SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA - Departamentul de ...
SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA - Departamentul de ...
SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA - Departamentul de ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>SOCIOLOGIE</strong> <strong>ORGANIZATIONALA</strong><br />
UNITATEA I...................................................................................................................... 2<br />
1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE ............................................... 2<br />
1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI ................................................................................. 3<br />
1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII ........................................................................... 12<br />
4.3. STRUCTURA <strong>ORGANIZATIONALA</strong> ........................................................... 18<br />
1. Complexitatea. ...................................................................................................... 20<br />
2. Formalizarea ......................................................................................................... 23<br />
3. Centralizarea ......................................................................................................... 26<br />
1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE ...................................... 29<br />
UNITATEA II................................................................................................................... 45<br />
2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ............................................................................ 45<br />
3. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE................................................... 62<br />
1.Care este importanţa shimbării pentru organizaţie? .................................................. 66<br />
1. Tipuri <strong>de</strong> schimbare organizaţională......................................................................... 66<br />
2.Teorii ale schimbării organizaţionale ........................................................................ 74<br />
4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................ 89<br />
1. Definiţia şi natura conflictului .................................................................................. 90<br />
2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor.................................................................... 94<br />
2.1. Surse ale conflictului ......................................................................................... 94<br />
2.2.Tipuri <strong>de</strong> conflicte............................................................................................... 97<br />
5. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ........................................................................ 109<br />
1
UNITATEA I<br />
1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE<br />
Obiective: Modulul <strong>de</strong> faţă are drept obiectiv prezentarea noţiunilor <strong>de</strong> bază necesare pentru<br />
abordarea problemelor sociologiei organizaţionale. Definiţia organizaţiei, a modului în care<br />
aceasta se comportă în cadrul procesului său evolutiv, analiza elementelor componente şi<br />
comparaţia dintre organizţiile publice şi cele private reprezintă o parte introductivă necesară<br />
pentru abordarea aspectelor funcţionale al;e organizaţiei.<br />
Ghid <strong>de</strong> studiu: Definirea obiectului <strong>de</strong> studiu este primul pas în orice abordare structurată a<br />
unui domeniu. Modul în care <strong>de</strong>finim organizaţia orientează abordarea şi analiza ulterioară. Din<br />
momentul în care am adoptat o poziţie teoretică refeitoare la ce este organizaţia ne interesează<br />
modul în care putem analiza evoluţia sa. Având în ve<strong>de</strong>re că fiecare stadiu evolutiv este<br />
caracterizat <strong>de</strong> anumite trăsături, discutarea structurii organizaţionale este următorul pas. La final,<br />
tooate aceste aspecte sunt angrenate în analiza comparată a organizaţiilor publice şi private.<br />
Stu<strong>de</strong>ntul trebuie să încerce să facă legăturile dintre diferitele concepte şi mo<strong>de</strong>le<br />
teoretice prezentate pentru a putea trece <strong>de</strong> la un nivel al analizei la altul şi pentru a avea o<br />
imagine <strong>de</strong> ansamblu asupra organizaţiei, asupra modului său <strong>de</strong> structurare şi funcţionare.<br />
Bibliografie obligatorie:<br />
1.Sofia Chirică – Psihologie organizaţională, Casa <strong>de</strong> editură şi Consultanţă “Sediul<br />
organizării”, Bucureşti, 1996<br />
2. Sofia Chirică - Inteligenţa organizaţiilor, Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca,<br />
2003<br />
3. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996<br />
4. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Pai<strong>de</strong>ia, Bucureşti,<br />
1993<br />
5. Stephen Robbins – Organization Theory, Prentice Hall, 1990<br />
Bibliografie opţională:<br />
1. Bernoux, Philippe - La sociologie <strong>de</strong>s organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris.<br />
2. Morgan, Gareth – Creative Organization Theory, 1989, Sage Publications, London.<br />
2
3. Schareef, Reginald – Organizational Theory, New Pay and Public Sector<br />
Transformations, 2000, University Press of America.<br />
4. Vlăsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed.<br />
Pai<strong>de</strong>ia, Bucureşti.<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să poată folosi, ca şi concepte analitice, noţiunile <strong>de</strong> sistem<br />
<strong>de</strong>schis, evoluţie, structură organizaţională, organizaţii publice şi private. Analiza integrată<br />
este scopul acestui modul, pentru înţelegerea modului în care o organizaţie este alcătuită şi a<br />
modului în care funcţionează.<br />
Noţiuni cheie: Sistem <strong>de</strong>schis, evoluţie, structură organizaţională, ciclul vieţii<br />
organizaţionale, public, privat.<br />
1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să fie capabili să folosească noţiunea <strong>de</strong> “sistem <strong>de</strong>schis” cu<br />
referire la organizaţii, să înţeleagă şi aplice caracteristicile unui sistem <strong>de</strong>schis în domeniul<br />
evoluţiei organizaţionale.<br />
Noţiuni cheie: Sistem, sistem <strong>de</strong>schis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie,<br />
adaptabilitate.<br />
Orice discuţie din domeniul sociologiei organizaţionale trebuie să începă prin<br />
<strong>de</strong>finirea obiectului <strong>de</strong> studiu: organizaţiile.<br />
Paradigma pe care o adoptăm vis-à-vis <strong>de</strong> <strong>de</strong>finiţia organizaţiei este cea sistemică:<br />
organizaţia este un sistem <strong>de</strong>schis (angajat în schimburi <strong>de</strong> materie, energie şi informaţie<br />
cu mediul) , <strong>de</strong> tip biologic (se “naşte”, are un moment clar şi bine <strong>de</strong>finit în timp al<br />
apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil <strong>de</strong> adaptări la mediu). Mai<br />
precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ<br />
i<strong>de</strong>ntificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set<br />
<strong>de</strong> scopuri) comun şi conştientizat <strong>de</strong> către membri săi” 1 .<br />
1 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New<br />
Jersey, p. 5.<br />
3
Cu alte cuvinte, pentru a discuta <strong>de</strong>spre organizaţie trebuie mai întâi să <strong>de</strong>finim<br />
termenul <strong>de</strong> “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat<br />
principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform <strong>de</strong>finiţiei sale, un sistem este<br />
“un set <strong>de</strong> elemente care se află în relaţii <strong>de</strong> interacţiune” 2 . Kast şi Rosenzweig consi<strong>de</strong>ră<br />
că un sistem este “ o entitate unitară şi organizaţia compusă din două sau mai multe părţi<br />
inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte, componente sau subsisteme şi <strong>de</strong>limitat faţă <strong>de</strong> mediu prin graniţe<br />
i<strong>de</strong>ntificabile” 3 .Pentru a sumariza diferitele <strong>de</strong>finiţii ale acestei noţiuni putem spune că<br />
termenul <strong>de</strong> “sistem” indică inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţa, interconectarea şi inter-relaţionarea<br />
existentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt<br />
i<strong>de</strong>ntificabil 4 .<br />
In continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistem<br />
<strong>de</strong>schis conform lui Katz, Kahn si Hanna.<br />
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un<br />
anumit mecanism intern care diferă <strong>de</strong> la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat <strong>de</strong><br />
energie, materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul <strong>de</strong><br />
transformare se referă la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul este<br />
modificat şi convertit în output. (vezi figura 1).<br />
2 French, Wen<strong>de</strong>ll şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.<br />
82.<br />
3 ibi<strong>de</strong>m.<br />
4 ibi<strong>de</strong>m.<br />
4
Surse <strong>de</strong> energie,<br />
materiale,<br />
informaţii,<br />
Inputuri<br />
Mecanisme <strong>de</strong><br />
transformare<br />
Interfaţa internă a mecanismelor<br />
<strong>de</strong> feed-back Interne<br />
Figura 1. Interacţiunea unui sistem cu mediul său 5<br />
Outputuri<br />
Utilizatori<br />
Interfaţa externă a mecanismelor<br />
<strong>de</strong> feed-back Interne<br />
Orice sistem este <strong>de</strong>limitat <strong>de</strong> graniţe i<strong>de</strong>ntificabile care reprezintă interfaţa dintre<br />
sistem şi mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor<br />
şi activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului<br />
este majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din procesele<br />
şi activităţile ce au loc în interiorul său.<br />
Sistemele <strong>de</strong>schise au scopuri şi obiective care reprezintă motivele pentru care<br />
respectivul ansamblu există şi funcţionează. Aceste scopuri şi obiective nu pot fi<br />
in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> valorile şi cerinţele mediului. Evi<strong>de</strong>nt, există un anumit grad <strong>de</strong><br />
5 French, Wen<strong>de</strong>ll şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.<br />
83.<br />
5
autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă <strong>de</strong> la sistem la sistem, în<br />
funcţie <strong>de</strong> caracteristicile sale, <strong>de</strong> tipul <strong>de</strong> mediu şi <strong>de</strong> interacţiunile sitem-mediu) dar<br />
mediul va influenţa oricând comportamentul sistemului, <strong>de</strong>ci şi scopurile sale. De<br />
exemplu, output-urile organizaţiei reprezintă reflectarea cea mai directă a scopurilor sale<br />
iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate <strong>de</strong> către mediu.<br />
Un alt aspect important al discuţiei <strong>de</strong> faţă este faptul că toate sistemele tendinţa<br />
<strong>de</strong> a-şi spori cantitatea <strong>de</strong> entropie, <strong>de</strong> a se “<strong>de</strong>zintegra”. Această tendinţă universal<br />
valabilă este ţinută sub control <strong>de</strong> anumite mecanisme şi procese care produc “entropie<br />
negativă” 6 şi menţin unitatea sistemului.<br />
Orice organizaţie, orice sistem are nevoie <strong>de</strong> informaţie pentru a supravieţui,<br />
pentru a acţiona cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback-<br />
ului, adică asupra informaţiei pe care sistemul o primeşte <strong>de</strong> la mediu cu privire la<br />
activităţile sale. Există două tipuri <strong>de</strong> feedback: pozitiv şi negativ. Definiţiile oferite <strong>de</strong><br />
Hanna acestor noţiuni spun că “ feedback-ul negativ măsoară proporţia în care output-ul<br />
este în concordanţă cu scopurile şi obiectivele. Mai este cunoscut şi sub <strong>de</strong>numirea <strong>de</strong><br />
feedback <strong>de</strong> corecţie a <strong>de</strong>viaţiilor. (…) Feedback-ul pozitiv se referă la măsura în care<br />
scopurile şi obiectivele sunt în concordanţă cu nevoile mediului. Uneori mai este <strong>de</strong>numit<br />
şi feedback <strong>de</strong> amplificare a <strong>de</strong>viaţiilor” 7 . De exemplu, dacă o rachetă ce călătoreşte spre<br />
Lună se abate <strong>de</strong> la traiectorie corecţia aplicată este urmarea unui feedback negativ şi are<br />
drept consecinţa revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopul<br />
misiunii se schimbă (<strong>de</strong> exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informaţia<br />
este un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv.<br />
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare <strong>de</strong> informaţie, parte<br />
din ea utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem <strong>de</strong>zvoltă<br />
6 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New<br />
Jersey p.13.<br />
7 ibi<strong>de</strong>m.<br />
6
capacitatea <strong>de</strong> a “coda” informaţia utilă şi <strong>de</strong> a o încorpora în activităţile sale, ignorând,<br />
în acelaşi timp, informaţia inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizaţie <strong>de</strong> învăţământ<br />
superior, ne va interesa orice informaţie referitoare la contextul legislativ specific, la<br />
bacalaureat, la rata natalităţii, a mortalităţii şcolare, etc. şi nu ne vor interesa informaţii<br />
legate <strong>de</strong> politica externă sau <strong>de</strong> industria <strong>de</strong> armament…<br />
O altă caracteristică a sistemelor <strong>de</strong>schise este cea numită homeostazie dinamică.<br />
Sistemul atinge un anumit punct <strong>de</strong> echilibru şi tin<strong>de</strong> să îl menţină, împotriva forţelor<br />
interne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba <strong>de</strong> tendinţa <strong>de</strong><br />
conservare, <strong>de</strong> păstrare a status quo-ului, a punctului <strong>de</strong> echilibru (vezi teoria lui<br />
Parsons). Insă, în acelaşi timp, cu curgerea timpului, sistemele <strong>de</strong>vin tot mai elaborate,<br />
specializate şi complexe; acest proces este numit diferenţiere. Cu cât diferenţierea este<br />
mai mare, cu atât este mai mare şi nevoia <strong>de</strong> integrare şi coordonare (<strong>de</strong>ci <strong>de</strong> lea<strong>de</strong>rship şi<br />
management, în cazul organizaţiilor)<br />
In sfârşit, o ultimă caracteristică: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu există o<br />
singură modalitate <strong>de</strong> a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate să<br />
atingă aceeaşi poziţie printr-o varietate <strong>de</strong> căi, i<strong>de</strong>ntice din acest punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re , diferite<br />
doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dacă abordăm o perspectivă<br />
managerială).<br />
Caracteristicile unui sistem <strong>de</strong>schis (aplicabile la organizaţii)<br />
1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă <strong>de</strong> care sistemul este conştient şi este<br />
conştient şi <strong>de</strong> interacţinile sale biunivoce cu mediul.<br />
2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj<br />
din output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica<br />
următoarea serie <strong>de</strong> output-uri.<br />
3. Caracter ciclic. Sistemele <strong>de</strong>schise sunt <strong>de</strong>scrise prin cicluri <strong>de</strong> evenimante, una<br />
7
dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome<br />
sau, datorită 2 cu un outcome diferit)<br />
4. Entropie negativă. Orice sistem are un set <strong>de</strong> mecanisme homeostatice care<br />
reglementează şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea<br />
elementelor componente ale sistemului<br />
5. Stare <strong>de</strong> echilibru. Input-ul <strong>de</strong> energie pentru oprirea entropiei pozitive menţine<br />
o anumită constanţă în ceea ce priveşte schimburile <strong>de</strong> energie – o stare <strong>de</strong><br />
echilibru relativ şi dinamic (vezi Parsons)<br />
6. Tendinţa <strong>de</strong> creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi<br />
entropia negativă este şi tendinţa <strong>de</strong> creştere şi expansiune 8 . La niveluri fidicate<br />
<strong>de</strong> complexitate viaţa unui sistem <strong>de</strong>schis se menţine prin creştere şi nu prin<br />
echilibru pentru că fiecare dintre elementele componente are tendinţa <strong>de</strong> a<br />
„înghiţi” mai multă energie <strong>de</strong>cât produce (în încercarea <strong>de</strong> a crea o „zonă <strong>de</strong><br />
siguranţă” – <strong>de</strong>finită în capitolul următor). Intebarea care se ridică la acest nivel<br />
este: într-a<strong>de</strong>văr cresc şansele <strong>de</strong> supravieţuire a unui sistem funcţie <strong>de</strong> mărimea<br />
sa? Mai mult <strong>de</strong>cât atât, mărime=complexitate? 9<br />
7. Balanţă între activităţile <strong>de</strong> adaptare şi cele <strong>de</strong> „întreţinere”. Este vorba<br />
<strong>de</strong>spre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alcătuiesc sistemul<br />
general şi procesul <strong>de</strong> adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se<br />
caută o stare <strong>de</strong> stabilitate adaptativă. Orice <strong>de</strong>zechilibru, în orice sens, duce la o<br />
prostă funcţionare a sistemului.<br />
8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind <strong>de</strong> la condiţii iniţiale<br />
diferite şi urmând o mulţime <strong>de</strong> căi.<br />
8 Trevuie amintit aici că această tendinţă, la fel ca şi oricare alta, este – în cazul organizaţiilor sau<br />
sistemelor sociale, un<strong>de</strong> vorbim <strong>de</strong> management sau lea<strong>de</strong>rship – potenţată şi reglementată <strong>de</strong> <strong>de</strong>ciziile<br />
intenţionate şi conştieente ale managementuli ca şi<strong>de</strong> reacţia la evoluţiile mediului.<br />
9 Parte dintre aceste probleme sunt tratate <strong>de</strong> teoria haosului aplicată la ştiinţele sociale.<br />
8
Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor <strong>de</strong>schise 10<br />
Caracteristicile sistemelor <strong>de</strong>schise pot explica o mare parte dintre problemele din<br />
domeniul schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată <strong>de</strong><br />
caracterul homeostatic al sistemelor, diferenţierea explică parte din creşterea organizaţiei<br />
şi din tendinţa spre birocratizare, până şi “moartea” organizaţiilor poate fi explicată prin<br />
inabilitatea <strong>de</strong> a crea entropie negativă. Evi<strong>de</strong>nt, aceste explicaţii nu reprezintă <strong>de</strong>cât un<br />
cadru pentru o analiză mai profundă însă ne oferă o înţelegere suficient <strong>de</strong> corectă a<br />
modului în care o organizaţie funcţionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui <strong>de</strong>mers<br />
teoretic legat <strong>de</strong> problemele schimbării.<br />
Există nenumărate <strong>de</strong>finiţii acordate organizaţiei (vezi tabelul 2) dar, în contextul<br />
acestei lucrări putem să ne rezumăm la faptul că orice organizaţie este un sistem <strong>de</strong>schis,<br />
capabil <strong>de</strong> adaptare la mediu.<br />
Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai răspândite puncte <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re în ceea ce<br />
priveşte <strong>de</strong>finirea organizaţiilor:<br />
1. Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite<br />
scopuri – Organizaţiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul<br />
membrilor organizaţiei poate fi caracterizat (şi explicat) drept o încercare<br />
raţională <strong>de</strong> a atinge aceste scopuri.<br />
2. Organizaţiile sunt coaliţii <strong>de</strong> grupuri <strong>de</strong> putere – Organizaţiile sunt<br />
alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfacă propriile interese.<br />
Aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenţa distribuţia resurselor în<br />
interiorul organizaţiei.<br />
3. Organizaţiile sunt sisteme <strong>de</strong>schise – Organizaţiile sunt sisteme care sunt<br />
10 Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,<br />
cap. 1<br />
9
capabile <strong>de</strong> input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte,<br />
organizaţiile <strong>de</strong>pind <strong>de</strong> mediul lor pentru a supravieţui.<br />
4. Organizaţiile sunt sisteme semnificante- Organizaţiile sunt entităţi create<br />
artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute <strong>de</strong><br />
management.<br />
5. Organizaţiile sunt sisteme fragmentare – Organizaţiile sunt alcătuite din<br />
unităţi relativ in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte care urmăresc scopuri diferite sau chiar<br />
conflictuale.<br />
6. Organizaţiile sunt sisteme politice – Organizaţiile sunt compuse din grupuri<br />
care urmăresc controlul asupra procesului <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizie din interiorul organizaţiei<br />
pentru a îşi întării propriile poziţii.<br />
7. Organizaţiile sunt instrumente <strong>de</strong> dominare – Organizaţiile îşi plasează<br />
membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea <strong>de</strong> acţiune şi <strong>de</strong> interacţiune<br />
socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.<br />
8. Organizaţiile sunt unităţi <strong>de</strong> procesare a informaţiei – Organizaţiile<br />
interpretează mediul, coordonează activităţile si facilitează procesele <strong>de</strong><br />
adoptare a <strong>de</strong>ciziei prin procesarea informaţiei, atât vertical cât şi orizontal,<br />
printr-o structură ierarhică.<br />
9. Organizaţiile sunt închisori psihice – Organizaţiile îşi constrâng membri<br />
prin elaborarea <strong>de</strong> fişe ale postului, prin împărţirea în <strong>de</strong>partamente, birouri<br />
etc. şi prin stabilirea unor standar<strong>de</strong> acceptabile şi neacceptabile <strong>de</strong><br />
comportament. Când aceste elemente au fost acceptate <strong>de</strong> către membri, ele<br />
<strong>de</strong>vin bariere artificiale care le limitează posibilităţile <strong>de</strong> alegere.<br />
10. Organizaţiile sunt contracte sociale – Organizaţiile sunt compuse dintr-un<br />
set <strong>de</strong> înţelegeri nescrise prin care membri se angajează să în<strong>de</strong>plinească<br />
anumite sarcini şi să aibă un anumit comportament în schimbul anumitor<br />
10
compensaţii.<br />
Tabelul 2. Diferite <strong>de</strong>finiţii ale organizaţiei 11<br />
După ce am analizat caracteristicile organizaţiilor ca sisteme <strong>de</strong>schise şi am trecut<br />
în revistă diferitele <strong>de</strong>finiţii ale organizaţiei cre<strong>de</strong>m că este momentul să ve<strong>de</strong>m cum se<br />
aplică aceste cunoştinţe în domeniul schimbării organizaţionale. Drept urmare, în<br />
continuare vom prezenta pe scurt două dintre variaţiile majore ale teorie sistemelor<br />
<strong>de</strong>schise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) şi planificarea sistemelor <strong>de</strong>schise (PSD).<br />
TSS a fost <strong>de</strong>zvoltată <strong>de</strong> Eric Trist şi Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock<br />
în anii ’50. Premisa <strong>de</strong> bază este cea conform căreia toate organizaţiile sunt alcătuite din<br />
două sisteme inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte, un sistem social şi unul tehnologic (sau tehnic). Fiind<br />
inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare şi în<br />
celălalt. Pentru a atinge un înalt nivel <strong>de</strong> performanţă şi a satisfacţie a angajaţilor la locul<br />
<strong>de</strong> muncă este necesară optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretică pentru<br />
majoritatea eforturilor <strong>de</strong> restructurare şi reproiectare a organizaţiilor care, actualmente,<br />
fac parte din orice efort <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare organizationala (DO). Evi<strong>de</strong>nt, pentru a optimiza<br />
cele două sisteme, au fost concepute o serie <strong>de</strong> tehnici şi meto<strong>de</strong>: formarea grupurilor <strong>de</strong><br />
muncă autonome, pregătirea angajaţilor în mai multe domenii şi abilităţi, autonomie<br />
sporită la locul <strong>de</strong> muncă, informarea corectă şi completă a angajaţilor, oferirea <strong>de</strong><br />
feedback faţă <strong>de</strong> activitatea <strong>de</strong>pusă, etc. In prezent, majoritatea absolută a organizaţiilor<br />
<strong>de</strong> succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS.<br />
PSD îşi are originile la sfârşitul anilor ’60. Este vorba <strong>de</strong>spre o abordare teoretică<br />
ce încearcă să analizeze metodic interfaţa dintre organizaţie şi mediu, cerinţele mediului<br />
şi modul în care pot fi satisfăcute <strong>de</strong> către organizaţie. Cu alte cuvinte, PSD implică (1)<br />
scanarea mediului pentru a i<strong>de</strong>ntifica cerinţele celorlalte organizaţii şi ale clienţilor; (2)<br />
generarea <strong>de</strong> scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dacă<br />
11 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New<br />
Jersey, p. 9.<br />
11
organizaţia îşi menţine actualul curs <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare) cât şi i<strong>de</strong>aliste (ce ar dori organizaţia<br />
să se întâmple) şi (3) creionarea <strong>de</strong> planuri <strong>de</strong> acţiune care să asigure un viitor <strong>de</strong>zirabil<br />
organizaţiei.<br />
Evi<strong>de</strong>nt, cele două mo<strong>de</strong>le <strong>de</strong>scrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele<br />
mai multe ori se foloseşte (în intervenţiile concrete <strong>de</strong> DO) o combinaţie între ele,<br />
accentul căzând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât şi pe corelarea sa cu<br />
cerinţele mediului.<br />
In încheiere, putem să rezumăm discuţia <strong>de</strong>spre ce este şi ce nu este organizaţia<br />
printr-o <strong>de</strong>finiţie simplă, eminamente operaţională: organizaţia este un sistem <strong>de</strong>schis, <strong>de</strong><br />
tip biologic. Ultima parte a <strong>de</strong>finiţiei face referire la „metafora biologică”, un artificiu<br />
epistemololgic care (încercând să evite biologizarea – vezi Spencer ) accentuează<br />
capacitatea <strong>de</strong> adaptare la mediu şi <strong>de</strong> evoluţie a organizaţiilor prin compararea acestora<br />
cu sistemele vii (vezi capitolul următor <strong>de</strong>spre teoria ciclului vieţii organizaţionale)<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1. Care este diferenţa dintre un sistem închis şi unul <strong>de</strong>schis?<br />
2. Organizaţiile sunt sisteme <strong>de</strong>schise sau închise?<br />
3. La ce se referă „entropia negativă”?<br />
4. Care este relaţia dintre homeostazie şi tendinţa sistemelor <strong>de</strong> a se adapta la mediu?<br />
1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să poată aplica diferitele <strong>de</strong>finiţii prezentate în capitolul prece<strong>de</strong>nt în<br />
contextul evoluţiei organizaţionale.<br />
Noţiuni cheie: Ciclul vieţii organizaţionale, sistem <strong>de</strong>schis, metafora biologică, sistem biologic,<br />
adaptare la mediu.<br />
Teoria ciclului vieţii unei organizaţii provine din marketing, un<strong>de</strong> era numită<br />
„teoria ciclului <strong>de</strong> viaţă al produselor” şi avea patru stadii: a.naşterea/crearea/formarea<br />
produselor, b.creşterea, c.maturizarea şi d.<strong>de</strong>clinul (vezi tabelul 1)<br />
Fazele ciclului <strong>de</strong> viaţă al produselor<br />
12
a. Orice produs este generat <strong>de</strong> o organizaţie/forţă <strong>de</strong> producţie şi apoi este introdus<br />
pe piaţă; în cadrul acestui stadiu, piaţa produsului se află la început<br />
b. In funcţie <strong>de</strong> calitatea sa, strategia <strong>de</strong> marketing şi firma care l-a generat, produsul<br />
poate să câştige în imagine şi, ca urmare, să îşi lărgească piaţa <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfacere<br />
c. Orice produs atinge un moment <strong>de</strong> maximă notorietate, când este la zenitul<br />
evoluţiei sale pe piaţă (se poate aproxima acest moment prin cifra <strong>de</strong> vânzări şi<br />
numărul cererilor)<br />
d. Invevitabil, orice produs va „<strong>de</strong>că<strong>de</strong>a”, cererea se va reduce şi piaţa sa se va<br />
restrânge. Notă: este vorba <strong>de</strong>spre respectiva formă a produsului. Ex: versiunile<br />
succesive ale programelor <strong>de</strong> operare „Windows”<br />
Tabelul 1. Stadiile ciclului vieţii unui produs.<br />
Teoria ciclului vieţii unei organizaţii se bazează pe <strong>de</strong>finirea organizaţiai ca<br />
sistem <strong>de</strong>schis (<strong>de</strong>ci capabil <strong>de</strong> adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică”<br />
(organizaţiile sunt sistem <strong>de</strong>schise <strong>de</strong> tip biologic), metaforă care postulează că toate<br />
organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul<br />
uman, spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă <strong>de</strong> stadii evolutive. Aceste<br />
afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale.<br />
Stephen Robbins 12 consi<strong>de</strong>ră că organizaţiile au cinci etape care <strong>de</strong>scriu evoluţia<br />
şi ciclul vieţii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivităţii, 3. Stadiul formalizării<br />
şi controlului, 4. Stadiul elaborării structurii şi 5. Stadiul <strong>de</strong>clinului. Fiecare dintre aceste<br />
etape este caracterizat <strong>de</strong> anumite trăsături care ajută la i<strong>de</strong>ntificarea şi separarea lor (vezi<br />
tabelul 2). După cum se poate observa, există o asemănare izbitoare cu modalitatea<br />
12 S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.<br />
13
obişnuită <strong>de</strong> abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau,<br />
cel puţin, viaţa adultă...) şi perioada <strong>de</strong> <strong>de</strong>clin (teoretic).<br />
1. Stadiul antreprenorial. Organizaţia se află în perioada sa <strong>de</strong> început. Din punct <strong>de</strong><br />
ve<strong>de</strong>re al numărului <strong>de</strong> membri vorbim <strong>de</strong> organizaţii mici 13 . Scopurile organizaţiei sunt<br />
ambigue în cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa <strong>de</strong>finitorie: creativitatea. Predomină<br />
relaţiile informale. Organizaţia <strong>de</strong>pin<strong>de</strong> mult <strong>de</strong> existenţa individuală a membrilor săi, <strong>de</strong><br />
personalitatea li<strong>de</strong>rului (sau li<strong>de</strong>rilor) şi are o „zonă <strong>de</strong> protecţie” 14 redusă. Trecerea în<br />
stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant <strong>de</strong> resurse.<br />
2. Stadiul colectivităţii. Organizaţia a crescut din punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al mărimii. Scopurile<br />
sunt clare, bine <strong>de</strong>finite. Comunicarea şi relaţiile la locul <strong>de</strong> muncă rămân în continuare<br />
informale dar se observă primele forme ale formalizării. Caracteristica <strong>de</strong>finitorie:<br />
ataşamentul <strong>de</strong>osebit al membrilor faţă <strong>de</strong> organizaţie. Se păstrează un nivel înalt <strong>de</strong><br />
creativitate. „zona <strong>de</strong> protecţie” oferă un anumit nivel <strong>de</strong> siguranţă care este resimţit <strong>de</strong><br />
membri. Grad înalt <strong>de</strong> satisfaţie la locul <strong>de</strong> muncă, resursă umană motivată (chiar dacă<br />
vorbim <strong>de</strong> motivare intinsecă şi non-financiară)<br />
3. Stadiul formalizării şi controlului. Organizaţia a crescut mult din punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al<br />
mărimii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile<br />
formale. Caracteristica <strong>de</strong>finitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă.<br />
Conducerea este şi ea formalizată, ca atare sursa <strong>de</strong>ciziei se găseşte la vârful pirami<strong>de</strong>i<br />
organizaţionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există<br />
13 Termenii “organizaţii mari” şi “organizaţii mici” au conotaţii diferite în funcţie <strong>de</strong> abordarea teoretică,<br />
societatea din care fac parte sau chiar domeniul <strong>de</strong> activitate. In intetriorul acestui curs vom consi<strong>de</strong>ra<br />
“organizaţiile mici” acele organizaţii care au mai puţin <strong>de</strong> 40 <strong>de</strong> angajaţi permanenţi.<br />
14 “Zonă <strong>de</strong> protecţie” se referă la resursele pe care organizaţia le-a adunat şi care îi permit supravieţuirea în<br />
caz <strong>de</strong> criză. Resurse: financiare, influenţă, contacte, imagine publică bună, parteneri, etc.<br />
14
indiferent <strong>de</strong> individualitatea mebrilor săi.<br />
4. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca<br />
producţie); piaţa <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfacere se diversifică, la fel şi produsele/serviciile oferite <strong>de</strong> către<br />
organizaţie. Accentul, caracteristica <strong>de</strong>finitorie este extin<strong>de</strong>rea organizaţiei. Structura<br />
organizaţională <strong>de</strong>vine tot mai complexă şi elaborată, gradul <strong>de</strong> formalizare sporeşte<br />
semnificativ. Drept urmare, se produce <strong>de</strong>scentralizarea <strong>de</strong>ciziei.<br />
5. Stadiul <strong>de</strong>clinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru<br />
produsele/serviciile sale sca<strong>de</strong>. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi<br />
intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată într-<br />
un nou lea<strong>de</strong>rship. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca <strong>de</strong>zi<strong>de</strong>rat. Scopurile <strong>de</strong>vin<br />
iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei <strong>de</strong> a stopa mişcarea sa pe o pantă<br />
<strong>de</strong>scen<strong>de</strong>ntă.<br />
Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieţii organizaţionale, cf. lui Robbins 15 .<br />
La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea <strong>de</strong> la un nivel la<br />
altul nu însemnă, cu necesitate, o creştere calitativă, nu poate fi consi<strong>de</strong>rată progres.<br />
Fiecare etapă a ciclului vieţii are punctele sale slabe şi atuu-urile sale, fiecare poate fi<br />
potrivită pentru un anumit domeniu şi nepotrivită pentru un altul. De asemenea, fiecare<br />
etapă poate să în<strong>de</strong>plinească un anumit set <strong>de</strong> scopuri (vezi capitolul legat <strong>de</strong> <strong>de</strong>finiţa<br />
organizaţiei)<br />
15 op. cit., cap. 1<br />
15
Formare<br />
1. Stadiul<br />
antreprenorial<br />
Maturitate<br />
Figura 1 . Stadiile teoriei ciclului vieţii organizaţionale 16<br />
Declin<br />
Dacă analizăm atent figura 1 şi coroborăm respectiva analiză cu „metafora<br />
biologică” atunci apar câteva <strong>de</strong>osebiri esenţiale între comportamentul din perspectiva<br />
teoriei ciclului vieţii a unei organizaţii şi cel al unui a<strong>de</strong>vărat sistem biologic.<br />
1. Momentul „naşterii” unei organizaţii nu este bine <strong>de</strong>finit (vezi graficul). Când<br />
„se naşte” o organizaţie ? Când cineva are, pentru prima dată, i<strong>de</strong>ea înfiinţării<br />
sale? Când dobân<strong>de</strong>şte personalitate juridică? Când are „profit” pentru prima<br />
dată?<br />
Creştere<br />
2. Momentul „morţii” unei organizaţii din nou nu este foarte clar. Pe lângă faptul<br />
că nu ştim cu exactitate când anume moare o organizaţie (când dă faliment?<br />
16 cf. Robbins, op. cit. pg. 19.<br />
2. Stadiul<br />
colectivităţii<br />
3. Stadiul<br />
formalizării şi<br />
controlului<br />
16<br />
4. Stadiul<br />
"elaborării<br />
structurii"<br />
5. Stadiul<br />
<strong>de</strong>clinului
când nu mai este eficientă?) mai există o <strong>de</strong>osebire faţă <strong>de</strong> sistemele propriu-<br />
zis biologice: organizaţiile nu trebuie cu necesitate să moară. Ele pot fi<br />
preluate <strong>de</strong> către o altă organizaţie, pot să îşi revină din starea <strong>de</strong> <strong>de</strong>clin ca<br />
urmare a noului lea<strong>de</strong>rship (sau, pur şi simplu, a unor condiţii favorabile din<br />
mediu), pot să fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc.<br />
3. Organizaţiile, spre <strong>de</strong>osebire <strong>de</strong> sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci<br />
stadii ale ciclului vieţii în ordine, <strong>de</strong> la copilărie la <strong>de</strong>clin. Işi pot permite să<br />
sară peste etape, să revină la o etapă prece<strong>de</strong>ntă. De asemenea, se poate ajunge<br />
în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat, evi<strong>de</strong>nt...).<br />
4. Organizaţiile nu trebuie să parcurgă toate stadiile ciclului vieţii<br />
organizaţionale. Ca urmare a unei <strong>de</strong>cizii conştiente (din partea<br />
managementului) organizaţia se poate cantona într-o anumită fază <strong>de</strong> evoluţie,<br />
chiar dacă ar avea capacităţile necesare (resurse, caracteristici organizaţionale<br />
şi <strong>de</strong> personal, poziţia pe piaţă, etc.) să treacă în stadiul următor.<br />
In încheierea cestui subiect intenţionăm să precizăm care sunt câteva dintre<br />
posibilităţile practice <strong>de</strong> utilizare a acestui mo<strong>de</strong>l. In afară <strong>de</strong> faptul că teoria ciclului<br />
vieţii organizaţionale permite înţelegerea evoluţiei unui sistem organizaţional ea<br />
reprezintă şi un mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> bază pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem i<strong>de</strong>ntifica<br />
faza evolutivă în care se află organizaţia noastră 17 , ce etapă urmează (dacă dorim să o<br />
atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm status-quo-ul, etc. Reluând, este un<br />
util instrument <strong>de</strong> diagnoză organizaţională (vezi capitolul <strong>de</strong>spre diagnoză) şi un<br />
17 Mai bines pus, combinaţia <strong>de</strong> caracteristici din diferite faze care <strong>de</strong>scrie poziţia actuală a organizaţiei<br />
noastre şi care ne spune un<strong>de</strong> ne aflăm în cadrul mo<strong>de</strong>lului (după carcactersticile predominante), realitatea<br />
fiind prea complexă pentru ca un mo<strong>de</strong>l teoretic să i se aplice cu stricteţe, motte a motte.<br />
17
„îndrumar” pentru manageri care poate indica poteţialele pericole şi posibilele traiectorii<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare organizaţională.<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1.Ce <strong>de</strong>termină capacitatea <strong>de</strong> evoluţie a organizaţiilor?<br />
2. Ce este “metafora biologică” şi care este utilitatea ei?<br />
3. Care este diferenţa dintre ciclul vieţii unui produs şi cel al unei organizaţii?<br />
4. Cum diferă, din perspectiva teoriei ciclului vieţii organizaţionale, un sistem viu propriu-<br />
zis <strong>de</strong> o organizaţie?<br />
4.3. STRUCTURA <strong>ORGANIZATIONALA</strong><br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să poată analiza structura unei organizaţii folosind mo<strong>de</strong>lul prezentat<br />
în cadrul acestui capitol. De asemenea, trebuie să poată face legătura cu evoluţia organizaţională<br />
– rolul structurii în ccadrul acestui proces.<br />
Noţiuni cheie: sistem, structură organizaţională, complexitate, diferenţiere orizontală, verticală şi<br />
spaţială, formalizare, standardizare, centralizare, <strong>de</strong>scentralizare.<br />
Există numeroase <strong>de</strong>finiţii şi puncte <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re în ceea ce priveşte <strong>de</strong>finirea sau<br />
<strong>de</strong>scrierea structurii organizaţionale. Termenul <strong>de</strong> „structură” poate fi <strong>de</strong>finit drept relaţia<br />
<strong>de</strong> ordine care există între elementele componente ale unui sistem. Dacă discutăm <strong>de</strong>spre<br />
structura organizaţională atunci vorbim <strong>de</strong>spre relaţiile dintre elementele sistemului<br />
organizaţional.<br />
Structura organizaţională poate fi analizată din perspectiva componentelor<br />
majore care o alcătuiesc, a variabilelor care <strong>de</strong>finesc construcţia, arhitectura unei<br />
organizaţii. Evi<strong>de</strong>nt, structura unei organizaţii ne poate spune şi cum se comportă aceasta<br />
în diferite situaţii, cum are tendinţa să abor<strong>de</strong>ze diferite tipuri <strong>de</strong> probleme, care sunt<br />
punctele tari şi slabe din punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al comunicării, vitezei <strong>de</strong> reacţie la<br />
schimbările din mediu, pentru ce fel <strong>de</strong> activitate este mai potrivită, etc. Analiza structurii<br />
organizaţionale poate fi obiectul diagnozei şi poate genera modificări <strong>de</strong> mangement,<br />
cultură organizaţională, politici <strong>de</strong> personal, etc. Tabelul prezită principalele variabile<br />
care, conform literaturii <strong>de</strong> specialitate, pot <strong>de</strong>fini şi <strong>de</strong>scrie structura organziaţională.<br />
18
Componenta administrativă. Se referă la numărul <strong>de</strong> supraveghetori, manageri şi<br />
administratori raportat la numărul total <strong>de</strong> angajaţi<br />
Autonomia. Se referă la măsura în care managementul trebuie să facă apel, pentru<br />
anumite <strong>de</strong>cizii, la o autoritate mai înaltă<br />
Centralizarea. Procentul <strong>de</strong> posturi care participă la <strong>de</strong>cizie şi numărul <strong>de</strong> zone în care<br />
fac acest lucru SAU concentraţia structurii <strong>de</strong> putere.<br />
Complexitatea. Se referă la numărul <strong>de</strong> specialităţi ocupaţionale, <strong>de</strong> activităţi<br />
profesionale şi <strong>de</strong> instruire ale angajaţilor.<br />
Delegarea autorităţii. Se referă la raportul dintre numărul <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizii specifice<br />
managementului pe care persoanele ce <strong>de</strong>ţin funcţii <strong>de</strong> conducere le <strong>de</strong>leagă efectiv şi<br />
