CAPITOLUL 1

CUPRINS
Cap.1 Calitatea – trecut , prezent şi viitor 5-30
1.1 Repere istorice ale conceptului asigurării calităţii 5
1.2 Dezvoltarea conceptului de calitate în ultimele decenii 9
1.3 Definiţia asigurării calităţii 17
1.4 Terminologie 24
Cap.2 Maeştri ai asigurării şi managementului calităţii 31-50
2.1 W.E. Deming si programul in 14 puncte 31
2.2 Contribuţia lui J.M. Juran in domeniul managementului
calităţii
2.3 A.V. Feigenbaum- părintele conceptului “Total Quality
Control”
2.4 Kaoru Ishikawa-creatorul conceptului
Company Wide Quality Control (CWQC)
2.5 Taguchi- promotorul unei metode revoluţionare de
inginerie a calităţii
2.6 Philip B.Crosby 45
2.7 Thomas J. Peters 46
Cap.3 Instrumentele statistice ale calităţii 51-84
3.1 Generalităţi 51
3.2 Istoricul dezvoltării controlului statistic al calităţii 53
3.3 Instrumente şi tehnici statistice 55
Cap.4 Omul şi managementul resurselor umane 85-96
4.1 Introducere 85
4.2 Instruirea personalului 87
4.3 Structura ierarhică a personalului 87
4.4 Care e diferenţa între „manager" şi „lider" 88
4.5 Obiectivele managementului resurselor umane 90
4.6 Necesităţile şi formele instruirii 86
4.7 Procesul de dezvoltare a personalului 90
3
33
36
39
43

Cap.5 Certificarea şi acreditarea calităţii 97-114
5.1 Conceptele si termenii certificării şi acreditării 97
5.2 Certificarea produselor 98
5.3 Certificarea sistemului calităţii 101
5.4 Auditul calităţii 105
Cap.6 Îmbunătăţirea calităţii 115-140
6.1 Strategia îmbunătăţirii continue 115
6.2 Algoritm de îmbunătăţire a calităţii 119
6.3 Ingineria simultana (concurenta); Metoda Kanban 122
6.4 Premiile calităţii 126
Cap.7 Costurile calităţii 141-146
7.1 Structura costurilor calităţii 131
7.2 Optimizarea costurilor calităţii 135
Cap.8 Dimensiuni strategice al managementului calităţii 147-154
8.1 Elementele managementului strategic 139
8.2 Rolurile strategiei 140
8.3 Funcţiile elementelor manageriale 144
8.4 Obiectivele calităţii 144
8.5 Dificultăţi ale managementului strategic al calităţii 146
Cap.9 Bazele managementului calităţii totale 155-168
Cap.
10
9.1 Funcţiile managementului calităţii totale 155
9.2 Strategii pentru introducerea calităţii totale 162
9.3 Documentele managementului calităţii totale 163
Elemente de asigurare a calităţii în relaţiile industrie –mediu 169-194
10.1 Organism biologic-organism industrial 169
10.2. Importanţa fazei de scoatere din utilizare pentru un produs 172
10.3 Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din 178
utilizare a unui produs (EOL)
10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice , de mediu 182
10. 5. Tehnici de stabilire a importanţei criteriilor 191
Anexe 195
Bibliografie 203-206
4

CAPITOLUL 1
CALITATEA – TRECUT , PREZENT ŞI VIITOR
1.1. Repere istorice ale conceptului asigurării calităţii
Calitatea produselor şi serviciilor reprezintă una dintre cele mai
importante forme de apreciere a capacităţii de concepţie, a respectării
disciplinei tehnologice şi a atitudinii participative a personalului
întreprinderii la perfecţionarea activităţilor întreprinderii, creşterea
productivităţii muncii, satisfacerea exigenţelor clienţilor, mărirea
competitivităţii produselor pe piaţă.
O dată cu dezvoltarea producţiei de bunuri în a doua jumătate a
secolului al XIX-lea au început să apară unele preocupări tehnico-ştiinţifice
sistematice în domeniul calităţii, a căror evoluţie s-a desfăşurat în mai
multe etape, cu caracteristici specifice: etapa inspecţiei calităţii, etapa
controlului calităţii prin metode statistice, etapa asigurării calităţii şi etapa
calităţii totale.
1.1.1 Etapa inspecţiei calităţii
La sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX, F.W.
Taylor a formulat o serie de principii de conducere şi organizare ştiinţifica
a activităţilor din întreprindere care separă activităţile celor care
proiectează de partea de execuţie şi control. Taylor a atribuit inginerilor şi
specialiştilor sarcina de a proiecta activităţile şi a lăsat muncitorilor şi
inspectorilor responsabilitatea execuţiei şi calităţii lucrărilor.
Responsabilitatea pentru calitatea produselor o au executanţii, care
trebuie să execute produse conform cu specificaţiile, iar aprecierea
acestei conformităţi revine inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurată,
5

în principal, prin controlul final al pieselor, respectiv al produselor,
urmărindu-se identificarea celor ne-conforme. Aşadar, asigurarea calităţii
cuprindea doar inspecţia calităţii efectuată “post-proces”, în scopul de a
stabili dacă este realizată conformitatea cu specificaţiile pentru produse.
Sistemul taylorist a reuşit să realizeze creşteri spectaculoase ale
productivităţii, a condus la specializarea lucrărilor efectuate de indivizi, în
particular la nivelul forţei de muncă. Acestor avantaje li s-au contrapus o
serie de trăsături negative:
muncitorii nu înţeleg cum contribuie activitatea lor individuală la
obiectivele întreprinderii;
reacţia inversă a informaţiilor(feedback-ul), către muncitori, necesară
pentru reglarea proceselor, este deseori inadecvată sau chiar
inexistentă;
se asigură oportunităţi reduse muncitorilor pentru a participa la
proiectele de îmbunătăţire a calităţii.
1.1.2. Etapa controlului calităţii prin metode statistice
În anii ’20 începe o nouă etapă în abordarea calităţii, caracterizată
prin aplicarea tehnicilor statistice de control. Încă din anul 1925, W.A.
Shewhart propune utilizarea “diagramei de control statistic al calităţii”,
destinată pentru controlul statistic pe fluxul de fabricaţie. Prin aplicarea
tehnicilor statistice la controlul proceselor de fabricaţie se pot observa în
timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la valorile impuse prin
specificaţii, se identifică şi se înlătură cauzele care pot provoca aceste
abateri.
În anii celui de-al doilea război mondial, profesorul W. Edward
Deming întreprinde demersuri privind utilizarea metodelor statistice în
industria de armament a S.U.A. introducând conceptul de nivel de
calitate acceptabil (Acceptable Quality Level ), care exprimă procentul
6

maxim al produselor defecte pentru care lotul se consideră acceptabil din
punct de vedere al calităţii medii a produselor verificate în cadrul unui plan
de control statistic.
În anii ’50, în Japonia capătă o largă extindere metodele statistice,
impulsionate de cursurile ţinute de J.M. Juran şi W.E. Deming, sub
sloganul “calitatea este problema tuturor”.
1.1.3. Etapa asigurării calităţii
A treia etapă esenţială în evoluţia problematicii calităţii începe după
1950 – etapa “ASIGURĂRII CALITĂŢII”. Experţii americani Deming,
Feigenbaum, Juran au elaborat concepte noi în domeniul asigurării
calităţii, care şi-au găsit aplicabilitate mai întâi în Japonia. Controlul total al
calităţii, ca modalitate de asigurare a calităţii, “este un sistem eficace,
conceput astfel încât fiecare din grupurile ce compun o organizaţie să-şi
aducă propria sa contribuţie la realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea
calităţii” (Armand V. Feigenbaum, S.U.A., 1961). Conceptele noi ale
asigurării calităţii au fost dezvoltate ulterior în Japonia de profesorul Kaoru
Ishikawa.
Noua abordare a calităţii are în vedere controlul efectuat cu
accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activităţi
controlate, de persoane şi compartimente implicate:
• controlul calităţii începe de la proiectarea produsului şi se
termină cu livrarea acestuia către client;
• controlul este efectuat atât de personal de control specializat,
cât şi de către fiecare persoană implicată în procesul de
fabricaţie;
• pentru a realiza obiectivele “asigurării calităţii” este necesară
implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii.
Transpunerea în practică a conceptului de asigurare a calităţii
înseamnă că eforturile trebuie să fie orientate spre eliminarea defectelor,
7

urmărindu-se înlocuirea controlului clasic, bazat pe constatare, cu tehnici
de verificare şi autocontrol al operatorilor, utilizate în toate etapele
realizării produsului.
Activităţile de control desfăşurate în sistemul de asigurare a calităţii
devin control total, care se extinde la toate activităţile ce contribuie la
asigurarea unui anumit grad de satisfacere a cerinţelor clienţilor:
- controlul proiectului (de produs, de tehnologie);
- controlul documentelor, instrucţiunilor de lucru şi de asigurare a
calităţii sub aspectul clarităţii, al integrităţii etc.;
- evaluarea capabilităţii procesului de fabricaţie de a asigura
obţinerea produselor în conformitate cu cerinţele de calitate,
înainte de trecerea la fabricaţia de serie;
- controlul resurselor utilizate: evaluarea capacităţii furnizorului de
a realiza produse de calitate, verificări şi probe de recepţie ale
produselor aprovizionate, verificarea contractelor cu
beneficiarul, verificarea cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului
etc.;
- controlul proceselor de fabricaţie etc.;
- controlul şi încercarea produselor finite;
- controlul condiţiilor de manipulare şi depozitare;
- controlul metrologic şi al SDV-urilor;
- urmărirea comportării în exploatare a produselor, probe de
fiabilitate şi mentenabilitate.
1.1.4. Etapa calităţii totale
Conceptul de “calitate totală” diferă esenţial de preocupările care
puneau accentul pe controlul calităţii şi este înţeles ca o extindere a
problematicii calităţii la toate funcţiunile şi la toate nivelurile structurii
organizatorice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare în parte
trebuind să participe la procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii.
8

Conceptul “calitate totală” are la bază următoarele principii:
implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii în realizarea şi
ameliorarea calităţii;
în cadrul fiecărui compartiment toţi salariaţii au atribuţii precise privind
calitatea;
problema calităţii este în primul rând o problemă de evitare a non-
calităţii (imperfecţiuni, neconformităţi, defecte etc.) dar totodată de
creştere a nivelului calitativ al produselor sau serviciilor;
toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în
vederea asigurării calităţii.
Implementarea principiilor calităţii totale este astăzi predominantă în
întreprinderile moderne pentru că asigură satisfacerea cerinţelor clienţilor,
creşterea vânzărilor şi reducerea costurilor prin evitarea risipei de timp,
materiale şi energie.
Trebuie precizat că unele aspecte ale managementului calităţii
totale (TQM) sunt uneori denumite calitate totală (TQ). Conform
standardului SR ISO 8402:1995, “managementul calităţii totale este un
mod de conducere a unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi
membrii organizaţiei şi pentru societate”.
Controlul calităţii totale trebuie considerat ca o componentă a
managementului calităţii totale (TQM), iar rezultatul este calitatea totală.
1.2 Dezvoltarea conceptului de calitate în ultimele decenii
La începutul secolului XX s-a trecut în industria automobilelor ,de la
fabricaţia de tip artizanal, manufacturier ,la producţia de serie, fapt ce a
schimbat modul de organizare şi conducere a întreprinderii La sfârşitul
secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX, Frederick W. Taylor (1856-
1915) a formulat o serie de principii de conducere şi organizare ştiinţifica a
activităţilor din întreprindere care separă activităţile celor care proiectează
9

de partea de execuţie şi control. Taylor a atribuit inginerilor şi specialiştilor
sarcina de a proiecta activităţile şi a lăsat muncitorilor şi inspectorilor
(supervizorilor) responsabilitatea execuţiei şi calităţii lucrărilor.
Responsabilitatea pentru calitatea produselor o au executanţii, care
trebuie să execute produse conform cu specificaţiile, iar aprecierea
acestei conformităţi revine inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurată,
în principal, prin controlul final al pieselor, respectiv al produselor,
urmărindu-se identificarea celor ne-conforme. Aşadar, asigurarea calităţii
cuprindea doar inspecţia calităţii efectuată “post-proces”, în scopul de a
stabili dacă este realizată conformitatea cu specificaţiile pentru produse.
Sistemul taylorist a reuşit să realizeze creşteri spectaculoase ale
productivităţii, a condus la specializarea lucrărilor efectuate de indivizi, în
particular la nivelul forţei de muncă. Acestor avantaje li s-au contrapus o
serie de trăsături negative:
muncitorii nu înţeleg cum contribuie activitatea lor individuală la
obiectivele întreprinderii;
reacţia inversă (feedback), a informaţiilor către muncitori, necesară
pentru reglarea proceselor, este deseori inadecvată sau chiar
inexistentă;
se asigură oportunităţi reduse muncitorilor pentru a participa la
proiectele de îmbunătăţire a calităţii.
1.2.1 Conceptul occidental al calităţii
În analiza făcută cu privire la viziunea întreprinderilor occidentale asupra
calităţii, J.M. Juran observa următoarele aspecte :
costurile şi livrările constituiau priorităţi
modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era acţiunea pe
teren şi nu satisfacerea necesităţilor clienţilor
costurile no-calităţii erau mascate în costurile standard
10

se acorda importanţă îmbunătăţirilor tehnice, inovatoare pentru
atingerea nivelurilor standard ale calităţii
calitatea era considerată o problemă a procesului de producţie
conducerea nu se implica în problemele calităţii ,responsabilitatea (în
problema aceasta aparţinând departamentului de calitate (sau
nimănui)
La începutul anilor ’80 conducerile întreprinderilor occidentale(şi în special
a celor americane) au înţeles rolul fundamental a două concepte:
1. importanţa calităţii pentru succesul întreprinderii
2. considerarea calităţii ca obiectiv de management
Acest fapt a reprezentat pentru industriile occidentale un autentic punct de
cotitură în domeniul calităţii, al relaţiilor management –calitate şi este
consecinţa mai multor cauze:
(a) pierderi importante datorită calităţii necorespunzătoare (masive
retrageri de pe piaţă a produselor necorespunzătoare)
(b) influenţa calităţii asupra cotei de piaţă şi a nivelului beneficiului
(c) invadarea pieţei occidentale şi americane cu produse japoneze de
bună calitate şi mai ieftine
(d) semnalele de alarma privind evoluţia calităţii produselor occidentale
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
comparativ cu a celor japoneze
Calitatea produselor
1950 1960 1970 1980
Fig 1.1 Evoluţia nivelului de calitate al produselor (conform Juran)
11
Anul
calitate japoneza
calitate occidentala

În consecinţă , S.U.A şi ţările occidentale au declanşat ample acţiuni de
eliminare a handicapului în domeniul calităţii.
În 1984 ,Organizaţia internaţională de standarde ( International Standard
Organization ) redactează normele ISO 9000,publicate în 1987.
Normele ISO 9000 reprezintă o serie de standarde internaţionale şi
recomandări pentru societăţile de producţie şi servicii, având ca obiectiv
de bază asigurarea şi managementul calităţii.
În întreprinderile care adoptă normele ISO 9000, calitatea devine
obiectiv prioritar.
Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de
calitate la conceptul de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii având ca obiectiv fundamental satisfacerea
necesităţilor clientului, la care participă în mod conştient întregul personal
al întreprinderii şi la care sunt antrenaţi furnizorii, subcontractanţii , clienţii,
în spiritul îmbunătăţirii continue, reprezintă noul concept de calitate, numit
principiul calităţii totale.
În Europa, principiul este simbolizat TQ ( Total Quality ),în SUA-TQM (Total
Quality Management) iar în Japonia CWQC (Company Wide Control Quality-
Controlul calităţii pe întreaga companie)
1.2.2 Conceptul Japonez al Calităţii
După al doilea război mondial , Japonia se afla într-o totală derută
din punct de vedere al organizării producţiei industriale (orientata spre
producţia de război) si serviciilor de tot felul (în special telecomunicaţiile).
Această dezorganizare crea mari probleme autorităţilor americane
de ocupaţie . Americanii au hotărât sa aplice managementul si metodele
de control de calitate americane în acest sector. În 1946, W.C.Magil si
H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication Section au demarat
aceasta acţiune ,instruind specialişti si manageri japonezi din sfera
producţiei si a serviciilor de telecomunicaţii. Cu aceasta ei au declanşat
ceea ce avea sa devină “fenomenul japonez”.
12

Principalele etape si acţiuni ale evoluţiei conceptului de calitate în Japonia
1 .În 1946 ia fiinţa Japanese Union of Scientists and Engineers
( JUSE), organism cu rol important în promovarea controlului de calitate.
Sub patronajul JUSE s-a creat în 1949 Quality Control Research
Group (QCRG) , care a oferit ajutor directorilor de întreprinderi ,care au
înţeles imediat importanţa si forţa programului de control al calităţii
2.Una din primele iniţiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs
de controlul calităţii(Quality Control Basic Course)
3.La începutul anilor 1950 a început publicarea unei reviste ,“Controlul
statistic al calităţii”, care a reprezentat un instrument de baza în difuzarea
tehnicilor de control în Japonia.
4.Intoducerea tehnicilor de control de calitate în industria japoneza a fost
puternic impulsionata de cursurile si seminariile susţinute de W.E.
Deming, la invitaţia JUSE,în 1950. În anul 1951 se introduce premiul
Deming care se acorda întreprinderilor cu rezultate notabile în
îmbunătăţirea calităţii. În perioada 1951-1954 un mare număr de
întreprinderi au introdus tehnicile statistice de control al calităţii ,însa
aplicate produselor finite
5.În 1954,invitat în Japonia , J .M.Juran avansează ideea conform căreia
controlul calităţii trebuie considerat ca un instrument de management si nu
doar o problema tehnica. Conceptul de control al calităţii trebuie introdus
in întreprindere de la nivelul cel mai înalt si trebuie sa aibă o strategie
bine definita.
6.Experţii japonezi in controlul calităţii ( prof. Ishikawa ) au constatat ca
metodele statistice-au dezvoltat într-o maniera excesiv tehnica ceea ce
făcea dificila utilizarea lor. În consecinţa au pus la punct cele7 instrumente
de baza simplificând înţelegerea si aplicarea statisticii de către întregul
personal.
7.În anul 1956 s-a iniţiat emisiunea radiofonica “Quality Control Course”
13

