republicată, cu modificările şi completările ulterioare şi Legea nr. 317/2004,
republicată cu modificările şi completările ulterioare pentru inspectorii judiciari, care se
completează cu dispoziţiile Regulamentului de organizare şi funcţionare a CSM, adoptat prin
Hotărârea CSM nr. 326/2005, cu modificările şi completările ulterioare şi ale Codului deontologic
al judecătorilor si procurorilor, adoptat prin Hotararea CSM nr. 328/2005
Rezultă din enunţarea cadrului normativ aplicabil, că personalul care formează aparatul propriu al
CSM este supus unei multitudini de regimuri juridice, având statuturi diferite, cu consecinţe directe
asupra eficienţei instituţiei dar şi a modului de exercitare a funcţiilor şi de îndeplinire a atribuţiilor
acestora. Pentru asigurarea coerenţei de statut juridic, recomandăm instituirea unui regim profesional
5

unitar pentru tot personalul CSM, în regim de funcţie publică cu statut special, care să ţină cont de
particularităţile atribuţiilor pe care le exercită.
Se recomandă să se realizeze o analiză pentru a identifica diferenţele din cadrul legal al Serviciului
Public, regulamentele normative şi politicile de RU, ca acestea să fie prioritizate şi să fie elaborate
norme şi politici corespunzătoare cât de repede posibil pentru a oferi un cadrul legal şi normativ
corespunzător pentru implementarea politicilor de RU în cadrul Consiliului Superior al Magistraturii
pentru a sustine realizarea obiectivelor organizaţiei. Este de asemenea recomandată utilizarea
cadrului legal şi normativ al funcţionarilor publici ca îndrumar.
6

2. Schema de personal la nivelul CSM: descrierea aparatului şi elemente de
planificare strategică pe termen scurt, mediu şi lung
Analiza funcţionalităţii: Atribuţii, funcţii şi structură de personal pentru Direcţia Resurse
Umane şi Organizare
Tip post Ocupate Vacante Total Observaţii
Personal de
specialitate
asimilat
judecătorilor şi
procurorilor
25 2 27 Plus un salariat de la alt
compartiment
Funcţii publice 17 5 22
Funcţii 7 2 9 Plus un salariat de la alt
contractuale
compartiment
Total 49 9 58 2 pers de la alte
compartimente
Structura Direcţie de Resurse Umane şi Organizare (extras din ROF CSM):
Asigură cadrul organizatoric şi funcţional necesar desfăşurării activităţii Consiliului,
instanţelor judecătoreşti şi parchetelor, INM şi SNG. Evaluează, în condiţiile legii, modul de organizare
şi funcţionare a instanţelor judecătoreşti şi a parchetelor şi propune conducerii Consiliului măsurile
corespunzătoare pentru asigurarea funcţionării eficiente a acestora.
2.1 Serviciul resurse umane pentru instanţele judecătoreşti;
a. În domeniul resurselor umane:
i. efectuează lucrările referitoare la numirea şi eliberarea din funcţie a
judecătorilor şi magistraţilor‐asistenţi;
ii. efectuează lucrările referitoare la numirea şi revocarea din funcţii de
conducere a judecătorilor şi magistraţilor‐asistenţi;
iii. efectuează lucrările referitoare la promovarea în funcţii superioare de
execuţie a judecătorilor şi magistraţilor‐asistenţi;
iv. efectuează lucrările referitoare la numirea în funcţie a judecătorilor stagiari
pe baza rezultatelor obţinute la examenul de absolvire a Institutului
Naţional al Magistraturii;
v. efectuează lucrările referitoare la eliberarea din funcţie a judecătorilor
stagiari;
vi. efectuează lucrările privind transferul judecătorilor;
vii. efectuează lucrările privind suspendarea din funcţie a judecătorilor şi
magistraţilor‐asistenţi;
7

viii. efectuează lucrările referitoare la conferirea de distincţii pentru judecători,
potrivit legii;
ix. întocmeşte lucrările referitoare la detaşarea judecătorilor în cadrul
instanţelor judecătoreşti, la Consiliul Superior al Magistraturii, Institutul
Naţional al Magistraturii, Şcoala Naţională de Grefieri, Ministerul Justiţiei şi
unităţile subordonate acestuia ori la alte autorităţi publice, la solicitarea
acestora;
x. efectuează lucrările referitoare la delegarea judecătorilor;
xi. ţine evidenţa funcţiilor de execuţie sau de conducere vacante şi a celor
ocupate de la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie şi de la celelalte instanţe
judecătoreşti;
xii. efectuează lucrările necesare publicării şi afişării funcţiilor vacante de
judecător;
xiii. centralizează candidaturile depuse pentru ocuparea funcţiilor de
conducere la instanţele judecătoreşti, a funcţiilor de judecător şi a
funcţiilor de conducere de la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie;
xiv. efectuează lucrări privind acordarea unor drepturi judecătorilor;
xv. întocmeşte şi păstrează dosarele profesionale ale judecătorilor şi
magistraţilor‐asistenţi, cu asigurarea confidenţialităţii datelor cuprinse în
acestea;
xvi. efectuează lucrările necesare privind încadrarea, promovarea în funcţie,
precum şi încetarea activităţii pentru personalul aparatului propriu al
Consiliului;
xvii. întocmeşte şi păstrează dosarele profesionale şi cărţile de muncă ale
personalului aparatului propriu al Consiliului, cu asigurarea
confidenţialităţii datelor cuprinse în acestea;
xviii. ţine evidenţa posturilor vacante din aparatul propriu al Consiliului;
xix. efectuează lucrări privind acordarea unor drepturi de personal celor care îşi
desfăşoară activitatea în aparatul propriu al Consiliului;
xx. exercită, prin intermediul persoanelor desemnate de secretarul general al
Consiliului, atribuţiile prevăzute de art. 10 şi 11 din Legea nr. 144/2007, cu
modificările şi completările ulterioare, în privinţa membrilor Consiliului
Superior al Magistraturii, judecătorilor, asistenţilor judiciari, magistraţilor‐
asistenţi, precum şi a personalului din cadrul aparatului propriu;
xxi. ţine evidenţa declaraţiilor date de judecători, magistraţii‐asistenţi şi
personalul aparatului propriu al Consiliului în conformitate cu
prevederile art. 5 alin. (3), ale art. 6 alin. (1) şi ale art. 7 alin. (2) din Legea
nr. 303/2004, republicată, cu modificările şi completările ulterioare;
8

. în domeniul organizării instanţelor:
i. examinează propunerile privind înfiinţarea sau desfiinţarea de instanţe
judecătoreşti, inclusiv instanţe militare;
ii. examinează propunerile privind înfiinţarea de secţii şi complete specializate
la nivelul curţilor de apel, tribunalelor şi judecătoriilor;
iii. examinează solicitările privind înfiinţarea de sedii secundare ale instanţelor
judecătoreşti;
iv. fundamentează avizul secţiilor Consiliului pentru proiectul de hotărâre a
Guvernului privind lista localităţilor care fac parte din circumscripţiile
judecătoriilor;
v. întocmeşte lucrările privind categoriile de procese sau de cereri care se
soluţionează în municipiul Bucureşti numai de anumite instanţe, cu
respectarea competenţei materiale prevăzute de lege;
vi. fundamentează avizul plenului pentru statele de funcţii şi personal pentru
curţile de apel, tribunale, tribunale specializate, judecătorii, precum şi
pentru instanţele militare;
vii. fundamentează avizul plenului pentru stabilirea numărului maxim de
posturi pentru instanţe, inclusiv pentru instanţele militare;
viii. fundamentează avizul plenului pentru stabilirea numărului maxim de
posturi pentru Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie;
ix. urmăreşte permanent echilibrarea statelor de funcţii cu volumul de
activitate al instanţelor judecătoreşti şi, când este cazul, face propuneri
pentru redistribuirea unor posturi între instanţe, inclusiv între instanţele
militare, întocmind lucrările necesare;
x. fundamentează avizul plenului pentru suplimentarea sau reducerea
numărului de posturi la instanţele judecătoreşti, inclusiv la instanţele
militare;
xi. ţine evidenţa posturilor de personal auxiliar de specialitate de la instanţele
judecătoreşti;
xii. întocmeşte lucrările privind structura organizatorică, statele de funcţii şi
statele de personal ale Institutului Naţional al Magistraturii şi ale Şcolii
Naţionale de Grefieri, la propunerea Consiliului ştiinţific al Institutului
Naţional al Magistraturii, respectiv a Consiliului de conducere al Şcolii
Naţionale de Grefieri;
xiii. întocmeşte lucrările necesare şi face propuneri privind stabilirea numărului
vicepreşedinţilor curţilor de apel, ai tribunalelor şi ai tribunalelor
specializate, precum şi a judecătoriilor la care funcţionează un
vicepreşedinte, la propunerea preşedinţilor curţilor de apel.
9

2.2 Serviciul resurse umane pentru parchete;
c. efectuează lucrările referitoare la numirea şi eliberarea din funcţie a procurorilor;
d. efectuează lucrările referitoare la numirea şi revocarea din funcţii de conducere a
procurorilor;
e. întocmeşte lucrări necesare emiterii avizului pentru persoanele propuse de ministrul
justiţiei în vederea numirii şi revocării din funcţie a procurorului general al
Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, a primului adjunct şi a
adjunctului acestuia, a procurorului şef al Direcţiei Naţionale Anticorupţie, a
adjuncţilor acestuia, a procurorilor şefi de secţie din cadrul acestora, precum şi a
procurorului şef al Direcţiei de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate
Organizată şi Terorism şi a adjunctului acestuia;
f. efectuează lucrările referitoare la promovarea în funcţii superioare de execuţie a
procurorilor;
g. efectuează lucrările referitoare la numirea în funcţie a procurorilor stagiari pe baza
rezultatelor obţinute la examenul de absolvire a Institutului Naţional al
Magistraturii;
h. efectuează lucrările referitoare la eliberarea din funcţie a procurorilor stagiari;
i. efectuează lucrările privind transferul procurorilor;
j. efectuează lucrările privind suspendarea din funcţie a procurorilor;
k. efectuează lucrările referitoare la conferirea de distincţii pentru procurori, potrivit
legii;
l. întocmeşte lucrările referitoare la detaşarea procurorilor în cadrul parchetelor, la
Consiliul Superior al Magistraturii, Institutul Naţional al Magistraturii, Şcoala
Naţională de Grefieri, Ministerul Justiţiei şi unităţile subordonate acestuia ori la alte
autorităţi şi instituţii publice;
m. ţine evidenţa funcţiilor de execuţie şi de conducere vacante şi a celor ocupate de la
parchete;
n. efectuează lucrările necesare publicării şi afişării funcţiilor vacante de procuror;
o. centralizează candidaturile depuse pentru ocuparea funcţiilor de conducere vacante
de la parchete;
p. efectuează lucrări privind acordarea unor drepturi procurorilor;
q. întocmeşte şi păstrează dosarele profesionale ale procurorilor, cu asigurarea
confidenţialităţii datelor cuprinse în acestea;
r. exercită, prin intermediul persoanelor desemnate de secretarul general al
Consiliului, atribuţiile prevăzute de art. 10 şi 11 din Legea nr. 144/2007, cu
modificările şi completările ulterioare, în privinţa procurorilor;
10

s. ţine evidenţa declaraţiilor date de procurori în conformitate cu prevederile art. 5
alin. (3), ale art. 6 alin. (1) şi ale art. 7 alin. (2) din Legea nr. 303/2004, republicată,
cu modificările şi completările ulterioare;
t. examinează propunerile privind înfiinţarea sau desfiinţarea de parchete, inclusiv
parchete militare;
u. examinează solicitările privind înfiinţarea de sedii secundare ale parchetelor;
v. fundamentează avizul plenului pentru statele de funcţii şi personal pentru parchete,
inclusiv pentru parchete militare;
w. fundamentează avizul plenului pentru stabilirea numărului maxim de posturi pentru
parchete, inclusiv pentru parchetele militare;
x. urmăreşte permanent echilibrarea statelor de funcţii cu volumul de activitate al
parchetelor şi, când este cazul, face propuneri pentru redistribuirea unor posturi
între parchete, inclusiv între parchetele militare, întocmind lucrările necesare;
y. fundamentează avizul plenului pentru suplimentarea sau reducerea numărului de
posturi la parchete, inclusiv la parchetele militare;
z. ţine evidenţa posturilor de personal auxiliar de specialitate de la parchete;
aa. întocmeşte lucrările necesare şi formulează propuneri privind numărul adjuncţilor
procurorilor generali ai parchetelor de pe lângă curţile de apel şi ai prim‐
procurorilor parchetelor de pe lângă tribunale şi judecătorii, unde prim‐procurorii
sunt ajutaţi de adjuncţi, la propunerea procurorului general al Parchetului de pe
lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie.
2.3 Biroul concursuri
bb. efectuează lucrările necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor organizatorice ce revin
Consiliului în legătură cu stabilirea numărului anual de cursanţi ai Institutului
Naţional al Magistraturii şi organizarea concursului de admitere la Institutul Naţional
al Magistraturii;
cc. efectuează lucrările necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor organizatorice ce revin
Consiliului în legătură cu organizarea concursului de admitere la Şcoala Naţională de
Grefieri;
dd. efectuează lucrările necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin Consiliului în
legătură cu organizarea concursurilor de admitere în magistratură;
ee. efectuează lucrările necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin Consiliului în
legătură cu organizarea examenelor de capacitate ale judecătorilor şi procurorilor
stagiari, precum şi ale personalului de specialitate juridică asimilat judecătorilor şi
procurorilor;
11

ff. efectuează lucrările necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin Consiliului în
legătură cu organizarea concursurilor de promovare a judecătorilor şi procurorilor în
funcţii de execuţie vacante sau pe loc;
gg. efectuează lucrările necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin Consiliului în
legătură cu organizarea concursurilor sau examenelor pentru numirea în funcţii de
conducere a judecătorilor şi procurorilor;
hh. efectuează lucrările necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin Consiliului în
legătură cu organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante de grefier
la instanţele judecătoreşti şi la parchetele de pe lângă acestea;
ii. organizează concursuri sau, după caz, examene pentru ocuparea posturilor vacante
de execuţie din aparatul propriu al Consiliului;
jj. efectuează lucrările necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin Consiliului în
legătură cu organizarea examenului de verificare a cunoştinţelor prevăzut de
dispoziţiile art. 33 alin. (14) din Legea nr. 303/2004, republicată, cu modificările şi
completările ulterioare;
kk. asigură testarea psihologică a persoanelor care candidează pentru funcţia de
judecător sau de procuror ori pentru personal de specialitate juridică asimilat
judecătorilor şi procurorilor din cadrul Consiliului şi Institutului Naţional al
Magistraturii, potrivit legii;
ll. asigură testarea psihologică a judecătorilor, procurorilor, magistraţilor‐asistenţi de
la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie şi a personalului de specialitate juridică asimilat
judecătorilor şi procurorilor din cadrul Consiliului şi Institutului Naţional al
Magistraturii, potrivit legii;
mm. realizează, la cerere, consilierea psihologică a judecătorilor şi a
procurorilor, precum şi a personalului de specialitate juridică asimilat judecătorilor
şi procurorilor, potrivit legii;
nn. desfăşoară lucrări de cercetare în domeniul psihodiagnozei şi psihologiei resurselor
umane.
2.4 Biroul formare profesională
oo. efectuează lucrările necesare pentru stabilirea numărului anual de auditori de
justiţie ai Institutului Naţional al Magistraturii şi numărului de locuri pentru
concursul de admitere la Şcoala Naţională de Grefieri;
pp. realizează, împreună cu reprezentanţii Institutului Naţional al Magistraturii şi Şcolii
Naţionale de Grefieri, repartizarea absolvenţilor acestor instituţii pe posturile
vacante disponibile;
12

qq. efectuează repartizarea pe posturile de judecători şi procurori, conform legii, a
judecătorilor stagiari şi procurorilor stagiari care au promovat examenul de
capacitate;
rr. coordonează activitatea de formare şi perfecţionare profesională a judecătorilor şi
procurorilor, organizată de Institutul Naţional al Magistraturii;
ss. coordonează şi asigură sprijin instanţelor şi parchetelor în privinţa activităţilor de
formare şi perfecţionare profesională desfăşurate în mod descentralizat;
tt. coordonează activitatea de formare iniţială a auditorilor de justiţie, organizată de
Institutul Naţional al Magistraturii;
uu. elaborează programul de stagiu al personalului stagiar asimilat judecătorilor şi
procurorilor din cadrul Consiliului Superior al Magistraturii şi Institutului Naţional al
Magistraturii;
vv. coordonează activitatea de formare şi perfecţionare profesională a personalului
auxiliar de specialitate de la instanţele judecătoreşti şi de la parchete, organizată de
Şcoala Naţională de Grefieri;
ww. coordonează activitatea de formare iniţială a personalului auxiliar de specialitate,
organizată de Şcoala Naţională de Grefieri;
xx. efectuează lucrările privind exercitarea atribuţiilor Consiliului Superior al
Magistraturii în domeniul evaluării profesionale a judecătorilor şi procurorilor;
yy. întocmeşte lucrările privind numirea şi revocarea directorului şi a directorilor
adjuncţi ai Institutului Naţional al Magistraturii şi ai Şcolii Naţionale de Grefieri;
zz. întocmeşte lucrările privind desemnarea judecătorilor şi a procurorilor care vor face
parte din Consiliul ştiinţific al Institutului Naţional al Magistraturii, respectiv din
Consiliul de conducere al Şcolii Naţionale de Grefieri;
aaa. organizează, sub coordonarea secretarului general, activităţile de formare
profesională a personalului aparatului tehnic administrativ al Consiliului Superior al
Magistraturii şi al instituţiilor coordonate.
bbb. Şeful Biroului formare reprezintă Direcţia resurse umane şi organizare în
cadrul Consiliului de conducere al Şcolii Naţionale de Grefieri.
2.5 Biroul statistică judiciară
ccc. efectuează ori participă la efectuarea unor sinteze privind activitatea instanţelor
judecătoreşti şi a parchetelor, propunând măsurile ce se impun;
ddd. propune spre aprobare plenului Consiliului Superior al Magistraturii
formularele cuprinzând indicatorii statistici referitori la activitatea desfăşurată de
instanţele judecătoreşti şi de parchete, precum şi ghidul de completare a
formularelor sau interfeţelor statistice;
13

eee. elaborează instrumentele primare de culegere a datelor, precum şi centralizatoarele
statistice ale tuturor instanţelor judecătoreşti şi parchetelor;
fff. sintetizează, sistematizează şi interpretează datele statistice privitoare la activitatea
instanţelor judecătoreşti şi a parchetelor;
ggg. organizează şi îndrumă activitatea de statistică judiciară la instanţele judecătoreşti şi
la parchete şi organizează arhivarea datelor statistice;
hhh. colaborează cu instanţele, parchetele de pe lângă acestea şi Ministerul
Justiţiei în vederea bunei administrări şi a îmbunătăţirii permanente a modulului de
statistică judiciară cuprins în aplicaţia ECRIS;
iii. asigură comunicarea datelor statistice Institutului Naţional de Statistică, cu care ţine
legătura permanent.
Compartiment Tip post Nr. posturi Observaţii
Direcţia de Director – consilier juridic (personal 1
resurse umane asimilat)
şi organizare Director adjunct– consilier juridic
(personal asimilat)
1
2 funcţii de conducere
Serviciul Personal de specialitate asimilat 1 şef serviciu
resurse umane judecătorilor şi procurorilor 8 execuţie
pentru Funcţii publice 8 consilier juridic
1 funcţie conducere
instanţele
2 consilier
8 funcţii asimilat
judecătoreşti
2 referent
12 funcţii publice
Funcţii contractuale 1 consilier
1 secretar dactilograf
4 funcţii contractuale
1 arhivar
1 referent
Total execuţie:24
Serviciul Personal de specialitate asimilat 1 şef serviciu
1 funcţie conducere
resurse umane judecătorilor şi procurorilor 6 execuţie
6 funcţii asimilat
pentru Funcţii publice 2 consilier juridic
2 funcţii publice
parchete Funcţii contractuale 1 consilier
2 secretar dactilograf
4 funcţii contractuale
1 referent
Total execuţie:12
Biroul Personal de specialitate asimilat 1 şef birou
1 funcţie conducere
statistică judecătorilor şi procurorilor
5 funcţii publice
judiciară Funcţii publice 3 consilier
2 referent
Total execuţie:5
Biroul
concursuri
Biroul formare
profesională
Personal de specialitate asimilat 1 şef birou
judecătorilor şi procurorilor 3 execuţie
Funcţii publice 2 consilier juridic
1 consilier
Funcţii contractuale 1 secretar dactilograf
Personal de specialitate asimilat 1 şef birou
judecătorilor şi procurorilor 3 execuţie
Total Personal asimilat:
1 director
1 director adjunct
2 şefi serviciu
3 şef birou
1 funcţie conducere
3 funcţii asimilat
3 funcţii publice
1 funcţie contractuală
Total execuţie:7
1 funcţie conducere
3 funcţii asimilat
Total execuţie:3
60 de posturi
7 posturi conducere
20 posturi asimilat
22 posturi funcţii
publice
14

Descrierea aparatului CSM:
20 consilier juridic
Funcţii publice:
12 consilier juridic
6 consilier
4 referent
Funcţii contractuale:
2 consilier
4 secretar dactilograf
1 arhivar
2 referent
9 posturi personal
contractual
Noua organizare a CSM şi a Aparatul de lucru al CSM este creionată recent prin apariţia Legii
nr. 317/2004. Cu 5 ani în urmă aparatul a pornit cu o structură de personal de numai 10 persoane,
evoluând treptat spre o structură instuituţională complexă. La acest moment al dezvoltării sale, când
organizaţia s‐a maturizat este necesară structurarea unei abordări strategice de sistematizare a
fluxurilor funcţionale şi a politicilor de gestiune a resurselor umane în vederea creşterii performanţei
instituţionale.
Pentru analiza stadiului existent în dezvoltarea instituţională este necesară inventarierea
functiilor institutiei cunoscute sub denumirea Aparatul de lucru al Consiliului Superior al Magistraturii.
Aceasta trebuie actualizata astfel incat sa reflecte noile regulamentări privind Organizarea si
Functiile CSM. Elementele de definire a organizării şi funcţiilor Aparatului de lucru al CSM ce trebuie
avute în vedere sunt:
• Legea nr. 317/2004 privind Organizarea şi funcţionarea CSM aşa cum a fost modificată şi
completată ulterior
• Strategia operaţională a Consiliului Superior al Magistraturii
• Documentele de lucru elaborate de Comisiile CSM
• Planurile de măsuri privind îndeplinirea condiţionalităţilor stabilite prin Mecanismul de
Cooperare şi Verificare
• Principiile Pactului pentru Justiţie
• Responsabilităţile partajate în sarcina CSM privind reformele din justiţie
• Obligaţiile generale stabilite în sarcina autorităţilor şi instituţiilor din cadrul administraţiei
publice
Principiile care trebuie să stea la baza definirii organizării şi funcţiilor Aparatului propriu al CSM sunt:
• Subordonării faţă de Plenul Consiuluilui Superior al Magistraturii
• Constituţionalităţii şi legalităţii
• Tranparenţei şi responsabilităţii publice
• Principiul celerităţii şi al disponibilităţii
• Consultării şi participării
15

• Bunei administrări cu aplicarea directă a standardelor celor 3E (Eficienţă, Eficacitate,
Economicitate) şi 3I (Integritate, Imparţialitate, Independenţă)
• Proactivităţii, iniţiativei şi performanţei
Din analiza cadrului legal, a elementelor de definire şi a princiiilor de organizare şi funcţionare reiese
binomia roluri instituţionale a Aparatului propriu al CSM:
1. deservirea Plenului Consiuliului Suprerior al magistraturii precum şi a secţiilor acestuia şi a
comisiilor de lucru (conf art. 46 din Hotărârea CSM nr 326/2005)
2. deservirea magistraţilor din sistem judiciar în ansamblu, a precum şi a instanţelor şi
parchetelor, a personalului instituţiilor aflate în subordinea sau în coordonarea CSM (conf
art. 48 alin. (1) lit a) din Hotărârea CSM nr 326/2005)
Contextul aparatului propriu al CSM:
Corespunzător misiunii instituţionale a Aparatului propriu al CSM derivă următoarele competenţe
instituţionale:
a. asigurarea secretariatului şedinţelor Plenului şi a secţiilor CSM
b. pregătirea materialelor necesare şedinţelor Plenului şi a secţiilor
c. participa şi acordă suport tehnic pentru fundamentarea politicilor publice în domeniul de
competenţă al CSM, realizate de Comisuiile de specialitate
d. elaborarea de studii, rapoarte şi sinteze în materia de competenţă a consiliilor jusdiciare
e. gestiunea bazelor de date privind carieara magistraţilor
f. control şi analiză a modului de aplicare a legislaţiei şi a deciziilor CSM la nivelul instanţelor şi
parchetelor
g. gestiunea datelor privind cariera magistraţilor
h. asigură suport tehnic în realizarea cercetării prealabile în materie disciplinară pentru
magistraţi
i. asigură comunicarea hotărârilor, a deciziilor şi a punctelor de vedere adoptate de Plenul
CSM, către stakeholderi şi publicul larg după caz.
j. asigură suport tehnic în relaţiile de parteneriat şi cooperare
k. realizează managementul resurselor şi suportul logistic pentru funcţionarea CSM
Aceste competenţe instituţionale au fost structurate în cadrul Organigramei CSM într‐o manieră
completă, însă cu reflectarea unor neclarităţi din partea Plenului referitoare la aşteptările şi la
principiile de funcţionare ale aparatului propriu.
Se identifică câteva aspecte ce ţin de contradicţii în viziunea asupra funcţionării aparatului cum ar fi:
16

• ordonatorul de credit este Secretarul General iar Biroul de audit public intern se află în
subordinea Preşedintelui
• la nivelul structurii organizatorice exită structurată coerent funcţiunea de management al
resurselor financiare şi materiale însă Biroul achiziţii publice nu se află în cadrul Direcţiei
economice şi administrativ
• atât competenţa de management al carierei magistraţilor cât şi cea de jurisdicţie disciplinară
sunt competenţe ale CSM de natură constituţională, însă în timp Inpsecţia judiciară se află în
subordinea Plenului, Direcţia de resurse umane şi organizare se află în subordinea
Secretarului General
Privitor la aceste aspecte este necesară definirea mai clară a raporturilor de ierarhie şi de distribuire a
rolurilor de putere la nivelul mecanismelor decizionale ale structurii.
Distribuţie întro manieră mai consistentă a rolurilor de supraordonare‐subordonare este de natură să
influenţeze performanţa profesională individuală, raportul între presiunea pentru oportunitatea
profesională din perspectiva evaluării anuale şi respectarea standardelor celor 3i de către tot
personalul.
• este neceasară clarificarea abordării funcţionale a Aparatului propriu al CSM, fie ca servicii
proprii de suport pentru mecanismele decizionale ale CSM (abordare ce transpare din unele
prevederi ale Hotărârii 326/2005) fie ca aparat de specialitate aflat sub autoritatea Plenului
în vederea asisteneţei sistemului judiciar (abordare ce transpare din unele prevederi ale
Hotărârii 326/2005)
Atât aboradarea aparatului propriu ca servicii proprii de suport cât şi ca servicii tehnice de specialitate
sunt fezabile, lor corespunzându‐le abordările top to down şi respectiv bottom up.
Aceste clarificări sunt necesare pentru o mai bună definire a profilului de competenţe instituţionale şi
în mod derivat a profilului de competenţe profesionale individuale necesare personalului.
Identificarea unei viziuni consistente asupra funcţiunilor Aparatului propriu de al CSM prezintă o
relevanţă deosebită pentru cristalizarea opţiunilor referitoare la standardizarea unei categorii
specializate de personal.
Aceste aspecte afectează ponderea în profilul individual al personalului din cadrul Aparatului propriu
al CSM cum ar fi: responsabilizarea faţă de misiunea instituţională, asumarea atitudinii profesionale
proactive şi a iniţiativei, parajarea responsabilităţilor, asumarea rolului activ în asiguarearea
transparenţei şi a gestiunii mecanismelor participative şi de consultare.
Din analiza dispoziţiilor Hotărârii CSM nr. 326/2005 coroborată cu structura organizatorică reiese că
anumite prevederi referitoare la atribuţiilor compartimentelor se suprapun cu ca funcţiuni sau se
17

egăsesc anumite atribuţii ce concură la realizarea aceleiaşi funcţiuni sunt distribuite în
compartimente cu obiective distincte.
Astfel funcţiunea aparatului tehnic de specialitate de analiză, documentare şi studii în vederea
fundamentării polititicilor publice se regăseşte atât la nivelul Biroului statistică judiciară cât şi la
Serviciul legislaţie documentare, Serviciul programe. Deşi există în fişa de competenţe organizaţionale
ale direcţiilor de specialitate atribuţii de asigurarea suportului tehnic de specialitate pentru lucrările
Plenului apare un paralelism la Serviciul sinteze şi pregătirea lucrărilor şedinţelor CSM. Parlelismul
constă în aceea că Serviciul sinteze nu poate fi considerat integrator al documentelor de sport pentru
procesul decizional al CSM, atribuţie în sarcina Secretarului general şi a Secretarului general adjunct
având un caracter de cancelarie a ucrărilor Plenului.
Astfel organigrama trebuie să reflecte organizarea raţională a competenţelor instituţionale derivate în
competenţe departamentale pentru a putea definii competenţele posturilor, în raport de care se
stabilesc competenţe individuale ale personalului. Aceste aspecte cheie determină politica şi
obiectivele procesului de recrutare în baza profilului postului, politica şi indicatorii de evaluare
precum şi politicile de creştere a performanţei prin formare profesională continuă.
Rol instituţional
Competenţe instituţionale
Competenţe compartimentale
Competenţele
postului
Profilul postului
Competenţe
individuale
Cadrul logic Instrumentele de management al RU
Viziune, misiune, valori
Politica de personal
Strategia de resurse umane
Indicatori de rezultat
Fişa de post
Criterii de selecţie/indicatori de
performanţă individuală
18

HOTĂRÂREA 326/2005 A CSM STRUCTUREAZĂ COMPETENŢE INSTITUŢIONALE DE LA
NIVELUL APARATULUI PROPRIU AL CSM ASTFEL:
Rol instituţional al
Aparatului propriu al
CSM
A. Suport logistic
pentru
B. Suport tehnic de
specialitate
Funcţiunea instituţională Compartimente implicate
1. Funcţiunea de suport tehnic pentru
atributul constituţional de jurisdicţie
disciplinară pentru judecători şi
procurori
2. Funcţiunea de suport logistic
pentru structura decizională (Plen şi
secţii, Preşedinte, Vicepreşedinte)
1. Funcţiunea de management al
carierei magistraţilor
2. Funcţiunea de management al
resurselor financiare
3. Funcţiunea de autoreglementare
normativă intrasistem
4. Funcţiunea de reprezentare şi
cooperare internaţională
5. Funcţiunea de interfaţă a
sistemului magistraturii cu mediul
extern
Inspecţia Judiciară
Biroul de informare publică şi relaţii cu
mass‐media
Biroul audit public intern
Biroul de documente clasificate
Biroul protocol
Serviciul de sinteze şi de pregătire a
şedinţelor CSM
Biroul de informatică
Grefa secţiilor în materie disciplinară
Serviciul resurse umane pentru
instanţele judecătoreşti
Serviciul resurse umane pentru
parchete
Biroul concursuri
Biroul formare profesională
Biroul statistică judiciară
Serviciul salarizare şi buget
Serviciul administrativ şi aprovizionare
Biroul achiziţii publice
Serviciul legislaţie şi documentare
Biroul contencios
Serviciul programe
Serviciul relaţii internaţionale şi afaceri
europene
Biroul de relaţii cu publicul
Biroul secretariat, registratură şi arhivă
Orice structură organizată, fir ea organizație publică sau privată își fundamentează cadrul
strategic pe definirea propriilor viziuni, misiuni și valori. Acestea de definesc generic precum și derivat
pentru fiecare componentă a funcționalității organizației.
19