numărul pe care au autoritatea să le adopte.<br />
Diferenţierea. Se referă la numărul <strong>de</strong> funcţii specializate prezente în organizaţie.<br />
Formalizarea. Se referă la măsura în care rolul unui angajat este <strong>de</strong>finit prin<br />
documentaţie formală.<br />
Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unităţile organizaţionale.<br />
Profesionalism. Se referă la gradul în care angajaţii folosesc drept referinţă majoră<br />
realizările profesional, cred în auto-disciplină, <strong>de</strong>votamentul faţă <strong>de</strong> profesie, etica<br />
profesională şi autonomie.<br />
Câmpul <strong>de</strong> control. Se referă la numărul <strong>de</strong> subordonaţi pe care un singur manager<br />
poate şi trebuie să îi conducă.<br />
Specializarea. Se referă la numărul <strong>de</strong> specializări şi la perioada <strong>de</strong> instruire cerută <strong>de</strong><br />
fiecare dintre acestea.<br />
Standardizarea. Se referă la gradul <strong>de</strong> variaţie comportamentală tolerat <strong>de</strong> regulile care<br />
<strong>de</strong>finesc activităţile specifice fiecărui post.<br />
Tabelul 1 . Variabilele care <strong>de</strong>scriu structura organizaţională.<br />
După cum am amintit şi la începutul acestui capitol, nu există un consens în ceea<br />
ce priveşte modul <strong>de</strong> alcătuire a structurii organizaţionale („cărămizile” şi regulile care le<br />
transformă într-un sistem). In cadrul acestui capitol vom încerca să <strong>de</strong>finim structura<br />
19
organizaţională din perspectiva a trei dimensiuni: complexitatea, formalizarea şi<br />
centralizarea.<br />
1. Complexitatea.<br />
Cea mai simplă <strong>de</strong>finiţie pe care o putem acorda complexităţii este: complexitatea<br />
se referă la gradul <strong>de</strong> diferenţiere care există într-o organizaţie. Conform lui Robbins<br />
există trei tipuri <strong>de</strong> diferenţiere: orizontală, verticală şi spaţială.<br />
1. Diferenţierea orizontală exprimă <strong>de</strong>osebirile dintre unităţile organizaţionale,<br />
<strong>de</strong>osebiri bazate pe orientarea profesională a membrilor, pe natura sarcinilor şi nivelul <strong>de</strong><br />
educaţie şi pregătire al acestora. Cu alte cuvinte, diferenţierea orizontală este direct<br />
proporţională cu numărul <strong>de</strong> ocupaţii diferite din cadrul organizaţiei.<br />
Una dintre problemele generate <strong>de</strong> această dimensiune a structurii organizaţionale<br />
se referă la dificultăţile pe care diferitele grupuri le au în a comunica unele cu altele şi,<br />
implicit, <strong>de</strong> a coopera şi a-şi coordona eforturile. Diferenţierea orizontală poate fi mai<br />
bine înţeleasă dacă o discutăm din perspectiva a două dimensiuni, legate <strong>de</strong> comunicare şi<br />
coordonare: specializarea şi compartimentarea.<br />
Prin specializare înţelegem gruparea acţiunilor în<strong>de</strong>plinite <strong>de</strong> diferiţi indivizi.<br />
Există două tipuri <strong>de</strong> specializare:<br />
a. Specializarea funcţională, proces prin care activitatea specifică este<br />
fragmentată în sarcini simple şi repetitive, creând prin diviziunea<br />
muncii posibilitatea substituirii facile a angajaţilor <strong>de</strong> către<br />
management. Cu alte cuvinte, în cadrul acestui proces munca este<br />
specializată.<br />
b. Specializarea socială, proces care se referă la angajarea unor<br />
profesionişti care au aptitudini, abilităţi şi <strong>de</strong>prin<strong>de</strong>ri care nu <strong>de</strong>păşesc<br />
nivelul unor activităţi <strong>de</strong> rutină. In cadrul acestui proces indivizii sunt<br />
specializaţi.<br />
Specializarea este direct proporţională cu complexitatea, generând diferenţiere<br />
orizontală. Cu alte cuvinte, cu cât o organizaţie are nevoie, pentru a-şi în<strong>de</strong>plini<br />
activitatea, <strong>de</strong> un nivel mai înalt <strong>de</strong> specializare, cu atât acea organizaţie va avea un<br />
număr mai mare <strong>de</strong> unităţi şi <strong>de</strong>partamente – va fi o organizaţie mai „lată”.<br />
20
Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupaţi specialiştii creaţi <strong>de</strong><br />
diviziunea muncii. Este modul în care se încearcă <strong>de</strong>păşirea problemelor generate <strong>de</strong><br />
specializare printr-un efort orientat spre coordonarea activităţii. Cu alte cuvinte, este<br />
vorba <strong>de</strong>spre unirea mai multor unităţi organizaţionale în <strong>de</strong>partamente.<br />
Există câteva criterii pentru crearea <strong>de</strong>partamentelor:<br />
• Numărul (pur şi simplu împărţim angajaţii unei organizaţii<br />
în <strong>de</strong>partamente după număr)<br />
• Funcţia (ce funcţie în<strong>de</strong>plineşte în organizaţie respectivul<br />
<strong>de</strong>partament: producţie, marketing, etc.)<br />
• Produsul/serviciul (ce produs face <strong>de</strong>partamentul)<br />
• Clientul (ce grup-ţintă <strong>de</strong>serveşte <strong>de</strong>partamentul)<br />
• Teritoriu (ce zonă geografică este acoperită <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>partament)<br />
Intr-o organizaţie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea<br />
compartimetării. 18 Exemplu: criteriul <strong>de</strong> bază poate fi funcţia şi atunci avem<br />
<strong>de</strong>partamentul <strong>de</strong> finanţe, <strong>de</strong> personal, producţie, vânzări, etc. In interiorul<br />
<strong>de</strong>partamentului <strong>de</strong> producţie putem avea o altă compartimentare conform criteriului<br />
produs. In interiorul <strong>de</strong>partamanetului vânzări putem avea o compartimentare conform<br />
criteriului teritorial, etc.<br />
2. Diferenţierea verticală se referă la numărul <strong>de</strong> niveluri ierarhice ale unei<br />
organizaţii. „Inălţimea” unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat al<br />
diferenţierii orizontale, datorită nevoii <strong>de</strong> coordonare. Factorul <strong>de</strong>terminant pentru<br />
diferenţierea verticală este „câmpul <strong>de</strong> control” (span of control).<br />
Câmpul <strong>de</strong> control se referă la numărul <strong>de</strong> subordonaţi pe care un manager îi<br />
poate conduce şi supraveghea efectiv şi eficient. Cu cât acest câmp <strong>de</strong> control este mai<br />
mic cu atât organizaţia este mai înaltă (vezi figura ).<br />
18 Depin<strong>de</strong> <strong>de</strong> mărimea organizaţiei. In organizaţiile mici criteriul cel mai <strong>de</strong>s folosit este numărul, o<br />
metodă informală foarte eficientă <strong>de</strong> a grupa oamenii. Acest lucru se corelează şi cu caracteristicile<br />
organizaţiilor aflate în această etapă <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare (vezi teoria ciclului viaţii oragnizaţionale)<br />
21
Nivelurile<br />
organizaţiei<br />
Câmp <strong>de</strong> 4 Câmp <strong>de</strong> 8<br />
1. 1 1<br />
2. 4 8<br />
3. 16 64<br />
4. 64 512<br />
5. 256 4096<br />
6. 1024<br />
7. 4096<br />
Figura 1. Diferenţa <strong>de</strong> „înălţime” a unei organizaţii funcţie <strong>de</strong> câmpul <strong>de</strong> control<br />
Câmpul <strong>de</strong> control diferă în funcţie <strong>de</strong> tipul activităţii (chiar în interiorul aceleiaşi<br />
organizaţii), <strong>de</strong> la <strong>de</strong>partament la <strong>de</strong>partament, <strong>de</strong> la nivel ierarhiv la nivel ierarhic.<br />
Diferenţierea verticală afectează, la fel ca şi cea orizontală, modul <strong>de</strong> funcţionare<br />
al organizaţiei, sistemul <strong>de</strong> comunicare, activitatea <strong>de</strong> management, etc. O scurtă<br />
comparaţie între organizaţiile „înalte” şi cele „joase” este prezentată în tabelul 2 .<br />
ORGANIZATII INALTE ORGANIZATII SCUNDE<br />
Supraveghere mai atentă<br />
Control executat şi orientat pe şef<br />
Coordonare şi comunicare mai<br />
complicate<br />
Adaptată la sarcini bine structurate<br />
Viteză relativ scăzută <strong>de</strong> circulaţie a<br />
informaţiei <strong>de</strong> la nivelul <strong>de</strong> vârf<br />
până la bază<br />
Lanţ <strong>de</strong> comunicare mai scurt şi<br />
mai simplu<br />
Supraveghere mai relaxată<br />
Sanse/oportunităţi <strong>de</strong> avansare mai<br />
puţine<br />
Drept consecinţă, motivarea<br />
personalului este mai complicată<br />
Adaptată la activităţi şi probleme<br />
ne-structurate<br />
Tabelul 2. Comparaţia între organizaţii „înalte” şi organizaţii „joase”<br />
„Inălţimea” unei organizaţii diferă în funcţie <strong>de</strong> cel puţin două criterii:<br />
a. mărimea organizaţiei; organizaţiile mari au tendinţa să<br />
aibă structuri înalte<br />
b. tipul <strong>de</strong> activitate; anumite procese şi domenii <strong>de</strong><br />
activitate necesită mai multă coordonare şi<br />
supraveghere.<br />
22
3. Diferenţierea spaţială se referă la gradul <strong>de</strong> dispersare geografică prezent în<br />
interiorul unei organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţie<br />
<strong>de</strong> directă proporţionalitate cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri <strong>de</strong> diferenţiere,<br />
orizontală şi verticală.<br />
Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată <strong>de</strong> anumite aspecte şi<br />
trăsături organizaţionale:<br />
a. numărul (cât <strong>de</strong> multe unităţi/filiale, în cât <strong>de</strong> multe locuri)<br />
b. distanţa (la ce distanţă se află unele <strong>de</strong> altele)<br />
Trebuie precizat faptul că cele trei tipuri <strong>de</strong> diferenţiere nu sunt un set obligatoriu<br />
pentru orice tip <strong>de</strong> organizaţie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat <strong>de</strong><br />
diferenţiere orizontală şi unul scăzut <strong>de</strong> diferenţiere verticală şi spaţială (ex: liceele). Insă<br />
combinaţia dintre ele poate <strong>de</strong>scrie cu acurateţe dimensiunea complexităţii<br />
organizaţionale.<br />
2. Formalizarea<br />
Formalizarea poate fi <strong>de</strong>finită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei<br />
organizaţii sunt standardizate, prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc.<br />
Comportamentul angajaţilor este obiectul formalizării, mai bine spus încercarea <strong>de</strong> a<br />
reduce variaţiile în cadrul tiparelor <strong>de</strong> comportament a personalului. Astfel se elimină<br />
(sau reduce) posibilitatea apariţiei <strong>de</strong> alternative <strong>de</strong> comportament nedorite <strong>de</strong> către<br />
organizaţie.<br />
Formalizarea poate fi realizată prin mijloace formale sau informale. In cadrul<br />
acestui curs ne referim doar la standardizarea „formală”, bazată pe reguli scrise; cu alte<br />
cuvinte, doar la formalizarea explicită.<br />
funcţie <strong>de</strong>:<br />
In ceea ce priveşte gradul <strong>de</strong> formalizare, există multe diferenţe între organizaţii,<br />
a. tipul <strong>de</strong> activitate/muncă. Muncile simple, repetitive se<br />
pretează mai bine la un grad înalt <strong>de</strong> formalizare. Cu alte<br />
cuvinte, dacă vorbim <strong>de</strong>spre probleme bine structurate, putem să<br />
ne permitem un grad înalt <strong>de</strong> formalizare<br />
23
. nivelul ierarhic. Formalizarea tin<strong>de</strong> să fie invers proporţională<br />
cu nivelul ierarhic, ceea ce este, <strong>de</strong> fapt, prelungirea logică a<br />
punctului a.<br />
Prin formalizare putem să obţinem:<br />
Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numărul <strong>de</strong> variante<br />
<strong>de</strong> comportament printre angajaţii organizaţiei şi se facilitează<br />
coordonarea şi uniformizarea standar<strong>de</strong>lor <strong>de</strong> performanţă. Ex: una dintre<br />
organizaţiile cu cel mai înalt grad <strong>de</strong> formalizare este McDonalds’ 19 ;<br />
manualul companiei are 385 <strong>de</strong> pagini şi preve<strong>de</strong> totul, <strong>de</strong> la modul în care<br />
trebuie să arate angajaţii, trecând prin modul în care trebuie să se<br />
comporte (cum salută clienţii, <strong>de</strong> exemplu) până la modul şi condiţiile în<br />
care se fac avansările.<br />
Standardizarea uşurează coordonarea. Când lucrurile sunt clare şi bine<br />
<strong>de</strong>finite, coordonarea este mai eficientă şi mai uşoară.<br />
Standardizarea generează economii. Locurile <strong>de</strong> muncă înalt standardizate<br />
nu cer calificări <strong>de</strong>osebite, <strong>de</strong>ci pot fi plătite mai prost pentru că nu trebuie<br />
să angajezi specialişti pentru ele (acesta este unul dintre motivele pentru<br />
care multe dintre organizaţiile mari, inclusiv McDonalds’ 20 , incurajează un<br />
înalt grad <strong>de</strong> formalizare)<br />
Evi<strong>de</strong>nt, nu toate <strong>de</strong>partamentele unei organizaţii au acelaşi grad <strong>de</strong> formalizare la<br />
fel cum standardizarea nu este aceeaşi pentru toate nivelurile ierarhice. Acelaşi lucru ca şi<br />
în cazul câmpului <strong>de</strong> control.<br />
La acest nivel al expunerii trebuie să discutăm o problemă specială: obiectul<br />
formalizării este comportamentul. Acesta poate să fie exteriorizat sau interiorizat. Primul<br />
tip poate fi standardizat prin reguli şi proceduri scrise, explicit <strong>de</strong>finite, emise <strong>de</strong> către<br />
personalul <strong>de</strong> conducere. Scopul acestei formalizări sunt muncile simple, <strong>de</strong> rutină. Al<br />
doilea tip <strong>de</strong> standardizare şi comportament se referă la profesionalizare, la internalizarea<br />
unui mod <strong>de</strong> comportament prin specializare socială (vezi diferenţierea orizontală).<br />
Procesul la care facem trimitere aici este cel <strong>de</strong> socializare, prin care unele tipuri <strong>de</strong><br />
19 Cf. Robbins, op.cit., p.66.<br />
20 Salariile angajaţilor <strong>de</strong> la McDonalds’ sunt foarte aproape <strong>de</strong> nivelul minim pe economie în USA.<br />
24
angajaţi vin în organizaţie „pre-programaţi” datorită formării lor profesionale anterioare<br />
(instruire şi pregătire atât la locul <strong>de</strong> muncă cât şi înainte, în instituţiile <strong>de</strong> învăţământ).<br />
După cum afirmă Robbins: „(...)una dintre principalele sarcini ale unei şcoli <strong>de</strong> business<br />
este să socializeze stu<strong>de</strong>nţii conform atitudinilor şi comportamentelor pe care firmele le<br />
doresc” 21 . Deci problema este următoarea: organizaţia poate să îşi formeze tiparele <strong>de</strong><br />
comportament, să le aplice angajaţilor şi, prin formalizare, să îi aducă pe aceştia la un<br />
numitor comun; SAU poate să cumpere persoane care au internalizat <strong>de</strong>ja tiparele <strong>de</strong><br />
comportament pe care le doreşte şi necesită doar „ajustări”. Managementul trebuie să<br />
<strong>de</strong>cidă asupra gradului <strong>de</strong> formalizare pe care doreşte să îl aibă în organizaţie şi asupra<br />
modului în care obţine standardizarea – o “cumpără” sau o face prin forţe proprii.<br />
In ceea ce priveşte modalităţile prin care se poate obţine gradul <strong>de</strong> formalizare<br />
dorit, literatura <strong>de</strong> specialitate consi<strong>de</strong>ră că există cinci tehnici principale:<br />
1. Selecţia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidaţi care se potrivesc,<br />
au comportamentele dorite <strong>de</strong> organizaţie. Selectăm o persoană care este un bun<br />
profesionist şi se potriveşte cu profilul moral şi comportamental al organizaţiei. Aceasta<br />
este una dintre cele mai folosite tehnici. Evi<strong>de</strong>nt, selecţia trebuie să fie mai minuţioasă în<br />
cazul muncitorilor necalificaţi, „profesioniştii” venind cu un comportament <strong>de</strong>ja format.<br />
2. Cerinţele postului. Este vorba, în principal, <strong>de</strong> fişa postului; aceasta cuprin<strong>de</strong>,<br />
pe lângă un sumar al activităţilor specifice postului, şi modul în care acestea trebuie<br />
în<strong>de</strong>plinite – metodă evi<strong>de</strong>ntă <strong>de</strong> standardizare a comportamentelor.<br />
3. Reguli, proceduri şi politici. Acestea au un impact direct şi clar asupra<br />
comportamentului fiind cea mai explicită formă <strong>de</strong> formalizare. Pentru <strong>de</strong>talii, vezi<br />
tabelul 3.<br />
Regulile sunt aserţiuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu să facă, în ce fel<br />
şi când. Exemplu: rapoartele <strong>de</strong> expediere/recepţie trebuie trecute pe formulare B-446, în<br />
duplicat, în 30 <strong>de</strong> zile <strong>de</strong> la sosirea sau expedierea mărfii.<br />
Procedurile se referă la serii <strong>de</strong> stadii interrelaţionate, secvenţiale pe care angajaţii le<br />
urmează în în<strong>de</strong>plinirea activităţilor lor; sunt folosite pentru a standardiza procesul <strong>de</strong><br />
muncă. Exemplu: ce faci când primeşti o marfă, ce semnezi, un<strong>de</strong> o <strong>de</strong>pozitezi, cum o<br />
21 Op. cit. p. 67.<br />
25
<strong>de</strong>pozitezi. Procedurile sunt o serie <strong>de</strong> reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces.<br />
Politicile sunt orientări generale care limitează sau orientează <strong>de</strong>ciziile adoptate <strong>de</strong><br />
angajaţi. Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: „direcţiunea îşi propune să<br />
plătească salarii mari/competitive/suficiente” – este vorba <strong>de</strong> trei politici <strong>de</strong> personal<br />
diferite.<br />
Tabelul 3 . Definirea regulilor, procedurilor şi politicilor.<br />
4. Instruirea sau pregătirea profesională. Există două tipuri <strong>de</strong> pregătire<br />
profesională: la locul <strong>de</strong> muncă sau în afara sa. Ambele au intenţia <strong>de</strong> a crea atitudni şi<br />
comportamente standardizate în angajaţii organizaţiei (bineânţeles, pe lângă aspectul<br />
instruirii profesionale).<br />
5. Ritualurile. Această tehnică este folosită ca metodă <strong>de</strong> formalizare mai ales în<br />
cazul acelor membrii şi poziţii organizaţionale care au un impact puternic asupra<br />
organizaţiei. Angajatul-candidat este testat în<strong>de</strong>lung, pentru a ve<strong>de</strong>a dacă este <strong>de</strong>mn <strong>de</strong><br />
poastul X, apoi i se „acordă” respectiva poziţie, lucru consi<strong>de</strong>rat o recompensă în şi prin<br />
sine însuşi. Diferenţa dintre ritual şi promovare/selectare este dimensiunea simbolică a<br />
primei tehnici. Datorită acestui fapt, se foloseşte doar pentru poziţiile din top<br />
management sau pentru posturi un<strong>de</strong> ataşamentul faţă <strong>de</strong> organizaţie şi manifestarea<br />
„tipului corect <strong>de</strong> comportament” sunt <strong>de</strong>osebit <strong>de</strong> importante (purtătorul <strong>de</strong> cuvânt al<br />
organizaţiei, persoana-imagine pentru organizaţie, poziţii <strong>de</strong> „senior management”, etc.).<br />
3. Centralizarea<br />
Centralizare poate fi <strong>de</strong>finită drept gradul în care procesul <strong>de</strong> adoptare a <strong>de</strong>ciziilor<br />
este concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei. Nu este vorba <strong>de</strong>spre o altă<br />
formă a diferenţierii spaţiale, ceea ce ne interesează aici fiind dispersia autorităţii şi nu<br />
cea geografică.<br />
Având în ve<strong>de</strong>re abordarea adoptată până în acest moment, este evi<strong>de</strong>nt că ne<br />
interesează doar autoritatea formală 22 . Din acest punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re lucrurille sunt clare:<br />
centralizarea este direct proporţională cu autoritatea formală, cu nivelurile ierarhice. Din<br />
punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re informal, lucrurile sunt mai puţin clare: persoane care se află pe poziţii<br />
22 Acesta fiind punctual <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al teoriei organizaţionale (Organization Theory) spre <strong>de</strong>osebire <strong>de</strong><br />
abordările focalizate pe comportament (Organizaţion Behaviour).<br />
26
inferioare din punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al ierarhiei organizaţionale pot avea influenţă în<br />
organizaţie datorită status-ului lor informal. Mai mult <strong>de</strong>cât atât, relaţiile formale şi<br />
prestigiul/autoritatea/puterea conferită <strong>de</strong> ele nu pot fi conştient concentrate într-un singur<br />
punct.<br />
Incă o precizare trebuie făcută: concentrarea într-un singur punct a <strong>de</strong>ciziei se<br />
referă fie la un individ, fie la o unitate organizaţională, fie la un nivel ierarhic. De regulă<br />
vorbim <strong>de</strong>spre concentrarea într-un punct aflat în zonele superioare ale pirami<strong>de</strong>i<br />
organizaţionale.<br />
Având în ve<strong>de</strong>re faptul că vorbim <strong>de</strong>spre procesul <strong>de</strong> adoptare a <strong>de</strong>ciziilor trebuie<br />
să inclu<strong>de</strong>m în discuţie şi sistemul <strong>de</strong> circulaţie a informaţiei, <strong>de</strong> comunicare. Calitatea<br />
informaţiilor şi a comunicării, direcţia în care curge fluxul informaţional, gradul <strong>de</strong> acces<br />
şi control – reprezintă principalale elemente care ne interesează din acest domeniu din<br />
perspectiva unei discuţii legate <strong>de</strong> centralizare. De exemplu, prin procesul <strong>de</strong> filtrare, <strong>de</strong><br />
transmitere selectivă a informaţiei, subordinaţii au posibilitatea <strong>de</strong> a influenţa<br />
manegementul şi <strong>de</strong>ciziile sale. Când am folosit termenul <strong>de</strong> „control” ne-am referit atât<br />
la controlarea comunicării <strong>de</strong> sus în jos cât şi la procesul invers.<br />
Sumarizând, putem spune <strong>de</strong>spre centralizare următoarele:<br />
1. Centralizarea se referă doar la structurile formale<br />
2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia <strong>de</strong>cizională – politica<br />
organizaţiei poate favoriza sau <strong>de</strong>favoriza centralizarea.<br />
3. Concentrarea într-un singur punct a <strong>de</strong>ciziei implică concentrarea la un nivel<br />
înalt, indiferent <strong>de</strong> ce înseamnă sintagma „într-un punct”.<br />
4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) <strong>de</strong> sistemul <strong>de</strong><br />
comunicare al organizaţiei, mai ales <strong>de</strong> măsura în care acesta este controlat <strong>de</strong><br />
management şi este folosit ca modalitate <strong>de</strong> control.<br />
5. Centralizarea/<strong>de</strong>scentralizarea sunt puternic influenţate <strong>de</strong> măsura în care<br />
nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt <strong>de</strong> spus în cadrul<br />
procesului <strong>de</strong> luare a <strong>de</strong>ciziilor, prin folosirea sistemului <strong>de</strong> transmitere a informaţiilor,<br />
prin şi datorită regulilor, procedurilor şi politicilor explicite şi prin/datorită gradului <strong>de</strong><br />
complexitate şi formalizare al organizaţiei.<br />
27
Discuţia <strong>de</strong>spre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestui<br />
proces cu opusul său, <strong>de</strong>scentralizarea:<br />
a. Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea <strong>de</strong> prelucrare<br />
a informaţiei; drept urmare, nu se recomandă un nivel prea înalt<br />
<strong>de</strong> centralizare – <strong>de</strong>scentralizarea poate ajuta în multe situaţii.<br />
Cu alte cuvinte, <strong>de</strong>scentralizarea reprezintă doar o măsură <strong>de</strong><br />
management eficient, nu o valoare în sine şi pentru sine.<br />
b. Organizaţiile au nevoie, <strong>de</strong> multe ori, <strong>de</strong> o reacţie rapidă la<br />
schimbările şi presiunile din mediu – din nou se recomandă<br />
<strong>de</strong>scentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul<br />
<strong>de</strong> reacţie)<br />
c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a<br />
fenomenului, a problemei care trebuie rezolvată (situaţia este<br />
controlată <strong>de</strong> persoanele care sunt cel mai apropiate <strong>de</strong> ea)<br />
d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la <strong>de</strong>cizii:<br />
sporeşte nivelul <strong>de</strong> motivaţie.<br />
e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite <strong>de</strong> învăţare pentru<br />
membrii organizaţiei <strong>de</strong> la toate nivelurile ierarhice.<br />
f. Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De<br />
exemplu, pentru <strong>de</strong>ciziile legale sau financiare, un anumit nivel<br />
<strong>de</strong> centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei<br />
organizaţiei implică o poziţie înaltă în cadrul ierarhiei<br />
organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza informaţiilor<br />
necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o<br />
viziune <strong>de</strong> ansamblu.<br />
g. Descentralizarea poate genera probleme <strong>de</strong> coordonare a<br />
activităţii şi probleme în ceea ce priveşte respectarea<br />
standar<strong>de</strong>lor (<strong>de</strong> performaţă, etice, etc.) ale organizaţiei.<br />
In încheiere, recomandarea ar fi încurajarea <strong>de</strong>scentralizării (autonomiei la nivelul<br />
postului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaţională) în contextul unui plan<br />
coerent şi bine închegat, unitar pentru întreaga organizaţie.<br />
28
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
posturi?<br />
1. Care este relaţia dintre cele trei tipuri <strong>de</strong> diferenţiere?<br />
2.Care este relaţia dintre complexitate, formalizare şi centralizare?<br />
3. Pentru ce fel <strong>de</strong> activităţi sunt mai potrivite organizaţiile înalte?<br />
4. De ce <strong>de</strong> foloseşte ritualul, ca tehnică <strong>de</strong> formalizare, doar pentru anumite tipuri <strong>de</strong><br />
5. Care sunt beneficiile centralizării?<br />
1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să poată face diferenţa dintre organizaţiile publice şi cele private din<br />
punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al structurii, proceselor şi sistemului managerial, cu trimiteri la 1.1 -1.3.<br />
Noţiuni cheie: organizaţie, organizaţii publice, organizaţii private, scopuri, mediu, mangement,<br />
profit, eficacitate.<br />
Organizaţiile sunt spaţii complexe ce ascund <strong>de</strong>opotrivă elemente pozitive şi<br />
surprize neplăcute; ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea <strong>de</strong> a înţelege şi previziona<br />
comportamentul uman este limitată; ele reunesc o combinaţie complicată <strong>de</strong> indivizi,<br />
tehnologie, grupuri, structuri, scopuri, etc. Această combinaţie este amplificată prin<br />
existenţa unui număr mare <strong>de</strong> entităţi organizaţionale. În acest spaţiu colectiv aglomerat,<br />
orice componentă poate influenţa ansamblul şi modifica evoluţia lucrurilor.<br />
Conştientizarea caracteristicilor <strong>de</strong> bază ale organizaţiilor este capabilă să furnizeze<br />
managerilor date necesare unei acţiuni eficiente.<br />
Structurile organizaţionale plasate în medii stabile au tendinţa <strong>de</strong> a pune accentul<br />
pe autoritatea ierarhică şi respectarea reglementărilor. Evoluţiile recente au dus însă la<br />
schimbări <strong>de</strong> <strong>de</strong>sign capabile să asigure flexibilitatea, calitatea şi participarea. Managerii<br />
organizaţiilor mo<strong>de</strong>rne trebuie să ţină seama <strong>de</strong> o multitudine <strong>de</strong> elemente <strong>de</strong> impact:<br />
tehnologia, competiţia, globalizarea, piaţa, presiunea clienţilor, etc. Din punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re<br />
structural există cîteva presupuneri <strong>de</strong> bază privind organizaţiile (Rainey, 1997; Bolman,<br />
Deal, 1997):<br />
a) Organizaţiile există pentru a atinge scopuri şi obiective prestabilite;<br />
29
) Organizaţiile funcţionează cel mai bine atunci cînd raţionalitatea prevalează faţă <strong>de</strong><br />
preferinţele personale şi presiunile externe;<br />
c) Structurile trebuie construite în concordanţă cu circumstanţele organizaţionale<br />
(mediu, tehnologie, scopuri);<br />
d) Organizaţiile îşi îmbunătăţesc eficienţa şi performanţele prin promovarea specializării<br />
şi a diviziunii muncii;<br />
e) Formele <strong>de</strong> coordonare şi control sunt esenţiale pentru asigurarea cooperării<br />
indivizilor şi unităţilor structurale în i<strong>de</strong>ea atingerii obiectivelor comune ale<br />
organizaţiilor;<br />
f) Problemele apărute datorită <strong>de</strong>ficienţelor structurale pot fi remediate prin intermediul<br />
restructurării.<br />
Una dintre problemele principale discutate în contextual analizei organizaţiilor<br />
(indiferenet <strong>de</strong> perspective adoptată) este distincţia dintre organizaţiile publice şi cele<br />
private. Un bun punct <strong>de</strong> pornire pentru abordarea acestui subiect este mediul<br />
organizaţional.<br />
Mediu - Un mediu stabil permite <strong>de</strong>zvoltarea unor structuri simple; în cazul<br />
existenţei unor medii fluctuante, instabile structurile trebuie să fie mult mai complexe şi<br />
adaptabile. Toate organizaţiile sunt <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> mediul în care îşi <strong>de</strong>sfăşoară<br />
activitatea, dar unele sunt mult mai afectate <strong>de</strong>cît altele; competitorii puternici, presiunile<br />
externe, flexibilitatea limitată, resursele insuficiente sunt doar cîteva elemente ce conduc<br />
înspre o <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţă crescută; administraţia publică se înscrie, în general, în acet tip <strong>de</strong><br />
organizaţie puternic influenţată <strong>de</strong> mediul său. Teoriile contingenţei converg înspre o<br />
concluzie bazată pe i<strong>de</strong>ea că organizaţiile trebuie să adopte structuri <strong>de</strong> o complexitate<br />
similară cu mediul în care activează.<br />
*Mediul organizaţiei publice<br />
Orice organizaţie publică este inclusă într-un mediu specific, construit pe diferite<br />
componente principale, mediu care influenţează şi condiţionează acţiunea managerilor<br />
publici. Într-o perspectivă generală acest mediu este axat pe câteva coordonate centrale<br />
(Rainey, 1997):<br />
- Condiţii tehnologice: nivelul <strong>de</strong> cunoştinţe şi capacităţi ştiinţifice, <strong>de</strong> la<br />
comunicaţii şi transporturi la agricultură şi medicină;<br />
30
- Condiţii legale: legi, reglementări; caracteristici ale instituţiilor <strong>de</strong> specialitate,<br />
valori, etc;<br />
- Condiţii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale instituţiilor politice,<br />
gradul <strong>de</strong> stabilitate politică;<br />
- Condiţii economice: nivelul <strong>de</strong> prosperitate, inflaţia, taxele, capitalul, pieţe<br />
economice naţionale şi internaţionale, etc;<br />
- Condiţii <strong>de</strong>mografice: caracteristici ale populaţiei precum vârsta, sexul, rasa,<br />
religia, etnia, etc;<br />
- Condiţii ecologice: caracteristici ale mediului, incluzînd clima, caracteristicile<br />
geografice, poluarea, resursele naturale, etc;<br />
- Condiţii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese<br />
<strong>de</strong> socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici<br />
politice, practici religioase, etc.<br />
Oricine poate oferi exemple care să probeze influenţa pe care aceste condiţii o au<br />
asupra organizaţiilor publice (<strong>de</strong>zvoltările tehnologice pot da naştere unor noi instituţii<br />
publice, ce vor fi nevoite să ţină pasul cu evoluţia informaticii; evoluţiile <strong>de</strong>mografice<br />
pot avea un impact <strong>de</strong>osebit, în special în ceea ce priveşte elemente cum ar fi angajarea<br />
în sectorul public al unui număr crescut <strong>de</strong> femei sau <strong>de</strong> persoane aparţinând<br />
minorităţilor, etc.). Mai specific principalele componente <strong>de</strong> mediu care influenţează<br />
activitatea organizaţiilor publice se referă la valori şi instituţii ale economiei politice<br />
(tradiţii politice şi economice, preve<strong>de</strong>ri constituţionale şi legale, piaţa liberă, etc),<br />
valori şi criterii <strong>de</strong> performanţă referitoare la organizaţiile publice (eficienţă, eficacitate,<br />
responsabilitate, standar<strong>de</strong> etice, legalitate, imparţialitate, transparenţă, etc), instituţii,<br />
entităţi şi actori cu influenţă şi autoritate politică (executivul, legislativul, justiţia,<br />
agenţii guvernamentale <strong>de</strong> diferite dimensiuni şi nivele, grupuri <strong>de</strong> interes, reţele, mass-<br />
media, opinia publică, cetăţeni individuali, etc). Relaţia organizaţiei cu mediul său nu<br />
este însă una unilaterală; ea este capabilă să facă anumite alegeri referitoare la plasarea<br />
şi poziţionarea într-un mediu particular (spre exemplu poziţionarea geografică) şi să ia o<br />
varietate <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizii care să îl influenţeze. Nici o administraţie publică nu poate neglija<br />
contextul în care îşi <strong>de</strong>sfăşoară activitatea fără riscul <strong>de</strong> a-şi diminua dramatic gradul <strong>de</strong><br />
realizare a obiectivelor; în cadrul mediilor stabile organizaţiile pot adopta structuri<br />
31
centralizate şi mai rigi<strong>de</strong>; în cazul mediilor instabile organizaţiile trebuie să se bazeze pe<br />
structuri <strong>de</strong>scentralizate, flexibile şi integrate.<br />
Literatura <strong>de</strong> specialitate atrage <strong>de</strong>seori atenţia asupra pericolului unei tratări<br />
simpliste a distincţiei între organizaţiile publice şi private; teoriile organizaţionale ne<br />
<strong>de</strong>monstrează faptul că toate marile contribuţii din acest domeniu (fie ele referitoare la<br />
motivare, comportament sau utilizarea resurselor) au capacitatea <strong>de</strong> a fi aplicate pe o<br />
scală largă <strong>de</strong> organizaţii O serie <strong>de</strong> autori (McKelvey, 1982, Bozeman, 1987) au<br />
formulat obiecţii la adresa tratării organizaţiilor publice ca şi categorie distinctă şi au<br />
i<strong>de</strong>ntificat modalităţi diverse în care interacţionează sectorul public şi privat (Rainey,<br />
1997):<br />
Forme mixte, intermediare şi hibri<strong>de</strong>. Un număr semnificativ <strong>de</strong> organizaţii<br />
publice sunt construite <strong>de</strong> o manieră asemănătoare cu firmele private- <strong>de</strong>şi aparţinând<br />
autorităţilor publice ele operează într-o manieră tipică afacerilor private, încercînd să<br />
obţină cîştiguri şi un loc confortabil pe piată (serviciile poştale, autorităţi portuare, etc).<br />
Pe <strong>de</strong> altă parte există o multitudine <strong>de</strong> organizaţii non - profit ce îşi asumă funcţii<br />
asemănătoare celor ale autorităţilor publice (multe dintre ele nu <strong>de</strong>ţin indicatori <strong>de</strong> profit<br />
şi urmăresc scopuri ce ţin <strong>de</strong> domeniul serviciului public).<br />
Analogii funcţionale. O multitudine <strong>de</strong> persoane ce activează în sectorul privat sau<br />
în cel public realizează în general acelaşi tip <strong>de</strong> activităţi: manageri, secretare, ingineri <strong>de</strong><br />
sistem, femei <strong>de</strong> serviciu, etc.<br />
Interacţiuni complexe. Serviciile publice, firmele private şi organizaţiile non-<br />
profit interacţionează într-o multitudine <strong>de</strong> modalităţi <strong>de</strong> la contracte şi subvenţii la<br />
livrarea serviciilor către public şi proiecte comune.<br />
Una dintre dificultăţile apărute în analizarea diferenţelor public-privat se referă la<br />
disproporţia existentă în ceea ce priveşte atenţia acordată sectorului public <strong>de</strong> către<br />
cercetători; o majoritate covîrşitoare <strong>de</strong> studii din domeniul teoriilor organizaţionale se<br />
referă la studii <strong>de</strong> caz, cercetări, etc ce vizează firmele private. Pe <strong>de</strong> altă parte unii autori<br />
(Waldo, 1980) consi<strong>de</strong>ră că diferenţele existente între cele două domenii-public/privat se<br />
estompează în societăţile mo<strong>de</strong>rne, iar organizaţiile au tendinţa <strong>de</strong> a asimila caracteristici<br />
diverse. Spre exemplu, fată <strong>de</strong> argumentul limitării acţiunii publice <strong>de</strong> către cadrul legal<br />
se consi<strong>de</strong>ră că şi firmele private sunt constrînse în activitatea lor operaţională <strong>de</strong><br />
32
eglementări guvernamentale (ce se referă la obiective, mod <strong>de</strong> funcţionare, limitări - <strong>de</strong><br />
natuă ecologică sau <strong>de</strong> altă natură). Organizaţiile publice au şi ele tendinţa <strong>de</strong> a asimila un<br />
număr <strong>de</strong> tehnici şi abordări manageriale specifice sectorului privat: <strong>de</strong> la managementul<br />
calităţii totale la analiza cost-beneficii şi măsurarea performanţelor).<br />
Promovarea unei viziuni simpliste în ceea ce priveşte această problemă poate<br />
provoca <strong>de</strong>ficienţe majore la nivel managerial; anumiţi manageri îşi asumă mult prea uşor<br />
o distincţie clară, totală, între organizaţii publice şi private; <strong>de</strong>seori managerii din firme<br />
sau instituţii publice promovează stereotipuri unii faţă <strong>de</strong> alţii. Realizarea unei linii <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>marcaţie clare între sectorul public şi cel privat este imposibilă; cu toate acestea<br />
distincţia între cele două domenii este făcută în mod repetat <strong>de</strong> manageri şi universitari,<br />
pentru că, în mod evi<strong>de</strong>nt, organizaţiile publice şi private diferă din anumite puncte <strong>de</strong><br />
ve<strong>de</strong>re.<br />
Una din problemele <strong>de</strong> bază în ceea ce priveşte dihotomia public/ privat se referă<br />
la însăşi raţiunea <strong>de</strong> a exista a organizaţiilor publice. De ce piaţa şi firmele private nu sunt<br />
suficiente în arhitectura societală? Teoreticienii (Lindblom, 1977; Downs, 1967)<br />
organizaţiilor susţin faptul că piaţa are o capacitate limitată <strong>de</strong> a rezolva anumite tipuri <strong>de</strong><br />
probleme, în cazul cărora este cerută o intervenţie guvernamentală:<br />
- <strong>de</strong> anumite servicii beneficiază toţi cetăţenii, care sunt chemaţi să plătească taxe în<br />
schimbul acestora (apărarea naţională, educaţia, etc); programele sociale, sistemul <strong>de</strong><br />
pensii, etc reprezintă eforturi ce încearcă să remedieze slăbiciunile pieţei;<br />
- incompetenţa individuală: în anumite domenii cetăţenii nu <strong>de</strong>ţin competenţa necesară<br />
pentru a lua cele mai bune <strong>de</strong>cizii, astfel că reglementările guvernamentale sunt<br />
necesare (siguranţa în cazul unor medicamente, spre exemplu);<br />
- anumite servicii sunt prea riscante sau prea costisitoare pentru a fi furnizate <strong>de</strong> firme<br />
private;<br />
- în anumite cazuri apar costuri ce trebuie asumate <strong>de</strong> indivizi sau firme care nu sunt<br />
parte a tranzacţiilor directe din domeniu (este vorba <strong>de</strong> externalităţi); reglementările<br />
legate <strong>de</strong> poluare reprezintă exemple ale intervenţiilor guvernamentale ce vizează o<br />
limitare a efectelor negative legate <strong>de</strong> tranzacţii şi activităţi realizate la nivel privat.<br />
Pe <strong>de</strong> altă parte există şi punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al partizanilor privatizării ce<br />
consi<strong>de</strong>ră că piaţa rezolvă în cele din urmă majoritatea acestor probleme şi că<br />
33
intervenţia statului nu face <strong>de</strong>cît să înrăutăţească lucrurile; din punctul lor <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re<br />
autorităţile publice îşi arogă mult prea multe funcţii ce ar putea fi asumate <strong>de</strong> firmele<br />
private în condiţii <strong>de</strong> eficienţă crescută. Justificarea exclusiv economică a intervenţiei<br />
guvernamentale este însă mult prea limitată; statul trebuie să promoveze şi să menţină<br />
sistemul <strong>de</strong> legi, să apere drepturile individuale ale cetăţeanului, să asigure stabilitatea<br />
şi securitatea naţională, să acţioneze pentru creşterea prosperităţii cetăţenilor, etc; în<br />
general statul furnizează servicii care nu se justifică neapărat pe piaţa economică ci pe<br />
baza valorilor sociale, a interesului public şi a cererilor politice.<br />
De altfel linia <strong>de</strong> <strong>de</strong>marcaţie ce separă sectorul public şi privat nu este aceeaşi<br />
la diferite niveluri temporale; ea este profund influenţată <strong>de</strong> forţele politice dominante<br />
la un moment dat şi traduce valori privilegiate ale sistemului (“Public şi privat nu<br />
semnifică categorii naturale; este vorba <strong>de</strong> categorii construite <strong>de</strong> istorie, cultură şi<br />
lege”- Waldo, 1980). De multe ori politicile economice reprezintă doar o modalitate<br />
<strong>de</strong> atingere a unor obiective politice; în alte cazuri organizaţiile publice nu <strong>de</strong>ţin<br />
funcţii economice semnificative (cazul educaţiei).<br />
Finalităţile domeniului public se referă în principal la <strong>de</strong>zvoltarea vieţii colective;<br />
el trebuie să îşi asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu pot să le realizeze singuri<br />
ci doar ca parte a unei comunităţi. Care ar fi aceste sarcini colective (Ranson, Steward,<br />
1994)?<br />
Furnizarea serviciilor şi bunurilor publice; aceste bunuri şi servicii sunt văzute ca<br />
fiind esenţiale pentru comunitate ca întreg; ele sunt “bunuri colective” pentru că sunt<br />
furnizate ca urmare a unor alegeri publice şi sunt finanţate prin fonduri colective. Odată<br />
ce sunt oferite unei persoane ele sunt, în mod necesar, oferite tuturor (apărarea<br />
frontierelor, reglementări/politici referitoare la probleme <strong>de</strong> sănătate publică,<br />
infrastructură, iluminat public, etc) avînd relevanţă pentru întreaga comunitate. Domeniul<br />
public poate oferi un număr <strong>de</strong> beneficii (precum ajutorul <strong>de</strong> şomaj) pe care domeniul<br />
privat nu este interesat sau nu poate să le ofere. Chiar dacă <strong>de</strong>finirea acestor caracteristici<br />
pare facilă atribuirea lor unui serviciu sau bun ţine <strong>de</strong> domeniul alegerilor politice; un<br />
număr semnificativ <strong>de</strong> bunuri/ servicii sunt hibri<strong>de</strong> avînd atît caracteristici ale domeniului<br />