8.Anul 1960 a fost anul inaugurării campaniei naţionale pentru calitate
9.În 1960 s-au definit cele zece principii ale relaţiilor dintre clienţi si
furnizor. Aceste zece principii sunt perfecţionate si sunt prezentate oficial
în 1966 sub forma celor “zece reguli fundamentale ale controlului de
calitate între furnizor si cumpărător”
S-a constatat coexistenţa a doua percepţii diferite ale conceptului de
calitate:
La nivelul cercetătorilor în domeniul calităţii :
• se generaliza noţiunea de client la orice persoană, grup, atelier cu care
existau relaţii de colaborare si de furnizare de produse sau servicii
• se avea în vedere necesitatea satisfacerii clientului
• se avea în vedere antrenarea clientului în îmbunătăţirea calităţii
La nivele ierarhice de baza persista vechea mentalitate în privinţa calităţii
si relaţiilor cu clienţii.
În 1962 JUSE a iniţiat primele cercuri ale calităţii (grupuri relativ mici de
muncitor care desfăşoară voluntar activităţi în scopul îmbunătăţirii
sistemului de producţie , rezolvarii problemelor, schimbului de informaţii
între diverşi parteneri, între muncitori si conducatori,etc )
S-a ajuns ca în anii 1980-1990 sa coexiste aproximativ 250.000 astfel de
cercuri ale calităţii.
30
25
20
15
10
Nr.cercuri *10000
5
0
1962 1968 1978 1984 1988
Fig.1.2 Evoluţia temporala a cercurilor calitatii in Japonia
14
Anul

S-a
creat un flux informaţional în dublu sens (de sus în jos si de jos în sus)
între
grupurile participative de prim nivel (comitetul strategic) de al doilea
nivel-grupurile de progres (compuse din persoane cheie ale
întreprinderii) si de al treilea nivel –cercurile calităţii.
Flux informaţional
comitetul strategic
grupurile de progres
cercurile calitatii.
Restul angajaţilor
15
• primul nivel
• al doilea nivel
Fig.1.3
Locul cercurilor calitatii in fluxul informaţional al întreprinderii japoneze
Obiectivele cercurilor calităţii în perioada de început au fost:
îmbunătăţirea activităţii de conducere si a capacităţii manageriale a
şefilor intermediari si superiori, sprijinind perfecţionarea
prin
autodezvoltare
crearea unui mediu conştient cu privire la importanţa calităţii
funcţionarea unui
nucleu de activitate participativa si formativa in
fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudinile umane,
sa se
mărească gradual abilităţile angajaţilor
O consecinţa
importanta a activităţii in cercurile calităţii a fost creşterea
gradului de înţelegere intre şefii diferitelor
sectoare, intre şefi si
subordonaţi ,în aceste cercuri fiind cuprinsa toata structura organizatorica
si operativa a întreprinderii.
10.Un moment de cotitura in dezvoltarea conceptului de calitate la
reprezentat aplicarea controlului
calităţii in fazele de dezvoltare si
proiectare a noilor produse (Kiotaka Narumi,1966).Necesităţile clientului
se traduc in specificaţii de proiectare care sunt convertite in calităţi ale

componentelor si produselor. Acest proces se numeşte azi “desfăşurarea
funcţiei calităţii “(Quality Function Development - QFD) si a fost
perfecţionat de prof.Akao Yogi (în colaborare cu Mizuno Shigeru si
Furukawa )
În anii 1970 acest concept a fost preluat şi de industriile ţarilor
occidentale.
Q.F.D Controlul calitatii
Garanţia calitatii
Aşa cum se observa , QF D , este o etapa iniţiala a activităţilor de
asigurare
a calităţii si reprezintă punerea in practica a conceptului “totul
bine de la început” si a obiectivului primordial –satisfacerea clientului.
Desfasurarea funcţiei calităţii si perfecţionarea celor 7 instrumente de
management au constituit o noua etapa in evoluţia conceptului de calitate.
11.In 1965 s-au formulat principiile care definesc “Conducerea prin politici
“ (Management by Politics) având ca rol orientarea si mobilizarea
personalului la toate nivelurile către obiective prioritare(2, 3 max.5
obiective)
12.In 1971 s-a constituit Japanese Society for Quality Control care la
început avea
250 de membri iar in anii 1980 număra 2500 membri.
Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate
japonez cunoscut din 1968 sub numele ”Company Wide Quality Control-
(CWQC) “dintr-un instrument de management pentru asigurarea calităţii si
competitivităţii intr-un instrument de supravieţuire si mai apoi intr-un
instrument strategic.
16

Caracteristicile conceptului japonez de calitate
• activităţile pentru calitate sunt dirijate de managerul
întreprinderii si la
ele participa întregul personal si toate departamentele
• conducerea acorda atenţie maxima calităţii
• difuzarea politicilor de calitate si controlul aplicării acestora
• punerea in practica a auditului calităţii
• activităţi de asigurare a calităţii pe întregul ciclu al procesului
muncii de
•
• educarea si instruirea in conceptul calităţii
procesele finale de vânzare si
• dezvoltarea si punerea in practica
a tehnicilor de calitate
• extinderea sistemului de control de la industria
prelucrătoare la toate
sectoarele economiei naţionale (bănci, turism, comerţ, servicii)
Japoniei
conţine o serie de elemente cheie:
• îmbunătăţirea continua si căutare
a soluţiei optime in productivitate,
•
la planificare si dezvoltare pana la
service post vânzare
activităţi in grupuri participative
Conceptul de calitate care a asigurat succesul extraordinar al economiei
• metode de calitate preventive
• lucrul bine făcut de la început
eficacitate, economie
• întreprinderea privita ca o mare familie, spirit de disciplina
dorinţa de auto-depăşire
1.3 Definiţia asigurării calităţii
Întregul ansamblu de activităţi
desfăşurate într-o întreprindere
precum
şi în relaţiile cu furnizorii şi clienţii trebuie să aibă ca obiectiv
asigurarea calităţii.
17

Calitatea este o caracteristică esenţială a produselor şi serviciilor.
Conform standardului SR ISO 8402 din 1995, calitatea reprezintă
ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate sau implicite.
funcţiile. În această noţiune
se include caracteristici ale produselor cum
sunt:
În contextul acestei definiţii, o entitate poate fi de exemplu un
produs, un serviciu, un proces, o organizaţie, un sistem sau orice
combinaţie a acestora.
Aplicând această definiţie pentru produse, se consideră că prin
calitatea produsului se înţelege capacitatea unui produs de a-şi îndeplini
durabilitatea, fiabilitatea, precizia, uşurinţa folosirii şi reparării,
precum şi alte caracteristici.
Pentru înţelegerea cât mai exactă, fără echivoc, a noţiunii de
asigurarea calităţii, în sensul standardelor din seria ISO 9000, sunt
necesare unele definiţii ale
unor termeni cu privire la managementul
calităţii, acceptate la nivel internaţional şi prezentate în cele ce urmează.
Sistemul calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice,
proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea
managementului calităţii. Sistemul calităţii al unei organizaţii (companii,
corporaţii, întreprinderi etc.) este destinat în primul rând să satisfacă
necesităţile manageriale interne ale organizaţiei.
Conducerea de la cel mai înalt nivel a unei întreprinderi trebuie să
urmărească asigurarea tuturor condiţiilor pentru obţinerea calităţii prin
implementarea în întreprindere a unui sistem
al calităţii, adoptat
specificului
de activitate şi proceselor pe care le realizează.
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei
generale de management care determină politica în domeniul calităţii,
obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează
în cadrul
sistemului
calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul
calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
18

Luând în considerare această definiţie din SR ISO 8402, rezultă
patru funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, controlul,
asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
Planificarea calităţii constă din totalitatea activităţilor care stabilesc
obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate şi la aplicarea elementelor
sistemului calităţii.
Realizarea acestei funcţii implică:
a) proiectarea produsului: identificarea, clasificarea şi determinarea
caracteristicilor referitoare la calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a
condiţiilor referitoare la calitate şi a constrângerilor;
b) planificarea managerială şi operaţională: pregătirea în scopul
aplicării sistemului calităţii, inclusiv organizarea şi programarea;
c) elaborarea planurilor calităţii şi prevederea
de măsuri pentru
îmbunătăţirea
calităţii.
În ceea ce priveşte expresia obiectivele calităţii, trebuie remarcat
că
cerinţele
clienţilor - destinatari ai produselor sau serviciilor devin obiective
ale calităţii şi generează
sub-obiective cum sunt caracteristicile
produselor/serviciilor,
ale proceselor şi ale controlului proceselor. Aceste
obiective ale calităţii pot fi denumite obiective tactice sau operaţionale ale
calităţii. Spre deosebire de acestea, obiectivele strategice ale calităţii
constituie o parte a planurilor de afaceri ale firmei şi sunt stabilite de
managementul de la cel mai înalt nivel al firmei. Astfel de obiective
strategice ale calităţii sunt: performanţele produselor care trebuie realizate
la nivel competitiv, îmbunătăţirea calităţii în vederea creşterii vandabilităţii
produselor şi/sau a reducerii costurilor referitoare la calitate, performanţele
proceselor majore ale firmei, de exemplu lansarea noilor modele de
produse, service-ul pentru clienţi etc.
Politica în domeniul calităţii este reprezentată de obiectivele şi
orientările generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa
cum sunt exprimate oficial de managementul
de la nivelul cel mai înalt.
19

Politica în domeniul calităţii constituie un element al politicii generale şi
este aprobată de managementul de la nivelul cel mai înalt.
Controlul calităţii reprezintă ansamblul tehnicilor şi activităţilor cu
caracter operaţional utilizate pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la
calitate.
În contextul acestei definiţii din SR ISO 8402, condiţiile referitoare
la calitate reprezintă exprimarea cerinţelor sau transpunerea acestora într-
un ansamblu
de condiţii exprimate calitativ sau cantitativ referitoare la
caracteristicile
unui produs sau serviciu, în scopul de a permite realizarea
şi examinarea acestuia (SR ISO 8402:1995, pct. 2.3). Este esenţial ca
toate cerinţele exprimate şi implicite ale clientului să fie reflectate în
condiţiile referitoare la calitate. Condiţiile referitoare la caracteristici de
calitate, exprimate cantitativ, cuprind, de exemplu, valori nominale, abateri
limită şi toleranţe.
Standardul SR ISO 8402 defineşte şi noţiunea de evaluarea calităţii
ca fiind examinarea sistematică a măsurii în care o entitate (produs,
serviciu etc.) este capabilă
să satisfacă condiţiile specificate. O evaluare a
calităţii
poate fi utilizată pentru determinarea capacităţii furnizorului în ceea
ce priveşte calitatea. În acest caz, în funcţie de condiţiile specifice,
rezultatul evaluării calităţii poate fi utilizat în scopuri de calificare,
aprobare, înregistrare, certificare sau acreditare.
Îmbunătăţirea calităţii, ca funcţie a managementului calităţii, are un
rol dominant în reducerea costurilor. Noţiunea de îmbunătăţirea calităţii
are semnificaţia ansamblului de acţiuni întreprinse
în întreaga organizaţie,
pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor, în scopul
de a asigura avantaje sporite atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii
acesteia (SR ISO 8402:1995, pct. 3.8).
După definirea termenilor cu privire la managementul calităţii se
poate trece, în deplină cunoştinţă de cauză, la definirea noţiunii de
asigurarea calităţii.
20

Asigurarea calităţii se defineşte ca ansamblul activităţilor planificate
şi sistematice, implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate
(dovedite, probate) atât cât este necesar pentru furnizarea încrederii
corespunzătoare
că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate
(vezi SR ISO 8402, pct. 3.5). Se remarcă faptul că este vorba despre
activităţi planificate şi sistematice (realizate în cadrul sistemului calităţii),
ceea ce implică planificarea calităţii, a tuturor activităţilor specifice
referitoare la calitate, relevante pentru produse.
Asigurarea calităţii vizează, concomitent, realizarea unor scopuri
interne şi externe. De aceea se folosesc noţiunile de “asigurare internă” şi
“asigurare externă” a calităţii.
Asigurarea internă a calităţii sau, altfel spus, asigurarea calităţii
cu scopuri interne, reprezintă totalitatea activităţilor care au scopul de a
oferi încredere propriei conduceri
că este realizată calitatea dorită.
Asigurarea externă a calităţii sau asigurarea calităţii cu scopuri
externe reprezintă totalitatea activităţilor care au scopul de a da încredere
clienţilor (sau autorităţilor legale) că sistemul calităţii existent la furnizor
va
oferi produse
sau servicii care vor satisface condiţiile de calitate stabilite.
Multe dintre activităţile din domeniul asigurării calităţii au ca scop
prevenirea deficienţelor de calitate, prin avertizarea din timp asupra
neconformităţilor, abaterilor, defectelor posibile. Asigurarea care oferă
încrederea
asupra obţinerii calităţii implică producerea de dovezi
probatorii, se bazează pe fapte obţinute prin observare, măsurare,
încercare sau prin alte mijloace.
Pentru produsele simple, dovezile reprezintă de obicei metode de
inspecţie sau de testare a produsului. Pentru produsele complexe,
dovezile nu se rezumă numai la datele
provenite din inspecţii şi teste, ci şi
la analiza
planurilor de asigurare a calităţii şi la audituri ale calităţii,
efectuate în scopul de a determina dacă activităţile referitoare la calitate
21

satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt duse la
îndeplinire în mod efectiv.
Trebuie remarcat că în concepţia actuală, asigurarea calităţii se
bazează în special pe măsuri preventive sub forma unor proceduri de
control
în toate etapele procesului de fabricaţie, începând de la concepţia
produsului şi terminând cu livrarea acestuia la client.
Există numeroase forme de activităţi ce aparţin funcţiei de asigurare
a calităţii şi care sunt efectuate în cadrul diferitelor
compartimente
funcţionale
(tabelul 1.1) ale unei firme.
Tab. 1.1 Exemple de activităţi de asigurare a calităţii în diferite
compartimente
Compartimentul Activităţi de asigurarea calităţii
Marketing Evaluarea produsului printr-un test de piaţă
Utilizarea controlată a produsului
Monitorizarea produsului
Analize speciale
Cercetaredezvoltare
Evaluări ale competitivităţii
Analiza proiectelor
Analiza fiabilităţii
Analiza mentenabilităţii
Relaţii cu furnizorul
Analiza siguranţei
Analiza factorilor umani
Analiza fabricaţiei, inspecţiei
şi transportului
Ingineria valorii
Analiza autocontrolului
Calificarea proiectului furnizorului
Calificarea proceselor
furnizorului
Evaluarea eşantioanelor
iniţiale
Evaluarea primelor loturi furnizate
Producţie
Analiza capabilităţii proceselor
Încercări înainte de lansare în fabricaţie
Analiza modurilor de defectare, a efectelor
şi a criticităţii
lor (FMECA)
Analiza planificării fabricaţiei
Evaluarea echipamentelor pentru control, măsurare şi
încercare
Analiza autocontrolului în procesul
de fabricaţie
Auditul calităţii produsului
Inspecţie şi Teste inter-laboratoare
încercări
Precizia de măsurare a personalului de control tehnic
Service-ul clienţilor Auditul ambalării, transportului
şi depozitării
Evaluarea service-ului de
mentenanţă
22

Trebuie menţionat că unele acţiuni referitoare la controlul calităţii şi
la
asigurarea calităţii sunt interdependente (vezi SR ISO 8402:1995,
pct. 3.4
şi 3.5), însă cele două concepte nu sunt identice, ci trebuie să se constate
că există o distincţie între asigurarea calităţii şi controlul calităţii; de aceea
se consideră că controlul calităţii trebuie înţeles ca o componentă a
asigurării calităţii. Controlul calităţii este acea componentă a asigurării
calităţii care se referă la aplicarea mijloacelor practice (tehnici şi activităţi
operaţionale) de garantare a calităţii produselor, aşa cum este aceasta
planificată în documentaţia tehnică. Controlul calităţii este efectuat asupra
pieselor finite şi produselor finale pe de o parte şi asupra procesului de
fabricaţie a produsului (monitorizarea procesului) pe de altă parte şi este
bazat pe constatarea calităţii obţinute.
Asigurarea calităţii este funcţia care cuprinde activităţile prevăzute în
cadrul sistemului
calităţii cu scopul eliminării factorilor şi cauzelor non-
calităţii, a defectelor, toate aceste activităţi având mai degrabă rol
preventiv (şi nu constatativ) şi, totodată, urmărind calitatea în toate fazele
realizării produsului, începând cu analiza calităţii proiectului produsului,
pregătirea fabricaţiei, controlul resurselor utilizate, controlul proceselor şi
al produselor finale şi terminând cu controlul condiţiilor de manipulare,
depozitare şi ambalare în vederea livrării. Funcţiei de asigurare a calităţii îi
revine sarcina de a stabili şi elabora mijloacele (documentaţie, audituri ale
calităţii) care să demonstreze că acţiunile planificate şi sistematice,
prevăzute în cadrul sistemului calităţii, au fost în mod efectiv implementate
în vederea obţinerii calităţii.
O sinteză a principalelor activităţi de asigurare a calităţii, efectuate în
principalele etape (faze) ale realizării produsului
se poate prezenta astfel
(SR ISO 9004-1994):
• asigurarea calităţii în activitatea de marketing;
23