Orice fel de institutie, fie o afacere privata sau o institutie publica ar trebui sa‐si defineasca
propria viziune, misiune si valori comune. Din perspectiva managementului resurselor umane, acești
piloni sunt esențiali pentru zevoltarea unei culturi organizaționale cu un puternic spririt de atașament și
implicare în atingerea indicatirilor de performanță.
În raport de analiza SWOT și de documentele de lucru emise de CSM au reieșit, în domeniul resurselor
umane următoarele elemente de misiune, viziune și valori derivate.
MISIUNE
Aparatul propriu al CSM are misiunea:
VIZIUNE
• Asigurarea suportului tehnic de specialitate pentru forurile decizionale Plen şi Secţii în vederea
atingerii misiunii operaţionale şi de advocacy a CSM
• Acordarea de asistenţă şi sprijin magistraţilor din cadrul sistemului judiciar
• Asigurarea interfeţei între sistemul judiciar, celelalte autorităţi ale stratului precum şi cu publicul
larg în materia politicilor publice din domeniul justiţiei şi a adminsitrării generale a magistraturii
• Planificarea, utilizarea efectiva si eficienta a resurselor
Aparatul de lucru al CSM va fi constituit dintr‐un corp de funcționari judiciari, profesioniști, specializați
tehnic, neimplicați politic, care va constitui principalul furnizor de expertiză în domeniul politicilor publice
în materia managementului magistraturii.
VALORI
• profesionalim și precizie în planificarea și realizarea activităților
• subordonarea față de interesul general
20

• constituționalitate și legalitate
• tranparență și responsabilitate publică
• celeritate și disponibilitate
• consultare și participare
• eficiență, eficacitate, economicitate
• integritate, imparțialitate, independență
• proactivitate, inițiativă și performanță
• oferirea de servicii de inalta calitate
• comunicare externa eficienta
• lucrul în echipă
• recrutare pe baza unor criterii temeinice de identificare a profilului persoanei
• evaluarea riguroasă a performanțelor profesionale individuale
• lucrătorul potrivit la locul potrivit
• egalitate între lucrători și respect reciproc
• onestitate și integritate
• orientarea către cetățean
“Valorile aparatului propriu al csm reprezintă un set de principii directoare obligatorii pentru tot
personalul CSM în vederea îndeplinirii viziunii si misiunii”.
Temele strategice trebuiesc discutat cu principalii factori interesați, pentru a se găsii un consens
și o abordare comună a pașilor necesari în implementarea obiectivelor pe termen lung. La atingerea
obiectivelor concură mai mulți factori decizionali a căror eforturi trebuie să își găsească sinergia necesară
unei abordări integrate. Comunicarea și consultarea trebuie să aibă ca obiectiv și un grad ridicat de
înțelegere a etapelor viitoare de dezvoltare instituțională, cu scopul de a crea o conformare voluntară și
cu bună credință a personalului la comandamentele de strategie adoptate de CSM.
TEME STRATEGICE
Doua mari teme strategice care sunt prioritate in toate activitatile CSM sunt:
• Crearea unui corp specializat de profesioniști la nivelul aparatului de lucru al CSM, prin
unificarea tuturor categoriilor de personal ai acestui consiliu judiciar, denimiți
funcţionari judiciari.
• Creerea unei organizatii de inaltă performanță, care să devină principalul furnizor de
expertiză în domeniul managementului sistemului magistraturii
21

• Implementarea unui mecansim riguros de structurare și cartografiere a competențelor
instituționale → competențelor departamentale → competențelor postului →
competențelor individuale ale personalului ca factor de bază în definirea tuturor
politicilor de personal (recrutare, startup, formare profesională, evaluare, promovare,
exitinterview).
• Transferul de la politica de memoria instituțională orală la memoria instituțională scrisă
prin prin utililizarea băncilor de date privind srsele și documentele de expertiză tehnică.
22

3. Recrutarea şi selecţia personalului: Analiza cantitativă şi calitativă a concursurilor /
examenelor realizate în ultimul an, propuneri de îmbunătăţire
Analiza cantitativă şi calitativă a concursurilor pentru ocuparea posturilor din cadrul aparatului
CSM are ca sistem de referinţă documentele furnizate de beneficiar, respectiv anunţurile concursurilor
derulate pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul aparatului CSM, de la înfiinţare şi până în prezent,
precum şi concluzii derivate din derularea interviurilor de evaluare din perioada 15 – 18 martie 2010.
Analiza cantitativă are ca punct de plecare situaţia statistică generală a posturilor din aparatul de
lucru al CSM, aşa cum se prezenta ea la începutul proiectului, respectiv:
Consiliul Superior al
Magistraturii
privind:
Categorii de personal Număr total de posturi Număr de posturi ocupate
Secretar general 1 1
Secretar general adjunct 1 1
Inspectori 53 34
Personal de specialitate
juridica asimilat magistraţilor
74 65
Funcţionari publici 44 37
Personal contractual 102 88
TOTAL 275 226
La efectuarea analizei s‐au mai utilizat şi informaţiile puse la dispoziţie de către beneficiar
‐ Proceduri operaţionale:
o Privind fundamentarea avizului conform al Plenului CSM în vederea aprobării prin Ordin
al Ministrului Justiţiei a transformării unor posturi;
o Aplicabilă îndeplinirii atribuţiilor legate de organizarea concursului/examenului pentru
numirea în funcţii de conducere a judecătorilor şi procurorilor;
o Aplicabilă îndeplinirii atribuţiilor legate de organizarea concursului de admitere în
magistratură;
o Şi alte proceduri indirect relevante procesului de evaluare a concursurilor la nivelul
aparatului CSM, dar care relevă un aspect foarte important şi anume că, deşi există
proceduri operaţionale de derulare a activităţilor conform atribuţiilor aparatului CSM,
aşa cum rezultă ele din Regulamentul de organizare şi funcţionare a CSM, totuşi, aceste
proceduri nu vizează modul în care se pun în practică aceste activităţi şi implicit nu s‐a
23

procedurizat activitatea în sine de recrutare şi examinare la nivelul ocupării posturilor
din cadrul aparatului CSM.
‐ Informaţii privind: organigrama aparatului de lucru al CSM, structura organizatorică a aparatului
propriu al CSM şi două adrese de răspuns la clarificările solicitate de către echipa de proiect, din
partea Direcţiei de resurse umane şi organizare, care conţin informaţii privind situaţii ale
intrărilor şi ieşirilor pentru aparatul propriu al CSM în perioada 2007 – 2009, precum şi situaţia la
data de 01.01.2010 a schemei de personal a CSM, defalcat pe categorii de personal, pe fiecare
compartiment.
În prezent structura organizatorică a aparatului propriu al Consiliului Superior al Magistraturii
totalizează un număr de 283 posturi, din care 1 post de preşedinte, 1 post de vicepreşedinte, 8 posturi
pentru membrii cu activitate permanentă şi 273 posturi pentru aparatul propriu.
Comparativ cu anii 2005‐ 2008 repartizarea posturilor din cadrul aparatului propriu al Consiliului
Superior al Magistraturii în raport cu natura acestora a stagnat la acelaşi număr de posturi, prezentându‐
se astfel:
24

3.1 Analiza cantitativă a concursurilor
Având în vedere că analiza concursurilor pentru ocuparea posturilor din cadrul aparatului propriu
al CSM se bazează în primul rând pe analiza dinamicii posturilor şi a ocupării acestora, echipa de proiect a
avut în vedere o analiză a concursurilor raportată la managementul resurselor umane al aparatului CSM
cu accent pe dimensionarea aparatului şi distribuţia posturilor în structura organizatorică precum şi o
evidenţă consecutivă a metodelor de ocupare a posturilor, aferentă anilor 2005 – 2009. Graficele şi
tabelele aferente acestei analize sunt extrase din Rapoartele privind activitatea CSM pentru anii 2005 –
2009 şi o selecţie a acestora a fost cuprinsă în Anexa nr. 1 la prezentul material.
Istoricul dinamicii de personal în aparatul de lucru al CSM:
După adoptarea legii nr. 317/2004, structura şi atribuţiile aparatului propriu al CSM au fost stabilite
prin Regulamentul de organizare şi funcţionare a Consiliului Superior al Magistraturii, adoptat prin
Hotărârea Consiliului Superior al Magistraturii nr.166 din 30 septembrie 2004. De asemenea, Consiliul
Superior al Magistraturii a adoptat Regulamentul de organizare şi desfăşurare a concursului pentru
ocuparea posturilor vacante de consilier juridic, precum şi Regulamentul de organizare şi desfăşurare a
concursului pentru ocuparea posturilor vacante de personal contractual, stabilind, astfel, condiţiile de
recrutare a personalului necesar.
În contextul modificărilor legislative intervenite în cursul anului 2005, prin Hotărârea
nr.308/2005, Plenul Consiliului Superior al Magistraturii a aprobat noua structură organizatorică a
25

Consiliului Superior al Magistraturii, care prevede un număr suplimentar de 126 de posturi pentru
aparatul propriu al Consiliului Superior al Magistraturii, faţă de cele 137 de posturi prevăzute pentru anul
2005, precum şi o nouă structură a compartimentelor din cadrul Consiliului, în raport cu atribuţiile
acestora şi volumul de activitate.
Compartimentele aparatului propriu au fost organizate, iniţial, în temeiul dispoziţiilor cuprinse în
Cap. VII al Regulamentului de organizare şi funcţionare a Consiliului Superior al Magistraturii. Ca urmare a
sporirii volumului de muncă pentru pregătirea şedinţelor Plenului şi secţiilor Consiliului Superior al
Magistraturii, precum şi creşterii numărului de memorii şi petiţii adresate Consiliului, Plenul Consiliului
Superior al Magistraturii a decis înfiinţarea Serviciului sinteze şi pregătirea lucrărilor Consiliului Superior al
Magistraturii şi Biroului relaţii cu publicul. De asemenea, competenţele compartimentelor aparatului
propriu al Consiliului au fost modificate prin Hotărârea Consiliului Superior al Magistraturii nr. 163/2005,
care a modificat Regulamentul de organizare şi funcţionare al Consiliului Superior al Magistraturii.
La sfârşitul anului 2005, aparatul propriu era prevăzut cu 139 de posturi, din care 136 ocupate . La
aceeaşi dată, 21 funcţii de conducere ale aparatului propriu din totalul de 23 erau ocupate.
Ca urmare a modificărilor aduse prin intrarea în vigoare a Legii nr. 247/2005, Consiliul Superior al
Magistraturii a hotărât redimensionarea aparatului propriu, in funcţie de necesităţile practice pentru
asigurarea îndeplinirii noilor atribuţii. Prin Hotărârea nr. 308 din 17 august 2005 a fost aprobată noua
organigramă, numărul personalului crescând la 263. Sporirea atribuţiilor Inspecţiei Judiciare prin
preluarea activităţii celor peste 140 de judecători inspectori şi procurori inspectori de la Ministerul
Justiţiei, curţile de apel şi parchetele de pe lângă acestea a impus suplimentarea statului de funcţii al
acesteia. De asemenea, a fost suplimentat efectivul Direcţiei resurse umane şi organizare, direcţie care
asigură cadrul organizatoric şi funcţional necesar desfăşurării activităţii Consiliului, instanţelor
judecătoreşti şi parchetelor, Institutului Naţional al Magistraturii şi Şcolii Naţionale de Grefieri. Sfera
atribuţiilor acestui compartiment s‐a lărgit, datorită introducerii examenului sau concursului, ca
modalitate de numire în funcţii de conducere la instanţe şi parchete.Înfiinţarea Unităţii de implementare a
programelor PHARE a necesitat sporirea personalului Serviciului de Integrare europeană şi relaţii
internaţionale şi transformarea acestuia în direcţie. Direcţia economică şi administrativ asigură, cu funcţii
specifice, îndeplinirea atribuţiilor privind contabilitatea şi procedurile de achiziţii care rezultă din
derularea programelor Phare. Pentru asigurarea un circuit eficient şi rapid al documentelor în cadrul
instituţiei, a fost înfiinţat Serviciu de registratură, secretariat şi protocol.
Prin Legea nr.379/2005 – legea bugetului de stat pe anul 2006 s‐a obţinut finanţarea, începând
cu 1 ianuarie 2006, a numai 231 de posturi pentru Consiliul Superior al Magistraturii.
În raport cu volumul de activitate al Consiliului, precum şi cu modificările aduse Legii nr.
303/2004 şi Legii nr. 317/2004, până în prezent, structura organizatorică a aparatului propriu al Consiliului
26

Superior al Magistraturii a fost modificată, prin Hotărârile Plenului nr. 308/2005 şi 137/2007, numărul de
posturi crescând la 265, 270 şi ulterior la 281.
Astfel, în vederea ocupării posturilor vacante din cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior
al Magistraturii, în perioada 2005 – 2009 au fost organizate:
‐ Proceduri de ocupare a funcţiilor de conducere vacante:
‐ Proceduri de ocupare a funcţiilor de inspector
‐ Concursuri pentru ocuparea posturilor vacante de personal de specialitate juridică asimilat
judecătorilor şi procurorilor
‐ Şi concursuri pentru ocuparea funcţiilor publice şi posturilor de personal contractual vacante.
A. Proceduri de ocupare a funcţiilor de conducere vacante:
În cursul anulul 2006, Consiliul Superior al Magistraturii a organizat 12 proceduri de selecţie în
vederea ocupării funcţiilor de conducere vacante din cadrul aparatului propriu al Consiliului, proceduri în
urma cărora au fost ocupate 10 posturi. Principala cauză a existenţei funcţiilor de conducere vacante din
cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al Magistraturii a constituit‐o marja restrânsă de selecţie,
ca urmare a nedepunerii de candidaturi pentru ocuparea acestor funcţii. Astfel, dacă în luna ianuarie
2006, din totalul de 29 funcţii de conducere erau ocupate 20 (11 prin numire şi 9 prin delegare), până la
finalul anului toate funcţiile de conducere din cadrul aparatului propriu al Consiliului au fost ocupate (17
prin numire şi 12 prin delegare).
În cursul anulul 2007 au fost finalizate trei proceduri pentru ocuparea funcţiilor de conducere,
proceduri în urma cărora au fost ocupate 2 posturi.
Prin modificarea structurii organizatorice a aparatului propriu al Consiliului, precum şi a
Regulamentului de organizare şi funcţionare a Consiliului Superior al Magistraturii, în sensul reorganizării
unor compartimente şi al înfiinţării de noi birouri, au fost aduse modificări şi în ceea ce priveşte funcţiile
de conducere din cadrul aparatului propriu al Consiliului. Astfel, dacă în luna ianuarie 2007 erau prevăzute
29 de funcţii de conducere dintre care 27 erau ocupate (16 prin numire şi 11 prin delegare), în anul 2008
structura organizatorică a aparatului propriu al Consiliului prevede un număr de 31 de funcţii de
conducere, toate ocupate (13 prin numire şi 18 prin delegare).
În cursul anului 2009 Consiliul Superior al Magistraturii a organizat patru proceduri de selecţie în
vederea ocupării a 22 de funcţii de conducere din cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al
Magistraturii. În urma acestor proceduri au fost ocupate 9 funcţii de conducere, începând cu data de 15
mai 2009, şi 1 funcţie de conducere începând cu data de 20 octombrie 2009.
B. Proceduri de ocupare a funcţiilor de inspector
27

Începând cu data de 1 ianuarie 2006 numărul posturilor de inspector din cadrul Inspecţiei
judiciare a fost suplimentat de la 15 (din care o funcţie de conducere) la 44 (din care 3 funcţii de
conducere).
Prin Hotărârea nr.201/2006, Plenul Consiliului Superior al Magistraturii a adoptat o procedură de
selecţie a candidaţilor la funcţia de inspector din cadrul Inspecţiei judiciare a Consiliului Superior al
Magistraturii, cuprinzând trei etape de selecţie: constituirea comisiei de evaluare a candidaţilor, evaluarea
candidaţilor de către comisie şi susţinerea de către candidaţi a unui interviu în faţa Plenului Consiliului
Superior al Magistraturii. Prin aceeaşi hotărâre au fost adoptate criterii pentru analiza calităţii lucrărilor
întocmite, în activitatea profesională, de candidaţii la funcţia de inspector.
Pentru ocuparea posturilor de inspector nou finanţate Consiliul Superior al Magistraturii a
declanşat o procedură de selecţie încă din luna octombrie 2005, procedură în urma căreia, începând cu
data de 1 ianuarie 2006, au fost ocupate 13 posturi de inspector (8 în cadrul Serviciului de inspecţie
judiciară pentru judecători şi 5 în cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru procurori).
În luna ianuarie 2006 a fost organizată o nouă procedură de selecţie în vederea ocupării a 8
posturi de inspector în cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru judecători şi 6 posturi în cadrul
Serviciului de inspecţie judiciară pentru procurori. Având în vedere numărul redus de candidaturi depuse,
în luna martie 2006 procedura de selecţie pentru ocuparea acestor posturi a fost reluată. Totodată, a fost
declanşată procedura de selecţie pentru alte 2 posturi de inspector din cadrul Serviciului de inspecţie
judiciară pentru judecători, precum şi pentru funcţiile de conducere a celor două servicii de inspecţie
judiciară. Astfel, începând cu data de 1 iulie 2006 au fost ocupate 2 posturi de inspector în cadrul
Serviciului de inspecţie judiciară pentru judecători şi 4 posturi de inspector în cadrul Serviciului de
inspecţie judiciară pentru procurori. De asemenea, începând cu data de 15 iunie 2006 a fost ocupată
funcţia de şef al Serviciului de inspecţie judiciară pentru judecători.
O nouă procedură de selecţie pentru ocuparea posturilor de inspector a fost demarată în luna
iulie 2006, procedură care, de asemenea, a fost reluată în luna octombrie 2006. Pentru cele 11 posturi de
inspector (9 în cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru judecători şi 2 în cadrul Serviciului de
inspecţie judiciară pentru procurori) au fost depuse 22 de candidaturi (17 judecători şi 5 procurori),
candidaturi care au fost analizate de Plenul Consiliului Superior al Magistraturii în şedinţa din data de 6
decembrie 2006. Prin Hotărârile nr. 772 şi nr. 773 din aceeaşi dată, Plenul a numit 2 procurori în funcţia
de inspector în cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru procurori şi 4 judecători în funcţia de
inspector la Serviciul de inspecţie judiciară pentru judecători. La finalul anului 2006 posturile de inspector
din cadrul Inspecţiei judiciare a Consiliului Superior al Magistraturii au fost ocupate în totalitate de
judecători şi procurori detaşaţi.
Începând cu data de 1 ianuarie 2007 numărul posturilor de inspector din cadrul Inspecţiei
judiciare s‐a suplimentat de la 44 la 51 (din care 3 funcţii de conducere). Selecţia candidaţilor la funcţia de
28

inspector s‐a realizat în conformitate cu prevederile Legii nr. 317/2004 şi ale Hotărârii nr.201/2006 a
Plenului Consiliului Superior al Magistraturii, prin care a fost adoptată o procedură specifică de selecţie.
Pentru ocuparea posturilor de inspector, Consiliul Superior al Magistraturii a organizat, în cursul
anului 2007, trei proceduri de selecţie. O primă procedură (pentru ocuparea a 8 posturi de inspector în
cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru judecători şi 4 posturi în cadrul Serviciului de inspecţie
judiciară pentru procurori) a fost finalizată în luna septembrie 2007, procedură în urma căreia Plenul
Consiliului Superior al Magistraturii a dispus, prin Hotărârea nr. 626/2007, numirea în funcţia de inspector
a unui judecător şi a 4 procurori.
Începând cu data de 1 ianuarie 2008 numărul posturilor de inspector din cadrul Inspecţiei
judiciare s‐a suplimentat de la 51 la 53 (din care 3 funcţii de conducere). Pentru ocuparea posturilor de
inspector, Consiliul Superior al Magistraturii a organizat, în perioada noiembrie 2007 ‐ noiembrie 2008,
celelalte două proceduri de selecţie. Toate cele trei proceduri (pentru ocuparea a 8 posturi de inspector în
cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru judecători şi 3 posturi în cadrul Serviciului de inspecţie
judiciară pentru procurori) au fost finalizate în luna noiembrie 2008, proceduri în urma cărora Plenul
Consiliului Superior al Magistraturii a dispus, prin Hotărârea nr. 1186/2008, numirea în funcţia de
inspector a 3 judecători şi a 2 procurori.
În cadrul celor două servicii de inspecţie judiciară au rămas vacante 6 posturi (5 în cadrul
Serviciului de inspecţie judiciară pentru judecători şi 1 în cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru
procurori).
În anul 2009, sub aspectul resurselor umane, schema Inspecţiei Judiciare include un număr total
de 53 de posturi, dintre care 50 posturi de execuţie, iar 3 posturi de conducere (respectiv, cel de inspector
şef şi cele două posturi de şefi ai serviciilor de inspecţie judiciară pentru judecători şi pentru procurori).
Selecţia candidaţilor la funcţia de inspector se realizează în conformitate cu prevederile Legii nr. 317/2004
şi ale Hotărârii nr. 201/2006 a Plenului Consiliului Superior al Magistraturii, prin care a fost adoptată o
procedură specifică de selecţie.
Pentru ocuparea posturilor de inspector, Consiliul Superior al Magistraturii a organizat, în
perioada ianuarie – noiembrie 2009, patru proceduri de selecţie. Prin Hotărârea nr. 148 din 29.01.2009,
Plenul Consiliului Superior al Magistraturii a declanşat procedura de selecţie pentru ocuparea a 6 posturi
vacante de inspector în cadrul Serviciului de Inspecţie Judiciară pentru judecători şi respectiv, a 2 posturi
vacante de inspector în cadrul Serviciului de Inspecţie Judiciară pentru procurori.
Ulterior, în raport cu împrejurarea că unii dintre inspectorii în funcţie au fost numiţi pe o
perioadă determinată, în timp ce cu privire la numirea altor inspectori nu s‐a menţionat în cuprinsul
hotărârilor de numire durata, în vederea uniformizării statutului întregului corp de inspectori, Plenul
Consiliului Superior al Magistraturii a decis, prin Hotărârea nr. 304 din 26.02.2009, vacantarea, începând
cu data de 01.05.2009, a celorlalte posturi de inspectori, respectiv a 24 de posturi de inspector în cadrul
29

Serviciului de Inspecţie Judiciară pentru judecători şi respectiv, a 18 posturi de inspector în cadrul
Serviciului de Inspecţie Judiciară pentru procurori. Prin Hotărârea Plenului Consiliului Superior al
Magistraturii nr. 641 din 07.04.2009 au fost numiţi în funcţia de inspector în cadrul Serviciului de Inspecţie
Judiciară pentru judecători, pentru posturile publicate la data de 04.02.2009 un număr de 2 judecători, iar
pentru posturile publicate la data de 06.03.2009 un număr de 15 judecători.
Astfel, în perioada februarie 2009 – aprilie 2009, inspectorii judiciari şi‐au desfăşurat activitatea
în condiţiile în care posturile acestora fuseseră vacantate prin Hotărârea nr. 304 din 26.02.2009. De
asemenea, dintre judecătorii inspectori ale căror posturi au fost vacantate în 26.02.2009, doi inspectori au
fost eliberaţi din funcţie ca urmare a pensionării începând cu data de 06.04.2009. În perioada cuprinsă
între 01.05.2009 – 20.10.2009, Serviciul de inspecţie judiciară pentru judecători (cu un număr total de 30
de posturi prevăzute în schemă) şi‐a desfăşurat activitatea cu un număr de 17 inspectori, dintre care 2 au
fost delegaţi în funcţiile de şef serviciu şi respectiv, inspector‐şef, iar unul dintre inspectorii numiţi în urma
procedurii de selecţie desfăşurată în luna aprilie a anului 2009 a fost delegat director al DRUO din cadrul
Consiliului Superior al Magistraturii, prin Hotărârea nr. 141/2009.
În urma procedurii de selecţie desfăşurată în data de 08.10.2009 au fost numiţi 3 inspectori, prin
Hotărârea Plenului Consiliului Superior al Magistraturii nr. 1705/2009, astfel că după data de 20.10.2009
şi‐au desfăşurat activitatea în cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru judecători un număr de 20
de inspectori (dintre care 2 delegaţi în funcţiile de inspector‐şef şi respectiv, şef serviciu), fiind vacante 10
posturi.
Ulterior însă, prin Hotărârea nr. 2022/12.11.2009, Plenul Consiliului Superior al Magistraturii a
hotărât eliberarea din funcţia de inspector a unuia dintre cei trei inspectori numiţi în urma procedurii de
selecţie desfăşurată în data de 08.10.2009, ca urmare a demisiei acestuia.
Prin Hotărârea nr. 148/29.01.2009 a Plenului Consiliului Superior al Magistraturii s‐a dispus
declanşarea procedurii de selecţie pentru ocuparea unui număr de 2 posturi de inspector în cadrul
Serviciului de inspecţie judiciară pentru procurori, iar după vacantarea, prin Hotărârea nr. 304 din
26.02.2009 a Plenului Consiliului Superior al Magistraturii, începând cu data de 01.05.2009, a celorlalte 18
posturi de inspector în cadrul Serviciului de Inspecţie Judiciară pentru procurori, în urma procedurii de
selecţie declanşată la data de 06.03.2009, Plenul CSM a decis prin Hotărârea nr. 644 din 08.04.2009
numirea în funcţiile de inspector din cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru procurori a unui
număr de 11 procurori (rămânând astfel 9 posturi vacante în perioada 01.05.2009 – 20.10.2009), dintre
care 1 delegat în funcţia de şef serviciu; de asemenea, în perioada februarie 2009 – aprilie 2009,
inspectorii din cadrul Serviciului de inspecţie judiciară pentru procurori şi‐au desfăşurat activitatea în
condiţiile în care posturile acestora fuseseră vacantate prin Hotărârea nr. 304 din 26.02.2009 a Plenului
Consiliului Superior al Magistraturii. După vacantarea din 26.02.2009 a posturilor de inspector din cadrul
Serviciului de Inspecţie Judiciară pentru procurori, doi procurori inspectori au fost eliberaţi din funcţie ca
30

urmare a pensionării începând cu data de 18.03.2009, iar alţi patru procurori inspectori au fost eliberaţi
din funcţie ca urmare a pensionării începând cu data de 07.04.2009. În urma procedurii de selecţie
desfăşurată în data de 08.10.2009 au fost numiţi 4 inspectori, prin Hotărârea Plenului Consiliului Superior
al Magistraturii nr. 1706/2009, iar prin Hotărârile Plenului Consiliul Superior al Magistraturii nr. 1561 şi
1562 din 17.09.2009 s‐a propus Preşedintelui României eliberarea din funcţie, prin pensioare, a doi
inspectori procurori, astfel că începând cu data de 16.10.2009 şi‐au desfăşurat activitatea în cadrul
Serviciului de inspecţie judiciară pentru procurori un număr de 13 inspectori (unul dintre aceştia fiind
numit în funcţia de şef serviciu prin Hotărârea CSM nr. 644/2009).
Astfel, anul 2009 a înregistrat un grad mare de fluctuaţie a numărului de inspectori cu activitate
de execuţie în cadrul celor două servicii ale Inspecţiei Judiciare, înregistrând momente când activitatea s‐a
desfăşurat cu puţin peste 50% din numărul total de inspectori alocaţi pe fiecare serviciu în parte (mai‐
septembrie 2009), în prezent numărul acestora rămânând destul de scăzut raportat la totalul posturilor
existente, cu un grad de ocupare de doar 66% faţă de începutul anului.
‐ Concursuri pentru ocuparea posturilor vacante de personal de specialitate juridică asimilat
judecătorilor şi procurorilor
În aplicarea prevederilor art. 68 din Legea nr. 317/2004, în perioada 24 ‐ 25 ianuarie 2005,
Consiliul Superior al Magistraturii a organizat, prin intermediul Comisiei de recrutare a personalului
aparatului tehnic‐administrativ, interviurile de selecţie pentru personalul de specialitate juridică din cadrul
Ministerului Justiţiei, care şi‐a exprimat consimţământul pentru a activa în aparatul tehnic ‐ administrativ
al Consiliului, fiind selecţionaţi şi transferaţi în compartimentele aparatului propriu un număr de 13
consilieri juridici. Totodată, Consiliul Superior al Magistraturii a dispus detaşarea, în cadrul aparatului
propriu, a unui număr de 48 judecători şi procurori, pentru îndeplinirea sarcinilor de etapă ale Consiliului
Superior al Magistraturii.
În conformitate cu prevederile Regulamentului privind examenul de admitere şi examenul de
absolvire a Institutului Naţional al Magistraturii, aprobat prin Hotărârea nr.439/2006 a Plenul Consiliului
Superior al Magistraturii, cu modificările şi completările ulterioare, posturile de personal de specialitate
juridică asimilat judecătorilor şi procurorilor din cadrul Consiliului Superior al Magistraturii şi Institutului
Naţional al Magistraturii pot fi ocupate de către candidaţii care au obţinut media peste 7 dar nu au fost
declaraţi admişi, în limita posturilor anunţate la Institutul Naţional al Magistraturii. De asemenea, potrivit
art.28 alin.(3) din acelaşi regulament, rezultatele concursului pot fi valorificate, în termen de un an, de la
data finalizării concursului, posturile de personal asimilat magistraţilor din cadrul Consiliului Superior al
Magistraturii şi Institutului Naţional al Magistraturii, care se vacantează ulterior validării concursului,
putând fi ocupate de candidaţii care au obţinut cel puţin media 7.
31