public cît şi ale domeniului privat. Ce este un bun/serviciu public, care este cerut <strong>de</strong><br />
34
societate sau cum trebuie el distribuit reprezintă probleme ce intră în sfera <strong>de</strong>ciziilor<br />
politice şi care trebuie soluţionate în mod colectiv.<br />
Stabilirea eficienţei colective. Acţiunile colective pot pune indivizii în faţa unor<br />
alegeri extrem <strong>de</strong> dificile (Parfit, 1984, Sen, 1990, Elster, 1983); urmărirea exclusivă a<br />
interesului individual poate fi, paradoxal, în anumite circumstanţe, o alegere greşită; în<br />
multe cazuri alegerea raţională pentru individ se referă la acţiuni colective capabile să<br />
îmbunătăţească bunăstarea individuală. Acest paradox este ilustrat <strong>de</strong> exemple cunoscute:<br />
• “Tragedia comunităţilor” (the tragedy of the commons): un sat este plasat<br />
pe malul unui rîu; fiecare sătean are în proprietate o fîşie <strong>de</strong> pămînt ce<br />
conţine atît pămînt arabil cît şi pădure; odată cu creşterea numărului<br />
membrilor familiilor din sat, tot mai mulţi copaci sunt tăiaţi în i<strong>de</strong>ea<br />
obţinerii unui spaţiu arabil crescut. Copacii însă aveau şi rolul <strong>de</strong> limitare<br />
a eroziunii, iar în<strong>de</strong>părtarea lor duce la distrugerea graduală a tuturor<br />
loturilor arabile. Astfel acţiunea individuală <strong>de</strong> obţinere a unor suprafeţe<br />
sporite <strong>de</strong> teren arabil va conduce la scă<strong>de</strong>rea în fapt a acestora. Acţiunile<br />
ce par raţionale fiecărei familii în parte sunt <strong>de</strong> fapt iraţionale; doar dacă<br />
familiile ar acţiona împreună ar fi capabile să ia <strong>de</strong>cizii pozitive pentru<br />
propria bunăstare.<br />
• “Dilema prizonierului” Doi prizonieri sunt arestaţi pentru un <strong>de</strong>lict pe care<br />
l-au comis împreună dar pentru dovedirea căruia procurorii nu <strong>de</strong>ţin<br />
suficiente probe. Cunoscîndu-se faptul că prizonierii sunt vinovaţi şi <strong>de</strong><br />
comiterea unui <strong>de</strong>lict minor vor fi separaţi şi chemaţi să îşi recunoască<br />
fapta. Dilema apare în acest moment, pentru că ei trebuie să realizeze un<br />
calcul dificil. Dacă amîndoi recunosc fapta comisă ei vor primi o sentinţă<br />
redusă <strong>de</strong> 10 ani. Dacă nici unul nu spune nimic ei vor fi ju<strong>de</strong>caţi doar<br />
pentru <strong>de</strong>lictul minor şi vor primi doar doi ani <strong>de</strong> închisoare. Dacă doar<br />
unul dintre ei recunoaşte fapta comisă atunci, pe baza cooperării cu poliţia<br />
el va fi liber iar celălalt făptaş primeşte 20 <strong>de</strong> ani <strong>de</strong> închisoare. Dată fiind<br />
situaţia amîndoi aleg să recunoască fapta; dacă ar fi fost capabili să<br />
coopereze ei ar fi avut şansa <strong>de</strong> a face o alegere mai bună.<br />
35
• “Dilema contributorilor”. Este vorba <strong>de</strong> cazul în care eu voi continua să<br />
îmi plătesc cotizaţia faţă <strong>de</strong> asociaţia mea profesională sau faţă <strong>de</strong> sindicat,<br />
ştiind că doar o mică parte a beneficiilor rezultate se vor întoarce la mine;<br />
aş putea să îmi asum o poziţie <strong>de</strong> acţiune individuală şi să nu îmi platesc<br />
contribuţia, continuînd însă să mă bucur <strong>de</strong> rezultatele acţiunilor<br />
asociaţiei/sindicatului. Dacă însă toată lumea va proceda astfel, rezultatele<br />
vor fi negative pentru întreaga comunitate profesională.<br />
Constituirea regulilor şi obiectivelor colective. Scopul fundamental al domeniului<br />
public se referă la constituirea condiţiilor sociale şi politice ce fac posibile bunăstarea<br />
colectivităţii şi a individului, la crearea acelor aranjamente ce permit vieţii sociale să se<br />
<strong>de</strong>zvolte. procesele politice şi alegerile colective reprezintă două elemente inseparabile;<br />
rezolvarea diferenţelor, medierea conflictelor, luarea <strong>de</strong>ciziilor dificile în ceea ce priveşte<br />
obiective aflate în competiţie, etc fac din procesul politic un factor indispensabil spaţiului<br />
public; acest lucru este vizibil într-o multitudine <strong>de</strong> domenii (Ranson, Steward, 1994):<br />
- I<strong>de</strong>ntificarea valorilor - în spaţiul public avem <strong>de</strong>-a face cu o multitudine <strong>de</strong> valori;<br />
nu există obiective unice ci o multitudine <strong>de</strong> obiective ce exprimă diferite valori şi<br />
sunt promovate <strong>de</strong> grupuri diverse. Acest lucru semnifică faptul că <strong>de</strong>cizia nu <strong>de</strong>rivă<br />
automat din abordări pur tehnice sau în relaţie cu o valoare unică; trebuie realizat un<br />
echilibru al valorilor şi o reconciliere a intereselor.<br />
- Echilibrarea intereselor - în managementul public interesele diferiţilor consumatori<br />
trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate şi cu cele ale comunităţii ca<br />
întreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv în i<strong>de</strong>ea satisfacerii cererilor celor<br />
direct vizaţi poate reprezenta o alegere simplistă (în cazul educaţiei spre exemplu atît<br />
părerea părinţilor cît şi cea a elevilor este importantă, dar nu reprezintă singurul factor<br />
relevant în alegerea curriculei). Decizia <strong>de</strong> a furniza servicii publice ţine <strong>de</strong> alegerile<br />
colective şi exprimă interese, valori, preocupări, comportamente, reprezentări plasate<br />
dincolo <strong>de</strong> clientul individual.<br />
- Alegeri exprimînd criterii multiple - domeniul public nu dispune <strong>de</strong> criterii clare şi<br />
bine <strong>de</strong>finite în ceea ce priveşte alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu<br />
exclusiv pe baza unei valori (satisfacţia consumatorului spre exemplu) nu este<br />
suficientă; ea trebuie făcută pe baza unor criterii multiple. Potter (1988) a precizat că<br />
36
serviciile trebuie să fie: corespunzătoare şi relevante (corespund preferinţelor,<br />
dorinţelor şi necesităţilor individuale şi ale comunităţii); disponibile şi accesibile<br />
(fiecăruia sau acelor grupuri/indivizi ce au prioritate în mod explicit); echitabile<br />
(corectitudine în tratarea cetăţenilor şi grupurilor în circumstanţe similare);<br />
acceptabile în termeni <strong>de</strong> calitate a serviciilor furnizate (acest criteriu inclu<strong>de</strong> un<br />
număr mai larg <strong>de</strong> elemente precum disponibilitatea, seriozitatea, promptitudinea,<br />
reactivitatea şi interacţiunea umană); economice şi eficiente (din punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al<br />
utilizatorilor <strong>de</strong> servicii, ce plătesc taxe şi impozite şi din punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al<br />
comunităţii în general); şi efective în orientarea beneficiilor înspre clienţi şi<br />
comunitate.<br />
- Alegerile colective se bazează pe consimţămîntul publicului - cu cît alegerile<br />
colective se bucură <strong>de</strong> un sprijin mai larg al publicului cu atît ele acumulează o<br />
autoritate crescută; suportul public se cîştigă prin alegeri şi este întot<strong>de</strong>auna limitat. În<br />
domeniul public criteriile şi obiectivele nu sunt niciodată stabilite <strong>de</strong>finitiv şi clar; ele<br />
rămîn puternic contestate, iar organizaţiile publice sunt întot<strong>de</strong>auna implicate în<br />
efortul <strong>de</strong> a <strong>de</strong>fini criterii şi obiective valabile.<br />
Distincţia între public şi privat este direct relaţionată cu trei elemente (Benn şi<br />
Gaus, 1983) semnificative (ce pot fi in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte una <strong>de</strong> alta): interese afectate (dacă<br />
pier<strong>de</strong>rile sau beneficiile sunt legate <strong>de</strong> comunitate sau <strong>de</strong> individ), acces la facilităţi,<br />
resurse, informaţie şi agenţi (dacă o persoană sau o organizaţie acţionează singular sau în<br />
interesul comunităţii ca întreg).<br />
Wamsley şi Zald (1973) au observat faptul că poziţia organizaţiei în spaţiul<br />
public/privat <strong>de</strong>pin<strong>de</strong> <strong>de</strong> cel puţin doi factori: proprietate şi finanţare. Organizaţiile pot fi<br />
proprietatea statului sau a unor entităţi private; ele pot primi o majoritate a finanţărilor<br />
din partea statului (prin alocaţii bugetare, spre exemplu) sau din partea firmelor private<br />
(prin donaţii, etc). Combinarea acestor două elemente permite, în mod evi<strong>de</strong>nt apariţia a<br />
patru categorii distincte:<br />
- organizaţii <strong>de</strong>ţinute şi finanţate <strong>de</strong> stat( majoritatea instituţiilor guvernamentale);<br />
- organizaţii aflate în proprietatea statului dar finanţate din surse private (poşta);<br />
- organizaţii private dar finanţate <strong>de</strong> către stat (firme ce “trăiesc” în mod esenţial pe<br />
baza contractelor încheiate cu statul);<br />
37
- organizaţii <strong>de</strong>ţinute şi finanţate <strong>de</strong> către sectorul privat (reţele <strong>de</strong> magazine, etc).<br />
Chiar dacă această schemă prezintă limitări ea este în măsură a oferi o perspectivă<br />
clară în ceea ce priveşte punctele centrale ale organizaţiilor publice şi private.<br />
Diferenţierea organizaţiilor publice şi private reprezintă nu doar un domeniu dificil <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>finit ci şi un spaţiu al controverselor active; abordarea comparativă comună a construit<br />
imaginea organizaţiilor guvernamentale incapabile a opera la standar<strong>de</strong>le <strong>de</strong>finite <strong>de</strong><br />
sectorul privat; unii autori consi<strong>de</strong>ră că, <strong>de</strong> fapt, sectorul public reuşeşte să funcţioneze<br />
mult mai bine <strong>de</strong>cît se cre<strong>de</strong>. În mod evi<strong>de</strong>nt provocarea cea mai importantă se referă <strong>de</strong><br />
fapt la realizarea unor evaluări corecte a funcţionării şi interacţiunilor organizaţiilor<br />
publice şi private.<br />
Problema care va apărea în <strong>de</strong>butul oricărei discuţii referitoare la managementul<br />
public se referă la gradul în care tehnicile manageriale se pot aplica sectorului public în<br />
aceeaşi măsură ca şi în sectorul privat. Particularismele se bazează pe diferenţele apărute<br />
între organizaţiile private (ce vând “produsele”lor) şi organizaţiile publice (care nu vând<br />
“produsele” pentru a obţine un profit).<br />
Putem i<strong>de</strong>ntifica cel puţin cinci componente care ne permit caracterizarea<br />
organizaţiilor publice în contextul unui stat <strong>de</strong>mocratic (Santo, Verrier, 1993):<br />
1. urmărirea unor finalităţi externe; pe când firma privată urmăreşte, <strong>de</strong> o manieră<br />
autonomă, o finalitate internă <strong>de</strong> supravieţuire şi <strong>de</strong>zvoltare, organizaţiile publice sunt<br />
<strong>de</strong>terminate <strong>de</strong> reglementări legale. Strategia administraţilor este <strong>de</strong>ci indusă <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>terminarea externă a unor obiective <strong>de</strong> interes general (apărare naţională, educaţie,<br />
etc); ele dispun pentru aceasta <strong>de</strong> mijloace <strong>de</strong> constrângere asupra mediului lor (lege,<br />
poliţie, fisc, justiţie, etc). Asigurate <strong>de</strong> perenitatea misiunilor lor, organizaţiile publice<br />
sunt foarte puţin structurate pe riscul propriei dispariţii.<br />
2. absenţa rentabilităţii financiare; administraţia publică nu este supusă i<strong>de</strong>ii <strong>de</strong><br />
rentabilitate financiară a intervenţiilor sale. Valoarea adăugată capitalului investit nu<br />
reprezintă un concept operaţional <strong>de</strong> analiză al acestui tip <strong>de</strong> servicii (spre exemplu<br />
construirea unui nou sediu pentru un minister este analizată în termeni <strong>de</strong> alocaţie<br />
bugetară şi nu în termeni clasici <strong>de</strong> investiţii productive).<br />
3. asigurarea misiunilor specifice în condiţii <strong>de</strong> concurenţă nulă sau imperfectă;<br />
absenţa concurenţei <strong>de</strong>schise singularizează acţiunea administrativă. Această situaţie<br />
38
<strong>de</strong> monopol sau <strong>de</strong> cvasi-monopol (Niskanen, 1971) suprimă practic reglementările<br />
induse <strong>de</strong> piaţă. Ea face mai dificilă adaptarea activităţilor şi structurilor<br />
administrative la relaţiile existente, ducând la o autonomizare puternică a birocraţiilor<br />
publice şi la frecvente confuzii între urmărirea interesului public şi apărarea<br />
corporatismelor.<br />
4. sisteme complexe şi foarte segmentate; organizaţiile publice se caracterizează prin<br />
complexitatea lor legată <strong>de</strong> diferiţi parametri:<br />
- misiunile lor sunt heterogene (spre exemplu o municipalitate poate gira<br />
activităţi diferite, <strong>de</strong> la construcţii şi spaţii verzi la întreţinerea drumurilor şi<br />
iluminat);<br />
- talia lor este importantă (numărul agenţilor ce lucrează pentru un minister<br />
poate atinge cifre impresionante);<br />
- organizarea ierarhică este foarte complexă (datorită numeroaselor gra<strong>de</strong>,<br />
categorii, status-uri specifice funcţiei publice).<br />
5. Supunerea acţiunii administrative la politică; consecinţa necesară a statului <strong>de</strong> drept,<br />
acţiunile întreprinse <strong>de</strong> administraţia publică sunt supuse <strong>de</strong>ciziilor politice.<br />
Sca<strong>de</strong>ntele electorale permanente rup ritmul moral al strategiilor si orientează<br />
inevitabil <strong>de</strong>ciziile politice spre acţiuni cu “puternica valoare electorală”. Valorizând<br />
clientelismul şi lobbing-ul intern sau extern, supunerea faţă <strong>de</strong> politică impune<br />
administraţiei costuri mai mari <strong>de</strong>cât în cazul firmelor private. Însăşi conceperea<br />
programelor publice se bazează pe consi<strong>de</strong>rente <strong>de</strong> ordin politic; interesele apărute<br />
aici sunt extrem <strong>de</strong> puternice şi se referă la grupuri şi indivizi diverşi, din interiorul şi<br />
exteriorul administraţiei, iar interacţiunea lor conduce la schimbări masive în<br />
<strong>de</strong>finirea agen<strong>de</strong>i administrative. Stabilirea obiectivelor unei organizaţii publice<br />
reprezintă un proces complex <strong>de</strong> negociere referitor nu doar la finalităţi ci şi la<br />
procese şi resurse implicate. Odată ce obiectivele, procesele şi evaluarea organizaţiei<br />
sunt <strong>de</strong>semnate <strong>de</strong> entităţi exterioare, managerii publici sunt obligaţi să se raporteze<br />
în mod constant la standar<strong>de</strong>le <strong>de</strong>finite <strong>de</strong> acestea; acţiunile lor trebuie să prezinte o<br />
conformitate politică acceptabilă iar evaluarea rezultatelor este subsumată ju<strong>de</strong>căţilor<br />
grupurilor interesate şi nu standar<strong>de</strong>lor manageriale.<br />
39
Şi în ceea ce priveşte stabilirea scopurilor organizaţiei putem consi<strong>de</strong>ra că acest<br />
<strong>de</strong>mers este mult mai dificil pentru organizaţiile publice (Swis, 1991):<br />
1. Organizaţiile publice au, în general un număr mare <strong>de</strong> obiective aflate uneori<br />
într-o relaţie competiţională. Scopul principal al unei firme private ”tipice”<br />
este foarte clar: menţinerea sau creşterea profitului. Eficienţa şi eficacitatea<br />
organizaţională sunt importante pentru că duc la realizarea acestui scop.<br />
Organizaţiile publice au însă obiective care <strong>de</strong>păşesc conceptele stricte <strong>de</strong><br />
eficienţă şi eficacitate, incluzînd responsabilitatea faţă <strong>de</strong> cetăţeni, faţă <strong>de</strong><br />
clientela proprie, precum şi recompensarea <strong>de</strong> ordin politic. Deseori diferitele<br />
scopuri se află într-o situaţie <strong>de</strong> natură conflictuală (spre exemplu o instituţie<br />
publică poate fi percepută ca fiind ineficientă din perspectiva sectorului privat<br />
<strong>de</strong>oarece are un personal mult prea numeros faţă <strong>de</strong> obligaţiile ce îi revin şi<br />
faţă <strong>de</strong> rezultatele obţinute; în acelaşi timp, însă această instituţie poate susţine<br />
realizarea unui scop diferit: scă<strong>de</strong>rea ratei şomajului).<br />
2. Organizaţiile publice operează <strong>de</strong>seori sub o presiune politică puternică.<br />
Organizaţiile publice sunt puse în situaţia <strong>de</strong> a trata diferite probleme<br />
controversate, “fierbinţi”; în mod evi<strong>de</strong>nt, modul în care o firmă privată<br />
construieşte un motor reprezintă un subiect mult mai puţin controversat <strong>de</strong>cât<br />
un<strong>de</strong> vor fi construite locuinţe sociale sau dacă banii <strong>de</strong> la bugetul local sunt<br />
cheltuiţi <strong>de</strong> o manieră corespunzătoare. Totuşi ambiguitatea promovată <strong>de</strong><br />
către factorii politici în <strong>de</strong>finirea obiectivelor organizaţiilor publice<br />
(ambiguitate legată <strong>de</strong> dorinţa <strong>de</strong> evitare a conflictelor şi <strong>de</strong> oferirea unor<br />
obiective vagi, acceptabile pentru un număr cît mai mare <strong>de</strong> grupuri<br />
interesate) poate furniza managerului public o sursă <strong>de</strong> putere semnificativă<br />
legată <strong>de</strong> luarea şi aplicarea <strong>de</strong>ciziilor operaţionale. Pe <strong>de</strong> altă parte trebuie să<br />
realizăm faptul că influenţele politice vin din surse extrem <strong>de</strong> diversificate;<br />
politicieni, jurnalişti, clienţi, opinia publică, etc; activităţile curente ale<br />
organizaţiei pot reprezenta obiectul interesului public la orice moment; chiar<br />
şi obiectivele strategice pot fi vizate <strong>de</strong> publicul larg; în numeroase cazuri<br />
aflarea <strong>de</strong> către presă şi publicarea anumitor proicete guvernamentale a afectat<br />
profund <strong>de</strong>sfăşurarea lor ulterioară. Legăturile între organizaţiile publice şi<br />
40
grupurile <strong>de</strong> interes sunt întărite <strong>de</strong> elemente diferite (Gortner, Mahler,<br />
Nicholson, 1997). Acţiunea specifică a unei organizaţii sau inactivitatea sa are<br />
un efect direct asupra intereselor materiale ale clientelei sau al diferitelor<br />
grupuri interesate. Organizaţiile publice furnizează celor interesaţi o cale <strong>de</strong><br />
acces la structurile guvernamentale. De partea lor grupurile externe aduc un<br />
sprijin politic semnificativ dinspre legislatori sau lea<strong>de</strong>ri politici; aceste<br />
grupuri pot concentra cererile lor în direcţia obţinerii unor puteri şi resurse<br />
crescute sau se pot împotrivi măsurilor legislative şi administrative care le<br />
ameninţă într-o măsură sau alta. Clientela şi organizaţiile publice pot afecta<br />
mobilitatea carierelor funcţionarilor publici prin oferirea <strong>de</strong> poziţii în sectorul<br />
privat sau prin mişcările <strong>de</strong> personal dinspre sectorul privat înspre cel public.<br />
3. Managerii publici operează în contextul unor structuri <strong>de</strong> autoritate<br />
fragmentate. În sectorul privat un manager are, <strong>de</strong> obicei, un singur şef; în<br />
sectorul public managerii pot intra în contact cu diferiţi “şefi”, fie ei superiori<br />
direcţi, li<strong>de</strong>ri ai grupurilor <strong>de</strong> interes, ai unor comitete formate <strong>de</strong><br />
legislativ,etc. În aceste condiţii un manager public poate fi pus în situaţia <strong>de</strong> a<br />
lucra în interiorul instituţiei cu un ansamblu <strong>de</strong> responsabili format din<br />
angajaţi, clienţi, furnizori şi competitori (Chase, 1978).<br />
Evi<strong>de</strong>nt că, odată ce scopurile organizaţiei au fost stabilite, performanţa<br />
organizaţională este măsurată în funcţie <strong>de</strong> acestea. Această etapă este extrem <strong>de</strong><br />
dificilă pentru instituţiile administraţiei publice pentru că organizaţiile publice nu<br />
dispun <strong>de</strong> o măsură foarte importantă <strong>de</strong> feedback-cea care se referă la profit. Aceasta<br />
este, poate, cea mai semnificativă diferenţă între organizaţiile publice şi cele private.<br />
Profitul serveşte ca un excelent indice <strong>de</strong> funcţionare pentru firmele private,<br />
permiţând managerilor să ştie când acţiunea lor este benefică în termeni <strong>de</strong> eficienţă<br />
şi eficacitate în ceea ce priveşte: aspectele cantitative, aspectele calitative şi alinierea<br />
la noile standar<strong>de</strong> şi inovaţii. Pe piaţa economică producătorul se implică în tranzacţii<br />
voluntare cu cumpărătorii produselor iar consecinţele acestui lucru sunt semnficative<br />
(Downs, 1967). În primul rînd piaţa economică furnizează un instrument <strong>de</strong> măsură a<br />
producţiei (randamentului) organizaţiei. Dacă producătorul poate vin<strong>de</strong> produsul său<br />
la un preţ superior costurilor avute, atunci el ştie că produsul său are valoare în ochii<br />
41
cumpărătorilor. Dacă preţul nu acoperă costurile <strong>de</strong> producţie atunci producătorul ştie<br />
că produsul său nu este suficient valorizat <strong>de</strong> către cumpărători. În al doilea rînd piaţa<br />
economică permite o alocare optimă a resurselor între organizaţii. Ea furnizează în<br />
mod egal norme ce permit evaluarea randamentului individual al membrilor unei<br />
organizaţii. Astfel, o persoană ce vin<strong>de</strong> mai mult <strong>de</strong>cît alta este consi<strong>de</strong>rată, pe baza<br />
acestui fapt, mai utilă firmei (chiar indivizii ce exercită funcţii diferite pot fi<br />
comparaţi în mod obiectiv pe baza unor mijloace tehnice precum contabilizarea<br />
costurilor). Organizaţiile publice, ce sunt lipsite <strong>de</strong> o piaţă economică, au dificultăţi<br />
majore în evaluarea produselor sau serviciilor oferite. Incapacitatea organizaţiilor<br />
publice <strong>de</strong> a- şi obţine veniturile din tranzacţii operate pe piaţa liberă le anulează<br />
posibilitatea <strong>de</strong> a utiliza reacţiile unei astfel <strong>de</strong> pieţe ca şi ghid ce indică managerilor<br />
o creştere, scă<strong>de</strong>re sau menţinere a producţiei; <strong>de</strong> asemenea această realitate<br />
influenţează negativ posibilitatea ameliorării alocării resurselor şi evaluării<br />
randamentului birocraţilor.<br />
Sectorul public nu operează în mod curent cu un sistem <strong>de</strong> măsurare a rezultatelor<br />
bazat pe profit; <strong>de</strong> mult furnizarea <strong>de</strong> către organizaţia publică a serviciilor şi produselor<br />
către utilizatori se bazează mai mult pe intenţia <strong>de</strong> a-şi fonda legitimitatea şi domeniul <strong>de</strong><br />
intervenţie şi nu pe raţiuni <strong>de</strong> tip economic. Sistemele <strong>de</strong> management public solicită<br />
eforturi şi informaţii <strong>de</strong>osebite pentru a produce substitute imperfecte pentru măsurarea<br />
profitului ce apare natural în cazul firmelor private.<br />
Chiar şi la nivelul acţiunii propriu-zise organizaţiile publice sunt confruntate cu<br />
obstacole particulare:<br />
Organizaţiile publice sunt rareori conduse <strong>de</strong> manageri profesionişti. Mulţi dintre<br />
managerii publici sunt pregătiţi în domenii diferite; această lipsă <strong>de</strong> pregătire în câmpul<br />
managerial semnifică faptul că, <strong>de</strong>seori, managerii serviciilor publice se confruntă cu<br />
dificultăţi crescute în ceea ce priveşte interpretarea şi folosirea informaţiilor generate <strong>de</strong><br />
către propriul sistem.<br />
Organizaţiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restricţii <strong>de</strong> ordin legal<br />
în ceea ce priveşte acţiunile lor exterioare, cum ar fi alegerea misiunilor şi obiectivelor.<br />
În cazul în care piaţa unei firme începe să se diminueze ea are posibilitatea <strong>de</strong> a-şi<br />
schimba spectrul <strong>de</strong> activităţi sau chiar misiunea principală (să treacă într-un nou<br />
42
domeniu spre exemplu). Organizaţiile publice pot face doar ceea ce au fost însărcinate să<br />
facă (în cazul în care bugetul Ministerului Apărării ar fi mai mare <strong>de</strong>cât cel al<br />
Ministerului Sănătăţii acesta din urmă nu s-ar putea <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> să se reorienteze spre<br />
producerea <strong>de</strong> tancuri). Atunci când sistemul managerial relevă slăbiciuni semnificative,<br />
este mult mai dificil pentru instituţiile publice să răspundă în mod creativ. Acest domeniu<br />
tradiţional <strong>de</strong> diferenţiere a organizaţiilor publice pe baza subordonării legale accentuate<br />
tin<strong>de</strong> însă uneori să facă abstracţie <strong>de</strong> un factor important: instituţiile publice îşi plasează<br />
sursa puterii în spaţiul legal, fiind parte integrantă a sistemului constituţional. Activităţile<br />
organizaţiei publice sunt legitimate <strong>de</strong> stat, promovate <strong>de</strong> actori publici şi dublate <strong>de</strong> forţa<br />
<strong>de</strong> sancţionare în numele autorităţii statului (şi <strong>de</strong> aici apariţia unor probleme majore<br />
legate <strong>de</strong> responsabilitate şi control - Gortner, Mahler, Nicholson, 1997). Principala<br />
modalitate <strong>de</strong> control a administraţiei publice se referă la circumscrierea scopurilor ei în<br />
cadrul reglementărilor legale; acest cadru juridic face însă ca managerul să fie obligat să<br />
vizeze obiective şi să administreze resurse <strong>de</strong>finite <strong>de</strong> alţii; <strong>de</strong> multe ori acest proces <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>finire este <strong>de</strong>zastruos afectînd puternic rezultatele organizaţiei publice.<br />
Organizaţiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restricţii în ceea ce<br />
priveşte acţiunile lor interne; ele nu pot angaja, concedia sau promova la fel <strong>de</strong> flexibil<br />
ca firmele private. În multe cazuri sistemele administrative promovează restricţii severe<br />
în ceea ce priveşte utilizarea personalului; într-o firmă privată este mult mai uşor să<br />
recompensezi angajaţii pentru performanţele lor şi să îi sancţionezi pentru greşeli. Lipsa<br />
<strong>de</strong> control a managerilor asupra componentelor interne poate duce la situaţii în care<br />
creşterea responsabilităţilor să nu fie însoţită şi <strong>de</strong> ameliorarea resurselor (umane sau<br />
financiare) avute la dispoziţie; ca atare eficacitatea organizaţiei este grav afectată, iar<br />
această situaţie a fost <strong>de</strong>seori întîlnită în practica administrativă. Spre <strong>de</strong>osebire <strong>de</strong><br />
managerul privat care dispune <strong>de</strong> posibilităţi largi în ceea ce priveşte modificarea<br />
structurilor şi procedurilor organizaţiei, proiectelor <strong>de</strong>rulate şi resurselor disponibile,<br />
managerul public trebuie să se refere la un proces politic <strong>de</strong> remediere a<br />
disfuncţionalităţilor (relaţia organizaţiei cu reglementările). Personalul ce activează în<br />
instituţiile publice pune probleme particulare managerilor publici, legate în principal <strong>de</strong><br />
statutul funcţionarului public şi <strong>de</strong> obligaţia <strong>de</strong> a trata cu mai multă atenţie gestionarea<br />
problemelor sociale.<br />
43
Toate aceste diferenţe public/privat sunt substanţiale, fiind posibil <strong>de</strong> prezentat<br />
multe altele; este însă mult mai important <strong>de</strong> accentuat semnificaţia şi direcţia lor. Ele<br />
reprezintă modalităţi prin care organizaţiile private se situează în avantaj faţă <strong>de</strong> cele<br />
publice din punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al eficienţei şi eficacităţii. Firmele private au o libertate<br />
crescută în ceea ce priveşte stabilirea unor scopuri lipsite <strong>de</strong> ambiguitate, precum şi un<br />
control crescut asupra direcţiei <strong>de</strong> urmat şi a personalului propriu. Aceste diferenţe sunt<br />
intrinseci; ele nu pot fi corectate sau schimbate pentru că se află în natura însăşi a<br />
instituţiilor publice. Barierele în cauză sugerează totodată că sistemele manageriale<br />
operează într-un mediu mult mai ostil în sectorul public. Un manager public, confruntat<br />
cu un context diferit faţă <strong>de</strong> corespon<strong>de</strong>ntul său din domeniul privat va fi obligat să<br />
stabilească scopuri diferite şi să folosească tehnici specifice pentru a realiza o activitate<br />
pozitivă a organizaţiei sale. Din această perspectivă o abordare axată exclusiv pe<br />
transferarea mecanică a tehnicilor, abordărilor şi sistemelor din sectorul privat în cel<br />
public fără nici un efort <strong>de</strong> adaptare nu este extrem <strong>de</strong> benefică.<br />
Putem consi<strong>de</strong>ra, în concluzie, că organizaţiile publice prezintă anumite<br />
caracteristici distinctive în comparaţie cu firmele sau organizaţiile private; ele nu<br />
reprezintă aşa cum s-ar putea consi<strong>de</strong>ra la o primă ve<strong>de</strong>re entităţi axate exclusiv pe<br />
stabilitate, raţionalitate şi liniaritate ci conţin o doză semnificativă <strong>de</strong> conflict,<br />
instabilitate şi schimbare; relaţia lor cu mediul şi capacitatea <strong>de</strong> adaptare sunt elemente<br />
indispensabile. Organizaţiile publice mo<strong>de</strong>rne trebuie să se asemene cu orice organizaţie<br />
ce vizează excelenţa în activitate, menţinerea unui nivel înalt <strong>de</strong> furnizare a serviciilor şi<br />
produselor, satisfacerea clienţilor, furnizarea unui mediu pozitiv angajaţilor, încurajarea<br />
inovaţiei şi creativităţii, creşterea calităţii vieţii, etc. Acest vis al oricărui manager poate fi<br />
reprezentat într-o manieră mai realistă în cîteva elemente (dintre care ultimele şase se<br />
aplică în mod particular organizaţiilor publice):<br />
- existenţa unei i<strong>de</strong>ntităţi clare bazate pe valorile comunităţii;<br />
- un realism bine struturat, capabil să analizeze mediul şi resursele avute la<br />
dispoziţie;<br />
- capacitatea <strong>de</strong> a realiza un impact semnificativ la nivel operaţional;<br />
44
- un climat organizaţional <strong>de</strong>schis şi flexibil;<br />
- conştientizarea puterii <strong>de</strong>ţinute şi posibilităţile <strong>de</strong> folosire a acesteia în<br />
contextul şi mediul dat;<br />
- o tendinţă continuă <strong>de</strong> îmbunătăţire a programelor <strong>de</strong>rulate;<br />
- menţinerea capacităţii <strong>de</strong> furnizare a serviciilor publice la cerere (publicul are<br />
dreptul <strong>de</strong> a solicita <strong>de</strong> la ele o funcţionare rezonabilă în orice moment);<br />
- supunerea faţă <strong>de</strong> lege, atît în ceea ce priveşte spiritul cît şi litera acesteia;<br />
- păstrarea responsabilităţii directe pentru toate acţiunile iniţiate în numele<br />
cetăţenilor;<br />
- tratarea egală a tuturor cetăţenilor, fără favoritisme sau discriminare;<br />
- promovarea unor standar<strong>de</strong> înalte <strong>de</strong> integritate şi onestitate;<br />
- i<strong>de</strong>ntificarea cu progresul organizaţional.<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1. Care sunt caracteristicile organizaţiilor publice?<br />
2. Care sunt diferenţele dintre organizaţiile publice şi cele private?<br />
3. Care sunt principalele probleme ale organizaţiilor publice din perspectiva eficienţei?<br />
4. De ce nu putem avea acelaşi tip <strong>de</strong> organizaţie atât în sectorul public cât şi în cel<br />
privat?<br />
UNITATEA II<br />
2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ<br />
Obiective: Modulul <strong>de</strong> faţă îşi propune să prezinte şi analizeze câteva dintre procesele şi funcţiile<br />
organizaţiilor, modul în care acestea se pot adapta le madiu, pot să îşi atingă ssopurile, îşi pot<br />
socializa angajaţii, pot fi schimbate, pot să trateze problemele conflictuale şi pot, ca sistem, să fie<br />
analizate.<br />
45
Ghid <strong>de</strong> studiu: Organizaţiile sunt sisteme complexe, replici miniaturale ale societăţilor globale<br />
(în cazul anumitor organizaţii – corporaţiile, <strong>de</strong> exemplu - numărul angajaţilor este comparabil<br />
cu populaţia multor ţări mici). Drept urmare, procesele care însufleţesc orice sistem<br />
organizaţional sunt complexe în ele însele şi se află într-un sistem <strong>de</strong> interrelaţionare şi mai<br />
complex.<br />
Acestă parte a cursului <strong>de</strong> faţă doreşte să prezinte câteva dintre cele mai importante<br />
procese organizaţionale, relaţia dintre ele şi modul în care înţelegerea unuia poate ajuta la<br />
controlarea celorlalte. Cultura organizaţională reprezintă liantul organizaţiei, care ajută la<br />
schimbarea sa, influenţează conflictul şi reprezintă un eficient instrument <strong>de</strong> evaluare a<br />
organizaţiei.<br />
Bibliografie obligatorie:<br />
1. French, Wen<strong>de</strong>ll şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science<br />
Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.<br />
5. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector<br />
Mo<strong>de</strong>l of Organizational Development, 1998, Praeger, New York<br />
6. Geert Hofste<strong>de</strong> – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică,<br />
Bucureşti, 1996<br />
7. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987<br />
8. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996<br />
9. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Pai<strong>de</strong>ia, Bucureşti,<br />
1993<br />
Bibliografie opţională:<br />
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall<br />
International Ltd., UK.<br />
2. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.<br />
3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.<br />
4. Schein, H. Edgar – Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing<br />
Company.<br />
46
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să fie capabili să i<strong>de</strong>ntifice diferitele tipuri <strong>de</strong> cultură<br />
organizaţională, să înţelegă repercusiunile diferitelor mo<strong>de</strong>le culturale asupra sistemului<br />
organizaţional şi să poată folosi sistemele culturale pentru modificarea organizaţiei.<br />
Noţiuni cheie: Cultură organizaţională, climat organizaţional, valori, norme, tipare <strong>de</strong><br />
comportament, scopuri, învăţare organizaţională.<br />
Pentru a înţelege conceptul <strong>de</strong> cultură organizaţională, vom începe prin a ne <strong>de</strong>fini<br />
termenii. Un pas important în înţelegerea culturii îl reprezintă abilitatea <strong>de</strong> a o i<strong>de</strong>ntifica<br />
la nivelul organizaţiei şi <strong>de</strong> a-i <strong>de</strong>talia componentele majore. Cultura organizaţională are<br />
o serie <strong>de</strong> dimensiuni şi atribute în funcţie <strong>de</strong> care este structurată: mediul extern,<br />
misiunea, strategia şi scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaţii este<br />
o modalitate eficientă <strong>de</strong> a aplica termenii puşi în discuţie în <strong>de</strong>finirea sa.<br />
Există mai multe modalităţi <strong>de</strong> a <strong>de</strong>fini cultura organizaţională şi, cu excepţia<br />
contribuţiei lui Edgar Schein, nu există nici o <strong>de</strong>finiţie <strong>de</strong>finitivă. Una dintre problemele<br />
principale este că poate fi <strong>de</strong>finită în termeni <strong>de</strong> cauze la fel <strong>de</strong> uşor cum poate fi <strong>de</strong>finită<br />
în termeni <strong>de</strong> efecte. Cele mai comune modalităţi <strong>de</strong> a o <strong>de</strong>fini sunt:<br />
1. Ca rezultate- cultura este un mo<strong>de</strong>l manifest <strong>de</strong> comportament: „cum facem<br />
treaba pe-aici”, anume <strong>de</strong>finirea modalităţii consistente în care oamenii efectuează<br />
sarcini, rezolvă probleme, conflicte şi-şi tratează angajaţii şi clienţii.<br />
2. Ca proces- cultura conţine un set <strong>de</strong> mecanisme care creează o consistenţă care<br />
<strong>de</strong>păşeşte comportamentul individual, compusă din valori interne, norme şi<br />
credinţe care controlează interacţiunile membrilor unei organizaţii între ei şi cu<br />
exteriorul. 23<br />
Conform lui Edgar Schein, care a încercat şi a reuşit să aplice conceptului o<br />
<strong>de</strong>finiţie coerentă, cultura organizaţională este „mo<strong>de</strong>lul <strong>de</strong> aşteptări <strong>de</strong> bază pe care un<br />
anume grup l-a inventat, <strong>de</strong>scoperit sau <strong>de</strong>zvoltat în cursul procesului <strong>de</strong> învăţare a<br />
rezolvării problemelor <strong>de</strong> adaptare externă şi integrare internă şi care a funcţionat<br />
în<strong>de</strong>ajuns <strong>de</strong> bine pentru a fi consi<strong>de</strong>rat valid şi, ca urmare, a fi prezentat noilor membri<br />
ca modul corect <strong>de</strong> a înţelege, gândi şi simţi în relaţie cu respectivele probleme” 24 .<br />
23<br />
Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in un<strong>de</strong>rstanding and changing culture, California<br />
Management Review, 28, 1986, p. 87.<br />
24<br />
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1992, p. 373-374.<br />
47
Definiţia <strong>de</strong> mai sus este compusă din mai multe elemente. Pentru a o clarifica,<br />
vom încerca să o <strong>de</strong>scompunem în elementele sale constitutive. Astfel, cultura se referă la<br />
acel set <strong>de</strong> valori, credinţe şi modalităţi <strong>de</strong> înţelegere care sunt comune membrilor unui<br />
grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaţiei, acestora arătându-li-se<br />
„cum se face treaba pe-aici”- anume partea nescrisă, „simţitoare” a organizaţiei. 25 Pentru<br />
ca o organizaţie să funcţioneze, cultura organizaţională trebuie transmisă cu convingere la<br />
noii membri şi aceştia trebuie să o perceapă ca validă. Dacă fiecare generaţie care intră în<br />
organizaţie ar aduce valori şi percepţii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru<br />
organizaţie. Acest proces <strong>de</strong> transmitere a culturii organizaţionale la noii membri permite<br />
testarea, ratificarea şi validarea acesteia.<br />
Suma filozofiilor, valorilor, aşteptărilor, atitudinilor şi normelor este liantul<br />
organizaţiei. Cultura organizaţională poate fi, aşadar, privită ca modul în care organizaţia<br />
rezolvă probleme pentru a-şi atinge nişte scopuri specifice şi a supravieţui pe termen<br />
lung. Este un organism holistic, <strong>de</strong>terminat istoric, construit social şi dificil <strong>de</strong> schimbat 26<br />
(după cum se va ve<strong>de</strong>a mai jos).<br />
Cultura organizaţională îmbunătăţeşte stabilitatea organizaţiei şi oferă membrilor<br />
acesteia acea înţelegere <strong>de</strong> care au nevoie pentru a <strong>de</strong>scoperi sensul evenimentelor şi<br />
activităţilor care au loc în organizaţie (în cadrul activităţilor <strong>de</strong> fiecare zi). Astfel,<br />
Hofste<strong>de</strong>, Neuijen, Ohayo şi San<strong>de</strong>rs au arătat că esenţa culturii organizaţiei pare să se<br />
afle mai mult în practicile cotidiene <strong>de</strong>cât în valorile împărtăşite. Această concluzie a fost<br />
obţinută în urma unui studiu a douăzeci <strong>de</strong> organizaţii din Danemarca şi Olanda, care a<br />
relevat că valorile angajaţilor diferă mai mult în funcţie <strong>de</strong> caracteristici <strong>de</strong>mografice,<br />
cum ar fi naţionalitate, vârstă sau educaţie, <strong>de</strong>cât în funcţie <strong>de</strong> organizaţie.<br />
Tot Hofste<strong>de</strong> a i<strong>de</strong>ntificat anumite tipuri <strong>de</strong> orientare generală a culturii într-o<br />
organizaţie- aşa numita diversitate culturală. Aceste tipuri clasifică cultura în funcţie <strong>de</strong><br />
locul pe care se plasează pe cinci continuumuri:<br />
1. Orientarea individuală contra orientării colective<br />
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul ca<strong>de</strong> pe echitate<br />
(colectivă) sau titlu, simboluri ale statutului şi atribuirea recunoaşterii (individuală)<br />
25 Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1992.<br />
26 Hofste<strong>de</strong> et al, 1990 în School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational<br />
Mo<strong>de</strong>l. SCHOOL EFFECTIVENESS AND SCHOOL IMPROVEMENT. Vol. 7, Nr. 1, p. 77.<br />
48
2. Orientare <strong>de</strong> distanţă a puterii<br />
Măsura în care părţile mai puţin puternice acceptă distribuţia existentă a puterii şi<br />
gra<strong>de</strong>le la care se păstrează a<strong>de</strong>ziunea la canalele formale; gradul <strong>de</strong> <strong>de</strong>ferenţă la<br />
autoritate, rigiditatea nivelurilor <strong>de</strong> comandă şi formalitatea interacţiunilor între<br />
membri organizaţiei<br />
3. Orientarea <strong>de</strong> nesiguranţă-ocolire<br />
Gradul în care angajaţii sunt ameninţaţi <strong>de</strong> ambiguitate, şi importanţa relativă a<br />
regulilor, angajării pe termen lung şi promovării continue pe scări <strong>de</strong> promovare bine<br />
<strong>de</strong>finite pentru aceştia din urmă<br />
4. Orientarea valorilor dominante<br />
Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaţia pe bani, roluri bine <strong>de</strong>finite<br />
ale celor două sexe, structură formală- contra interesului pentru ceilalţi, fixaţia pe<br />
calitatea relaţiilor, satisfacţie cu funcţia şi flexibilitate (asemeni orientării individuale-<br />
colective)<br />
5. Orientarea pe termen scurt contra orientării pe termen lung<br />
Perioada folosită: pe termen scurt (se referă la tendinţa către consum şi menţinerea<br />
imaginii prin menţinerea performanţei) contra celei pe termen lung (se referă la<br />
menţinerea relaţiilor bazate pe statut, acumulare materială, amânarea gratificării) 27<br />
O altă dimensiune a <strong>de</strong>finiţiei lui Schein este continuitatea procesului <strong>de</strong> formare<br />
şi schimbare al culturii organizaţionale. 28 Cultura nu este statică, nu se formează dintr-o<br />
dată pentru a rămâne imuabilă şi a <strong>de</strong>termina toate activităţile dintr-o organizaţie.<br />
Dimpotrivă, toate acele aspecte ale funcţionării organizaţiei şi a membrilor acestora<br />
influenţează cultura organizaţională, <strong>de</strong>oarece aceasta trebuie să le includă în mod<br />
continuu.<br />
După cum s-a menţionat în <strong>de</strong>finiţie, cultura organizaţională este centrată în jurul<br />
noţiunilor <strong>de</strong> adaptare externă şi integrare internă. Ca în cazul oricărui alt organism,<br />