• asigurarea calităţii în cercetare, dezvoltare,
proiectare,
specificare;
• asigurarea calităţii
în aprovizionare;
• asigurarea calităţii proceselor de producţie;
• asigurarea calităţii inspecţiilor, verificărilor, încercărilor;
• calitatea ambalării, depozitării, transportului
• asigurarea calităţii activităţilor de montaj şi service
etc.
Asistenţă tehnică,
service post-vânzare
Desfacere
şi transport
Conservare,
ambalare,
depozitare
1.4 Terminologie
Montaj ,
punere în funcţiune
Marketing, Cercetare, proiectare,
studiul pieţii omologare, testare,
dezvoltare produs
ASIGURAREA
CALITĂŢII
Inspecţie,
încercare,
examinare
Fig.1.4. Locul asigurării calităţii în cadrul unui ciclu
industrial
Aprovizionare,
pregătire fabricaţie
Fabricaţie
SR
ISO 8402 din 1995, ediţia a 2-a, defineşte termenii fundamentali
referitori la conceptele calităţii, aşa cum aceştia se aplica in toate
domeniile, pentru elaborarea si utilizarea standardelor referitoare la
calitate, precum si pentru o înţelegere reciproca. in comunicaţiile
internaţionale.
În standard se definesc
următorii termeni generali:
24

entitate - ceea ce poate fi descris si luat in considerare la un
proces - ansamblu
de resurse si activităţi interdependente care
produs - orice entitate susceptibila a satisface
o nevoie sau o
moment dat;
transforma datele de intrare in date de ieşire;
dorinţa (obiect, serviciu, acţiune, idee, resursa, materie prima);
serviciu
# rezultat generat de activităţi la interfaţa dintre furnizor si client, precum
si de activităţi interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitaţilor
clientului;
# o activitate
sau o prestaţie supusa schimbului esenţial intangibil si
care nu da naştere la nici un transfer de proprietate; un serviciu poate fi
asociat sau nu unui produs fizic;
procedura - mod specificat de a efectua o activitate;
organizaţie - companie, corporaţie, firma, întreprindere
sau
instituţie) sau o parte din acestea, cu statut de societate pe acţiuni
sau nu, publica sau particulara, care are propriile sale funcţii si
propria sa administraţie;
structura organizatorica responsabilităţi, autorităţi si relaţii dispuse
într-o schema, prin care o organizaţie îşi exercita funcţiile
client - destinatar ai unui produs oferit pe piaţa de un furnizor
(producător);
furnizor - organizaţie
care oferă pe piaţa un produs clientului,
contractant furnizor intr-o situaţie contractuala;
subcontractant - organizaţie care asigura prin
produs furnizorului.
relaţii de piaţa un
Calitatea : ansamblu de proprietăţi
si caracteristici ale unei entităţi. care ii
conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitaţi exprimate si
implicite.
Aceste proprietăţi
si caracteristici se formulează astfel:
25

- în comenzi, contracte, solicitări in raporturile directe dintre beneficiar
(utilizator, consumator) si producător (executant);
- prin standarde si norme acceptate de către furnizor
si client;
- ca stare de fapt, determinările de produse existente pe piaţa si ale căror
caracteristici, proprietăţi trebuie sa fie avute in vedere in privinţa unor
solicitări echivalente sau de înlocuire/suplinire, de perfecţionare.
Calitatea este formata din patru componente principale:
a) caracteristicile produselor;
b) preţul produselor;
c) termenele de livrare;
d) serviciile oferite.
0 importanta deosebita
revine condiţionării între valorile caracteristicilor si
preţ, ceea ce de regula, este exprimat prin raportul calitate-preţ.
a) Caracteristicile produselor se diferenţiază la rândul lor, de la caz la
caz, în funcţie de specificul produselor si de cantitatea solicitata.
cuprinzând:
caracteristici constructive, definitoare ale soluţiilor adoptate(de ex.
dimensiuni, masa, caracteristici ale principalelor subansambluri,
componente etc.);
caracteristici funcţionale-
definitoare ale rezultatelor obţinute in
exploatare, in serviciu (de ex. viteza, randament, productivitate, fiabilitate,
disponibilitate, mentenabilitate, consumuri specifice, consum de energie
etc.);
caracteristici
economice-referitoare la un sistem de indicatori care
definesc prin costuri si preturi efortul pentru realizarea produselor - iau in
considerare si disponibilităţile executanţilor (resurse, mod de organizare a
procesului productiv). Totodată acestea descriu si efortul necesar pentru
exploatarea produselor
caracteristici tehnologice
- evidenţiază posibilităţile de execuţie intr-un
sistem tehnologic dat unei anumite solicitări de produs.
26

Abordarea se poate face la nivelul unor operatori de transformare (intrări
/ieşiri), sau a unui proces tehnologic, compus din mai multe operaţiuni
succesive. De exemplu poate fi avut in vedere gradul de diversificare/
tipizare a produselor, întrucât, în general, cu cat avem de-a face cu un
număr mai mare de componente tipizate sau standardizate, tehnologia
realizării produsului complex este facilitata si cheltuielile sunt mai mici.
Anumite condiţii constructive cum ar fi: dimensiuni. tolerante de forma sau
de poziţii reciproce, referitoare la calitatea suprafeţei de prelucrat
(rugozitatea), pot determina ca o anumita tehnologie sa fie aplicabila doar
de la un ”număr critic de produse”, altfel nu se justifica economic
aplicarea sa.
caracteristicile estetice -se refera la design prin existenta anumitor
proporţii ale dimensiunilor
principale, la unitatea compoziţiei, gradul de
finisare, simplităţii si funcţionalităţii produsului, cromatica, încadrare in
moda etc. Privite din punctul de vedere al specialiştilor, aceste
caracteristici pot fi apreciate in mod obiectiv pe baza unor criterii, astfel ca
un produs sa corespunda noţiunilor de "frumos, util, de confort vizual",(
care sunt relative si specifice, fiecărui om in parte).
caracteristicile ergonomice sunt o subgrupa a caracteristicilor
constructive si funcţionale care răspund preocupărilor
ca un produs sa
corespunda cerinţelor operatorului uman si ţinând seama de posibilităţile
fiziologice, senzoriale, nervoase limitate ale acestuia, produsul sa permită
un maxim de satisfacţie.
caracteristicile ecologice, de protecţie a mediului, referitoare la
încadrarea produsului ( sau al a procesului tehnologic de execuţie) în
raport cu mediul înconjurător, pe termene diferite, inclusiv după evitarea
duratei sale de utilizare;
caracteristicile de identificare, nu aparţin produsului (!), ci sistemului
de evidenta (vezi trasabilitatea),
încât în toate etapele procesului productiv
sa fie posibila. identificarea faptica a oricărei componente a produsului aşa
27

încât sa poată fi stabilita corespondenta reciproca dintre informaţiile
documentaţiilor constructive, tehnologice, manageriale.
Ca sfera de interes, ansamblul caracteristicilor polarizează nuanţat optica
beneficiarului (caracteristici constructive, funcţionale, ergonomice), a
producătorului (caracteristici tehnologice), societăţii (caracteristici
ecologice) si comun tuturor, dar strict specifice sunt aspectele
caracteristicilor economice.
b) Preţul produsului reprezintă. o categorie economica distincta si, cu
c)
d)
toate ca este inclus în cadrul caracteristicilor economice, s-a
menţionat separat, deoarece
are o contribuţie comparabilă cu cea a
ansamblului caracteristicilor.
Termenele de livrare - intr-o economie de piaţă , respectarea
termenelor este o condiţie "sine qua non" a asigurării calităţii. Un
produs sau un serviciu - chiar
foarte bun, nelivrat la timp poate sa
aducă prejudicii grave beneficiarului (clientului).
Serviciile oferite - serviciile sunt, spre exemplu, in spaţiul activităţilor
comerciale: facilitaţi oferite, garanţii acordate, livrarea pieselor de
schimb, activităţi de service/ acţiunile de întreţinere
, privind
formarea personalului de exploatare.
Sistemele
de management al calităţii sau "sistemele de asigurare a
calitatii"
- trebuie întotdeauna înţelese ca nişte sisteme specifice unei
organizaţii. Ele nu sunt unitare si de aceea sistemele de management ai
calitatii nu pot fi standardizate. In schimb., pot fi standardizate
recomandări si directive generale pentru sistemul de management al
calitatii si elementele sale. In acest sens au apărut inc din anii '50
reglementari cu privire la asigurarea calitatii, pentru a stabili ca punctele
de vedere si volumul sarcinilor conducerii întreprinderii cu privire la
preîntâmpinarea defectelor sa devină "o cerinţa a unui sistem de asigurare
a calitatii". Cerinţele cu privire la masurile de asigurare a calitatii ce urmau
a fi luate; respectiv a fi dovedite, au fost in aşa fel structurate, ordonate si
28

descrise, încât ele sa fie realizabile si apreciabile. Scopul declarat a fost
de la bun început nu acela de a înlocui normele de calitate specifice unui
anumit produs, ci de a le completa oportun si de a asigura respectarea lor
prin îmbunătăţirea capacităţii întreprinderii de a realiza calitate.
Aceasta dezvoltare a reglementarilor managementului calitatii a pornit din
SUA, fiind impulsionata de doi factori esenţiali:
în anii '50 condiţiile stricte de calitate impuse de industria militară
condiţiile stricte de securitate a uzinelor nucleare.
Dezvoltarea reglementarilor a început în 1963
odată cu norma MIL Q
9858 si s-a răspândit in toate tarile occidentale. Au apărut apoi o serie
întreaga de reglementari cu privire la sistemele de calitate
specifice unei
firme, unei branşe, si , în final, cu valabilitate naţională; depăşind limitele
unei ramuri, care s-au concretizat in cele din urma in seria de standarde
internationale.-ISO 9000.
Tab. 1.2 Exemple de standarde si utilizarea lor
Tara Standard Destinaţie
Canada CAN 3-Z 299.1- CAN 3-Z pentru construcţia
299-4
centralelor nucleare;
Germana AQAP-100, -110; -119; -120; documente NATO de
-130; -131; -150 -170 asigurare a calitatii
Germania KTA 1401 cerinţe generale cu privire
la
asigurarea calitatii la
centralele nucleare
Germania QSF A, B, C, 1) condiţii de asigurare a
calitatii pentru zborul aerian
si spaţial
S.U.A Q 101
Directiva a firmei Ford
pentru producătorii
de
subansamble din industria
orizontala . Intre timp firma
Ford a adoptat seria de
standarde ISO 9000.
În anii '80 au apărut într-o măsura tot mai mare reglementari specifice unei
branşe sau la nivel naţional ,care au creat
piedici in desfăşurarea
comerţului.
Între aceste standarde nu existau deosebiri de principiu, dar
existau deosebiri de structura care au solicitat un efort sporit de
organizare a documentaţiei in unele organizaţii. În acest fel s-a impus
29

discutarea unui standard unitar pe plan mondial, care sa depăşească
specificul unei branşe. Comitetul ISO TC 176 a fost însărcinat sa se
ocupe de redactarea unei reglementari privind asigurarea calităţii, luând in
considerare toate reglementările cunoscute la acea vreme.
De la bun început s-a făcut deosebirea între: Linii directoare pentru
managementul calitatii si elementele necesare& Standardul de
demonstraţie pentru un sistem de management al calitatii,
ca dovada a
sistemului. De la apariţia lor in 1987, aceste standarde au fost preluate de
cele mai multe tari membre ISO. Datorită faptului că organizaţiile
europene care se ocupa de standardizare, CEN si CENELEC, au ridicat
seria de standarde ISO la rang de standarde europene sub denumirea
EN. ele au devenit obligatorii pentru tarile membre a!e UE si sunt
recomandate cu insistenta tarilor partenere. În România au fost adoptate
aceste standarde sub titulatura SR EN ISO.
Specificarea
calităţii
(prescriere
specificaţii)
Controlul
Evaluarea
calităţii calităţii
(analiza)
Asigurarea calităţii
Sistemul calităţii
Asigurarea calităţii
30
Îmbunătăţirea
calităţii
Managementul calităţii
Fig.1.5. Locul as igurării calităţii în raport cu celelalte componente ale
conceptului global de calitate

CAPITOLUL 2
MAEŞTRI AI ASIGURĂRII ŞI MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII
Cei mai importanţi teoreticieni si practicieni ai managementului calitatii
sunt consideraţi W.Edward Deming, Joseph M.Juran, Armand
V.Feigenbaum, Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi , Philip B.Crosby şi
Thomas Peters.
2.1 W.E. Deming si programul în 14 puncte
W.Edward Deming, elev ai
statisticianului W.A.Shewhart, a fost
preocupat, îndeosebi de interpretarea
statistica a fenomenului calitatii. El a
dezvoltat ideile profesorului său în
lucrarea " The Statistical Theory of
Errors", apăruta in anul 1934. Mult mai
târziu. si anume începând cu anii'50,
aceasta lucrare a stat la baza
cursurilor pe care Deming le-a ţinut, alături de J-M.Juran, în Japonia.
Activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani in domeniul
perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneza, i-au conferit
lui Deming un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale,
premiul naţional pentru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit
numele sau.
Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calitatii, a fost
recunoscuta în tara sa de origine -S.U.A abia începând cu anul 1980, an
in care s-a tras pentru prima data semnalul de alarma in legătura cu
31

progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de
referinţă, în acest domeniu, "Programul in 14 puncte", a apărut in 1982.
În ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate si in tarile vest-
europene. Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe care
Deming o considera responsabila pentru asigurarea cadrului necesar
acestei îmbunătăţiri, respectând cele "14 puncte".
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continua a calitatii produselor si serviciilor,
pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si pentru a putea
armane in afaceri.
2. Adoptaţi o noua filozofie, renunţând la "nivelul acceptabil" al calitatii.
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metodele
de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele
specificate.(Este preferabilă prevenirea defectelor identificării lor)
4. Solicitaţi dovezi din partea furnizorilor, privind evidenta statistica a
calitatii. Afacerile se bazează, in prezent, mai mult pe calitate,
decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea
evidente.
5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se
ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare
etapa a dezvoltării produsului, începând cu proiectarea si pana la
asigurarea service-ului in utilizare.
6. utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din
întreprindere.
7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru
desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea
şefilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea
trebuie sa fie pregătita sa acţioneze imediat, pe baza rapoartelor
acestora, referitoare la deficientele constatate.
8. Eliminaţi frica, încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat
sa-si poată prezenta punctul de vedere in mod deschis.
32

9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi
echipe, cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare,
proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor si
prevenirea lor in procesele ulterioare.
10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a
urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-va ca aceasta nu este în
defavoarea calitatii, pe care trebuie sa o îmbunătăţiţi continuu.
11. Revedeţi timpii de munca normaţi, astfel încât sa nu devină un
obstacol in calea. productivităţii sau a calitatii.
12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedica pe oameni sa fie mândri
de munca lor.
13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, in
concordanta cu evoluţia procedeelor, metodelor si tehnicilor
utilizate in toate compartimentele întreprinderii.
14. Creaţi o structura corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf,
care sa asigure îndeplinirea celor 13 puncte anterioare
2. 2. Contribuţia lui J.M. Juran in domeniul managementului calităţii
33
Joseph Moses Juran, cel care este
supranumit astăzi «seniorul calităţii
mondiale» s-a născut în Brăila, la
24 decembrie 1904, ca fiu al lui
Jacob şi Gitel Juran; în 1907 se
muta cu familia sa la Gura
Humorului.
Tatăl său, Jacob, de meserie
cizmar, a emigrat în anul 1909 în
«lumea nouă», în căutarea unei
vieţi mai bune, trei ani mai târziu

alăturându-i-se şi ceilalţi membri ai familiei, soţia Gitel şi cei trei copii
Joseph, Nathan şi Minerva.
Astfel, în 1912, la vârsta de 8 ani, Joseph Juran se stabileşte cu familia în
nordul S.U.A., în statul Minnesota, la Minneapolis.
Aceasta nu schimbă imediat în bine situaţia materială a familiei Juran, unii
dintre copii, incluzându-l pe tânărul Joseph fiind nevoiţi să muncească în
diferite locuri. Conform memoriilor sale, în primii 12 ani de viaţă în S.U.A.
(perioada 1912-1924) tânărul Joseph a avut nu mai puţin de 16 locuri de
muncă, începând cu cea de vânzător ambulant al ziarului local
"Minneapolis Tribune", la vârsta de 8 ani.
în 1917 Joseph este naturalizat, alături de ceilalţi membri ai familiei, ca
cetăţean al Statelor Unite ale Americii. Joseph a fost un elev strălucit,
excelând în special la matematică şi fizică şi de aceea a absolvit liceul cu
doi ani mai devreme decât colegii săi. La vârsta de 16 ani îşi începe
studiile la Universitatea din Minnesota, obţinând în 1924 licenţa în
inginerie electrică, fiind, de altfel, primul membru din familia sa care a
urmat studii superioare. În lucrarea sa cu caracter autobiografic "Architect
of Quality" (McGraw-Hill, 2003), dr. J.M. Juran avea să declare :
"Am crescut fără să ne temem de orele lungi de muncă grea. Am învăţat
din această experienţă că trebuie să foloseşti orice ocazie apărută şi că
poţi învăţa din orice eroare sau eşec propriu sau al altora. Am acceptat
responsabilitatea de a ne făuri un viitor sigur. Principiile etice dobândite
prin greutăţile muncii desfăşurate ne-au servit pentru tot restul vieţii."
Joseph Juran şi-a început cariera profesională în anul 1924, ca inginer în
uzina din Hawthorne a companiei Western Electric, în dinamica echipa de
control a calităţii (departamentul "Inspecţie") care încerca să aplice
principiile lui Shewhart, primul teoretician al calităţii. Juran a muncit
aproape două decenii în această celebră uzină, veritabil laborator al
managementului modern care a servit, de asemenea, drept câmp de
experienţă marelui sociolog Elton Moyo. Juran elaborează, în 1928, prima
34

sa lucrare în domeniul calităţii, intitulată «Metode statistice aplicate
problemelor de fabricaţie», care avea să fie utilizată ca punct de plecare
pentru binecunoscutul «AT&T Statistical Control Handbook».
Şi pe plan personal, în acea perioadă, Joseph Juran are mai multe
împliniri: astfel, în 1926 se căsătoreşte cu Sadie Shapiro alături de care va
avea o căsnicie îndelungată şi exemplară, iar în 1928 i se naşte primul
copil.
La sfârşitul anilor '30, Juran se alătură echipei însărcinate cu studiul şi
organizarea ştiinţifică a muncii, unde are şansa să lucreze cu Elton Mayo,
profesor la Universitatea Harvard, ca şi cu alţi specialişti prestigioşi în
managementul resurselor umane din marile întreprinderi. în 1936 J.M.
Juran obţine şi titlul de doctor în ştiinţe juridice de la Loyola University
Chicago School of Law, pregătirea în acest domeniu fiindu-i de mare
utilitate în viitoarea carieră în domeniul managementului calităţii.
Inginer ,avocat, profesor universitar, a iniţiat si coordonat, la începutul
anilor '50, cursurile de perfecţionare a lucrărilor din industria japoneza, sub
deviza "calitatea este o problema a tuturor".
Detinator al medaliei “National medal of Technology” in SUA si al ordinului
“Order of Sacre Treasure” in Japonia pentru dezvoltarea calitatii si
întărirea prieteniei americano-japoneze.
Cartea sa "Quality Control Handbook", publicata pentru prima data in anul
1951,a devenit o lucrare de referinţa in organizarea controlului calitatii in
întreprinderi, nu numai in Japonia, dar si intr-o serie de tari vest-
europene. Ca si in cazul lui Deming, meritele lui Juran in domeniul
managementului calitatii au fost recunoscute, in S.U.A., abia începând cu
anii '80. Susţinând necesitatea unei îmbunătăţiri continue a calitatii, Juran
face deosebire intre "problemele sporadice" si cele "cronice". In timp ce
primele pot fi rezolvate de lucrători, cele cronice cad in sarcina
managerilor. Acestea din urma au o pondere de 80%, astfel încât pentru
imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta rezolvarea problemelor
35