Pentru ocuparea a 11 astfel de posturi, în luna februarie 2006, Consiliul Superior al Magistraturii
a organizat concurs, în urma căruia a fost ocupat un singur post. Împreună cu posturile de auditor de
justiţie pentru anul 2006 au fost anunţate la concurs şi 5 posturi de personal de specialitate juridică
asimilat judecătorilor şi procurorilor din cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al Magistraturii.
Potrivit dispoziţiilor art.63 alin.(3) din Legea nr.317/2004, funcţiile de specialitate juridică din
aparatul propriu al Consiliului Superior al Magistraturii pot fi ocupate şi de judecători şi procurori detaşaţi,
în condiţiile legii. La finalul anului, din cele 74 de posturi de personal de specialitate juridică asimilat
judecătorilor şi procurorilor, 24 au fost ocupate de procurori detaşaţi, 21 de către judecători detaşaţi şi 23
de personal propriu. De asemenea, în cadrul Inspecţiei Judiciare au fost detaşaţi 21 de judecători şi 18
procurori. În anul 2006, din cele 16 posturi de personal de specialitate juridică anunţate la concurs s‐a
reuşit ocuparea a 6 posturi.
În anul 2007 alte 7 posturi de personal de specialitate juridică asimilat judecătorilor şi
procurorilor din cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al Magistraturii au fost ocupate prin
valorificarea rezultatelor obţinute de candidaţi la concursul organizat în anul 2006. Astfel, împreună cu
posturile de auditor de justiţie au fost anunţate la concurs şi 5 posturi de personal de specialitate juridică
asimilat judecătorilor şi procurorilor din cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al Magistraturii,
posturi care au fost ocupate începând cu luna noiembrie 2006. Astfel, în data de 14 octombrie 2006 a fost
susţinută proba de limbă străină, probă care a fost promovată de 4 de candidaţi. Cei 4 candidaţi declaraţi
admişi au fost numiţi în funcţie în perioada noiembrie ‐ decembrie 2008.
Împreună cu posturile de auditor de justiţie pentru anul 2008 au fost anunţate la concurs şi 5
posturi de personal de specialitate juridică asimilat judecătorilor şi procurorilor din cadrul aparatului
propriu al Consiliului Superior al Magistraturii. În anul 2008, din cele 74 de posturi de personal de
specialitate juridică asimilat judecătorilor şi procurorilor, 23 au fost ocupate de procurori detaşaţi, 27 de
către judecători detaşaţi şi 24 de personal propriu. De asemenea, în cadrul Inspecţiei Judiciare au fost
detaşaţi 25 de judecători şi 19 procurori.
Pentru anul 2009 a fost anunţat la concurs 1 post de personal de specialitate juridică asimilat
judecătorilor şi procurorilor din cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al Magistraturii. Astfel, în
data de 26 octombrie 2009 a fost susţinută proba de limbă străină, candidata declarată admisă fiind
numită în funcţie la data de 10.12.2009. În prezent, din cele 74 de posturi de personal de specialitate
juridică asimilat judecătorilor şi procurorilor, 20 sunt ocupate de procurori detaşaţi, 24 de către judecători
detaşaţi şi 23 de personal propriu. De asemenea, în cadrul Inspecţiei Judiciare sunt detaşaţi 20 de
judecători şi 13 procurori.
32

‐ Concursuri pentru ocuparea funcţiilor publice şi posturilor de personal contractual vacante
Procedura preluării de la Ministerul Justiţiei, utilizată în intervalul 24 ‐ 25 ianuarie 2005 pentru
personalul de specialitate juridică, a fost aplicată şi funcţionarilor publici, ale căror atribuţii au fost
transferate la Consiliul Superior al Magistraturii, asigurându‐se încadrarea, pentru început, a unui număr
de 21 de funcţionari publici. Pentru ocuparea celorlalte funcţii publice vacante din statul de funcţii al
aparatului tehnic au fost organizate 2 concursuri, la datele de 20 aprilie şi 21 iulie 2005. După finalizarea
concursurilor, pe baza rezultatelor obţinute de candidaţi, au fost încadraţi 14 funcţionari publici, dintre
care 2 în funcţii de conducere. La 14 aprilie şi 16 noiembrie 2005, Consiliul Superior al Magistraturii a
organizat 2 concursuri pentru ocuparea posturilor vacante de personal contractual, fiind ocupate 14
posturi. În egală măsură, pentru acoperirea unor urgenţe la nivelul compartimentelor funcţionale ale
aparatului tehnic, au fost detaşate 11 persoane din cadrul personalului auxiliar de specialitate al
instanţelor şi parchetelor.
În cursul anului 2007, Consiliul Superior al Magistraturii a organizat 3 concursuri pentru ocuparea
funcţiilor publice vacante de execuţie din cadrul aparatului propriu al Consiliului. Ca urmare a finalizării
acestor concursuri, dintre cele 12 funcţii publice anunţate la concurs au fost ocupate 5 funcţii publice, în
cadrul Biroului statistică judiciară, Biroului concursuri şi Biroului Informatică. La fínele anului 2007, din
totalul de 44 funcţii publice prevăzute în structura organizatorică a aparatului propriu al Consiliului
Superior al Magistraturii 41 erau ocupate, iar 3 vacante. Dintre cele 95 de posturi de personal contractual,
la finele anului 2007 erau ocupate 85 de posturi, comparativ cu 68 de posturi ocupate la data de 1
ianuarie 2007.
În cursul anului 2007 au fost organizate 4 concursuri pentru ocuparea a 42 de posturia vacante de
personal contractual, concursuri care s‐au finalizat prin încadrarea a 28 de persoane.
În conformitate cu prevederile art. 1 din O.U.G. nr. 223/2008, publicată în Monitorul Oficial al
României, partea I, nr. 899/31.12.2008, până la data de 31 decembrie 2009 a fost suspendată ocuparea
prin concurs sau examen a posturilor vacante la data intrării în vigoare a prezentei ordonanţe de urgenţă,
inclusiv a posturilor scoase la concurs sau examen, dar a căror procedură de ocupare nu s‐a finalizat, din
cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, indiferent de modul de finanţare şi de subordonare a acestora.
Astfel, cele două concursuri declanşate la finele anului 2008 pentru ocuparea funcţiilor publice şi
posturilor de personal contractual vacante din cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al
Magistraturii, concursuri aflate în derulare la data intrării în vigoare a O.U.G. nr. 223/2008, au fost
suspendate.
De asemenea, potrivit dispoziţiilor art. 22 din O.U.G. nr. 34/2009 cu privire la rectificarea
bugetară pe anul 2009 şi reglementarea unor măsuri financiar‐fiscale, cu modificările şi completările
ulterioare, ocuparea prin concurs sau examen a posturilor vacante din autorităţile şi instituţiile publice
33

este suspendată, fiind posibilă doar ocuparea unui procent de maxim 15% din totalul posturilor ce s‐au
vacantat după data intrării în vigoare a O.U.G. nr. 34/2009, numai în condiţiile încadrării în cheltuielile de
personal aprobate prin buget. În raport cu dispoziţiile O.U.G. nr. 223/2008 şi O.U.G. nr. 34/2009 în cursul
anului 2009 nu au fost organizate concursuri pentru ocuparea funcţiilor publice şi posturilor de personal
contracutal vacante din cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al Magistraturii. La această dată,
din totalul de 44 funcţii publice prevăzute în structura organizatorică a aparatului propriu al Consiliului
Superior al Magistraturii 37 sunt ocupate, iar 7 sunt vacante, iar din cele 102 posturi de personal
contractual 88 sunt ocupate şi 14 vacante.
În raport cu interdicţiile de ocupare a posturilor vacante, interdicţii ce au operat în cursul anului
2009, precum şi cu fluctuaţia de personal, în prezent sunt ocupate 226 posturi, faţă de cele 251 posturi
ocupate la data de 1 ianuarie 2009.
Analiză globală în perioada 2005 – 2009:
Din situaţia comparativă a numărului de posturi din cadrul aparatului propriu al CSM 2005‐2009,
putem constata că în 5 ani numărul inspectorilor a crescut cu 353%, numărul personalului de specialitate
juridică asimilat judecătorilor şi procurorilor a crescut cu 164%, numărul funcţionarilor publici a crescut cu
119% şi al personalului contractual cu 255%. Astfel aparatul propriu al CSM şi‐a modificat dinamica de
structură a personalului, de la momentul iniţial 2005 până în prezent,astfel:
Categoria de personal 2005 2009 Observaţii
Inspectori 11% 19,4% Creştere de 8.4%
Personal de specialitate juridică asimilat
judecătorilor şi procurorilor
32,8% 27,2% Scădere de 5.6%
Funcţionari publici 27% 16,1% Scădere de 10%
Personal contractual 29,2% 37,3% Creştere de 8.1%
Gradul de ocupare al aparatului propriu al CSM a variat de la 22% în 2007, scăzând până la 15% în
2008 şi 8% în 2009, mărindu‐se apoi până la 15% la începutul anului 2010. Acest fapt conduce la concluzia
că procedura de selecţie prin concurs nu a condus în mod neapărat şi la retenţia personalului pe posture
şi de asemenea, ocuparea posturilor prin detaşare sau promovare temporară sunt doar soluţii temporare
de asigurare a personalului. Pe de altă parte, condiţii externe voinţei CSM (restricţii bugetare şi piaţă a
forţei de muncă destul de precară din punctul de vedere al specialităţii posturilor din CSM) au condus la
creşterea gradului de neocupare a posturilor vacante, care însă raportat la numărul total de posturi
existente nu afectează în mod major funcţionalitatea aparatului de lucru.
34

Un alt aspect important al recrutării şi organizării concursurilor pentru ocuparea posturilor
vacante din cadrul aparatului CSM îl reprezintă previzionarea posturilor restricţionată de decalajul
finanţării acestora, aspect evidenţiat de faptul că încă de la înfiinţarea aparatului propriu al CSM, anual au
fost aprobate posturi suplimentare în schemă care însă au fost finanţate cu un decalaj de minim 1 an. Pe
de altă parte, restricţiile bugetare din ultimii doi ani au condus şi la blocarea ocupării posturilor vacante
de funcţionari publici şi personal contractual, fiind permisă doar ocuparea a 15% din posturile vacantate
pe parcursul unui an financiar, conducând la o stabilizare a numărului de posturi şi o creştere a numărului
de posturi vacante şi vacantate.
În perioada 2006 ‐2009, conform anunţurilor de participare la concursurile organizate pentru
ocuparea funcţiilor publice şi contractuale la nivelul aparatului CSM, s‐a constatat derularea a 19 sesiuni
de concursuri, pentru un număr total de 89 funcţii publice şi 24 funcţii contractuale. Anexa nr. 2
evidenţiază un sumar cantitativ asupra concursurilor desfăşurate în perioada 2006 – 2009, în cadrul CSM.
În aceeaşi perioadă, deşi numărul total de posturi s‐a dublat (de la 137 la 273), ocuparea acestora prin
concurs nu a depăşit o medie anuală de 25 de posturi, în contextul în care pentru anii 2008 şi 2009 s‐au
organizat 7 proceduri de selecţie pentru inspector judiciari, 2 sesiuni de concursuri pentru personal
asimilat magistraţilor şi 3 sesiuni de concursuri pentru funcţionarii publici şi personalul contractual,
nefinalizate datorită blocării posturilor prin restricţie bugetară.
Astfel, din punct de vedere cantitativ, putem observa că metoda de ocupare a posturilor în cadrul
aparatului propriu al CSM este predominantă prin detaşare, transfer sau promovare temporară, în
detrimentul concursurilor sau al procedurilor de selecţie aferente funcţiilor de specialitate, iar numărul
posturilor scoase la concurs nu depăşeşte un procent mediu de 10%, ceea ce denotă o rigiditate a
sistemului mai puţin reactiv la recrutarea pe criterii de competiţie.
3.5 Analiza calitativă a concursurilor
Analiza volumului de concursuri la nivelul aparatului propriu al CSM, relevă faptul că la nivel de
conducere a existat o fluctuaţie semnificativă de personal, pe de‐o parte datorată numărului mare de
ocupare a acestora prin delegări (12 din 29 în 2006, 11 din 27 ocupate în 2007, 18 din 31 în 2008 şi 23 din
31 în 2009) şi pe de altă parte şi datorită maturităţii reduse din punct de vedere al gestionării resurselor
umane a aparatului CSM care a trecut printr‐o reorganizare de substanţă la nivelul anului 2005.
Pe de altă parte, aşa cum constatăm la nivelul anului 2009, posturile de conducere se împart pe
subcategorii aferente funcţiilor de conducere ocupate cu personal asimilat magistraţilor (24), funcţii
publice de conducere (4) şi funcţii contractuale de conducere (3). Aceste 3 categorii de funcţii comportă
metode diferite de recrutare şi selecţie, rezultate din natura funcţiei de bază respectiv: personal asimilat
35

magistraţilor, funcţionari publici şi personal contractual, ceea ce conduce la aplicarea unui standard
neunitar de acces în sistem şi implicit metode diferite de management al carierei. Pe de altă parte,
funcţiille de conducere ocupate cu personal asimilat magistraţilor predomină în raport de totalul funcţiilor
de conducere cu un procent de 77% ceea ce evidenţiază caracterul accentuat al culturii organizaţionale
orientată spre funcţiuni judiciare având în vedere profilul şi pregătirea profesională ale managerilor şi nu
spre performanţa administrativă necesară desfăşurării activităţii CSM.
Ocuparea posturilor de specialitate juridică asimilat judecătorilor şi procurorilor, de către
judecători şi procurori detaşaţi, a fost determinată de experienta practică a acestora în contextul
asigurării unei funcţionalităţi rapide a aparatului de lucru al CSM, precum şi de necesitatea menţinerii
unui contact permanent cu instanţele şi parchetele, iar renunţarea la această modalitate de ocupare a
posturilor de personal de specialitate juridică asimilat judecătorilor şi procurorilor a fost declarată a se
face treptat, în raport cu gradul de ocupare a posturilor cu personal propriu şi de capacitatea de asimilare
şi adaptare a personalului propriu. Acest obiectiv instituţional este unul de maxim interes şi imediată
aplicabilitate, având în vedere că la aproape 5 ani de la înfiinţarea aparatului propriu al CSM a crescut
numărul de posturi ocupate cu personal asimilat magistraţilor sau cu personal contractual în detrimentul
funcţiilor publice.
Aşa cum rezultă din structura organizatorică a aparatului propriu al CSM pentru anul 2010,
constatăm o alocare disparată a celor 3 categorii de personal pe direcţii, servicii şi birouri, iar cu excepţia
celor două servicii de inspecţii judiciare omogen ocupate cu funcţii de specialitate juridică asimilate
magistraţilor, celelalte compartimente prezintă un grad mare de eterogenitate a tuturor categoriilor de
personal, fapt care conduce la metode diferite de recrutare şi selecţie, implicit concursuri diferite pentru
ocuparea unor posturi care trebuie să deservească aceloraşi funcţionalităţi direcţionate strict de către
obiectivele de activitate ale fiecărui compartiment în parte. În concret, deşi obiectivele de recrutare sunt
aceleaşi, derivate din obiectul principal de activitate al substructurilor componente ale aparatului, totuşi
metodele şi criteriile de selecţie sunt diferite. În acest context, candidaţii selectaţi prin proceduri diferite
urmează să desfăşoare activităţi similare dar raportate la sisteme diferite de evaluare a performanţelor,
precum şi salarizare aferentă diferită. Impactul gradului mare de eterogenitate a metodelor de selecţie se
răsfrânge şi asupra perfecţionării şi pregătirii profesionale dar mai ales asupra motivării personalului,
aplificând fenomenul de caste profesionale.
Din punct de vedere calitativ, putem observa că experienţa aparatului propriu al CSM în
organizarea şi desfăşurarea de concursuri pentru ocuparea funcţiilor vacante este una destul de restrânsă
şi de asemenea substanţial diferită în raport cu categoriile de personal aferente posturilor vacante, în
36

sensul în care tipologia selecţiei diferă existând o procedură de selecţie pentru inspectorii judiciari, o
procedură de concurs pentru selecţia personalului asimilat magistraţilor, o procedură de concurs pentru
selecţia funcţionarilor publici şi o a treia procedură de concurs pentru selecţia personalului contractual.
Gradul de diferenţiere al acestor proceduri este unul substanţial, care derivă din reglementări prin acte
normative diferite şi din regimuri juridice diferite.
Prin coroborarea aspectelor de eterogenitate a tipologiei posturilor de conducere şi de
diferenţiere a regimurilor juridice diferite ale funcţiilor de execuţie, amplificate prin gradul mare de
alocare disparată a posturilor în cadrul compartimentelor componente ale aparatului propriu al CSM
putem concluziona că deservirea funcţiei administrative a aparatului pentru Plenul CSM comportă
disfuncţionalităţi prin supracalificarea de natură juridică a posturilor de asimilaţi şi lipsa exercitării
prerogativelor de putere publică în cazul ocupării posturilor cu personal contractual în zone de activitate
cu prerogative de funcţie publică.
Din documentele puse la dispoziţie de către beneficiar, dar şi din analiza materialelor cu caracter
public referitoare la activitatea aparatului CSM echipa de proiect a constatat că nu există o procedură
unitară de recrutare şi selecţie a personalului din aparatul propriu al CSM, fapt care conduce la scăderea
gradului de transparenţă cu privire la managementul resurselor umane. De asemenea, managementul
carierei la nivelul personalului din aparatul propriu este îngreunat chiar de către regimurile juridice
diferite ale posturilor. Aparatul tehnic‐administrativ al CSM nu are un statut unitar al personalului,
aflându‐se sub incidenţa tripartită permanentă a trei legi fundamentale pentru managementul
personalului şi anume:
‐ Legea nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii coroborată cu Legea nr. 303/2004
privind statutul magistraţilor în ceea ce priveşte managementul carierei personalului de
specialitate juridică asimilat magistraţilor;
‐ Legea 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici, în ceea ce priveşte managementul carierei
în funcţiile publice din aparat;
‐ precum şi Legea nr. 53/2001 privind codul muncii pentru gestionarea carierei personalul
contractual.
În prezent există un singur cadru legal de abordare unitară a acestor categorii de personal,
respectiv Legea nr.330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice.
Un aspect deosebit de important, prevăzut de legea privind Consiliul Superior al Magistraturii dar
şi de Regulamentul de organizare şi funcţionare a CSM este salarizarea funcţionarilor publici şi a
37

personalului contractual din aparatul propriu potrivit dispoziţiilor legale aplicabile aceloraşi categorii de
personal din aparatul Parlamentului, însă managementul carierei şi implicit recrutarea şi selecţia rămân
sub incidenţa statutului funcţionarilor publici şi codului muncii.
Din punctul de vedere al procedurilor de concurs, acestea intră sub incidenţele cadrului legal
menţionat anterior, neexistând diferenţe procedurale majore privind etapele de organizare a
concursurilor, în toate cazurile durata recrutării şi selecţiei de personal depăşind 2 luni de la momentul
formalizării intenţiei de recrutare şi până la momentul încadrării personalului selectat. Intervin diferenţe
semnificative la cerinţele şi condiţiile de ocupare a posturilor şi la tipologia probelor de concurs.
Metodologia de scoatere la concurs a posturilor vacante precum şi de desfăşurare a concursurilor nu este
evidenţiată în materialele suport furnizate de beneficiar, însă deşi cadrul legal aferent este specific pentru
detalierea modului de organizare şi desfăşurare a concursurilor, totuşi nu s‐a identificat o procedură
operaţională unitară privind managementul concursurilor pentru ocuparea funcţiilor vacante la nivelul
aparatului de lucru propriu al CSM.
Printr‐o analiză managerială a concursurilor organizate de către CSM pentru ocuparea posturilor
vacante din structura organizatorică a aparatului propriu, se constată că selecţia inspectorilor judiciari
este parte componentă a procesului de recrutare şi selecţie la nivelul aparatului CSM, deşi inspecţiile
judiciare sunt direct subordonate plenului CSM şi nu fac parte din structura aparatului de lucru al CSM,
aşa cum se evidenţiază în legea de organizare şi funcţionare a CSM dar şi în regulamentul de organizare şi
funcţionare al CSM. Astfel, din punct de vedere organizatoric, deşi inspecţia judiciară este parte
componentă a activităţii CSM, totuşi managementul carierei personalului CSM trebuie să se rezume strict
la categoriile componente ale aparatului tehnic‐ administrativ, cu evidenţierea distinctă a gradului de
independenţă decizională al serviciilor judiciare.
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Având în vedere rezultatele analizei cantitativă şi calitativă a concursurilor organizate la nivelul
aparatului propriu al CSM echipa de proiect face următoarele recomandări:
‐ Crearea unui standard unitar de competenţe ale posturilor de execuţie şi ale posturilor de
conducere din cadrul aparatului propriu al CSM, care să conducă la elaborarea unei singure
proceduri unitare de acces pe posturi;
‐ Identificarea şi delimitarea strictă a zonelor de activitate pentru care este necesar personalul de
specialitate juridică asimilat magistraţilor.
‐ Crearea unui plan de recrutare multianual şi care să se fundamenteze pe nevoile de personal
identificate la nivel strategic şi operaţional;
38

‐ Crearea unui statut unitar al personalului din aparatul tehnic‐administrativ care ar elimina
discrepanţele de management al carierei şi ar conduce la standarde unitare de motivare şi
evaluare a performanţelor profesionale;
‐ Îmbunătăţirea procedurii de concurs pentru acces în funcţiile aparatului propriu al CSM prin
simplificarea procedurii administrative interne şi orientarea către profilul şi competenţele
postului în mod prioritar faţă de cerinţele tehnico‐legale;
‐ Reducerea ocupării posturilor cu magistraţi detaşaţi şi utilizarea acestei soluţii cu caracter
excepţional şi doar pentru funcţiile de execuţie;
‐ Organizarea de concursuri pentru ocuparea funcţiilor de conducere în concordanţă cu profilul
managerial al fiecărui post, fără restricţionarea accesului prin specializarea juridică a studiilor.
39

4. Evaluarea performanţei personalului: Activităţi realizate pentru evaluarea
performanţei
Prezenta analiză îşi propune să identifice şi să evalueze principalele modalităţi de evaluare a
performanţelor profesionale ale angajaţilor din aparatul propriu al CSM, precum şi eficienţa aplicării
acestor evaluări din punctul de vedere al creşterii gradului de performanţă individuală şi instituţională.
Astfel, aşa cum s‐a indentificat atât din materialele furnizate de către beneficiar cât şi din analiza
cantitativă şi calitativă a concursurilor, în cadrul aparatului propriu CSM există 3 categorii distincte de
personal care comportă atât modalităţi de recrutare şi selecţie diferite cât şi metode de evaluare a
performanţelor diferite şi implicit un management al carierei cu sensibile diferenţe, neexistând o
procedură unitară de evaluare a performanţelor profesionale ale personalului din aparatul propriu al
CSM, fapt care contribuie de asemenea la scăderea gradului de transparenţă cu privire la managementul
resurselor umane.
Aşa cum am menţionat şi la capitolul de evaluare a concursurilor, managementul carierei la
nivelul personalului din aparatul propriu este îngreunat chiar de către regimurile juridice diferite ale
posturilor. Aparatul tehnic‐administrativ al CSM nu are un statut unitar al personalului, aflându‐se sub
incidenţa tripartită permanentă a trei legi fundamentale pentru managementul personalului şi anume:
‐ Legea nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii coroborată cu Legea nr. 303/2004
privind statutul magistraţilor în ceea ce priveşte managementul carierei personalului de
specialitate juridică asimilat magistraţilor;
‐ Legea 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici, în ceea ce priveşte managementul carierei
în funcţiile publice din aparat;
‐ precum şi Legea nr. 53/2001 privind codul muncii pentru gestionarea carierei personalul
contractual.
Din punctul de vedere al procedurilor de evaluare a performanţelor profesionale, acestea intră
sub incidenţele cadrului legal menţionat anterior, neexistând diferenţe procedurale majore privind
etapele procesului de evaluare, însă indentificându‐se diferenţe substanţiale la nivelul indicatorilor de
evaluare a performanţelor profesionale precum şi la nivelul stabilirii obiectivelor evaluării. Metodologia
de evaluare a performanţelor profesionale a personalului din cadrul aparatului propriu al CSM, deşi
evidenţiată în materialele suport furnizate de beneficiar, nu s‐a identificat ca fiind o procedură
operaţională unitară privind managementul evaluării performanţelor profesionale.
Reiterăm ipoteza că managementul carierei inspectorilor judiciari este şi şi trebuie să rămână un
proces de sine stătător, având în vedere natura posturilor şi a activităţilor specifice de înspecţie judiciară.
Atribuţiile acestora se subscriu domeniului de audit judiciar extern, motiv pentru care sistemul de carieră
este distinct detaliat în actele normative incidente, iar din punct de vedere al evaluării performanţelor
40

profesionale, având în vedere natura activităţii, aceasta trebuie să urmărească linia directoare a evaluării
performanţelor profesionale a unui auditor extern. Întrucât nu s‐au pus la dispoziţia echipei de proiect
informaţii detaliate referitoare la evaluarea performanţelor profesionale ale inspectorilor judiciari, analiza
de faţă se va referi strict la evaluarea performanţelor profesionale ale personalului din aparatul tehnic‐
administrativ al CSM.
‐ Prevederile reglementate în acte normative, referitoare la evaluarea performanţelor
profesionale ale personalului din aparatul propriu al CSM
Regulamentul de organizare şi funcţionare al CSM evidenţiază la secţiunea IV – Evaluarea
personalului din aparatul propriu al Consiliului, cadrul general de evaluare, aplicabil personalului din
aparatul propriu al CSM, care vizează verificarea îndeplinirii criteriilor de competenţă profesională şi de
performanţă în raport cu eficienţa, calitatea activităţii şi integritatea, obligaţia de formare profesională
continuă şi absolvirea unor cursuri de specializare. Indicatorii de evaluare pentru fiecare categorie de
personal se aprobă de Consiliu, iar art. 129 prevede sancţiunea eliberării din funcţie pentru incapacitate
profesională a personalului care în urma evaluării primeşte calificativul “nesatisfăcător”.
De asemenea, pentru personalul încadrat în funcţii publice, evaluarea performanţelor
profesioanele se face conform prevederilor Legii nr.188/1999, actualizată, cu modificările şi completările
ulterioare, coroborată cu prevederile titlului III – Dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, capitolul 3 –
Evaluarea performanţelor profesionale individuale din hotărârea guvernului nr. 611/2008 pentru
aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici.
Evaluarea performanţelor profesionale ale personalului contractual încadrat în aparatul propriu
al CSM intră sub incidenţa prevederilor Legii nr. 53/2001 privind Codul Muncii, coroborat cu prevederile
hotărârii de guvern nr. 749/1998 privind aprobarea metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a
performantelor profesionale individuale si de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza între
limite, hotărâre în prezent abrogată prin legea nr. 330/2009 privind salarizarea unitară a personalului
plătit din fonduri publice.
Personalul asimilat magistraţilor este evaluat conform procedurii stabilite prin regulamentul de
organizare şi funcţionare a aparatului CSM, de către comisii constituite distinct pentru fiecare categorie
(execuţie şi conducere), prin hotărâre a Consiliului. Prima evaluare a personalului din aparatul propriu se
face la 2 ani de la înfiinţare, iar următoarele evaluări la fiecare 3 ani, de regulă în luna februarie.
În prezent cadrul legal aferent evaluării performanţelor personalului încadrat în aparatul de lucru
al CSM prezintă impedimente de aplicare din următoarele motive:
1. Deşi, cadrul general prevăzut în Regulamentul de organizare şi funcţionare al CSM este în
vigoare el este necesar dar nu şi suficient pentru derularea procedurii de evaluare a
41

performanţelor profesionale ale personalului încadrat în aparatul propriu. Astfel, în prezent
se află în faza de elaborare Ghidul privind Regulamentul de evaluare a activităţii profesionale
a personalului asimilat judecătorilor şi procurorilor din cadrul CSM, motiv pentru care se
poate constata că evaluarea performanţelor profesionale aferentă personalului asimilat
magistraţilor din aparatul propriu al CSM nu s‐a desfăşurat până în prezent, deşi au trecut
mai bine de 4 ani de la înfiinţarea acestuia. În substitut, s‐a desfăşurat, pe perioada
valabilităţii O.U.G. nr. 27/2006, evaluarea lunară a activităţii personalului asimilat
magistraţilor în vederea acordării premiului prevăzut de art. 20 din acelaşi act normativ, pe
baza criteriilor stabilite prin decizia Preşedintelui CSM nr. 142/2006.
2. Cadrul legal aferent evaluării performanţelor profesionale ale personalului contractual,
reprezentat de Hotărârea guvernului nr. 749/1998 şi care reglementa metodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite, a fost abrogat în integralitatea sa, prin
noua lege a salarizării unice, ceea ce conduce la crearea unui vid de normă juridică pentru
stabilirea cadrului de evaluare a personalului contractual.
Astfel, singura categorie de personal pentru care metodologia de evaluare a performanţelor
profesionale sub incidenţa prevederilor legale s‐a aplicat constant şi are valabilitate şi în prezent este
categoria de funcţionari publici.
‐ Evaluarea performanţelor profesionale ale personalului de specialitate juridică
asimilat magistraţilor
Personalul de specialitate juridică de execuţie sau de conducere asimilat magistraţilor se supune
regimului profesional prevăzut în Regulamentul de organizare şi funcţionare a CSM, motiv pentru care
acestora li se aplică regimul drepturilor şi îndatoririlor prevăzute de lege pentru judecători şi procurori,
coroborat cu prevederile secţiunii IV privind evaluarea personalului din aparatul propriu al Consiliului din
acelaşi Regulament.
În prezent există elaborat un proiect de Regulament de evaluare a personalului asimilat
judecătorilor şi procurorilor din cadrul CSM. Acest regulament se aplică în mod extensiv şi personalului
asimilat magistraţilor din cadrul INM, precum şi directorilor şi directorilor adjuncţi ai INM şi SNG.
Regulamentul prevede evaluări intermediare anuale pe baza cărora se acordă un calificativ la sfârşitul
perioadei de 3 ani, precum şi excepţia evaluări în cazul în care persoana evaluată candidează la o funcţie
de conducere din aparatul CSM sau intervine situaţia menţinerii sau prelungirii detaşării unui judecător
sau procuror pe postul de personal asimilat magistraţilor din aparatul tehnic‐administrativ al CSM.
42