cultura trebuie adaptată la mediul în care organizaţia există pentru a putea supravieţui şi a<br />
avea succes. Integrarea internă, pe <strong>de</strong> altă parte, se referă la existenţa, într-o singură<br />
organizaţie, a mai multor seturi <strong>de</strong> sub-culturi, care se integrează în cultura dominantă,<br />
27 Mo<strong>de</strong>lul Hofste<strong>de</strong> <strong>de</strong> orientare culturală, ACA Journal, primăvara 1995.<br />
28 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1992.<br />
49
„faţa” prezentată <strong>de</strong> organizaţia respectivă lumii 29 . Aceste sub-culturi se pot agrega în<br />
jurul specializărilor ocupaţionale, subunităţilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau<br />
grupurilor rebele. În mod evi<strong>de</strong>nt diferenţele mari existente între culturi şi subculturi pot<br />
da naştere unor complicaţii majore în ceea ce priveşte obţinerea consensului şi stabilirea<br />
priorităţilor organizaţiei. O altă sursă <strong>de</strong> diversitate este reprezentată <strong>de</strong> rolul şi influenţa<br />
societăţilor în cadrul cărora funcţionează organizaţia; chiar dacă nu există foarte multe<br />
date concrete <strong>de</strong>spre acest aspect, modul <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare a unor culturi manageriale<br />
(precum cea japoneză) ne indică existenţa unor relaţii semnificative între cei doi factori.<br />
O altă modalitate <strong>de</strong> <strong>de</strong>finire a culturii unei organizaţii se bazează pe înţelegerea<br />
conceptului <strong>de</strong> climat organizaţional, care precedă existenţa culturii<br />
unui grup 30 . Pe scurt, climatul se referă la „mediul psihologic în care apare<br />
comportamentul individual” 31 ; „o percepţie a mediului <strong>de</strong> lucru al organizaţiei care este<br />
<strong>de</strong>scriptivă, mai <strong>de</strong>grabă <strong>de</strong>cât evaluativă” 32 şi „mediul intern al organizaţiei care a) este<br />
simţit <strong>de</strong> membrii acesteia, b) le influenţează comportamentul, c) poate fi <strong>de</strong>scris în<br />
termen <strong>de</strong> valori a unui anumit set <strong>de</strong> caracteristici (sau atribute) ale organizaţiei” 33 . Nu<br />
există o <strong>de</strong>finiţie <strong>de</strong>finitivă, <strong>de</strong>oarece vorbim <strong>de</strong>spre o „convenţie” socială care „odată<br />
creată […] îşi dobân<strong>de</strong>şte propria putere şi acţionează ca element puternic restrictiv al<br />
comportamentului individual” 34 .<br />
Spre <strong>de</strong>osebire <strong>de</strong> climat, cultura este o parte integrantă a organizaţiei, dificil <strong>de</strong><br />
manipulat, un amalgam <strong>de</strong> convingeri, valori, tradiţii profesionale, norme, modalităţi <strong>de</strong><br />
gândire, precum şi un anumit limbaj sau jargon pe care îl împărtăşesc membri unei<br />
organizaţii. Asemeni climatului, cultura este o convenţie socială, ceea ce, printre altele, a<br />
<strong>de</strong>terminat punctele diverse <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re asupra <strong>de</strong>finirii ei. Singurele puncte asupra cărora<br />
majoritatea autorilor sunt <strong>de</strong> acord se pot grupa conform lui Ott 35 :<br />
• Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepţiile,<br />
normele <strong>de</strong> comportament, dovezile materiale şi mo<strong>de</strong>lele <strong>de</strong> comportament;<br />
29 I<strong>de</strong>m 5.<br />
30 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1992.<br />
31 Trice şi Beyer, 1993, p. 19 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in<br />
Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.<br />
32 Joyce şi Slocum, 1984, p. 721 în ibi<strong>de</strong>m.<br />
33 Tagiuri, 1968, p. 27 în ibi<strong>de</strong>m.<br />
34 Fink şi Chen, 1995, p. 494 în ibi<strong>de</strong>m.<br />
35 Ott, 1989, p. 50 în ibi<strong>de</strong>m.<br />
50
• Cultura care există într-o organizaţie, similară celei care există într-o societate dar<br />
la scară organizaţională;<br />
• O forţă construită social, nevăzută şi <strong>de</strong> neobservat care se găseşte în spatele<br />
activităţilor organizaţionale;<br />
• O energie socială care conduce la acţiune;<br />
• O temă unificatoare care oferă înţeles, direcţie şi mobilizare membrilor<br />
organizaţiei;<br />
• Un mecanism <strong>de</strong> control organizaţional, care aprobă sau inhibă comportamente în<br />
mod neoficial.<br />
Toate acestea (ritualuri, forţe, climatul, valorile şi mo<strong>de</strong>lele <strong>de</strong> comportament) sunt<br />
legate împreună într-un „tot” coerent- tocmai acest proces <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>lare şi integrare fiind<br />
esenţa a ceea ce înţelegem prin „cultură”. 36<br />
Următorul pas în înţelegerea culturii organizaţionale este vizualizarea sa pe mai<br />
multe niveluri, dintre care, cele mai importante sunt:<br />
- cultura vizibilă<br />
- valorile împărtăşite<br />
- credinţele comune 37<br />
Cultura vizibilă se referă la produsele vizibile <strong>de</strong> la suprafaţa organizaţiei care<br />
sunt uşor <strong>de</strong> observat, dar dificil <strong>de</strong> interpretat <strong>de</strong>oarece simbolurile sunt numai<br />
simboluri, ambigue. Sediul fizic al organizaţiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura<br />
vizibilă, care nu se poate folosi <strong>de</strong>cât ca o confirmare a altor informaţii legate <strong>de</strong> cultura<br />
organizaţională, obţinute pe alte căi. Nu se poate obţine o imagine completă a<br />
organizaţiei, sau măcar a unor mo<strong>de</strong>le culturale, pe baza culturii vizibile. Printre<br />
modalităţile <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificare a dovezilor fizice se numără ascultarea limbajului <strong>de</strong> zi cu zi,<br />
a jargonului, umorului şi metaforelor întrebuinţate la locul <strong>de</strong> muncă, precum şi a<br />
miturilor, poveştilor şi legen<strong>de</strong>lor expuse în timpul ritualurilor şi sărbătorilor<br />
organizaţiei. 38<br />
36<br />
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1992.<br />
37<br />
I<strong>de</strong>m 13.<br />
38<br />
Boland şi Hoffman, 1983, Pondy, 1983 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource<br />
Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.<br />
51
Valorile împărtăşite au mai multe dimensiuni: valorile organizaţiei şi mo<strong>de</strong>lele <strong>de</strong><br />
comportament. Mo<strong>de</strong>lele <strong>de</strong> comportament se referă, evi<strong>de</strong>nt, la normele <strong>de</strong><br />
comportament impuse în organizaţie. Acestea au anumite limitări în a <strong>de</strong>scrie cultura<br />
organizaţiei, <strong>de</strong>oarece anumite norme nu sunt <strong>de</strong>cât <strong>de</strong>scrieri superficiale sau înşelătoare<br />
a nivelurilor mai adânci a culturii organizaţionale (care sunt <strong>de</strong>scrise <strong>de</strong> credinţele<br />
comune). 39 Normele <strong>de</strong> comportament în sinea lor nu reprezintă cultura unei organizaţii,<br />
ci, evi<strong>de</strong>nt, doar unul din nivelurile acesteia.<br />
Ca şi la oamenii puternici, valorile organizaţiei sunt reprezentate prin direcţie şi<br />
ţel. Aceste valori pătrund în organizaţie şi, dacă sunt urmate, loialitatea membrilor<br />
acesteia poate fi recunoscută.<br />
Organizaţiile cu culturi puternice îşi reflectă valorile după care sunt organizate şi<br />
se conduc. Li<strong>de</strong>rii acestor organizaţii dau atenţie comunicării şi întăririi acestor valori la<br />
toate nivelurile organizaţiei. Pentru ca aceste valori asumate <strong>de</strong> către organizaţii să aducă<br />
beneficii, este necesar ca organizaţiile să-şi formuleze activităţile, ţinând cont cu a<strong>de</strong>vărat<br />
<strong>de</strong> valorile pe care le <strong>de</strong>clară. Aceste valori sunt reflectate în cele mai multe cazuri prin<br />
sloganurile organizaţiei. Dar, acestea trebuie susţinute prin activităţi concrete şi coerente<br />
la toate nivelurile organizaţiei, astfel încât să nu rămână la nivelul <strong>de</strong> slogan, ci să<br />
reprezinte valorile <strong>de</strong> bază ale organizaţiei.<br />
Organizaţiile cu o cultură organizaţională solidă ţin foarte mult la păstrarea şi<br />
întărirea valorilor, chiar dacă în unele cazuri acest fapt intră în conflict cu obiectivele<br />
financiare. Astfel, a<strong>de</strong>renţa la valorile <strong>de</strong>clarate face ca unele organizaţii să sacrifice<br />
unele avantaje financiare pe termen scurt, pentru scopul pe termen lung <strong>de</strong> conservare a<br />
culturii organizaţionale.<br />
În cele din urmă, dar nu în ultimul rând, credinţele comune evoluează ca soluţii<br />
ale unei probleme folosite în mod repetat, la momentul în care ipoteza problemei <strong>de</strong>vine<br />
realitate. A învăţa ceva nou este o modalitate <strong>de</strong> schimbare care trebuie să treacă prin toţi<br />
paşii presupuşi <strong>de</strong> schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la<br />
respingere, schimbare a regulilor). Credinţele <strong>de</strong> bază reflectă modalitatea în care<br />
oamenii, care au nevoie <strong>de</strong> stabilitate cognitivă, ajung să înveţe să accepte ce anume se<br />
aşteaptă <strong>de</strong> la ei. Cultura organizaţiei <strong>de</strong>fineşte angajatul prin elementele pentru care îi<br />
39 Cooke şi Rousseau, 1988 în ibi<strong>de</strong>m.<br />
52
cere atenţia, înţelesul lor, <strong>de</strong>cizia <strong>de</strong> a lua o măsură sau a efectua o acţiune, şi chiar<br />
reacţiile emoţionale ale acestuia. Aşadar, prin cultură, „dacă angajaţii sunt trataţi în mod<br />
consistent conform unor aşteptări <strong>de</strong> bază, ajung să se comporte conform acestora, pentru<br />
a da stabilitate şi previzibilitate lumii în care trăiesc” 40 . Fiecare cultură organizaţională<br />
are propriile credinţe <strong>de</strong> bază, însă fiecare angajat vine cu propriul bagaj <strong>de</strong> credinţe, care<br />
trebuie apoi să se adapteze sau să dispară odată cu integrarea în cultura organizaţiei.<br />
Credinţele <strong>de</strong> bază ale culturii au prece<strong>de</strong>nţă clară asupra celor individuale. Puterea şi<br />
importanţa credinţelor <strong>de</strong> bază vin tocmai din originea lor din afara conştiinţei. Acestea<br />
sunt atât <strong>de</strong> înrădăcinate în subconştientul uman, încât o persoană sau un comportament<br />
care nu le respectă sunt automat văzute ca <strong>de</strong>viante, grupul neluându-le în serios. Membri<br />
unui grup care împărtăşesc convingeri <strong>de</strong> bază consi<strong>de</strong>ră orice comportament bazat pe<br />
alte valori ca cel puţin ciudat, dacă nu chiar <strong>de</strong> neconceput. Datorită acestei puteri, aceste<br />
convingeri formează esenţa culturii organizaţionale 41 .<br />
O altă faţetă necesară <strong>de</strong> menţionat a culturii organizaţionale este reprezentată <strong>de</strong><br />
modalitatea sa <strong>de</strong> formare. La baza formării unei culturi stă viziunea şi filozofia<br />
fondatorului organizaţiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca<br />
întreg. Acestea trec însă prin nişte criterii <strong>de</strong> apreciere şi selectare a validităţii lor-<br />
adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea <strong>de</strong><br />
transformare şi înglobare a elementelor noi- până ce fondatorul le transmite<br />
managementului superior, care participă la selectarea acelor elemente ale culturii care „au<br />
sens”, anume pot forma un întreg în situaţia dată. Mulţi teoreticieni ai organizaţiilor au<br />
văzut ca rol cheie al li<strong>de</strong>rilor formarea, menţinerea şi schimbarea culturilor<br />
organizaţionale. De exemplu, studierea culturii organizaţionale este capabilă <strong>de</strong> a oferi o<br />
percepţie mult mai corectă a realităţilor <strong>de</strong>cât multe alte tehnici <strong>de</strong> analiză (Ott, 1989). Cu<br />
toate acestea, modalităţile <strong>de</strong> socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor şi<br />
credinţelor comune la nivelul întregii organizaţii au rolul crucial în formarea culturii<br />
organizaţionale.<br />
40 McGregor în Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1993<br />
41 Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1992.<br />
53
Întrebarea pertinentă în acest moment este: cum anume se învaţă sau se transmite<br />
cultura organizaţională? Există diferite forme şi modalităţi <strong>de</strong> transmitere a informaţiilor<br />
referitoare la valorile şi convingerile fundamentale:<br />
- personalul organizaţiilor repetă <strong>de</strong>seori povestiri, legen<strong>de</strong>, întâmplări, mituri<br />
care concentrează informaţii referitoare la istoria şi valorile dominante ale<br />
organizaţiei<br />
- practici şi evenimente- practicile şi evenimentele speciale (ritualuri şi<br />
ceremonii, <strong>de</strong> la ceremonii <strong>de</strong> absolvire la banchete anuale) pot transmite şi<br />
evi<strong>de</strong>nţia valori ale organizaţiei<br />
- simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc);<br />
uniformele, steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea şi<br />
multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative<br />
- limbajul- jargonul, glumele, cântecele, etc pot <strong>de</strong>veni mesageri ai culturii<br />
organizaţionale. 42<br />
Cele mai importante funcţii care se realizează prin transmiterea corectă a culturii,<br />
în aşa fel încât aceasta să funcţioneze în organizaţie, sunt, nu neapărat în această ordine:<br />
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaţia să funcţioneze ca un<br />
întreg, nu ca suma a mai multe părţi);<br />
2. încurajarea stabilităţii (necesară pentru formularea unei viziuni şi strategii<br />
coerente);<br />
3. existenţa unei surse a i<strong>de</strong>ntităţii (care să întărească sentimentul <strong>de</strong> apartenenţă la<br />
organizaţie şi scopurile acesteia, sursă a loialităţii angajaţilor) 43 .<br />
În acelaşi timp, aceste funcţii pot, indirect, să <strong>de</strong>vină principalele obstacole în<br />
calea funcţionării „sănătoase” a organizaţiei, moment în care apare necesitatea schimbării<br />
culturii. O cultură care a <strong>de</strong>venit o barieră în calea schimbării sau a îmbunătăţirii (tocmai<br />
prin cultivarea acelei stabilităţi menţionate mai sus), în calea diversităţii (punând prea<br />
tare accentul pe i<strong>de</strong>ntitatea membrilor organizaţiei), şi, din acelaşi motiv, o barieră în<br />
calea cooperării între <strong>de</strong>partamente şi niveluri ale organizaţiei a <strong>de</strong>venit contra-<br />
42 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1992.<br />
43 Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in un<strong>de</strong>rstanding and changing culture, California<br />
Management Review, 28, 1986, p. 87.<br />
54
productivă. Pentru a nu stagna şi a nu dispărea organizaţia are o singură posibilitate:<br />
schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.<br />
Am văzut <strong>de</strong>ja importanţa transmiterii coerente şi corecte a culturii în interiorul<br />
organizaţiilor. În funcţie <strong>de</strong> reuşita sau eşecul comunicării, putem discuta <strong>de</strong>spre culturi<br />
puternice şi culturi slabe, ceea ce nu este, în fapt, o clasificare a culturii organizaţionale,<br />
ci o măsură a reuşitei comunicării în interiorul organizaţiei.<br />
În organizaţiile puternice, valorile centrale ale organizaţiei sunt în acelaşi timp<br />
intens simţite şi împărtăşite la nivel larg. Acestea au o influenţă puternică asupra<br />
comportamentului membrilor organizaţiei tocmai pentru că nivelul mare al intensităţii şi<br />
faptul că sunt împărtăşite larg creează un nivel mare <strong>de</strong> control al comportamentului.<br />
După cum ne putem aştepta, acest fapt reprezintă o forţă pozitivă atunci când e folosit<br />
pentru a susţine strategia organizaţiei (alinierea dintre cultură şi strategie fiind una din<br />
sarcinile conducătorului organizaţiei), dar <strong>de</strong>vine negativ atunci când organizaţia trece<br />
printr-o traumă sau o schimbare (cum am arătat mai sus). Exemple <strong>de</strong> culturi puternice<br />
care pot trece prin situaţiile <strong>de</strong>scrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele<br />
foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat <strong>de</strong> control al comportamentului. O cultură<br />
organizaţională puternică nu se poate <strong>de</strong>zvolta fără un grup care să o construiască. Schein<br />
i<strong>de</strong>ntifică un astfel <strong>de</strong> grup ca fiind format „din mai mulţi oameni care au fost un timp<br />
în<strong>de</strong>lungat împreună şi au avut probleme importante comune, au avut posibilitatea <strong>de</strong> a<br />
soluţiona aceste probleme şi <strong>de</strong> a observa efectele <strong>de</strong>ciziilor lor şi au primit noi membrii<br />
în organizaţie”. Grupurile stabile, cu o istorie lungă, variată şi intensă vor avea o cultură<br />
puternică şi foarte diferenţiată. Organizaţiile cu o cultură puternică, în care există o<br />
coaliţie dominantă sau a căror conducere este stabilă, vor supravieţui oricărei crize,<br />
<strong>de</strong>oarece membri noi pot fi socializaţi rapid în organizaţie. Deal şi Kennedy arată că, în<br />
organizaţiile cu o cultură puternică, li<strong>de</strong>rii ştiu că cei care fac ca activitatea să se<br />
<strong>de</strong>sfăşoare optim sunt oamenii şi că mediul din organizaţie are un impact puternic asupra<br />
oamenilor.<br />
Spre <strong>de</strong>osebire <strong>de</strong> organizaţiile <strong>de</strong>scrise mai sus, cele cu o cultură organizaţională<br />
slabă pun accent pe produsele şi serviciile care sunt create, nu pe oamenii a căror<br />
activitate face ca aceste produse să fie realizate. Grupurile a căror membrii se schimbă la<br />
55
intervale scurte <strong>de</strong> timp sau sunt la început <strong>de</strong> drum (abia formate) şi nu au trecut încă<br />
prin nici o perioadă sau situaţie dificilă au, prin <strong>de</strong>finiţie, o cultură organizaţională slabă.<br />
Mai sus, s-a menţionat, <strong>de</strong>ja, o oarecare legătură între conducerea unei organizaţii<br />
şi cultura organizaţională. În această privinţă, dorim să menţionăm numai două elemente<br />
importante. Primul se referă la faptul că organizaţiile sunt create parţial <strong>de</strong> către<br />
conducător- <strong>de</strong> fapt, una dintre cele mai importante funcţii ale acestuia din urmă constă în<br />
creaţia, managementul şi, uneori, chiar distrugerea unei culturi care a <strong>de</strong>venit falimentară<br />
(atunci când supra-stabilitatea sau i<strong>de</strong>ntificarea la o strategie <strong>de</strong>păşită cauzează stagnarea<br />
creşterii organizaţiei). 44 În al doilea rând, conducătorii trebuie, prin comportamentul lor,<br />
să transmită valorile organizaţiei prin activităţile lor zilnice. Ei pot transmite direct şi<br />
explicit membrilor organizaţiei, ce tip <strong>de</strong> comportament aşteaptă <strong>de</strong> la aceştia, dar în<br />
acelaşi timp trebuie să <strong>de</strong>zvolte meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> întărire, prin sistemul <strong>de</strong> recompense şi<br />
pe<strong>de</strong>pse, care să susţină comportamentul aşteptat. Pentru atingerea acestui obiectiv,<br />
conducătorii trebuie să înţeleagă rolul comunicării interne şi să folosească ceremoniile,<br />
ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, prin care se creează şi se transmit anumite<br />
semnificaţii, care sunt reprezentate <strong>de</strong> valorile organizaţiei. A se reţine folosirea<br />
termenului <strong>de</strong> „conducător”, şi nu a celui <strong>de</strong> „manager”. Conducătorul este acela care<br />
creează şi schimbă cultura, în timp ce managerul trăieşte în interiorul ei. 45<br />
S-au <strong>de</strong>limitat patru tipuri <strong>de</strong> conducători, sau li<strong>de</strong>ri, culturali 46 :<br />
1. conducătorul care creează (antreprenor)<br />
2. conducătorul care se i<strong>de</strong>ntifică cu (fie conducere autoritară, fie slabă)<br />
3. conducătorul care schimbă (<strong>de</strong>oarece mediul sau contextul s-a schimbat)<br />
4. conducătorul care integrează (organizaţia este nouă sau schimbarea s-a produs<br />
<strong>de</strong>ja) cultura organizaţiei sale.<br />
Odată ce cultura s-a format, începe să <strong>de</strong>termine criteriile în funcţie <strong>de</strong> care se<br />
alege conducerea- mai exact cine poate şi cine nu poate să ajungă conducător, <strong>de</strong>oarece<br />
valorile pe baza cărora un comportament este recunoscut şi încurajat sau respins sunt <strong>de</strong>ja<br />
înţelese şi aplicate <strong>de</strong> membri organizaţiei. Pentru a-l cita din nou pe Schein:<br />
44 I<strong>de</strong>m 17.<br />
45 Trice şi Beyer, 1993, p. 19 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in<br />
Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998<br />
46 Alger, Jonathan R., The Educational Value of Diversity, ACADEME, (1997), Vol. 83, No. 1, p. 21.<br />
56
conducătorul care nu este conştient <strong>de</strong> cultura din organizaţia sa va fi dominat <strong>de</strong> aceasta,<br />
<strong>de</strong>oarece, odată pătrunse în subconştientul membrilor organizaţiei, credinţele <strong>de</strong> bază sunt<br />
foarte greu <strong>de</strong> schimbat, dacă nu imposibil. 47<br />
Înainte <strong>de</strong> a trece la clasificarea tipurilor <strong>de</strong> cultură organizaţională, dorim să<br />
menţionăm câteva caracteristici comune tuturor culturilor organizaţionale, precum şi<br />
atributele principale ale oricărei culturi organizaţionale. Conform lui O’Reilly (1996),<br />
există şapte caracteristici ale culturii organizaţionale, fiecare dintre acestea pe un<br />
continuum, <strong>de</strong> la înalt la scăzut:<br />
1. inovaţie şi asumarea riscurilor<br />
2. orientare spre rezultate<br />
3. orientare spre oameni<br />
4. orientare spre echipă<br />
5. agresivitate (atitudini agresive şi competitive ale angajaţilor sau, la polul opus,<br />
atitudini retrase ale personalului)<br />
6. stabilitate (accentul ca<strong>de</strong> pe menţinerea situaţiei existente?)<br />
Potrivit altor autori 48 , există două dimensiuni ale culturii organizaţionale:<br />
1. Sociabilitatea: măsura „coeficientului <strong>de</strong> prietenie” al culturii<br />
Dacă sociabilitatea este mare, oamenii îşi fac servicii unii altora fără a aştepta<br />
recompense, iar organizaţia prezintă o mare orientare spre oameni.<br />
2. Solidaritatea: măsura în care cultura este orientată spre în<strong>de</strong>plinirea sarcinilor<br />
Dacă solidaritatea este mare, oamenii se raliază în spatele scopurilor şi intereselor<br />
comune indiferent <strong>de</strong> relaţiile personale existente între ei- organizaţia este eficientă în<br />
în<strong>de</strong>plinirea sarcinilor.<br />
În funcţie <strong>de</strong> aceste două dimensiuni, cultura organizaţională <strong>de</strong>vine:<br />
SOCI<br />
MAR<br />
CULTURĂ<br />
Pe reţele Comunală<br />
47 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Lea<strong>de</strong>rship, 1992.<br />
48 Goffee şi Stones, 1998.<br />
57
MICĂ<br />
Fragmentată Mercenariat<br />
MARE MICĂ<br />
SOLIDARITATE<br />
Indiferent <strong>de</strong> prezenţa tuturor acestor caracteristici, cultura organizaţională are trei<br />
atribute principale 49 : direcţia impactului, anume direcţia în care cultura conduce<br />
organizaţia- influenţa asupra comportamentului, fie către în<strong>de</strong>plinirea scopurilor <strong>de</strong>finite<br />
în strategia organizaţiei, fie împotriva misiunii şi scopurilor formulate în mod formal;<br />
nivelul <strong>de</strong> pătrun<strong>de</strong>re al impactului- cât <strong>de</strong> răspândită sau împărtăşită este cultura între<br />
membri organizaţiei; puterea impactului, adică nivelul <strong>de</strong> presiune exercitat <strong>de</strong> cultură<br />
asupra membrilor organizaţiei, indiferent <strong>de</strong> direcţia acesteia.<br />
Cât priveşte clasificarea propriu-zisă a culturii organizaţionale, există multe<br />
variaţiuni ca <strong>de</strong>numire a tipului <strong>de</strong> cultură, dar cea mai cuprinzătoare clasificare aparţine<br />
autorilor Deal şi Kennedy. Aceştia propun patru tipuri <strong>de</strong> cultură organizaţională, în<br />
funcţie <strong>de</strong> doi factori: gradul <strong>de</strong> risc asociat procesului <strong>de</strong>cizional din organizaţie şi viteza<br />
cu care organizaţia obţine feedback în privinţa succesului <strong>de</strong>ciziilor luate.<br />
Cultura antreprenorială, a celor puternici (“tough-guy”) este creată <strong>de</strong><br />
antreprenori care îşi asumă riscuri mari şi au nevoie <strong>de</strong> feedback rapid. Acest tip <strong>de</strong><br />
cultură conduce la îmbogăţiri rapi<strong>de</strong> şi că<strong>de</strong>ri la fel <strong>de</strong> rapi<strong>de</strong> şi spectaculoase. Este<br />
caracteristică organizaţiilor din domeniul reclamei, consultanţei, construcţii sau<br />
divertismentului. Ritualurile sunt a<strong>de</strong>sea legate <strong>de</strong> superstiţii, iar punctul slab îl constituie<br />
nevoia <strong>de</strong> feedback rapid, care distrage atenţia <strong>de</strong> la investiţiile pe termen lung.<br />
Cultura muncii intense şi a influenţei are nevoie <strong>de</strong> un feedback rapid, <strong>de</strong> tip<br />
„da” sau „nu”. Caracteristica <strong>de</strong> bază este absenţa riscului pentru angajaţi şi activitatea<br />
intensă. Acest tip <strong>de</strong> cultură organizaţională este întâlnită în domeniul vânzărilor,<br />
agenţiilor imobiliare sau în producţia <strong>de</strong> echipamente.<br />
Cultura pariului pe propria companie este caracteristică organizaţiilor din<br />
domeniul petrolier, <strong>de</strong> transport aerian sau arhitectură. Acest tip <strong>de</strong> cultură implică<br />
49 Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in un<strong>de</strong>rstanding and changing culture, California<br />
Management Review, 28, 1986, p. 87.<br />
58
asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare după o lungă perioadă <strong>de</strong> aşteptare,<br />
ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate datorată fluctuaţiilor economice în perioada<br />
<strong>de</strong> aşteptare a rezultatelor.<br />
Organizaţiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristică<br />
cultura <strong>de</strong> proces. Aceasta oferă feedback dar nu implică riscuri. Se pune accent pe<br />
proceduri şi elaborarea <strong>de</strong> documente scrise care să ofere protecţie în cazul eşecurilor. În<br />
această cultură, care are ca punct slab birocraţia, titlurile şi poziţia în organizaţii sunt<br />
foarte importante.<br />
Observarea organizaţiilor care acţionează în acest moment arată că există cazuri<br />
în care aceste tipuri <strong>de</strong> culturi organizaţionale sunt amestecate în interiorul unei<br />
organizaţii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor <strong>de</strong>partamente diferite şi<br />
intră în competiţie. Li<strong>de</strong>rii acestor organizaţii trebuie să fie conştienţi <strong>de</strong> aceste<br />
circumstanţe pentru a putea controla modificările climatului intern.<br />
O altă clasificare, folosind <strong>de</strong>numiri din viaţa <strong>de</strong> zi cu zi, aparţine lui Jeffrey<br />
Sonnenfeld. La fel ca autorii prece<strong>de</strong>nţi, Sonnenfeld recunoaşte patru tipuri <strong>de</strong> cultură<br />
organizaţională.<br />
Cultura <strong>de</strong> aca<strong>de</strong>mie există acolo un<strong>de</strong> angajaţii sunt foarte specializaţi şi au<br />
tendinţa <strong>de</strong> a nu-şi schimba locul <strong>de</strong> muncă. Organizaţia oferă un mediu stabil, în care<br />
angajaţii pot <strong>de</strong>zvolta şi exercita ceea ce au învăţat. Exemple <strong>de</strong> astfel <strong>de</strong> culturi<br />
organizaţionale se pot regăsi în universităţi, spitale, corporaţii mari, etc.<br />
Cultura <strong>de</strong> echipă <strong>de</strong> baseball se întâlneşte atunci când angajaţii sunt „agenţi<br />
liberi” cu abilităţi foarte preţuite în interiorul organizaţiei. Datorită abilităţilor <strong>de</strong>osebite,<br />
angajaţii pot uşor să-şi găsească loc <strong>de</strong> muncă în altă parte şi primesc, în fapt, numeroase<br />
oferte <strong>de</strong> serviciu. Acest tip <strong>de</strong> cultură poate fi întâlnit în organizaţii cu mediu dinamic şi<br />
care îşi asumă riscuri foarte <strong>de</strong>s, cum sunt băncile <strong>de</strong> investiţii, firmele <strong>de</strong> advertising,<br />
etc.<br />
Cultura <strong>de</strong> club aparţine organizaţiilor un<strong>de</strong> cea mai importantă cerinţă pentru<br />
angajaţi este să se integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac angajări din exterior<br />
pentru posturile <strong>de</strong> la nivelele ierarhice joase, iar angajaţii rămân şi urcă pe scara<br />
ierarhică a organizaţiei, promovarea efectuându-se numai din interior. Una din valorile<br />
59
principale pentru acest tip <strong>de</strong> organizaţie este vechimea angajaţilor. Exemple: armata,<br />
firmele <strong>de</strong> avocaţi, etc.<br />
În final, cultura <strong>de</strong> fortăreaţă face ca angajaţii să nu ştie niciodată dacă vor fi<br />
concediaţi sau nu. Organizaţiile cu cultură <strong>de</strong> fortăreaţă sunt a<strong>de</strong>sea supuse<br />
reorganizărilor masive şi există multe oportunităţi pentru cei care posedă acele abilităţi<br />
specializate cerute <strong>de</strong> momentul istoric (eg. abilităţi din domeniul informatic în ţara<br />
noastră în momentul <strong>de</strong> faţă). Astfel <strong>de</strong> cultură au băncile <strong>de</strong> economii şi împrumuturi,<br />
marii fabricanţi <strong>de</strong> maşini, etc. 50<br />
Cultura organizaţională controlează, evi<strong>de</strong>nt, comportamentul membrilor unei<br />
organizaţii după cum s-a arătat mai <strong>de</strong>vreme în acest capitol. Există patru modalităţi <strong>de</strong><br />
bază în care o cultură, sau, mai bine zis membrii grupului <strong>de</strong> referinţă care reprezintă<br />
cultura creează niveluri mari <strong>de</strong> consistenţă comportamentală. Acestea sunt normele<br />
sociale, valorile împărtăşite, valorile sociale şi credinţele <strong>de</strong> bază, toate <strong>de</strong>scrise în <strong>de</strong>taliu<br />
mai <strong>de</strong>vreme.<br />
Schimbarea culturii organizaţionale este dificilă şi consumă foarte mult timp<br />
<strong>de</strong>oarece, după cum s-a mai arătat, „cultura” îşi are rădăcinile în istoria colectivă a<br />
organizaţiei, şi o mare parte din această istorie este în afara graniţelor conştientului.<br />
Schimbarea culturii organizaţionale implică, în mod inevitabil, dualitatea creaţiei şi<br />
distrugerii; fie că este vorba <strong>de</strong> schimbarea vechilor structuri sau <strong>de</strong> crearea unora noi,<br />
membrii organizaţiei vor trebui să îşi modifice credinţele şi comportamentele. Deoarece<br />
în cadrul organizaţiilor există un grad <strong>de</strong> schimbare incrementală inevitabilă şi <strong>de</strong>oarece<br />
oamenii au tendinţa <strong>de</strong> a-şi modifica comportamentul şi schimbările în gra<strong>de</strong> si modalităţi<br />
diferite, discutarea schimbării culturii organizaţionale poate provoca confuzie în lipsa<br />
<strong>de</strong>finirii clare a diferenţei între schimbările substanţiale şi fluctuaţiile/ajustările minore.<br />
De obicei, prin afirmaţia „trebuie să schimbăm cultura organizaţiei”, se înţelege<br />
schimbarea unui mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> comportament, <strong>de</strong> exemplu: acordarea <strong>de</strong> mai multă atenţie<br />
sarcinilor, începerea şedinţelor la timp prin fixarea punctualităţii ca valoare a<br />
managementului şi alte seturi <strong>de</strong> comportamente. Aceste seturi <strong>de</strong> comportamente pot fi<br />
schimbate prin schimbarea structurii organizaţiei (regulile, regulamentele, sistemele <strong>de</strong><br />
răsplătire a comportamentelor pozitive), a schimba cultura organizaţiei înseamnă<br />
50 Sonnenfeld, J., în McNamara, C., 1999.<br />
60
schimbarea mecanismelor care stau în spatele acestor mo<strong>de</strong>le <strong>de</strong> comportament: anume,<br />
normele, valorile sociale, etc. După cum am văzut <strong>de</strong>ja, acestea din urmă sunt a<strong>de</strong>sea<br />
subconştiente şi, ca atare, foarte dificil <strong>de</strong> schimbat. Schimbarea structurii prin<br />
schimbarea unei reguli şi a mecanismului care o <strong>de</strong>termină este relativ simplă în<br />
comparaţie cu schimbarea unei valori sociale. Cultura rezistă la schimbare <strong>de</strong>oarece<br />
mecanismele sale <strong>de</strong> control au fost internalizate în conştiinţele membrilor organizaţiei,<br />
tocmai motivul pentru care cultura organizaţională este un mecanism <strong>de</strong> control al<br />
comportamentului aproape <strong>de</strong>săvârşit. A schimba cultura este a<strong>de</strong>sea i<strong>de</strong>ntic cu a schimba<br />
complet i<strong>de</strong>ntitatea membrilor organizaţiei- ceea ce prezintă probleme suplimentare<br />
atunci când cei care trebuie să-şi schimbe i<strong>de</strong>ntitatea sunt la vârful conducerii<br />
organizaţiei. Deşi schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizaţiei pare foarte<br />
simplă şi avantajoasă, <strong>de</strong> obicei nu rezolvă problemele care au necesitat schimbarea,<br />
<strong>de</strong>oarece cultura „reală” (mecanismele inconştiente care formulează valorile şi credinţele<br />
membrilor organizaţiei) şi structura organizaţiei ajung în conflict. Trebuie, aşadar,<br />
schimbată întot<strong>de</strong>auna cultura, indiferent <strong>de</strong> dificultatea respectivului proces.<br />
În general, obiectivele care trebuie urmărite în procesul <strong>de</strong> schimbare sunt:<br />
• Descoperirea valorilor şi credinţelor centrale: valorile şi scopurile afirmate dar şi<br />
cele din spatele miturilor, metaforelor şi poveştilor organizaţiei, şi care reies din<br />
comportamentele membrilor organizaţiei;<br />
• Descoperirea, respectul şi discutarea diferenţelor dintre valorile şi credinţele<br />
centrale ale diferitelor sub-culturi din interiorul organizaţiei;<br />
• Căutarea neconcordanţelor între credinţele şi valorile conştiente şi inconştiente şi<br />
<strong>de</strong>cizia <strong>de</strong> a le alege pe acelea la care întreaga organizaţie poate să a<strong>de</strong>re.<br />
Stabilirea unor noi norme <strong>de</strong> comportament (şi chiar al unui nou limbaj <strong>de</strong><br />
metafore) care să <strong>de</strong>monstreze clar valorile dorite;<br />
• Repetarea acestor trei paşi <strong>de</strong> mai multe ori. Pe măsură ce organizaţia câştigă noi<br />
membri, asigurarea că aceştia sunt înconjuraţi <strong>de</strong> mesaje clare <strong>de</strong>spre cultura în<br />
care pătrund. Recompensarea comportamentului <strong>de</strong>zirabil.<br />
În mod evi<strong>de</strong>nt modificarea culturii organizaţionale nu se poate plasa doar la<br />
nivelul abordărilor verbale, ale incantaţiilor manageriale; ea trebuie să fie dublată <strong>de</strong> un<br />
efort concret <strong>de</strong> construire <strong>de</strong> strategii, structuri şi proceduri. Mai mult, este clar că<br />
61
procesul <strong>de</strong> schimbare este unul continuu, aşa că este foarte dificil <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificat<br />
organizaţiile care au „terminat” o schimbarea a culturii cu succes. Cel mai a<strong>de</strong>sea, dorinţa<br />
<strong>de</strong> schimbare este inexistentă, schimbarea fiind produsă ca urmare a unei traume din<br />
exterior (eg. schimbarea radicală a mediului în care operează organizaţia care face ca<br />
strategia organizaţiei să <strong>de</strong>vină irelevantă), prin urmare, organizaţiile pot urma paşii şi<br />
obiectivele <strong>de</strong>scrise mai sus indiferent <strong>de</strong> tipul <strong>de</strong> schimbare şi înţelegerea necesităţii sale<br />
<strong>de</strong> către membri organizaţiei.<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1. Care este diferenţa dintre „cultură organizaţională” şi „climat organizaţional”?<br />
2. In ce domenii putem folosii cultura organizaţională?<br />
3. Care este relaţia dintre cele patru dimensiuni ale mo<strong>de</strong>lului lui Hofste<strong>de</strong>?<br />
4. Ce stil <strong>de</strong> conducere (management) se potriveşte organizaţiilor cu culturi „tari”?<br />
3. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE<br />
Obiective: Modulul <strong>de</strong> faţă doreşte să prezinte mo<strong>de</strong>le teoretice care structurează şi analizează<br />
schimbarea organizaţională. Problema schimbării este una vitală pentru organizaţie: dacă nu este<br />
capabil să se schimbe şi nu o face în direcţia dorită viitorul respectivului sistem nu este unul<br />
fericit. Scopul acestui capitol este <strong>de</strong> a învăţa stu<strong>de</strong>nţii cum să i<strong>de</strong>ntifice şi conducă schimbarea<br />
organizaţională şi, mai ales, în ce domenii poate acest proces să fie util.<br />
Ghid <strong>de</strong> studiu: Inţelegerea schimbării se bazează pe înţelegerea elementelor care alcătuiesc<br />
organizaţia, atât structurale cât şi funcţionale. Cultura organizaţională este un element <strong>de</strong> bază<br />
care poate favoriza sau împiedica schimbarea şi este şi unul dintre cele mai performante<br />
instrumente <strong>de</strong> implementare a modificărilor organizaţionale.<br />
Acest capitol reprezintă (şi necesită) o abordare sintetică şi pragmatică a tuturor<br />
elementelor prezentate până acum în cadrul acestui curs.<br />
Bibliografie obligatorie:<br />
1. French, Wen<strong>de</strong>ll şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science<br />
Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.<br />
62
2.Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Mo<strong>de</strong>l<br />
of Organizational Development, 1998, Praeger, New York<br />
3. Geert Hofste<strong>de</strong> – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică,<br />
Bucureşti, 1996<br />
4. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987<br />
5. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996<br />
6. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Pai<strong>de</strong>ia, Bucureşti,<br />
1993<br />
Bibliografie opţională:<br />
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International<br />
Ltd., UK.<br />
2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.<br />
4.Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.<br />
5. Schein, H. Edgar – Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing<br />
Company<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să fie capabili să i<strong>de</strong>ntifice diferitele tipuri <strong>de</strong> schimbare ca şi<br />
consecinţele acestora asupra organizaţiei.<br />
Noţiuni cheie: Schimbare organizaţională, modificare şi transformare, evoluţie, scop.<br />
Dacă conceptul general <strong>de</strong> schimbare este doar „o stare <strong>de</strong> lucruri nouă diferită <strong>de</strong><br />
vechea stare <strong>de</strong> lucruri” 51 , schimbarea organizaţională este mai dificil <strong>de</strong> <strong>de</strong>finit. Pentru a<br />
o înţelege mai bine, cel mai uşor mod <strong>de</strong> abordare nu este acela <strong>de</strong> a încerca să o <strong>de</strong>finim,<br />
ci, mai <strong>de</strong>grabă a o compara cu alte tipuri <strong>de</strong> schimbare. Denumirea <strong>de</strong> schimbare<br />
organizaţională face evi<strong>de</strong>nt faptul că este vorba <strong>de</strong> o schimbare în activităţile<br />
organizaţionale, însă această afirmaţie nu spune prea multe în privinţa tipului <strong>de</strong> activităţi<br />
care sunt supuse schimbării. Făcând o comparaţie între schimbarea operaţională şi cea<br />
organizaţională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile şi valorile<br />
lor, în timp ce cea <strong>de</strong>-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele<br />
51 French, Wen<strong>de</strong>ll şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.<br />
63
operaţionale- cele <strong>de</strong> servire a clienţilor, <strong>de</strong> producţie şi <strong>de</strong> logistică. 52 Pe lângă acestea,<br />
schimbarea organizaţională acoperă şi schimbările care survin în procesele <strong>de</strong> muncă<br />
(care pot fi înţelese ca „un set <strong>de</strong> sarcini <strong>de</strong> muncă în<strong>de</strong>plinite pentru a atinge un scop<br />
clar” 53 ) şi subsistemele acestora.<br />
Mai <strong>de</strong>parte, schimbarea organizaţională poate fi <strong>de</strong>finită şi ca „o stare <strong>de</strong> tranziţie<br />
între starea actuală şi o stare viitoare spre care tin<strong>de</strong> organizaţia” 54 . Deşi această <strong>de</strong>finiţie<br />
este mai apropiată <strong>de</strong> <strong>de</strong>finiţia schimbării în general, o anumită diferenţă, <strong>de</strong>şi subtilă,<br />
este vizibilă. Această <strong>de</strong>finiţie îşi are originea în concepţiile lui Lewin (1947), care a<br />
formulat conceptul <strong>de</strong> mişcare între două „stări” discrete şi oarecum imuabile, ca<br />
schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la momentul I şi în starea II la<br />
momentul II. Mişcarea sugerată este una lineară şi statică şi, după anumiţi autori 55 , nu se<br />
potriveşte conceptului dinamic <strong>de</strong> schimbare organizaţională <strong>de</strong>oarece simplifică extrem<br />
<strong>de</strong> mult un proces foarte complex, însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate<br />
extrem <strong>de</strong> directă <strong>de</strong> a planifica acţiunile <strong>de</strong> schimbare.<br />
Schimbarea organizaţională inclu<strong>de</strong>, pe lângă procesele menţionate mai sus,<br />
conţinutul real al schimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două<br />
dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizaţională este la fel <strong>de</strong><br />
important, <strong>de</strong>oarece „pentru a formula conţinutul unei strategii trebuie să i se controleze<br />
atât contextul în care are loc cât şi procesul prin care are loc” 56 . Astfel, schimbarea<br />
strategică <strong>de</strong>vine o interacţiune între i<strong>de</strong>ile <strong>de</strong>spre contextul, procesul şi conţinutul<br />
schimbării, iar analizele care nu au în ve<strong>de</strong>re acest fapt şi privesc orice schimbare<br />
organizaţională ca pe un fapt individual, nu analizează <strong>de</strong> fapt forma, înţelesul şi<br />