cronice. Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid
pentru soluţionarea problemelor cronice ale calitatii. Pentru a asigura
imbunatatirea continua a calităţii, Juran propune parcurgerea următoarei
succesiuni de etape ( fig.2.1):
Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea imbunatatirii
Identificaţi "proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto);
Asiguraţi un progres in cunoaşterea problemelor,
Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor,
Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat
si descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenta la aceste schimbări.
Actionati pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând
inclusiv pregătirea personalului implicat.
Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al
calitatii, care sa nu frâneze procesul imbunatatirii continue.
Fig.2..1 Succesiuni de etape pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii (Juran)
Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt
necesare doua faze:
1. faza de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la
un simptom la cauza sa
2. faza "terapeutica" (eliminarea cauzelor), in care se
stabileşte terapia necesara pentru rezolvarea problemelor.
În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă "corespunzător pentru utilizare"
(fitness for use). El se număra printre primii care au susţinut faptul ca nu
36

trebuie abordata calitatea ca o entitate omogena, acelaşi produs trebuind
sa satisfacă cerinţele diferite ale clienţilor.
Pentru realizarea de produse "corespunzătoare pentru utilizare", este
important ca cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de piaţa sa
fie"traduse" în termeni tehnici, sub forma specificaţiilor. În opinia lui Juran
"conformitatea cu specificaţiile" (conformance to specification) nu spune
insa nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor în vederea
asigurării "conformităţii pentru utilizare". Trebuie luate reprezentat sub
forma cunoscutei "spirale a calitatii".
Aceasta spirala reprezintă, de fapt întreaga traiectorie a produsului, de la
cercetarea pieţei pentru identificarea nevoilor, trecând din proiectare,
producţie, vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare,
Realizarea dezideratului "corespunzător pentru utilizare" depinde de toate
compartimentele întreprinderii, deci teza potrivit căreia compartimentul
calitate este singurul răspunzător pentru calitate este, in opinia lui Juran,
inadecvata.
Abordarea calitatii prin prisma procesului de producţie trebuie înlocuita cu
o abordare cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, asigurându-se
conlucrarea in acest sens a tuturor compartimentelor. În opinia lui Juran, o
importanta deosebita o prezintă, apoi, iniţierea unui program general de
instruire, la toate nivelele managementului, în scopul imbunatatirii continue
a calitatii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al
proceselor, controlul prin eşantionare ai loturilor de produse etc. sunt
considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitatii.
Juran defineşte managementul calitatii in termenii "trilogiei calitatii"(Quality
Trilogy). În opinia lui, managementul calitatii ar cuprinde trei categorii de
procese: planificarea calitatii,---►controlul calitatii --------►îmbunatatirea
calitatii.
37

Tab.2.1 Trilogia calităţii –după Juran
Planificarea calităţii Controlul calităţii Îmbunătăţirea
calităţii.
Se stabileşte segmentul de Evaluarea comportării reale a Stabilirea
piaţa căruia îi este destinat produsului
infrastructurii
produsul
Compararea acesteia cu Identificarea
Determinarea necesitaţilor obiectivele propuse
proiectelor de
clienţilor
Acţiuni asupra
îmbunătăţire
Dezvoltarea caracteristicilor neconcordantelor
Stabilirea echipelor
produsului care răspund
care aplica proiectele
necesitaţilor clientului
de i îmbunătăţire
Dezvoltarea proceselor
Asigurarea resurselor
capabile sa determine
in vederea instruirii si
caracteristicile produsului
pentru :
Transferul programelor către
-diagnosticarea
eforturile operative
cauzelor
-remedii
Mesaj destinat specialiştilor români în domeniul calităţii cu ocazia vizitei în
România-1994 (Ioan C. Bacivarov, Dan G. Stoichiţoiu - JOSEPH M.
JURAN - O VIATA ÎNCHINATA CALITĂŢII- ASIGURAREA CALITĂŢII
Octombrie - Decembrie 2004 Anul X Numărul 40)
Secolul nostru zbuciumat a adus multe schimbări mari, inclusiv o creştere
uimitoare a importanţei calităţii produselor şi serviciilor. Motivele acestei
creşteri includ:
Revoluţia japoneză în domeniul calităţii. A devenit motivul principal al
ridicării Japoniei la o superputere economică şi a avut un efect puternic
asupra întregii lumi.Creşterea mărimii şi numărului companiilor
multinaţionale. Această creştere a intensificat competiţia internaţională,
inclusiv competiţia în domeniul calităţii. Fenomenul de "viaţă în spatele
pavezelor calităţii". Pe măsură ce societăţile se industrializează,
ele îşi schimbă felul de viaţă în moduri care le fac dependente de continua
performanţă a produselor şi serviciilor lor. în schimb, o astfel de
performanţă continuă depinde de calitatea implementată în acele produse
şi servicii.In plus, însăşi calitatea vieţii - protecţia securităţii şi a sănătăţii
umane şi a mediului ambiant - depinde de planificarea calităţii care se
reflectă în proiectarea bunurilor şi serviciilor noastre. Acestea sunt
schimbări masive şi ele au reclamat răspunsuri corespunzătoare din
partea companiilor industriale şi a altor organisme ale societăţii.
38

2.3. A.V. Feigenbaum- părintele conceptului “Total Quality Control”
Armand Vallin Feigenbaum , născut în
1920-Massachusets
Din 1958 director mondial pentru
calitate la General Electric
Preşedinte al Societarii Americane
de Control al Calitatii (ASQC-
American Society for Quality
Control)
fondator si preşedinte al Academiei
Internaţionale a Calităţii.
Coproprietar al firmei de consultanţă General Systems
Este cunoscut in special pentru conceputul de "Total Quality
Control". Feigenbaum a definit pentru prima data acest concept
într-un articol apărut în revista "Harvard Business", in anul 1956.
Astfel principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si
diferenţa fundamentala fata de alte concepte, consta în aceea ca, “pentru
a obţine o eficienta corespunzătoare, tinerea sub control a calitatii trebuie
sa înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor si sa
înceteze doar după ce produsul a ajuns la consumator si acesta este
satisfăcut”. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor
lucrătorilor, a maşinilor si a informaţiilor pentru atingerea acestui ohiectiv..
În principala sa lucrare “Total Quality Control “ considerată şi în prezent de
referinţă în domeniu, Feigenbaum formulează o definiţie completă a
conceptului TQC
"Total Quality Control “ reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea
eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, proiectare ,
39

producţie si service) privind realizarea, menţinerea si imbunatatirea calităţii
în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă .
Feigenbaum opinează ca un produs sau serviciu poate fi considerat de
calitate superioara, numai atunci când satisface aşteptările
consumatorului. El acorda insa o importanta deosebita corelaţiei dintre
calitate si preţ, demonstrând o "orientare spre costuri", in definitivarea
calitatii produselor.
Feigenbaum formulează zece criterii cheie pentru succesul în calitate:
Calitatea este un proces la nivelul companiei
Calitatea este ceea ce clientul spune ca este
Calitatea si costul sunt o suma si nu o diferenţa
Calitatea cere fanatism individual si colectiv
Calitatea este o forma de management
Calitatea este etica
Calitatea si inovaţia depind una de alta
Calitatea cere îmbunătăţire continuă
Calitatea este calea productivităţii efective si solicita mai puţin capital
Calitatea se implementează intr-un sistem total care conectează
compania cu clienţii si furnizorii
De asemenea Feigenbaum mai formulează o serie de principii ale calitatii
totale:
formularea clara a politicii calitatii;
orientarea absoluta spre client;
integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii;
stabilirea clara a atribuţiilor si responsabilităţilor;
stabilirea unor masuri speciale de asigure a calitatii la sub-funizori;
asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie si încercări;
asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem
informaţional eficient, referitor la calitate;
motivarea - pregătirea lucrătorilor in domeniul calitatii;
40

evaluarea nivelului calitatii prin costuri; masuri corective eficiente;
supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui
feedback informaţional;
audituri periodice ale sistemului calitatii.
Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia in considerare aşa
numitele subsisteme prezentate in fig. 2.2Feigenbaum pune accentul pe
următoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit de importante in
abordarea calitatii: cerinţele consumatorului determina calitatea; toţi sunt
răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii si
pana la ultimul lucrător; toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai
productia, participa la realizarea calitatii.
Ţinerea
sub control
a
proiectului
nou
Preproductie
Evaluarea calităţii
Planificarea calităţii
materialelor
Evaluarea şi controlul
calitatii
Ţinerea
sub
control
a
materialelor
Planificarea calităţii
produselor si proceselor
Ţinerea
sub control
a produsului
Produse şi procese;evaluarea şi
ţinerea sub control a calităţii
Studii speciale
referitoare la calitate
Feedback informational referitor la
calitate
Echipament informatic in domeniul
calitatii
Instruire,orientare si dezvoltare resurse
umane
Servicii postproductie pentru
cumparatori
Fig.2.2 Subsistemele calităţii dupa Feigenbaum
41
Studii privind
procesele
speciale

Îndeosebi, el atrage atenţia asupra faptului ca, pe întreaga durata de viata
a produsului, conducerea de vârf trebuie sa se preocupe la satisfacerea
nevoilor de continua schimbare, ale cumpărătorului.
Feigenbaum se număra printre primii specialişti in domeniul calităţii, care a
evidenţiat faptul ca fiecare din etapele "ciclului industrial" (industrial cycle)
intervine in realizarea si asigurarea calitatii.
Etapele acestui ciclu sunt considerate :
marketingul,
proiectarea,
aprovizionarea,
producţia,
tinerea sub control a producţiei,
inspecţiile si încercările,
transportul,
instalarea la cumpărător si service-ul.
0 alta contribuţie importanta a lui Feigenbaum o reprezintă unele clarificări
pe care le aduce in domeniul costurilor referitoare la calitate.
2.3 Kaoru Ishikawa-creatorul
conceptului Company Wide Quality
Control
Kaoru Ishikawa- principala autoritate in
domeniul calitatii in Japonia , a dezvoltat
teoriile expertilor americani Juran ,Deming
si Feigenbaum. asemenea acestora a
promovat conceptual implicării tuturor
compartimentelor întreprinderii în
42

ealizarea calitatii punând accentul pe un management participativ. De
asemenea este creatorul cercurilor de control a calitatii (quality control
circles),denumite mai târziu “cercurile calităţii “,cu o foarte larga raspandire
în Japonia. În 1962, JUSE- Japanese Union of Scientists and
Engineers a iniţiat primele cercuri ale calităţii : S-a ajuns ca în anii 1980-
1990 sa coexiste aproximativ 250.000 astfel de cercuri ale calităţii.
S-a creat un flux informaţional în dublu sens (de sus în jos si de jos în sus)
între grupurile participative de prim nivel (comitetul strategic) de al doilea
nivel-grupurile de progres (compuse din persoane cheie ale întreprinderii)
si de al treilea nivel –cercurile calităţii.
Obiectivele cercurilor calităţii în perioada de început au fost:
îmbunătăţirea activităţii de conducere si a capacităţii manageriale a
şefilor intermediari si superiori, sprijinind perfecţionarea prin
autodezvoltare
crearea unui mediu conştient cu privire la importanţa calităţii
funcţionarea unui nucleu de activitate participativa si formativa in
fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudinile umane, sa
se mărească gradual abilităţile angajaţilor
O consecinţa importanta a activităţii in cercurile calităţii a fost creşterea
gradului de înţelegere intre şefii diferitelor sectoare, intre şefi si
subordonaţi, in aceste cercuri fiind cuprinsa toata structura organizatorica
s operativa a întreprinderii.
De asemenea Ishikawa este creatorul diagramei “cauza –efect” ,diagrama
Ishikawa ( diagrama fishbone) Aceasta diagrama este unul din cele mai
utilizate instrumente ale calitatii.
Deşi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum,Ishikawa
pledează pentru o abordare mai larga a calitatii, in afara domeniului strict
profesional, apreciind ca trebuie acordata mai multa încredere
nespecialiştilor.
43

Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, începând cu anul 1968,
Ishikawa si-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control"
(CWQC).
Ulterior, o serie de aspecte au fost clarificate, ajungându-se, în prezent, ca
cele doua concepte să aibă aproape aceeaşi semnificaţie. Atât
Feigenbaum cat si Ishikawa pledează, de fapt, pentru o implicare totala a
firmei in realizarea si imbunatatirea continua a calitatii.
Cele trei componente de baza ale Company Wide Quality Control sunt:
asigurarea calitatii;
tinerea sub control a calitatii;
tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de
livrare(fig. 2.3).
Fig.2.3 Componentele de baza le conceptului Company Wide Quality Control
44

Cercul interior "asigurarea calitatii", reprezintă nucleul conceptului QWQC.
Termenul de asigurare a calitatii este utilizat intr-un sens restrâns,
referindu-se in special la tinerea sub control a dezvoltării noilor produse.
Masurile de tinere sub control, corespunzătoare nivelului al doilea, se
refera la toate activităţile relevante pentru calitate.
Cercul al treilea, "tinerea sub control", se refera la supravegherea
desfăşurării tuturor activităţilor întreprinderii în scopul prevenirii
deficientelor. Pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor, este deosebit de
importanta realizarea unor produse de calitate corespunzătoare, dar, in
acelaşi timp, trebuie luate in considerare costurile, cantităţile solicitate,
termenele de livrare stabilite. Supravegherea si imbunatatirea activităţilor
se poate realiza parcurgând cele patru etape ale ciclului PDCA (Plan-Do-
Check-Action).
Aşa cum rezultă din figura precedentă , la toate cele trei niveluri ale
CWQC cercurile calităţii joacă un rol important.
Ishikawa dă o dimensiune interna principiului orientării spre client:
• el atribuie aceasta calitate-client- persoanelor implicate in procesul
de realizare a produselor din diferite compartimente ale
întreprinderii (marketing, proiectare, producţie, vânzări etc.),
consacrându-le "client interni", spre deosebire de beneficiarii finali
ai produselor care sunt "clienţi externi".
Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul din
principiile de baza ale managementului total al calitatii.
0 alta contribuţie importanta a lui Ishikawa o reprezintă clarificarea unor
aspecte statistice ale asigurării calitatii. Plecând de la premisa ca nu este
posibila tinerea sub control a calitatii ara utilizarea unor metode statistice,
el clasifica aceste metode in trei categorii, in funcţie de dificultatea
aplicării lor (tabelul 2.2).
45

Tab.2.2 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru ţinerea sub
control a calităţii
În opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare si avansate sunt
destinate specialiştilor, în timp ce metodele statistice elementare
(considerate "instrumente de baza" ale calităţii), ar trebui sa fie însuşite de
întregul personal al întreprinderii începând cu conducerea de vârf şi pana
la ultimul lucrător. Pe baza experienţei dobândite in aplicarea celor şapte
instrumente de bază , Ishikawa ajunge la concluzia ca circa 95% din
problemele care se pot ivi in cadrul unei întreprinderi, în domeniul calitatii,
pot fi soluţionate cu ajutorul unor instrumente.
Ishikawa considera ca rezultatele mai bune înregistrate de industria
japoneza, comparativ cu cea occidentala, s-ar datora modului diferit de
abordare a calitatii, la nivelul întreprinderii. In tarile vest-europene
asigurarea calitatii reprezintă apanajul specialiştilor, În Japonia
preocuparea pentru calitate este totala si permanenta.
46

În sinteza, putem considera ca punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în
domeniul calitatii sunt următoarele:
calitatea este mai importanta decât obţinerea unui profit imediat;
orientarea politicii calitatii spre client si nu spre producător;
internalizarea relaţiei "client-furnizor" si desfiinţarea barierelor dintre
compartimente
utilizarea metodelor statistice
promovarea managementului partcipativ
Lucrări de referinţa :
What is Total Quality Control? The Japanese way-Prentice-Hall Inc.,
Englewood Cliffs, NY,1985
Practica de los circulos de control de calidad,Ediciones TGP
SA,Madrid,1989
2.4 Genichi Taguchi- promotorul unei metode revoluţionare de
inginerie a calităţii
poarta numele
Genichi Taguchi-inginer japonez ,
născut în 1924 in orasul industrial
japonez Takamachi.
1948-1950 lucreaza la
Institutul National De Statistica
Matematica
Din 1983 –director la Ford Supplier Institute Inc
In 1980 implementează la
Ford Motors Co metoda de
inginerie a calităţii care-i
1986-decorat de Împaratul Hirohito cu ordinul japonez « Indigo
ribbon »
considerat a fi primul specialist care a evaluat cantitativ calitatea
produselor.
Taguchi a folosit pentru prima datã noţiunea de „pierdere
financiarã” în comparaţia calitativã a douã produse.
47