Prin regulament sunt de asemenea stabilite componenţele comisiilor de evaluare, în funcţie de
nivelul postului ocupat de persoana supusă evaluării, precum şi indicatorii de evaluare a performanţelor
profesionale, indicatori de eficienţă, de calitate, integritate şi îndeplinirea obligaţiei de formare
profesională, precum şi indicatori de îndeplinire a atribuţiilor manageriale. Procedura de evaluare
stabileşte modul de funcţionare al comisiei de evaluare, modul de notare a indicatorilor de evaluare şi
calculul punctajului acordat pe baza căruia se stabileşte calificativul, derularea interviului anual de
evaluare, procesul de contestare a calificativului, documentele în care se înregistrează rezultatele
evaluării şi modalitatea de conservare a datelor, precum şi consecinţele şi remediile posibile pentru
evitarea eliberării din funcţie pentru incapacitate profesională în cazul acordării calificativului
“nesatisfăcător”.
Din analiza acestui regulament putem identifica unele puncte esenţiale procesului de evaluare a
performanţelor profesionale care necesită clarificări de substanţă, şi anume:
‐ Eficienţa evaluării intermediare anuale, în contextul în care cadrul normativ general prevede
evaluarea la 3 ani. În acest context, considerăm că pentru evaluarea performanţelor profesionale
ale personalului asimilat magistraţilor cu o durată a ciclului de evaluare de 3 ani, evaluarea
intermediară anuală poate constitui un avantaj pentru o mai uşoară centralizare a datelor,
precum şi pentru asigurarea îndeplinirii procedurii sub influenţa dinamicii de personal intervenită
prin promovare sau detaşare, însă aceasta este doar o soluţie sistematică pentru evitarea unor
situaţii excepţionale. Considerăm că, de regulă, evaluarea se poate face cu indicatori şi criterii de
performanţă stabiliţi pentru activitatea anuală, dar cu finalizarea evaluării şi implicit stabilitatea
persoanei ocupante a postului evaluat pentru o perioadă de cel puţin 3 ani.
‐ Clarificarea momentului acordării calificativului de evaluare, având în vedere că acesta trebuie
adus la cunoştinţa persoanei evaluate, precum şi a posibilităţii existenţei de calificative
intermediare anuale, pe baza cărora se poate face aplicabilitatea consecinţelor şi remediilor
posibile pentru evitarea eliberării din funcţie pentru incapacitate profesională.
‐ Asigurarea transparenţei şi comunicării rezultatelor evaluării către persoana evaluată, în sensul în
care trebuie să existe o evidenţiere clară a informării evaluatului cu privire atât la rezultatele
intermediare de evaluare cât şi privind calificativul general şi consecinţele acordării acestuia;
‐ Introducerea elementelor de motivare pozitivă ce pot interveni pe baza evaluărilor în urma
cărora s‐au obţinut calificative maxime, acestea reprezentând de fapt impactul final al evaluării
precum şi criteriul esenţial pentru dezvoltarea resurselor umane, respectiv a carierei individuale.
‐ Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici
Evaluarea activităţii profesionale individuale la nivelul CSM pentru funcţionarii publici este un
proces planificat şi realizat annual, în baza metodologiei prevăzute de Legea nr.188/1999, actualizată, cu
43

modificările şi completările ulterioare, coroborată cu prevederile titlului III – Dezvoltarea carierei
funcţionarilor publici, capitolul 3 – Evaluarea performanţelor profesionale individuale din Hotărârea
guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei
funcţionarilor publici. Criteriile de evaluare şi indicatorii relevanţi pentru funcţia publică sunt detaliate în
elementele şi indicatori cu caracter specific activităţilor din fişa postului.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici are character anual şi se
desfăşoară la sfârşitul fiecărui an calendaristic. Fişa de evaluare cuprinde informaţii despre numele
persoanei evaluate, direcţia sau serviciul în care îşi desfăşoară activitatea, criteriile de evaluare cu notare
de la 1 la 5 pentru fiecare criteriu, poziţiile evaluatorilor şi de asemenea rubrica de rezultat şi semnături.
Notarea exprimă aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor individuale
stabilite, însă nu există o metodologie care să indice cu precizie modul în care se notează gradul de
îndeplinire al fiecărui criteriu în parte, motiv pentru care evaluarea poate fi prezumată a fi mai degrabă
cantitativă decât calitativă cu consecinţele aferente asupra motivării personalului. Rapoartele de evaluare
se clasifică în funcţie de nivelul de clasă, grad şi treaptă, iar rezultatele evaluării sunt făcute cunoscute în
cadrul interviului între angajatul evaluat şi şeful direct. Evaluarea se bazează şi pe registrul lucrărilor care
însumează rezultate ale activităţii, acest instrument fiind considerat un instrument managerial adecvat,
aşa cum rezultă din interviurile derulate în luna martie cu personalul din aparatul CSM.
Tot procesul de evaluare a performanţelor funcţionarilor publici este centrat pe îndeplinirea
atribuţiilor şi activităţilor cuprinse în fişa de post, în detrimentul evaluării competenţelor profesionale
necesare desfăşurării activităţilor şi atribuţiilor respective. Altfel spus, scopul principal al evaluării este
orientat pe activităţile postului şi nu pe performanţa în activitate a persoanei ocupantă a postului.
Pe de altă parte, considerăm că procesul de evaluare a performanţelor profesionale a
funcţionarilor publici este singurul proces clar reglementat şi stabil în evaluarea performanţelor
profesionale de la înfiinţarea aparatului de lucru al CSM, motiv pentru care acesta poate constitui o bază
de plecare în stabilirea unor norme unitare de evaluare a performanţelor profesionale ale întregului
personal din aparatul propriu al CSM.
‐ Evaluarea performanţelor profesionale ale personalului contractual
Personalulului contractual încadrat în aparatul propriu al CSM i s‐au aplicat până în prezent
normele de evaluare prevăzute în Codul muncii, completat de prevederile hotărârii de guvern nr.
749/1998 privind aprobarea metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performantelor
profesionale individuale si de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza între limite, hotărâre în
prezent abrogată prin legea nr. 330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri
publice. Dispariţia cadrului normativ aplicabil pune în imposibilitate evaluarea performanţelor
44

profesionale a personalului contractual, aferentă anului 2009, însă acest impediment este doar unul
temporar şi de formă, având în vedere că există posibilitatea adoptării unui regulament propriu, de către
Plenul CSM, în contextul în care noua lege a salarizării nu prevede impedimente de organizare a unei
metodologii proprii de evaluare a personalului contractual la nivelul aparatului CSM şi nici nu exclude
metoda evaluării din planul de carieră al acestor angajaţi.
De asemenea, din analiza fişelor de evaluare a personalului contractual, puse la dispoziţia echipei
de proiect de către beneficiar, rezultă în mod echivoc că la identificarea gradului de complexitate al
postului şi al atribuţiilor aferente acestuia nu s‐au stabilit şi criterii diferenţiate specifice nivelului postului
şi activităţii compartimentului din care provine, evaluarea rezumându‐se la completarea formularului
cadru de evaluare care nu are identificate criterii specifice pentru fiecare din cele 4 categorii de criterii
evaluate, care să diferenţieze raportarea acestor criterii la nivelul şi complexitatea postului. Spre
exemplificare, fişele şi criteriile de evaluare, inclusiv punctajele acordate în cazul unui consilier (fişă post
nr. 142) din cadrul Serviciului Buget‐Salarizare şi al unui şofer (fişă post nr. 160) încadrat la Serviciul
administrativ şi administrative sunt identice, aspect care denotă gradul unitar de aplicare al procedurii,
însă mai conduce şi la prezumţia falsă între cele două posturi există identitate de competenţe şi atribuţii.
Nu contestăm posibilitatea ca performanţa ocupanţilor celor două posturi să fie identice dar considerăm
că trebuie evidenţiat gradul de complexitate şi importanţă al funcţiilor respective şi abia apoi evaluate
performanţele în acest context.
‐ Concluzii şi recomandări
În baza analizei fişelor de evaluare a personalului din aparatul propriu al CSM puse la dispoziţie
de către beneficiar, precum şi a cadrului procedural şi normativ privind evaluarea performanţelor
profesionale ale fiecărei categorii de personal în parte, echipa de proiect recomandă uniformizarea
cadrului normativ aplicabil evaluării performanţelor profesionale tuturor celor 3 categorii de personal din
aparatul propriu al CSM, care să derive din cadrul general al Regulamentului de organizare şi funcţionare a
CSM şi care să cuprindă aspecte privind:
‐ Criterii generale de evaluare a performanţelor profesionale ale personalului din aparatul propriu
al CSM;
‐ Indicatori de evaluare conform criteriilor de competenţă profesională şi de performanţă;
‐ Procedura de evaluare a performanţelor profesionale aplicabilă tuturor categoriilor de personal
din aparat;
‐ Diagrama de activităţi derulate în cadrul procedurii;
‐ Documente care să evidenţieze activităţile derulate în cadrul procedurii de evaluare (note,
memorii, fundamentări şi formulare etc.)
45

‐ Documente care să cuprindă informaţii privind componenţa, criteriile de selectare şi modul de
funcţionare al Comisiei de evaluare a performanţelor precum şi metodologia de lucru a acestei
comisii;
‐ Formularele de evaluare a performanţelor individuale ale personalului încadrat în aparatul
propriu al CSM precum şi formularul de raport privind analiza evaluării performanţelor
profesionale ale personalului din aparatul propriu al CSM.
‐ Recorelarea atribuţiilor compatimentelor din aparatul de lucru al CSM în conformitate cu
procedura unitară de evaluare a performanţelor profesionale a celor 3 categorii de personal, dar
şi a fişelor de post ale personalului CSM care urmează să fie implicat în aplicarea acestei
proceduri.
‐ Criterii de motivare pozitivă (promovare, premiere, etc.) sau negativă (sancţionare, eliberare din
funcţie) raportate la calificativele obţinute.
Acest cadru unitar precum şi o comisie unică stabilită pentru evaluarea performaţelor
profesionale ale personalului din aparatul CSM reprezintă instrumente eficiente şi stabile pentru
managementul carierei personalului şi va contribui în mod direct la eficientizarea activităţii aparatului de
lucru, prin simplificarea birocraţiei şi eliminarea factorilor de demotivare profesională.
46

5. Sinteza Ghidului privind standarde de recrutare şi evaluare
Pentru a putea asigura performanţa unei instituţii în ansamblul său, este imperios necesară
asigurarea performanţei indivizilor care o compun. Astfel, pentru a putea asigura performanţa individuală
este necesară stabilirea unui set de standarde şi indicatori de natură să asigure pe de o parte cele mai
înalte standarde în ceea ce priveşte calitatea muncii prestate, iar pe de altă parte să ofere predictibilitate
în privinţa procesului de evaluare, pentru a putea stimula indivizii să îşi dezvolte acele aptitudini şi
competenţe considerate esenţiale pentru calitatea muncii prestate şi implicit pentru evaluarea lor
ulterioară. În acest sens, ghidul elaborat privind indicatorii pentru recrutarea şi evaluarea activităţii
personalului CSM se referă în primul rând la un set comun de standardele minimale, pentru toate
categoriile de personal din cadrul CSM, fără de care nu se poate accede la o funcţie în cadrul acestuia.
Alături de aceste standarde minimale, s‐au stabilit indicatori specifici pentru fiecare tip de funcţie în parte,
pornind de la fişa postului şi de la cadrul normativ în vigoare, precum şi indicatori aferenţi proceselor de
recrutare şi evaluare pentru a asigura un cadru unitar de acces la corpul funcţionarilor din aparatul CSM
precum şi o metodologie unitară de înregistrare şi evaluare a performanţelor acestui corp profesional
raportat la misiunea, viziunea şi obiectivele instituţionale.
Prezentul ghid reprezintă un document cadru aplicabil atât personalului deja angajat în cadrul
CSM, cât şi personalului care urmează să fie recrutat. În ceea ce priveşte personalul deja angajat, ghidul se
va corela cu programe de pregătire şi formare profesională care să stimuleze personalul pentru
îndeplinirea unor indicatori progresivi în cadrul unor măsuri tranzitorii pentru situaţiile în care personalul
existent nu îndeplineşte standardele elaborate.
Ghidul cuprinde două secţiuni majore: una dedicată procesului de recrutare, şi cealaltă
procesului de evaluare. Alături de acestea, secţiunea de standarde generale, aplicabile tuturor categoriilor
de personal, cu aplicabilitate directă atât în cadrul procesului de recrutare, cât şi în cadrul procesului de
evaluare, vizează standardizarea elementelor etalon pentru corpul profesioniştilor judiciari, care
constituie elemente specifice exercitării cu profesionalism a activităţilor în cadrul aparatului de lucru al
CSM prin conduită şi probitate morală, integritate, neafiliere politică şi necolaborare cu serviciile de
Securitate.
La elaborarea Ghidului s‐a avut în vedere necesitatea asigurării calităţii şi uniformităţii sistemului
de recrutare, ca şi element esenţial pentru buna funcţionare a CSM şi, în general, a sistemului judiciar, în
special în condiţiile regimului de urgenţă prin care trebuie, deseori, desfăşurate procedurile de angajare.
În acest sens, pentru construirea cerinţelor minime şi a unităţilor de competenţă generale şi specifice
necesare ocupării postului, standardele şi indicatorii propuşi vizează formularea unor standarde
ocupaţionale / de pregătire profesională adecvate ocupaţiilor aferente.
47

Prezentul ghid se doreşte a constitui punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de
performanţă şi dezvoltare a resurselor umane la nivelul CSM, un sistem specializat, de carieră şi orientat
spre performanţa personalului aparţinător corpului de funcţionari judiciari care să servească la crearea
unei organizaţii de înaltă performanţă şi care să devină principalul furnizor de expertiză în domeniul
politicilor publice privind magistratura.
Ghidul este structurat după cum urmează:
Partea 1. Standarde generale privind personalul din cadrul Consiliului Superior al
Magistraturii
1.1. Probitate morală şi conduită
1.2. Integritate
1.3. Neafiliere politică şi necolaborare cu serviciile de securitate
1.4. Matricea de competenţe pe baza indicatorilor pentru standardele de performanţă asociate
Sinoptic:
posturilor
‐ Adoptarea unui cod de conduită unitar pentru întreg personalul CSM, care să cuprindă
caracteristicile general valabile pentru asigurarea unei conduite morale şi profesionale cel puţin
la acelaşi nivel cu cea a magistraţilor, beneficiarii finali ai activităţilor prestate de personalul CSM.
Acest cod de conduită trebuie să facă referire la probitatea morală şi conduita angajaţilor,
integritatea şi neafilierea/necolaborarea cu activităţi politice sau servicii de securitate;
‐ Identificarea nivelurilor de compentenţă şi a performanţei aşteptate pentru fiecare post în parte
se poate face prin evaluarea posturilor pe baza indicatorilor generali de cantitate, calitate,
costuri, timp, utilizarea resurselor şi modul de realizare. Apoi pentru fiecare post în parte trebuie
identificate caracteristicile profilului ocupantului postului din punct de vedere al nivelurilor de
competenţă: comunicare şi eficienţă personală, procesul de decizie, planificare şi organizare,
munca în echipă, leadership şi supervizare, rezolvarea problemelor, creativitate şi iniţiativă,
cunoaşterea legislaţiei, pregătirea profesională şi perfecţionarea, precum şi expertiza
funcţională. Echipa de proiect a indentificat deja aceste competenţe pentru 3 nivele funcţii de
execuţie şi 2 nivele de funcţii de conducere. Caracteristicile identificate pot fi aplicate pentru
funcţiile publice de execuţie, pentru personal asimilat magistraţilor cu funcţii de execuţie precum
şi pentru toate funcţiile de conducere din structura de personal a CSM. Pentru personalul
contractual de deservire şi de întreţinere (tehnic şi administrativ) se pot utiliza doar indicatorii
generali, cu excepţia personalului contractual cu funcţii de conducere cărora li se aplică matricea
de competenţe din categoria funcţii de conducere de nivel II.
48

Partea 2. Standarde de recrutare
2.1. Construirea cerinţelor minime pentru ocuparea postului – standarde de pregătire/standarde
ocupaţionale
2.2. Stabilirea calendarului lansării concursului/examenelor – standarde de informare şi publicitate
2.3. Asigurarea obiectivităţii evaluării – profilul evaluatorilor
2.4. Selecţionarea candidaţilor – grilele de evaluare şi realizarea interviurilor
Sinoptic:
‐ Elaborarea şi adoptarea unui cadru de standarde unitare de recrutare, care să cuprindă o
metodologie de recrutare pentru toate cele 3 categorii de personal. Această metodologie reuneşte
modalităţile de recrutare şi selecţie pentru cele 3 categorii de personal, cu menţiunea că recrutarea
personalului asimilat magistraţilor trebuie să se facă tot la nivelul CSM, ca şi pentru celelalte 2
categorii de personal – funcţionari publici şi personal contractual. Recrutarea trebuie să se facă numai
prin concurs organizat la nivelul CSM. Metodologia cuprinde informaţii privind: specificitatea
operaţională a activităţilor pe care ocupantul postului trebuie să le desfăşoare, profilul competenţelor
căruia ocupantul postului trebuie să i se subscrie (determinate prin utilizarea sistemului internaţional
de evaluare a postului), calendarul concursului – standarde de informare şi publicitate, profilul
evaluatorilor – membri ai comisiei de concurs (selecţia persoanelor membre ale comisiei de concurs şi
de soluţionare a contestaţiilor este cea determinată de cadrul legal în vigoare, însă atribuţiile şi
competenţele acestora sunt date de către profilul evaluatorilor stabilit în metodologie), stabilirea
probelor de concurs pentru selecţia candidaţilor şi asigurarea unui pregătiri minimale în acest sens
pentru evaluatori. Aceştia stabilesc subiectele, derulează interviurile, prezinta standardele de
comunicare a rezultatelor şi de soluţionare a contestaţiilor precum şi procedura de inserţie la locul de
muncă a candidatului care a promovat examenul şi urmează să ocupe postul. Procedura constă într‐o
perioadă de stagiu de minim 2 luni şi maxim 1 an, în funcţie de natura postului şi de cerinţele cadrului
legal în vigoare. Astfel, dacă pentru personalul asimilat magistraţilor cadrul normativ este clar, pentru
funcţionarii publici şi personalul contractual pot fi identificate şi aplicate perioade de stagiu în funcţie
de complexitatea postului, la finalul cărora se stabileşte un plan de formare profesională şi pregătire
continuă adecvat pentru derularea activităţii în mod independent.
Partea 3. Evaluarea activităţii personalului
3.1. Standarde generale
3.2. Standarde specifice postului
Sinoptic:
‐ Elaborarea şi adoptarea unui cadru de standarde unitare de evaluare, care să cuprindă o
metodologie de evaluare pentru toate cele 3 categorii de personal, cu menţinerea specificităţilor
imperative rezultate din actele normative în vigoare. Aceasta presupune elaborarea unei metodologii
49

ezultată din comasarea celor 3 metodologii existente în prezent care să se subscrie standardelor
specifice posturilor precum şi standardelor specifice evaluării performanţelor, implicit pregătirea şi
perfecţionarea evaluatorilor pentru a putea să asigure un proces de evaluare în conformitate cu
standardele din prezentul ghid. Metodologia de evaluare unitară are ca avantaje asigurarea unei
motivări pozitive a personalului precum şi avantajul instituţional de creştere a capacităţii de analiză şi
sinteză a rezultatelor evaluării prin utilizarea unor indicatori comuni de evaluare, precum şi pentru
identificarea şi evaluarea specificităţii şi gradului de dificultate al postului. De asemenea, un alt
avantaj este creşterea capacităţii DRUO de a analiza şi monitoriza procesul de evaluare a
performanţelor profesionale, datorită faptului că prin metodologie se stabilesc profilul evaluatorilor şi
standardele de evaluare ceea ce va impune o conduită unitară a persoanelor cu rol de evaluator şi o
implicare pro‐activă a personalului evaluat prin aplicarea metodei de autoevaluare.
Partea 4. Măsuri tranzitorii
Sinoptic:
Ghidul propune ca măsuri tranzitorii:
‐ planificarea unui sistem de recrutare şi dezvoltare a resurselor umane la nivelul aparatului CSM,
prin asigurarea faptului că un număr potrivit de oameni care au experienţa, competenţele şi
calificările necesare sunt angajaţi pe posturile corespunzătoare la momentul corespunzător. În
acest sens, analizele şi previziunile în ceea ce priveşte personalul trebuie pregătite la timp. O
astfel de planificare este o activitate care va ajuta CSM‐ul să prevadă schimbările viitoare şi să fie
pregătit pentru ele prin planificare acţiunilor de răspuns adecvate.
‐ Dezvoltarea unei proceduri de evaluare a performanţei şi dezvoltare a carierei, un proces menit
să măsoare performanţa unui anumit individ în cadrul de muncă specific al CSM; reprezentând
un instrument de management, care ajută la îmbunătăţirea performanţei instituţionale şi susţine
dezvoltarea carierei. Scopul acestei proceduri este de a asigura o informare generală şi o
înţelegere clară a modului în care evaluarea performanţelor este realizată în cadrul CSM; de a
descrie rolurile şi funcţiile pe care le deţin persoanele implicate în implementarea acestui proces;
de a clarifica etapele procesului de evaluare şi indicatorii integrali de competenţă şi de a explica
posibilele consecinţe ale nivelului de performanţă.
50

6. Formarea profesională a personalului: Competenţele cerute în fişele de post şi
nevoile de formare la nivelul direcţiei de resurse umane
Pentru a putea determina nevoile de formare ale personalului responsabil de gestionarea politicii de
resurse umane, s‐a pornit de la Ghidul privind standarde şi indicatori pentru recrutarea şi evaluarea
activităţii personalului realizat în cadrul activităţii 3.1.3. şi de la concluziile ultimelor rapoarte de evaluare
a personalului. Pe baza analizei celor două categorii de documente, s‐au identificate nevoile de formare
profesională. Această primă analiză a fost suprapusă cu o rezultatele aplicării unei metodologii de analiză
a nevoilor de formare la nivelul întregului aparat al CSM prin metoda chestionării directe şi individuale,
precum şi prin organizarea a 3 focus grupuri cu personalul DRUO în perioada 12‐14 mai 2010, la sediul
CSM. Aceasta etapă de consultare a condus pe de o parte la identificarea unui prim set de măsuri
tranzitorii necesare pentru armonizarea situaţiei curente din instituţie cu standardelor elaborate, iar pe de
altă parte a contribuit la stabilirea unei ordini de prioritate în acoperirea deficitului de personal, şi a
metodelor de recrutare celor mai potrivite, atunci când nerespectarea standardelor este consecinţa lipsei
de personal specializat.
Pornind de la concluziile discuţiilor şi implicit de la nevoile de formare profesională identificate,
echipa de proiect a elaborat curricula de formare profesională, care cuprinde atât tematici privind
standardele generale, cât şi elemente specifice pentru fiecare poziţie, sau grup de poziţii din cadrul
Direcţiei de Resurse Umane. Alături de aceste elemente, curricula de formare profesională include şi
fundamentele disciplinelor identificate ca fiind prioritare în cadrul ultimului Raport de Activitate al CSM
(2009), respectiv: regimul juridic existent şi cadrul procedural aplicabil la nivelul sistemului judiciar din
România, precum şi domeniile combaterii corupţiei, al infracţionalităţii economico ‐ financiare şi al
restituirii proprietăţii, precum şi două module de bază privind autoevaluarea activităţii şi comunicarea
inter‐instituţională.
Derularea celor 3 focus grupuri cu personalul DRUO a reliefat aspecte importante ale procesului
de analiză a nevoilor de formare la nivelul aparatului CSM, iar la chestionarul de analiză a nevoilor de
formare adresat întregului personal din aparatul tehnic‐administrativ rata de răspuns a fost de sub 30%
motiv pentru care concluziile acestei metode de intervare, deşi relevante pentru grupul ţintă intervievat,
nu aduc o plus valoare considerabilă, astfel încât rămân neanalizate nevoile de formare şi perfecţionare
continuă a unui procent de 70% din personalul CSM. Totuşi concluziile eşantionării unui număr de 59 de
persoane cu funcţii de execuţie şi 13 persoane cu funcţii de conducere evidenţiază predilecţia pesonalului
pentru cursuri cu tematici specializate conform atribuţiilor posturilor ocupate precum şi nevoia majoră de
investire permanentă în comunicarea intra şi inter‐instituţională. De asemenea, respondenţii au acordat o
importanţă deosebită promovării ca metodă de satisfacere a aspiraţiilor în carieră (42% din respondenţi),
în contrapondere cu un procent considerabil (26% din respondenţi) care nu au dorit să dezvăluie planurile
51

de carieră profesională. Aceste aspecte reliefează pe de‐o parte faptul că în cadrul aparatului propriu al
CSM există dorinţa de dezvoltare a unui plan de carieră pe termen lung, iar pe de altă parte faptul că
există persoane angajate în cadrul aparatului tehnic‐administrativ care nu au cunoştinţă despre metodele
de dezvoltarea a carierei în interiorul instituţiei sau care au planuri de carieră ce nu vizează neapărat un
traseu profesional în interiorul CSM.
Deşi atât chestionarea pesonalului cât şi derularea focus grupurilor nu au beneficiat de un interes
major de participare, totuşi analiza nevoilor de formare la nivelul aparatului CSM şi implicit pentru
personalul DRUO a reliefat o realitate existentă la nivelul aparatului tehnic‐administrativ al CSM şi anume
faptul că existenţa a 3 categorii distincte de personal, cu metode de recrutare, evaluare şi trasee de
carieră diferite (personal asimilat magistraţilor, funcţionari publici şi personal contractual) conduce la o
lipsă de segregare a activităţilor şi la reducerea performanţei instituţionale prin demotivare puternică a
personalului aparţinând ultimelor 2 categorii.
Analiza nevoilor de formare prin intermediul focus‐ grupurilor a mai reliefat un aspect important
privind funcţia de management al resurselor umane la nivel CSM şi anume gradul mare de specializare a
acestei activităţi şi concentrarea exclusivă a atribuţiilor în acest domeniu către Compartimentul de
formare profesională, care gestionează doar aplicarea legislaţiei şi procedurii interne în domeniu, pentru
evidenţa şi justificarea cheltuirii fondurilor publice din bugetul CSM alocate domeniului de formare şi
pregătire profesională a aparatului propriu al CSM. Acest tip de abordare legalistă este de un real folos
pentru justificarea cheltuirii banului public, dar complet ineficientă atunci când analiza nevoilor de
formare trebuie să plece de la rezultatele evaluării performanţelor profesionale şi să conveargă către
eficienţa şi eficacitatea utilizării acestor fonduri, respectiv îmbunătăţirea activităţii profesionale
individuale a fiecărui angajat al CSM şi asistarea acestora în îndeplinirea planurilor de formare individuală
pentru performanţă în funcţia deţinută.
În contextul unor permanente modificări legislative, precum şi a recentelor modificări privind
legislaţia carierei personalului angajat în sectorul public, respectiv existenţa unei legi unice a salarizării
personalului bugetar, tendinţa privind monitorizarea şi dezvoltarea carierei profesionale a personalului
din cadrul aparatului CSM ar trebui să aibă o abordare bazată pe performanţă în funcţia deţinută şi pe
respectarea unor standarde generale şi specifice unitare, cu indicatori de performanţă adecvaţi
monitorizării şi dezvoltării performanţei individuale din care să rezulte ulterior o îmbunătăţire a
performanţei instituţionale în ansamblul ei.
Propunerea de curriculă precum şi calendarul orientativ de formare profesională, alături de
indicatorii de evaluare a progreselor înregistrate, pornind de la măsurile tranzitorii stabilite în Ghidul
privind standarde şi indicatori pentru recrutarea şi evaluarea activităţii personalului sunt destinaţi a asista
personalul DRUO pentru îndeplinirea unei funcţii vitale în managementul resurselor umane la nivelul
aparatului CSM dar şi pentru sistemul judiciar şi anume, de a sprijini pregătirea şi dezvoltarea profesională
52

a personalului DRUO pentru a‐şi extinde funcţia de resurse umane către evaluarea de competenţe
profesionale şi dezvoltarea resurselor umane din sistemul judiciar. Această funcţie nu este una clar
definită în cadrul normativ actual şi nici nu va putea fi gestionată vreodată la nivelul unor acte normative,
motiv pentru care ea ţine strict de politica de resurse umane aplicată la nivelul instituţiei CSM precum şi
de tendinţele naţionale de reformă şi cele internaţionale de omogenizare a gradului de dezvoltare a
resurselor umane din sistemul judiciar la nivelul Uniunii Europene.
Prezentul raport privind analiza nevoilor de formare pentru personalul DRUO are o filozofie de
analiză tridimensională, bazată pe trei piloni importanţi pentru stabilirea dinamicii actorului important
DRUO în procesul de dezvoltare strategică a managementului de resurse umane în sistemul judiciar, şi
anume:
‐ creşterea capacităţii instituţionale şi întărirea rolului strategic al DRUO în strategia de
resurse umane a CSM;
‐ omogenizarea reacţiilor şi atitudinilor personalului DRUO în rolul său de gestionar al
resurselor umane la nivelul sistemului judiciar;
‐ consolidarea poziţiei DRUO şi a competenţelor profesionale ale specialiştilor care o
compun pentru o mai bună şi eficientă gestionare a activităţilor interne şi a
responsabilităţilor la nivel de sistem.
6.1 Cadrul legislativ în materie
Pentru a evidenţia cadrul legal competent în materia gestiunii carierei personalului angajat la
nivelul aparatului propriu al CSM şi implicit pentru a identifica limitele procesului de analiză a nevoilor de
formare profesională, echipa de proiect a identificat aspectele care ţin de legislaţia în vigoare precum şi
aspecte care ţin de organizarea internă a structurii şi atribuţiilor DRUO şi gradul de ocupare cu personal
aferent.
A. Analiza legislativă
Astfel, aşa cum s‐a indentificat atât din materialele furnizate de către beneficiar cât şi din cadrul
normativ aplicabil, în cadrul aparatului propriu CSM există 3 categorii distincte de personal care comportă
modalităţi de recrutare şi selecţie diferite, metode de evaluare a performanţelor diferite şi implicit un
management al carierei cu sensibile diferenţe, neexistând o procedură unitară de evaluare a
performanţelor profesionale ale personalului din aparatul propriu al CSM, fapt care contribuie la
eterogenitatea metodelor de evaluare a nevoilor de formare profesională precum şi modalităţi diferite de
selectare a tipurilor de cursuri la care poate participa personalul CSM, şi nu în ultimul rând furnizori în
esenţă diferiţi de programe de pregătire şi formare profesională, respective INM doar pentru magistraţi şi
personal asimilat magistraţilor şi Institutul Naţional de Administraţie, în prezent Direcţie componentă a
Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, pentru funcţionarii publici.
53