substanţa schimbării 57 . Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui<br />
să-l acopere <strong>de</strong>vine extrem <strong>de</strong> îngust şi se în<strong>de</strong>părtează <strong>de</strong> analiza dinamică şi<br />
atotcuprinzătoare care ar trebui aplicată schimbării la modul i<strong>de</strong>al. 58<br />
52 Salminen, 2000.<br />
53 Davenport şi Short, 1990.<br />
54 Cummings, G. Thomas şi Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediţie, 1985,<br />
West Publishing Company, Minnesota.<br />
55<br />
Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.<br />
56<br />
Pettigrew, 1985.<br />
57<br />
ibi<strong>de</strong>m.<br />
58<br />
Pettigrew et al., 1992.<br />
64
Un alt element important în <strong>de</strong>finiţia schimbării sunt cauzele care <strong>de</strong>termină<br />
apariţia schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală şi paradigmatică<br />
<strong>de</strong>numită „schimbare <strong>de</strong> ordinul doi” <strong>de</strong> către Levy (1986).<br />
Continuând i<strong>de</strong>ea <strong>de</strong> comparaţie prezentată mai sus, schimbarea organizaţională<br />
poate fi uşor comparată cu sau chiar consi<strong>de</strong>rată o inovaţie. Inovaţia poate fi <strong>de</strong>finită ca o<br />
tehnologie, un produs sau o practică „folosită pentru prima dată <strong>de</strong> membrii unei<br />
organizaţii, indiferent <strong>de</strong> faptul că a fost <strong>de</strong>ja folosită în alte organizaţii” 59 , altfel spus<br />
folosirea unei inovaţii este ea însăşi o inovaţie. Indiferent <strong>de</strong> veridicitatea acestei i<strong>de</strong>i (alţi<br />
autori fac o distincţie clară între inovaţie şi implementarea sa, care este „procesul <strong>de</strong> a<br />
<strong>de</strong>termina folosirea potrivită şi continuă a unei inovaţii <strong>de</strong> către anumiţi membri ai unei<br />
organizaţii” 60 ), ea se aplică în aceeaşi măsură schimbării organizaţionale. Din acest punct<br />
<strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, schimbarea poate fi înţeleasă la fel <strong>de</strong> bine ca „un proces continuu <strong>de</strong> pregătire<br />
a organizaţiei pentru noul sistem şi introducerea acestuia în aşa fel încât să i se asigure<br />
succesul” 61 , o <strong>de</strong>finiţie influenţată <strong>de</strong> schimbările survenite în domeniul IT.<br />
După cum se ve<strong>de</strong> mai sus, scopul final al schimbării organizaţionale este<br />
succesul, adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care evoluează, precum<br />
şi o modalitate mai eficientă şi eficace <strong>de</strong> lucru. Succesul unei schimbări poate fi <strong>de</strong>finit<br />
şi ca gradul în care schimbarea respectivă în<strong>de</strong>plineşte următoarele criterii: 62<br />
a. În<strong>de</strong>plineşte scopul pentru care a fost implementată;<br />
b. Nu <strong>de</strong>păşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;<br />
c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă <strong>de</strong><br />
timp rezonabilă, care <strong>de</strong>păşesc costurile cauzate <strong>de</strong> implementarea sa;<br />
d. Este percepută ca un succes atât <strong>de</strong> membri interni cât şi <strong>de</strong> cei externi ai<br />
organizaţiei.<br />
Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale <strong>de</strong>pin<strong>de</strong> atât <strong>de</strong><br />
calitatea soluţiei găsite, cât şi <strong>de</strong> eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei<br />
urmări:<br />
59 Nord şi Tucker, 1987, p.6.<br />
60 Klein şi Sora, 1996, p. 1055.<br />
61 David şi Olson, 1985.<br />
62 Salminen, 2000.<br />
65
(1) Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării (interşanjabile în<br />
contextul dat) îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei;<br />
(2) Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un fel;<br />
(3) Implementarea nu are succes. 63<br />
După cum se ve<strong>de</strong> mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluţiile găsite<br />
sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face <strong>de</strong>cât să scoată în evi<strong>de</strong>nţă,<br />
odată în plus, lipsa <strong>de</strong> inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţă între conţinutul şi procesul schimbării.<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1. Care este importanţa shimbării pentru organizaţie?<br />
2. Care este relaţiia schimbării organizaţionale cu inovaţia?<br />
3. De ce este nevoie să planificăm schimbarea organizaţională?<br />
1. Tipuri <strong>de</strong> schimbare organizaţională<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să poată i<strong>de</strong>ntifica şi folosi diferitele mo<strong>de</strong>le ale schimbării<br />
organizaţionale, situaţiile în care pot fi folosite şi posibilele consecinţe.<br />
Noţiuni cheie: Surse ale schimbării, agentul schimbării, progres, <strong>de</strong>zvoltare organizaţinală (DO),<br />
rezistanţa la schimbare, costuri ale schimbării, sistem evolutiv.<br />
Schimbarea organizaţională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai<br />
comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea în funcţie <strong>de</strong> trei dimensiuni<br />
majore: originea, rezultatul şi procesul schimbării. Ne vom ocupa <strong>de</strong> aceste trei concepte<br />
în cele ce urmează.<br />
Originea schimbării (introdusă ca dimensiune <strong>de</strong> Nadler şi Tushman, 1989) are <strong>de</strong>-a<br />
face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organizaţie- din mediul în care<br />
organizaţia funcţionează sau la iniţiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi <strong>de</strong><br />
schimbări neintenţionate, care se întâmplă pur şi simplu, şi schimbări intenţionate sau<br />
<strong>de</strong>liberate, acţiunile luate <strong>de</strong> organizaţie. 64 Bineînţeles că în viaţa reală diferenţa nu este<br />
atât <strong>de</strong> clar trasată, chiar schimbările intenţionate putând fi influenţate <strong>de</strong> un eveniment<br />
exterior organizaţiei. O altă clasificare se poate face în funcţie <strong>de</strong> modul în care<br />
63 Adaptat din Klein şi Sorra, 1996.<br />
64 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.<br />
66
schimbarea se leagă <strong>de</strong> evenimente-cheie externe, în schimbări reactive (schimbări<br />
iniţiate ca răspuns la un eveniment sau o serie <strong>de</strong> evenimente) şi schimbări anticipatorii (<br />
după cum arată şi numele, iniţiate ca anticipare a unor evenimente) 65 .<br />
Rezultatul schimbării, pe <strong>de</strong> cealaltă parte, este legat <strong>de</strong> <strong>de</strong>finiţiile prezentate mai sus.<br />
Cea mai comună modalitate <strong>de</strong> a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie <strong>de</strong><br />
cât <strong>de</strong> radicală pare schimbarea (Dunphy şi Stace, 1988; Nadler şi Tushman, 1989;<br />
Gersick, 1991). Conceptul „schimbării radicale” şi altele apropiate sunt prezentate în<br />
tabelul <strong>de</strong> mai jos.<br />
65 Nadler şi Tushman, 1989.<br />
67
Clasificare Diferenţă esenţială<br />
Gersick, 1991 • Schimbare graduală<br />
Dunphy şi<br />
Stace, 1988<br />
• Schimbare revoluţionară<br />
• Schimbare incrementală<br />
(evoluţionară)<br />
• Schimbare<br />
transformanţională<br />
(revoluţionară)<br />
Levy, 1986 • Schimbare <strong>de</strong> gradul 1<br />
Tushman et al.,<br />
1986<br />
Fiol şi Lyles,<br />
1985- învăţare<br />
organizaţională<br />
Miller &<br />
Friesen, 1984<br />
Greiner, 1972-<br />
durata <strong>de</strong> viaţă<br />
a organizaţiei<br />
• Schimbare <strong>de</strong> gradul 2<br />
• Schimbare convergentă<br />
• Schimbare care schimbă<br />
cadrul (transformaţională)<br />
• Învăţare <strong>de</strong> nivel scăzut<br />
• Învăţare <strong>de</strong> nivel superior<br />
• Evoluţionară<br />
(incrementală)<br />
• Revoluţionară (dramatică)<br />
• Evoluţie<br />
• Revoluţie<br />
68<br />
• Susţine structura <strong>de</strong> bază sau ordinea<br />
existentă<br />
• Distruge şi înlocuieşte structura şi<br />
ordinea existente<br />
• Continuă, la scară mică<br />
• Nu are continuitate, la scară mare<br />
• Schimbare în regulile <strong>de</strong> bază ale<br />
sistemului<br />
• Schimbare paradigmatică care schimbă<br />
metaregulile (regulile regulilor) sistemului<br />
• Compatibilă cu strctura organizaţională<br />
existentă<br />
• La nivelul sistemului, schimbare<br />
concurentă în strategie, putere, structură şi<br />
control<br />
• Schimbare comportamentală, în<br />
interiorul structurii organizaţionale<br />
• Schimbare cognitivă, ajustează regulile<br />
şi normele generale<br />
• Număr redus <strong>de</strong> schimbări, câte una<br />
odată<br />
• Număr mare <strong>de</strong> schimbări extreme<br />
• Foloseşte tipul dominant <strong>de</strong><br />
management pentru a obţine o creştere<br />
stabilă<br />
• Datorită unei probleme, creează un stil<br />
nou <strong>de</strong> management pentru continuarea<br />
creşterii
Tabelul 1. Diferite tipuri <strong>de</strong> schimbări organizaţionale<br />
După cum se ve<strong>de</strong> în tabel, nu toţi autorii înţeleg la fel diferenţa esenţială între<br />
tipurile <strong>de</strong> schimbare. Mai jos vom prezenta un mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> organizaţie şi subsistemele sale<br />
care pot fi alterate aşa încât să se schimbe simultan sau schimbarea să afecteze doar unul<br />
din ele, cu puţine efecte asupra celorlalte.<br />
P<br />
Oamenii<br />
Nevoi<br />
Valori<br />
Abilităţi<br />
Cunoştinţe<br />
Aşteptări<br />
Desfacere<br />
Cercetare<br />
Management<br />
Marketing<br />
Structura<br />
Organizare<br />
Fişa posturilor<br />
Mediu fizic<br />
Proiecte<br />
Sisteme <strong>de</strong><br />
producţie<br />
Tehnologie<br />
Meto<strong>de</strong><br />
Distribuţie<br />
Inventariere<br />
Figura 1. Organizaţia şi subsistemele sale 66<br />
ORGANIZAŢIA<br />
Sisteme<br />
informaţionale<br />
Culegere<br />
Procesare<br />
Stocare<br />
Distribuire<br />
Software<br />
Hardware<br />
Cultura<br />
Valori comune<br />
Credinţe comune<br />
Simţăminte<br />
comune<br />
Premize <strong>de</strong> bază<br />
Proceduri şi<br />
practici<br />
Măsurare<br />
Recompense<br />
Promovări<br />
Contabilitate<br />
Planificare<br />
Control<br />
Li<strong>de</strong>rşip<br />
Comunicare<br />
Luarea <strong>de</strong>ciziei<br />
Evaluare<br />
Revenind la conceptul <strong>de</strong> „schimbare radicală”, mai putem nota că, în vreme ce unii<br />
autori fac distincţie (după cum reiese şi din tabelul <strong>de</strong> mai sus) între schimbarea radicală<br />
şi cea graduală ca tipuri <strong>de</strong> evoluţie 67 , alţii consi<strong>de</strong>ră schimbarea evoluţionară exact<br />
opusul celei radicale 68 . Un alt autor (Reger et al., 1994) sugerează un al treilea tip <strong>de</strong><br />
schimbare, pe lângă cea radicală şi cea graduală, „schimbarea tectonică”, <strong>de</strong>oarece,<br />
afirmă el, „cele două tipuri existente se adaptează doar rareori la contextul real al<br />
schimbării”. Schimbarea tectonică este <strong>de</strong>terminată <strong>de</strong> o diferenţă majoră între<br />
organizaţiile existente şi cele i<strong>de</strong>ale, care arată necesitatea schimbării, însă nu provoacă la<br />
fel <strong>de</strong> mult stres ca şi celelalte tipuri <strong>de</strong> schimbare. Acest tip <strong>de</strong> schimbare, prezentat aici<br />
66 Salminen, 2000, p. 42.<br />
67 Gersick, 1991.<br />
68 Dunphy şi Stace, 1988 şi Pettigrew, 1985.<br />
69
ca o curiozitate, este interesant şi folositor <strong>de</strong>oarece, în ciuda existenţei multor mo<strong>de</strong>le,<br />
nu există o distincţie teoretică clară între tipurile „clasice” <strong>de</strong> schimbare.<br />
O clasificare practică din punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re managerial se poate face ca nivel al<br />
schimbării, măsura în care organizaţia este afectată <strong>de</strong> schimbare, după o cum clasifică<br />
Salminen (2000). Un exemplu <strong>de</strong> schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii<br />
posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii organizaţii ar fi restructurarea sa<br />
completă. Stace şi Dunphy (1994) continuă această i<strong>de</strong>e, dând exemple clare <strong>de</strong><br />
intervenţii la fiecare nivel:<br />
(1) Macrointervenţie care afectează întreaga organizaţie- analiză strategică, existenţa<br />
unei viziuni sau a unei misiuni <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare, stabilire strategică <strong>de</strong> posturi, restructurare<br />
şi reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaţiei.<br />
(2) Intervenţie majoră care afectează o unitate <strong>de</strong> producţie- formarea unei unităţi,<br />
planificare sau poziţionare strategică, programe <strong>de</strong> îmbunătăţire continuă, recrutare a<br />
unei conduceri noi.<br />
(3) Intervenţie intergrup- strategii <strong>de</strong> formare <strong>de</strong> echipe intergrup, restructurarea<br />
echipelor <strong>de</strong> muncă si reorganizarea procesului <strong>de</strong> muncă.<br />
(4) Intervenţie la nivelul personalului- <strong>de</strong>zvoltarea personalului, <strong>de</strong>zvoltarea<br />
profesională, reorganizarea posturilor şi <strong>de</strong>zvoltarea conducerii.<br />
Procesul schimbării este a treia dimensiune în funcţie <strong>de</strong> care se poate clasifica<br />
schimbarea organizaţională şi se referă la modalităţile şi progresia evenimentelor în<br />
schimbarea organizaţiei. Procesul schimbării se poate clasifica în funcţie <strong>de</strong> durata sa sau<br />
<strong>de</strong> resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimbării. Unitatea<br />
schimbării poate fi o entitate singulară- un individ sau o organizaţie- sau interacţiunea<br />
dintre oameni sau relaţii în interiorul unei organizaţii. Modalitatea schimbării, pe <strong>de</strong><br />
cealaltă parte, <strong>de</strong>scrie ce anume <strong>de</strong>termină secvenţa <strong>de</strong> evenimente (legi <strong>de</strong>terministe sau<br />
probabiliste) sau dacă aceasta este construită <strong>de</strong> entitatea în schimbare pe măsură ce<br />
procesul evoluează. 69<br />
Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie <strong>de</strong><br />
proces este cea în două procese <strong>de</strong> schimbare fundamentale- schimbarea planificată şi<br />
69 Van <strong>de</strong> Ven, Andrew şi Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations,<br />
1995, Aca<strong>de</strong>my of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520.<br />
70
schimbarea întâmplătoare sau emergentă. 70 Cele două tipuri sunt distincte- în timp ce<br />
schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă<br />
în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa.<br />
Schimbarea planificată este <strong>de</strong>osebit <strong>de</strong> importantă pentru acest studiu, <strong>de</strong>oarece este<br />
termenul cel mai folosit pentru a <strong>de</strong>numi procesul <strong>de</strong> Dezvoltare Organizaţională. O vom<br />
discuta în <strong>de</strong>taliu mai jos.<br />
Schimbarea planificată se <strong>de</strong>fineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei<br />
organizaţii o iniţiază şi o implementează <strong>de</strong>liberat pentru a anticipa sau a răspun<strong>de</strong> la<br />
schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. După cum am mai spus, este<br />
iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspun<strong>de</strong> unor nevoi care apar în mediul<br />
înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii. 71 Din ultima frază este<br />
evi<strong>de</strong>nt că scopul schimbării planificate este acela <strong>de</strong> a anticipa evenimente şi a căuta<br />
modalităţi <strong>de</strong> îmbunătăţire a situaţiei. 72 O caracteristică fără <strong>de</strong> care acest fapt nu ar putea<br />
avea loc este abilitatea <strong>de</strong> a ve<strong>de</strong>a în ansamblu, precum şi a avea un concept clar al stării<br />
viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbării<br />
planificate este importanţa conducerii, şi mai ales ale eşaloanelor sale <strong>de</strong> vârf; schimbarea<br />
îşi are originea în iniţiativele acestora. 73 Pe lângă iniţierea schimbării, conducerea se<br />
implică activ în planificarea şi implementarea sa, astfel încât întreg procesul este<br />
centralizat.<br />
Elementul pivotal al schimbării planificate este sugerat <strong>de</strong> însuşi <strong>de</strong>numirea sa-<br />
planificarea schimbării. Procesul este secvenţial, implementarea are loc după ce strategia<br />
a fost formulată (Mintzberg, 1990). Din acest punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, schimbarea planificată are<br />
loc „printr-un proces sistematic <strong>de</strong> evenimente bine conduse, monitorizat printr-o<br />
supraveghere regulată” 74 . Aşadar, există o implicaţie clară că starea la care trebuie să se<br />
ajungă şi modalităţile prin care se efectuează acest lucru sunt formulate clar şi explicite,<br />
şi pot fi implementate ca o concepţie finală (Mintzberg, 1990).<br />
70 Burnes, 1996; Macredie şi Sandom, 1999; Farrel, 2000.<br />
71 Porras, Jerry şi Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în<br />
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.<br />
72 French, Wen<strong>de</strong>ll şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.<br />
82.<br />
73 Burnes, 1996.<br />
74 Farrel, 2000.<br />
71
Celălalt tip <strong>de</strong> schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul<br />
schimbării planificate, însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Schimbarea se<br />
întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei, pe măsură ce aceştia<br />
răspund la probleme şi la oportunităţi. Schimbarea este impusă din afară, conducerea<br />
creează viziunea <strong>de</strong> schimbare, iar angajaţii efectuează implementarea, care se face<br />
incremental- prin mai multe schimbări la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o<br />
transformare organizaţională majoră.<br />
Deşi actualul nivel al cercetării nu dove<strong>de</strong>şte clar superioritatea nici uneia din aceste<br />
două tipuri <strong>de</strong> schimbări, după cum am mai arătat, schimbarea planificată se găseşte la<br />
baza teoriei dominante a schimbării organizaţionale. Cele mai recente studii continuă<br />
această linie, subliniind importanţa controlului şi a planificării procesului <strong>de</strong> schimbare<br />
pentru a se obţine succes. 75<br />
75 Salminen, 2000.<br />
72
Mai multe<br />
entităţi<br />
Unitatea<br />
schimbării<br />
O singură<br />
entitate<br />
Evoluţie<br />
Variaţie Selecţie Păstrare<br />
Populaţie numeric redusă<br />
Mediu selectiv<br />
Competiţie<br />
Stagiul 3<br />
Recoltă<br />
procesului 76<br />
Ciclu <strong>de</strong> viaţă<br />
Stagiul 4<br />
Încheiere<br />
Stagiul 2<br />
Creştere<br />
Program imanent<br />
Reglementare<br />
Adaptare<br />
Stagiul 1<br />
Început<br />
Teză<br />
Antiteză<br />
Implementare<br />
Dialectică<br />
Conflict<br />
Pluralism (diversitate)<br />
Confruntare<br />
Conflict<br />
Teleologie<br />
Nemulţumire<br />
Stabilirea<br />
scopurilor<br />
Adoptare voluntară<br />
Construcţie socială<br />
Consens<br />
Prescrisă Mod <strong>de</strong><br />
schimbare<br />
Constructivă<br />
Sinteză<br />
Căutări/<br />
Interacţiuni<br />
Figura 2. Teoriile <strong>de</strong>zvoltării organizaţionale şi ale schimbării în funcţie <strong>de</strong> tipul<br />
Figura <strong>de</strong> mai sus prezintă o imagine sintetică asupra principalelor tipuri <strong>de</strong><br />
schimbare organizaţională. Consi<strong>de</strong>răm că figura 2 este suficient <strong>de</strong> explicită pentru a<br />
nu mai fi însoţită <strong>de</strong> un comentariu.<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1. Care este diferenţa dintre schimbarea structurală şi cea intrasistemică?<br />
2. Ce sunt schimbările planificate?<br />
3. Ce sunt schimbările radicale?<br />
76 Van <strong>de</strong> Ven, Andrew şi Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations,<br />
1995, Aca<strong>de</strong>my of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.<br />
73
4. Care este rolul managementului în cadrul scimbării organizationale?<br />
2.Teorii ale schimbării organizaţionale<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să poată i<strong>de</strong>ntifica diferitele traiectorii ale schimbării şi să analizeze<br />
situaţiile la care se potrivesc fiecare dintre ele.<br />
Noţiuni cheie: Schimbare revoluţionară, schimbare sistemică, schimbare transformaţională,<br />
telelogie, rezistenţa la schimbare, teoria contingenţei.<br />
În primul rând, schimbările organizaţionale sunt, în majoritatea lor, schimbări<br />
planificate, intenţionate, introduse <strong>de</strong> către management din diferite motive (care pot<br />
varia <strong>de</strong> la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări <strong>de</strong><br />
ordin strategic <strong>de</strong>stinate <strong>de</strong>zvoltării organizaţiei). În al doilea rând, schimbările<br />
organizaţionale sunt mai uşor observabile, <strong>de</strong>sfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi<br />
mai bine structurat şi incomparabil mai mic <strong>de</strong>cât schimbările sociale. De asemenea,<br />
schimbările care au loc la nivel organizaţional se <strong>de</strong>rulează, a<strong>de</strong>sea, într-un interval mai<br />
mic <strong>de</strong> timp <strong>de</strong>cât cele <strong>de</strong> la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile, bineînţeles). Altă<br />
diferenţă constă in i<strong>de</strong>ntificarea agentului schimbării - datorită caracteristicilor amintite<br />
până aici, acesta (sau aceştia) pot fi i<strong>de</strong>ntificaţi cu relativă uşurinţă. O altă diferenţă<br />
semnificativă este faptul că, în cazul schimbărilor organizaţionale, paradigma sistemică<br />
<strong>de</strong>ţine supremaţia; exemplu modalitatea cea mai folosită în DO ( OD - organizational<br />
<strong>de</strong>velopment) pentru măsurarea efectelor unei schimbări: se măsoară un set <strong>de</strong> factori<br />
caracteristici sistemului atât înainte cât şi după schimbare, variaţia reprezentând efectul<br />
intervenţiei. Cu alte cuvinte, se măsoară două stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se<br />
diferenţa care există între ele la moment <strong>de</strong> timp diferite - exact principiile <strong>de</strong> bază ale<br />
mo<strong>de</strong>lului sistemic.<br />
Spaţiul teoretic al schimbării organizaţionale mai are câteva caracteristici, care ţin<br />
<strong>de</strong> metalimbaj; în primul rând, majoritatea literaturii <strong>de</strong> specialitate este scrisă dintr-un<br />
punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re managerial- DO, <strong>de</strong>ci reprezintă punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al managementului<br />
care, evi<strong>de</strong>nt, este interesat <strong>de</strong> modalităţile cele mai eficiente prin care ar putea introduce<br />
schimbarea în organizaţia pe care o conduce. A doua caracteristică se referă la faptul că<br />
există două mari tipuri <strong>de</strong> abordări ale problematicii schimbării organizaţionale: cele care<br />
sunt explicaţii ale modului <strong>de</strong> implementare al unei schimbări planificate şi cele care<br />
74
sunt <strong>de</strong>scrieri <strong>de</strong> proces, care analizează schimbarea şi nu oferă normative pentru<br />
punerea ei în practică. În continuare, voi prezenta câte doua mo<strong>de</strong>le din fiecare abordare.<br />
Unul dintre cele mai cunoscute mo<strong>de</strong>le analitice îi aparţine lui Harold J. Leavitt.<br />
Autorul american consi<strong>de</strong>ra că organizaţiile sunt sisteme multivariate cu cel puţin patru<br />
variabile importante: scopul, structura, actorii şi tehnologia - vezi fig. 1. 77<br />
STRUCTURA<br />
SCOP TEHNOLOGIE<br />
ACTORII<br />
Fig. 3. Mo<strong>de</strong>lul organizational oferit <strong>de</strong> h. leavitt 78<br />
Prin structură, Leavitt înţelegea structurile <strong>de</strong> autoritate, responsabilitate,<br />
comunicare şi relaţii <strong>de</strong> muncă; actorii erau reprezentaţi <strong>de</strong> angajaţii organizaţiei;<br />
tehnologia era consi<strong>de</strong>rată a fi totalitatea instrumentelor şi tehnicilor folosite în<br />
încercarea <strong>de</strong> a atinge scopurile organizaţionale iar scopul era consi<strong>de</strong>rat “le raison<br />
d’etre” al organizaţiei, motivul care susţine existenţa şi funcţionarea acesteia. Aceste<br />
variabile reprezentau punctele <strong>de</strong> intrare pentru schimbare, rezultând astfel patru tipuri <strong>de</strong><br />
schimbare. La baza acestui mo<strong>de</strong>l era strânsa inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţă existentă între aceste<br />
variabile, modificarea uneia aducând cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are<br />
două consecinţe:<br />
1. O variabilă poate fi modificată <strong>de</strong>liberat pentru a provoca schimbări <strong>de</strong>zirabile<br />
în celelalte variabile<br />
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate şi nedorite în<br />
celelalte variabile<br />
Este evi<strong>de</strong>ntă influenţa paradigmei sistemice.<br />
77 Androniceanu, Armenia- Managementul schimbărilor, 1998, Editura All, Bucureşti, p. 198-212.<br />
78 Dalton, Gene, Lawrence, R. Paul si Geiner E. Larry, Organizational Change and Development, 1970,<br />
Irwin Inc.& Dorsey Press, USA<br />
75
Al doilea mo<strong>de</strong>l analitic prezentat aici îi aparţine lui Kurt Lewin 79 . Acesta<br />
consi<strong>de</strong>ra schimbarea ca modificare a forţelor care menţin stabil comportamentul<br />
sistemului. Mai precis, situaţia sistemului, la orice moment <strong>de</strong> timp, este funcţie <strong>de</strong><br />
interacţiunea dintre două seturi <strong>de</strong> forţe - cele care tind să menţină status-quo-ul şi cele<br />
care vor sa îl modifice. Când ambele seturi <strong>de</strong> forţe sunt aproximativ egale, sistemul se<br />
află într-o stare <strong>de</strong> “echilibru cvasi-staţionar”. Pentru a modifica acest lucru, trebuie să<br />
întărim un set sau altul <strong>de</strong> forţe. Lewin sugerează că alterarea forţelor <strong>de</strong> stabilitate,<br />
favorabile menţinerii status-quo-ului generează mai puţina rezistenţă la schimbare <strong>de</strong>cât<br />
întărirea forţelor pro-schimbare, <strong>de</strong> aceea consi<strong>de</strong>ră această strategie mai eficientă. În<br />
viziunea sa, procesul <strong>de</strong> schimbare are trei etape:<br />
1. Dezgheţul. Acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor care menţin<br />
comportamentul sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate în<strong>de</strong>plini<br />
prin introducerea în sistem a unor informaţii care să arate existenţa unor<br />
discrepanţe între comportamentul dorit <strong>de</strong> către angajaţi şi cel curent.<br />
2. Schimbarea propriu-zisă. Este vorba <strong>de</strong> modificarea comportamentului<br />
organizaţiei, <strong>de</strong> atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la<br />
<strong>de</strong>zvoltarea <strong>de</strong> noi comportamente, valori şi atitudini prin schimbarea<br />
structurilor şi proceselor organizaţionale.<br />
3. Re-îngheţarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al<br />
organizaţiei, la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin<br />
intermediul culturii organizaţionale, al normelor, politicilor şi structurilor.<br />
După cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului <strong>de</strong> schimbare<br />
propuse <strong>de</strong> către Lewin sunt <strong>de</strong>stul <strong>de</strong> largi şi <strong>de</strong> difuze. Mo<strong>de</strong>lele care vor fi prezentate<br />
în continuare încearcă să elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbări<br />
organizaţionale dar modifică şi perspectiva: dacă mo<strong>de</strong>lul <strong>de</strong> faţa - ca şi cel prece<strong>de</strong>nt-<br />
încearcă să analizeze teoretic schimbarea, mo<strong>de</strong>lul planificării şi cel acţiune/cercetare îşi<br />
propun doar să formuleze meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> intervenţie pe baza rafinării acestui mo<strong>de</strong>l teoretic.<br />
Edgar Schein a <strong>de</strong>zvoltat mo<strong>de</strong>lul lui Lewin prin ataşarea la fiecare fază a<br />
mecanismelor psihologice specifice, după cum arată tabelul 2.<br />
Stadiul 1. Dezgheţul: Crearea motivaţiei şi a disponibilităţii pentru schimbare<br />
79 Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.<br />
76
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării<br />
b. Crearea sentimentului <strong>de</strong> vină sau anxietate<br />
c. Oferirea <strong>de</strong> siguranţă psihologică<br />
Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucţie cognitivă: Ajutor oferit clientului pentru a<br />
realiza, ju<strong>de</strong>ca, simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re<br />
obţinut prin<br />
<strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re în<br />
a. I<strong>de</strong>ntificarea cu un nou mo<strong>de</strong>l sau mentor<br />
b. Căutarea în mediu pentru noi informaţii relevante<br />
Stadiul 3. Re-îngheţarea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct<br />
a. Personalitatea sa ca întreg şi concepţia <strong>de</strong>spre sine<br />
b. Sistem <strong>de</strong> relaţii semnificative<br />
Tabelul 2. Un mo<strong>de</strong>l in trei stadii al procesului <strong>de</strong> schimbare 80<br />
In stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzaţie care, la rândul ei,<br />
generează sentimente <strong>de</strong> vină şi anxietate care motivează persoana să se schimbe. Insă<br />
dacă individul nu se simte confortabil părăsind vechiul comportament şi încercând să<br />
“obţină” unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie să<br />
ajungă să se simtă confortabil din punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re psihologic cu i<strong>de</strong>ea schimbării pentru a<br />
fi capabilă să înlocuiască vechile tipare <strong>de</strong> comportament cu altele noi.<br />
In stadiul 2 subiectul schimbării trece printr-un proces <strong>de</strong> reconstrucţie cognitivă.<br />
Are nevoie <strong>de</strong> informaţii şi dovezi care să arate că schimbarea în cauză este <strong>de</strong>zirabilă şi<br />
pozitivă. Aceste evi<strong>de</strong>nţe cu rol motivator sunt dobândite prin i<strong>de</strong>ntificarea cu alte<br />
persoane care au trecut prin aceeaşi situaţie şi prin conştientizarea costurilor/pericolelor<br />
vechii stări.<br />
Stadiul <strong>de</strong> re-îngheţare are drept scop principal integrarea noilor tipare <strong>de</strong><br />
comportament în sistemul <strong>de</strong> valori şi atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba<br />
<strong>de</strong>spre stabilizarea noii situaţii prin testarea sa, încercând să ve<strong>de</strong>m dacă se potriveşte<br />
individului şi contextului său social. Termenul <strong>de</strong> “sistem <strong>de</strong> relaţii semnificative” se<br />
referă la oamenii importanţi din cadrul mediului social al persoanei ce suportă<br />
schimbarea şi la atitudinea lor faţă <strong>de</strong> aceasta.<br />
80 Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.<br />
77
Deşi mo<strong>de</strong>lul lui Schein este la nivel individual există multe similitudini cu ceea<br />
ce se întâmplă într-o organizaţie care trece printr-un proces <strong>de</strong> schimbare. De exemplu,<br />
stadiul 3 (re-îngheţarea) este aproape i<strong>de</strong>ntic. Noua situaţie organizaţională trebuie să fie<br />
“primită” <strong>de</strong> către cultura organizaţională, noile valori să fie internalizate <strong>de</strong> către<br />
membri organizaţiei şi să fie viabile în mediul său social. “Sistem <strong>de</strong> relaţii<br />
semnificative”- ele există şi pentru o organizaţie: este vorba <strong>de</strong>spre actorii din mediu<br />
care au o importantă mare pentru activitatea organizaţiei (parteneri, furnizori, clienţi,<br />
organizaţii <strong>de</strong> tip normativ, etc.). Diferenţa cea mai mare între mo<strong>de</strong>lul lui Lewin<br />
(proiectat pentru nivelul organizaţional) şi al lui Schein (gândit la nivel individual) apare<br />
în stadiul al doilea, <strong>de</strong> implementare a schimbării. Pentru a avea o schimbare <strong>de</strong> succes la<br />
nivelul unei organizaţii folosim alte tehnici (un set <strong>de</strong>stul <strong>de</strong> diferit ca şi conţinut şi<br />
complexitate) <strong>de</strong>cât restructurarea cognitivă…<br />
O altă teorie a schimbării organizaţionale este cea creată <strong>de</strong> Larry Greiner 81 .<br />
Autorul american porneşte <strong>de</strong> la diferenţa existentă între teoriile evoluţioniste şi cele <strong>de</strong><br />
tip revoluţionist (revolutionary theories). Cele dintâi consi<strong>de</strong>ră schimbarea<br />
organizaţională drept un proces lent, alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor<br />
sistemului, potenţat <strong>de</strong> timp şi <strong>de</strong> forţele mediului. Intervenţia managementului este<br />
minoră iar atitudinea sa este mai <strong>de</strong>grabă pasivă.<br />
Cel <strong>de</strong>-al doilea tip <strong>de</strong> teorii, cele revoluţioniste, pornesc <strong>de</strong> la premisă că mediul<br />
se schimbă foarte rapid, <strong>de</strong>ci organizaţia este subiectul multor presiuni şi provocări. Ca<br />
urmare, schimbările sunt majore şi rapi<strong>de</strong> iar rolul conducerii este unul activ, accentul<br />
căzând pe previziune, implicare şi inventivitate.<br />
In anii ’70 acest al doilea tip <strong>de</strong> abordare <strong>de</strong>vine prepon<strong>de</strong>rentă şi modifică<br />
totalmente poziţiile li<strong>de</strong>rilor faţă <strong>de</strong> problematica schimbării organizaţionale. Pornind <strong>de</strong><br />
la această observaţie, Greiner consi<strong>de</strong>ră că toate abordările majore ale schimbării se pot<br />
înscrie în ceea ce el numeşte un “continuum al puterii”, o dimensiune ce este mărginită la<br />
un capăt <strong>de</strong> abordările ce se bazează pe autoritatea unilaterală şi, la celălalt, <strong>de</strong> cele<br />
bazate pe <strong>de</strong>legarea puterii şi autorităţii. In mijlocul continuumului se află poziţiile care<br />
81 Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, p. 336-348,<br />
editată <strong>de</strong> Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.<br />
78
susţin împărtăşirea puterii. Vom încerca să <strong>de</strong>scriem pe scurt elementele principale ale<br />
acestei dimensiuni.<br />
Abordările unilaterale. Schimbarea se datorează puterii unei persoane, a poziţiei<br />
sale în ierarhia organizaţiei. Acest agent al schimbării originează procesul, îl<br />
supervizează şi îl implementează datorită faptului că postul/poziţia sa îi asigură cantitatea<br />
<strong>de</strong> putere necesară pentru aceste lucruri. Există trei forme principale ale acestei abordări:<br />
a. Prin „<strong>de</strong>cret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă la<br />
emiterea unui ordin scris care iniţiază şi <strong>de</strong>scrie schimbarea ce va avea<br />
loc. Este evi<strong>de</strong>nt că vorbim aici mai ales <strong>de</strong>spre organizaţiile <strong>de</strong> tip<br />
militar sau <strong>de</strong>spre cele excesiv birocratizate. Abordarea <strong>de</strong> faţă are un<br />
singur sens (<strong>de</strong> sus în jos), se bazează şi face uz <strong>de</strong> autoritatea formală<br />
şi are un caracter impersonal, centrat pe sarcină. Principiul său <strong>de</strong><br />
bază este: oamenii sunt raţionali şi directivele autoritare îi motivează<br />
cel mai bine.<br />
b. Prin „înlocuire”. Este vorba <strong>de</strong>spre înlocuirea persoanelor cheie.<br />
Principiul <strong>de</strong> bază: problemele organizaţiei sunt apanajul câtorva<br />
indivizi strategic plasaţi, <strong>de</strong>ci înlocuirea acestora aduce cu sine<br />
schimbări semnificative. La rândul său, şi această abordare porneşte <strong>de</strong><br />
sus în jos şi este dirijată <strong>de</strong> o figură autoritară. In acelaşi timp, tin<strong>de</strong> să<br />
fie ceva mai personală pentru că sunt i<strong>de</strong>ntificaţi anumiţi indivizi<br />
pentru înlocuire. Cu toate acestea, păstrează formalismul şi<br />
preocuparea faţă <strong>de</strong> sarcină a abordării anterioare.<br />
c. Prin „structură”. Principiul <strong>de</strong> bază: indivizii acţionează <strong>de</strong>terminaţi <strong>de</strong><br />
structură şi tehnologie, două elemente care îi guvernează. Cu alte<br />
cuvinte, dacă vrem să schimbăm o organizaţie îi modificăm structura<br />
şi/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema majoră a<br />
acestei abordări este faptul că nu întot<strong>de</strong>auna ceea ce pare logic pe<br />
hârtie este logic şi pentru dimensiunea umană a organizaţiei.<br />
Abordările bazate pe împărţirea puterii. Aceste abordări sunt plasate spre<br />
mijlocul continuumului puterii şi se caracterizează prin faptul că, <strong>de</strong>şi autoritatea este<br />
79
încă prezentă se folosesc şi meto<strong>de</strong> interactive şi <strong>de</strong> împărţire a puterii. Există două forme<br />
majore ale acestei abordări:<br />
a. Prin <strong>de</strong>cizia <strong>de</strong> grup. Problemele sunt <strong>de</strong>finite unilateral <strong>de</strong> către<br />
conducere dar grupurile <strong>de</strong> la nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi<br />
<strong>de</strong>zvolte propriile soluţii alternative. Principiul <strong>de</strong> bază: indivizii se<br />
implică mai mult când au un cuvânt <strong>de</strong> spus în <strong>de</strong>cizia care îi<br />
afectează. Rezultatul este împărţirea puterii între şefi şi subalterni <strong>de</strong>şi<br />
există o diviziune a muncii între cei care <strong>de</strong>finesc problema şi cei care<br />
o soluţionează.<br />
b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea şi soluţionarea<br />
problemelor sunt făcute în cadrul unei discuţii <strong>de</strong> grup. Principiul <strong>de</strong><br />
bază: indivizii se implică mai mult când au un cuvânt <strong>de</strong> spus în<br />
<strong>de</strong>cizia care îi afectează şi, în plus, motivaţia este afectată <strong>de</strong> cantitatea<br />
<strong>de</strong> informaţii pe care o are individul.<br />
Abordările bazate pe <strong>de</strong>legarea puterii. Aceste abordări, aflate la cealaltă<br />
extremă a continuumului puterii, se caracterizează prin faptul că aproape toată<br />
responsabilitatea pentru <strong>de</strong>finirea şi discutarea problemelor este la nivelul subordonaţilor.<br />
Cunoaşte două forme majore:<br />
a. Prin discutarea cazurilor. Această metodă se centrează pe<br />
dobândirea <strong>de</strong> cunoştinţe şi abilităţi mai mult <strong>de</strong>cât pe<br />
soluţionarea problemelor. O figură autoritară, “profesorul”, îşi<br />
foloseşte statutul pentru a <strong>de</strong>scrie un caz, încurajând grupul să<br />
ajungă la soluţii proprii. Principiul <strong>de</strong> bază: indivizii, prin aceste<br />
studii <strong>de</strong> caz, îşi <strong>de</strong>zvoltă abilitatea <strong>de</strong> a rezolva probleme<br />
(problem-solving skills) ceea ce îi ajută în procesul <strong>de</strong><br />
schimbare al organizaţiei.<br />
b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Această metodă<br />
este folosită tot mai <strong>de</strong>s în cadrul organizaţiilor, mai ales la<br />
nivel <strong>de</strong> top-management. Scopul este sporirea sensibilităţii<br />
indivizilor fată <strong>de</strong> procesele sociale <strong>de</strong> grup. Principiul <strong>de</strong> bază:<br />
expunerea la situaţii nestructurate va elibera energiile<br />
80
emoţionale neconştientizate din individ ceea ce va duce la auto-<br />
analiză şi la schimbări comportamentale. Nu există poziţii <strong>de</strong><br />
autoritate în cadrul acestor exerciţii iar grupul dispune <strong>de</strong> cea<br />
mai mare autonomie dintre toate meto<strong>de</strong>le <strong>de</strong>scrise.<br />
Pe baza acestor meto<strong>de</strong>, Greiner analizează 18 studii <strong>de</strong> schimbare<br />
organizaţională pentru ca, în final, sa prezinte propriul său mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> „schimbare <strong>de</strong><br />
succes” (vezi figura 4 ). Autorul american porneşte <strong>de</strong> la faptul că, în analiza cazurilor <strong>de</strong><br />
schimbare, se poate observa o diferenţă notabilă între cele <strong>de</strong> succes şi cele care nu au<br />
avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner i<strong>de</strong>ntifică 8 elemente ele schimbărilor <strong>de</strong> succes:<br />
1. Există o consi<strong>de</strong>rabilă presiune asupra organizaţiei (mai ales<br />
asupra top-managementului), atât internă cât şi externă, cu mult<br />
înainte <strong>de</strong> apariţia schimbării. Nivelul <strong>de</strong> performanţă şi moralul<br />
sunt scăzute.<br />
2. In organizaţie îşi face apariţia o persoană nouă, cunoscută pentru<br />
abilităţile sale <strong>de</strong> a introduce îmbunătăţiri. Acest viitor agent al<br />
schimbării intră în organizaţie fie pe un post important <strong>de</strong><br />
conducere fie ca şi consultant al managementului.<br />
3. Primul act al acestei persoane este să încurajeze o reexaminare a<br />
practicilor din trecut şi a problemelor curente ale organizaţiei<br />
4. Managementul principal îşi asumă un rol direct în conducerea<br />
acestei reexaminări.<br />
5. Agentul schimbării <strong>de</strong>marează un proces <strong>de</strong> discutare a<br />
problemelor organizaţiei, proces ce re loc pe câteva nivele diferite<br />
ale sistemului, accentul căzând pe <strong>de</strong>zvoltarea cooperării în cadrul<br />
încercării <strong>de</strong> soluţionare a problemelor.<br />
6. Agentul schimbării iniţiază i<strong>de</strong>i noi, meto<strong>de</strong> noi pentru<br />
rezolvarea problemelor la scală mică, înainte ca acestea să <strong>de</strong>vină<br />
prea mari.<br />
7. Soluţiile şi <strong>de</strong>ciziile sunt testate pe scală mică înainte <strong>de</strong> a se<br />
face efortul aplicării lor pentru toate organizaţia.<br />
81
8. Procesul <strong>de</strong> schimbare sporeşte cu fiecare succes şi, pe măsură<br />
ce suportul managementului creşte, este absorbit permananent în<br />
modul <strong>de</strong> viată al organizaţiei.<br />
In continuare, Greiner prezintă caracteristicile schimbărilor care nu sunt<br />