Taguchi apreciază cã abaterile fatã de performantele funcţionale
dorite, specifice produsului, sunt cauza pierderilor financiare
Posibilitatea de a controla variaţiile acestor performante decurge
din stabilirea, într-o primã etapã, a parametrilor determinanţi pentru
asigurarea si menţinerea calitãtii, iar apoi din stabilirea cantitativã a
acestor variaţii.
Metoda Taguchi tine seama de dinamicitatea parametrilor si aratã
cum sã se aplice practic o anume relaţie, optimizatã pe baze
statistice, relaţie existentã între parametrii unui produs sau proces
Calitatea unui produs se măsoară prin abaterea unei anumite
caracteristici funcţionale fatã de valoarea sa nominalã (idealã).
Schematic metoda Taguchi se prezintă conform schemei din fig.2.4
În realitate metoda dispune de un instrument matematic complex.
Productie
/problema de rezolvat
Metoda experimentala TAGUCHI
BRAINSTORMING
Identificarea facorilor de
influenta
Identificarea nivelurilor
de experimentare
Identificarea combinatiilor de factori care dau variatia minima in
raprt cu specificatiile date
Factori care reduc
variatia fata de
specificatiile tinta
EXPERIMENT
Ajustarea factorilor de iesire
pentru atingerea specificatiilor
tinta
Proiectarea experimentului –
de obicei in coordonate
ortogonale
Experiment
Înregistrare date
Ajustarea factorilor de iesire
pentru atingerea costului
minim
DACA REZULTATELE DIFERA DE CELE DORITE SE VERIFICA
FACTORII SAU INTERACTIUNEA ACESTORA SI SE REPETA
EXPERIMENTUL
Fig.2.4 Metoda experimentală Taguchi (schemă de sinteză)
48

Taguchi a intuit rolul proiectǎrii si al dezvoltǎrii tehnologice asupra ratei
profitului :(fig2.5) Dezvoltare
tehnologica
Proiectare
robusta Prioectare
traditionala
2.6 Philip B.Crosby (18 iun 1926-18 aug 2001)
3. Implantare
Fondator al Quality College Florida
Concepte si contribuţii
Concepte cunoscute:
PROFITURI
A face lucrurile bine de la început,
Zero defecte
Strategia care se propune
se compune din trei acţiuni:
1. Determinare,
2. Pregătire la toate nivelurile,
Principiile absolute ale managementului calitatii:
o Calitatea se definete ca îndeplinirea cerinţelor,
o Sistemul calitatii este prevenirea
o Standardul de realizare este "Zero defecte",
o Măsura calitatii nu sunt indicatorii ci preţul neîndeplinirii.
Cei 14 paşi pentru imbunatatirea calitatii
1. Angajarea conducerii
2. Lucrul in echipa,
49

3. Controlul proceselor,
4. Evaluarea costului calitatii,
5. Crearea contiintei calitatii,
6. Acţiunea corectiv,
7. Urmărirea îmbunătăţirii
8. Educarea personalului,
9. "Zero defecte" ca indicator al schimbării,
10. Fixarea obiectivelor individuale si de grup,
11. Eliminarea cauzelor de eroare cu ajutorul tuturor,
12. Recunoaşterea si aprecierea participării,
13. Stabilirea "reuniunilor de calitate "periodice,
14. Repetarea întregului proces.
2. 7 Thomas J. Peters
• Concepte şi contribuţii
Conducerea este centrul procesului de îmbunătăţire a calităţii bazat pe:
• ascultare,
• învăţare,
• facilitare,
• conducere eficienta.
Fig 2.6 Cele trei laturi ale orientării conducerii:
50

CAPITOLUL 3
INSTRUMENTELE STATISTICE ŞI DE MANAGEMENT
3.1. Generalităţi
ALE CALITĂŢII
În vederea stabilirii, controlului şi verificării caracteristicilor de
calitate ale produselor, pentru controlul proceselor, evitarea
neconformităţilor, analiza problemelor de calitate şi îmbunătăţirea calităţii,
se folosesc instrumente şi tehnici statistice.
Instrumentele şi tehnicile statistice pot fi aplicate pentru următoarele
activităţi (cf. SR EN ISO 9004-1:1998):
- analiza pieţei;
- proiectarea caracteristicilor produsului;
- controlul proceselor şi determinarea capabilităţii acestora;
- determinarea nivelurilor calităţii în planurile de eşantionare
utilizate în controlul statistic de recepţie;
- analiza datelor, evaluarea performanţelor şi analiza
neconformităţilor;
- îmbunătăţirea proceselor;
- evaluarea securităţii şi analiza riscurilor.
Organizaţiile care implementează un sistem al calităţii trebuie să
identifice corect instrumentele şi tehnicile statistice necesar a fi aplicate,
având în vedere importanţa acestora pentru controlul diferitelor faze ale
proceselor organizaţiei.
51

3.2 Istoricul dezvoltării controlului statistic al calităţii
Dezvoltarea industrială a generat necesitatea ca, în sistemele de
producţie, informaţiile, datele culese despre calitate, să fie accesibile
factorilor de decizie, cu posibilitatea coordonării acţiunilor diferitelor
compartimente ale întreprinderii, pentru ca informaţiile să contribuie la
identificarea şi înlăturarea cauzelor producătoare de defecte.
Aceste condiţii au impus, ca metodologie adecvată pentru
obţinerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor calitative din procesele
industriale, fundamentarea controlului calităţii pe baze şi metode ale
statisticii matematice.
Totuşi, larga aplicabilitate şi recunoaştere de care se bucură în
prezent metodele statistice de control, nu a fost dobândită foarte uşor, la
început manifestându-se o oarecare opoziţie în întreprinderile industriale,
în parte datorită tendinţelor fireşti de respingere a unor metode noi, încă
insuficient cunoscute, dar mai ales datorită neîncrederii factorilor de
control în simbolistica matematică, ce părea a îmbrăca statistica
industrială într-o aură de mister.
O cauză a afirmării mai dificile a controlului statistic în practica
industrială a reprezentat-o faptul că abundenţa metodelor statistice
prezentate în literatura de specialitate accesibilă managementului
industrial nu era dublată de exemplificări ale unor aplicaţii. În plus,
educaţia formală a inginerilor nu acorda atenţia cuvenită acestui subiect.
În prezent, există o literatură de specialitate deosebit de bogată în
informaţii privind aspecte practice şi detalii teoretice ale statisticii
industriale. Terminologia statistică a fost redusă la aritmetica şi algebra
elementară, de uz general, permiţându-se pregătirea unui număr mare de
specialişti din industrie, în acest domeniu
Aplicarea metodelor statistice în industrie reprezintă un compromis
între statistica pură şi realităţile practice industriale. Metodele statistice,
52

aşa cum sunt ele de fapt aplicate în cadrul controlului total al calităţii, nu
reprezintă o ştiinţă exactă, caracterul lor fiind puternic influenţat de factorii
interumani, de condiţiile tehnologice, de consideraţiile economice etc.
Trebuie menţionat faptul că deosebit de important este impactul pe care l-
a avut asupra mentalităţii în industrie însăşi filosofia introdusă de metodele
de control statistic al calităţii.
Cele mai importante evenimente legate de evoluţia controlului
statistic al calităţii şi momentele în timp corespunzătoare, sunt sintetic
prezentate în tabelul 3.1.
Tab.3.1. Evenimente în dezvoltarea controlului statistic al calităţii
Momentul Evenimentul
~.1900 E.C.Molina de la Bell Telephone Laboratories (azi Western
Electric)
aplicaţii ale teoriei şi statisticii matematice în domeniul
controlului de receptie
1920 H.F.Dodge, H.G.Roming de la Bell Telephone Laboratories
primul set de planuri de verificare a loturilor de produse, prin
eşantionare
1924 W.A.Shewhart de la Bell Telephone Laboratories
prima formă a fişei de control statistic
1931 W.A.Shewhart
bazele controlului de calitate pe fluxul de fabricaţie,
“Controlul economic al calităţii produselor industriale”
1935 E.S.Pearson de la Universitatea din Londra
primul standard referitor la aplicarea metodelor statistice în
controlul calităţii
1939 W.A.Shewhart
defineşte conceptul de interval natural de toleranţă, care stă la
baza definirii indicelui de capabilitate a proceselor
“Metodă statistică din punctul de vedere al calităţii”
1940-1945 dezvoltarea controlului statistic al calităţii ca urmare a
necesităţii asigurării calităţii producţiei de război
1945 A.V.Feigenbaum
introduce conceptul de control total al calităţii
“Total Quality Control”
după 1960 în Japonia îşi face loc tot mai mult ideea “fabricaţiei fără
defecte”, superioară sistemelor de fabricaţie occidentale, care
admit un procent admisibil de rebut
53

3.3. Instrumente şi tehnici statistice
Cunoaşterea şi utilizarea instrumentelor şi tehnicilor statistice este
absolut necesară în organizaţia care implementează un sistem de
asigurare a calităţii.
Câteva dintre cele mai uzuale instrumente şi tehnici bazate pe
principii statistice şi grafice, utilizate în colectarea şi analiza datelor şi în
controlul proceselor sunt următoarele:
- prezentarea grafică a datelor;
- histograma;
- diagrama de dispersie (de corelaţie);
- analiza prin stratificare;
- diagrama cauză-efect;
- diagrama Pareto;
- fişa de control.
Aceste instrumente şi tehnici mai sunt denumite “cele şapte
instrumente clasice ale calităţii” şi se bazează pe controlul statistic, fiind
concepute, în principal, pentru tratarea datelor numerice.
Reprezentarea grafică a datelor. Datele experimentale pot fi
reprezentate grafic cu ajutorul punctelor, liniilor, suprafeţelor şi al altor
forme geometrice. Există multe posibilităţi de întocmire a graficelor
utilizate obişnuit în controlul calităţii, dintre care pot fi menţionate:
Graficul sub formă de bare (coloane) se recomandă pentru
analiza comparativă a mărimii cantităţilor unor elemente (fig. 3.1).
Frecvenţa
de apariţie a
caracteristicii
Fig. 3.1. Grafic sub formă de bare
54
Variabila

Pe o axă orizontală pe care sunt reprezentate valorile variabilei la scară
liniară, se ridică bare (coloane) de înălţimi proporţionale cu efectivele (sau
frecvenţele) valorilor variabilei respective. Înălţimea barelor indică, în
general, nivelul, intensitatea, frecvenţa variabilei, parametrului,
caracteristicii de calitate sau aspectului analizat. În acest mod se pot
întocmi, de exemplu, grafice privind nivelul livrărilor de produse în timp,
grafice privind nivelul intrărilor etc.
Graficul liniar este folosit pentru a urmări variaţia în timp a unei
caracteristici de calitate a produsului sau a unui parametru economic:
vânzări, încasări, profit etc. (fig. 3.2). Se recomandă, de exemplu, pentru a
urmări variaţia în timp a numărului de defecte ale produsului, a gradului de
utilizare a maşinilor etc.Timpul se înscrie pe axa orizontală iar valorile
caracteristicii (parametrului) a cărui variaţie se analizează, pe axa verticală
Prin unirea punctelor de pe grafic rezultă o linie frântă care indică evoluţia
în timp a caracteristicii analizate.
Graficul circular se întocmeşte atunci când se urmăresc proporţiile
diferitelor părţi componente ale unui ansamblu de date. Se poate folosi
pentru a analiza producerea defectelor pe tipuri de defecte, pentru a
clasifica vânzările de produse etc. În fig. 3.3 se prezintă graficul circular
pentru a stabili proporţia proceselor tehnologice de diferite categorii în
realizarea unui produs.
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
Ra,µm
20 30 40 50 60
vd,m/s
Fig. 3.2. Variaţia rugozităţii de
suprafaţă în funcţie de viteza de
aşchiere la operaţia de rectificare
disc
abraziv
clasic
disc
abraziv
diamantat
55
0peratii finale
25%
semifabricare
15%
prelucrare
mecanica
Fig. 3.3. Ponderea proceselor
tehnologice pentru realizarea unui
produs-grafic circular

Graficul bandă are aceleaşi funcţiuni ca şi graficul circular pentru că
prezintă proporţional sau în valori absolute ponderile diferitelor elemente
componente într-un ansamblu de date. Reprezentarea se face pe o bandă
divizată pe lungime de la 0 la 100%. În fig. 3.4 este prezentat un grafic
bandă reprezentând procentual categoriile de defecte ale pieselor, în
primele trei luni ale anului.
martie
februarie
ianuarie
40
42
53
15
22
17
12
Fig. 3.4. Categorii de defecte-grafic bandă
19
12
16
18
12
Abateri dimensionale
Rugozitatea
Abateri de forma
Abateri de la pozitia
reciproca
Strat superficial
100 %
Diagrama arbore este utilizată pentru indicarea relaţiilor dintre un subiect
şi elementele sale componente. Această diagramă recurge la
descompunerea sistematică a unui subiect în elementele sale
componente pentru indicarea legăturilor logice şi secvenţiale. Diagrama
arbore poate fi utilizată în planificarea şi în rezolvarea problemelor în care
se urmăreşte realizarea unui obiectiv (scop, efect) prin aplicarea unor
măsuri sau metode. Diagrama se aseamănă cu un arbore, cu un număr
crescător de ramuri.
Procedura pentru utilizarea acestui instrument este următoarea:
a) Se enunţă clar şi simplu subiectul ce urmează să fie studiat sau
obiectivul care trebuie atins.
b) Se definesc categoriile principale ale subiectului, respectiv
măsurile ce se pot aplica pentru realizarea obiectivului fixat.
56

c) Se construieşte diagrama prin aşezarea subiectului (respectiv
obiectivului) într-o casetă în partea stângă a colii de hârtie. Se ramifică
categoriile principale lateral înspre dreapta în vederea descompunerii lor.
d) Pentru fiecare categorie principală se definesc elementele
componente şi sub-elementele.
e) Se ramifică lateral înspre dreapta elementele componente şi
sub-elementele pentru fiecare categorie principală.
Rugozitatea
suprafetelor
Influenta
maşinii
unealta
Influenta
sculei
Influenta
parametrilor
regimului de
aschiere
Stabilitatea preciziei
Stabilitatea reglajului
Starea de vibraţii
Starea termică
Materialul părţii aşchietoare
Geometria
Starea de uzura
Adincime de aschiere
Avans de lucru
Viteza de aschiere
Fig. 3.5. Factorii de influenţă asupra rugozităţii suprafeţelor
f) Se analizează diagrama pentru a se asigura că nu există lacune
în ordinea secvenţială sau logică.
Un exemplu de diagramă arbore pentru un proces tehnologic este dat
în fig. 3.5. Diagrama arbore se poate utiliza pentru evaluarea metodelor şi
măsurilor ce trebuie aplicate atunci când există mai multe posibilităţi de
rezolvare a problemei, de îndeplinire a obiectivului dorit.
Pentru toate tipurile de date necesare la construirea diferitelor tipuri de
grafice se completează formulare de colectare a datelor.
Formularul de prelevare a datelor este utilizat pentru culegerea şi
înregistrarea datelor în timpul controalelor sau verificării în scopul de a
57

obţine o imagine clară a faptelor, de a facilita analizele produsului, ale
procesului de fabricaţie sau ale calităţii serviciului prestat.
Procedura de întocmire a unui formular de colectare a datelor
implică următoarele etape:
a) Se stabileşte scopul colectării datelor referitoare la produs,
proces sau serviciu: cunoaşterea datelor de măsurare a unei caracteristici,
identificarea celor mai frecvente defecte etc.
b) Se identifică datele necesare pentru realizarea scopului.
c) Se determină modul de analiză a datelor şi cine va realiza
această analiză.
d) Se stabileşte structura formularului pentru colectarea datelor. Se
prevede o rubrică pentru înregistrarea informaţiilor referitoare la: cine
colectează datele; unde, când şi cum au fost colectate datele.
e) Se experimentează formularul prin colectarea şi înregistrarea
datelor.
f) Dacă este necesar, se analizează şi se revizuieşte formularul,
pentru definitivarea formei acestuia.
Tab. 3.2 Formular de colectare a datelor pentru o imprimanta Laser jet -
1100 HP
Cauzele
defectelor Pagini
Blocări ale
imprimantei
Umiditate
Toner
Starea fizica a
hirtiei
Alte cauze (a
se specifica)
Date culese
de:
Data:
Locul:
Modul
lipsă
Pagini
murdare
Tipuri de defecte
Transparenţă Succesiunea
paginilor
58
TOTAL
Total
Un exemplu de formular de colectare a datelor cu evidenţierea
cauzelor defectelor, tipurilor de defecte şi numărului defectelor de fiecare
tip pentru o imprimanta este dat în tabelul 3.2

Histograma se utilizează pentru reprezentarea grafică a dispersiei
unor valori analizate, prin dreptunghiuri, astfel încât înălţimea fiecărui
dreptunghi să fie proporţională cu numărul de valori ale datelor dintr-un
interval determinat. Histogramele permit comunicarea vizuală a
informaţiilor referitoare la comportarea unui proces şi luarea deciziilor
referitoare la îmbunătăţirea calităţii realizate de acel proces. În prezent
histogramele sunt accesibile din orice tip de programe de editări grafice
MS-Office sau MathLab/MathCad.
Histograma se construieşte cu datele dintr-un tabel de frecvenţe,
reprezentate grafic sub forma unei serii de dreptunghiuri de lăţime egală şi
înălţimi diferite. Lăţimea reprezintă un interval din cadrul domeniului total
de variaţie a datelor. Înălţimea reprezintă numărul de valori ale datelor din
fiecare interval – aşa numita frecvenţă a caracteristicii. Configuraţia
diferitelor înălţimi indică repartiţia de frecvenţă a valorilor datelor. În fig. 3.6
se prezintă patru configuraţii uzuale de histograme.
a) normală
c) bimodală
b) asimetrică
d) dublă
Fig. 3.6. Configuraţii uzuale de histograme
59

Prin examinarea acestor configuraţii ale histogramelor se poate înţelege
comportamentul procesului analizat. Procedura de construire a
histogramei implică parcurgerea următoarei succesiuni de etape:
a) Se colectează valorile datelor care se înscriu într-un tabel de
prelevare a datelor.
b) Se identifică valorile maximă Xmax şi minimă Xmin din şirul de
date, apoi se determină amplitudinea împrăştierii datelor R, calculând
diferenţa dintre valoarea maximă şi cea minimă ale variabilei:
X X R = −
(3.1)
max
min
c) Se calculează numărul de intervale K din histogramă ca numărul
întreg cel mai apropiat de:
unde N este numărul total de date.
K = N
(3.2)
Adeseori numărul de intervale K este cuprins între 6 şi 12. Pentru
determinarea lăţimii fiecărui interval h se calculează raportul dintre
amplitudinea R şi numărul de intervale:
X X min
h = (3.3)
K
max −
d) Se determină valorile limitelor intervalelor.
Practic, se poate proceda astfel:
- se determină limita inferioară a primului interval care este Xmin din şirul
de date;
- se adună la aceasta lăţimea intervalului h şi se obţine valoarea maximă a
primului interval. Pentru al doilea interval, valoarea minimă este egală cu
valoarea maximă a primului interval, iar valoarea maximă a celui de-al
doilea interval se va calcula prin adunarea unui h la valoarea minimă
e) Se completează tabelul de frecvenţe (de forma tabelului 3.2) prin
înregistrarea în tabel a frecvenţei absolute de apariţie a datelor care
reprezintă numărul de valori cuprinse în fiecare interval.
60