Managementul carierei la nivelul personalului din aparatul propriu este îngreunat chiar de către
regimurile juridice diferite ale posturilor. Aparatul tehnic‐administrativ al CSM nu are un statut unitar al
personalului, aflându‐se sub incidenţa tripartită permanentă a trei legi fundamentale pentru
managementul personalului şi anume:
‐ Legea nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii coroborată cu Legea nr. 303/2004
privind statutul magistraţilor în ceea ce priveşte managementul carierei personalului de
specialitate juridică asimilat magistraţilor;
‐ Legea 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici, în ceea ce priveşte managementul carierei
în funcţiile publice din aparat;
‐ precum şi Legea nr. 53/2001 privind codul muncii pentru gestionarea carierei personalul
contractual (art. 149 – 153 pentru incidenţa prevederilor în materie de concediul pentru formare
profesională şi art. 188 – 196, tiltul VI – formare profesională).
Din punctul de vedere al analizei nevoilor de formare profesională şi al participării la cursuri de
pregătire şi perfecţionare profesioanală, acestea intră sub incidenţele cadrului legal menţionat anterior,
neexistând diferenţe procedurale majore privind etapele procesului de analiză a nevoilor, însă
indentificându‐se diferenţe substanţiale la nivelul indicatorilor de evaluare a performanţelor profesionale
precum şi la nivelul stabilirii obiectivelor evaluării, ceea ce implicit conduce la anumite restricţii de acces la
pregătirea profesională, restricţii date de natura furnizorului de formare şi pregătire profesională.
Metodologia de evaluare a nevoilor de formare profesională a personalului din cadrul aparatului propriu
al CSM, deşi evidenţiată în materialele suport furnizate de beneficiar, nu s‐a identificat ca fiind o
procedură operaţională unitară privind managementul pregătirii şi formării profesionale din aparatul de
lucru al CSM.
Regulamentul de organizare şi funcţionare al CSM nu evidenţiază decât indirect aspecte ale
formării şi pregătirii profesionale ale personalului încadrat în aparatul tehnic‐administrativ al CSM,
respectiv menţionează obligaţia de formare profesională continuă şi absolvirea unor cursuri de
specializare, precum şi atribuţiile specializate ale Biroului de formare profesională în domeniul pregătirii şi
formării magistraţilor, în domeniul coordonării activităţii INM şi SNG şi nu în ultimul rând statuează
incidenţa directă a legislaţiei privind funcţionarii publici pentru personalul care ocupă funcţii publice în
aparatul CSM şi incidenţa reglementărilor din Codul Muncii pentru personalul contractual aferent.
De asemenea, pentru personalul încadrat în funcţii publice, formarea şi pregătirea profesională
se face conform prevederilor Legii nr.188/1999, actualizată, cu modificările şi completările ulterioare,
coroborată cu Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, prin care nevoile de formare rezultă şi în urma aplicării
procedurii de evaluare a performanţei în funcţia publică, şi Hotărârea Guvernului nr. 1066/2008 pentru
aprobarea normelor privind formarea profesională a funcţionarilor publici. Astfel, din punct de vedere
54

legislativ, Hotărârea Guvernului nr. 1066/2008 este un document comprehensiv, de altfel singurul act
normativ de mare detaliu pentru gestionarea formării profesionale a funcţionarilor publici, cuprinzând
atât gestiunea resurselor umane perfecţionate la nivelul instituţiei cât şi managementul cursurilor de
pregătire şi formare profesională în paralel cu gestiunea furnizorilor de formare şi a procedurilor de
achiziţie publică a serviciilor de formare şi pregătire profesională pentru funcţionarii publici.
Formarea profesională a personalului contractual încadrat în aparatul propriu al CSM intră sub
incidenţa prevederilor Legii nr. 53/2001 privind Codul Muncii, coroborat cu prevederile hotărârii de
guvern nr. 749/1998 privind aprobarea metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a
performantelor profesionale individuale si de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza între
limite (art. 23 şi 24, referitoare la urmărirea şi controlul rezultatelor evaluării şi determinarea evoluţiei
performanţelor individuale în timp), hotărâre în prezent abrogată prin legea nr. 330/2009 privind
salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice. Nu sunt reglementate proceduri speciale de
analiză a nevoilor de formare ci doar obligaţia angajatorului în ceea ce priveşte formare profesională a
angajaţilor, pe propria cheltuială, cel puţin o dată la 2 ani, pe baza unui plan de formare anual, precum şi
obligaţia de a asigura drepturile salariale proporţional cu gradul de afectare a timpului de lucru de către
programul de formare profesională aplicat.
Personalul asimilat magistraţilor se supune regimului de formare profesonală continuă şi
evaluare periodică a judecătorilor şi procurorilor (Capitolul IV, art. 35 – 39 din legea nr. 303/2004 privind
statutul magistraţilor), motiv pentru care formarea profesională continuă se axează cu prioritate pe
cunoaşterea şi aprofundarea legislaţiei interne, a documentelor europene şi internaţionale la care
Romania este parte, a jurisprudenţei instanţelor judecătoreşti şi a Curţii Constituţionale, a jurisprudenţei
Curţii Europene a Drepturilor Omului şi a Curţii de Justiţie a Comunităţilor Europene, a dreptului
comparat, a normelor deontologice, pe abordarea multidisciplinară a instituţiilor cu caracter de noutate,
precum şi pe cunoaşterea şi aprofundarea unor limbi străine şi operarea pe calculator. Personalul asimilat
magistraţilor participă la cursurile organizate de INM, de instituţii de învăţământ superior din ţară sau din
străinătate ori la alte forme de perfecţionare profesională, cel puţin odată la 3 ani şi ţinând seama de
necesitatea specializării lor, obligatia de formare profesională continuă şi absolvirea unor cursuri de
specializare fiind criteriu de evaluare al performanţei profesionale de sine stătător. Aceste aspecte
legislative reliefează caracterul de obligativitate al perfecţionării personalului asimilat magistraţilor
precum şi obligaţia instituţională de a pune la dispoziţia acestei categorii de angajaţi forme de pregătire
exclusivistă prin intermediul INM, aspecte pozitive din punctul de vedere al specializării personalului, însă
defavorizante pentru celelalte categorii de personal existente la nivelul aparatului tehnic‐administrativ din
CSM cărora le este restricţionat accesul la cursurile INM conducând la tratament inegal pentru obţinerea
performanţei în funcţie şi restricţionare a domeniului de activităţi pe care le pot acoperi prin fişa postului.
55

Din analiza actelor normative de resort pentru pregătirea profesională a tuturor celor 3 categorii
de personal identificate la nivelul aparatului de lucru al CSM putem identifica unele puncte esenţiale ale
procesului de analiză a nevoilor de formare profesională a personalului CSM per ansamblu precum şi
pentru personalul DRUO în mod specific, care necesită clarificări de substanţă, şi anume:
1. Există un punct comun în analiza nevoilor de formare profesională aplicabil tuturor celor 3
categorii de personal existent la nivelul aparatului propriu al CSM şi anume existenţa aceleiaşi
surse primare a nevoilor de formare concretizate în raportul de evaluare a performanţelor
profesionale ale acestora. Pe de altă parte se pot identifica diferenţe majore între modalităţile de
analiză a celorlalte surse ale nevoilor de formare, respectiv caracterul obligatoriu şi strict definit
al nevoilor generale pentru personalul asimilat magistraţilor, comparativ cu un caracter complex,
variat şi adaptat în mod direct la natura şi atribuţiile funcţiei, pentru funcţionarii publici şi
personalul contractual.
2. Un alt punct comun pentru cele 3 categorii de personal este reprezentat de obiectivul general
comun al aparatului tehnic‐administrativ de deservire a activităţii Plenului CSM, suport pentru
managementul judiciar şi de organizare şi desfăşurare a activităţii instituţionale proprii, ceea ce
evidenţiază o dualitate între nevoile de pregătire ale personalului asimilat pentru cariera de
judecător sau procuror şi nevoia de pregătire profesională pentru o funcţie de suport
instituţional, în sensul în care personalul asimilat, de multe ori suplinit cu magistraţi detaşaţi,
este ţinut de obligaţia de formare profesională necesară beneficiarilor gestionării sistemului
judiciar şi nu cea necesară unei instituţii responsabile cu managementul sistemului.
3. În materie de comprehensivitate a cadrului normativ aplicat pregătirii şi perfecţionării
profesionale a angajaţilor, echipa de proiect consideră de un real folos abordarea utilizată prin
intermediul Hotărârii Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea
profesională a funcţionarilor publici, bineînţeles în contextul în care se impune o uniformizare a
procedurii de evaluare a nevoilor de formare, ca parte a întregului proces de identificare şi creare
a unui corp specializat de funcţionari la nivelul aparatului CSM.
4. Există diferenţe de timp substanţiale pentru îndeplinirea obligaţiei angajatorului de pregătire
profesională a personalului, de la 1 an pentru funcţionarii publici, 2 ani pentru personalul
contractual şi 3 ani pentru personalul asimilat magistraţilor, motiv pentru care fundamentarea
planului pregătire şi perfecţionare anuală a personalului CSM permite un management permisiv
al fondurilor publice afectate acestei activităţi, însă la nivel de performanţă şi dezvoltare
profesională această abordare diferită creează discrepanţe semnificative pentru motivarea
personalului şi pentru urmărirea rezultatelor perfecţionării profesionale continue.
Concluziile ultimelor rapoarte de evaluare a personalului
56

În baza analizei fişelor de evaluare a personalului din aparatul propriu al CSM puse la dispoziţie
de către beneficiar, precum şi a cadrului procedural şi normativ privind evaluarea performanţelor
profesionale ale fiecărei categorii de personal în parte, echipa de proiect recomandă uniformizarea
cadrului normativ aplicabil evaluării performanţelor profesionale tuturor celor 3 categorii de personal din
aparatul propriu al CSM, care să derive din cadrul general al Regulamentului de organizare şi funcţionare a
CSM şi care să cuprindă aspecte privind:
‐ Criterii generale de evaluare a performanţelor profesionale ale personalului din aparatul propriu
al CSM;
‐ Indicatori de evaluare conform criteriilor de competenţă profesională şi de performanţă;
‐ Procedura de evaluare a performanţelor profesionale aplicabilă tuturor categoriilor de personal
din aparat;
‐ Diagrama de activităţi derulate în cadrul procedurii;
‐ Documente care să evidenţieze activităţile derulate în cadrul procedurii de evaluare (note,
memorii, fundamentări şi formulare etc.)
‐ Documente care să cuprindă informaţii privind componenţa, criteriile de selectare şi modul de
funcţionare al Comisiei de evaluare a performanţelor precum şi metodologia de lucru a acestei
comisii;
‐ Formularele de evaluare a performanţelor individuale ale personalului încadrat în aparatul
propriu al CSM precum şi formularul de raport privind analiza evaluării performanţelor
profesionale ale personalului din aparatul propriu al CSM.
‐ Recorelarea atribuţiilor compatimentelor din aparatul de lucru al CSM în conformitate cu
procedura unitară de evaluare a performanţelor profesionale a celor 3 categorii de personal, dar
şi a fişelor de post ale personalului CSM care urmează să fie implicat în aplicarea acestei
proceduri.
‐ Criterii de motivare pozitivă (promovare, premiere, etc.) sau negativă (sancţionare, eliberare din
funcţie) raportate la calificativele obţinute.
Acest cadru unitar precum şi o comisie unică stabilită pentru evaluarea performaţelor
profesionale ale personalului din aparatul CSM reprezintă instrumente eficiente şi stabile pentru
managementul carierei personalului şi va contribui în mod direct la eficientizarea activităţii aparatului de
lucru, prin simplificarea birocraţiei şi eliminarea factorilor de demotivare profesională.
Un alt aspect important rezultat din analiza rapoartelor de evaluare a personalului se referă la
gradul de utilitate al recomandărilor privind formarea profesională continuă a personalului din aparatul
57

propriu al CSM, în sensul că deşi recomandările individuale privind urmarea de anumite cursuri de
pregătire profesională sunt avute în vedere la elaborarea planului anual de formare profesională, totuşi
nu se regăsesc elemente de follow‐up care să evidenţieze gradul de utilitate practică al informaţiilor şi
competenţelor noi dobândite în urma formării care să aibă aplicablitate practică la locul de muncă şi care
să evidenţieze plus valoarea adusă şi îmbunătăţirea performanţelor profesionale.Sinteza interviurilor
realizate în vederea examinării nevoilor de formare ale personalului CSM responsabil cu implementarea
politicii de resurse umane
Derularea celor 3 focus grupuri cu personalul DRUO a reliefat aspecte importante ale procesului
de analiză a nevoilor de formare la nivelul aparatului CSM. Deşi atât chestionarea pesonalului cât şi
derularea focus grupurilor nu au beneficiat de un interes major de participare, totuşi analiza nevoilor de
formare la nivelul aparatului CSM şi implicit pentru personalul DRUO a reliefat o realitate existentă la
nivelul aparatului tehnic‐administrativ al CSM şi anume faptul că existenţa a 3 categorii distincte de
personal, cu metode de recrutare, evaluare şi trasee de carieră diferite (personal asimilat magistraţilor,
funcţionari publici şi personal contractual) conduce la o lipsă de segregare a activităţilor şi la reducerea
performanţei instituţionale prin demotivare puternică a personalului aparţinând ultimelor 2 categorii.
Analiza nevoilor de formare prin intermediul focus‐ grupurilor a mai reliefat un aspect important
privind funcţia de management al resurselor umane la nivel CSM şi anume gradul mare de specializare a
acestei activităţi şi concentrarea exclusivă a atribuţiilor în acest domeniu către Compartimentul de
formare profesională, care gestionează doar aplicarea legislaţiei şi procedurii interne în domeniu, pentru
evidenţa şi justificarea cheltuirii fondurilor publice din bugetul CSM alocate domeniului de formare şi
pregătire profesională a aparatului propriu al CSM. Acest tip de abordare legalistă este de un real folos
pentru justificarea cheltuirii banului public, dar complet ineficientă atunci când analiza nevoilor de
formare trebuie să plece de la rezultatele evaluării performanţelor profesionale şi să conveargă către
eficienţa şi eficacitatea utilizării acestor fonduri, respectiv îmbunătăţirea activităţii profesionale
individuale a fiecărui angajat al CSM şi asistarea acestora în îndeplinirea planurilor de formare individuală
pentru performanţă în funcţia deţinută.
În contextul unor permanente modificări legislative, precum şi a recentelor modificări privind
legislaţia carierei personalului angajat în sectorul public, respectiv existenţa unei legi unice a salarizării
personalului bugetar, tendinţa privind monitorizarea şi dezvoltarea carierei profesionale a personalului
din cadrul aparatului CSM ar trebui să aibă o abordare bazată pe performanţă în funcţia deţinută şi pe
respectarea unor standarde generale şi specifice unitare, cu indicatori de performanţă adecvaţi
monitorizării şi dezvoltării performanţei individuale din care să rezulte ulterior o îmbunătăţire a
performanţei instituţionale în ansamblul ei.
Plecând de la aceste considerente generale precum şi de la importanţa majoră a departamentul
de resurse umane care are ca primă responsabilitate dezvoltarea politicilor şi procedurilor de instruire în
58

cadrul instituţiei, echipa de proiect şi‐a propus să sprijine acest compartiment strategic în dezvoltarea
resurselor umane la nivelul aparatului Consiliului Superior al Magistraturii, în vederea materializării unor
linii clare de comunicare şi responsabilitate între departamentul de resurse umane şi fiecare dintre
compartimentele din cadrul instituţiei, în termenii următori: cum vor fi identificate necesităţile de
instruire şi cum se va implementa procesul de instruire, cine va fi responsabil pentru diferitele acţiuni şi ce
buget este disponibil.
6.2 Organizarea şi derularea interviurilor prin metoda focus grup
• Identificarea nevoilor
Acestă etapă însumează o serie de activităţi de descriere a problemelor grupului ţintă şi a
soluţiilor posibile, identificarea rezultatelor aşteptate, stările actuale, eficacitatea, fezabilitatea şi modul
de utilizare a soluţiilor.
În această etapă s‐au distribuit chestionare de analiză a nevoilor de formare profesională
întregului personal încadrat în aparatul de lucru al Consiliului Superior al Magistraturii şi s‐au desfăşurat
interviuri colective cu angajaţii din cadrul Direcţiei de resurse umane şi organizare din cadrul CSM.
Interviurile colective (focus grup) au vizat colectarea de informaţii privind necesarul de formare
profesională individuală şi de grup pentru personalul direct responsabil cu gestionarea resurselor umane
la nivelul aparatului de lucru al CSM, prin metode de brainstorming şi feed‐back de grup. Aceste interviuri,
în număr de 3, cu o durată de maxim 1h şi ½ fiecare, s‐au desfăşurat, la sediul beneficiarului, în zilele de
12, 13 şi 14 mai, conform planificării iniţiale.
Metoda Avantaje Dezavantaje
Focus grup:
Focus grupul implică o
discuţie de grup pe o temă
care constituie punctul de
interes al dezbaterii. Focus
grupurile presupun, de cele
mai multe ori, interviuri cu
grupuri de 8‐12 indivizi care
discută o anumită temă sub
coordonarea unui moderator
profesionist care promovează
interacţiunea în grup şi se
asigură că discuţia nu se abate
Se culeg date mult mai rapid
şi mai ieftin decât dacă s‐ar realiza
interviuri individuale sau anchetă.
Focus grupul permite
cercetătorului să interacţioneze
direct cu subiecţii săi, spre deosebire
de ancheta cantitativă de exemplu.
Investigatorul poate să clarifice şi să
caute argumente pentru unele idei
sau opinii prin discuţie cu cei prezenţi
în grup. Informaţii suplimentare pot
fi obţinute din elementele de
Numărul mic de
participanţi face rezultatele
greu generalizabile.
Rezultatele pot fi
distorsionate de diverse efecte
de dinamică de grup precum
gândirea de grup, efectul de
polarizare a grupului şi
dominarea grupului de câte un
membru mai vocal sau mai
prestigios, care îi reduce la
tăcere pe ceilalţi.
59

de la tema de interes. O
sesiunea de focus grup
obişnuită durează între 1,5 ore
şi 2,5 ore.
Obiective posibile:
generarea de reacţii,
impresii, opinii privind unele
servicii, programe, instituţii
sau alte obiecte de interes
stabilirea
modalităţilor în care cei din
grupul ţintă gândesc şi vorbesc
despre obiectul de interes.
Diagnoza problemelor
pe care le poate ridica un nou
program, serviciu
Interpretarea unor
rezultate anterioare obţinute
pe alte căi.
comunicare non‐verbală, inaccesibile
prin alte metode.
Prin focus grup se obţin
cantităţi mari de date calitative
formulate în limbajul, termenii şi
stilul subiecţilor, având acces din
interior la viaţa acestora şi la viziunea
despre lume.
Persoanele implicate în
focus grup pot interacţiona creând
un presupus efect sinergetic: se
dezvăluie idei care ar fi rămas
ascunse prin interviuri individuale.
Enunţurile subiecţilor
sunt produse într‐un context
dinamic, de interacţiune, ceea
ce face analiza datelor şi
compararea răspunsurilor
dificile. Propoziţiile enunţate
depind de desfăşurarea
discuţiei de grup.
Moderatorii
neexperimentaţi pot
distorsiona răspunsurile
oferind, deliberat sau nu, indicii
privind răspunsurile dorite.
• Planificarea, coordonarea şi analizarea interviurilor colective / focus grupurilor
Focus grupurile s‐au axat pe un ghid de interviu ce a cuprins întrebări referitoare la importanţa
calitativă şi cantitativă a formării profesionale a personalului CSM şi în special a specialiştilor din cadrul
Direcţiei de resurse umane şi organizare, precum şi întrebări care să identifice profilul de cursuri necesar
pentru dezvoltarea competenţelor de management şi dezvoltare de resurse umane la nivelul aparatului
CSM.
S‐au derulat trei focus grupuri, pe parcursul a 3 zile diferite, respectiv 11, 12 şi 13 mai 2010, pe
baza aceluiaşi ghid de interviu, iar motivul derulării a 3 sesiuni de focus grup a fost evitarea blocării
activităţii Direcţiei de resurse umane şi organizare şi cu posibilitatea participării integrale a personalului
component al Direcţiei la aceste focus grupuri.
Discuţia din cadrul focus grupurilor a fost doar în anumită măsură structurată: a existat suficient
spaţiu pentru expresia părerilor, viziunilor, experienţelor personale din partea subiecţilor şi pentru
aprofundarea unor teme de către moderator. Totuşi, discuţia s‐a concentrat pe anumite teme, care
trebuiau acoperite în cadrul întâlnirii, iar ghidul de interviu cuprinde lista acestor teme, formulate sub
forma unor întrebări deschise. Această listă nu a fost una închisă, motiv pentru care au apărut întrebări
60

suplimentare, dar care au fost introduse prin intermediul moderatorului, în limita timpului disponibil
pentru dezbateri. Moderatorul a avut un rol critic în desfăşurarea interviurilor de grup. Acest rol a fost
îndeplinit de către Expertul cheie nr.2 al echipei de proiect, asistat de către un expert junior. Prin acţiunile
sale, moderatorul a asigurat îndeplinirea următoarelor deziderate:
• grupul rămâne concentrat pe temele stabilite pentru interviu;
• se respectă desfăşurătorul/ ghidul de interviu şi intervalul de timp alocat discuţiei de
grup;
• interacţiunile din grup nu iau o turnură care poate afecta în mod negativ calitatea
datelor obţinute;
• Calendarul de desfăşurare a activităţilor
Activitate Documente sau
1. Elaborarea
metodologiei de
derulare a analizei
nevoilor de formare
la nivelul aparatului
CSM
2. Distribuirea
chestionarelor de
analiză a nevoilor de
formare
3. Centralizarea
răspunsurilor la
chestionarele
completate de către
suport
organizatoric
necesare de la
CSM
Sprijin, pentru
distribuirea
chestionarelor
tuturor angajaţilor
CSM
Perioada de
desfăşurare
26 – 30
aprilie 2010
03‐24 mai
2010
24 mai – 08
iunie 2010
Rezultat urmărit Personal CSM
Stabilirea unei analize de
nevoi mai complexă
pentru identificarea
nevoilor generale şi
specifice ale personalului
responsabil cu
gestionarea resurelor
umane la nivelul CSM
Fiecare angajat al CSM să
aibă acces la completarea
chestionarului şi să poată
oferi feedback cu privire
la formarea profesională
proprie
Analiza nevoilor de
formare la nivelul
întregului personal CSM şi
pregătirea materialului de
implicat /grup
ţintă
Toţi angajaţii
CSM
61

personalul CSM dezbatere în cadrul focus
4. Derularea focus
grupurilor
5. Analiza datelor
obţinute din
chestionare şi focus
grupuri
6. Elaborarea
curriculei de
formare pentru
personalul
responsabil cu
gestionarea
resurselor umane
din cadrul CSM
7. Elaborarea
raportului privind
nevoile de formare
ale personalului
responsabil cu
gestionarea
resurselor umane
Sprijin logistic prin
punerea la
dispoziţia echipei
de proiect a unei
săli de 10 – 15
persoane, în
incinta CSM
12 – 14 mai
2010
15 mai ‐08
iunie 2010
8 ‐11 iunie
2010
grupurilor.
Sinteza dezbaterilor din
cadrul fiecărui focus grup
organizat
Centralizarea rezultatelor
şi formularea concluziilor
Aplicarea unei soluţii de
programe de pregătire de
formare profesională care
să răspundă nevoilor de
dezvoltare ale
personalului responsabil
cu gestionarea resurselor
umane din cadrul CSM
11 iunie 2010 Centralizarea tuturor
informaţiilor obţinute şi
formularea de
recomandări şi concluzii.
Angajaţii
Direcţiei de
resurse umane
şi organizare,
grupaţi pe 3
grupe, astfel
încât să nu
împiedice
bunul mers al
activităţilor
zilnice
desfăşurate la
nivelul
Direcţiei.
62

din cadrul CSM
6.3 Ghidul de interviu colectiv şi rezultatele celor 3 focus grupuri
La interviurile colective desfăşurate în perioada 12 – 14 mai 2010 a participat un număr total de
23 de angajaţi ai DRUO, din totalul de 46 de posturi alocate în statul de funcţii pentru această direcţie,
ceea ce reprezintă un procent de 50%, context în care echipa de proiect consideră ca posibilă validarea
rezultatelor colective la nivel de reprezentativitate pentru personalul DRUO, însă lipsa prezenţei
personalului specializat al Biroului de formare profesională a evidenţiat atât gradul de specializare al
activităţii cât şi faptul că această specializare şi autonomie de organizare a activităţii de formare
profesională conduce la cunoaşterea de către ceilalţi angajaţi ai DRUO a procedurii de formare
profesională doar din perspectiva beneficiarului de formare, nu şi al organizatorului procesului per
ansamblu.
Interviurile colective s‐au desfăşurat pe baza următorului set de întrebări la care s‐au
concluzionat următoarele răspunsuri:
Întrebare Răspuns
1. Ce metode de
analiză a nevoilor de
formare a
personalului din
aparatul propriu
folosiţi şi care sunt
paşii pe care îi
urmaţi în acest
proces?
Analiza nevoilor de formare se desfăşoară anual, prin intermediul
Biroului de formare Profesională, iar metoda folosită este cea prevăzută
de reglementările interne şi legislative, respectiv prin centralizarea
solicitărilor de participare la cursuri de formare profesională, avizate de
superiorii ierarhici. În general, paşii procesului de analiză sunt următorii:
‐ Biroul de formare profesională, trimite la începutul
anului calendaristic o listă a posibilelor cursuri de
urmat de către angajaţii CSM şi organizate de către
INM şi de către ANFP (prin intermediul direcţiei
specializate de formare, anterior sub denumirea de
Institutul Naţional de Administraţie);
‐ Fiecare şef de compartiment centralizează opţiunile
personalului din subordine şi face propuneri de
participare;
‐ Biroul de formare profesională centralizează
propunerile de formare anterioare şi contruieşte
planul anual de formare profesională, pe care îl
supune aprobării Secretarului General al CSM, apoi îl
transmite şi ANFP, conform obligaţiilor rezultate din
63

Întrebare Răspuns
2. Cine este personalul
implicat în mod
direct în activitatea
de analiză a nevoilor
de formare la nivelul
DRUO şi cine sunt
factorii de decizie
implicaţi în acest
proces?
H.G. nr. 1066/2008.
‐ După aprobarea planului de formare, urmează
participarea, pe parcursul anului calendaristic, la
cursurile programate, de către persoanele desemnate,
în limita fondurilor alocate.
În afara planificării iniţiale, pe parcursul anului, personalul CSM mai
poate participa şi la alte cursuri, workshop‐uri şi seminarii, organizate în
ţară sau în străinătate, derulate prin intermediul programelor de
asistenţă tehnică finanţate din fonduri europene, cu aprobarea
Secretarului General sau a Plenului CSM. Participanţii sunt identificaţi
fie de către DAERIP cu sprijinul compartimentelor de resort şi a
echipelor de proiect, fie la solicitarea indiviuală adresată Secretarului
General al CSM.
Compartimentul specializat şi direct responsabil cu activitatea de
analiză a nevoilor de formare, pentru personalul CSM, este Biroul de
formare formare profesională din cadrul DRUO, iar factorii de decizie
implicaţi în acest proces sunt:
‐ Personalul Biroului de formare profesională,
responsabil de derularea procesului de analiză a
nevoilor de formare, precum şi ca sprijin tehnic de
specialitate în alegerea profilului cursurilor de
pregătire şi perfecţionare profesională a personalului
CSM.
‐ Şefii de compartimente, componente ale aparatului
propriu al CSM, responsabili pentru analizarea
solicitărilor de participare la cursuri ale angajaţilor din
subordine, precum şi de fundamentarea deciziilor şi
selecţia personalului din subordine care necesită
formare profesională pentru anul în curs;
‐ Secretarul General al CSM, ordonator de credite, care
aprobă atât planul anual de formare profesională, cât
şi solicitările individuale, intervenite pe parcursul
anului şi care exced planului iniţial, dar care se
încadrează în tematicile de interes pentru CSM,
64

Întrebare Răspuns
3. Cum se
fundamentează
planul anual de
formare
profesională al
angajaţilor CSM şi
care sunt criteriile
pe baza cărora se
prioritizează
participarea la
cursurile de
pregătire?
4. Care consideraţi că
este profilul general
al evaluatorului de
precum şi în planificarea bugetară aferentă;
‐ DAERIP, implicat în procesul de identificare şi selecţie
a personalului CSM care participă la cursurile,
seminariile, worksop‐urile şi conferinţele organizate în
cadrul proiectelor de asistenţă tehnică cu finanţare
din fonduri europene, ale cărui beneficiar este CSM.
Planul anual de formare profesională se fundamentează pe baza
ofertelor de cursuri existente pe piaţa de formare, respectiv cursurile
planificate de INM şi de către ANFP, precum şi de către alţi furnizori
acreditaţi de formare profesională idetificaţi de către Biroul de formare
profesională.
Pentru selecţia cursurilor şi a furnizorului se utilizează metodologia
prevăzută în H.G. nr. 1066/2008, pentru funcţionarii publici.
Indentificarea domeniilor prioritare de formare pentru anul în curs se
face ţinând cont de recomandările de prioritizare din documentele de
analiză a reformei în sistemul judiciar, dar şi pe baza priorităţilor
identificate de către fiecare şef de compartiment din aparatul propriu al
CSM.
Prioritizarea urmează, pe de‐o parte criteriile prevăzute de legislaţia în
vigoare, respectiv obligaţia perfecţionării anuale pentru funcţionarii
publici, a pefecţionării o dată la 2 ani pentru personalul contractual şi
cel puţin o dată la 3 ani pentru personalul asimilat magistraţilor şi pe de
altă parte, criteriul limitei de finanţare din linia de buget a CSM alocată
perfecţionării personalului din aparatul propriu.
De asemenea, prioritizarea mai are în vedere şi faptul ca la cursurile
INM nu pot participa decât persoanele care ocupă posturi de personal
asimilat magistraţilor.
Un criteriu important de prioritizare este şi obligaţia instituţională de
participare anuală obligatorie a personalului din cadrul
compartimentului de audit intern, la cel puţin 15 zile de perfecţionare în
domeniul strict specializat de audit.
Profilul general al evaluatorului de nevoi de pregătire profesională la
nivelul CSM a fost indentificat de către participanţii la focus grupuri ca
fiind profilul angajatului în cadrul Biroului de formare profesională,
65

Întrebare Răspuns
nevoi de pregătire
profesională la
nivelul CSM
(competenţe
generale,competenţ
e specifice)
5. Care sunt nevoile de
formare
profesională ale
personalului din
cadrul aparatului
CSM responsabil cu
pregătirea şi
formarea
profesională?
6. Care este viziunea
DRUO cu privire la
direct responsabil de gestiunea activităţii de formare profesională.
Competenţele acestuia au fost asimilate competenţelor personalului
asimilat anterior şi care se regăseşte în fişa postului, precum şi în
atribuţiile Biroului de formare profesională, aşa cum rezultă ele din
ROF‐ul CSM.
În acest profil, a fost identificată ca predominantă competenţa generală
de respectare a cadrului legal aferent formării profesionale şi cheltuirii
eficiente a banului public, precum şi cea de identificare a unui spectru
cât mai larg de programe de pregătire profesională care să corespundă
atribuţiilor compartimentelor din structura aparatului de lucru al CSM,
precum cea de identificare a unor furnizori calificaţi pentru derularea
acestora, la preţuri competitive.
Nu s‐au putut contura competenţele specifice ale evaluatorului de nevoi
de pregătire profesională, pe de‐o parte deoarece acestea exced
cadrului legal ce guvernează activitatea în sine şi pe de altă parte
deoarece participanţii la focus grupuri erau indirect implicaţi în procesul
de identificare şi analiză a nevoilor de formare, din postura de
beneficiari ai formării.
Nu au putut fi identificate nevoile de formare ale personalul din cadrul
CSM responsabil cu formarea profesională, identificat la nivelul
Compartimentului de formare profesională, deoarece personalul din
cadrul acestui compartiment nu a putut participa la focus grupuri, însă
colegii lor participanţi la focus grupuri au considerat ca activitatea
acestora se desfăşoară conform aşteptărilor, ceea ce ar putea conduce
la concluzia că personalul responsabil cu pregătirea profesională are
suficiente competenţe şi calificări pentru derularea acestei activităţi.
Totuşi, în cadrul primului focus grup a fost identificată nevoia unei
perfecţionări permanente în ceea ce priveşte analiza de impact a
formării profesionale a personalului CSM asupra îmbunătăţirii
activităţilor celor care au beneficiat de formare şi pregătire
profesională, precum şi a necesităţii orientării planului de formare spre
abilităţi de comunicare interpersonală şi intra instituţională.
Viziunea a fost identificată doar la nivelul respectării legislaţiei şi a
66