consi<strong>de</strong>rate a fi <strong>de</strong> succes. In principal, este vorba <strong>de</strong>spre 3 elemente comune pentru toate<br />
aceste „eşecuri”:<br />
1. Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ele<br />
organizaţiei, fără o concentrare a presiunilor interne şi externe.<br />
2. Există „găuri” mari în secvenţialitatea paşilor procesului <strong>de</strong><br />
schimbare; nu se trece prin toate fazele şi nu în ordinea cerută<br />
3. Nu se foloseşte participarea; se tin<strong>de</strong> către abordarea<br />
unilaterală (<strong>de</strong>scrisă mai sus).<br />
Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> schimbare <strong>de</strong><br />
succes, <strong>de</strong>taliat în figura . Acest mo<strong>de</strong>l are 6 stadii/faze care trebuie să se succedă în<br />
ordinea exactă prezentată în figura <strong>de</strong> mai jos şi care sunt, toate, absolut necesare<br />
succesului procesului <strong>de</strong> schimbare.<br />
Stadiile mo<strong>de</strong>lului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice<br />
schimbărilor <strong>de</strong> succes astfel încât nu le vom mai <strong>de</strong>talia. Cele 6 stadii sunt:<br />
1. Presiune asupra conducerii<br />
2. Intervenţie şi reorientare<br />
3. Diagnoză şi recunoaşterea problemelor<br />
4. Inovaţie şi găsirea <strong>de</strong> noi soluţii<br />
5. Experimentare şi testarea soluţiilor<br />
6. Fixarea noii situaţii prin obţinerea <strong>de</strong> rezultate pozitive<br />
82
STIMUL<br />
ASUPRA<br />
STRUCTURII<br />
DE PUTERE<br />
REACŢIA<br />
STRUCTURII<br />
DE PUTERE<br />
FAZA<br />
1<br />
PRESIUNE ASUPRA<br />
CONDUCERII<br />
DECIZIE DE A<br />
ACŢIONA<br />
FAZA<br />
2<br />
INTERVENŢIE LA<br />
VÂRF<br />
REORIENTARE<br />
SPRE<br />
PROBLEMELE<br />
FAZA<br />
3<br />
PRESIUNE ASUPRA<br />
CONDUCERII<br />
RECUNOAŞTEREA<br />
PROBLEMELOR<br />
FAZA<br />
4<br />
GǍSIREA DE NOI<br />
SOLUŢII<br />
ANGAJARE<br />
PENTRU ACŢIUNI<br />
Fig 4: Dinamica unei schimbari organizaţionale <strong>de</strong> succes 82<br />
FAZA<br />
5<br />
TESTAREA<br />
SOLUŢIILOR<br />
REZULTATE<br />
Este evi<strong>de</strong>nt că mo<strong>de</strong>lul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente<br />
ele mai multor teorii. Cu toate că literatura <strong>de</strong> specialitate îl consi<strong>de</strong>ră drept unul dintre<br />
cele mai complete mo<strong>de</strong>le, există câteva elemente discutabile. Astfel, nu întot<strong>de</strong>auna este<br />
necesară intervenţia unui outsi<strong>de</strong>r pentru ca schimbarea să fie <strong>de</strong> succes; dacă echipa<br />
managerială recunoaşte problema şi este dispusă să acţioneze, rezultatul este acelaşi<br />
(bineînţeles, vorbim <strong>de</strong> un “dacă” foarte mare). Poate că mai potrivit ar fi să spunem<br />
“agent al schimbării cu i<strong>de</strong>i noi” în loc <strong>de</strong> “outsi<strong>de</strong>r”. Dacă adoptăm această exprimare,<br />
atunci prezenţa unui asemenea factor este într-a<strong>de</strong>văr indispensabilă.<br />
82 Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, în Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of<br />
Organizational Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.<br />
83<br />
FAZA<br />
6<br />
ÎNTǍRIRE<br />
DATORITǍ<br />
REZULTATELOR<br />
ACCEPTAREA<br />
NOILOR PRACTICI
Mo<strong>de</strong>lul lui Greiner nu ia în consi<strong>de</strong>rare două aspecte importante: intervalul <strong>de</strong><br />
timp în care are loc schimbarea şi raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem <strong>de</strong><br />
timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare <strong>de</strong> succes trebuie să se petreacă la<br />
momentul temporal oportun pentru ca organizaţia să obţină maximum <strong>de</strong> beneficii şi<br />
trebuie să fie cât mai “ieftină” (raportul cost/beneficii să fie favorabil acestora din urmă),<br />
bineînţeles fără să afectăm scopurile sau calitatea procesului.<br />
In continuarea afirmaţiilor <strong>de</strong> mai sus, putem constata că mo<strong>de</strong>lul lui Greiner se<br />
potriveşte mai ales societăţilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziţie (sau<br />
cu un mediu social cu crescută entropie) lucrurile stau puţin altfel. De exemplu, poate<br />
apărea, literalmente peste noapte, o intensă presiune externă (o nouă lege) ce nu este<br />
însoţită <strong>de</strong> presiune internă. Nu este timp să aduci un agent al schimbării din exterior şi<br />
nici să urmezi toate fazele mo<strong>de</strong>lului.<br />
Pentru că am ajuns din nou la “outsi<strong>de</strong>r”, mai există o problemă în acest domeniu:<br />
în multe societăţi activitatea <strong>de</strong> consultanţă nu este prea <strong>de</strong>zvoltată. Atunci, <strong>de</strong> un<strong>de</strong><br />
găsim un specialist în problemele schimbării organizaţionale? Mai ales, <strong>de</strong> un<strong>de</strong> găsim un<br />
astfel <strong>de</strong> individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea <strong>de</strong><br />
consultanţă nu are tradiţie în multe sisteme sociale şi multe organizaţii, chiar dacă ar avea<br />
fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consi<strong>de</strong>ră această opţiune drept o<br />
soluţie acceptabilă. De exemplu, administraţia publică din România trece printr-un proces<br />
accentuat <strong>de</strong> schimbare; mediul legislativ se schimbă, practicile administrative şi<br />
manageriale se modifică, etc. Dar nu avem cunoştinţă ca vreuna dintre organizaţiile <strong>de</strong><br />
AP din ţara noastră să fi angajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex<br />
proces <strong>de</strong> schimbare (evi<strong>de</strong>nt, ne referim la organizaţiile şi instituţiile administraţiei<br />
publice locale şi nu la cele centrale).<br />
In concluzie, mo<strong>de</strong>lul lui Greiner are, din punctul nostru <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, un rol mai<br />
mult orientativ şi nu <strong>de</strong> aplicabilitate imediată (după cum cre<strong>de</strong>m că a fost intenţia<br />
autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel puţin<br />
în societăţile aflate în tranziţie.<br />
84
Un alt mo<strong>de</strong>l care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert<br />
Golembiewski. Principiul <strong>de</strong> bază a sistemului teoretic elaborat <strong>de</strong> către autorul american<br />
este: Indivizii se schimbă; organizaţiile trebuie să se schimbe şi ele. 83<br />
Schimbarea priorităţilor la nivel individual<br />
De la La<br />
A obţine abilităţi A învăţa să înveţi<br />
Nevoi înguste satisfăcute <strong>de</strong> apartenenţa<br />
organizaţională<br />
Socializare într-un set îngust şi stabil <strong>de</strong><br />
roluri care pot rezista <strong>de</strong>-a lungul întregii<br />
vieţi, ca în cazul naşterii într-o anumită castă<br />
Obţinerea satisfacţiei în principal prin<br />
i<strong>de</strong>ntificări, atitudini sau abilităţi mai mult<br />
sau mai puţin permanente<br />
Nevoi variate satisfăcute <strong>de</strong> apartenenţa<br />
organizaţională<br />
Socializare într-o gamă largă <strong>de</strong> roluri care<br />
pot fi activate pe măsură ce individul creşte şi<br />
se <strong>de</strong>zvoltă<br />
Obţinerea satisfacţiei prin i<strong>de</strong>ntificări,<br />
atitudini sau abilităţi care pot apărea şi<br />
dispărea rapid<br />
Schimbarea priorităţilor la nivel organizaţional<br />
De la La<br />
Stabilitate Schimbare sau alegere<br />
Predictibilitate şi loialitate faţă <strong>de</strong> organizaţie Creativitate şi <strong>de</strong>dicaţie faţă <strong>de</strong> în<strong>de</strong>plinirea<br />
Ierarhie şi coerciţie din partea celor puţini<br />
pentru controlul celor mulţi<br />
Relaţii <strong>de</strong> muncă stabile, dar greu <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>zvoltat şi care persistă şi după ce s-au<br />
încheiat<br />
sarcinilor<br />
Libertate concretizată în auto-direcţionare şi<br />
autocontrol<br />
Relaţii <strong>de</strong> muncă aducătoare <strong>de</strong> satisfacţii, dar<br />
care pot fi stabilite rapid şi dispar când nu<br />
mai au importanţă<br />
Schimbarea priorităţilor la nivelul organizaţiilor birocratice<br />
De la La<br />
Stabilirea unei rutine Creativitate în concept; adaptabilitate în<br />
execuţie<br />
Decizii programate Decizii noi<br />
83 Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, în Personnel Administration, vol 32<br />
(1969), p. 11.<br />
85
Competenţe, tehnologii şi pieţe stabile şi<br />
simple<br />
Competenţe, tehnologii şi pieţe volatile şi<br />
complexe<br />
Activitate „în salturi” Activitate continuă<br />
Produse şi programe stabile Produse şi programe în continuă schimbare<br />
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate <strong>de</strong> sarcini, tehnologii şi profesii<br />
Orientare pe <strong>de</strong>partamente Orientare spre sistem<br />
Dezvoltare centralizată Dezvoltarea unor unităţi autonome<br />
Mo<strong>de</strong>lul <strong>de</strong> bază al schimbării adoptat <strong>de</strong> Golembiewski este: 84<br />
Oameni<br />
Tehnologie<br />
Tinte ale intervenţiei<br />
Abordarea uman-<br />
procesuală<br />
Procese<br />
organizaţionale<br />
Structuri<br />
organizaţionale<br />
Abordarea<br />
tehnostructurală<br />
Ţinte ale intervenţiei<br />
Împlinire<br />
umană<br />
Figura 5 . Mo<strong>de</strong>lul <strong>de</strong> baza al schimbării conform lui Golembiewski<br />
În<strong>de</strong>plinirea<br />
sarcinilor<br />
Conform lui Robert T. Golembiewski 85 , orientările <strong>de</strong> bază ale <strong>de</strong>zvoltării<br />
organizaţionale pun accentul pe:<br />
• Oameni, într-o abordare uman-procesuală care tratează dinamica relaţiei lor;<br />
84 Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level<br />
Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlan<strong>de</strong>r, Frank, Brown, L. Dave- Organizational<br />
Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315.<br />
85 Friedlan<strong>de</strong>r, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol<br />
25 (1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and<br />
Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85.<br />
86
• Tehnologie, abordarea tehnostructurală implicând politici şi proceduri care<br />
<strong>de</strong>finesc relaţiile <strong>de</strong> muncă;<br />
• O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale şi tehnologii.<br />
Abordarea uman-procesuală este orientată primordial în domeniul atitudinilor,<br />
valorilor şi abilităţilor în domeniul relaţiilor interpersonale şi intergrupuri. În această<br />
abordare este foarte important ca indivizii să fie conştienţi <strong>de</strong> procesele prin care se<br />
stabilesc relaţii cu ceilalţi şi să le analizeze regulat. Această orientare spre procese trebuie<br />
să se bazeze pe experienţă, să fie bazată pe colaborare în diagnoză şi soluţii, este<br />
continuă, lucrează în mod i<strong>de</strong>al concomitent la nivel individual, interpersonal şi<br />
intergrup, trebuie să fie pusă în legătură cu conţinutul şi cu structurile existente şi ne<br />
furnizează o cale suplimentară, nu una exclusivă spre creşterea eficienţei organizaţionale.<br />
Orientarea spre procese poate fi foarte utilă pentru a obţine îmbunătăţirea<br />
sistemului <strong>de</strong> interacţiuni din cadrul organizaţiei. În figura <strong>de</strong> mai jos este sunt<br />
reprezentate două tipuri i<strong>de</strong>ale. În cazul unui sistem regenerativ se ve<strong>de</strong> că <strong>de</strong>schi<strong>de</strong>rea şi<br />
asumarea unor atitudini şi încre<strong>de</strong>rea sunt mari, riscul unor reacţii negative este mic.<br />
Sistemul regenerativ permite amorsarea şi <strong>de</strong>păşirea unor situaţii posibil conflictuale, câtă<br />
vreme cel <strong>de</strong>generativ generează şi agravează posibilele conflicte.<br />
Sistem regenerativ sistem <strong>de</strong>generativ<br />
mare<br />
mare<br />
mic<br />
mare<br />
Deschi<strong>de</strong>re<br />
Asumare<br />
Riscul în cazul unui experiment<br />
încre<strong>de</strong>re<br />
Figura 6. Sisteme regenerative si <strong>de</strong>generative<br />
mică<br />
mic<br />
mare<br />
mică<br />
Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-<br />
personal <strong>de</strong>schis. Sunt consi<strong>de</strong>rate drept fundamentale următoarele:<br />
• Acceptarea interogării <strong>de</strong> către ceilalţi membri ai organizaţiei;<br />
87
• O mai mare conştientizare şi acceptare a alegerii fiecăruia. Posibilitatea<br />
alegerii libere este un concept central al schimbării, alegerea unei<br />
schimbări fiind legată <strong>de</strong> asumarea ei, atitudine preferabilă acceptării;<br />
• O concepţie diferită asupra autorităţii, bazată pe colaborare, nu pe<br />
supunere;<br />
• Ajutor mutual în comunitate/societate;<br />
• Autenticitate în relaţiile interpersonale.<br />
Pentru a se ajunge la comportamente corespunzătoare acestor valori sunt propuse<br />
trei mo<strong>de</strong>le ale schimbării inspirate din mo<strong>de</strong>lul general al lui Lewin: 86<br />
• Mo<strong>de</strong>lul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepanţa dintre<br />
comportamentul prezent şi cel dorit, cu atât creşte probabilitatea ca să se<br />
acţioneze pentru reducerea ei;<br />
• Mo<strong>de</strong>lul şi/sau. În cazul acestui mo<strong>de</strong>l intervine şi egoul. În cazul în care<br />
implicarea egoului este mare va exista un efect <strong>de</strong> contrast (care inhibă<br />
schimbarea) dacă discrepanţa este mare şi unul <strong>de</strong> asimilare dacă<br />
discrepanţa este mai mică. În cazul în care implicarea egoului este mică<br />
schimbarea se va produce;<br />
• Mo<strong>de</strong>lul balanţei. Acest mo<strong>de</strong>l pune accentul pe echilibru. Asimilarea va<br />
apărea când discrepanţele sunt mici, în caz contrar apărând un efect <strong>de</strong><br />
contrast.<br />
Abordarea tehnostructurală şi suprapunerea între procesele comportamentale,<br />
structurile formale şi tehnologii sunt privite <strong>de</strong> Golembiewski în principal din punctul <strong>de</strong><br />
ve<strong>de</strong>re al modului în care indivizii se raportează la munca lor şi la structurile<br />
organizaţionale. Există probleme şi schimbări necesare la nivel individual, la nivelul<br />
perechilor, a grupurilor mici şi la nivelul organizaţiei.<br />
Problema <strong>de</strong> bază în cadrul schimbării organizaţionale este existenţa prea multor<br />
mo<strong>de</strong>le, care nu sunt, <strong>de</strong> fapt, <strong>de</strong>cât variaţii pe aceeaşi temă. In contextul inexistenţei<br />
unui cadru teoretic suficient <strong>de</strong> unitar, preferinţele specialiştilor în DO au dus la o<br />
proliferare a mo<strong>de</strong>lelor, în funcţie <strong>de</strong> pregătirea şi experienţa personală.<br />
86 ibi<strong>de</strong>m, p. 175.<br />
88
Toate acestea nu fac <strong>de</strong>cât să sugereze complexitatea problemei schimbării sociale<br />
şi importanţa pe care o are această noţiune în cadrul socialului şi, implicit, al sociologiei.<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1. De ce mo<strong>de</strong>lul lui Leavit este consi<strong>de</strong>rat un mo<strong>de</strong>l unitar (nu putem schimba una dintre<br />
componente fără a le afecta pe celelalte)?<br />
2. Care este cea mai dificilă fază a mo<strong>de</strong>lului lui Lewin?<br />
3. Care este rolul mediului în cadrul mo<strong>de</strong>lului lui Greiner?<br />
4. Care este legătura dintre mo<strong>de</strong>lul lui Lewin şi mo<strong>de</strong>lul Big Bang?<br />
4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR<br />
Obiective: Modulul <strong>de</strong> faţă îşi propune să abor<strong>de</strong>ze problematica referitoare la conflict şi<br />
managementul conflictului în spaţiul organizaţional. In prima parte, accentul ca<strong>de</strong> pe <strong>de</strong>finirea<br />
conflictului, în diferitele sale forme şi niveluri <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfăşurare, şi pe prezentarea cadrului teoretic<br />
ce circumscrie acest domeniu. Partea a doua se axează mai ales pe tehnicile <strong>de</strong> rezolvare a<br />
conflictului şi pe elementele <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificare ale diferitelor tipuri <strong>de</strong> conflict.<br />
Ghid <strong>de</strong> studiu: Problema fundamentală a oricărui studiu centrat pe conflict este <strong>de</strong>finirea şi<br />
măsurarea fenomenului studiat. In spaţiul organizaţional această afirmaţie este cu atât mai<br />
valabilă cu cât problematica managementului conflictelor nu este doar o întreprin<strong>de</strong>re teoretică ci<br />
are o profundă şi accentuată dimensiune practică.<br />
I<strong>de</strong>ntificarea surselor şi formei reale a conflictului, a tipului <strong>de</strong> evoluţie, alegerea şi<br />
implementarea meto<strong>de</strong>lor şi tehnicilor <strong>de</strong> rezolvare a conflictelor este <strong>de</strong> o importanţă crucială<br />
pentru supravieţuirea şi evoluţia oricărui organizaţii, inclusiv a instituţiilor publice.<br />
Există mai multe meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> management a conflictului, după cum există mai multe<br />
puncte <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, mai multe abordări a situaţiilor conflictuale, <strong>de</strong> la cele clasice care consi<strong>de</strong>ră<br />
orice conflict drept un fenomen negativ pentru organizaţie (<strong>de</strong>ci un aspect ce trebuie eliminat şi<br />
eradicat din spaţiul vieţii organizaţionale) până la cele contemporane care privesc conflictul drept<br />
o parte integrantă a realităţii, în orice domeniu. Meto<strong>de</strong>le <strong>de</strong> management variază şi ele <strong>de</strong> la<br />
meto<strong>de</strong> excesiv <strong>de</strong> distructive pănă la meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> tip problem-solving (rezolvarea problemelor)<br />
care nu pun accentul doar pe soluţionarea actualului conflict ci încearcă să creeze o atitudine care<br />
să prevină recurenţa respectivului fenomen.<br />
89
Bibliografie obligatorie:<br />
1. Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizaţii. – Timişoara: Eurostampa, 2003<br />
2. Nica, Panaite C. Managementul conflictelor în Managementul resurselor umane/ Robert L.<br />
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureşti: Editura Economică, 1998<br />
3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – Bucureşti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118<br />
Bibliografie opţională:<br />
1. Schellenberg, James A. Conflict Resolution. Theory, Research and Practice. – New<br />
York: State University of New York Press, 1996<br />
2. Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K. Working Through<br />
Conflict: Strategies for Relationships, Groups and Organizations. – [s. l.]: Longman An<br />
Imprint of Addison Wesley Longman, Inc., 1997<br />
3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – Bucureşti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să poată să i<strong>de</strong>ntifice conflictele şi să le înscrie într-unul dintre<br />
mo<strong>de</strong>lele teoretice prezentate. De asemenea, trebuie să poată realiza diferenţa dintre conflict<br />
ca fenomen social şi organizaţional şi celelalte fenomene similare (<strong>de</strong> exemplu, competiţia)<br />
Noţiuni cheie: conflict, competiţie, mo<strong>de</strong>le <strong>de</strong> conflict (procesuale, structurale,<br />
organizaţionale), intensitatea şi dimensiunile conflictului, non-conflict.<br />
1. DEFINIŢIA ŞI NATURA CONFLICTULUI<br />
Conflictul este o stare <strong>de</strong> fapt omniprezentă, nu există zonă a realităţii sociale care<br />
să nu fie animată <strong>de</strong> o serie întreagă <strong>de</strong> conflicte, <strong>de</strong> magnitudini şi tipuri diferite.<br />
Restrângând sfera abordării, putem afirma că şi organizaţiile sunt permanent şi în orice<br />
ipostază frământate şi animate <strong>de</strong> conflicte. Afirmaţia este general valabilă, indiferent <strong>de</strong><br />
structura internă (<strong>de</strong> putere, <strong>de</strong> roluri, <strong>de</strong> comunicaţie, etc.) a organizaţiei. De ce? Să ne<br />
amintim că orice organizaţie este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului social<br />
total (societatea) şi suferind multiple influenţe din partea acestuia. Societatea umană, în<br />
general, a favorizat întot<strong>de</strong>auna competiţia: societatea mo<strong>de</strong>rnă se poate spune că a<br />
90
idicat la rang <strong>de</strong> principiu această stare, creând un mediu prin excelenţă competiţional.<br />
Pentru a reuşi în societate trebuie să faci faţă acestei situaţii, să câştigi cât mai multe<br />
„concursuri” şi să nu suferi înfrângeri semnificative. Această afirmaţie este valabilă atât<br />
la nivel individual cât şi la nivel <strong>de</strong> organizaţie. Pentru a supravieţui, sistemele sociale<br />
numite organizaţii trebuie să intre în luptă, să fie competitive. O organizaţie pasivă este o<br />
contradicţie în termeni, orice organizaţie are un scop, iar starea <strong>de</strong> pasivitate nu-i permite<br />
să-l atingă, este nevoie <strong>de</strong> acţiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acţional al<br />
societăţii. În acest context este evi<strong>de</strong>nt că interiorul sistemului organizaţional este alcătuit<br />
şi structurat în acelaşi mod ca şi societatea a cărei parte este. Bineînţeles, caracteristicile<br />
situaţiei competiţionale pot fi diferite (şi în realitate chiar sunt) faţă <strong>de</strong> cele care<br />
acţionează la nivelul cadrului general social. Însă esenţa este aceeaşi: a rezolva mai bine<br />
o sarcină, a obţine un statut mai înalt, etc.<br />
Totul pare <strong>de</strong>stul <strong>de</strong> clar, însă până acum am vorbit <strong>de</strong> competiţie, situaţii<br />
competiţionale fără a aminti <strong>de</strong>loc conflictul. Care este legătura între aceşti doi termeni?<br />
Definiţiile competiţie sunt foarte numeroase, însă cre<strong>de</strong>m că una dintre ele ne foloseşte-<br />
în cazul <strong>de</strong> faţă, în mod <strong>de</strong>osebit: competiţia este un şir <strong>de</strong> conflicte. Această <strong>de</strong>finiţie<br />
angajează două accepţiuni particulare ale noţiunilor puse astfel în relaţie; a) competiţia<br />
este privită ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, şi nu o situaţie <strong>de</strong> fapt; nu<br />
are caracteristici bine <strong>de</strong>terminate şi nici o bază sau un domeniu <strong>de</strong>finit şi <strong>de</strong>limitat (nu<br />
putem vorbi <strong>de</strong> „competiţie <strong>de</strong> interese”, <strong>de</strong> exemplu); b) conflictul are o bază şi o sursă<br />
concretă, starea conflictuală este finită în timp şi spaţiu, are caracteristici, trăsături bine<br />
<strong>de</strong>finite; sursele şi caracteristicile conflictului <strong>de</strong>finesc complexul <strong>de</strong> acţiuni care se<br />
<strong>de</strong>sfăşoară în cadrul <strong>de</strong>rulării şi rezolvării sale.<br />
Ca exemplu, putem oferi situaţia în care A şi B sunt două organizaţii specializate<br />
în produse electronice, activitatea lor se <strong>de</strong>sfăşoară în cadrul aceleiaşi zone geografice.<br />
Este evi<strong>de</strong>nt faptul că A şi B sunt în competiţie, stare susţinută şi <strong>de</strong> existenţa unui<br />
conflict <strong>de</strong> interese (interesul fiecăreia fiind să obţină o cifră <strong>de</strong> afaceri cât mai mare,<br />
însă, fiind în acelaşi domeniu, interesul comun duce la conflict) ale cărui surse sunt<br />
multiple; resurse comune limitate, piaţă <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfacere comună, similaritatea produselor,<br />
etc.<br />
91
Pentru a completa expunerea relaţiei conflict-competiţie trebuie să amintim că nu<br />
întot<strong>de</strong>auna şi nu toate conflictele au un caracter negativ sau <strong>de</strong>structiv. Există, <strong>de</strong> fapt,<br />
conflicte benefice pentru organizaţie. Acestea sunt în folosul organizaţiei, <strong>de</strong>oarece pot<br />
avea mai multe roluri- cel mai important este stimularea creativităţii, dar, pe lângă acesta,<br />
se poate obţine o „energizare” a organizaţiei. Conflictul poate reprezenta o supapă <strong>de</strong><br />
siguranţă sau un mijloc <strong>de</strong> menţinere a status quo-ului, după caz. Trebuie, prin urmare,<br />
operată o distincţie clară între conflictele benefice, „creative” şi cele <strong>de</strong>structive,<br />
patologice. Accentuăm faptul că o situaţie conflictuală nu este în sine pozitivă sau<br />
negativă, <strong>de</strong>structivă sau creativă, aceste atribute apărând la nivelul consecinţelor setului<br />
<strong>de</strong> acţiuni implicate în conflict şi al rezultatelor acestui set la nivel organizaţional.<br />
Înainte <strong>de</strong> a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca acţiune<br />
socială, dorim să insistăm asupra locului şi rolului puterii în cazul acestei problematici.<br />
Structurile <strong>de</strong> putere sunt omniprezente, la fel ca şi conflictele- ele reprezintă, <strong>de</strong> foarte<br />
multe ori, baza, sursa şi locul <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfăşurare al unui conflict. Rezolvarea unei situaţii <strong>de</strong><br />
acest gen se traduce a<strong>de</strong>sea printr-un câştig sau o pier<strong>de</strong>re <strong>de</strong> putere; poziţiile <strong>de</strong> putere<br />
ale părţilor aflate în conflict influenţează mult, uneori complet, <strong>de</strong>rularea şi<br />
<strong>de</strong>znodământul conflictului. Puterea este un mijloc, o armă (ofensivă sau <strong>de</strong>fensivă, după<br />
caz) în cadrul situaţiei conflictuale. Întrucât orice situaţie în rezolvarea căreia este angajat<br />
un grup sau o organizaţie presupune un proces <strong>de</strong>cizional concretizat în comandamente<br />
care structurează o strategie <strong>de</strong> acţiune, este evi<strong>de</strong>nt că şi o situaţie <strong>de</strong> conflict presupune<br />
acest lucru, într-o măsură mult mai mare <strong>de</strong>cât altele. (Acolo un<strong>de</strong> procesul <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizie<br />
este direct angajat, tipul <strong>de</strong> autoritate şi <strong>de</strong>ci tipul <strong>de</strong> putere în cadrul căreia aceste <strong>de</strong>cizii<br />
trebuie adoptate.) Discuţia <strong>de</strong>spre relaţia putere-conflict se va centra mai ales asupra<br />
acestei zone a <strong>de</strong>ciziei, angajând şi problematica dificilă a conducerii şi managementului<br />
conflictului. Acest mod <strong>de</strong> abordare (care accentuează mai ales punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re asupra<br />
conflictului) permite disocierea, diferenţierea între diverse forme şi tipuri <strong>de</strong> conflict şi<br />
între seturile <strong>de</strong> acţiuni care caracterizează şi permit rezolvarea şi <strong>de</strong>rularea fiecărui tip.<br />
Expunerea va fi bazată pe informaţiile şi distincţiile (<strong>de</strong> tip tipologizant) introduse în<br />
capitolele prece<strong>de</strong>nte care se ocupau <strong>de</strong> putere.<br />
92
Pentru a clarifica problematica ce urmează a fi discutată vom aminti o serie <strong>de</strong><br />
noţiuni care caracterizează şi <strong>de</strong>scriu o situaţie conflictuală, noţiuni care fac parte<br />
integrantă din orice încercare <strong>de</strong> abordare a conflictului.<br />
Prima caracteristică a oricărei situaţii conflictuale este oferită <strong>de</strong> părţile angajate<br />
în conflict; nu este nevoie să existe două individualităţi distincte, conflictul putând apărea<br />
şi între diferitele aspecte ale personalităţii unui singur individ sau între diferitele părţi ale<br />
organizaţiei. Luându-se în consi<strong>de</strong>rare cele trei unităţi sociale existente- individul, grupul,<br />
organizaţia- se poate spune că, teoretic, există nouă tipuri <strong>de</strong> conflicte, conform tipurilor<br />
<strong>de</strong> combinări posibile- C 3 2 = combinări între trei elemente luate două câte două. Dacă în<br />
cazul conflictelor în care este angajat individul se poate vorbi <strong>de</strong> o limitare a zonei <strong>de</strong><br />
acţiune, nu la fel stau lucrurile începând cu nivelul <strong>de</strong> grup. Conflictele grup-organizaţie<br />
tind să se extindă (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) şi să atingă<br />
nivelul conflictelor inter-organizaţionale. Generalizând, se poate spune că anumite<br />
conflicte- mai ales conflictele între grupuri şi alte unităţi mai mari- tind să-şi extindă aria<br />
<strong>de</strong> acţiune în cazul în care sunt lăsate să se <strong>de</strong>zvolte în mod liber, necontrolat.<br />
Discutând extin<strong>de</strong>rea conflictului introducem cea <strong>de</strong>-a doua caracteristică, anume<br />
domeniul conflictului. Această noţiune <strong>de</strong>numeşte întregul set <strong>de</strong> situaţii ale sistemului<br />
social în care se <strong>de</strong>rulează acţiunea, posibil relevante pentru conflict. situaţii ale<br />
sistemului social în care se <strong>de</strong>rulează acţiunea, posibil relevante pentru conflict. Dacă<br />
presupunem că fiecare parte angajată în conflict poate ordona domeniul conflictual din<br />
punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al preferinţelor sale, cu alte cuvinte, poate aşeza în ordinea importanţei<br />
şi/sau preferinţelor punctele care alcătuiesc- din punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re fizic, domeniul <strong>de</strong><br />
acţiune. Pe plan social, aceste puncte reprezintă o situaţie/poziţie specifică a sistemului<br />
social.<br />
Pentru a putea caracteriza şi rezolva un conflict, trebuie să parcurgem întregul<br />
domeniu <strong>de</strong> acţiune pentru a observa mişcările consonante şi cele conflictuale care ne pot<br />
oferi o imagine a situaţiei reale, a gradului <strong>de</strong> compatibilitate a celor două grupuri- altfel<br />
spus, a intensităţii conflictului.<br />
După cum am amintit, un conflict este un set <strong>de</strong> acţiuni, un proces care evoluează<br />
şi se modifică mereu. Dinamica situaţiei conflictuale este al treilea concept, a treia<br />
dimensiune caracteristică a oricărui conflict. Cel mai simplu mo<strong>de</strong>l al dinamicii<br />
93
conflictelor este cel în care domeniul constă în combinaţia poziţiilor a două părţi astfel<br />
încât fiecare parte îşi ajustează propria poziţie în funcţie <strong>de</strong> ceea ce cre<strong>de</strong> că este poziţia<br />
celeilalte părţi.<br />
Al patrulea domeniu care caracterizează un conflict este modul său <strong>de</strong> control,<br />
mai bine spus mecanismele şi căile prin care este controlat. Însă asupra acestui proces-<br />
managementul conflictelor (orice organizaţie trebuie să pose<strong>de</strong> un aparat a<strong>de</strong>cvat pentru<br />
rezolvarea situaţiilor conflictuale) vom reveni într-un subcapitol aparte.<br />
O observaţie se cere, însă, formulată: aceste patru caracteristici au un caracter diferit faţă<br />
<strong>de</strong> cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la <strong>de</strong>finirea şi <strong>de</strong>limitarea<br />
tipurilor <strong>de</strong> conflicte, ci, mai ales, la analiza şi înţelegerea lor, primele trei constituindu-se<br />
în indicatori pentru activitatea <strong>de</strong> management a conflictelor.<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1. Care este <strong>de</strong>finiţia conflictului la nivel orgainizaţional?<br />
2. Care sunt asemănările şi <strong>de</strong>osebirile dintre conflict şi competiţie?<br />
3. Care sunt efectele conflictului asupra grupurilor competitive?<br />
4. Conflictul este un fenomen pozitiv sau negativ? Care sunt argumentele pentru poziţia<br />
adoptată?<br />
5. Care sunt dimensiunile conflictului ?<br />
2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să fie capabili să i<strong>de</strong>ntifice sursele <strong>de</strong> conflict, atât cele aparente cât<br />
şi cele reale. De asemenea, trebuie să poată distinge între diferitele tipuri <strong>de</strong> conflict. Cel mai<br />
important, trebuie să poată diagnostica situaţia conflictuală şi, pe baza acestei analiza, să selecteze<br />
şi aplice cea mai potrivită soluţie <strong>de</strong> rezolvare a conflictului.<br />
Noţiuni cheie: Surse <strong>de</strong> conflict, conflict <strong>de</strong> interese, mediere, negociere, problem-solving, război<br />
limitat sau total, etape <strong>de</strong> evoluţie ale conflictului, managem,entul conflictului, conflict resolution<br />
(soluţionarea conflictului)<br />
2.1. SURSE ALE CONFLICTULUI<br />
94
1. Sursa cea mai frecventă <strong>de</strong> conflict o constituie interesele, sistemul <strong>de</strong> interese al<br />
indivizilor, grupurilor, organizaţiilor. După cum se ve<strong>de</strong> în fig. 8 , între cele trei mari<br />
domenii <strong>de</strong> interes (schiţa prezintă situaţia la nivel individual; în linii mari ea este aceeaşi<br />
la nivel <strong>de</strong> grup- cariera <strong>de</strong>venind poziţie sau statut <strong>de</strong> grup) există domenii comune. În<br />
orice organizaţie este nevoie <strong>de</strong> un echilibru între ele, zona <strong>de</strong> interferenţă trebuie să fie<br />
cât mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizează, aşadar apar tensiuni care<br />
sunt, <strong>de</strong> fapt, surse potenţiale <strong>de</strong> conflicte.<br />
Rol organizaţional<br />
Extraorganizaţional<br />
Carieră<br />
Fig. 1 Relaţia dintre zonele <strong>de</strong> interes<br />
Conflictele <strong>de</strong> interese pot fi <strong>de</strong> mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul<br />
aceleiaşi acţiuni, au interese diferite sau chiar opuse; două grupuri au acelaşi interes, dar<br />
mijloacele sunt limitate şi domeniile <strong>de</strong> acţiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în<br />
acelaşi plan <strong>de</strong> acţiune, care presupune eforturi apreciabile, însă interesele unui grup faţă<br />
<strong>de</strong> finalitatea acţiunii respective este mult mai mic <strong>de</strong>cât interesul celuilalt grup, etc.<br />
Acest tip <strong>de</strong> conflicte este, <strong>de</strong> obicei, dificil <strong>de</strong> înţeles din perspectiva unui observator<br />
extern; <strong>de</strong> multe ori nu este vorba <strong>de</strong> interese conştientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.<br />
2. Diferenţa <strong>de</strong> roluri poate genera şi ea conflicte, mai ales datorită faptului că, <strong>de</strong> multe<br />
ori, a asemenea situaţie creează raporturi <strong>de</strong> „învingător/învins”, impunând situaţii <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţă. În cazul acestui tip <strong>de</strong> joc social costurile sunt <strong>de</strong>stul <strong>de</strong> mari: datorită<br />
încre<strong>de</strong>rii acordate <strong>de</strong> poziţia <strong>de</strong> „învingător” şi a neîncre<strong>de</strong>rii în sine cauzate <strong>de</strong> statutul<br />
<strong>de</strong> „învins” (ca şi <strong>de</strong> faptul obişnuit <strong>de</strong> a nu recunoaşte fair play-ul întregii acţiuni- mai<br />
ales al arbitrajului- situaţie care apare <strong>de</strong>s în cazul în care este vorba <strong>de</strong> grupuri sociale<br />
se creează o tensiune care este mereu sursă <strong>de</strong> conflict, mai ales dacă participanţii sunt<br />
obligaţi să convieţuiască (ca exemplu, gândiţi-vă la o inspecţie- mai ales una inopinată).<br />
3. Relaţiile ierarhice creează şi ele conflicte prin controlul presupus <strong>de</strong> o diferenţă<br />
ierarhică. Sunt binecunoscute relaţiile „amicale” dintre şefi şi subordonaţi. Necesitatea<br />
95
unei supuneri continue şi imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare,<br />
fiind o sursă clară <strong>de</strong> conflict.<br />
4. Conflictele pot fi generate şi <strong>de</strong> coexistenţa diferitelor subsisteme ale unei organizaţii,<br />
mai bine spus <strong>de</strong> sistemele <strong>de</strong> normare distincte <strong>de</strong>zvoltate <strong>de</strong> fiecare unitate<br />
organizaţională în conformitate cu propriile cadre <strong>de</strong> referinţă. Această sursă <strong>de</strong> conflict<br />
ţine <strong>de</strong> însăşi structura organizaţiei şi poate duce la conflicte grave care se pot solda cu<br />
<strong>de</strong>zmembrarea organizaţiei. De asemenea, pot apărea conflicte datorită competiţiei dintre<br />
diferitele grupuri care alcătuiesc sistemul organizaţional (în care caz apare frecvent<br />
situaţia <strong>de</strong> „învingător/învins” şi toate consecinţele sale).<br />
5. Resursele unei organizaţii sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuţia lor poate<br />
crea insatisfacţie, fiind sursă <strong>de</strong> conflict mai ales atunci când diferenţele <strong>de</strong> distribuţie<br />
sunt foarte mari, inechitabile şi instituţionalizate.<br />
6. Puterea este una dintre principalele surse <strong>de</strong> conflict (abuzul <strong>de</strong> putere, disputele<br />
asupra dreptului <strong>de</strong> a hotărî între părţi <strong>de</strong> putere egală, etc.). Structura din cadrul unei<br />
organizaţii, fie datorită faptului că le generează, fie <strong>de</strong>oarece toate (sau aproape toate)<br />
conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfăşurare, o alterează prin<br />
rezultate, etc.) poate <strong>de</strong>veni, în anumite circumstanţe, sursă <strong>de</strong> conflict. Trebuie, însă, să<br />
observăm şi faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel <strong>de</strong> bine, puterea fiind una din<br />
modalităţile a<strong>de</strong>sea folosite pentru controlul şi aplanarea conflictelor.<br />
Toate aceste surse <strong>de</strong> conflict (şi lista <strong>de</strong> mai sus nu este exhaustivă) pot diferenţia<br />
şi servi drept indicatori pentru diferitele genuri <strong>de</strong> conflicte, însă tipurile acestora diferă<br />
<strong>de</strong> obicei după modul în care se manifestă şi domeniul organizaţional în care au loc. În<br />
continuare, vom aminti, cu titlu <strong>de</strong> exemplu, câteva dintre tipurile <strong>de</strong> conflicte care apar<br />
frecvent în literatura <strong>de</strong> specialitate.<br />
În primul rând, trebuie să ne gândim la dificultate cu care, uneori, se poate<br />
<strong>de</strong>scoperi conflictul. Există conflicte ascunse care subminează activitatea unei organizaţii<br />
o perioadă lungă <strong>de</strong> timp până la i<strong>de</strong>ntificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate<br />
clar la momentul <strong>de</strong>clanşării, aparent încheiate, uitate <strong>de</strong> majoritatea grupurilor din<br />
organizaţie, nu însă şi <strong>de</strong> cele angajate în conflict. O situaţie conflictuală trebuie, aşadar,<br />
rezolvată efectiv pentru a nu <strong>de</strong>veni un abces care cangrenează corpul organizaţiei. De<br />
multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi <strong>de</strong>scoperite doar <strong>de</strong> către observatori externi,<br />
96
<strong>de</strong>oarece membri organizaţiei nu percep clar a<strong>de</strong>vărata cauză a problemelor care apar. La<br />
polul opus se găsesc conflictele explicite, vizibile (numite şi conflicte aparente/reale).<br />
2.2.Tipuri <strong>de</strong> conflicte<br />
O primă tipologie a conflictelor este oferită <strong>de</strong> natura părţilor aflate în conflict .<br />
Se mai poate vorbi şi <strong>de</strong> conflicte <strong>de</strong> structură, generate şi care se <strong>de</strong>sfăşoară în structura<br />
<strong>de</strong> roluri, <strong>de</strong> putere ierarhică a unei organizaţii.<br />
Altă distincţie importantă se face între conflictele raţionale şi cele iraţionale.<br />
Acestea din urmă sunt conflicte generate <strong>de</strong> agresivitatea (nu numai) unui individ sau a<br />
unui grup, fiind vorba <strong>de</strong> obicei <strong>de</strong> conflicte neconştientizate.<br />
Conflictele raţionale sunt conştientizate, au un scop şi o bază clară pentru părţile<br />
angajate în conflict şi ţin <strong>de</strong> domeniul intereselor raţionale ale grupului. Deosebirea dintre<br />
aceste două tipuri <strong>de</strong> conflict poate fi înţeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman<br />
şi organizaţie, cum face R. Nevitt Sanford 87 , care presupune că o organizaţie poate fi<br />
analizată din perspectiva a trei componente sistematice care <strong>de</strong>numesc trei paliere<br />
distincte ale oricărei organizaţii: iraţional (nivelul impulsurilor), instituţional (nivelul<br />
conştiinţei) şi raţional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste<br />
niveluri are propriile tipuri <strong>de</strong> conflicte- cele iraţionale fiind generate <strong>de</strong> trăsături<br />
particulare, <strong>de</strong> interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele <strong>de</strong> la nivel instituţional<br />
sunt generate <strong>de</strong> situaţia organizaţională creată <strong>de</strong> structura organizatorică; conflictele<br />
raţionale- generate <strong>de</strong> motive ce ţin <strong>de</strong> raţional, <strong>de</strong> scopuri sociale stabilite raţional.<br />
Atunci când există un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie <strong>de</strong> imaturitate (conflict<br />
între nivelul iraţional şi cel instituţional), fie <strong>de</strong> vicii <strong>de</strong> fond, lipsă <strong>de</strong> integrare şi<br />
coeziune a organizaţiei (conflict între nivelul instituţional şi cel raţional). Conform<br />
aceluiaşi autor, există, însă, situaţii anormale în care indivizii, grupurile <strong>de</strong>viante,<br />
patologice pot avea succes, situaţii în care atitudinile şi acţiunile <strong>de</strong> tip <strong>de</strong>viant sunt atât<br />
<strong>de</strong> răspândite încât situaţia se modifică complet, patologicul <strong>de</strong>venind normal şi viceversa<br />
(conform <strong>de</strong>finiţiei durkheimiene a normalului); exemple relevante în acest sens ar fi<br />
Hitler şi Stalin şi societăţile create <strong>de</strong> ei.<br />
87 Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.<br />
97
1. Se pot imagina astfel trei mari căi sau moduri <strong>de</strong> abordare a situaţiilor<br />
conflictuale 88 . Cel dintâi ar consta în schimbarea perspectivei asupra situaţiei <strong>de</strong><br />
fapt, astfel încât conflictul să nu mai fie resimţit ca atare. Acest lucru se poate<br />
face prin re<strong>de</strong>finirea intereselor, schimbarea modului <strong>de</strong> prezentare şi înţelegere a<br />
inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţelor şi relaţiilor dintre părţile în conflict, modificarea<br />
stereotipurilor <strong>de</strong> atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, aşadar, vorba<br />
<strong>de</strong>spre schimbarea percepţiei asupra liniilor <strong>de</strong> forţă ale situaţiei, cât şi a imaginii<br />
pe care cei doi oponenţi o au unul <strong>de</strong>spre celălalt.<br />
2. Al doilea mod <strong>de</strong> intervenţie constă în schimbarea comportamentului prin<br />
manipularea structurilor <strong>de</strong> recompense şi pe<strong>de</strong>pse, antrenarea părţilor angajate în<br />
conflict în activitatea <strong>de</strong> intensificare şi soluţionare a conflictelor, schimbarea<br />
dinamicii relaţiilor interpersonale şi intergrupuri (vezi fig. 7). În acest caz, este<br />
vorba <strong>de</strong> un set <strong>de</strong> acţiuni care vizează direct dimensiunea acţională a organizaţiei<br />
şi nu <strong>de</strong> modificarea sa imediată, precum în cazul prece<strong>de</strong>nt.<br />
3. Schimbarea structurii unei organizaţii reprezintă modalitatea extremă a realizării<br />
Domeniul <strong>de</strong><br />
interes<br />
activităţii <strong>de</strong> management a conflictului. Este vorba <strong>de</strong> reaşezarea structurii <strong>de</strong><br />
roluri, <strong>de</strong> alcătuirea unui nou sistem <strong>de</strong> reguli şi norme pentru rezolvarea<br />
conflictelor, crearea unui corpus special <strong>de</strong> mediatori şi grupuri consultative. Fig.<br />
2 încearcă prezentarea modului în care aceste căi <strong>de</strong> abordare a conflictului pot fi<br />
aplicate în practică. Cre<strong>de</strong>m că este momentul să amintim din nou că nu toate<br />
conflictele sunt negative, ci există conflicte cu caracter nu numai benign, dar chiar<br />
benefic pentru organizaţie, fapt dovedit clar în fig. 2.<br />
Obiective generale Strategii pentru sisteme<br />
tensionate, cu prea<br />
multe conflicte<br />
88 Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.<br />
98<br />
Strategii pentru<br />
sisteme netensionate<br />
cu prea puţine<br />
conflicte
Atitudini<br />
Comportament<br />
Structura<br />
-clarificarea<br />
diferenţelor şi<br />
asemănărilor<br />
-schimbarea<br />
percepţiilor<br />
-sporirea cantităţii <strong>de</strong><br />
informaţii disponibile<br />
privind relaţiile<br />
intergrupuri<br />
-modificări în<br />
comportamentul din<br />
interiorul grupului<br />
-sporirea eficienţei<br />
reprezentanţilor <strong>de</strong><br />
grup<br />
-accentuarea<br />
inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţelor<br />
-crearea unei percepţii<br />
comune pentru a<br />
<strong>de</strong>polariza sistemele <strong>de</strong><br />
stereotipuri<br />
-clarificarea dinamicii şi<br />
costurilor evaluării<br />
conflictului<br />
-sporirea şi indicarea<br />
clară a diferenţelor ce<br />
există în interiorul<br />
grupului<br />
-antrenarea lor pentru a<br />
folosi strategii<br />
cooperative<br />
-accentuarea<br />
conflictului <strong>de</strong><br />
interese<br />
-crearea conştiinţei <strong>de</strong><br />
sine a grupului, a<br />
i<strong>de</strong>ntităţii<br />
-clarificarea costurilor<br />
şi dinamicii<br />
fraternizării<br />
-sporirea coeziunii<br />
consensului în<br />
interiorul grupului<br />
-antrenarea lor pentru<br />
a folosi strategii <strong>de</strong><br />
impunere<br />
-mediatori -negociatori externi -consultanţi externi<br />
-crearea unui context<br />
cu rol reglator<br />
-crearea unor noi<br />
mecanisme <strong>de</strong><br />
interferenţă<br />
-impunerea <strong>de</strong> reguli <strong>de</strong><br />
acţiune care să limiteze<br />
conflictul<br />
-<strong>de</strong>zvoltarea rolurilor<br />
integrative ale grupului<br />
-re<strong>de</strong>finirea grupului -schimbarea structurii<br />
organizaţionale (roluri,<br />
sarcini)<br />
99<br />
-<strong>de</strong>sfiinţarea regulilor<br />
sau normelor ce<br />
împiedică conflictul<br />
-crearea unor „avocaţi<br />
ai diavolului” sau<br />
provocatori <strong>de</strong><br />
disensiuni<br />
-clarificarea limitelor<br />
şi scopurilor grupului<br />
pentru a spori<br />
diferenţele
Fig. 2. Strategii <strong>de</strong> management a situaţiilor conflictuale<br />
O altă perspectivă asupra modurilor <strong>de</strong> acţiune în caz <strong>de</strong> conflict este oferită<br />
<strong>de</strong> Herbert A. Shepard 89 . Autorul oferă o ierarhizare a tipurilor <strong>de</strong> management a unei<br />
situaţii conflictuale în funcţie <strong>de</strong> violenţa şi gradul <strong>de</strong> <strong>de</strong>structivitate conştient sau<br />
implicat <strong>de</strong> soluţiile oferite <strong>de</strong> fiecare tip în parte. Astfel, metoda cea mai violentă şi<br />
<strong>de</strong>structivă <strong>de</strong> rezolvare a unui conflict este <strong>de</strong>sfiinţarea, supunerea totală a părţii adverse.<br />
Termenul „<strong>de</strong>sfiinţare” se referă la statutul <strong>de</strong> grup, care este unitatea operantă în cadrul<br />
organizaţiei.<br />
Fig 3 . Meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> management a conflictului<br />
METODE<br />
PRIMITIVE<br />
DESTRUCTIVE PARŢIAL<br />
DESTRUCTIVE<br />
1. Desfiinţarea 3. Război limitat<br />
2. Război total 4. Negociere<br />
METODE MODERNE METODE<br />
„CIVILIZATE”<br />
METODE NON-<br />
DESTRUCTIVE (<strong>de</strong><br />
tip creativ)<br />
5. Rezolvarea,<br />
soluţionarea<br />
problemelor în comun<br />
În acest context, o organigramă este indicatorul perfect care arată relaţiile <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţă şi putere, indicând, aşadar, cine poate <strong>de</strong>sfiinţa şi cine poate fi <strong>de</strong>sfiinţat.<br />
În acest caz este dificil <strong>de</strong> distins între un conflict raţional şi unul iraţional, <strong>de</strong>oarece<br />
violenţa soluţiei estompează <strong>de</strong>osebirile. În orice caz, în pofida caracterului său,<br />
aparent radical, această soluţie poate fi o formă superficială <strong>de</strong> rezolvare a<br />
conflictelor, mai ales atunci când partea <strong>de</strong>sfiinţată este mai slabă <strong>de</strong>cât oponenta sa.<br />
Faptul este atestat <strong>de</strong> experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4<br />
grupe <strong>de</strong> stu<strong>de</strong>nţi care trebuiau să analizeze un curs; în fiecare caz, a fost introdusă o<br />
variabilă in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntă specifică în contextul în care stu<strong>de</strong>nţilor li s-a spus să încerce<br />
să influenţeze profesorul în cursul unor discuţii. „Convenţia” a fost, însă, modificată,<br />
cursul fiind o expunere clasică, fără dialog. Stu<strong>de</strong>nţii din grupul A au fost lăsaţi să<br />
comunice între ei prin bileţele, spunându-li-se că se vor putea întâlni cu profesorul<br />
mai târziu pentru eventuale discuţii. Stu<strong>de</strong>nţii din grupul B au fost lăsaţi să comunice<br />
între ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare întâlnire cu profesorul. Stu<strong>de</strong>nţii din<br />
89 Shepard, Herbert A., Power and Conflict in Organizations, cap.11.<br />
100
grupul C nu aveau voie să comunice, dar au fost încurajaţi să „se gân<strong>de</strong>ască ce anume<br />
vor” şi, apoi, să-şi prezinte aprecierile la adresa profesorului. În sfârşit, stu<strong>de</strong>nţii din<br />
grupul D au fost avertizaţi că, <strong>de</strong>şi vor putea comunica, va exista un mesager care va<br />
duce bileţelele, înlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive.<br />
S-a observat că, dacă în grupul A, după ce s-a observat că regulile convenite<br />
iniţial au fost încălcate, stu<strong>de</strong>nţii şi-au exprimat <strong>de</strong>schis ostilitatea- au notat ticurile<br />
profesorului, greşelile <strong>de</strong> exprimare, etc.- în grupul D stu<strong>de</strong>nţii au ajuns, în cele din<br />
urmă să scrie numai aprecieri pozitive. Din punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al productivităţii, s-a<br />
observat o scă<strong>de</strong>re clară <strong>de</strong> la A la D; în primul grup, libertatea <strong>de</strong> exprimare, precum<br />
şi posibilitatea unei discuţii ulterioare, <strong>de</strong> pe poziţii normale, cu profesorul a lăsat<br />
stu<strong>de</strong>nţilor posibilitatea să înveţe. În grupul D, stu<strong>de</strong>nţii fiind ocupaţi cu „trucarea”<br />
propriilor sentimente şi neavând perspectiva unei revanşe sau „reabilitări”, şi-au<br />
pierdut complet interesul în subiectul predat.<br />
În concluzie, ceea ce am numit „supunere totală” este doar o rezolvare<br />
superficială, existând un cost nevăzut şi nedorit care constă în reducerea substanţială<br />
a productivităţii grupului „supus”.<br />
Conform fig. 3, cea <strong>de</strong>-a doua metodă <strong>de</strong> soluţionare a unui conflict este<br />
„războiul total”. Această soluţie poate apărea numai între părţi egale ca putere,<br />
pier<strong>de</strong>rile complete ale ambelor părţi fiind mai mari, <strong>de</strong>ci metoda nu este eficientă în<br />
realitate, fiind folosită numai în cazuri extreme.<br />
„Războiul limitat” este, conform teoriei lui Shepard, cea mai răspândită<br />
metodă <strong>de</strong> rezolvare a conflictelor. În acest caz, sunt prevăzute anumite pier<strong>de</strong>ri şi<br />
vizate doar unele domenii ale adversarului. Un caz clasic <strong>de</strong> război limitat este un<br />
proces juridic (în care argumentele şi dovezile constituie armele, durata este<br />
<strong>de</strong>terminată <strong>de</strong> procedură şi <strong>de</strong> ju<strong>de</strong>cător, iar învingătorul este ales <strong>de</strong> juriu şi <strong>de</strong><br />
ju<strong>de</strong>cător?!). Caracteristica acestei meto<strong>de</strong> este existenţa unui cadru normativ bine<br />
structurat şi cunoscut în interiorul căruia se <strong>de</strong>sfăşoară conflictul, pe baza şi prin<br />
regulile acestui cadru. Rezultatul acestei meto<strong>de</strong> nu este pozitiv; întot<strong>de</strong>auna există un<br />
învins, sau grupurile nu sunt „buni jucători” care să ştie să piardă cu eleganţă. Este,<br />
astfel, înlăturată posibilitatea unui consens, situaţia învins/învingător punând accentul<br />
101
pe <strong>de</strong>osebiri şi nu pe asemănări. Spre <strong>de</strong>osebire <strong>de</strong> „războiul total”, pier<strong>de</strong>rile pentru<br />
fiecare grup sunt mai mici, însă nu există nici o posibilitate <strong>de</strong> comparaţie între<br />
grupuri, mai mult, situaţia <strong>de</strong> învins/învingător poate juca ea însăşi rolul <strong>de</strong> sursă <strong>de</strong><br />
conflict, pe viitor.<br />
Negocierea, cea <strong>de</strong>-a patra metodă, <strong>de</strong>pin<strong>de</strong> <strong>de</strong> încre<strong>de</strong>rea şi respectul reciproc<br />
dintre cele două părţi, ca şi <strong>de</strong> existenţa unui cadru relaţional şi normativ favorabil.<br />
Există două tipuri <strong>de</strong> negociere: una în care profitul unei părţi este mai mare <strong>de</strong>cât al<br />
celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea în război limitat) şi alta în care<br />
câştigul este important şi aproape egal pentru ambele grupuri.<br />
Al cincilea tip <strong>de</strong> rezolvare a conflictelor pune accentul pe găsirea unei soluţii<br />
comune care să indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru <strong>de</strong>pin<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> existenţa unei capacităţi <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificare cu situaţia şi poziţia celuilalt, dublată <strong>de</strong> o<br />
mare doză <strong>de</strong> raţionalitate (la nivelul <strong>de</strong>celării procesului <strong>de</strong> negociere, ca şi a<br />
scopurilor urmărite) şi un cadru organizaţional <strong>de</strong>stins, favorabil. Metoda poate fi<br />
folosită şi ca un indicator al „climatului organizaţional”, în care se află grupurile<br />
negociatoare, precum şi a principiilor <strong>de</strong> structură şi <strong>de</strong> acţiune a organizaţiei din care<br />
fac parte grupurile respective.<br />
Din prezentarea acestor cinci tipuri <strong>de</strong> rezolvare a unui conflict se <strong>de</strong>sprin<strong>de</strong><br />
i<strong>de</strong>ea că, cea mai frecventă consecinţă negativă a soluţionării unei asemenea situaţii<br />
(cel puţin pentru primele trei meto<strong>de</strong>) este crearea unui grup „învins”. În momentul în<br />
care a pier<strong>de</strong> <strong>de</strong>vine un „obicei”, o stare cronică, vom avea un grup cu o coeziune şi o<br />
eficienţă redusă, fără iniţiativă, cu tendinţe <strong>de</strong> divizare, foarte obedient şi <strong>de</strong> aceea cu<br />
o tendinţă crescută <strong>de</strong> birocratizare. Se creează astfel o spirală <strong>de</strong>structivă<br />
<strong>de</strong>scen<strong>de</strong>ntă (posibilă atât la nivel <strong>de</strong> grup cât şi la nivel <strong>de</strong> organizaţie) care duce în<br />
mod fatal la dizolvarea grupului sau organizaţiei respective.<br />
Există şi alte strategii <strong>de</strong> abordare şi rezolvare a situaţiilor conflictuale.<br />
Distribuţia meto<strong>de</strong>lor <strong>de</strong> management a conflictului se face, fie după costul implicat<br />
<strong>de</strong> metoda sau soluţia aleasă, fie după domeniul vizat (atitudini, comportament,<br />
structură). În ambele cazuri, cele mai acceptabile meto<strong>de</strong>, cu costurile cele mai mici<br />
sunt cele care pun accentul pe cooperarea părţilor aflate în conflict, pe acţiunea<br />
102
comună în cadrul aceluiaşi sistem, pe disponibilitatea şi <strong>de</strong>schi<strong>de</strong>rea la dialog. Acest<br />
fapt este susţinut şi <strong>de</strong> soluţia propusă <strong>de</strong> Rapaport „dilemei prizonierului” sau<br />
oricărui alt joc cu sumă zero: soluţia optimă este cea care duce la câştigul ambelor<br />
părţi, profitul obţinut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind sigur nenul şi o<br />
certitudine- calităţi neîntrunite <strong>de</strong> nici o altă soluţie bazată pe o acţiune solitară<br />
unilaterală. Toate acestea implică un anumit tip <strong>de</strong> structură organizaţională (reţea <strong>de</strong><br />
comunicaţii <strong>de</strong>schisă, flexibilă, <strong>de</strong>schisă, putere distribuită, interfeţe permeabile,<br />
sistem <strong>de</strong> roluri şi statut flexibil, etc.) care să indice, astfel, caracteristicile şi<br />
tendinţele organizaţiei mo<strong>de</strong>rne.<br />
O altă abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentată în<br />
tabelul următor, accentul căzând pe o situaţie particulară şi anume conflictul<br />
intergrupuri.<br />
Tabel 1 Strategii pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri 90<br />
Soluţii ce ţin <strong>de</strong> comportament Soluţii ce ţin <strong>de</strong> atitudini<br />
1. Separarea fizică a grupurilor, reducând<br />
conflictul prin reducerea contactului<br />
2. Admiterea interacţiunii şi a întâlnirii<br />
dintre grupuri, dar numai între anumite<br />
limite, conform unui set <strong>de</strong> reguli<br />
prestabilit<br />
3. Grupurile sunt separate; există<br />
persoane care joacă rolul elementului <strong>de</strong><br />
legătură, <strong>de</strong>oarece au statut înalt în ochii<br />
4. Negocieri directe între reprezentanţii<br />
grupurilor aflate în conflict, asupra<br />
tuturor aspectelor conflictuale, negocieri<br />
care au loc în prezenţa unor indivizi care<br />
sunt consi<strong>de</strong>raţi neutri din punctul <strong>de</strong><br />
ve<strong>de</strong>re al conflictului respectiv şi<br />
respectaţi <strong>de</strong> toate grupurile (eg.<br />
ju<strong>de</strong>cător).<br />
5. Negocieri directe între reprezentanţii<br />
grupurilor fără prezenţa unei părţi neutre<br />
pe post <strong>de</strong> arbitru<br />
6. Schimb <strong>de</strong> membri între grupuri astfel<br />
încât să fie motivele <strong>de</strong> acţiune ale<br />
fiecărui grup să fie clarificate prin<br />
90 Adaptat după Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.<br />
103
tuturor grupurilor implicate, iar<br />
atitudinile lor se potrivesc cu i<strong>de</strong>alurile<br />
grupurilor; au suficientă experienţă<br />
pentru a înţelege problemele fiecărui grup<br />
percepţiile cotidiene; creşte familiarizarea<br />
cu activitatea celuilalt grup; după ce<br />
indivizii respectivi revin la grupul<br />
originar şi prezintă ceea ce au receptat- se<br />
folosesc negocierile directe<br />
7. Activitate intensă comună, <strong>de</strong>sfăşurată<br />
într-un asemenea cadru şi sub inci<strong>de</strong>nţa<br />
unor asemenea reguli, încât a nu coopera<br />
presupune un cost imens pentru fiecare<br />
grup, indiferent <strong>de</strong> atitudinea<br />
„partenerului”<br />
În tabelul <strong>de</strong> mai jos se pot ve<strong>de</strong>a 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o<br />
unealtă foarte bună <strong>de</strong> diagnostic- mai ales ariile care necesită atenţie mărită pentru<br />
medierea ulterioară a conflictului:<br />
Mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> diagnostic al conflictului<br />
Continuum al punctului <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re<br />
Dimensiune Dificil <strong>de</strong> rezolvat Uşor <strong>de</strong> rezolvat<br />
Problema în discuţie Probleme <strong>de</strong> principiu Problemă divizibilă<br />
Riscurile Mari Reduse<br />
Inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţa părţilor Sumă zero Sumă pozitivă<br />
Continuitatea interacţiunii O singură interacţiune Relaţie pe termen lung<br />
Structura părţilor Amorfă sau fracţionată, cu<br />
lea<strong>de</strong>rship slab<br />
Unitară, cu lea<strong>de</strong>rship<br />
puternic<br />
Implicarea unor terţi Nu există un terţ neutru Terţ <strong>de</strong> încre<strong>de</strong>re, puternic,<br />
Progresul perceput al<br />
conflictului<br />
Dezechilibrat: una din părţi<br />
se simte mai <strong>de</strong>zavantajată<br />
cu prestigiu, dar neutru<br />
Părţile şi-au făcut la fel <strong>de</strong><br />
mult rău una alteia<br />
Mai sus, se poate ve<strong>de</strong>a că, dacă majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca<br />
„uşor <strong>de</strong> rezolvat”, cu numai câteva „dificile <strong>de</strong> rezolvat”, conflictul este mai uşor <strong>de</strong><br />
negociat. Evi<strong>de</strong>nt că părţile pot aborda <strong>de</strong>liberat poziţia „dificil <strong>de</strong> rezolvat” la cât mai<br />
multe dimensiuni, pentru că, cred probabil că le oferă avantaje tactice.<br />
104
tabel.<br />
Vom încerca, mai jos, să ne ocupăm <strong>de</strong> fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate în<br />
Problema în discuţie<br />
Problema este văzută <strong>de</strong>-a lungul unui continuum, <strong>de</strong> la problemă <strong>de</strong> principiu la<br />
problemă <strong>de</strong> diviziune.<br />
Problemele <strong>de</strong> principiu sunt, prin <strong>de</strong>finiţie, greu <strong>de</strong> rezolvat, <strong>de</strong>oarece nu se poate<br />
ajunge la un compromis: fie principiul este susţinut până la capăt, fie se percepe că<br />
integritatea persoanei a fost sacrificată. Uneori, când imperativele sunt <strong>de</strong> natură etică,<br />
problemele <strong>de</strong> principiu sunt justificate, însă, cel mai a<strong>de</strong>sea, partea care ridică aceste<br />
probleme doreşte doar să-şi întărească poziţia. A<strong>de</strong>sea, tactica face rău părţii care a pus-o<br />
pe tapet, <strong>de</strong>oarece, invariabil, duce la un impas- părţile ajung să-şi combată la infinit<br />
punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, pierzându-se timp şi energie. Singura soluţie posibilă este ca părţile să<br />
„fie <strong>de</strong> acord că nu sunt <strong>de</strong> acord”- adică să recunoască ca valid punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al<br />
oponentului, fără a renunţa neapărat la al lor. Astfel, se poate trece <strong>de</strong> la contradicţie la<br />
rezolvarea problemei.<br />
La cealaltă extremă, nici una din părţi nu trebuie să ce<strong>de</strong>ze complet, <strong>de</strong>oarece<br />
rezultatul poate să avantajeze ambele părţi. Problema <strong>de</strong> diviziune se axează pe<br />
perspectiva aleasă, în funcţie <strong>de</strong> ea, situaţia poate fi rezolvată mai uşor sau mai dificil.<br />
Riscurile<br />
Cu cât valoarea potenţialei pier<strong>de</strong>ri este percepută ca fiind mai mare, cu atât<br />
conflictul <strong>de</strong>vine mai dificil <strong>de</strong> rezolvat. De exemplu, dacă achiziţia <strong>de</strong> către o altă<br />
companie pare să ameninţe funcţia unui manager, acesta va fi extrem <strong>de</strong> ostil. Acţiunile<br />
concrete, cum ar fi inclu<strong>de</strong>rea în contractul <strong>de</strong> muncă a unei clauze <strong>de</strong> menţinere a<br />
funcţiei (indiferent <strong>de</strong> moralitatea unui astfel <strong>de</strong> gest) reduc consi<strong>de</strong>rabil din ostilitatea<br />
iniţială.<br />
O altă metodă <strong>de</strong> reducere a riscurilor percepute <strong>de</strong> părţi este persuasiunea.<br />
Implicarea emoţională în conflict creşte automat importanţa riscurilor percepute.<br />
Aspectele legate <strong>de</strong> „câştigarea/pier<strong>de</strong>rea” conflictului <strong>de</strong>vin cele mai important, iar<br />
subiectivitatea domină întreaga <strong>de</strong>zbatere. Dacă părţile pot fi, însă, convinse să amâne<br />
<strong>de</strong>zbaterea până ce „se răcoresc”, problemele obiective pot fi re-evaluate şi situaţia se<br />
poate rezolva. În lipsa timpului fizic pentru perioada <strong>de</strong> amânare, riscurile percepute pot<br />
105
fi reduse prin schimbarea atitudinilor părţilor, tot prin persuasiune. Dacă persoana<br />
înţelege că „chiar dacă nu obţin 100% ceea ce doream e ok, înseamnă că treaba asta nu e<br />
chiar aşa <strong>de</strong> importantă pentru mine”, riscurile percepute sunt, evi<strong>de</strong>nt, mult mai mici.<br />
O situaţie particulară în privinţa riscurilor, este problema prece<strong>de</strong>ntului. Dacă s-a<br />
creat <strong>de</strong>ja un prece<strong>de</strong>nt, părţile tind să vadă potenţialele conflicte ulterioare ca urmând<br />
acelaşi mo<strong>de</strong>l- am cedat <strong>de</strong> data asta, ce<strong>de</strong>z <strong>de</strong> fiecare dată. Răspunsul este evi<strong>de</strong>nţierea<br />
unicităţii fiecărei situaţii, câteodată în ciuda aparenţelor. În cazul introducerii unei<br />
schimbări organizaţionale, ajută întot<strong>de</strong>auna asigurarea că schimbarea nu este permanentă<br />
şi va fi re-evaluată după o perioadă <strong>de</strong> probă.<br />
Inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţa părţilor<br />
În orice conflict, părţile se percep pe un continuum <strong>de</strong> la inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţă „<strong>de</strong><br />
sumă zero” la inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nţă „<strong>de</strong> sumă pozitivă”.<br />
Suma zero se referă la percepţia că, dacă o parte câştigă <strong>de</strong> pe urma interacţiunii,<br />
acest fapt este neapărat în <strong>de</strong>zavantajul celeilalte părţi. Conflictul <strong>de</strong>vine greu <strong>de</strong> rezolvat<br />
<strong>de</strong>oarece atenţia părţilor se concentrează pe câştigul personal şi nu pe câştigul ambelor<br />
părţi, bazat pe colaborare sau rezolvare a problemei.<br />
Câştigul ambelor părţi este exact „suma pozitivă”- ambele părţi ies în câştig, în<br />
urma unei înţelegeri. A<strong>de</strong>sea, potenţialul beneficiilor ambelor părţi nu este luat în<br />
consi<strong>de</strong>rare atunci când resursele sunt reduse. Dacă însă, părţile pot fi convinse să<br />
abor<strong>de</strong>ze conflictul în spirit cooperant, nu ostil, abordarea trece <strong>de</strong> la care parte este mai<br />
avantajată la cum se poate face împărţirea optimă a resurselor.<br />
Continuitatea interacţiunii<br />
Continuitatea interacţiunii se referă la orizontul temporal pe care îl acoperă relaţia<br />
dintre părţi. Dacă relaţia este pe termen lung, continuă- importanţa conflictului este<br />
redusă şi medierea sa facilă. Dimpotrivă, dacă relaţia este episodică, pe termen scurt-<br />
părţile au foarte puţin interes să îşi acor<strong>de</strong> circumstanţe atenuante, conflictul fiind foarte<br />
dificil <strong>de</strong> rezolvat.<br />
Pentru o mai bună înţelegere, să ne gândim la modalităţile diferite <strong>de</strong> abordare ale<br />
unui avocat şi ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instanţă în tribunal ca o relaţie<br />
episodică: scopul său este realizarea celei mai bune situaţii pentru clientul său.<br />
Eventualele interacţiuni prece<strong>de</strong>nte sau cele viitoare, sunt irelevante în situaţia dată.<br />
106
Conflictul dintre părţi nu va fi, aşadar, rezolvat, ci o soluţie va fi impusă <strong>de</strong> un terţ<br />
(ju<strong>de</strong>cătorul).<br />
Managerul priveşte problema diferit. În cazul unei discuţii legate <strong>de</strong> un contract,<br />
el are tot timpul în ve<strong>de</strong>re relaţia continuă cu clientul respectiv. Managerul nu ignoră<br />
trecutul şi viitorul relaţiei, <strong>de</strong>oarece continuarea relaţiei are avantaje. Mai mult, dacă prin<br />
medierea conflictului managerul face o favoare celeilalte părţi, el va avea ocazia, pe<br />
viitor, să ceară o favoare similară. Situaţiile „episodice” sunt rare în viaţa reală, <strong>de</strong>oarece<br />
indiferent <strong>de</strong> existenţa unui contract, pentru ca o relaţie să se menţină trebuie să existe<br />
încre<strong>de</strong>re şi bunăvoinţă <strong>de</strong> ambele părţi.<br />
Structura părţilor<br />
Conflictele între părţi cu lea<strong>de</strong>rship puternic, unificator sunt mult mai uşor <strong>de</strong><br />
rezolvat, <strong>de</strong>oarece li<strong>de</strong>rul poate impune acceptarea şi aplicarea înţelegerii. Dacă<br />
lea<strong>de</strong>rship-ul este slab, sub-grupurile rebele pot alege să nu urmeze exemplul li<strong>de</strong>rului<br />
din principiu.<br />
În aplicarea schimbării organizaţionale este întot<strong>de</strong>auna <strong>de</strong> preferat o conducere<br />
puternică, uneia slabe (eg. la sindicate). Un sindicat cu lea<strong>de</strong>rship puternic va fi greu <strong>de</strong><br />
convins să accepte înţelegerea, dar odată acceptată, înţelegerea nu va fi negată <strong>de</strong> nici un<br />
membru al grupului. Un sindicat cu lea<strong>de</strong>rship slab poate ajunge la rezistenţă cronică la<br />
schimbare, tocmai din cauza fricţiunilor interne.<br />
Implicarea unor terţi<br />
Conflictele nu pot fi tratate <strong>de</strong> către actorii lor fără implicare emoţională.<br />
Implicarea emoţională are efecte bine-cunoscute: distorsionarea percepţiilor, apariţia<br />
proceselor <strong>de</strong> gândire şi a argumentelor iraţionale, a poziţiilor nerezonabile, lipsa<br />
comunicării şi atacurile la persoană.<br />
Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui terţ, chiar fără participarea sa<br />
efectivă în dialogul dintre părţi. Oamenii tind să fie mai rezonabili în prezenţa unui terţ<br />
neutru, <strong>de</strong>oarece, în mintea lor, conflictul trece pe locul doi, în favoarea evaluării la care<br />
se simt supuşi <strong>de</strong> către terţ. Cu cât terţul este mai influent, mai <strong>de</strong> prestigiu şi <strong>de</strong><br />
încre<strong>de</strong>re, şi cu cât poziţia sa este clar neutră, cu atât atitudinea mai sus menţionată va fi<br />
mai evi<strong>de</strong>ntă.<br />
107
Într-o instituţie, managerii sunt rareori percepuţi ca neutri, acest rol revenind<br />
a<strong>de</strong>sea consultanţilor sau agenţilor schimbării. Modul în care aceştia asigură medierea<br />
diferă mult- <strong>de</strong> la a juca rolul <strong>de</strong> arbitru la o întâlnire efectivă între părţi, la cel <strong>de</strong><br />
mesager. Este un fapt ştiut că managerii nu sunt foarte <strong>de</strong>schişi la i<strong>de</strong>ea <strong>de</strong> introducere a<br />
unui mediator, mai ales <strong>de</strong>oarece, prin aceasta, recunosc public că în instituţia lor există<br />
un conflict şi, mai mult, nu sunt capabili să-l rezolve singuri. Dacă îşi asumă rolul <strong>de</strong> a<br />
rezolva conflictul, managerul este mai confortabil în rolul <strong>de</strong> arbitru <strong>de</strong>cât în cel <strong>de</strong><br />
mediator. Medierea este, însă, o soluţie mai bună <strong>de</strong>oarece părţile ajung la o înţelegere în<br />
care au o anume investiţie psihologică. Arbitrajul seamănă cu procesul judiciar în care<br />
fiecare parte îşi prezintă cazul- se poate ajunge la o adâncire a diferenţelor, mai <strong>de</strong>grabă<br />
<strong>de</strong>cât la o reconciliere.<br />
După cum am mai spus, introducerea unui terţ nu trebuie neapărat să se facă cu<br />
surle şi fanfare. Un consultant care participă la întâlnirea dintre părţi (pe orice motiv), va<br />
reduce mult din tensiune şi va împiedica în mare măsură folosirea tacticilor distructive. În<br />
orice situaţie, prezenţa unei persoane neutru va facilita soluţiile bazate pe concesii, faţă<br />
<strong>de</strong> impunerea unor rezolvări, care automat produce resentimente uneia dintre părţi.<br />
Progresul perceput al conflictului<br />
Medierea conflictului este dificilă atunci când părţile nu sunt pregătite să se<br />
împace. Este foarte important <strong>de</strong> ştiut ce simte fiecare dintre părţi în acest sens- dacă<br />
percepţia nu este cumva cea <strong>de</strong> înrăutăţire a conflictului.<br />
Dacă o glumă oarecare între colegi <strong>de</strong> acelaşi nivel este înţeleasă ca atac la<br />
persoană, ea poate duce la o replică în<strong>de</strong>ajuns <strong>de</strong> acidă pentru a provoca un atac real la<br />
persoană. În urma unei astfel <strong>de</strong> neînţelegeri se poate ajunge la un întreg război între<br />
persoanele respective, colegii şi suporterii lor, <strong>de</strong>partamentele lor (dacă aceştia fac parte<br />
din management), etc. Mai mult, părţile tind să nu vadă acest fapt ca o continuare sau<br />
înrăutăţire a conflictului, ci doar ca o aducere a situaţiei la acelaşi nivel- continuăm până<br />
„suntem chit”. De aceea, părţile trebuie convinse că „sunt chit” şi situaţia conflictuală s-a<br />
perpetuat <strong>de</strong> prea multă vreme, ori altfel rezolvarea conflictului <strong>de</strong>vine imposibilă câtă<br />
vreme acestea continuă să-şi plătească poliţe.<br />
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organizaţionale?<br />
108
2. Realizţi o analiză cost/beneficii a sistemului <strong>de</strong> rezolvare a conflictelor <strong>de</strong>scris <strong>de</strong><br />
H. Shepard. Care tip <strong>de</strong> soluţie se potriveşte cel mai bine pentru sectorul public?<br />
3. De ce este negocierea consi<strong>de</strong>rată drept cea mai răspândită metodă <strong>de</strong> rezolvare a<br />
conflictelor?<br />
4. Care sunt asemănările dintre mo<strong>de</strong>lul lui Morgan (<strong>de</strong>scris în tabelul 1) şi cel al lui<br />
Shepard?<br />
5. Care dintre meto<strong>de</strong>le <strong>de</strong> rezolvare a conflictelor <strong>de</strong>scries în cadrul acestui capitol<br />
sunt mai potrivite pentru conflictele iraţionale?<br />
5. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ<br />
Obiective: Modulul <strong>de</strong> faţă doreşte să fie o concluzie a întregului material. Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să<br />
poată analiza organizaţia ca un sistem, din perspectiva structurii organizaţionale, a modului <strong>de</strong><br />
mangement a conflictelor şi a schimbării organizaţionale.<br />
Ghid <strong>de</strong> studiu: Organizaţia este un construct atât <strong>de</strong> complex încât analiza sa este foarte<br />
complicată. Este vorba <strong>de</strong>spre o abordare multidimensională, multicriterială şi integrativă.<br />
Mo<strong>de</strong>lele prezentate aici sunt un ghid pentru o asemenea analiză.<br />
Bibliografie obligatorie:<br />
1. French, Wen<strong>de</strong>ll şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science<br />
Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.<br />
2. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987<br />
Bibliografie opţională:<br />
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International<br />
Ltd., UK.<br />
2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.<br />
3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.<br />
Obiective: Stu<strong>de</strong>nţii trebuie să poată i<strong>de</strong>nţifică problemele unei organizaţii (la fel ca şi punctele<br />
sale tari) prin folosirea unui mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> diagnoză.<br />
Noţiuni cheie: Diagnoza, sistem <strong>de</strong>schis, analiza organizaţională.<br />
Cercetările organizaţionale, sau investigaţiile asupra vieţii organizaţionale, au<br />
<strong>de</strong>venit o familie tot mai numeroasă <strong>de</strong>-a lungul timpului. În interiorul acestei familii sunt<br />
grupate tipuri <strong>de</strong> cercetări foarte diverse, cum ar fi: evaluarea programelor, evaluarea<br />
109
organizaţiilor, măsurarea performanţelor, diferite tipuri <strong>de</strong> audit şi anchete<br />
organizaţionale. Un tip special <strong>de</strong> astfel <strong>de</strong> cercetare este diagnoza organizaţională.<br />
Diagnoza organizaţională este o etapă a unui program/proces <strong>de</strong><br />
schimbare/<strong>de</strong>zvoltare organizaţională, ce constă (cel mai a<strong>de</strong>sea) într-o colaborare între<br />
(unii) membri ai organizaţiei şi un consultant/o echipă <strong>de</strong> consultanţi extern(i) care<br />
colectează şi analizează date şi informaţii relevante faţă <strong>de</strong> o problemă sau un set <strong>de</strong><br />
probleme, cu scopul <strong>de</strong> a i<strong>de</strong>ntifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, <strong>de</strong> a<br />
evi<strong>de</strong>nţia cauzele acestora şi <strong>de</strong> a proiecta soluţii care să conducă la o îmbunătăţire a<br />
situaţiei şi a activităţii organizaţiei.<br />
Nu există mo<strong>de</strong>le universal acceptate pentru realizarea unei diagnoze dar sunt<br />
câteva tehnici care sunt folosite în mod uzual ( <strong>de</strong> ex. Mo<strong>de</strong>lul Weisbord, Grila stilurilor<br />
<strong>de</strong> management, Auditul Cultural Schein, Analiza diferenţelor culturale Kilmann-<br />
Saxton).<br />
diagnoze:<br />
Tipologie:<br />
Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce <strong>de</strong>termină tipuri distincte <strong>de</strong><br />
I. Natura programului <strong>de</strong> schimbare/<strong>de</strong>zvoltare organizaţională <strong>de</strong>termină următoarele<br />
tipuri <strong>de</strong> diagnoză:<br />
- diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncţionalităţilor<br />
- diagnoza orientată spre <strong>de</strong>zvoltarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor<br />
- diagnoza cu obiective mixte (rezultă din combinarea celorlalte 2 tipuri)<br />
Bineînţeles că aici ţinem cont <strong>de</strong> faptul că aspectul mixt este aproape întot<strong>de</strong>auna<br />
implicat întrucât eliminarea disfuncţionalităţilor conduce direct la o îmbunătăţire a<br />
activităţii organizaţionale însă nu garantează exploatarea tuturor oportunităţilor.<br />
II. Sfera <strong>de</strong> cuprin<strong>de</strong>re distinge următoarele tipuri <strong>de</strong> diagnoze:<br />
- diagnoza generală – vizează întreaga organizaţie şi conduce la recomandări <strong>de</strong><br />
ansamblu<br />
- diagnoza parţială – vizează o anumită activitate, un anumit domeniu sau o anumită<br />
componentă sau unitate a organizaţiei, fiind mult mai specializată şi mai <strong>de</strong>taliată iar<br />
recomandările ei au un efect mai redus asupra ansamblului<br />
110
- diagnoza „în cascadă” – formă mixtă care începe printr-o diagnoză generală ce<br />
i<strong>de</strong>ntifică punctele „nevralgice” ale organizaţiei şi continuă cu o diagnoză specializată<br />
sau cu un set <strong>de</strong> diagnoze specializate (în mod asemănător diagnozei parţiale) care se<br />
focalizează asupra elementelor sau domeniilor <strong>de</strong>ficitare, intrând în profunzime până<br />
la nivelul <strong>de</strong> <strong>de</strong>taliere stabilit <strong>de</strong> comun acord <strong>de</strong> conducerea organizaţiei şi <strong>de</strong><br />
specialişti.<br />
Poziţia diagnozei într-un proces/program <strong>de</strong> schimbare/<strong>de</strong>zvoltare<br />
organizaţională.<br />
Aceasta poate să difere <strong>de</strong> la un mo<strong>de</strong>l la altul, tinzând totuşi să-şi păstreze o poziţie<br />
mai la începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip <strong>de</strong> acţiune.<br />
Pentru a evi<strong>de</strong>nţia această caracteristică facem apel la 2 exemple.<br />
Primul ne este furnizat <strong>de</strong> către Wen<strong>de</strong>ll French şi Cecil Bell în lucrarea Organization<br />
Development 91 şi ne spune că procesul <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare organizaţională are 3 componente <strong>de</strong><br />
bază (diagnoza, acţiunea/intervenţia şi managementul programului care presupune toate<br />
activităţile necesare asigurării succesului programului) şi 4 etape sau paşi care trebuie<br />
parcurşi în următoarea succesiune:<br />
1. Diagnoza stării organizaţiei<br />
2. Acţiunile/intervenţiile realizate pe baza datelor furnizate <strong>de</strong> diagnoză<br />
3. Evaluarea efectelor acţiunilor/intervenţiilor<br />
4. Noile acţiuni sau intervenţii<br />
Observăm că etapa a 4-a este o reiterare a celei <strong>de</strong> a 2-a, ceea ce presupune apariţia<br />
unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat <strong>de</strong> rezultatele evaluării în proces.<br />
Acest fapt ne conduce la i<strong>de</strong>ea că după etapa a 4-a ar trebui să urmeze o nouă etapă <strong>de</strong><br />
evaluare a efectelor noilor acţiuni/intervenţii şi, în funcţie <strong>de</strong> rezultatele acesteia procesul<br />
să se încheie sau să continue.<br />
Lucrul cel mai interesant pe care îl observăm referitor la diagnoză în mo<strong>de</strong>lul French-<br />
Bell este că aceştia gân<strong>de</strong>sc procesul <strong>de</strong> schimbare organizaţională în termeni foarte<br />
tehnici, trecând direct la acţiune (diagnoză) fără a lua în discuţie eventualele etape<br />
preliminare.<br />
91 Wen<strong>de</strong>ll L. French, Cecil H. Bell, Organization Development, 6 th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999.<br />
111
Totuşi, aceeaşi autori, atunci când vorbesc <strong>de</strong> programele propriu-zise <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare<br />
organizaţională, aduc în discuţie un mo<strong>de</strong>l care presupune mai multe faze şi anume<br />
mo<strong>de</strong>lul lui Warner Burke.<br />
Acesta presupune următoarele faze: 92<br />
1. Iniţierea (prima întâlnire client-consultant în care a aceştia încearcă să-şi <strong>de</strong>a<br />
seama dacă sunt compatibili în ve<strong>de</strong>rea unei colaborări)<br />
2. Contractarea (în care părţile încheie un acord scris în care sunt menţionate<br />
pretenţiile, contribuţiile şi responsabilităţile partenerilor, cel mai a<strong>de</strong>sea legat <strong>de</strong><br />
resursele necesare, <strong>de</strong> termenele limită <strong>de</strong> execuţie şi <strong>de</strong> efectele aşteptate)<br />
3. Diagnoza (faza <strong>de</strong>terminării stării <strong>de</strong> fapt a organizaţiei care se bazează în primul<br />
rând pe colectarea şi analiza datelor şi informaţiilor)<br />
4. Feedback-ul (punerea clientului în posesia informaţiilor analizate şi prelucrate<br />
pentru a avea o mai bună şi mai clară imagine a situaţiei organizaţiei)<br />
5. Planificarea schimbării (implicarea clientului în alegerea/conturarea soluţiilor<br />
alternative, analiza critică a acestora, selectarea soluţiei finale şi <strong>de</strong>zvoltarea<br />
planului <strong>de</strong> acţiune)<br />
6. Intervenţiile (implementarea planului <strong>de</strong> acţiune)<br />
7. Evaluarea efectelor programului.<br />
Se poate constata că mo<strong>de</strong>lul lui Warner Burke este mai <strong>de</strong>taliat şi că diagnoza se<br />
apropie în acest caz <strong>de</strong> o poziţie centrală în programul <strong>de</strong> schimbare/<strong>de</strong>zvoltare<br />
organizaţională.<br />
Domeniile vizate <strong>de</strong> diagnoză<br />
Conform opiniei lui Richard Beckhard 93 există 2 arii <strong>de</strong> interes pentru aplicarea<br />
diagnozei:<br />
1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul<br />
organizaţional luat ca întreg, susbsistemele ca elemente componente ale<br />
sistemului organizaţional)<br />
2. Procesele (intrasistemice):<br />
- <strong>de</strong> stabilire a obiectivelor<br />
92 Ibi<strong>de</strong>m, p. 121<br />
93 Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Mo<strong>de</strong>ls, Addison Wesley, 1969, p. 26<br />
112
- <strong>de</strong> luare a <strong>de</strong>ciziilor<br />
- <strong>de</strong> planificare<br />
- <strong>de</strong> comunicare<br />
- <strong>de</strong> colaborare între grupuri, echipe sau subunităţi<br />
- <strong>de</strong> rezolvare a conflictelor etc.<br />
Etapele diagnozei<br />
Întrucât şi în cazul acestei probleme există mai multe puncte <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, ne-am oprit<br />
asupra celui emis şi conturat <strong>de</strong> Eugen Burduş 94 care i<strong>de</strong>ntifică 2 etape principale:<br />
1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprin<strong>de</strong> activităţi <strong>de</strong> <strong>de</strong>limitare a ariei<br />
<strong>de</strong> studiu, constituirea echipei responsabile <strong>de</strong> efectuarea diagnozei şi selectarea celor<br />
mai a<strong>de</strong>cvate meto<strong>de</strong> şi instrumente necesare realizării acesteia.<br />
2. Investigaţia şi analiza – cuprin<strong>de</strong> următoarele subetape:<br />
2.1. Culegerea şi sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii <strong>de</strong> interes<br />
(financiar, comercial, <strong>de</strong> producţie, resurselor umane, cercetării-<strong>de</strong>zvoltării,<br />
managerial etc.) în funcţie <strong>de</strong> tipul <strong>de</strong> program şi respectiv tipul <strong>de</strong> diagnoză aplicate.<br />
De asemenea obiectivele influenţează şi meto<strong>de</strong>le şi instrumentele <strong>de</strong> colectare a<br />