Tab. 3.3 Frecvenţele absolute ale caracteristicii
Nr. crt. Intervalul Frecvenţa absolută
1 69,980 … 69,984 2
2 69,984 … 69,988 6
3 69,988 … 69,992 8
4 69,992 … 69,996 12
2 69,996 … 70,000 19
6 70,000 … 70,004 16
7 70,004 … 70,008 12
8 70,008 … 70,012 10
9 70,012 … 70,016 8
10 70,016 … 70,020 4
Frecvenţa
absolută
Fig. 3.7. Histograma frecvenţelor absolute
f) Se
reprezintă
histograma (fig. 2.7).
Pentru aceasta se
marchează pe axa
absciselor scara de
valori ale
caracteristicii (datelor
culese), iar pe axa
ordonatelor se marchează scara de valori ale frecvenţelor. Se trasează
înălţimea fiecărui interval, care este egală cu numărul de valori ale datelor
cuprinse în intervalul respectiv (frecvenţa absolută), respectiv procentul de
valori cuprinse în intervalul respectiv (frecvenţa relativă).Poligonul
frecvenţelor se obţine ridicând în mijlocul fiecărui interval de pe axa
absciselor câte o perpendiculară cu înălţimea proporţională cu frecvenţa
intervalelor respective şi unind printr-o linie frântă extremităţile acestor
perpendiculare.
X,
mm
Analiza preciziei de prelucrare cu ajutorul histogramelor sau
poligoanelor de frecvenţă se face prin compararea amplitudinii împrăştierii
datelor R (denumită şi câmp de împrăştiere), cu toleranţa specificată T
pentru caracteristica respectivă.
61

Diagrama de dispersie (de corelaţie).
y
y
y
x
y
a) Corelaţie puternic pozitivă b) Corelaţie puternic negativă
y
x x
c) Corelaţie slab pozitivă d) Corelaţie slab negativă
y
x x
e) Fără corelaţie f) Corelaţie curbilinie
Fig. 3.8. Diagrame de dispersie (corelaţie) uzuale
O diagramă de dispersie (de corelaţie) este o reprezentare grafică care
evidenţiază corelaţiile dintre două ansambluri asociate de date care apar
perechi într-un fenomen comun (de exemplu, (x,y), o pereche de date din
fiecare ansamblu). Diagrama de dispersie reprezintă grafic perechile de
valori x şi y sub forma unei mulţimi de puncte. Corelaţiile dintre
62
x

ansamblurile asociate de date se deduc din configuraţia mulţimilor de
puncte. De obicei, cu x se notează variabila independentă şi cu y –
variabila dependentă. O corelaţie pozitivă între x şi y există atunci când o
creştere a valorilor variabilei x este asociată cu o creştere a valorilor
variabilei y. O corelaţe negativă se constată atunci când o creştere a
valorilor variabilei x este asociată cu o scădere a valorilor variabilei y.
În fig. 3.8 sunt reprezentate şase configuraţii uzuale ale acestor
mulţimi de puncte. Prin examinarea acestor configuraţii pot fi înţelese
corelaţiile dintre ansamblurile de date.
Procedura de construire a diagramelor de dispersie constă în următoarele
etape:
a) Se colectează datele pereche (x,y) provenite din două
ansambluri asociate de date ale căror corelaţii eventuale vor fi analizate.
Este de dorit să se obţină aproximativ 30 perechi de date.
b) Se trasează axele x şi y ale diagramei. De obicei se adoptă axa
absciselor x pentru factorul “cauză” şi axa ordonatelor y pentru
caracteristica de calitate (“efect”).
c) Se identifică valorile minime şi maxime atât pentru x cât şi pentru
y şi se utilizează aceste valori pentru trasarea scărilor abscisei (x) şi
ordonatei (y). Ambele axe ar trebui să aibă aproximativ aceeaşi lungime.
d) Se reprezintă grafic datele pereche (x,y). Atunci când două
perechi de date au aceleaşi valori, fie se desenează cercuri concentrice în
jurul punctului reprezentat, fie se reprezintă cel de-al doilea punct în
apropiere.
e) Se examinează configuraţia mulţimii de puncte pentru a
descoperi tipul şi puterea corelaţiilor. Pentru determinarea puterii
(intensităţii) corelaţiei este utilă calcularea coeficientului de corelaţie.
Formula de calcul a coeficientului de corelaţie r este următoarea:
63

=
n
∑
i=
1
n
∑
i=
1
( x − x)(
y − y)
( x − x)
i
i
2
n
∑
i=
1
i
( y − y)
i
2
(3.4)
în care: n este numărul de perechi de date obţinute experimental (din
măsurători, experienţe etc.); xi, yi sunt valorile variabilei x, respectiv y, în
experienţa numărul i; x, y - valorile medii aritmetice ale parametrului x,
respectiv y.
Valorile coeficientului de corelaţie r sunt cuprinse între –1 şi +1.
Dacă r are semnul +, corelaţia este pozitivă; dacă r are semnul -, corelaţia
este negativă.
Cu cât coeficientul de corelaţie are valoarea mai apropiată de +1 sau –1,
cu atât corelaţia este mai puternică. În cazul extrem în care |r|=1, datele se
dispun în lungul unei drepte. În schimb, dacă |r| este apropiat de zero, se
consideră că între variabilele x şi y există o corelaţie slabă. Dacă r=0 se
consideră că între variabilele x şi y nu poate exista o corelaţie definită
printr-o dependenţă funcţională liniară.
În practică se consideră că dacă:
0 ≤ r < 0,
2 nu există o corelaţie liniară;
0 , 2 ≤ r < 0,
5 există o corelaţie slabă;
0 , 5 ≤ r < 0,
75 există o corelaţie de intensitate medie;
0 , 5 ≤ r < 0,
95 există o corelaţie puternică;
0, 95 ≤ r ≤1,
00 se poate vorbi de o corelaţie liniară.
Analiza prin stratificare. Atunci când procesul analizat prin măsurători
este atât de complex încât cauza unui efect sau a unei dispersii
(împrăştieri) a valorilor măsurătorilor efectuate nu rezultă clar, poate fi utilă
reprezentarea datelor măsurate în două sau mai multe subpopulaţii
(histograme) numite straturi, corespunzătoare diferitelor cauze.
Stratificarea este o metodă de identificare a surselor de variaţie a datelor
culese, prin gruparea lor în funcţie de diferiţi factori. Stratificarea poate fi
64

făcută, de exemplu, prin gruparea datelor pe tipuri de maşini, de materiale,
de metode de prelucrare, pe operatori, pe schimburi etc. Stratificarea se
poate aplica asupra graficelor liniare, histogramelor, diagramelor de
corelaţie, fişelor de control etc.
Dacă, de exemplu, se folosesc două tipuri de materiale, diferenţa în
caracteristicile acestora poate fi evidenţiată întocmind histograme
separate pentru fiecare material.
Diagrama cauză-efect. Diagrama cauză-efect sau diagrama Ishikawa
este un instrument utilizat pentru analiza şi reprezentarea grafică a
relaţiilor dintre un efect dat (de exemplu, variaţiile unei caracteristici de
calitate) şi cauzele sale posibile. Această diagramă evidenţiază, prin
urmare, legătura (relaţia) între cauze-factori de influenţă şi un efect – o
caracteristică de calitate. Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate,
după importanţă, în cauze principale (majore), cauze secundare, terţiare
etc. pe diferite niveluri de importanţă, astfel încât reprezentarea grafică
seamănă cu scheletul unui peşte. De aceea, procedeul este cunoscut şi
sub denumirea de diagrama(“fishbone”)- “os de peşte”.
Cauzele variaţiei caracteristicilor de calitate sunt factorii care
influenţează valorile acestor caracteristici şi care includ: materialele,
maşinile (utilajele), metodele de lucru, muncitorii şi mediul (clima,
microclimatul); aceste cinci categorii de cauze formează “cei 2M”.
Ramurile diagramei sunt săgeţi care indică relaţiile dintre efect şi factorii
cauzali.
Procedura de construire a diagramei cauză-efect include
parcurgerea următoarelor etape:
a) Se defineşte efectul sau caracteristica de calitate analizată, în
mod clar şi concis.
b) Se definesc cauzele principale posibile sau factorii principali care
influenţează caracteristica de calitate.
Diagramele de acest tip sunt utile pentru:
65

♦ identificarea cauzelor ce stau la originea unor efecte negative sau, dimpotrivă, a unor
efecte pozitive în desfăşurarea unui proces;
♦ analiza condiţiilor necesare pentru ameliorarea calităţii unui produs sau serviciu, sau
pentru o mai bună aprovizionare materială sau pentru reducerea costurilor;
♦ eliminarea condiţiilor ce cauzează respingerea unui produs sau reclamaţii din partea
clienţilor;
♦ educarea şi capacitarea personalului în luarea de decizii şi în acţiunile cu caracter
corectiv.
În figura 3.10 se prezintă o structură tipică de diagramă cauză-efect, fiind
puse în evidenţă cele şase mari grupe de cauze, aşa-numite “cei 6M” :
materiile prime, resursele materiale;
maşinile, utilajele, echipamentele de lucru;
metodele, procedeele de lucru;
muncitorul, resursele umane;
mediul;
măsurarea, metodele şi mijloacele de măsurare.
c) Se începe construirea diagramei, prin înscrierea efectului într-o
casetă din partea dreaptă a foii de hârtie la capătul liniei principale şi prin
poziţionarea cauzelor principale drept “canale de alimentare” pentru
caseta “Efect” (fig. 3.9).
Cauză principală
Cauză principală
Cauză principală Cauză principală
Efect
Fig. 3.9. Forma iniţială a diagramei cauză-efect
d) Se dezvoltă diagrama printr-o analiză profundă şi prin
completarea tuturor cauzelor secundare, terţiare etc. de la nivelurile
următoare şi se continuă această procedură la nivelurile de ordin mai înalt.
O diagramă bine întocmită nu va avea ramificaţii (ramuri) cu mai puţin de
66

două niveluri, ci va avea multe ramificaţii pe trei sau mai multe niveluri (fig.
3.10).
e) Se selectează şi se identifică un număr mic (3 la 2) de cauze de
nivel mai înalt care sunt susceptibile să aibă influenţe semnificative asupra
efectului şi care necesită acţiuni ulterioare, cum ar fi colectarea datelor,
eforturi pentru control etc.
Diagrama cauză-efect se poate întocmi în scopuri diferite, de
exemplu:
- care sunt cauzele ne-realizării unei caracteristici de calitate
impuse;
- care sunt cauzele creşterii numărului de exemplare cu defecte
într-un proces de producţie;
- care sunt cauzele scăderi vânzărilor, a productivităţii scăzute, a
creşterii reclamaţiilor de la clienţi etc.
1. Construirea unei diagrame cauză-efect este posibilă prin aplicarea
tehnicii brainstormingului asupra tuturor cauzelor posibile şi apoi
organizarea acestora în cauze principale, cauze de nivel 1, de
nivel 2 etc.
2. Brainstormingul se poate considera ca o dezbatere de idei şi constă
în explorarea cauzelor care sunt la originea problemei analizate.
Cauză principală Cauză principală
Cauză principală Cauză principală
Fig. 3.10. Dezvoltarea diagramei cauză-efect
67
Cauză de nivel 1
Cauză de nivel 2
Efect

Este posibil să se întocmească diferite tipuri de diagrame cauză-efect:
a) Pentru analiza dispersiei caracteristicilor de calitate. Efectul nedorit este
prezentat pe partea dreaptă, la sfârşitul săgeţii liniei orizontale. Echipa de
brainstorming generează idei asupra cauzelor principale care pot genera
efectul. Aceste cauze principale sunt desenate ca ramificaţii îndreptate
spre linia trunchi orizontală. La aceste diagrame cauzele pot fi grupate pe
componentele principale ale sistemului tehnologic, în cazul general pe “cei
2M”. Pentru fiecare cauză principală , cauzele secundare de diferite
niveluri se identifică prin brainstorming.
b) Pentru clasificarea procesului de producţie. La acest tip de
diagramă linia principală conţine etapele (operaţiile) principale ale
procesului. Pentru fiecare etapă a procesului se ataşează cauzele care
pot influenţa calitatea. Întocmirea în prealabil a unei diagrame de flux, în
care se reprezintă grafic etapele componente ale unui proces, este
deseori utilă pentru construirea diagramei cauză-efect de clasificare a
procesului.
c) Pentru enumerarea cauzelor. Acest tip de diagramă se reduce la
o listă simplă a “tuturor” cauzelor posibile care afectează un anume efect –
o caracteristică de calitate a produsului. După ce grupul de brainstorming
a expus toate sugestiile, cauzele sunt notate şi desenate ca ramuri
secundare îndreptate către linia principală orizontală (linia trunchi).
Diagrama Pareto ( DIAGRAM 80/20)
Elaborată de Vilfredo Federico Damaso
Pareto n.1848 Paris – din familie italiana
nobila in exil m-1923 Geneva
reprezintă o metodă grafică simplă de
clasificare a entităţilor (faptelor), după
frecvenţa lor relativă (în procente), de la cele
cu frecvenţa cea mai mare de apariţie până la
cele mai puţin frecvente. Pe axa ordonatelor
68

se reprezintă frecvenţa defectelor, respectiv a pieselor sau produselor
defecte , în procente.
Procedura pentru trasarea diagramei Pareto este următoarea:
a) Se decide care sunt entităţile ce urmează a fi analizate. Aceste
entităţi pot fi: tipuri de defecte, cauze, categorii de pierderi economice,
număr de remedieri etc.
b) Se selectează intervalul de timp pentru culegerea datelor care
urmează a fi analizate.
c) Se plasează pe axa absciselor, de la stânga la dreapta în
ordinea descrescătoare a frecvenţelor de apariţie, denumirile diferitelor
categorii de defecte, cauze etc. În acest scop, axa absciselor trebuie
divizată într-un număr de intervale egal cu numărul de categorii sau clase
de defecte clasificate. Categoriile de defecte, cauze etc. care conţin cele
mai puţine entităţi pot fi combinate într-o categorie denumită “altele” care
se plasează în partea extremă dreapta a diagramei.
d) Se construiesc două axe ale ordonatelor, câte una la fiecare
capăt al axei absciselor. Se divizează axa din stânga în unităţile de
măsură adoptate, iar înălţimea acestei axe trebuie să fie egală cu suma
valorilor tuturor categoriilor de entităţi (defecte). Axa ordonatelor din
dreapta trebuie să aibă aceeaşi înălţime şi să fie divizată de la 0% la
100%.
e) Deasupra fiecărei entităţi se trasează un dreptunghi a cărui
înălţime este corespunzătoare frecvenţei pentru acea entitate.
Dreptunghiurile se trasează alăturat unul de altul.
f) Se construieşte linia frecvenţelor cumulate (curba Pareto) prin
însumarea valorilor fiecărei entităţi de la stânga la dreapta (fig. 3.11).
g) Se utilizează diagrama Pareto pentru identificarea celor mai
importante entităţi (cauze, defecte), în vederea eliminării deficienţelor care
să conducă la îmbunătăţirea calităţii.
69

În tabelul 3.4 sunt prezentate tipurile de defecte constatate la
prelucrarea mecanică prin aşchiere a unui lot de 1000 piese, iar în fig.
3.12 este reprezentată diagrama Pareto pentru datele înscrise în tabel.
Tab.3.4 Defecte constatate la prelucrarea unui lot de 1000 piese
Nr. Defectul constatat Număr Număr cumulat
crt.
defecte defecte
1 Abateri dimensionale (A) 32 32
2 Abateri de formă (B) 14 32+14=46
3 Rugozitate necorespunzătoare
(C)
12 46+12=28
4 Arsuri pe suprafaţă (D) 3 28+3=61
2 Exfolieri de material (E) 2 61+2=63
6 Alte defecte (F) 2 63+2=68
Pentru îmbunătăţirea calităţii produselor se acţionează asupra defectuluui
cu ponderea cea mai mare (în cazul prezentat, abaterile dimensionale),
elaborându-se măsuri clare de remediere, după identificarea tuturor
locurilor de muncă la care au apărut astfel de defecte.
Nr.
defecte
500
400
300
200
Defect A Defect B Defect C Defect D Defect E
Fig. 3.11. Exemplu de diagramă Pareto
Prin utilizarea diagramei Pareto s-a constatat că:
20% din cauze conduc la 80% din defecte;
80% din cifra de afaceri este realizată cu 20% din clienţi;
70
Defecte
cumulate
Tip defect