Întrebare Răspuns
pregătirea
6.4 Concluzii
profesională a
resurselor umane pe
care le gestionează?
cheltuirii eficiente a banului public, în subsidiar fiind menţionată şi
congruenţa formării cu îmbunătăţirea competenţelor profesionale
pentru desfăşurarea activităţii în mod individual.
Din analiza rezultatelor celor 3 focus grupuri precum şi din analiza rezultatelor chestionarelor
privind necesarul de formare profesională la nivelul aparatului CSM, se desprind următoarele aspecte
privind îmbunătăţirea atât a cadrului organizatoric pentru obţinerea informaţiilor necesare stabilirii unui
plan individual de formare profesională, cât şi a managementului procesului de evaluare a nevoilor de
formare:
‐ Se identifică necesitatea elaborării, implementării şi evaluării continue a planurilor
individuale de formare şi dezvoltare a competenţelor profesionale ale personalului CSM
responsabil cu implementarea politicilor de personal, ca parte integrantă a planului de
dezvoltare a carierei profesionale;
‐ Se identifică două puncte tari ale personalului existent în acest moment la nivelul
Direcţiei Resurse Umane şi organizare, respectiv: gradul mare de stabilitate pe funcţie în
sensul că majoritatea personalului activează în cadrul aparatului CSM încă de la
înfiinţarea sa ca şi organism independent, precum şi gradul mare de concentrare al
specificităţii funcţiilor în cadrul compartimentului de formare profesională, aspecte
avantajoase din punctul de vedere al experienţei dobândite şi al memoriei instituţionale.
‐ Se identifică şi un punct slab al personalului DRUO, în sensul că stabilitatea în funcţiile
de conducere este în directă dependenţă cu durata detaşărilor magistraţilor pe posturile
respective de management şi implicit tendinţa de abordare managerială difertă, în
funcţie de stilul managerial al ocupantului postului şi de durata exercitării atribuţiilor
respective;
‐ Se identifică prioritizarea abordării managementului formării profesionale al angajaţilor
strict pentru aplicarea actelor normative incidente şi de economisire a banului public, în
detrimentul unei abordări pe grupe de personal, respectiv prin identificarea unor planuri
de formare profesională specifice funcţiilor de conducere şi separat funcţiilor de
execuţie, precum şi lipsa unor programe de comunicare inter‐personală şi inter‐
67

instituţională care să dezvolte comunicarea şi lucrul în echipă şi să întărească
managementul strategic al instituţiei.
Propunerea de curriculă şi calendarul orientativ de formare profesională
Grup ţintă Denumire curs şi durată
Personalul DRUO
cu funcţii de
execuţie
Personalul DRUO
cu funcţii de
conducere
Personalul CSM
Dezvoltare personală şi managementul relaţiilor de serviciu
Managementul procedurilor şi tehnici de control managerial intern în domeniul
resurselor umane
Managementul timpului
Managementul stresului
Abilităţi şi tehnici de organizare a activităţii sub formă de proiecte
Dezvoltare personală şi managementul relaţiilor de serviciu
Dezvoltarea resurselor umane şi politici de resurse umane
Managementul schimbării
Auditul de resurselor umane în sistemul judiciar
Dezvoltare personală şi managementul relaţiilor de serviciu
cu funcţii de Management strategic
conducere Comunicare intra şi interinstituţională şi tehnici de advocacy
68

7. Responsabilizarea şi răspunderea disciplinară a personalului
În cadrul aparatului propriu al Consiliului Superior al Magistraturii distingem trei categorii de
personal, cu statut juridic diferit şi cu regim disciplinar aferent diferit. Astfel că, pentru o analiză completă
a modului în care se angajează răspunerea pentru abaterile disciplinare ale personalului CSM este
necesară mai întâi o trecere în revistă a dispoziţiilor legale şi regimului juridic aplicabil pentru fiecare
dintre aceste categorii.
Din interpretarea dispoziţiilor art. 63 din Legea nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii,
republicată, şi din cele ale art. 78 din Regulamentul de organizare şi funcţionare, rezultă că aparatul
propriu al CSM îşi desfăşoară activitatea personal de specialitate juridică asimilat judecătorilor şi
procurorilor, funcţionari publici şi personal contractual.
A. Personalul asimilat judecătorilor şi procurorilor
1. Din dispoziţiile art. 87 din Legea 303/ 2004 privind statutul judecătorilor şi procurorilor, republicată,
rezultă că personalul de specialitate juridică din Consiliul Superior al Magistraturii este asimilat
judecătorilor şi procurorilor pe durata îndeplinirii funcţiei, având aceleaşi drepturile şi obligaţii ca şi
aceştia. Stabilirea faptelor care constituie abateri disciplinare, precum şi a procedurii de cercetare şi
aplicare a sancţiunilor disciplinare se face prin ordin al conducătorului CSM.
Rezultă de aici că personalul asimilat judecătorilor şi procurorilor ar trebui să beneficieze de acelaşi regim
disciplinar ca magistraţii. Totuşi, dat fiind că aceştia nu îndeplinesc atribuţiile de natură jurisdicţională ale
judecătorilor şi procurorilor, şi în virtutea tezei a doua din articolul susmenţionat, Secţiunea a V‐a a
Capitolului IX din Regulamentul de organizare şi funcţionare al CSM stabileşte un regim disciplinar
derogatoriu de la cel aplicabil magistraţilor, în sensul simplificării acestuia. Astfel, urmează ca normele
speciale din cadrul Regulamentului să se aplice cu precădere, iar unde acesta nu distinge se vor aplica
normele generale aplicabile tuturor mjagistraţilor.
Potrivit acestuia, constituie abateri disciplinare
a) absenţele nemotivate de la serviciu, precum şi încălcarea dispoziţiilor referitoare la respectarea
programului de lucru;
b) întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor;
c) refuzul nejustificat de a îndeplini îndatoririle prevăzute de lege, de regulamente sau cele stabilite de
conducerea Consiliului;
d) nerespectarea confidenţialităţii lucrărilor care au acest caracter;
69

e) neglijenţă gravă sau neglijenţe repetate în rezolvarea lucrărilor;
f) manifestările care aduc atingere demnităţii sau probităţii profesionale;
g) încălcarea interdicţiilor şi incompatibilităţilor prevăzute de lege;
h) intervenţiile pentru soluţionarea unor cereri, pretinderea sau acceptarea rezolvării intereselor
personale sau ale membrilor familiei ori ale altor persoane, altfel decât în limita cadrului legal
Constituie de asemenea abatere disciplinară şi nerespectarea codului deontologic al judecătorilor şi
procurorilor. Deşi nici legea şi nici ROF CSM nu reglementează expres acest tip de abatere disciplinară,
acest fapt nu reprezintă un impediment pentru angajarea răspunderii disciplinare decurgând din
nerespectarea Codului deontologic, având în vedere că în fapt acesta detaliază şi explicitează modul în
care trebuie înţelese şi interpretate dispoziţiile legale privind statutul magistraţilor, astfel cum au fost ele
formulate în economia legiuitorului.
Potrivit Legii nr. 303/2004, funcţiile de judecător şi procuror, şi implicit de personal asimilat judecătorilor
şi procurorilor, sunt incompatibile cu orice alte funcţii publice sau private, cu excepţia funcţiilor didactice
din învăţământul superior, precum şi a celor de instruire din cadrul Institutului Naţional al Magistraturii şi
al Şcolii Naţionale de Grefieri, în condiţiile legii.
Personalul asimilat este de asemenea obligat să se abţină de la orice activitate legată de actul de justiţie în
cazuri care presupun existenţa unui conflict între interesele lor şi interesul public sau de apărare a
intereselor generale ale societăţii, cu excepţia cazurilor în care conflictul de interese a fost adus la
cunoştinţă, în scris, Plenului CSM sau Secretarului General (n.a.) şi s‐a considerat că existenţa conflictului
de interese nu afectează îndeplinirea imparţială a atribuţiilor de serviciu.
Personalul asimilat magistraţilor este obligat să dea, anual, o declaraţie pe propria răspundere în care să
menţioneze dacă soţul, rudele sau afinii până la gradul al IV‐lea inclusiv exercită o funcţie sau desfăşoară o
activitate juridică ori activităţi de investigare sau cercetare penală, precum şi locul de muncă al acestora.
Declaraţiile se înregistrează şi se depun la dosarul profesional. De asemenea, aceştia sunt obligaţi să facă
o declaraţie autentică, pe propria răspundere potrivit legii penale, privind apartenenţa sau neapartenenţa
ca agent sau colaborator al organelor de securitate, ca poliţie politică.
Personalul de specialitate juridică asimilat magistraţilor nu poate fi de asemenea lucrător operativ,
inclusiv acoperit, informator sau colaborator al serviciilor de informaţii. Aceştia completează, anual, o
declaraţie autentică, pe propria răspundere potrivit legii penale, din care să rezulte că nu sunt lucrători
operativi, inclusiv acoperiţi, informatori sau colaboratori ai serviciilor de informaţii.
Personalului asmilat judecătorilor şi procurorilor îi este interzis:
• să desfăşoare activităţi comerciale, direct sau prin persoane interpuse;
70

• să desfăşoare activităţi de arbitraj în litigii civile, comerciale sau de altă natură;
• să aibă calitatea de asociat sau de membru în organele de conducere, administrare sau control la
societăţi civile, societăţi comerciale, inclusiv bănci sau alte instituţii de credit, societăţi de
asigurare ori financiare, companii naţionale, societăţi naţionale sau regii autonome;
• să aibă calitatea de membru al unui grup de interes economic.
• să facă parte din partide sau formaţiuni politice şi nici să desfăşoare sau să participe la activităţi
cu caracter politic.
• ca în exercitarea atribuţiilor să îşi exprime sau manifeste, în orice mod, convingerilor lor politice.
• să îşi exprime public opinia cu privire la procese aflate în curs de desfăşurare sau asupra unor
cauze cu care a fost sesizat parchetul.
• să dea consultaţii scrise sau verbale în probleme litigioase, chiar dacă procesele respective sunt
Aceştia pot:
pe rolul altor instanţe şi nu pot îndeplini orice altă activitate care, potrivit legii, se realizează de
avocat. Aceştia pot pleda, în condiţiile prevăzute de lege, numai în cauzele lor personale, ale
ascendenţilor şi descendenţilor, ale soţilor, precum şi ale persoanelor puse sub tutela sau
curatela lor. Chiar şi în asemenea situaţii însă nu le este îngăduit să se folosească de calitatea pe
care o au pentru a influenţa soluţia instanţei de judecată sau a parchetului şi trebuie să evite a se
crea aparenţa că ar putea influenţa în orice fel soluţia.
• participa la elaborarea de publicaţii, pot elabora articole, studii de specialitate, lucrări literare ori
ştiinţifice şi pot participa la emisiuni audiovizuale, cu excepţia celor cu caracter politic.
• fi membri ai unor comisii de examinare sau de întocmire a proiectelor de acte normative, a unor
documente interne sau internaţionale.
• fi membri ai societăţilor ştiinţifice sau academice, precum şi ai oricăror persoane juridice de
drept privat fără scop patrimonial.
În ceea ce priveşte procedura disciplinară de urmat, potrivit ROF CSM, aceasta presupune o etapă de
cercetare prealabilă, care se efectuează de un inspector desemnat de inspectorul şef al Inspecţiei
Judiciare şi care presupune audierea persoanei cercetate. Cercetarea prealabilă se dispune de către
Preşedintele CSM, pentru personalul de conducere, şi de Secretarul general pentru personalul cu funcţii
de execuţie.
71

Rezultatul cercetării se consemnează într‐un raport care conţine propuneri privind aplicarea unei
sancţiuni disciplinare sau clasarea cauzei. Pe baza acestui raport, Plenul, pentru persoanele care ocupă
funcţii de conducere, sau secretarul general, pentru personalul cu funcţii de execuţie, aplică sancţiunile
disciplinare. Hotărârea sau dispoziţia de aplicare a sancţiunilor poate fi atacată la completul de 9
judecători al ICCJ.
Sancţiunile aplicabile sunt:
a) avertismentul scris;
b) diminuarea indemnizaţiei sau a salariului de încadrare cu până la 15% pe o perioadă de la una la 3 luni;
c) eliberarea din funcţie
2. O situaţie aparte regăsim în cazul inspectorilor din cadrul inspecţiei judiciare, care deşi au de asemenea
statut de personal asimilat judecătorilor şi procurorilor, se bucură de un regim disciplinar special
reglementat prin chiar Legea privind CSM, care diferă considerabil de cel expus anterior. Potrivit art. 63
(3 3 ) dispoziţiile privind răspunderea disciplinară a magistraţilor se aplică în mod corespunzător şi în cazul
inspectorilor judiciari.
Astfel, constituie abateri disciplinare, în plus faţă de cele stabilite pentru restul personalului asimilat
magistraţilor, şi:
a) nerespectarea în mod repetat şi din motive imputabile a dispoziţiilor legale privitoare la soluţionarea cu
celeritate a cauzelor
b) refuzul nejustificat de a primi la dosar cererile, concluziile, memoriile sau actele depuse de magistraţii
cercetaţi
c) neîndeplinirea obligaţiei privind transferarea normei de bază la instanţa sau parchetul la care
funcţionează
d) nerespectarea dispoziţiilor privind distribuirea cauzelor
e) participarea directă sau prin persoane interpuse la jocurile de tip piramidal, jocuri de noroc sau sisteme
de investiţii pentru care nu este asigurată transparenţa fondurilor în condiţiile legii.
Aceste categorii de abateri disciplinare sunt speicifice poziţiilor cu atribuţii jurisdicţionale, ceea ce justifică
parţial reglementarea lor şi în sarcina inspectorilor judiciari, având în vedere tipul de atribuţii pe care
aceştia le exercită.
72

În ceea ce priveşte procedura urmată în cazul inspectorilor judiciari, acţiunea disciplinară se exercită de
comisia de disciplină corespunzătoare serviciului de inspecţie judiciară din care face parte şi va fi
soluţionată de Secţia CSM corespunzătoare. Comisiile de disciplină sunt formate din 3 membri şi sunt
sesizate de Inspecţia judiciară sau se pot autosesiza, ceea ce nu este posibil în cazul celorlalte persoane cu
statut asimilat magistraţilor. Verificările prealabile sunt efectuate de Serviciul de inspecţie judiciară şi dacă
se constată indicii privind săvârşirea unei abateri disciplinare, atunci se sesizează comisia de disciplină.
Procedura în faţa Secţiei CSM este una contencioasă, iar hotărârea prin care aceasta se finalizează este
supusă căilor de atac în faţa completului de 9 judecători de la ICCJ.
Sancţiunile aplicabile inspectorilor judiciari sunt:
a) avertismentul;
b) diminuarea indemnizaţiei de încadrare lunare brute cu până la 15% pe o perioadă de la o lună la 3 luni;
c) mutarea disciplinară pentru o perioadă de la o lună la 3 luni la o instanţă sau la un parchet, situate în
circumscripţia aceleiaşi curţi de apel ori în circumscripţia aceluiaşi parchet de pe lângă aceasta;
d) excluderea din magistratură.
B. Cea de a doua categorie de personal din cadrul CSM este reprezentată de funcţionarii
publici.
În privinţa acestora, astfel cum rezultă şi din dispoziţiile art. 127 din ROF CSM, răspunderea disciplinară se
angajează potrivit dispoziţiilor Legii nr. 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici, republicată, astfel
cum sunt acestea detaliate prin Hotărârea de Guvern nr. 1344/2007nprivind normele de organizare şi
funcţionmare a comisiilor de disciplină.
Astfel, potrivit art. 77 din lege constituie abatere disciplinară şi atrage răspunderea disciplinară
„încălcarea cu vinovăţie de către funcţionarii publici a îndatoririlor corespunzătoare funcţiei publice pe
care o deţin şi a normelor de conduită profesională şi civică prevăzute de lege”. În acest sens, constituie
abateri disciplinare:
a) întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor;
b) neglijenţa repetată în rezolvarea lucrărilor;
c) absenţe nemotivate de la serviciu;
73

d) nerespectarea în mod repetat a programului de lucru;
e) intervenţiile sau stăruinţele pentru soluţionarea unor cereri în afara cadrului legal;
f) nerespectarea secretului profesional sau a confidenţialităţii lucrărilor cu acest caracter;
g) manifestări care aduc atingere prestigiului autorităţii sau instituţiei publice în care îşi desfăşoară
activitatea;
h) desfăşurarea în timpul programului de lucru a unor activităţi cu caracter politic;
i) refuzul de a îndeplini atribuţiile de serviciu;
j) încălcarea prevederilor legale referitoare la îndatoriri, incompatibilităţi, conflicte de interese şi
interdicţii stabilite prin lege pentru funcţionarii publici;
k) alte fapte prevăzute ca abateri disciplinare în actele normative din domeniul funcţiei publice şi
funcţionarilor publici.
Potrivit art. 23 din legea nr. 7/2004, privind codul de conduită al funcţionalilor publici, constituie de
asemenea abatere disciplinară încălcarea dispoziţiilor cuprinse în acesta, comisiile de disciplină având
competenţa de a cerceta încălcarea prevederilor acestuia şi de a propune aplicarea sancţiunilor
disciplinare, în condiţiile legii. Întrcât dispoziţiile privind conduita funcţionarilor publici sunt similare cu
cele aplicabile pentru personalul contractual, urmează să le abordăm cumulat, la secţiunea dedicată
personalului contractual
Din perspectiva procedurii de angajare a răspunderii disciplinare, aceasta presupune sesizarea comisiei de
disciplină de către orice persoană care se consideră vătămată prin fapta funcţionarului public. După
înregistrarea sesizării de către secretarul comisiei de disciplină, comisia trece la realizarea cercetării
administrative, care este obligatorie pentru aplicarea oricăror sancţiuni administrative, cu excepţia
mustrării scrise. Pentru această sancţiune cercetarea administrativă este obligatorie în situaţia în care
decizia de sancţionare este contestată.
Comisia de disciplină are în componenţă 3 membri titulari, funcţionari publici definitivi numiţi în funcţia
publică pe perioadă nedeterminată. Doi membri sunt desemnaţi de Preşedintele CSM, iar al treilea
membru este desemnat de majoritatea funcţionarilor publici din cadrul CSM. Alegerea reprezentantului
funcţionarilor publici se face prin vot secret.
Procedura în faţa comisiei de disciplină este contradictorie, şi presupune audierea funcţionarului public
cercetat şi a persoanei care formulat sesizarea, administrarea probelor şi dezbaterea cazului. La
74

finalizarea cercetării administrative, comisia de disciplină întocmeşte un raport care conţine propunerea
privind sancţiunea aplicabilă sau propunerea de clasare a sesizării.
Pe baza raportului întocmit de comisia de disciplină, potrivit dispoziţiilor art. 63 din Legea nr. 317/2004,
Secretarul general al CSM aplică sancţiunea disciplinară, acesta fiind persoana competentă potrivit art . 78
din Legea nr. 188/1999, întrucât exercită şi atribuţia de numire în funcţia publică. În situaţia în care
funcţionarul public ocupă o funcţie de conducere, sancţiunea se aplică de Plenul CSM. Acesta poate fi
atacat la instanţa de contencios administrativ competentă, respectiv la Curtea de Apel Bucureşti.
Sancţiunile disciplinare sunt:
a) mustrare scrisă;
b) diminuarea drepturilor salariale cu 5‐20% pe o perioadă de până la 3 luni;
c) suspendarea dreptului de avansare în gradele de salarizare sau, după caz, de promovare în funcţia
publică pe o perioadă de la 1 la 3 ani;
d) retrogradarea în treptele de salarizare sau retrogradarea în funcţia publică pe o perioadă de până la un
an;
e) destituirea din funcţia publică.
C. Personalul contractual
Cea de‐a trei categorie de personal care îşi desfăşoară activitatea în cadrul CSM este cea încadrată în baza
unui contract individual de muncă. Pentru această categorie de personal, ROF CSM prevede în art. 124 că
răspunderea disciplinară se angajează în mod similar cu cea pentru personalul asimilat judecătorilor şi
procurorilor.
Pentru a avea însă o imagine unitară cu privire la modul de angajare a răspunderii personalului
contractual, trebuie coroborate dispoziţiile din legea generală care guvernează această relaţie de muncă,
respectiv Codul muncii, cu normele speciale prevăzute în ROF CSM.
Potrivit art. 263 din Codul muncii, „abaterea disciplinară este o faptă în legătură cu munca şi care constă
într‐o acţiune sau inacţiune săvârşită cu vinovăţie de către salariat, prin care acesta a încălcat normele
legale, regulamentul intern, contractul individual de muncă sau contractul colectiv de muncă aplicabil,
ordinele şi dispoziţiile legale ale conducătorilor ierarhici”.
Din interpretarea coroborată însă a acestui text, cu cel din ROF CSM rezultă că sunt abateri disciplinare ale
personalului contractual:
75

a) absenţele nemotivate de la serviciu, precum şi încălcarea dispoziţiilor referitoare la respectarea
programului de lucru;
b) întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor;
c) refuzul nejustificat de a îndeplini îndatoririle prevăzute de lege, de regulamente sau cele stabilite de
conducerea Consiliului;
d) nerespectarea confidenţialităţii lucrărilor care au acest caracter;
e) neglijenţă gravă sau neglijenţe repetate în rezolvarea lucrărilor;
f) manifestările care aduc atingere demnităţii sau probităţii profesionale;
g) încălcarea interdicţiilor şi incompatibilităţilor prevăzute de lege;
h) intervenţiile pentru soluţionarea unor cereri, pretinderea sau acceptarea rezolvării intereselor
personale sau ale membrilor familiei ori ale altor persoane, altfel decât în limita cadrului legal
Potrivit art. 24 din Legea nr. 477/2004, constituie de asemenea abatere disciplinară încălcarea dispoziţiilor
codului de conduită a personalului contractual.
Normele genrale de conduită aplicabile atât funcţionarilor publici, cât şi personalului contractual, astfel
cum sunt acestea reglementate prin codurile de conduită specifice se referă la:
• Asigurarea unui serviciu public de calitate
Personalul are obligaţia de a asigura un serviciu public de calitate în beneficiul cetăţenilor, în scopul
realizării competenţelor CSM, în limitele atribuţiilor stabilite prin fişa postului.
• Respectarea Constituţiei şi a legilor
Personalul are obligaţia ca, prin actele şi faptele lor, să respecte Constituţia, legile ţării şi să acţioneze
pentru punerea în aplicare a dispoziţiilor legale, în conformitate cu atribuţiile care le revin, cu respectarea
eticii profesionale.
• Loialitatea faţă de CSM
Personalul are obligaţia de a apăra cu loialitate prestigiul CSM, precum şi de a se abţine de la orice act ori
fapt care poate produce prejudicii imaginii sau intereselor legale ale acestuia.
În acest sens, personalului îi este interzis:
o să exprime în public aprecieri neconforme cu realitatea în legătură cu activitatea CSM,
cu politicile şi strategiile acesteia ori cu proiectele de acte cu caracter normativ sau
individual;
76

o să facă aprecieri în legătură cu litigiile aflate în curs de soluţionare şi în care CSM are
calitatea de parte, dacă nu sunt abilitaţi în acest sens;
o să dezvăluie informaţii care nu au caracter public, în alte condiţii decât cele prevăzute
de lege;
o să dezvăluie informaţiile la care au acces în exercitarea funcţiei, dacă această dezvăluire
este de natură să atragă avantaje necuvenite ori să prejudicieze imaginea sau drepturile
CSM ori ale unor funcţionari publici sau angajaţi contractuali, precum şi ale persoanelor
fizice sau juridice;
o să acorde asistenţă şi consultanţă persoanelor fizice sau juridice, în vederea promovării
• Libertatea opiniilor
de acţiuni juridice ori de altă natură împotriva CSM.
În îndeplinirea atribuţiilor de serviciu personalul are obligaţia de a respecta demnitatea funcţiei deţinute,
corelând libertatea dialogului cu promovarea intereselor CSM.
• Activitatea publică
Relaţiile cu mijloacele de informare în masă se asigură de către purtătorul de cuvânt al CSM. Personalul
desemnat să participe la activităţi sau dezbateri publice, în calitate oficială, trebuie să respecte limitele
mandatului de reprezentare încredinţat.
• Activitatea politică
În exercitarea funcţiei deţinute, personalului îi este interzis:
o să participe la colectarea de fonduri pentru activitatea partidelor politice;
o să furnizeze sprijin logistic candidaţilor la funcţii de demnitate publică;
o să colaboreze, atât în cadrul relaţiilor de serviciu, cât şi în afara acestora, cu persoanele
fizice sau juridice care fac donaţii ori sponsorizări partidelor politice;
o să afişeze în cadrul CSM însemne ori obiecte inscripţionate cu sigla sau denumirea
partidelor politice ori a candidaţilor acestora.
• Folosirea imaginii proprii
În considerarea funcţiei pe care o deţine, personalul are obligaţia de a nu permite utilizarea numelui sau a
imaginii proprii în acţiuni publicitare pentru promovarea unei activităţi comerciale, precum şi în scopuri
electorale.
• Cadrul relaţiilor în exercitarea atribuţiilor funcţiei
77

În relaţiile cu personalul şi funcţionarii publici din cadrul CSM, precum şi cu persoanele fizice sau juridice,
personalul este obligat să aibă un comportament bazat pe respect, bună‐credinţă, corectitudine şi
amabilitate, care să nu aducă atingere onoarei, reputaţiei şi demnităţii persoanelor.
Personalul trebuie să adopte o atitudine imparţială şi justificată pentru rezolvarea clară şi eficientă a
problemelor cetăţenilor. Personalul are obligaţia să respecte principiul egalităţii cetăţenilor în faţa legii şi
a autorităţii publice.
• Conduita în cadrul relaţiilor internaţionale
Personalul care reprezintă CSM în cadrul unor organizaţii internaţionale, instituţii de învăţământ,
conferinţe, seminarii şi alte activităţi cu caracter internaţional are obligaţia să promoveze o imagine
favorabilă ţării şi CSM.
• Interdicţia privind acceptarea cadourilor, serviciilor şi avantajelor
Personalul nu trebuie să solicite ori să accepte cadouri, servicii, favoruri, invitaţii sau orice alt avantaj, care
le sunt destinate personal, familiei, părinţilor, prietenilor ori persoanelor cu care au avut relaţii de afaceri
sau de natură politică, care le pot influenţa imparţialitatea în exercitarea funcţiilor publice deţinute ori pot
constitui o recompensă în raport cu aceste funcţii.
• Participarea la procesul de luare a deciziilor
În procesul de luare a deciziilor personalul are obligaţia să acţioneze conform prevederilor legale şi să îşi
exercite capacitatea de apreciere în mod fundamentat şi imparţial.
• Obiectivitate în evaluare
În exercitarea atribuţiilor specifice funcţiilor de conducere, personalul are obligaţia să asigure egalitatea
de şanse şi tratament cu privire la dezvoltarea carierei pentru personalul din subordine.
• Folosirea abuzivă a atribuţiilor funcţiei deţinute
Personalul are obligaţia de a nu folosi atribuţiile funcţiei deţinute în alte scopuri decât cele prevăzute de
lege.
• Utilizarea resurselor publice
Personalul are obligaţia să folosească timpul de lucru, precum şi bunurile aparţinând CSM numai pentru
desfăşurarea activităţilor aferente funcţiei deţinute.
În ceea ce priveşte procedura disciplinară de urmat, aceasta este aceeaşi cu cea pentru personalul asimilat
judecătorilor şi procurorilor şi presupune o etapă de cercetare prealabilă, care se efectuează de un
78

inspector desemnat de inspectorul şef al Inspecţiei Judiciare şi care presupune colectarea probelor şi
audierea persoanei cercetate. Cercetarea prealabilă se dispune de către Preşedintele CSM, pentru
personalul de conducere, şi de Secretarul general pentru personalul cu funcţii de execuţie.
Rezultatul cercetării se consemnează într‐un raport care conţine propuneri privind aplicarea unei
sancţiuni disciplinare sau clasarea cauzei. Pe baza acestui raport, Plenul, pentru persoanele cu funcţii de
conducere, sau secretarul general, pentru personalul cu funcţii de execuţie, aplică sancţiunile disciplinare.
Hotărârea sau dispoziţia de aplicare a sancţiunilor poate fi atacată la instanţele judecătoreşti, respectiv la
Tribunalul în circumscripţia căruia îşi are domiciliul sau reşedinţa reclamantul‐ de regulă Tribunalul
Municipiului Bucureşti.
Sancţiunile aplicabile sunt:
a) avertismentul scris;
b) diminuarea indemnizaţiei sau a salariului de încadrare cu până la 15% pe o perioadă de la una la 3 luni;
c) desfacerea disciplinară a contractului de muncă.
CONCLUZII
O analiză aprofundată în sistem matriceal (anexată) a dispoziţiilor legate de răspunderea disciplinară a
personalului CSM conduce în primul rând la concluzia că există patru tipuri de astfel de răspundere
disciplinară, pentru personal care în fond deserveşte aceeaşi instituţie şi care concură la atingerea misiunii
şi obiectivelor acesteia, şi care ar trebui să respecte acelaşi set de valori.
Realitatea arată însă că niciuna dintre aceste premise nu este îndeplinită, cu excepţia faptului că toţi
deservesc aceeaşi instituţie. Având în vedere setul de competenţe instituţionale, apare de neînţels
necesitatea existenţei a patru categorii distincte de personal.
Dacă în cazul inspectorilor judiciari, nevoia asigurării unui statut identic cu cel al persoanelor supuse
cercetării, respectiv acela de magistrat, decurge din nevoia asigurării simetriei şi a echivalenţei de statut
între aceştia, în cazul restului personalului CSM asimilarea acestuia judecătorilor şi procurorilor apare ca
nejustificată.
O primă problemă legată de asimilarea acestui personal judecătorilor şi procurorilor este legată de
pregătirea acestuia, limitată la specialitatea juridică. Astfel, din statele curente ale CSM rezultă că funcţiile
de conducere din cadrul acestuia sunt îndeplinite cu precădere de personal asimilat magistraţilor, deci
implicit de personal cu specialitate juridică, ceea ce nu răspunde principiului eficienţei funcţionării
79

instituţiei, dar fiind că atribuţiile detaliate în fişele de post ar presupune mai degrabă pregătire
economico‐financiară, sociologică, statistică, comunicaţională sau managerială.
O altă problemă legată de asimilarea acestui personal magistraţilor a condus la ocuparea acestor poziţii de
către judecători şi procurori de la instanţe şi parchete, cu consecinţe asupra gradului de acoperire a
posturilor din sistem, al cărui impact nu a fost niciodată evaluat în mod real.
Din perspectiva disciplinară, una dintre principalele probleme care se ridică este legată de varietatea
normelor care guvernează conduita diferitelor categorii de personal, pe de o parte, iar pe de altă parte
avem de a face cu patru tipuri de proceduri disciplinare, pe care sunt competente să le aplice, potrivit
legii, aceleaşi structuri din cadrul CSM, ceea ce este de natură să creeze confuzie şi poate conduce chiar la
nereguli.
O altă problemă specifică ţine de regimul juridic diferit de răspundere disciplinară aplicabil inspectorilor
judiciari, rapoartat la restul personalului asimilat magistraţilor, care pentru situaţii juridice identice
stabileşte regimuri juridice diferite. Situaţia este cu atât mai gravă cu cât regimul de sancţionare pentru
inspectorii judiciari este acelaşi cu cel aplicabil magistraţilor, în timp ce pentru restul personalului asimilat
regimul este identic cu cel aplicabil personalului contractual, prezentând chiar mai puţine garanţii decât în
cazul funcţionarilor publici.
În această situaţie, discrepanţele de regimul disciplinar devin complet nejustificate, având în vedere că nu
mai pot fi primite nici măcar raţiunile ce ţin de spiritul unei asemenea reglementări. Dacă iniţial s‐a dorit
acordarea pentru personalul asimilat a unui statut intermediar între cel de magistrat şi cel de funcţionar
public, modul în care s‐a făcut reglementarea secundară prin ROF oferă o soluţie inacceptabilă din acest
punct de vedere, pentru considerentele expuse anterior. Modul de stabilire a răspunderii disciplinare a
personalului asimilat ridică probleme şi din perspectiva legalităţii, având în vedere că acesta modifică
printr‐un act cu forţă juridică inferioară dispoziţiile legale potrivit cărora personalul asimilat are acelaşi
drepturi şi îndatoriri ca judecătorii şi procurorii, implicit şi aceleaşi garanţii prevăzute pentru aceştia în
cadrul răspunderii disciplinare.
Modul în care este reglementată procedura disciplinară în cazul inspectorilor judiciari ridică serioase
probleme şi din perspectiva ierarhiei instituţionale, dar şi a gradului de obiectivitate al comisiei de
disciplină, având în vedere că aceste sunt constituite din alţi inspectori, cu care persona cercetată şi‐a
desfăşurat activitate în timpuln exercitării atribuiţiilor de serviciu, inclusiv în cadrul structurilor de tip
colegial, respectiv alte comisii de disciplină.
De asemenea, probleme legate de regimul sancţionator regăsim şi din perspectiva termenelor de
prescripţie pentru iniţierea acţiunii disciplinare, sau pentru aplicare sancţiunii propriu‐zise, diferite pentru
fiecare categorie de personal în parte. În mod similar discutăm şi despre instanţele de judecată chemate
80

să se pronunţe în cazul contestării deciziilor de sancţionare. Astfel avem de a face cu competenţa
completului de 9 judecători al ICCJ, în cazul inspectorilor judiciari şi al personalului asimilat, a Curţii de
Apel Bucureşti pentru fucţionarii publici şi a Tribunalului Bucureşti sau a altora, în cazul personalului
contractual. O atare multitudine de instanţe compente îngreunează procesul de soluţionare şi este
departe de a asigura premisele unei practici unitare în materie de angajare a răspunderii disciplinare a
personalului din aparatul propriu al CSM.
Apreciem aşadar că existenţa acestei multitudini de categorii de personal, supuse unor norme de conduită
diferite şi unor regimuri disciplinare diferite nu se justifică prin prisma rolului, a competenţelor şi a
atribuţiilor pe care aceştia le exercită în cadrul aparatului CSM, contribuind la reducerea eficienţei
instituţiei şi la îngreunarea excesivă a procedurilor administrative în sine.
Recomandăm în acest sens:
• menţinerea statutului de personal asimilat magistraţilor exclusiv pentru inspectorii judiciari, cu
modificarea însă a dispoziţiilor privind modul de constituire a comisiilor de disciplină şi a
competenţei de cercetare a acestora;
• instituirea unui statut profesional unitar pentru tot restul personalului din aparatul propriu al
CSM, în regim de funcţie publică cu statut special, care să ţină cont de particularităţile atribuţiilor
pe care le exercită
• menţinerea regimului de personal contractual exclusiv pentru personalul auxiliar
• elaborarea unui cod de conduită special aplicabil în mod unitar întregului personal din aparatul
propriu al CSM, care să răspundă nevoilor acestei instituţii
• stabilirea unui regim disciplinar unic pentru întregul personal, şi implicit a unor competenţe unice
în privinţa instanţelor competente să soluţioneze litigiile izvorâte din aplicarea acestuia
81