informaţiilor, cele mai <strong>de</strong>s utilizate fiind chestionarul, interviul, observaţia şi analiza<br />
secundară (consultarea documentelor).<br />
2.2. Evi<strong>de</strong>nţierea simptomelor semnificative care reprezintă cele mai mari diferenţe<br />
sesizabile între standar<strong>de</strong>le <strong>de</strong> performanţă (ceea ce se aştepta să se realizeze) şi<br />
performanţa propriu-zisă (ceea ce s-a realizat în realitate) şi care pot fi analizate<br />
utilizându-se meto<strong>de</strong> cantitative şi calitative.<br />
2.3. Evi<strong>de</strong>nţierea punctelor forte şi punctelor slabe şi a cauzelor care le generează, analiză<br />
care, utilizând aceleaşi tipuri <strong>de</strong> meto<strong>de</strong> ca şi în cazul subetapei anterioare, trebuie să<br />
realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnificativ şi cauzele primare.<br />
2.4. Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncţionalităţilor sau exploatarea<br />
oportunităţilor, <strong>de</strong> la caz la caz.<br />
2.5. Postdiagnoza – cuprin<strong>de</strong>:<br />
- finalizarea redactării studiului<br />
94 Burduş E., Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura Economică, 2000.<br />
113
- multiplicarea şi difuzarea studiului tuturor membrilor şi unităţilor din organizaţie care<br />
sunt implicate sau afectate direct <strong>de</strong> programul <strong>de</strong> schimbare/<strong>de</strong>zvoltare<br />
organizaţională<br />
- discutarea problemelor<br />
- <strong>de</strong>finitivarea recomandărilor<br />
- întocmirea programului <strong>de</strong> implementare (intervenţiile) cu precizarea competenţelor,<br />
responsabilităţilor şi termenelor <strong>de</strong> aplicare.<br />
Mo<strong>de</strong>lul <strong>de</strong> bază al diagnozei organizaţionale<br />
Prezentat <strong>de</strong> Edgar Huse şi Thomas Cummings 95 , acest mo<strong>de</strong>l se conturează pornind<br />
<strong>de</strong> la mo<strong>de</strong>lul sistemelor <strong>de</strong>schise şi este structurat pe 3 niveluri, la fiecare dintre acestea<br />
urmărindu-se inputurile (intrările), componentele corespunzătoare nivelului respectiv şi<br />
outputurile (ieşirile) (conform schemei <strong>de</strong> mai jos).<br />
95 Huse şi Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.<br />
114
ORGANIZAŢIE<br />
GRUP<br />
INDIVID<br />
INTRĂRI<br />
Strategia<br />
Mediul <strong>de</strong><br />
Designul<br />
organizaţional<br />
Designul<br />
organizaţional<br />
Designul<br />
grupului<br />
C i i i<br />
La nivel organizaţional avem:<br />
Intrări (input-uri):<br />
COMPONENT<br />
E<br />
Tehnologia<br />
Structura<br />
Sistemele <strong>de</strong><br />
măsurare (şi<br />
control)<br />
Sistemele <strong>de</strong><br />
resurse umane<br />
Structura sarcinii<br />
Componenţa<br />
Normele <strong>de</strong><br />
performanţă<br />
Relaţiile<br />
interpersonale<br />
Varietatea<br />
aptitudinală<br />
I<strong>de</strong>ntitatea<br />
sarcinii<br />
Semnificaţia<br />
sarcinii<br />
Autonomia<br />
F db k l<br />
Strategia = planul <strong>de</strong> acţiune ce <strong>de</strong>fineşte cum îşi va folosi o organizaţie resursele<br />
pentru a obţine avantaje competitive în mediul în care activează.<br />
Mediul <strong>de</strong> sarcină = totalitatea părţilor/elementelor mediului exterior care sunt<br />
relevante în atingerea obiectivelor (furnizori, clienţi, concurenţă).<br />
Componente (corespunzătoare nivelului organizaţional):<br />
Tehnologia - se referă la modul în care organizaţia converteşte resursele în produse<br />
şi/sau servicii; inclu<strong>de</strong> meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> producţie, flux tehnologic/operaţional şi echipamente.<br />
115<br />
IEŞIRI<br />
Eficienţa<br />
organizaţională<br />
Eficienţa<br />
grupului<br />
Eficienţa<br />
individuală
Structura - presupune modalităţile organizaţionale <strong>de</strong> divizare/repartizare a muncii pe<br />
componente orizontale şi pe nivel ierarhice pe verticală.<br />
Sisteme <strong>de</strong> măsurare şi control = meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> colectare, evaluare şi diseminare a<br />
informaţiilor referitoare la grupurile şi indivizii din organizaţie; controlează şi <strong>de</strong>tectează<br />
<strong>de</strong>vierea <strong>de</strong> la obiective.<br />
Sistemul/sistemele <strong>de</strong> resurse umane = întregul set <strong>de</strong> activităţi specifice domeniului<br />
şi care urmăresc maximizarea rezultatelor în raport cu investiţia în capitalul uman al<br />
organizaţiei (planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea,<br />
motivarea, evaluarea, <strong>de</strong>zvoltarea, disciplinarea etc.).<br />
Cultura organizaţională = setul <strong>de</strong> valori şi convingeri împărtăşite <strong>de</strong> majoritatea<br />
membrilor organizaţiei, care tind să le conserve şi să le promoveze.<br />
Ieşirile (Output-urile)(nivelului organizaţional):<br />
Eficienţa organizaţională (se poate măsura <strong>de</strong> exemplu prin impactul asupra mediului,<br />
convertirea unora dintre rezultate în investiţii etc.).<br />
La nivelul grupului avem:<br />
Intrări (Input-uri):<br />
Designul organizaţional - se referă la componentele corespunzătoare nivelului<br />
organizaţional ce formează cadrul în care îşi <strong>de</strong>sfăşoară activitatea grupurile.<br />
Componente (corespunzătoare nivelului grupului):<br />
Structura sarcinii - se referă la modul în care este stabilit <strong>de</strong>signul sarcinii grupului;<br />
variază <strong>de</strong>-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor <strong>de</strong> sarcină (specifice<br />
muncii) şi coordonarea membrilor grupului.<br />
Componenţa - se referă la membrii grupului luând în consi<strong>de</strong>rare mai multe criterii <strong>de</strong><br />
diferenţiere (<strong>de</strong> ex. vârsta, pregătirea profesională, experienţa, aptitudinile etc.).<br />
Normele <strong>de</strong> performanţă = convingerile membrilor grupului referitoare la modul în<br />
care acesta trebuie să-şi în<strong>de</strong>plinească sarcinile; <strong>de</strong>rivă din interacţiunea membrilor<br />
grupului şi serveşte ca ghid al comportamentului <strong>de</strong> grup.<br />
Relaţiile interpersonale – se referă la aspectele psihosociale ale relaţiilor umane din<br />
grup ce pot afecta activitatea şi randamentul acestuia.<br />
Ieşirile (Output-urile) (nivelului grupului):<br />
116
Eficienţa grupului (care se poate măsura <strong>de</strong> exemplu prin calitatea <strong>de</strong>ciziilor luate, a<br />
muncii în echipă, coeziunea <strong>de</strong> grup etc.).<br />
La nivel individual avem:<br />
Intrări (Inputuri):<br />
Designul organizaţional – se referă la componentele corespunzătoare nivelului<br />
organizaţional ce formează cadrul în care individul reprezintă cea mai mică unitate.<br />
Designul grupului – se referă la grupul, echipa, serviciul sau <strong>de</strong>partamentul din care<br />
face parte un individ şi postul său corespunzător.<br />
Caracteristicile personale = vârstă, educaţie, experienţă, aptitudini etc.<br />
Componente (corespunzătoare nivelului individual):<br />
Varietatea aptitudinală = gama <strong>de</strong> activităţi şi <strong>de</strong> <strong>de</strong>prin<strong>de</strong>ri corespunzătoare acestora,<br />
solicitate <strong>de</strong> un anumit post.<br />
I<strong>de</strong>ntitatea sarcinii (<strong>de</strong> serviciu) – măsoară gradul în care un post solicită/presupune<br />
<strong>de</strong>sfăşurarea unui segment <strong>de</strong> activitate profesională i<strong>de</strong>ntificabil şi relativ complet.<br />
Semnificaţia/Importanţa muncii – i<strong>de</strong>ntifică gradul în care munca <strong>de</strong>sfăşurată în<br />
conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social.<br />
Autonomia – indică gradul în care specificul unui post oferă o libertate mai mare <strong>de</strong><br />
planificare a muncii şi <strong>de</strong> stabilire a meto<strong>de</strong>lor <strong>de</strong> lucru.<br />
Feedback-ul asupra rezultatelor – se referă la gradul în care un anumit tip <strong>de</strong> activitate<br />
profesională furnizează prestatorului ei informaţii directe şi clare <strong>de</strong>spre eficacitatea<br />
performanţelor sale.<br />
Ieşirile (Output-urile)(nivelului individual):<br />
Eficienţa individuală – se poate măsura prin cantitatea şi calitatea muncii, satisfacţia<br />
profesională, absenteism, <strong>de</strong>zvoltarea profesională etc.<br />
Urmărind reprezentarea grafică a acestui mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> diagnoză, constatăm că, pe fiecare<br />
nivel, între Intrări şi Componente nu se evi<strong>de</strong>nţiază o relaţie <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminare (reprezentată<br />
printr-o săgeată) ca în cazul relaţiei Componente – Ieşiri, ci una <strong>de</strong> concordanţă, <strong>de</strong><br />
strânsă corespon<strong>de</strong>nţă şi articulare a acestor elemente (reprezentată prin acola<strong>de</strong>).<br />
Un alt lucru important <strong>de</strong> reţinut referitor la acest mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> diagnoză este faptul că<br />
toate Componentele <strong>de</strong> la nivelele superioare se transferă la nivelele inferioare,<br />
transformându-se în Intrări, astfel realizându-se o conexiune strânsă între toate sursele <strong>de</strong><br />
117
informaţii relevante în problema schimbării organizaţionale şi conducând la o imagine<br />
articulată a situaţiei.<br />
Mo<strong>de</strong>lul Burke-Litwin<br />
Un alt mo<strong>de</strong>l sistemic, ce pune <strong>de</strong> data aceasta accentul pe o abordare diferită faţă <strong>de</strong><br />
cele disutate până în prezent, este mo<strong>de</strong>lul Burke-Litwin al performanţei individuale şi<br />
organizaţionale.<br />
Mo<strong>de</strong>lul Burke-Litwin se bazează pe activitatea lui George Litwin şi a colegilor săi<br />
(Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968), mai bine spus pe cercetările realizate<br />
pentru analiza <strong>de</strong> climatului organizaţional în relaţie cu a)normele, valorile şi<br />
comportamentul mangementului; b) structurile şi politicile organizaţionale şi c)<br />
performanţa la nivel <strong>de</strong> grup şi la nivel organizaţional (Burke, 1994; Burke & Litwin,<br />
1992). Litwin <strong>de</strong>fineşte climatul ca fiind suma percepţiilor, aşteptărilor şi sentimentelor<br />
unui grup sau ale unei organizaţii. Climatul este maleabil, ceea ce înseamnă că este în<br />
continuă schimbare şi poate fi influenţat atât <strong>de</strong> către aspectele stabile ale organizaţiei (<strong>de</strong><br />
ex. normele) cât şi <strong>de</strong> cele tranzitorii ( <strong>de</strong> ex. comportamentul managerilor). In 1968, într-<br />
un experiment, Litwin şi Stringer au manipulat climatul la locul <strong>de</strong> muncă prin<br />
schimbarea comportamentului la nivel managerial şi au reuşit să prevadă impactul<br />
acestuia asupra performanţei, în funcţie <strong>de</strong> conţinutul mo<strong>de</strong>lului teoretic folosit. Acest<br />
lucru a reprezentat un prim pas foarte important în cadrul efortului <strong>de</strong> construire a unui<br />
mo<strong>de</strong>l organizaţional cu valenţe predictive nu doar explicative.<br />
Mo<strong>de</strong>lul Burke-Litwin este consi<strong>de</strong>rat valoros nu numai pentru că specifică relaţia<br />
cauzală dintre variabilele organizaţionale principale, ci şi pentru că face o diferenţiere<br />
clară între dinamica transformaţională şi cea tranzacţională dintr-o organizaţie. Climatul<br />
organizaţional este un exemplu <strong>de</strong> factor tranzacţional. Deşi influenţat <strong>de</strong> aspectele<br />
organizaţiei rezistente în timp şi relativ posibil <strong>de</strong> prevăzut ca medie pe termen lung,<br />
climatul organizaţional este relativ uşor <strong>de</strong> influenţat pe termen scurt (Schnei<strong>de</strong>r et al.,<br />
1996). Pe <strong>de</strong> altă parte, schimbarea aspectelor <strong>de</strong> bază, care rezistă în timp, cum este<br />
cultura, este mult mai dificilă, dar poate afecta mai mult performanţa pe termen lung<br />
<strong>de</strong>oarece operează la nivelul transformaţional al dinamicii organizaţiei. (Burke, 1994;<br />
Schnei<strong>de</strong>r et al., 1996).<br />
118
Figura <strong>de</strong> mai jos prezintă un rezumat al mo<strong>de</strong>lului Burke-Litwin. Urmând<br />
principiile abordării sistemice (Katz & Kahn, 1978), mo<strong>de</strong>lul porneşte <strong>de</strong> la mediul în<br />
care evoluează organizaţia, din care provin intrările în aceasta şi sfârşeşte cu<br />
performanţele individuale şi organizaţionale, sau ieşirile. Într-un anumit fel, mo<strong>de</strong>lul<br />
sfârşeşte prin a se reîntoarce, <strong>de</strong> fapt, la mediu, <strong>de</strong>oarece inclu<strong>de</strong> o buclă <strong>de</strong> feedback care<br />
leagă ieşirile <strong>de</strong> mediu şi <strong>de</strong> intrările în sistem. Factorii care se găsesc între mediu şi<br />
performanţe sunt factorii intermediari, prin ei obţinându-se informaţii specifice asupra<br />
mecanismelor prin care organizaţia funcţionează.<br />
Premisa mo<strong>de</strong>lului Burke-Litwin este următoarea: intervenţiile <strong>de</strong> DO (<strong>de</strong>zvoltare<br />
organizaţională) asupra structurii, practicilor şi stilurilor <strong>de</strong> management şi asupra<br />
politicilor şi procedurilor conduce la “first or<strong>de</strong>r change” sau schimbări tranzaţionale.;<br />
intervenţiile asupra misiunii organizaţiei, a strategiei şi culturii organizaţionale conduce<br />
la “second or<strong>de</strong>r changes” sau schimbări transformaţionale<br />
119
Misiune şi<br />
strategie<br />
Structură<br />
Cerinţele<br />
sarcinii şi<br />
abilităţi<br />
Mediul extern<br />
Lea<strong>de</strong>rship<br />
Practici<br />
manageriale<br />
Climat <strong>de</strong><br />
muncă<br />
Motivaţia<br />
Cultură<br />
organizaţional<br />
ă<br />
Sisteme<br />
(politici şi<br />
Nevoi şi<br />
valori<br />
individuale<br />
Mo<strong>de</strong>lul Burke-Litwin al performanţei individuale şi organizationale 96<br />
Feedback<br />
Performanţă<br />
individuală şi<br />
organizaţional<br />
Feedback<br />
Mo<strong>de</strong>lul Weisborg Six Box<br />
În mo<strong>de</strong>lul Six Box, elaborat <strong>de</strong> Marvin R. Weisbord 97 , se folosesc şase categorii<br />
pentru a se efectua o diagnoză organizaţională. Acestea sunt: scopul, structura, relaţiile,<br />
recompensele, actul conducerii şi mecanismele ajutătoare. Pentru a putea efectua o<br />
diagnoză organizaţională, este esenţial să avem o i<strong>de</strong>e <strong>de</strong> bază <strong>de</strong>spre ceea ce presupune<br />
„diagnoza” şi <strong>de</strong>spre motivul pentru care trebuie făcută. Weisbord consi<strong>de</strong>ră că<br />
96 nd<br />
Warner W. Burke, Organization Development, 2 edition, 1994, Addison-Wesley Publishing Company,<br />
p. 130<br />
97<br />
Marvin Weisbord, The Six-Box Mo<strong>de</strong>l Organizational Diagnosis: A Workbook of<br />
Theory and Practice, Addison-Wesley, 1978.<br />
120
i<strong>de</strong>ntificarea şi rezolvarea unei probleme trebuie făcute sistematic <strong>de</strong> către aceiaşi<br />
oameni, pentru că numai astfel aceştia învaţă din situaţiile pe care le rezolvă şi urmăresc<br />
îmbunătăţirea oricărei situaţii.<br />
RELAŢII<br />
Cum se mediază<br />
conflictele dintre<br />
MECANISME<br />
AJUTATOARE<br />
Avem tehnici<br />
SCOP<br />
Care este natura<br />
activităţii<br />
LEADERSHIP<br />
Cine ţine<br />
echilibrul între<br />
Mediul extern<br />
STRUCTURA<br />
Cum ne împărţim<br />
munca?<br />
RECOMPENSE<br />
Avem stimulente<br />
pentru fiecare<br />
Unul din paşii care compun acest proces este diagnoza. Prin <strong>de</strong>finiţie, o diagnoză<br />
este un mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> examinare a unei organizaţii pentru a <strong>de</strong>termina diferenţele sau variaţia<br />
între situaţia existentă şi situaţia dorită. Se colectează date şi se ajunge la anumite<br />
concluzii prin acordarea <strong>de</strong> înţeles, importanţă, prioritate şi relaţionare cu datele reale.<br />
Astfel, pe baza datelor disponibile, diagnoza este <strong>de</strong> fapt analiza înţelesului datelor şi<br />
<strong>de</strong>terminarea efectului acestora asupra evenimentelor care ar trebui să aibă loc.<br />
121
Diferenţele sau variaţiile i<strong>de</strong>ntificate sunt prioritizate pe baza unui plan <strong>de</strong> acţiune, care<br />
poate rectifica variaţiile nedorite.<br />
* Scopul: Pentru început, atunci când se investighează misiunea unei organizaţii, trebuie<br />
întot<strong>de</strong>auna pusă întrebarea: În ce sector „<strong>de</strong> afaceri” ne potrivim şi <strong>de</strong> ce? Cât <strong>de</strong> bine se<br />
potrivesc scopurile organizaţiei noastre cu mediul în care funcţionăm acum şi ce ne va<br />
aduce viitorul?<br />
* Structura: Deşi mo<strong>de</strong>lul lui Weisbord foloseşte o structură <strong>de</strong> tip matrice, în care<br />
oamenii au două sau mai multe locuri formale în organigramă, diagnoza organizaţională<br />
ar trebui făcută pe două fronturi: (1) i<strong>de</strong>ntificarea responsabilului oficial care răspun<strong>de</strong> la<br />
cerinţele mediului în schimbare şi (2) <strong>de</strong>terminarea relaţiei între structură şi satisfacţia<br />
„clientului”. Diagnoza structurii organizaţiei trebuie să clarifice responsabilităţile<br />
funcţionale şi cele ale fiecărui angajat.<br />
* Relaţiile: Weisbord discută atât relaţiile disfuncţionale cât şi calitatea relaţiilor. Evi<strong>de</strong>nt<br />
că, într-o relaţie disfuncţională, oamenii nu lucrează bine împreună. Aceste relaţii apar,<br />
<strong>de</strong> obicei, atunci când se aplică anumite programe fără a se obţine implicarea efectivă a<br />
personalului în aplicarea lor. Calitatea relaţiilor este dovedită <strong>de</strong> susţinerea arătată <strong>de</strong><br />
angajaţi pentru obiectivele organizaţiei şi <strong>de</strong> faptul că organizaţia promovează luarea<br />
iniţiativelor <strong>de</strong> către angajaţi.<br />
* Recompensele: Cea mai bună recompensă pentru angajaţi este implicarea lor în<br />
procesul <strong>de</strong> luare <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizii şi <strong>de</strong> diagnoză organizaţională şi permisiunea <strong>de</strong> a lua<br />
iniţiativa, precum şi recunoaşterea contribuţiilor acestora. Recompensele cele mai bune<br />
nu au preţ, ştiindu-se că recompensele nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori.<br />
* Actul conducerii: Dacă conducătorii organizaţiei nu <strong>de</strong>finesc clar misiunea şi<br />
obiectivele acesteia, personalul nu poate să urmărească misiunea organizaţiei. Conflictele<br />
între roluri şi responsabilităţi încep să apară în activităţile <strong>de</strong> zi cu zi, iar energia pierdută<br />
în acestea împiedică <strong>de</strong>zvoltarea organizaţiei. Performanţele angajaţilor nu mai sunt<br />
bazate pe automotivaţie, ci exclusiv pe salariu. Integritatea organizaţională, este, aşadar,<br />
crucială.<br />
122
* Mecanismele ajutătoare: Acestea se referă la sistemele şi tehnologia informaţiei<br />
necesare pentru în<strong>de</strong>plinirea activităţilor organizaţiei.<br />
Mo<strong>de</strong>lul SixBox este folositor numai dacă organizaţia ia măsuri imediat după<br />
diagnoză. De exemplu, dacă trebuie schimbate obiectivele organizaţiei, ca răspuns la<br />
<strong>de</strong>zvoltarea acesteia, trebuie făcut un plan strategic pe doi ani, care să fie aplicat în<br />
intervale clare <strong>de</strong> timp şi la care să ia parte atât conducerea cât şi angajaţii (cu implicare<br />
în luarea <strong>de</strong> <strong>de</strong>cizii). Intervalul <strong>de</strong> doi ani permite înţelegerea şi respectarea planului <strong>de</strong><br />
către angajaţi, fără ca aceştia să simtă că le este impus cu forţa <strong>de</strong> conducere.<br />
După cum se poate observa, toate aceste mo<strong>de</strong>le pornesc <strong>de</strong> la paradigma<br />
organizaţiei ca sistem <strong>de</strong>schis. Paradigma pe care o adopt vis-à-vis <strong>de</strong> <strong>de</strong>finiţia<br />
organizaţiei este cea sistemică: organizaţia este un sistem <strong>de</strong>schis (angajat în schimburi<br />
<strong>de</strong> materie, energie şi informaţie cu mediul) , <strong>de</strong> tip biologic (se “naşte”, are un moment<br />
clar şi bine <strong>de</strong>finit în timp al apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil<br />
<strong>de</strong> adaptări la mediu). Mai precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient<br />
coordonată, cu graniţe relativ i<strong>de</strong>ntificabile, care funcţionează pe baze relativ continue<br />
pentru atingerea unui scop (set <strong>de</strong> scopuri) comun şi conştientizat <strong>de</strong> către membri săi” 98 .<br />
Mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> diagnoză a comportamentului organizaţional<br />
Conducerea eficientă a unei organizaţii necesită abilitatea <strong>de</strong> a înţelege, prezice, şi<br />
controla comportamentul organizaţional. Există o serie <strong>de</strong> instrumente prin care<br />
organizaţia poate fi examinată în mod critic. Cadrul sau mo<strong>de</strong>lul conceptual este o astfel<br />
<strong>de</strong> unealtă. Prezentăm mai <strong>de</strong>parte un cadru conceptual care poate fi folosit pentru<br />
înţelegerea şi diagnoza problemelor organizaţionale. Cadrele conceptuale <strong>de</strong> bază (cum<br />
este diagrama organizaţiei) nu conţin toate informaţiile <strong>de</strong> care avem nevoie; câmpul lor<br />
<strong>de</strong> acoperire este prea îngust şi prea static. Pe <strong>de</strong> cealaltă parte, mo<strong>de</strong>lul sistemelor<br />
<strong>de</strong>schise are prea multe caracteristici care <strong>de</strong>vin parte a <strong>de</strong>scrierii organizaţiei- acestea<br />
sunt prea abstracte pentru a fi o unealtă folositoare în rezolvarea problemelor <strong>de</strong> zi cu zi.<br />
Este, aşadar, nevoie <strong>de</strong> un mo<strong>de</strong>l cu i<strong>de</strong>i din mo<strong>de</strong>lul sistemelor <strong>de</strong>schise, dar în<strong>de</strong>ajuns<br />
98 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New<br />
Jersey, p. 5.<br />
123
<strong>de</strong> pragmatic pentru a putea fi folosit în rezolvarea problemelor. Un astfel <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>l este<br />
mo<strong>de</strong>lul congruenţei comportamentului organizaţional 99 .<br />
Acest mo<strong>de</strong>l se bazează pe i<strong>de</strong>ea potrivirii: cât <strong>de</strong> bine reuşeşte o parte a<br />
organizaţiei să răspundă nevoilor şi cerinţelor unei alte părţi. Pentru a analiza această<br />
potrivire între părţi, mo<strong>de</strong>lul organizaţional este împărţit în trei: intrările, ieşirile şi<br />
procesul <strong>de</strong> transformare.<br />
Intrările, după cum arată şi numele, reprezintă ceea ce intră în organizaţie: sunt<br />
acele materiale şi condiţii cu care organizaţia trebuie să lucreze. Prima intrare este<br />
reprezentată <strong>de</strong> mediul în care operează organizaţia. Acesta inclu<strong>de</strong> forţe sociale, pieţe<br />
(<strong>de</strong> muncă sau <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfacere), furnizori, autorităţi guvernamentale etc. Mediul constă în<br />
forţele şi entităţile din afara organizaţiei, care afectează organizaţia în trei moduri. Mediul<br />
are cereri pentru organizaţie, cum sunt cantităţile şi calitatea produsului. Tot el pune<br />
constrângeri asupra organizaţiei, cum ar fi limitarea forţei <strong>de</strong> muncă sau a pieţei <strong>de</strong><br />
materii prime. Nu în ultimul rând, mediul oferă organizaţiei oportunităţi <strong>de</strong> explorare. A<br />
doua intrare este reprezentată <strong>de</strong> resursele organizaţiei. Resursele se referă la personal,<br />
materii prime, tehnologie etc. Atunci când sunt analizate ca intrare organizaţională,<br />
resursele sunt importante din două puncte <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re: calitativ şi ca flexibilitate (cât <strong>de</strong><br />
uşor li se poate schimba forma). A treia intrare se referă la istoricul organizaţiei. Felul în<br />
care s-au făcut lucrurile în trecut dă formă modului în care organizaţia operează astăzi.<br />
Ultima intrare este strategia, adică metoda prin care organizaţia potriveşte resursele cu<br />
mediul în care operează.<br />
Ieşirile sunt ceea ce rezultă din organizaţie. Acestea pot fi produsele,<br />
performanţele sau eficienţa organizaţiei. Atunci când se examinează ieşirile, este<br />
important ca examinarea să nu se rezume la produsul produs <strong>de</strong> organizaţie, ci să includă<br />
şi funcţiile grupurilor din interiorul organizaţiei. Există trei factori care trebuie reţinuţi pe<br />
parcursul acestei examinări a ieşirilor: realizarea obiectivelor (cât <strong>de</strong> bine îşi în<strong>de</strong>plineşte<br />
organizaţia scopurile), utilizarea resurselor (cât <strong>de</strong> bine foloseşte organizaţia resursele pe<br />
care le posedă) şi adaptabilitatea (dacă organizaţia este capabilă să se schimbe pentru a<br />
în<strong>de</strong>plini cerinţele schimbărilor <strong>de</strong> mediu).<br />
99 David A. Nadler, Michael L. Tushman. 1980. A Mo<strong>de</strong>l for Diagnosing Organizational Behavior,<br />
Organizational Dynamics. Autumn 1980: 35-51<br />
124
Organizaţia preia intrările din mediu şi, pe măsură ce acestea trec prin organizaţie,<br />
ele <strong>de</strong>vin ieşiri. Natura transformatoare a organizaţiei poate fi divizată în patru<br />
componente: sarcina, indivizii, aranjamentele organizaţionale oficiale şi cele neoficiale.<br />
Sarcina este munca <strong>de</strong> bază realizată <strong>de</strong> organizaţie. Prima sarcină a unei organizaţii fiind<br />
să-şi în<strong>de</strong>plinească obiectivul specific, aceasta <strong>de</strong>vine punctul <strong>de</strong> pornire a analizei.<br />
Indivizii care compun organizaţia sunt importanţi pentru analiză <strong>de</strong>oarece abilităţile,<br />
nevoile şi preferinţele lor influenţează comportamentul organizaţiei. Aranjamentele<br />
oficiale sunt acele structuri, procese şi meto<strong>de</strong> explicite care sunt aplicate pentru ca<br />
organizaţia să-şi în<strong>de</strong>plinească sarcina. Aranjamentele neoficiale reprezintă funcţionarea<br />
propriu-zisă a organizaţiei. Ele se referă la abilităţile <strong>de</strong> li<strong>de</strong>r într-o activitate anume, la<br />
modul <strong>de</strong> operare a echipelor neoficiale etc.<br />
Între fiecare componentă organizaţională există un anumit grad <strong>de</strong> congruenţă.<br />
Congruenţa este gradul în care nevoile, cerinţele, obiectivele şi/sau structurile unei<br />
componente sunt consistente cu nevoile, cerinţele, obiectivele şi/sau structurile unei alte<br />
componente. Măsurând congruenţa, putem diagnostica eficienţa organizaţiei. Ipoteza <strong>de</strong><br />
bază a congruenţei este: în lipsa altor influenţe, cu cât gradul <strong>de</strong> congruenţă sau potrivire<br />
între diferitele componente este mai mare, cu atât organizaţia este mai eficientă. Eficienţa<br />
este gradul în care ieşirile organizaţiei la nivel individual, <strong>de</strong> grup şi organizaţional sunt<br />
similare cu ieşirile aşteptate, <strong>de</strong>finite în strategia organizaţiei (pg 45). Organizaţia este,<br />
aşadar, mai eficientă atunci când toate „piesele” sale se potrivesc. Pentru a putea folosi<br />
mo<strong>de</strong>lul congruenţei ca metodă <strong>de</strong> diagnoză organizaţională, trebuie <strong>de</strong>scris sistemul,<br />
i<strong>de</strong>ntificate problemele şi analizată potrivirea pentru a se <strong>de</strong>termina cauzele problemelor.<br />
Nu se caută o singură cale <strong>de</strong> rezolvare, cea mai bună, ci mai multe combinaţii eficiente<br />
<strong>de</strong> componente care să conducă la potrivirea congruentă dintre ele (pg 46).<br />
Procesul generalizat <strong>de</strong> efectuare a diagnozei pe baza mo<strong>de</strong>lului congruenţei este<br />
prezentat mai jos:<br />
1. I<strong>de</strong>ntificarea simptomelor. Care sunt simptomele vizibile ale problemelor organizaţiei?<br />
Acestea nu conţin informaţii <strong>de</strong>spre probleme şi cauza acestora, dar indică <strong>de</strong> un<strong>de</strong> se pot<br />
obţine mai multe informaţii.<br />
125
2. Specificarea intrărilor. Punctul <strong>de</strong> pornire în analiza sistemului este examinarea<br />
mediului şi a intrărilor în sistem. După cum am arătat mai sus, acestea sunt: mediul,<br />
resursele, istoricul şi strategia organizaţiei.<br />
3. I<strong>de</strong>ntificarea ieşirilor. Analiza ieşirilor conţine două elemente: <strong>de</strong>finirea ieşirilor dorite<br />
prin examinarea strategiei organizaţiei şi colectarea datelor <strong>de</strong>spre ieşirile reale ale<br />
organizaţiei.<br />
4. I<strong>de</strong>ntificarea problemelor. Acestea pot să fie direct legate <strong>de</strong> simptome- discrepanţe<br />
între ieşirea reală şi cea dorită. Acest pas i<strong>de</strong>ntifică problema, nu şi cauza sa.<br />
5. Descrierea componentelor organizaţionale. Se colectează date <strong>de</strong>spre cele patru<br />
componente ale organizaţiei: sarcina, indivizii şi aranjamentele oficiale şi neoficiale. Aici<br />
se găsesc, <strong>de</strong> obicei, primele indicii <strong>de</strong>spre cauzele problemelor.<br />
6. Evaluarea congruenţei. Pe baza datelor culese la pasul 5, se evaluează potrivirea între<br />
componentele organizaţionale.<br />
7. Generarea <strong>de</strong> ipoteze <strong>de</strong>spre cauzele problemelor. După evaluarea congruenţei, se<br />
poate specula motivul existenţei problemelor în organizaţie. Care potriviri sunt proaste?<br />
Care sunt bune? Cum se poate lega acest fapt <strong>de</strong> problemele cu ieşirile?<br />
8. I<strong>de</strong>ntificarea planului <strong>de</strong> acţiune. Acesta poate conţine rezolvarea unei probleme sau o<br />
analiză mai în adâncime a unei componente specifice a organizaţiei.<br />
Folosirea mo<strong>de</strong>lului congruenţei permite <strong>de</strong>scrierea şi analiza unor fenomene<br />
organizaţionale complexe într-un mod concret şi tangibil. Mo<strong>de</strong>lul prezentat mai sus nu<br />
este unicul şi nici cel mai bun pentru efectuarea unei diagnoze organizaţionale. Este, însă,<br />
un mod practic <strong>de</strong> abordare a complexităţii vieţii organizaţionale şi este clar folositor în<br />
sporirea eficienţei organizaţiilor.<br />
Meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> colectare a datelor folosite în diagnoză<br />
Meto<strong>de</strong>le <strong>de</strong> culegere a datelor care pot fi folosite sunt variate şi acoperă aproape<br />
întregul arsenal metodologic al cercetării sociale. Tabelul <strong>de</strong> mai jos <strong>de</strong>scrie avantajele şi<br />
<strong>de</strong>zavantajele meto<strong>de</strong>lor folosite cel mai <strong>de</strong>s. 100<br />
Metoda Avantaje Dezavantaje<br />
Chestionarul • Uşor <strong>de</strong> cuantificat şi interpretat; • Nu oferă date <strong>de</strong>spre structură,<br />
100 adaptat după Michael I. Harrison, Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series,<br />
vol 8, Sage Publications, 1986, p. 19-21<br />
126
• Cel mai puţin costisitor;<br />
• Se pretează la eşantioane mari;<br />
• Permit analize comparative în<br />
timp şi între unităţi şi standar<strong>de</strong><br />
organizaţionale;<br />
• Grad sporit <strong>de</strong> obiectivitate;<br />
• Potrivit pentru studierea<br />
atitudinilor.<br />
Interviul • Acoperă o gamă largă <strong>de</strong><br />
subiecte şi caracteristici<br />
organizaţionale;<br />
• Pot fi modificate uşor, chiar şi în<br />
timpul procesului <strong>de</strong> analiză;<br />
• Oferă date cu un conţinut bogat<br />
<strong>de</strong> informaţie;<br />
• Facilitează înţelegerea punctului<br />
<strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re şi interpretărilor<br />
respon<strong>de</strong>ntului;<br />
• Mai puţin impersonal, <strong>de</strong>ci<br />
generează încre<strong>de</strong>re.<br />
Observaţia • Datele <strong>de</strong>spre comportament<br />
Analiza<br />
secundară<br />
sunt in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> generalizările<br />
şi opiniile indivizilor;<br />
• Oferă informaţii asupra efectelor<br />
diferitelor situaţii;<br />
• Oferă multe informaţii <strong>de</strong>spre<br />
subiecte dificil <strong>de</strong> accesat;<br />
• Generează noi perspective sau<br />
ipoteze;<br />
• Non-obtrusivă;<br />
• Este cuantificabilă, <strong>de</strong> multe ori;<br />
• Măsurările repetate pot evi<strong>de</strong>nţia<br />
schimbarea;<br />
• Mai puţin costisitoare <strong>de</strong>cât<br />
colectarea datelor noi;<br />
• Pot oferi date asupra sistemului<br />
127<br />
comportament, etc;<br />
• Nu sunt potrivite pentru subiecte sensibile;<br />
• Impersonale;<br />
• Risc sporit <strong>de</strong> non-răspunsuri şi răspunsuri<br />
false;<br />
• Costisitor;<br />
• Necesită personal calificat;<br />
• Nu poate fi folosit pentru eşantioane mari;<br />
• Subiectiv;<br />
• Non-comparabilitatea răspunsurilor în czul<br />
interviurilor semi sau non-structurate;<br />
• Rezultatele sunt dificil <strong>de</strong> analizat şi<br />
interpretat.<br />
• Diferite constrângeri legate <strong>de</strong> acces (timp,<br />
distanţă, confi<strong>de</strong>nţialitate, obiecţiile<br />
participanţilor);<br />
• Probleme <strong>de</strong> eşantionare;<br />
• Costisitoare, necesită personal instruit;<br />
• Subiectivitatea observatorilor;<br />
• Pot afecta comportamentul celor observaţi;<br />
• Probleme <strong>de</strong> analiză şi interpretare;<br />
• Pot părea neştiinţifice.<br />
• Probleme <strong>de</strong> acces, putând spori costurile;<br />
• Validitatea şi credibilitatea poate fi scăzută,<br />
iar interpretarea dificilă, când datele nu sunt<br />
folosite pentru scopul lor iniţial;<br />
• Trebuie interpretate în context;<br />
• Acoperă un număr limitat <strong>de</strong> subiecte.
Ateliere şi<br />
discuţii <strong>de</strong> grup<br />
diagnostic:<br />
organizaţional global şi asupra<br />
mediului.<br />
• Oferă date folositoare <strong>de</strong>spre<br />
procese complexe;<br />
• Interacţiunea poate stimula<br />
gândirea;<br />
• Informaţii disponibile pentru<br />
analiză şi feed-back imediate;<br />
• Înalt grad <strong>de</strong> implicare a<br />
membrilor orgnizaţiei;<br />
• Pot fi transpuse direct în planuri<br />
<strong>de</strong> acţiune;<br />
• Consultantul poate genera<br />
încre<strong>de</strong>re.<br />
OBSERVATII FINALE<br />
• Subiectivitate datorată proceselor <strong>de</strong> grup<br />
(presiunea grupului asupra punctelor <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re<br />
nepopulare) şi influenţei li<strong>de</strong>rilor;<br />
• Presupune abilităţi specializate;<br />
• Depin<strong>de</strong> <strong>de</strong> nivelul <strong>de</strong> încre<strong>de</strong>re şi cooperare<br />
al grupului;<br />
• Poate produce rezultate superficiale.<br />
Următoarele criterii sunt importante pentru succesul unei analize <strong>de</strong> tip<br />
• Scopul diagnozei trebuie să fie clar şi bine <strong>de</strong>finit. Acest lucru trebuie<br />
realizat înainte <strong>de</strong> a <strong>de</strong>mara procesul şi trebuie stabilit <strong>de</strong> comun acord cu<br />
beneficiarul/clientul. In funcţie <strong>de</strong> acest scop se stabileşte forma şi<br />
conţinutul procesului <strong>de</strong> diagnoză (durata, numărul etapelor, meto<strong>de</strong>le şi<br />
instrumentele <strong>de</strong> colectare a datelor, sistemul <strong>de</strong> analiză, tehnicile şi<br />
meto<strong>de</strong>le <strong>de</strong> schimbare);<br />
• Schema diagnozei trebuie să se bazeze pe un mo<strong>de</strong>l teoretic. După cum<br />
am observat din prezentarea mo<strong>de</strong>lelor prece<strong>de</strong>nte, primul pas pentru<br />
realizarea unei diagnoze este construirea/preluarea unui mo<strong>de</strong>l<br />
organizaţional. Acest fapt nu este doar o cerinţă teoretică sau<br />
metodologică ci reprezintă o necesitate practică: înainte <strong>de</strong> a studia un<br />
lucru este indicat să avem o <strong>de</strong>finiţie a lucrului respectiv şi un mo<strong>de</strong>l care<br />
să îl împartă în elemente ce pot fi abordate metodologic. De asemenea, un<br />
mo<strong>de</strong>l organizaţional <strong>de</strong> tip sistemic (organizaţia privită ca un sistem<br />
<strong>de</strong>schis) ne spune cum interacţionează între ele diferitele elemente<br />
128
componente ale sistemului, reprezentând un ghid preţios nu numai pentru<br />
realizarea diagnozei dar şi pentru interpretarea rezultatelor;<br />
• Informaţiile obţinute în urma diagnozei trebuie să permită<br />
diferenţierea diferitelor părţi importante ale procesului<br />
organizaţional analizat. Acest criteriu trimite la necesitatea <strong>de</strong> a obţine,<br />
prin procesul <strong>de</strong> analiză diagnostică, informaţii specifice şi reprezentative<br />
pentru fiecare dintre unităţile sistemice cercetate (conform mo<strong>de</strong>lului<br />
stabilit la punctul prece<strong>de</strong>nt). Dacă, <strong>de</strong> exemplu, studiem cultura<br />
organizaţională atunci informaţiile obţinute trebuie să ne permită analiza<br />
acestui subsistem şi nu a stilului <strong>de</strong> conducere sau a politicilor <strong>de</strong> personal.<br />
Cu alte cuvinte, pentru fiecare element din mo<strong>de</strong>lul studiat trebuie să<br />
avem, dacă nu meto<strong>de</strong> specifice, atunci meto<strong>de</strong> cu un conţinut specific;<br />
• Informaţiile obţinute trebuie să permită compararea diferitelor<br />
procese organizaţionale, fie între ele, fie cu un sistem <strong>de</strong> referinţă.<br />
Diagnoza organizaţională nu este un proces eminamente <strong>de</strong>scriptiv. Orice<br />
analiză <strong>de</strong> acest tip se realizează cu un scop (cel mai a<strong>de</strong>sea acest scop este<br />
îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale) <strong>de</strong>ci informaţiile obţinute<br />
trebuie să ne permită atingerea scopului respectiv. Pentru a i<strong>de</strong>ntifica<br />
punctele slabe şi/sau cele tari trebuie să putem realiza comparaţii între<br />
diferitele elemente ele mo<strong>de</strong>lului organizaţional utilizat sau să putem<br />
compara informaţiile obţinute cu specificaţiile unui anumit standard pentru<br />
domeniul respectiv (indici sociometrici, indici <strong>de</strong> fluctuaţie a personalului,<br />
standar<strong>de</strong> <strong>de</strong> realizare a fişelor postului, corespon<strong>de</strong>nţa între structura şi<br />
scopurile organizaţionale, etc.);<br />
• Diagnoza trebuie să ajute la i<strong>de</strong>ntificarea punctelor <strong>de</strong> intervenţie şi,<br />
<strong>de</strong> asemenea, să îndrume aplicarea schimbării sau schimbărilor ce vor<br />
îmbunătăţi situaţia. Din nou, diagnoza organizaţională este un proces<br />
analitic cu un scop bine <strong>de</strong>finit. In acest context, i<strong>de</strong>ntificarea zonelor<br />
problematice din cadrul organizaţiei per se nu însemnă nimic fără<br />
i<strong>de</strong>ntificarea elementelor asupra cărora trebuie să se acţioneze pentru a<br />
îmbunătăţi situaţia. Dacă am <strong>de</strong>scoperit că problema rezidă la nivelul<br />
129
scopurilor organizaţionale atunci trebuie să i<strong>de</strong>ntifică şi o modalitate <strong>de</strong> a<br />
le modifica, prin schimbarea culturii organizaţionale, prin transformarea<br />
stilului <strong>de</strong> management, etc. Diagnoza organizaţională nu doar <strong>de</strong>fineşte<br />
problema ci trebuie să găsească căi <strong>de</strong> rezolvare a acesteia;<br />
• Procesul <strong>de</strong> diagnoză trebuie să explice modul <strong>de</strong> funcţionare al<br />
procesului analizat şi nu doar să îl i<strong>de</strong>ntifice. Acest criteriu este strâns<br />
legat <strong>de</strong> cel prece<strong>de</strong>nt. Nu putem soluţiona o problemă până când nu ştim<br />
care sunt cauzele sale, ce procese au dus la apariţia sa. Cu alte cuvinte,<br />
trebuie să înţelegem cum funcţionează elementele mo<strong>de</strong>lului<br />
organizaţional pe care l-am ales dacă vrem să găsim rezolvări pentru<br />
problemele sale;<br />
• Diagnoza trebuie să i<strong>de</strong>ntifice punctele tari ale organizaţiei, resursele<br />
sale şi modurile în care acestea pot fi folosite la modul cel mai eficace;<br />
diagnoza NU trebuie să se rezume la i<strong>de</strong>ntificarea punctelor slabe sau a<br />
problemelor organizaţiei. De multe ori acest criteriu este ignorat şi<br />
consilierii îşi centrează atenţia asupra i<strong>de</strong>ntificării şi rezolvării<br />
problemelor organizaţionale. Insă ignorarea punctelor forte ale unei<br />
organizaţii nu reprezintă o abordare eficientă. Aceste „puncte tari” pot fi<br />
folosite pentru a) i<strong>de</strong>ntificarea procesului care a dus la apariţia lor ca<br />
„puncte tari”; b) încercarea <strong>de</strong> a „exporta” acest proces şi în alte zone<br />
organizaţionale, mai ales în cele cu probleme şi c) folosirea acestora drept<br />
puncte <strong>de</strong> sprijin în cadrul procesului <strong>de</strong> implementare al schimbărilor<br />
organizaţionale necesare pentru îmbunătăţirea „punctelor slabe”;<br />
• Abordarea diferitelor procese în contextul diagnozei trebuie făcută în<br />
mod unitar. Datorită faptului că o diagnoză serioasă este făcută <strong>de</strong> o<br />
echipă compusă, <strong>de</strong>seori, din specialişti în diferite domenii, o atenţie<br />
sporită trebuie acordată omogenizării informaţiilor şi tipurilor <strong>de</strong> abordare<br />
folosite. Cu alte cuvinte, chiar dacă analiza este una multi-dimensională,<br />
elementele sale trebuie să fie complementare pentru a realiza un tablou<br />
complet. Această cerinţă este întărită şi <strong>de</strong> faptul că o diagnoză<br />
130
Chestionar <strong>de</strong> autoevaluare<br />
organizaţională foloseşte o paletă largă <strong>de</strong> cercetare şi interpretare a<br />
datelor, producând astfel informaţii ce trebuie compatibilizate.<br />
1. Ce meto<strong>de</strong> <strong>de</strong> colectare a datelor consi<strong>de</strong>raţi că sunt cele mai eficiente în<br />
cadrul unei diagnoze?<br />
2. Care este importanţa culturii organizaţionale pentru procesul <strong>de</strong><br />
diagnoză?<br />
3. De ce diagnoza trebuie să fie o abordare multidimensională?<br />
4. Care sunt modalităţile prin care rezultatele diagnozei pot ajuta<br />
organizaţia?<br />
131