80% din absenţele de la serviciu sunt produse de 20% din
personal;
80% din costurile noncalităţii se datoresc la 20% din tipurile de
defecte.
80% din producţia de porumb a SUA se produce pe 20% din
suprafaţa agricola
Număr de defecte
A
B
C
Defecte cumulate
D F
E
100%
Tip de defect
Fig. 3.12. Diagrama Pareto pentru defectele unui lot prelucrat
Fişa de control. O fişă de control este un instrument utilizat pentru
compararea grafică a datelor performanţelor procesului cu “limitele de
control” trasate ca linii limită pe fişă. O fişă de control este o diagramă pe
care sunt trasate limita de control superioară şi limita de control inferioară,
precum şi o linie centrală corespunzând nivelului mediu dorit al
caracteristicii de calitate. Pe fişa de control sunt reprezentate valorile unor
parametri statistici pentru o serie de eşantioane sau subgrupuri ordonate
cronologic sau după numerele eşantioanelor selectate în secvenţa
regulată de producţie.
Un prim obiectiv al unei fişe de control este de a evidenţia variaţiile în
proces datorate unor cauze speciale . Termenul :”cauze desemnabile” sau
71

speciale are o semnificaţie deosebită şi este important să se înţeleagă
această semnificaţie pentru a înţelege conceptul fişei de control (vezi tab.
3.5).
Tab.3.5 Distincţia dintre cauze de variaţie aleatorii şi desemnabile
(speciale)
Cauze aleatorii (comune) Cauze desemnabile (speciale)
Descriere
Constă din multe cauze Constă dintr-o singură cauză sau
individuale.
doar puţine cauze individuale.
Orice cauză desemnabilă poate
Orice cauză aleatorie conduce la conduce la o valoare mare a
o valoare foarte mică a variaţiei. variaţiei.
Exemple sunt: vibraţii uşoare ale Exemple sunt: greşeli grosolane
maşinilor; variaţii uşoare ale ale operatorului; un reglaj greşit
caracteristicilor materialului brut. sau un lot de material brut defect.
Interpretare
Variaţia aleatorie nu poate fi Variaţia desemnabilă poate fi
eliminată economic dintr-un depistată; acţiunea de a elimina
proces.
cauzele este de obicei justificată
economic.
O observaţie experimentală O observaţie experimentală în
cuprinsă între limitele de control afara limitelor de control
ale variaţiei aleatorii înseamnă că înseamnă că procesul trebuie
procesul nu trebuie ajustat. investigat şi ajustat.
La o variaţie exclusiv aleatorie, În cazul prezenţei unei variaţii
procesul este suficient de stabil desemnabile, procesul nu este
pentru a utiliza proceduri de suficient de stabil pentru a utiliza
eşantionare în scopul de a proceduri de eşantionare pentru
prezice calitatea întregii producţii
sau de a face studii de optimizare
a procesului.
predicţie.
Variaţiile în proces pot fi generate de două categorii de cauze: a)
aleatorii, adică datorate numai întâmplării; b) desemnabile, adică datorate
unor factori specifici “speciali”. În mod ideal, numai cauzele aleatorii (sau
“comune”) trebuie să fie prezente într-un proces. Un proces care se
desfăşoară fără cauze de variaţie desemnabile, astfel încât în proces nu
intervin modificări sistematice, se află “în stare de control statistic”, sau pe
scurt “sub control”. Fişa de control pentru un astfel de proces are toate
72

punctele care reprezintă parametrul statistic între limitele de control
statistic.
Fişa de control statistic face distincţie între cauzele de variaţie
aleatorii şi cele desemnabile, prin alegerea limitelor sale de control (fig.
3.13). Aceste limite de control sunt calculate utilizând legi de probabilitate
astfel încât cauzele de variaţie foarte improbabile să fie presupuse că se
datoresc nu unor cauze aleatorii ci unor cauze speciale. Când valorile
parametrului statistic reprezentat pe fişa de control sunt în afara limitelor
de control, aceasta reprezintă un semnal că anumite cauze speciale de
variaţie au intervenit în proces şi deci acest proces va trebui să fie
investigat pentru a determina aceste cauze de variaţie excesivă. Variaţia
aleatorie între limitele de control înseamnă că numai cauze comune
(aleatorii) sunt prezente; mărimea variaţiei este stabilizată şi ca urmare
trebuie să fie evitate corecţiile minore ale procesului.
Media X
Valori observate ale lui X
Numărul subgrupului (eşantionului)
Fig. 3.13. Fişa de control pentru medii
Limita de control
superioara LCS
Linia centrala
LC
Limita de control
inferioara LCI
Fişele de control pentru date obţinute “prin măsurare” pot fi de mai
multe tipuri:
73

- fişe de control pentru medii (fişele X ) permit evaluarea
diferenţei dintre subgrupuri ( X este valoarea medie a unui
subgrup sau eşantion);
- fişe de control pentru amplitudine (fişe R) servesc pentru
evaluarea variabilităţii proprii unui proces pe baza amplitudinii
subgrupurilor R;
- fişe de control pentru abaterea standard a eşantionului (fişe s)
evaluează variabilitatea proprie a unui proces pe baza abaterii
standard s a eşantioanelor.
O fişă de control pentru amplitudine se utilizează în mod obişnuit, în
combinaţie pe acelaşi formular cu o fişă X , obţinându-se o fişă de control
X -R (fişă de control pentru medie şi amplitudine).
Pentru caracteristici calitative (atributive) se utilizează
următoarele tipuri de fişe de control:
Fişe de control “np”, respectiv “p”. Aceste fişe de control sunt
folosite atunci când caracteristica de calitate este reprezentată de numărul
de unităţi defecte (cazul fişei “np”), respectiv de procentul “p” de unităţi
defecte din eşantion (fişa “p”). Pentru eşantioane de mărime constantă se
folosesc fişe “np”, în timp ce pentru eşantioane cu mărime variabilă se
utilizează fişe “p”.
Fig.3.14 Exemplu de diagrama “p” Fig.3.15 Exemplu de diagrama “pn”
74

Fişe de control “c”, respectiv fişe de control “u”. Aceste fişe de control
sunt utilizate pentru a controla şi a analiza un proces prin numărul de
defecte al unui produs, de exemplu numărul defectelor de sudură observat
într-un televizor. În cazul unor eşantioane de “mărime” constantă (de
exemplu, suprafaţă constantă sau volum constant – controlate) se
utilizează fişe de control “c” referitoare la numărul de defecte din eşantion.
Fişa “c” se numeşte fişă de control prin numărare. În cazul unor produse
cu mărime variabilă se utilizează fişa de control “u” referitoare, de
exemplu, la numărul de defecte pe unitate, grup, zonă sau în volumul
eşantionului. “Mărimea” variabilă a produsului unde se pot controla
defectele poate fi lungimea, suprafaţa, volumul sau zona produsului. De
exemplu, în cazul unei ţesături se controlează numărul de neregularităţi de
ţesere pe o suprafaţă a ţesăturii. Fişa “u” se numeşte fişă de control prin
măsurare pe unitate (cf. SR ISO 7870: 1999).
Fig.3.16 Fisa de control tip u Fig.3.17 Fisa de control tip np
75

Fişele de control X -R, p, np etc. se numesc şi fişe de control Shewhart,
după numele inginerului american Walter A. Shewhart, întemeietorul
controlului statistic modern, care în anul 1924 a prezentat prima fişă de
control statistic – fişa de tip “p” pentru controlul procentului de unităţi
defecte (vezi SR ISO 8228+C1:1999 Fişe de control Shewhart).
Fişe de control speciale. În unele cazuri sunt utilizate alte tipuri de
fişe de control, pentru necesităţi speciale, dintre care unele vor fi
menţionate mai jos cu titlu informativ.
Fişa pentru sumă cumulată (fişa CUMSUM) este o reprezentare
cronologică a sumei cumulate a abaterilor unei statistici a eşantioanelor
(de ex. X , R, numărul de defecte) faţă de o valoare de referinţă (de ex. o
specificaţie nominală sau ţintă). Tendinţa din fişă se identifică printr-un
şablon de decizie sub forma unui V trunchiat care este construit pe baza
datelor procesului şi care este plasat pe fişă şi este deplasat când un nou
punct este înregistrat pe fişă. Fiecare punct reprezentat pe fişă conţine
informaţi din toate observaţiile (adică suma cumulată). Fişele CUMSUM
sunt utile în particular pentru detectarea unor modificări mici ale mediei
procesului, astfel încât este posibilă localizarea în timp a începerii unei
modificări a nivelului.
Fişa de control pentru medie mobilă şi amplitudine mobilă. Este o
reprezentare cronologică a mediei mobile, calculată ca medie
neponderată a ultimelor n observaţii, în care prima din cele n observaţii
precedente este înlocuită cu observaţia curentă. Astfel, o nouă medie este
calculată cu fiecare nouă măsurătoare individuală. În unele situaţii,
observaţiile individuale (n=1) sunt reprezentate pe o fişă X şi amplitudinea
mobilă (de obicei n=2) pe o fişă de amplitudine.
Procedura pentru întocmirea unei fişe de control uzuale ( X -R, X -s etc.)
constă în parcurgerea următoarelor etape:
a) Se selectează caracteristica de calitate pentru aplicarea fişei de
control. Se aleg metodele de măsurare care vor furniza categoriile de date
76

necesare pentru diagnoza problemei. Datele atributive, de exemplu
procentul de produse defecte, oferă informaţii sumare, de aceea poate fi
necesară suplimentarea acestora prin date pentru controlul prin variabile
(caracteristici măsurabile), pentru a pune diagnoza cauzelor şi a
determina acţiunile ce trebuie întreprinse.
s etc.
b) Se selectează tipul adecvat al fişei de control: fişa X -R, fişa X -
c) Se decide asupra mărimii subgrupului (eşantionului) şi asupra
frecvenţei eşantionării subgrupurilor. Fiecare punct de pe o fişă de control
reprezintă un parametru statistic ( X sau R etc.) pentru un subgrup sau
eşantion care constă din câteva unităţi de produs. Pentru scopurile
controlului proceselor, numărul de unităţi din interiorul eşantionului trebuie
ales astfel încât exemplarele să aibă cea mai mare probabilitate de a fi
asemănătoare, cu variaţii datorate numai unor cauze aleatorii. Dimpotrivă,
între eşantioane pot exista variaţii datorate cauzelor desemnabile (sau
speciale) a căror prezenţă poate fi considerată importantă şi posibil de
detectat.
d) Se prelevează şi se înregistrează date pentru cel puţin 20 până
la 22 subgrupuri, sau se utilizează date anterioare reprezentative.
Înregistrările trebuie simplificate şi fără erori de măsurare. Trebuie să fie
alocate instrumente de măsurare cu ac indicator sau micrometre care dau
citiri sigure. Frecvent se prelevează eşantioane cu efective n=4 sau n=2.
e) Se calculează parametrii statistici ce caracterizează fiecare
eşantion: mediile X , amplitudinile R etc.
f) Se calculează limitele de control pe baza parametrilor statistici ai
eşantioanelor. Formulele pentru calculul limitelor de control pentru câteva
tipuri de fişe de control sunt date în tab. 3.5.
77

Tab. 3.5 Limitele de control din fişele de control
Fişe de control
pentru:
Mediile X
Amplitudinile R
Procentul de
produse defecte p
Numărul de defecte c
Linia
centrală
X
R
p
c
Limita de
control
inferioară
X − A2
R
R
D 3
p − 3
c − 3
c
p(
1−
p)
n
Limita de
control
superioară
X + A2
R
R
D 4
p + 3
c + 3
c
p(
1−
p)
n
Observaţii: În tabelul 3.5 se folosesc notaţiile: X este media
mediilor aritmetice; R - valoarea medie a amplitudinilor eşantioanelor; p -
procentul mediu de produse defecte; c - numărul mediu de defecte; n –
efectivul eşantionului; A2,D3,D4 – coeficienţi determinaţi pe baza metodelor
statistice, care depind de efectivul eşantionului n.
Tab.3.6 Coeficienţii pentru determinarea limitelor de control la
diagramele ⎯x – R
Dimensiunea
eşantionului
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A2 D3 D4
1,880
1,023
0,729
0,577
0,483
0,419
0,373
0,337
0,308
0
0
0
0
0
0,076
0,136
0,184
0,223
3,267
2,575
2,282
2,115
2,004
1,924
1,864
1,816
1,777
g) Se construieşte o fişă de control şi se reprezintă grafic valorile
parametrilor statistici ai subgrupurilor.
78

h) Se examinează reprezentarea grafică pentru determinarea
punctelor din afara limitelor de control şi a configuraţiilor care indică
prezenţa cauzelor desemnabile (speciale).
i) Se decide asupra acţiunilor ulterioare.
Pentru o fişă de control X − R , în funcţie de poziţia punctelor pe
fişa de control, se pot trage următoarele concluzii:
• dacă valorile mediilor aritmetice X se găsesc între limitele de
control, procesul de fabricaţie este stabil ca reglaj;
• dacă valorile amplitudinilor Ri se găsesc între limitele de control,
procesul de fabricaţie este stabil ca precizie; dacă valorile amplitudinilor
depăşesc limitele de control, se pot ivi două situaţii particulare:
• dacă valorile depăşesc limita de control superioară LSC, procesul
de fabricaţie este instabil ca precizie;
• dacă valorile Ri depăşesc limita de control inferioară LIC, maşina pe
care se prelucrează piesele este mai precisă decât necesită caracteristica
urmărită, fiind folosită neeconomic.
Se poate aprecia că instabilitatea preciziei poate apărea atunci când uzura
maşinii-unelte este avansată, calificarea operatorilor este
necorespunzătoare, mai ales când sunt necesare prelucrări speciale,
semifabricatele sunt neomogene.
Instabilitatea reglajului poate avea ca surse neverificarea periodică a
maşinii-unelte, uzura sculei, reglarea necorespunzătoare a maşinii la
dimensiunea de lucru şi semifabricate neomogene.
Dacă punctele de pe diagrama de control se situează în interiorul limitelor
de control, sau în intervalul de încredere, procesul poate fi considerat sub
control. Dacă există puncte în afara limitelor, procesul va fi considerat în
afară de control.
De asemenea, sunt situaţii când o dispunere particulară a
punctelor, chiar în interiorul limitelor de control, indică o anomalie în
desfăşurarea procesului. Asemenea anomalii pot fi:
79

Salt sau modificare bruscă de nivel (fig.3.10), care poate avea drept
cauze:
pentru media aritmetică, ⎯x:
- modificarea intenţionată sau nu a configuraţiei procesului;
- operator nou sau fără experienţă;
- o materie primă distinctă;
- o mică avarie la utilaj.
pentru amplitudinea R:
- lipsa experienţei operatorului;
- creştere subită a jocurilor în transmisii;
- diferenţă mare a caracteristicilor de material.
Fig.3.18. Proces în afară de control: Salt sau modificare bruscă de nivel
Tendinţă sau modificare continuă de nivel (fig.3.19), care poate avea drept
cauze:
pentru media aritmetică, ⎯x:
- uzura sculei;
- uzura graduală a utilajului;
- modificarea graduală a temperaturii;
Fig.3.19. Proces în afară de control: Tendinţă sau modificare continuă de nivel
80

pentru amplitudinea R:
- îmbunătăţirea deprinderilor operatorului (tendinţă
descendentă pe diagramă);
- scăderea capacităţilor operatorului, datorită oboselii etc.
(tendinţă ascendentă pe diagramă).
Cicluri recurente (fig.3.12), care pot avea drept cauze:
pentru media aritmetică, ⎯x:
pentru amplitudinea R:
- variaţii recurente ale temperaturii mediului;
- schimbarea periodică a operatorilor;
- variaţii recurente ale materiilor prime;
- oboseala operatorului cuplată cu efectul pauzelor
periodice;
- ciclurile de ungere;
Fig.3.20 Proces în afară de control: Cicluri recurente
Două populaţii (fig.3.21), care pot avea drept cauze:
pentru media aritmetică, ⎯x:
- diferenţe mari în calitatea materialului;
- două utilaje diferite;
- diferenţe mari în metodele sau mijloacele de măsurare;
pentru amplitudinea R:
- diferiţi operatori;
- furnizori diferiţi de materii prime;
81

Diagrama de flux
Fig.3.21. Proces în afară de control: Două populaţii
Diagrama de flux este un instrument util în analiza unui produs sau
serviciu, această reprezentare grafică evidenţiind transformările produsului
sau serviciului respectiv la trecerea prin diversele etape ale procesului de
producţie. Diagrama de flux facilitează vizualizarea sistemului în totalitatea
sa, identificarea posibilelor puncte cu dificultăţi şi localizarea activităţilor de
control. În figura 3.22, este redată o astfel de diagramă de flux, care
ilustrează sarcinile legate de recepţia unei comenzi la o întreprindere care
lucrează pe bază de comenzi specificate.
Fig. 3.22 Exemplu de diagramă de flux
82

Diagrama Grier
O nouă adaptare a conceptului propus de Pareto a fost introdusă
de Ted Grier, de la firma Casio, , din necesitatea de a compara
respingerile pentru diferite modele ale aceluiaşi tip de produs.
Coduri de
respingere
produs
Fig.3.23. Exemplu de diagramă Grier, cu reprezentarea codurilor de respingere a
produsului pentru trei perioade
În acest sens, a fost realizată o codificare a respingerilor produselor, iar
codurile respective au fost reprezentate grafic într-o diagramă de forma
celei din figura 3.4.
În această figură, codurile de la 1 la 15 corespund tuturor diferitelor
modele ale produsului, iar codurile de la A la E corespund diverselor
motive de respingere pentru un singur model, în particular. Codurile de
respingere se reprezintă pe axa X, iar procentajele de respingere pe axa
Y. Se realizează un astfel de grafic pentru fiecare model al tipului de
produs. În fig.3.23, reprezentarea codurilor de respingere este realizată
pentru trei perioade de timp. Se poate observa, de exemplu, o scădere a
returnărilor produselor, pentru cazul conceptului simbolizat cu codul 10,
ceea ce arată o îmbunătăţire a calităţii.
Diagrama Grier este de fapt o diagramă Pareto modificată, utilă
pentru detectarea problemelor de calitate în cazul când există mai multe
modele asemănătoare ale aceluiaşi produs.
83

Analiza matricială
Analiza matricială este o tehnică simplă, dar foarte eficientă, pentru
compararea diferitelor grupe de categorii implicate în problemele de
calitate.
TIP de DEFECT GRUP de OPERATORI TOTAL
A B C D E
1 0 1 0 2 1 4
2 1 0 1 0 5 7
3 0 4 2 0 1 7
4 6 2 1 1 3 13
5 0 0 1 0 0 1
6 3 2 5 1 4 15
TOTAL 10 9 10 4 14 47
Fig.3.24. Exemplu de matrice a defectelor produse de diverse grupe de operatori
care efectuează aceeaşi activitate
Astfel de categorii pot fi reprezentate de:
• operatori;
• producători;
• maşini;
• furnizori;
• etc.
Toate elementele incluse într-o astfel de categorie trebuie să realizeze
acelaşi tip de activitate. Reprezentarea grafică asociată acestei metode
este un tabel de forma celui din figura 3.24. Unii specialişti consideră
acest tip de matrice ca fiind o diagramă Pareto bidimensională. Analizând
cazul prezentat în fig.3.24, se observă că grupul de operatori D realizează
cu un număr minim de defecte activitatea considerată.
84