Matricea răspunderii disciplinare a personalului din aparatul propriu al CSM
ABATERI DISCIPLINARE
Inspectori judiciari (magistraţi) Personal asimilat
judecătorilor şi
procurorilor
j) absenţele nemotivate de la
serviciu, în mod repetat
i) efectuarea cu întârziere a
lucrărilor, din motive imputabile
g) refuzul nejustificat de a
îndeplini o îndatorire de serviciu;
d) nerespectarea secretului
deliberării sau a confidenţialităţii
lucrărilor care au acest caracter
h) exercitarea funcţiei, inclusiv
nerespectarea normelor de
procedură, cu rea‐credinţă sau
din gravă neglijenţă, dacă fapta
nu constituie infracţiune
k) atitudinea nedemnă în timpul
exercitării atribuţiilor de serviciu
faţă de colegi, avocaţi, experţi,
martori sau justiţiabili;
c) desfăşurarea de activităţi
publice cu caracter politic sau
manifestarea convingerilor
politice în exercitarea atribuţiilor
de serviciu
a) încălcarea prevederilor legale
referitoare la declaraţiile de
avere, declaraţiile de interese,
incompatibilităţi şi interdicţii
privind judecătorii şi procurorii;
a) absenţele
nemotivate de la
serviciu, precum şi
încălcarea
dispoziţiilor
referitoare
respectarea
la
programului
lucru;
de
b) întârzierea
sistematică
efectuarea
lucrărilor;
în
c) refuzul
nejustificat
îndeplini
îndatoririle
de a
prevăzute de lege,
de regulamente
sau cele stabilite de
conducerea
Consiliului;
d) nerespectarea
confidenţialităţii
lucrărilor care au
acest caracter;
e) neglijenţă gravă
sau neglijenţe
repetate în
rezolvarea
lucrărilor;
f) manifestările
care aduc atingere
demnităţii sau
probităţii
profesionale;
g) încălcarea
interdicţiilor şi
incompatibilităţilor
prevăzute de lege;
Funcţionari publici Personal
contractual
c) absenţe a) absenţele
nemotivate de la nemotivate de la
serviciu;
serviciu, precum şi
d) nerespectarea în încălcarea
mod repetat a dispoziţiilor
programului de lucru referitoare
respectarea
la
programului
lucru;
de
a) întârzierea
sistematică în
efectuarea
lucrărilor
i) refuzul de a
îndeplini atribuţiile
de serviciu
f) nerespectarea
secretului
profesional sau a
confidenţialităţii
lucrărilor cu acest
caracter;
b) neglijenţa
repetată în
rezolvarea
lucrărilor;
g) manifestări care
aduc atingere
prestigiului
autorităţii sau
instituţiei publice
în care îşi
desfăşoară
activitatea;
h) desfăşurarea în
timpul
programului de
lucru a unor
activităţi
caracter politic
j) încălcarea
cu
prevederilor legale
referitoare la
îndatoriri,
incompatibilităţi,
b) întârzierea
sistematică
efectuarea
lucrărilor;
în
c) refuzul
nejustificat
îndeplini
îndatoririle
de a
prevăzute de lege,
de regulamente
sau cele stabilite
de conducerea
Consiliului;
d) nerespectarea
confidenţialităţii
lucrărilor care au
acest caracter;
e) neglijenţă gravă
sau neglijenţe
repetate în
rezolvarea
lucrărilor;
f) manifestările
care aduc atingere
demnităţii sau
probităţii
profesionale;
g) încălcarea
interdicţiilor şi
incompatibilităţilor
prevăzute de lege;

CINE INIŢIAZĂ
ACŢIUNEA
DISCIPLINARĂ
CINE
DESFĂŞOARĂ
PROCEDURA
DISCIPLINARĂ
CINE APLICĂ
SANCŢIUNEA
SANCŢIUNI
DISCIPLINARE
b) intervenţiile pentru
soluţionarea unor cereri,
pretinderea sau acceptarea
rezolvării intereselor personale
sau ale membrilor familiei ori ale
altor persoane, altfel decât în
limita cadrului legal reglementat
pentru toţi cetăţenii, precum şi
imixtiunea în activitatea altui
judecător sau procuror
e) nerespectarea în mod repetat
şi din motive imputabile a
dispoziţiilor legale privitoare la
soluţionarea cu celeritate a
cauzelor
f) refuzul nejustificat de a primi
la dosar cererile, concluziile,
memoriile sau actele depuse de
părţile din proces
l) neîndeplinirea obligaţiei
privind transferarea normei de
bază la instanţa sau parchetul la
care funcţionează
m) nerespectarea dispoziţiilor
privind distribuirea aleatorie a
cauzelor
n) participarea directă sau prin
persoane interpuse la jocurile de
tip piramidal, jocuri de noroc sau
sisteme de investiţii pentru care
nu este asigurată transparenţa
fondurilor în condiţiile legii.
Nerespectarea normelor din
codul deontologic
Inspecţia judiciară sau
autosesizare a comisiei de
disciplină
Comisia de disciplină din cadrul
Inspecţiei judiciare
h) intervenţiile
pentru
soluţionarea unor
cereri, pretinderea
sau acceptarea
rezolvării
intereselor
personale sau ale
membrilor familiei
ori ale altor
persoane, altfel
decât în limita
cadrului legal
Nerespectarea
normelor din codul
deontologic
Preşedintele CSM
sau Secretarul
general
Inspectorul judiciar
desemnat
Secţiile CSM Plenul sau
Secretarul general
al CSM
a) avertismentul; a) avertismentul
scris;
conflicte de
interese şi
interdicţii stabilite
prin lege pentru
funcţionarii
publici;
e) intervenţiile sau
stăruinţele pentru
soluţionarea unor
cereri în afara
cadrului legal;
Nerespectarea
normelor din codul
de conduită
Preşedintele CSM
sau orice persoană
vătămată
Comisia de
disciplină pentru
funcţionari publici
Plenul sau
Secretarul general
al CSM
h) intervenţiile
pentru
soluţionarea unor
cereri, pretinderea
sau acceptarea
rezolvării
intereselor
personale sau ale
membrilor familiei
ori ale altor
persoane, altfel
decât în limita
cadrului legal
Nerespectarea
normelor din codul
de conduită
Preşedintele CSM
sau Secretarul
general
Inspectorul judiciar
desemnat
Plenul sau
Secretarul general
al CSM
a) mustrare scrisă; a) avertismentul
scris;
83

CONTESTAREA
SANCŢIUNII
TERMENE DE
EXERCITARE A
ACŢIUNII
DISCIPLINARE
ŞI DE
APLICARE A
SANCŢIUNII
b) diminuarea indemnizaţiei de
încadrare lunare brute cu până la
15% pe o perioadă de la o lună la
3 luni;
b) diminuarea
indemnizaţiei cu
până la 15% pe o
perioadă de la una
la 3 luni;
d) excluderea din magistratură c) eliberarea din
funcţie
c) mutarea disciplinară pentru o
perioadă de la o lună la 3 luni la
o instanţă sau la un parchet,
situate în circumscripţia aceleiaşi
curţi de apel ori în circumscripţia
aceluiaşi parchet de pe lângă
aceasta;
Recurs la completul de 9
judecători al ICCJ
Acţiunea disciplinară se exercită
în termenul de prescripţie de cel
mult 1 an de la data la care fapta
a fost cunoscută, dar nu mai
târziu de 3 ani de la data
săvârşirii abaterii disciplinare
Recurs la completul
de 9 judecători al
ICCJ
Acţiunea
disciplinară se
exercită în
termenul de
prescripţie de cel
mult 1 an de la
data la care fapta a
fost cunoscută, dar
nu mai târziu de 3
ani de la data
săvârşirii abaterii
disciplinare
b) diminuarea
drepturilor
salariale cu 5‐20%
pe o perioadă de
până la 3 luni;
e) destituirea din
funcţia publică.
c) suspendarea
dreptului de
avansare în
gradele de
salarizare sau,
după caz, de
promovare în
funcţia publică pe
o perioadă de la 1
la 3 ani;
d) retrogradarea în
treptele de
salarizare sau
retrogradarea în
funcţia publică pe
o perioadă de
până la un an;
Curtea de Apel
Bucureşti – secţia
de contencios
administrativ
Sancţiunea
disciplinară se
aplică la cel mult 1
an de la data
sesizării comisiei
de disciplină cu
privire la
săvârşirea abaterii
disciplinare, dar nu
mai târziu de 2 ani
de la data săvârşirii
abaterii
disciplinare
b) diminuarea
salariului de
încadrare cu până
la 15% pe o
perioadă de la una
la 3 luni;
c) desfacerea
disciplinară a
contractului de
muncă
Tribunalul de
domiciliul/
reşedinţa
reclamantului – de
regulă Tribunalul
Municipiului
Bucureşti
Angajatorul
dispune aplicarea
sancţiunii
disciplinare în
termen de 30 de
zile calendaristice
de la data luării la
cunoştinţă despre
săvârşirea abaterii
disciplinare, dar nu
mai târziu de 6 luni
de la data săvârşirii
faptei.
84

8. Concluzii: propuneri pentru îmbunătăţirea sistemului de gestionare a resurselor umane din
aparatul propriu CSM.
9. POLITICA DE RESURSE UMANE
9. 1. Introducere
CSM acordă o mare prioritate managementului şi dezvoltării Resurselor Umane (RU) deoarece:
• Personalul este considerat cea mai importanta resursa a CSM pentru atingerea obiectivelor de performanţă
stabilite;
• Un nivel ridicat al abilităţilor şi capacităţilor personalului este esenţial pentru asigurarea derulării activităţilor
CSM în mod eficient şi eficace;
• CSM îşi desfăşoară activitatea într‐un mediu permanent supus reformelor şi plin de provocări pe masură ce
Romania avansează în procesul de integrare în Uniunea Europeană (în cadrul MCV), ceea ce impune un program
robust de dezvoltare continuă a personalului.
În acest sens CSM dezvoltă o abordare a politicii de RU care cuprinde:
• O politică cadru integrată şi cuprinzatoare care răspunde atât cerinţelor implementării strategiei de resurse
umane la nivelul sistemului judiciar cât şi cerinţelor de management performant la nivelul aparatului de lucru al
CSM, şi care este coordonată de o Unitate de Dezvoltare a Personalului 1 (UDP) dedicat acestei activităţi.
• În acest cadru au fost dezvoltate proceduri specifice care stabilesc natura activităţilor, momentul în care trebuie
puse în aplicare şi responsabilităţile.
• Adoptarea unor modalităţi adecvate (bune practici) pentru implementarea procedurilor, care demonstrează
valoarea pe care CSM o acordă personalului propriu şi care au rolul de a cultiva motivarea, moralitatea şi
dezvoltarea continuă.
9.2. Obiectivele cadru ale politicii RU
Principalele generale ale acestui cadru sunt:
1. Să recruteze şi să dezvolte personalul CSM în direcţia obţinerii obiectivelor de performanţă în
managementul corpului magistraţilor, şi în gestionarea organizării şi funcţionării instanţelor şi
parchetelor.
2. Să fie un angajator bun şi preocupat de personalul său şi să reconfirme importanţa personalului CSM ca
fiind cea mai importantă resursă a CSM printr‐un management de resurse umane eficace.
9.3. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane din cadrul CSM este responsabilitatea principală a celor care au rol de supervizare.
Este vorba de managerii superiori – Secretarul General şi Secretarul General Adjunct ai CSM. Împreună aceşti
manageri superiori alcătuiesc Echipa Superioară de Conducere (ESC). Aceasta are un rol strategic în furnizarea unei
vederi de ansamblu a Cadrului Politicii şi implementării, monitorizării şi evaluarii activităţilor resurselor umane. UDP
acorda sprijin ESC în exercitarea acestui rol prin:
1. Sprijinirea Echipei Strategice de elaborare a Planul Anual de Personal prin îndrumarea activităţii Echipei
Operaţionale în pregătirea acestuia ( vezi paragraful 5.1.4 de mai jos).
2. Coordonarea revizuirii periodice a fişelor de post de către manageri şi informarea Directorilor responsabili.
1 Rolul UDP poate fi atribuit Comisiei de Resurse Umane organizată la nivelul CSM;
85

3. Planificarea şi coordonarea procesului de recrutare din cadrul CSM, în colaborare cu Direcţia de resurse umane şi
organizare (DRUO).
4. Împreună cu Directorii acţionează ca principala persoană de contact pentru personalul nou angajat, înainte de
sosirea acestora, pregătind programul de iniţiere şi monitorizând implementarea programelor individuale,
inclusiv consilierea personalului angajat privind aspectele administrative şi de personal.
5. Informarea ESC asupra programului de evaluare a performanţelor şi a procesului de planificare a dezvoltării
personale, precum şi coordonarea implementării acestuia, asigurându‐se că toate materialele sunt disponibile şi
menţinând confidenţialitatea rezultatelor.
6. Împreună cu ESC pregăteşte Planul Anual de Instruire şi Dezvoltare al CSM, şi implementează planul aprobat (
vezi paragraful 5.7.4 de mai jos).
7. Dezvoltă şi menţine sistemele pentru înregistrarea şi monitorizarea activităţilor de resurse umane.
8. Stabileste sisteme de evaluare a calităţii şi impactului activităţilor de resurse umane şi pregăteşte raportul de
evaluare anual care va fi înaintat ESC spre analiză, împreună cu recomandări asupra dezvoltării cadrului politicii
de resurse umane şi programării activităţilor de resurse umane.
9. Pastrează legătura cu Direcţiile din cadrul CSM asigurând‐se că sunt complet informate şi înţeleg obiectivele,
scopurile şi realizările resurselor umane.
10. Se informează asupra noutăţilor şi bunelor practici în mamagementul contemporan al resurselor umane şii
furnizează interpretări corespunzatoare Directorilor şi personalului CSM.
9.4. Cadrul politicii de RU
Cadrul politicii de RU cuprinde două părţi principale:
9.4.1 Activităţi şi instrumente de resurse umane
Activităţile şi instrumentele de resurse umane sunt ilustrate in Diagrama 1, care demonstrează modul în care acestea
sunt legate în cadrul unui ciclu anual de resurse umane. Aceste componente cuprind:
• Planificarea personalului
• Fişa Postului
• Cadrul de competenţe
• Recrutarea si Selecţia
• Iniţierea
• Managementul Performanţei
• Instruirea şi Dezvoltarea
• Monitorizarea şi Evaluarea
Modul în care activităţile de resurse umane sunt legate în practică în programarea anuală este detaliat în Anexa 1.
9.4.2 Normele de atitudini şi comportament pentru personalul CSM
Componentele de bază ale normelor de comportament includ ceea ce se aşteaptă de la membrii personalului cât şi
procedurile folosite în cazul în care aceste norme sunt încălcate. Aceste componente conţin:
• Politica Oportunităţilor Egale
• Liniile directoare pentru conduita la locul de muncă
• Codul Etic de Conduită
Diagrama 1: Cadrul politicilor de RU
86

Fişa Postului
Scop, Activităţi,
Specificaţii&
Substituiri
Recrutare şi Selecţie
Specificaţia postului
Concursul
Selecţia candidaţilor
Iniţierea
Programul Individual
Stabilirea obiectivelor
Planul de Instruire şi
Dezvoltare al CSM
Analiza nevoilor de instruire,
Activităţi, Resurse,
Programe
CSM Planul de personal
Viziune
Obiective Strategice
Profilul personalului
Plan de Actiune pentru Personal
Buget financiar
Evaluarea personalului
Obiective individuale de performanţă
Revizuirea performanţei
Criterii de evaluare
Obiective pentru următoarele 12 luni
Planuri de Dezvoltare Personal
Revizuirea celor existente
Pregătire pentru următoarele 12 luni
Revizuire după 6 luni
Implementarea
Planului
in urmatoarele 12 luni
Cadrul de
competenţe
Cunoştinţe, Abilităţi&
Atitudini
Dezvoltare orizontală şi
activitaţi de instruire
Reteaua CSM/INM/SNG
Formare descentralizată
Monitorizare şi
Evaluare
Indicatori de
impact
Modul de abordare al componentelor acestei politici cadru este prezentat în continuare în acest capitol ( paragraful
5. de mai jos).
Procedurile de monitorizare şi evaluare sunt incluse în fiecare capitol, pentru fiecare activitate specifică.
87

9.5. Activităţi şi instrumente de resurse umane
9.5.1 Planificarea personalului
9.5.1.1 Introducere
CSM consideră planul de personal (PP) un proces fundamental de planificare, foarte important pentru atingerea
calităţii performanţei care va contribui la îndeplinirea scopurilor strategice şi obiectivelor CSM prin furnizarea unei
baze care să justifice încadrările de personal faţă de volumul de muncă, precum şi alocarea bugetară aferentă. În
consecinţă PP este o parte integrantă a planificării strategice pentru CSM, în cadrul procesului de definire a direcţiei
de dezvoltare şi pregătirii pentru viitor.
9.5.1.2 Abordarea din punct de vedere al politicii
Scopul PP este de a crea un profil sustenabil şi potrivit al angajatului CSM pe o perioadă determinată de lege, în
special în ceea ce priveşte anul următor. Furnizează ESC un cadru adecvat pentru luarea unor decizii în ceea ce
priveşte resursele umane, decizii care se bazează pe misiunea, planul strategic, resursele bugetare ale organizaţiei şi
un set de competenţe dorite. Acesta are trei obiective generale:
1. Să asigure că “persoanele cu abilităţile potrivite sunt la locul potrivit şi la momentul potrivit”.
2. Să asigure că există “oamenii potriviţi pregătiţi pentru posturile potrivite, atunci când este nevoie”
3. Să dezvolte şi să menţină instrumentele informaţionale de management care să faciliteze procesul de
planificare.
Principiile următoare furnizează un cadru adecvat pentru îndeplinirea eficace a activităţilor din cadrul PP:
• Management de calitate, conducere strategică şi implicare din partea tuturor direcţiilor
• Integrarea altor procese de planificare resurse umane în Planul de Personal
• Un proces simplu, sistematic şi bine documentat
9.5.1.3 Procesul de Planificare
Pregătirea planului de personal presupune luarea în considerare a implicaţiilor privind resursele umane relevante
care decurg din Strategia de resurse umane a CSM. Principalele domenii acoperite în cadrul Planului strategic sunt:
• Sumarul elementelor strategice cheie
• Profiluri de personal curente şi dorite
• Schimbări propuse
• Resurse necesare
• Planul de implementare
• Planul de evaluare şi monitorizare
Principalele rezultate ale planului strategic sunt:
• Identificarea abilităţilor şi a profilului personalului necesare atingerii scopurilor strategice ale CSM;
• Furnizarea unei baze obiective pentru planificarea procesului de instruire şi dezvoltare, în special la nivelul
nevoilor organizaţionale;
• Sprijin în obţinerea unui mix de personal potrivit;
• Furnizarea unei justificări pentru un proces decizional continuu în privinţa anumitor specte precum procesul
anual de stabilire a bugetului, structura organizatorică, proiectarea/reproiectarea unităţilor de lucru sau a
posturilor, detaşări, aranjamente de lucru flexibil, succesiuni şi nevoi de recrutare.
Planul va fi revizuit anual (sau ori de câte ori intrevine o schimbare majoră).
88

9.5.1.4 Roluri şi Responsabilităţi
În cadrul CSM, DRUO este responsabil de coordonarea generală şi organizarea procesului de planificare a
personalului la nivelul aparatului de lucru al CSM, precum şi de furnizarea Planului de Personal la nivelul instanţelor.
Pentru a putea aduna toate informaţiile şi experienţa necesară proiectării şi implementării procesului de planificare a
personalului CSM, două echipe vor funcţiona sub coordonarea şi responsabilitatea Secretarului General.
Echipa strategică este condusă de Preşedintele CSM. Acestă echipă va fi formată din ESC, Directorul DRUO şi
Coordonatorul UDP.
Echipa strategică stabileşte viziunea, scopurile şi obiectivele şi asigură îndumarea Echipei Operaţionale. Echipa
poartă întreaga răspundere pentru pregatirea şi implementarea Planului de Personal.
Echipa operaţională este coordonată de Coordonatorul UDP. Aceasta cuprinde reprezentanţii fiecărei direcţii din
cadrul CSM, DRUO şi sprijin tehnic IT.
Echipa operaţională desfăşoară toate activităţile legate de pregătirea Planului de Personal. Coordonatorul UDP
raportează progresul înregistrat Echipei Strategice, care aprobă planul, urmând ca acesta să fie apoi aprobat prin
Hotărâre a Plenului CSM.
9.5.1.5 Încadrarea în context
Planificarea personalului se integrează cu multe alte procese care sprijină managementul resurselor umane în cadrul
contextului politicii de resurse umane. În special:
• Furnizează o direcţie generală a activităţilor resurselor umane şi un context pentru monitorizarea şi evaluarea
performanţelor de resurse umane.
• Furizează o bază pentru analiza şi/sau reproiectarea posturilor.
• Furnizează baza planului de recrutare.
• Transmite informaţii pentru analiza nevoilor de instruire identificând nevoile la nivel organizaţional.
• Furninizează baza pentru determinarea bugetului financiar de RU.
9.5.2 Fişele de post
9.5.2.1 Introducere
Fişele postului sunt un instrument fundamental al politicilor de resurse umane. Prin identificarea rolului şi
responsabilităţilor aferente unui post, fişele postului stabilesc cu claritate asteptările în relaţia dintre manageri şi
personal.
9.5.2.2 Abordarea din punct de vedere al politicii
Fişele postului se raporteaza la organigrama CSM. Modelul de fişă a postului (anexa 2) este conform cu prevederile
legii române privind funcţionarii publici, personalul contractual şi personalul asimilat magistraţilor.
9.5.2.3 Roluri şi responsabilităţi
Întocmirea şi revizuirea Fişei Postului este responsabilitatea acelor persoane care
supervizează personalul, împreună cu persoanele individuale respective, după caz. Fişa
Postului este revizuită cu ocazia planificării personalului, în cadrul ciclului anual de resurse
umane, dar şi cu alte ocazii cum ar fi restructurarea organizaţională.
9.5.2.4 Integrare în context
89

Fişele postului sunt folosite în contextul cadrului de resurse umane pentru:
• Planificarea personalului: furnizează o sursă de informaţii pentru analiza forţei de muncă şi a competenţelor.
• Recrutarea şi selecţia: incorporează cunoştinţele şi abilităţile necesare postului respectiv şi în consecinţă
constituie principala sursă a specificaţiei de post.
• Cadrul de competenţe: cerinţele privind cunoştintele şi abilităţile necesare reflectă competenţele identificate în
cadrul de competenţe.
• Managementul performanţei: furnizează baza identificării obiectivelor de performanţă şi evaluarea acestora.
9.5.3 Cadrul de competenţe
9.5.3.1 Introducere
Competenţele descriu cunoştinţele, abilităţile şi comportamentele dorite, pe care un angajat din cadrul CSM trebuie
să le posede/exercite pentru realizarea eficace a obiectivelor de performanţă ale acesteia. Natura şi nivelul acestora
variază dupa poziţia deţinută sau după vechimea în muncă.
În consecinţă matricea rezultantă, sau cadrul de competenţe, stabileşte competenţele aplicabile diferitelor posturi
din cadrul CSM.
9.5.3.2 Competenţele CSM
Cadrul de competenţe CSM (Anexa 3) este folosit şi drept criteriu de performanţă pentru evaluarea personalului, aşa
cum este prevăzut în legislaţia referitoare la funcţionarii publici, personalul contractual şi personalul asimilat
magistraţilor din cadrul CSM. Aceasta precizează 18 competenţe care se aplică întregului personal şi încă 14
competenţe care se aplică personalului de conducere. Acestea sunt sub‐divizate în funcţie de clasa de personal.
9.5.3.3 Roluri şi responsabilităţi
Cadrul de competenţe pentru funcţionarii publici este stabilit prin lege şi se aplică tuturor funcţionarilor publici din
România. În consecinţă orice revizuire a competenţelor funcţionarilor publici este responsabilitatea Agenţiei
Naţionale pentru Funcţionari Publici, în timp ce pentru personalul asimilat magistraţilor şi pentru cel contractual se
aplică normele interne existente la nivelul CSM.
Totuşi, este responsabilitatea Echipei Strategice din CSM să stabilească priorităţile pentru profilurile de competenţe
în cadrul procesului de planificare a personalului. Aceste priorităţi vor fi de asemenea reflectate în specificaţiile de
post elaborate de către Directorii care recrutează personal.
9.5.3.4 Integrare în context
Competenţele sunt un instrument vital pentru resursele umane. Acestea sunt folosite:
• Drept bază pentru stabilirea profilului abilităţilor în cadrul procesului de planificare a personalului
• În elaborarea specificaţiilor de post incluse în Fişa Postului şi folosite în procesul de recrutare.
• În procesul de evaluare a performanţelor împreună cu evaluarea performanţelor în raport cu obiectivele
individuale.
• În definirea “culturii organizaţionale “ dorite de CSM.
9.5.4 Recrutarea şi selecţia
9.5.4.1 Introducere
90

CSM consideră procesul de recrutare şi selecţie drept prioritar pentru asigurarea unei bune desfăşurări a activităţilor
sale. Rezultatele obţinute în urma unui proces de recrutare necorespunzător pot avea un impact negativ asupra
timpului conducerii, muncii în echipă şi performanţelor obţinute.
9.5.4.2 Abordarea politicii
Procesul de recrutare existent pentru funcţionarii publici, personalul contractual şi personalul asimilat magistraţilor a
fost dezvoltat în ultimii ani printr‐o serie de legi şi regulamente. Procedurile de recrutare şi selecţie sunt conforme cu
prevederile acestor legi şi regulamente, dar deasemenea acordă o importanţă mai mare interviului în cadru
procesului de selecţie, reprezentând bunele practici.
Obiectivele generale ale procesului de recrutare şi selecţie sunt:
1. “Îndeplinirea nevoilor de recrutare ale CSM derivate din Planul de Personal aprobat.”
2. “Asigurarea unui proces de recrutare şi selecţie eficace, deschis şi corect.”
în vederea realizării celui de‐al doilea obiectiv general trebuie aplicate următoarele principii:
– Competenţa: persoana care doreşte să deţină sau să promoveze într‐o functie trebuie să deţină şi să dovedească
cunoştiinţele şi calificările necesare pentru ocuparea respectivei funcţii.
– Competiţia: confirmarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare ocupării unei funcţii se face prin concurs sau
examen.
– Politica oportunităţilor egale: conform căreia oricine poate ocupa o funcţie dacă întruneşte condiţiile impuse de
lege.
– Conflictul de interese: evitarea oricărui conflict de interese de către membrii comisiei de consurs prin
respectarea prevederilor legale aferente recrutării şi selecţiei de personal din fiecare categorie în parte.
– Transparenţa: obligaţia de a furniza tuturor celor interesaţi informaţii asupra procesului de recrutare şi selecţie.
9.5.4.3 Procesul de recrutare şi selecţie
În implementarea sarcinilor sale CSM foloseşte trei categori de personal:
• Personal asimilat magistraţilor;
• Funcţionari publici,
• şi personal contractual.
Politica de recrutare a CSM se bazează pe principiile şi respectă prevederile Codului Muncii (Legea 53/2003), precum
şi următoarele documente legale:
• În ceea ce priveşte personalul asimilat magistraţilor: Legea nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al
Magistraturii coroborată cu Legea nr. 303/2004 privind statutul magistraţilor;
• În ceea ce priveste funcţionarii publici: Legea 188/1999 republicata si Hotararea de Guvern 1209/2003.
Procesul de recrutare folosit în cazul funcţionarilor publici se aplică şi personalului contractual.
9.5.4.4 Roluri şi responsabilităţi
În conformitate cu legislaţia în vigoare, CSM este autorizat să organizeze recrutare şi selecţie pentru întreg
personalul din aparatul propriu de lucru.
DRUO din cadrul CSM are responsabilitatea generală privind planificarea, coordonarea şi organizarea procesului de
recrutare şi selecţie.
INM are responsabilitatea să sprijine DRUO în cadrul procesului de recrutare şi selecţie a personalului asimilat
magistraţilor, iar DRUO împreună cu comisiile de examen joacă un rol activ în selecţionarea candidaţilor, inclusiv în
91

luarea deciziei privind selecţia finală. UDP pastrează legătura cu DRUO în ceea ce priveşte coordonarea activităţilor
de recrutare şi selecţie la nivelul CSM.
Directorii fiecărei direcţii au responsabilitea privind procesul de recrutare şi selecţie a personalului pentru posturile
vacante din direcţiile lor. Directorii pot delega această responsabilitate unei persoane din cadrul direcţiei care va
colabora cu UDP.
Fişele pentru posturile nominalizate în acest sens vor include sarcinile aferente, responsabilităţi şi specificaţii de post
pentru procesul de recrutare şi selecţie.
9.5.4.5 Integrare în context
Procesul de recrutare şi selecţie are legatură şi cu alte activităţi şi instrumente din cadrul de politică:
• Planul de Recrutare al CSM derivă din procesul de planificare a personalului
• Specificaţia de post în cazul personalului nou face parte din fişa postului respectiv
• Cadrul de competenţă ofera una din bazele pentru evaluarea candidatului
• Succesul procesului de selecţie poate fi diminuat în cazul unui program de inducţie ne‐ eficace.
9.5.5 Iniţierea
9.5.5.1 Introducere
Procesul de iniţiere este un program de dezvoltare în cadrul căruia noii membrii ai personalului sunt prezentaţi în
mod formal colegilor, le este prezentat mediul în care îşi vor desfăşura activitatea şi prin care sunt ajutaţi să se
dezvolte pentru a contribui la realizarea obiectivelor de performanţă ale CSM.
9.5.5.2 Abordare din punct de vedere al politicii
CSM consideră că un proces eficace de iniţiere este foarte important pentru o creştere continuă a numărului de
personal angajat. Deşi un program solid de iniţiere necesită o investiţie din timpul managerilor, beneficiile obţinute
pot fi substanţiale, deoarece se poate scurta timpul în care personalul nou angajat se poate transforma într‐un
membru eficace al personalului.
Obiectivele generale ale programului de iniţiere sunt:
1. Să prezite noii veniţi colegilor din cadrul direcţiei şi al CSM.
2. Să le comunice rolul prezent şi viitor şi responsabilităţile, pentru a scurta timpul în care noii veniţi devin membrii
eficace ai personalului.
3. Să trateze noii veniţi ca membri de valoare ai personalului şi să le încurajeze angajamentul şi motivarea printr‐un
sentiment de apartenenţă.
Pentru atingerea acestor obiective, se vor aplica următoarele principii în elaborarea şi implementarea procesului de
iniţiere:
• Programele de iniţiere şi de dezvoltare sunt adaptate nevoilor individuale.
• Personalul este informat asupra culturii, valorilor şi politicii CSM cât şi în ceea ce priveşte aranjamentele practice
de lucru.
• Rolul şi responsabilităţile actuale şi viitoare ale angajaţilor sunt dezvoltate şi comunicate în mod clar, în relaţie cu
obiectivele, structura şi lucrul în cadrul Direcţiei şi CSM, ca un întreg.
• Procesul de iniţiere este o activitate de echipă, în care membrii cu mai multă experienţă din cadrul echipei sunt
folosiţi pentru maximizarea procesului de învăţare.
• Directorii monitorizează îndeaproape procesul individual, încercând să obţină în mod regulat feedback şi
efectuând ajustări ale programelor individuale în funcţie de nevoi.
92

9.5.5.3 Procesul iniţierii
Procesul de iniţiere presupune proiectarea şi implementarea unui program cuprinzător şi detaliat pentru fiecare
individ. Acest program va fi pregătit şi trimis noului venit înainte de sosirea acestuia.
Programul de iniţiere are în vedere 4 nivele diferite, fiecare nivel încorporând acţiuni/ informaţii cheie:
• Postul respectiv – fişa postului, obiective iniţiale şi pe termen lung, şi pregătirea la locul de muncă.
• Direcţia – organigrama, informaţii asupra obiectivelor direcţiei şi programului de lucru, contactele importante,
aranjamente practice de lucru, îndumătorul şi partenerul de muncă.
• CSM – organigrama, informaţii despre obiectivele CSM şi rolul celorlalte direcţii, contacte importante –
interne/externe, termene si conditii pentru angajare.
Perioada în care se desfăşoară procesul de iniţiere este stabilită de directorul respectiv care elaborează programul de
iniţiere, în cazul în care este posibilă o astfel de flexibilitate. În cazul funcţionarilor publici debutanţi şi pentru
personalul asimilat magistraţilor, perioada de iniţiere este inclusă în perioada de stagiu.
Perioada de stagiu este etapa din carieră care se deruleză între data numirii ca debutant, în urma procesului de
selecţie şi data la care acesta este numit definitiv.
Scopul perioadei de stagiu este:
• Să confirme calificările profesionale debutanţilor în îndeplinirea rolurilor şi responsabilităţile funcţiei pe care o
deţin.
• Să parcurgă procesul de instruire practică.
• Să înveţe specificul activităţii CSM, precum şi al direcţiei în cadrul careia isi desfasoara activitatea, cât şi
reglementările impuse în domeniul de activitate.
9.5.5.4 Roluri şi responsabilităţi
DRUO se va întâlni cu noul venit în prima zi de lucru a acestuia pentru a rezolva aranjamentele de personal şi
administrative necesare.
În cadrul CSM iniţierea este responsabilitatea direcţiei în care va lucra noul venit. Directorul respectiv va pregăti
programe individuale de iniţiere şi va administra şi monitoriza progresul individual.
UDP este coordonatorul procesul de iniţiere. Este punctul de contact iniţial pentru noul venit. Responsabilităţile mai
largi ale UDP acoperă stabilirea unui cadrul de timp general şi asigurarea respectării lui, crearea şi menţinerea
înregistrărilor necesare şi evaluarea eficacităţii procesului.
9.5.5.5 Integrare în context
Procesul de iniţiere are legături cu mai multe părţi ale cadrului de politică:
• Este derivat direct din procesul de recrutare şi selecţie şi poate începe în timpul procesului de selecţie prin
identificarea anumitor nevoi de dezvoltare.
• Informaţiile rezultate din stabilirea obiectivelor iniţiale şi pe termen lung sunt preluate în procesul de evaluare a
personalului.
• Pregătirea unui program de instruire/dezvoltare este parte integrantă a iniţierii şi poate presupune şi instruire la
locul de muncă.
93

9.5.6 Managementul performanţei
9.5.6.1 Introducere
Managementul performanţei constituie miezul funcţiei de resurse umane, deoarece scopul final al activităţii de
resurse umane în cadrul CSM este de a maximiza performanţa personalului pentru realizarea scopului şi obiectivelor
CSM. CSM consideră procesul anual de evaluare a performanţelor drept un punct critic al acestui proces. Acesta
oferă posibilitatea evaluării performanţelor din anul trecut şi planificării modului de îmbunătăţire a performanţei
pentru următorul an. Este singura activitate de resurse umane care implică în mod direct întregul personal la un
anumit moment din cadul ciclului de resurse umane.
Procesul de evaluare a performanţelor pentru personalul din aparatul tehnic al CSM este reglementat în normele
legale aferente fiecărei categorii de personal (funcţionari publici, personal asimilat magistraţilor şi personal
contractual). Abordarea şi procedurile folosite de către CSM se conformează acestor prevederi, dar conţine
îndrumări suplimentare şi proceduri privind modul de desfăşurare al interviului şi pune un accent mai mare pe
aspectul de dezvoltare a acestui proces prin intremediul Planului Personal de Dezvoltare.
9.5.6.2 Abordare din punct de vedere al politicii
Obiectivul general al evaluării performanţelor este:
“Să asigure realizarea obiectivelor de performanţă ale CSM prin practicarea unui management eficace al
performanţelor personalului.”
Pentru atingerea acestui obiectiv, se vor aplica următoarele principii în implementarea managementului
performanţei:
• ESC va conştientiza întregul personal asupra naturii şi importanţei procesului de management al performanţei.
• Având în vedere această prioritate, programul de interviuri pentru evaluarea performanţelor este planificat cu
mult timp înainte de desfăşurarea acestuia, documentaţia este pusă la dispoziţia evaluaţilor şi sunt stabilite
aranjamente necesare desfăşurării interviului.
• Accentul pus pe intreviu are rolul de a asigura dezvoltarea personalului şi unul constructiv.
• Rezultatele procesului sunt puse în aplicare.
• Procesul este înregistrat cu atenţie.
9.5.6.3 Procesul de evaluare a personalului
Interviul de evaluare a personalului are loc anual cu o revizuire la şase luni care acoperă atât obiectivele individuale
cât şi planul de dezvoltare personală. Totuşi se recomandă ca trimestrial să aibă loc revizuiri informale, îndeosebi
privind obiectivele indiviuale.
Întregul personal este informat asupra naturii şi importanţei procesului, este informat înainte privind perioada de
desfăşurare a interviurilor de evaluare şi le este pusă la dispoziţie documentaţia necesară. Programul de desfăşurare
a interviurilor este respectat cu stricteţe de către directori.
Data şi ora desfăşurării interviului sunt stabilite cu mai mult timp înainte de desfăşurarea acestuia. Se alocă o
perioadă de timp suficientă pentru desfăşurarea interviului, care se derulează într‐un loc retras, fără întreruperi şi
într‐o locaţie potrivită care să reflecte importanţa discuţiei.
Performanţele sunt evaluate şi rezultatul este convenit în funcţie de criteriile de evaluare stabilite şi transparente,
care au în vedere atât competenţele cât şi obiectivele de performanţă individuale pentru anul precedent.
Obiectivele individuale, de tip “SMART”, pentru anul următor sunt discutate şi convenite în legătură directă cu fişa
postului.
În timpul interviului se pune accent pe dezvoltarea personală şi se revizuieşte Planul de Dezvoltare Personală (PDP).
94

Rezultatele privind nevoile de dezvoltare sunt înregistrate sub forma unui plan de acţiune cu responsabilităţi şi
termene limită.
9.5.6.4 Roluri şi responsabilităţi
Rolurile şi responsabilităţile privind evaluarea performanţelor aparţin tuturor membrilor personalului.
Secretarul General supervizează procesul şi se asigură de existenţa sistemelor corespunzătoare. În plus, Directorul
DRUO împreună cu ceilalţi directori, răspunde de desfăşurarea procesului în concordanţă cu programul stabilit şi că
supervizorii şi personalul sunt conştienţi de natura şi importanţa procesului.
De asemenea directorii monitorizează şi/sau acţionează asupra rezultatelor obţinute.
Personalul trebuie să se asigure că deţine toate informaţiile asupra procesului şi procedurilor şi răspunde de
implementarea acelei părţi ale PDP care au fost identificate drept responsabilitatea lor.
UDP, împreună cu DRUO, are responsabiiltatea generală privind stabilirea programului desfăşurării procesului, care
va fi comunicat ESC, furnizând materialele necesare şi păstrând confidenţialitatea rezultatelor.
9.5.6.5 Integrarea în context
Managementul performanţei are legătură şi cu alte părţi cheie ale cadrului politicii:
• Fişele posturilor sunt folosite drept punct de plecare pentru stabilirea şi evaluarea obiectivelor performaţelor
individuale.
• Cadrul de competenţe furnizează celălalt instrument de evaluare, respectiv criteriile de performanţă.
• Rezultatele procesului reprezintă principala sursă folosită pentru analizarea nevoilor de instruire la nivel
individual, date folosite la pregătirea ulterioară a Planului de Instruire şi Dezvoltare din cadrul CSM.
9.5.7 Instruirea şi dezvoltarea
9.5.7.1 Introducere
Dezvoltarea personalului din cadrul CSM constituie tema centrală a multor activităţi de resurse umane cu scopul de a
realiza deplinul potenţial şi de a maximiza performanţa personalului. Acesta este un proces continuu pentru aceia
care au personal în subordine, dar trebuie să fie organizat la nivelul CSM pentru a se asigura folosirea optimă a
resurselor disponibile. Acest lucru se desfăşoară sub forma unei analize a nevoilor de instruire şi dezvoltare şi a
pregătirii şi implementării unui Plan Anual de Dezvoltare şi Instruire.
9.5.7.2 Abordare din punct de vedere al politicii
Obiectivul general al instruirii şi evaluării este:
“Să susţină dezvoltarea personalului CSM în vederea deprinderii abilităţilor necesare realizării obiectivelor de
performanţă ale CSM în ceea ce priveşte managementul carierei magistraţilor şi managementul şi organizarea
instanţelor.”
Pentru atingerea acestor obiective, se aplică principiile următoare pentru implementarea eficace a activităţilor de
instruire şi dezvoltare din cadrul CSM:
• Întregul personal are responsabilitatea instruirii şi dezvoltării şi acest lucru este abordat cu seriozitate.
• Analiza nevoilor de instruire este cuprinzătoare şi are rolul de a oferi diferite perspective – evaluarea nevoilor la
diferite nivele ale organizaţiei, echipei şi individului.
95

• Stabilirea de priorităţi în ceea ce priveşte nevoile se face în funcţie de obiectivele de performanţă predominante
identificate în timpul procesului de planificare strategică şi de planificare a personalului.
• Asigurarea dezvoltării nu se limitează doar la instruire – există o varietate de moduri diferite care pot fi folosite
incluzând resurse interne şi dezvoltarea individuală.
• Resursele sunt folosite numai în beneficiul organizaţiei, dar orice tip de învăţare este încurajat.
• Managementul promovează feedback‐ul pozitiv şi acţionează în sensul aplicării rezultatelor învăţării la locul de
muncă.
• Procesele de monitorizare şi evaluare a calităţii şi rezultatelor au loc consecvent iar lecţiile extrase sunt
reintroduse în cadrul procesului.
9.5.7.3 Procesul de planificare a instruirii şi dezvoltării
Pregătirea Planului de Instruire şi Dezvoltare presupune colectarea şi analizarea datelor despre nevoile de instruire şi
dezvoltare la nivel organizaţional prin intermediul procesului de planificare a personalului, la nivelul echipelor din
cadrul direcţiilor iar la nivel individual prin intermediul PDP.
Stabilirea de priorităţi în ceea ce priveşte nevoile identificate conduce la stabilirea obiectivelor curente şi direcţiilor
viitoare ale CSM identificate în cadrul planului de personal.
Activităţile propuse nu se vor limita la cursuri de instruire. Pot de asemenea să includă şi alte activităţi care au ca
scop dezvoltarea, cum ar fi instruirea la locul de muncă, îndrumare, seminarii interne, întâlnirii de lucru şi dezvoltare
individuală. Grupurile ţintă sunt de asemenea identificate. Acestea pot include şi personal din alte instituţii care
colaborează cu CSM.
Planul va prezenta un program gradual al activităţiilor detaliate pentru primele 3 luni şi un program indicativ pentru
perioada ulterioară.
Resursele pot proveni dintr‐o varietate de surse:
• Surse interne, inclusiv existenţa unui buget de instruire folosit pentru angajarea de furnizori externi de instruire.
• Surse externe, cum ar fi Programe de asistenţă tehnică pentru dezvoltarea capacităţii administrative a CSM,
finanţate din fonduri europene şi dedicate unor linii directoare generale de dezvoltare a resurselor umane în
sistemul judiciar.
Procesul de implementare va fi supus monitorizării şi evaluării calităţii şi rezultatelor procesului de învăţare, precum
şi evaluării impactului asupra performanţei.
9.5.7.4 Roluri şi responsabilităţi
ESC supraveghează pregătirea planului şi îl aprobă. Preşedintele CSM aprobă şi semnează planul aprobat.
Directorii au responsabilitatea furnizării nevoilor aferente PDP‐ ului şi nevoile aferente echipei în funcţie de
programul stabilit şi de calitatea dorită, apoi le înaintează coordonatorului UDP.
Coordonatorul UDP este responsabil de:
• Pregătirea planului
• Raportarea către ESC privind progresul şi transmiterea versiunii finale a planului
• Consultarea cu DRUO asupra versiunii finale a planului
• Implementarea planului
• Monitorizare şi evaluare
9.5.7.5 Integrarea în context
Managementul performanţei are legătură şi cu alte părţi ale cadrului de politici în ceea ce priveşte:
96

• Evaluarea personalului, care este sursa nevoilor identificate de PDP;
• Planificarea personalului pentru nevoile la nivel de organizaţie şi obiectivele utilizate la prioritizarea nevoilor;
• Activităţile orizontale, care presupun instruire comună şi proiecte comune de dezvoltare în colaborare cu alte
instituţii.
9.5.8 Monitorizarea şi Evaluarea
9.5.8.1 Introducere
Monitorizarea, evaluarea şi raportarea regulată sunt importante pentru stabilirea progresului înregistrat şi pentru a
determina dacă problemele de personal sunt rezolvate cu succes. Acestea sunt procese prin care CSM învaţă să
ajusteze şi să schimbe direcţia, precum şi să îmbunătăţească performanţele resurselor umane. În consecinţă, acestea
sunt folosite cel mai bine ca procese de dezvoltare unde se dovedesc a fi cele mai eficace, prin distincţie faţă de o
“cultură a învinovăţirii”. Acestea se aplică la nivelul tuturor activităţilor de resurse umane – strategic şi operaţional.
Monitorizarea progresului, evaluarea rezultatelor activităţilor şi schimbarea abordării sau a activităţii necesare sunt
parte integrantă a rolului fiecărui angajat în desfăşurarea activităţilor zilnice. În acest fel se exersează
comportamentele de învăţare prin “învăţarea din succes” şi “învăţarea din greşeli”. Constă în evidenţierea lucrurilor
care merg bine şi a celor care necesită imbunătăţiri. Aceasta se aplică la acel nivel organizaţional în care se stabilesc
sisteme pentru furnizarea unui cadru coerent pentru monitorizarea şi evaluarea proceselor care trebuie
implementate.
9.5.8.2 Abordarea din punct de verere al politicii
Obiectivul general al monitorizării şi evaluării este:
“Să monitorizeze progresul activităţilor de resurse umane desfăşurate, faţă de obiective lor, să evalueze rezultatele
în funcţie de obiective şi să stabilească schimbările necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor CSM.”
Pentru a atinge acest obiectiv, următoarele principii se vor aplica în implementarea eficace a proceselor de
monitorizare şi evaluare în cadrul CSM:
• Adoptarea unei abordări de învăţare în înţelegerea, analizarea, examinarea, gândirea critică, precum şi
încercarea de a explica de ce lucrurile au funcţionat sau nu;
• Existenţa clarităţii obiectivelor privind direcţia, procesul sau activitatea monitorizată şi evaluată;
• Folosirea indicatorilor de monitorizare potriviţi şi pentru care există informaţii de calitate;
• Existenţa unui program de monitorizare, care este comunicat celor implicaţi şi care include raportare regulată;
• Asigurarea, pe cât posibil, a transparenţei evaluării în ceea ce priveşte obiectivitatea procesului;
• Abordarea procesului de monitorizare cu seriozitate şi luarea de măsuri pentru punerea în aplicare a
constatărilor;
• Diseminarea şi împărtăşirea bunelor practici rezultate din procesul de evaluare.
9.5.8.3 Procesul de Evaluare si Monitorizare
Procesul de management al resurselor umane este un proces continuu de previziune, clarificare şi identificare a
nevoilor organizaţionale în privinţa personalului, de evaluare a competenţelor şi implementare a intervenţiilor
potrivite. Procesul va fi continuu monitorizat şi evaluat pentru a se determina modul în care cadru politicii şi fiecare
parte integrantă a acestuia sunt funcţionale sau dacă sunt necesare îmbunătăţiri.
Prin intermediul procesului de monitorizare se controlează progresul înregistrat în implementarea masurilor şi
activităţilor. Evaluarea presupune revizuirea periodică şi sistematică a procesului de implementare, a rezultatelor şi a
impactului activităţilor în funcţie de scopurile şi obiectivele acestora (obiective generale si obiective specifice).
Ca urmare, monitorizarea furnizează baza pentru corectarea implementării curente a activităţii, pentru a asigura
implementarea conform celor stabilite şi furnizează o sursă de informaţii pentru o evaluare ulterioară. Evaluarea
97

asigură o contribuţie valoroasă la corectarea viitoare a obiectivelor, abordării şi implementării activităţilor şi
planurilor.
Stabilirea de obiective clare pentru activităţi şi planuri constituie un element critic atât pentru monitorizare cât şi
pentru evaluare. Acestea vor dicta indicatorii prin care vor fi măsurate realizările.
Există 4 mari categorii de indicatori:
• De intrare: referitor la resursele financiare şi de altă natură (personal, materiale şi spaţii) care contribuie la
desfăşurarea activităţilor instituţionale (de exemplu: costul cursului).
• De ieşire: referitor la realizări sau rezultate ale activităţii. Poate fi reprezentat ca “reper” în orice program de
activităţi şi monitorizat folosind Anexa 4;(de exemplu: dacă cursul a fost terminat şi conform planificării)
• De rezultate: avantaj (sau dezavantaj) obţinut ca urmare a ieşirilor; (de exemplu: dacă cursul a fost de o calitate
suficientă în raport cu obiectivele)
• De impact: beneficii pe termen mediu şi lung care decurg din rezultate; (de exemplu: beneficiile de performanţă
care decurg din curs pentru individ/echipă/organizaţie)
Monitorizarea acoperă în primul rând intrările şi ieşirile. Procesul de evaluare va analiza şi ieşirile, dar se va
concentra pe rezultate şi impact.
Ariile şi programul pentru monitorizare şi evaluare sunt stabilite pentru fiecare activitate specifică de resurse umane
(ex: planificarea personalului, recrutarea şi selecţia, iniţierea, managementul performanţei şi instruirea şi
dezvoltarea) la începutul fiecărui an sub forma unui Plan de Monitorizare şi Evaluare.
9.5.8.4 Monitorizarea
În vederea unei monitorizări eficace a activităţii de resurse umane, primul pas este identificarea obiectivelor, care
trebuie să furnizeze o definiţie clară a ceea ce se aşteaptă de la respectiva activitate sau plan. Următorii paşi sunt:
1. Identificarea întrebărilor cheie în monitorizarea planului sau activităţii şi identificarea indicatorilor necesari
pentru a formula un răspuns la întrebarea respectivă.
Aceste întrebări ar putea fi:
• Care sunt etapele din cadrul programului pentru acest plan sau activitate şi care este data la care trebuie să se
încheie?
Este vorba de monitorizarea graficelor de activităţi planificate pentru a aprecia dacă acestea au fost respectate şi
natura, motivele şi implicaţiile oricăror întârzieri.
• Care sunt rezultatele(ieşirile) ţintă ale acestei activităţi?
Este vorba de realizările propuse în cadrul activităţii (reperele) şi dacă ele au fost realizate.
• Ce pregătiri şi resurse sunt necesare pentru colectarea, procesarea şi analizarea informaţiilor?
Sursele pentru colectarea informaţiilor pentru monitorizare pot include:
– planurile de acţiune;
– listele de verificare;
– interviurile;
– întâlniri cu personalul de implementare.
• Ce informaţii privind punctul de pornire sunt necesare pentru comparaţie?
Acestea pot proveni din monitorizări/evaluări anterioare ale aceleiaşi activităţi.
Informaţiile din monitorizare vor fi înregistrate într‐un format standard. Anexa 4 furnizează un format care va fi
folosit de către personalul responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor prevăzute în planul de acţiune.
2. Implementare procesului prin monitorizarea activităţilor din planul de acţiune care sunt legate de indicatorii
identificaţi
98

Personalul responsabil va completa coloanele 4 şi 5 din anexa 4 şi va trimite formularul UDP.
3. Raportarea regulată a constatărilor monitorizării.
ESC este beneficiarul cheie al acestor rapoarte prin intermediul UDP.
9. 5.8.5 Evaluarea
Dezvoltarea generală a funcţiei de management a resurselor umane trebuie să fie subiectul unei evaluări anuale,
precum şi a unor revizuiri interne la jumătatea perioadei. Vor fi evaluate şi alte arii specifice, dar acestea vor varia de
la an la an. Acestea se vor aproba şi adopta în cadrul Planului de Monitorizare şi Evaluare.
Trei criterii importante sunt folosite la evaluarea planurilor şi activităţilor de resurse umane din cadrul CSM:
Eficienţă: criteriul eficienţei se referă la modul în care diferite activităţi din cadrul planurilor de acţiune au
transformat resursele disponibile în rezultate, în termeni de calitate, cantitate şi timp. O întrebare cheie este “au fost
lucrurile facute cum trebuie?” şi prin aceasta adresează şi aspectul valoare‐pentru‐bani, respectiv dacă rezultate
similare puteau fi obţinute folosind alte metode dar cu costuri mai mici în acelaşi timp.
Eficacitate: criteriul eficacităţii are în vedere măsura în care planurile şi activităţile de resurse umane şi‐au atins
obiectivele şi scopurile. Întrebările cheie sunt “au fost lucrurile care trebuie?” sau “au fost selectate acţiunile corecte
pentru atingerea obiectivelor?”
Relevanţă: relevanţa planului de resurse umane se referă în primul rând la modul în care acesta a fost elaborat şi la
măsura în care obiectivele declarate rezolvă problemele identificate iar planurile sunt potrivite pentru problemele
care trebuie rezolvate.
Analiza eficienţei, eficacităţii şi relevanţei se efectuează pe baza indicatorilor incluşi în planul de acţiune, elaborat în
funcţie de obiectivele activităţii. Eficienţa se referă în principal la indicatorii de intrare şi ieşire, eficacitatea în
principal la iesiri şi rezultate, iar relevanţa la rezultate şi impact. Această analiză implică în general verificarea
obiectivelor realizate, evaluarea rezultatelor şi analiza efectelor măsurilor. Indicatorii specifici sunt stabiliţi pentru
fiecare plan şi sunt legaţi de factorii critici de succes (exemplu: planul de personal, recrutarea şi selecţia,
managementul performanţei şi instruirea şi dezvoltarea).
Situaţia indicatorilor va fi colectată în formatul prevazut în anexa 5. Exemple de indicatori pot fi găsite în Anexa 7.
Lista indicatorilor din această anexă este numai indicativă. Toate planurile vor identifica indicatori corespunzători
pentru măsurarea realizării obiectivelor stabilite.
Planurile vor include de asemenea sursele de informaţie pentru verificarea obiectivelor. Principalele surse de
colectare a informaţiei necesare în cadrul procesului de evaluare includ:
• Planurile;
• Rapoartele de monitorizare şi informaţiile incluse în sistemul de monitorizare;
• Informaţia adunată în timpul interviurilor;
• Informaţiile colectate în timpul interviurilor cu cei care desfăşoară activităţile;
• Alte surse propuse de evaluatori.
Indiferent de metodele de colectare a informaţiilor, exemple de întrebări care ajută la determinarea eficacităţii
planurilor şi activităţilor includ:
• Au fost planurile şi acţiunile terminate şi îşi îndeplinesc scopurile?
• Au realizat planurile de acţiune ceea ce era necesar?
• Dacă nu, s‐au schimbat strategiile organizaţiei care stau la baza planului?
• Au fost şi alţi factori care au împiedicat realizarea scopului propus?
• S‐au schimbat condiţiile astfel încât să fie necesară revizuirea planurilor?
• Este nevoie ca în viitor activităţile să fie modificate?
99

Rezultatele evaluării conduc la identificarea punctelor cheie de acţiune care să îmbunătăţească eficienţa
organizaţională.
Întrebările la care trebuie răspuns pentru a identifica cele mai importante puncte de învăţare:
• Care este rezultatul care se aşteaptă în urma acestui proces?
• A furnizat acest proces un plan care este necesar managerilor în sprijinul obiectivelor şi scopurilor strategice din
cadrul CSM?
• Ce a funcţionat şi de ce?
• Procesul a decurs bine datorită efortului colectiv al echipei?
• În cazul în care unele etape nu au funcţionat, cum actionează CSM în acest caz?
• Ce nu a mers şi ce se poate face pentru îmbunătăţirea situaţiei?
• Timpul alocat a fost suficient?
• Au fost implicate birourile/direcţiile potrivite?
• Au fost furnizate resursele corespunzătoare?
• Estimările costurilor şi economiilor au fost corecte?
9.5.8.6 Roluri şi responsablităţi
UDP este responsabilă de pregătirea planului de evaluare şi monitorizare, de obţinerea aprobării ESC şi de raportarea
asupra progreselor înregistrate ESC.
În ceea ce priveşte monitorizarea, UDP este responsabil de procesarea şi analizarea datelor furnizate de persoanele
responsabile de activităţile de resurse umane respective. UDP furnizează de asemenea Rapoartele de Monitorizare
lunare ESC, menţionând progresul şi făcând recomandări.
În ceea ce priveşte evaluarea, studiile de evaluare vor fi desfăşurate de către experţi/echipe independente, cu sau
prin implicarea accentuată a unui personal independent pentru a asigura obiectivitatea şi transparenţa. De aceea se
recomandă folosirea de consultanţi externi la fiecare 3 ani, iar în evaluarea anuală să fie implicat auditul intern.
În cazul în care sunt folosiţi consultanţi externi, responsabiitatea administrării procesului de evaluare revine CSM iar
contractele licitate vor fi implementate folosind regulile de achiziţie. În cazul în care fondurile provin din fondurile
externe ale UE, se aplica regulile de achiziţie respective.
ESC are responsabilitatea generală a procesului de evaluare şi monitorizare şi va decide asupra îmbunătăţirilor
necesare rezultate din constatările acestui proces. ESC va avea responsabilitatea aprobării şi implementării şi, după
caz, a diseminării constatărilor în cadrul CSM.
9.5.8.7 Integrare în context
Procesul de monitorizare şi evaluare va fi aplicat tuturor componentelor cadrului general al politicii.
9.6 Normele de comportament şi atitudine pentru membrii personalului CSM
Politica de resurse umane prevede anumite standarde de comportament de care trebuie să dea dovadă angajaţii
CSM. Acestea sunt descrise mai jos în cadrul Politicii Oportunitatilor Egale, Proceduri şi Îndrumări asupra Conduitei la
Locul de Muncă şi Codului de Conduită.
9.6.1 Politica oportunităţilor egale
CSM aderă la politica oportunităţilor egale, conform căreia este interzisă discriminarea pe considerente de sex,
orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, naţionalitate, rasă, origine etnică, religie, opinii politice, statut
familial sau alte responsabilităţi, handicap sau apartenenţă la un organism profesional.
100

Acest lucru se aplică tuturor activităţilor de resurse umane, inclusiv managementului personalului existent precum şi
în cazul recrutării de personal.
9.6.2 Conduita la locul de muncă
Se aşteaptă un nivel înalt al conduitei personalului CSM în relaţiile cu colegii, superiorii şi subordonaţii. Anexa 6
stabileşte liniile generale ale conduitei la locul de muncă şi procedurile pentru soluţionarea performanţelor
nesatisfăcătoare şi a comportamentului necorespunzător.
ss Codul de Conduită
Un cod de conduită unitar al întregului personal din aparatul de lucru al CSM trebuie elaborat, având în vedere că în
prezent există diferenţe de regim juridic şi componenţă al normelor de conduită aplicabile celor trei categorii
distincte de personal existent (asimilaţi, funcţionari publici şi contractuali).
101