CAPITOLUL 4
OMUL ŞI MANAGEMENTUL CALITĂŢII
RESURSELOR UMANE
În spaţiul Irakului de astăzi, plus al unei părţi din Siria şi Turcia, cu
zece secole înainte de era noastră, exista una din cele mai dezvoltate
civilizaţii, cea a Mesopotamiei. De aici avem una din primele forme
cunoscute de scris-un registru NIR de la un depozit de cereale! Activitatea
comercială i-a obligat pe oameni să scrie, iar munca este cu adevărat
generatorul fiecărei transformări majore prin care omul a trecut până azi.
Tot în Mesopotamia şi, puţin mai târziu, în Egipt au luat naştere primele
organizaţii ierarhice - era nevoie de forţă de muncă pentru realizarea
irigaţiilor sau construirea piramidelor, dar şi de coordonare şi control.
Primii specialişti apăruseră chiar înainte de civilizaţia mesopotamiană,
în epoca fierului: erau aceia care prelucrau metalul pentru a face unelte,
apoi arme. A fost, totuşi, nevoie de mai bine de 28 de secole de muncă şi
de revoluţia industrială, de sclavie antică şi modernă, până când cineva s-
a gândit să studieze care e, de fapt, rolul omului într-o structură alcătuită
pentru a produce bunuri. Abia la începutul secolului 20, odată cu inovaţiile
în organizarea muncii în fabrică produse de Henry Ford (1913) şi lucrările
lui Frederick Taylor ia naştere ceea ce numim astăzi „management".
Managementul este acea disciplină care ne pune la dispoziţie instrumente
de analiză şi modalităţi de organizare a elementelor pe care le utilizăm
pentru a transforma materiile prime în produse sau ideile în servicii:
oameni, procese materiale şi bani.
Această nevoie de a studia elementele procesului de producţie vine
din dorinţa de a le îmbunătăţi randamentul - de unde şi diversificarea,
specializarea pe diverse domenii a managementului .Nu este de mirare că
85

şi astăzi, în marile corporaţii ale lumii, ba chiar şi în felul în care se
porneşte în organizarea firmelor mici, se apelează la definiţii precise ale
posturilor şi specificări ale sarcinilor, exact aşa cum primii teoreticieni ai
managementului ne indicau în urmă cu o sută de ani.
Scopul managementului resurselor umane este : să înţelegem întâi
individul uman pentru a vedea cum poate o organizaţie să îi utilizeze
întreg potenţialul. Pe Henry Ford, ca patron, îl interesa randamentul pe
care oamenii îl pot da în posturile lor. Nici măcar nu-şi punea problema să
se intereseze de sentimentele, părerile sau motivaţiile lor; îl interesa un
schimb eficient - muncă pentru bani. Astăzi nu mai putem gândi la fel.
Chiar dacă timp de 50 de ani am stagnat într-un sistem care propovăduia
egalitatea între oameni şi sacrificiul pentru a atinge o lume utopică, foarte
mulţi dintre cei din Europa de Est fie că lucrează în Occident, se
acomodează cu relaţiile de muncă de acolo, cu principiile şi climatul de la
un loc de muncă şi le „importă", fie fac parte din companii multinaţionale
care şi-au extins operaţiunile şi aici şi îşi tratează oamenii conform unor
politici şi proceduri bine elaborate şi îndelung exersate. Studiind factorii
care afectează evoluţia unei firme, veţi vedea, că nu putem lăsa să treacă
neobservate presiunile mediului extern, mai ales cele ale pieţei
concurenţiale. Firmele mari, care desfăşoară operaţiuni internaţionale, ştiu
deja acest lucru şi trec ele însele prin procese de transformare care să
ducă la micşorarea costurilor, îmbunătăţirea produselor, stabilitatea
oamenilor în posturi. Multe dintre ele tind să contracteze din exterior
furnizori de servicii printr-un aşa numit proces de externalizare
(outsourcing). Acestea nu constituie esenţa activităţii lor şi sunt
consumatoare de timp. Producătorii de programe de computer,
consultanţii în probleme legale, firmele de contabilitate şi cele care oferă
diverse servicii legate de resursele umane (recrutare, selecţie, instruire,
evaluare) sunt în prima linie a celor externalizaţi. Toate aceste elemente,
corelate cu nevoia de a avea o direcţie de evoluţie sigură, bine definită,
pledează pentru atenţia pe care trebuie să o dăm oamenilor pe care îi
86

aducem să lucreze alături de noi şi proceselor pe care le utilizăm pentru
ca aceştia să contribuie pe termen cât mai lung la creşterea firmei, încă de
la început.
4.1. Instruirea personalului –pilonul de bază al asigurării calităţii
resurselor umane
Una dintre funcţiile importante ale asigurării calităţii în întreprinderile
furnizoare de produse şi/sau servicii este instruirea personalului. Calitatea
produselor şi/sau a serviciilor este influenţată direct de nivelul calitativ al
instruirii personalului în domeniul calităţii. Instruirea personalului este o
condiţie importantă a asigurării calităţii.
Standardele din seria ISO 9000 cer ca sarcinile care necesită calificări
specifice să fie identificate şi pentru aceste sarcini să fie alocat personal
calificat corespunzător, pe baza cunoştinţelor profesionale, a instruirii şi
experienţei personale. Personalul întreprinderii trebuie să aibă un anumit
nivel de cunoştinţe privind calitatea şi cerinţele sistemului calităţii, astfel
încât angajaţii să posede capacitatea de a sugera modificări care să
conducă la îmbunătăţirea calităţii. Întreaga activitate de instruire va fi
planificată, programată şi înregistrată, iar înregistrările referitoare la
instruire trebuie să includă necesităţile de instruire identificate, modalităţile
de instruire planificate şi cele efectiv realizate. Rezultatele instruirii trebuie
analizate periodic, astfel încât deficienţele în instruire să poată fi
remediate şi să se poată stabili modul de îmbunătăţire a programelor şi
metodelor de instruire utilizate. Multe firme încorporează activităţile de
instruire în schemele de apreciere a personalului, dar analizele instruirii
trebuie să fie mai frecvente decât o dată pe an, aşa cum se face de obicei
pentru aprecierea individuală. Monitorizarea continuă a activităţilor de
instruire este esenţială pentru evaluarea eficacităţii acesteia
4.2 Structura ierarhică a personalului
Structura ierarhica stabileşte o serie de relaţii intre şefi si subordonaţi cu scopul
facilitarea însuşirii obiectivelor intr-un flux de sus in jos- facilitarea comunicării &
87

evitarea distorsiunilor.
Fig 4.1 Structura ierarhică a personalului
4.3 Care e diferenţa între „manager" şi „lider"
Managerul se confundă cu un administrator de procese şi resurse, liderul
cu un vizionar şi un conducător al oamenilor. în companiile care îşi doresc
performanţa pe termen lung în contextul actual, eforturile se îndreaptă
către transformarea managerilor în lideri şi mutarea accentului de pe
exploatarea cât mai eficientă a resurselor în dobândirea rezultatelor prin
maximizarea contribuţiei tuturor oamenilor din organizaţie.
Tab.4.1 Deosebirile lider-manager
MANAGER LIDER
Administrează Inovează
E o copie E un original
Menţine Dezvoltă
Acceptă realitatea Investighează realitatea
Se preocupă de sisteme şi structuri Se preocupă de oameni
Se bazează pe control Inspiră încrederea
Are o perspectivă pe termen scurt Are o viziune pe termen lung
întreabă „cum" şi „când" întreabă „ce" şi „de ce"
Priveşte întotdeauna rezultatele imediate Priveşte orizontul
Imită Generează
Acceptă starea de fapt Provoacă schimbarea
Este clasicul soldat Este propriul comandant
Face lucrurile bine Face ceea ce trebuie făcut
Una dintre cele mai competente autorităţi din lume în privinţa identificări şi
88

dezvoltării liderilor - Centre For Creative Leadership - indică şi descrie astfel
calităţile conducătorului:
Tab.4.2 Atributele şi calităţile conducătorului (Centre For Creative Leadership)
Atributul conducătorului Descriere detaliată
Are o judecată sănătoasă Ia decizii rapide; înţelege rapid probleme complicate; Dezvoltă soluţii
pentru rezolvarea eficientă a problemelor.
Are capacitatea de a
elabora strategii.
Conduce procesele de
schimbare.
Elaborează obiective pe termen lung şi strategia prin care vor fi atinse;
Traduce viziunea în planuri realiste.
Sprijină acţiunile legate de viitorul afacerii; Oferă idei şi perspective
noi.
Are cunoştinţe globale. Ajută organizaţia să înţeleagă tendinţele mediului extern; Urmăreşte
evoluţia evenimentelor globale.
Construieşte relaţii trainice. Menţine relaţii de muncă eficiente; Promovează eficacitatea în munca
de echipă.
Dezvoltă şi împuterniceşte Oferă constant un feedback constructiv; Delegă sarcinile; încurajează
persoanele alături de care iniţiativa individuală.
lucrează.
Utilizează creativ diferenţele
între oameni.
Lucrează eficient cu persoane diferite ca rasă, gen, cultură, vârstă sau
educaţie; Foloseşte atributele unice ale fiecărui angajat pentru
sporirea eficienţei organizaţionale.
Are curaj. Acţionează decis în situaţii dificile; Perseverează în rezolvarea
problemelor dificile; Nu se dă înapoi să ia măsuri nepopulare dar
necesare.
Oferă o imagine de
conducător.
Comunică încredere şi stabilitate în perioadele dificile; Se adaptează
cu uşurinţă situaţiilor noi.
Are credibilitate. Acţionează în conformitate cu valorile pe care le-a declarat; îşi
îndeplineşte întotdeauna promisiunile; îşi conduce deciziile şi acţiunile
după criterii morale.
E orientat către obţinerea
rezultatelor.
Are perspectiva afacerii ca
întreg.
Utilizează resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor cheie; Alocă
oamenilor responsabilităţi clare pentru îndeplinirea
obiectivelor.
înţelege perspectiva fiecărei arii funcţionale din interiorul
organizaţiei; Are o înţelegere limpede a fenomenelor externe care
afectează compania.
Inspiră dedicarea oamenilor. Motivează angajaţii să dea tot ce au mai bun pe parcursul activităţii pe
care o desfăşoară.
învaţă din experienţă. Reflectează la experienţele pe care le-a avut şi trage învăţăminte; îşi
înţelege propriile nevoi de dezvoltare.
Comunică eficient. Exprimă clar şi concis fiecare idee; Oferă sistematic informaţii despre
decizii, planuri şi activităţi.
Este extrem de abil în
relaţiile interpersonale.
înţelege ce impact are asupra oamenilor în diferite situaţii; Simte clar
când să ofere ceva şi când să reziste pe parcursul unei negocieri.
89

4.4. Obiectivele managementului resurselor umane
Activităţile de instruire a personalului au ca obiective principale:
• dobândirea de către angajaţi a aptitudinilor, cunoştinţelor tehnice şi
referitoare la calitatea lucrărilor, precum şi obţinerea certificării
personalului;
• instruirea asupra tehnicilor statistice;
• dezvoltarea potenţialului de resurse umane, pentru a face faţă
necesităţilor viitoare de forţă de muncă ale întreprinderii.
Se recomandă ca toţi angajaţii să beneficieze de o instruire asupra
instrumentelor şi tehnicilor statistice de bază şi a importanţei aplicării
acestora pentru îmbunătăţirea calităţii. Alte obiecte ale programului de
instruire pot fi:
• sistemul calităţii,
• organizarea lucrului în echipă, etc.
4.5. Necesităţile şi formele instruirii
A rămas proverbială o replică dată de Tom Watson Sr., fondatorul şi
conducătorul timp de 40 de ani al companiei IBM unuia din tinerii lui
directori: la un moment dat, când acesta a riscat şi a pierdut 10 milioane
de dolari. Watson 1-a chemat în birou, iar tânărul a venit cu demisia
pregătită; la vederea hârtiei Preşedintele s-a înfuriat: „Nu eşti serios!
Tocmai am investit 10 milioane în educaţia ta!" Mesajul este că faţetele
instruirii sunt multiple. De fapt, ele se confundă cu aspectele cotidiene ale
vieţii din firmă atâta vreme cât avem grijă ca finalitatea să fie învăţarea,
dobândirea de cunoştinţe şi adoptarea de comportamente care sporesc
performanţa.
Un studiu al pieţei menit să evalueze relevanţa practicilor de instruire pe
care firmele le adoptă arată relaţia strânsă dintre performanţa afacerii şi
politicile ei de dezvoltare şi învăţare. De aceea este util ca, fie şi în cazul
unei firme mici sau medii, să adoptăm o filozofie şi nişte practici menite să
ne călăuzească în abordarea procesului de învăţare.
90

Tabelul pe care îl aveţi în continuare (inspirat din clasica lucrare a lui John
Naisbitt „Megatendinţe") compară trăsături ale celor două epoci -
tehnologică şi informaţională - care în unele zone ale globului coexistă
încă, aşa cum este şi cazul sud-estului european.
Tab .4.3 Tabel comparativ epoca tehnologică- epoca informaţională
Epoca tehnologică Epoca informaţională
Societate industrială Societate informaţională
Tehnologia forţată înaltă tehnologie
Accent pe economia naţională Accent pe economia globală
Termen scurt Termen lung
Centralizare Descentralizare
Ajutor instituţionalizat Auto-ajutor
Democraţie reprezentativă Democraţie participativă
Ierarhii Reţele interactive
Ori/sau Opţiuni multiple
Sarcina complexă pe care o au organizaţiile care evoluează pe un
asemenea fundal este de a gestiona nu numai presiunea mediului extern
(factorii sociologici, tehnologici, economici şi politici), ci şi evoluţia
mentalităţilor individuale reflectate în raporturile de muncă, evoluţia
modului individual de gândire şi comportament.
O schimbare de asemenea dimensiuni nu se poate controla decât prin
dobândirea unor cunoştinţe, perspective, instrumente şi abilităţi noi -
adică, învăţând. Din ce în ce mai mulţi sociologi şi specialişti în
management aderă la un concept ivit în anii 70 sub numele de
„organizaţie care învaţă". învăţarea intervine nu numai la nivel individual,
ci şi la nivelul companiilor. în cele din urmă, ritmul de acumulare a
cunoştinţelor şi ajustarea/ corectarea proceselor interne ale firmei astfel
încât să-i crească adaptabilitatea la schimbare şi flexibilitatea, devin unica
sursă de avantaj competitiv. Sunt recunoscute (Huber, 1991) 4 mari
componente ale învăţării organizaţionale:
a. Achiziţionarea cunoştinţelor;
b. Distribuirea informaţiilor;
c. Interpretarea informaţiilor;
91

d. Memorarea organizaţională.
Aşa cum lesne putem remarca, instruirea este prima etapă a acestui
proces complex.
La identificarea necesităţilor de instruire trebuie luate în considerare :
• natura lucrărilor ce urmează să fie efectuate de angajaţi,
• instruirea anterioară, calificarea şi experienţa personală,
• înregistrările privind performanţele angajaţilor;
Instruirea planificată şi efectuată trebuie să se îmbine cu necesităţile.
Necesităţile de instruire pot exista pentru diferite categorii de angajaţi ai
întreprinderii, la diferite niveluri de personal:
• la nivelul întregii întreprinderi;
• la nivelul compartimentelor;
• la nivelul individual.
La nivelul întreprinderii. Întreaga activitate de instruire trebuie planificată
şi programată, stabilindu-se planul de instruire, organizarea cursurilor de
instruire, programele cursurilor, modul de analiză a rezultatelor şi de
verificare a cunoştinţelor, atestarea pe post dacă este cazul etc.
Managementul executiv trebuie instruit asupra sistemului calităţii şi a
criteriilor pentru evaluarea eficienţei sistemului.
La nivelul compartimentelor. Se vor elabora planificări anuale de
instruire pe compartimente, în urma unei analize a necesităţilor de
instruire specifice acestor compartimente. Activităţile de instruire nu
trebuie limitate la personalul cu sarcini principale legate de calitate, ci
trebuie să includă şi personalul cu sarcini de marketing, aprovizionare,
proiectarea produselor, a proceselor, inspecţie, întreţinere, activităţi după
vânzare etc., adică luând în considerare personalul care desfăşoară
diferitele activităţi ale buclei calităţii.
La nivel individual. Se va acorda o atenţie deosebită instruirii
personalului nou angajat şi a celui transferat pentru noi sarcini
profesionale, urmărindu-se obţinerea de cunoştinţe, aptitudini şi confirmări
necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor specifice postului.
92

Instruirea trebuie să fie asigurată de personal corespunzător calificat, fie
de specialişti din interiorul întreprinderii, fie din exteriorul acesteia.
Instruirea prin folosirea de surse externe poate fi efectuată de:
• instituţii de învăţământ superior;
• centre de instruire specializate (de stat sau private).
• Formele de instruire planificate şi programate pot fi:
• cursuri de scurtă durată;
• specializări în universităţi;
• studii post-universitare;
• învăţământul de la distanţă.
• autoinstruire cu ajutorul tehnicilor comunicaţiei (Internet,etc)
Timpul şi banii cheltuiţi pentru asigurarea unei instruiri relevante şi eficace
a personalului firmei sunt rareori irosite.
Instruirea personalului în domeniul calităţii cuprinde cunoştinţe teoretice şi
experienţă practică:
• cunoştinţele teoretice se referă la managementul şi asigurarea calităţii,
metode de inspecţie, tehnici statistice şi instrumente statistice ale calităţii
etc. şi pot fi obţinute în cadrul studiilor universitare sau prin participarea la
seminarii de specialitate;
• experienţa practică este esenţială pentru exercitarea eficientă a funcţiei
calităţii, mai ales atunci când, de exemplu, se pune problema
implementării unui sistem al calităţii sau a exercitării unei funcţii de auditor
al calităţii
• pentru o funcţie de inspector (controlor) de calitate este
preferabil să existe o experienţă prealabilă în producţie;
pentru funcţia de director al calităţii este de preferat ca
persoana respectivă să fi exercitat anterior funcţia de director
de uzină sau de şef al unui centru de profit;
• pentru funcţia de auditor al calităţii este de dorit o persoană
cu experienţă diversificată, în proiectare, producţie şi
management.
93

Cea mai bună instruire a personalului în domeniul calităţii se obţine în
cazul acelor cariere profesionale la care actualizarea cunoştinţelor
teoretice alternează cu experienţa practică. Se recomandă ca
departamentul "Resurse umane" să administreze instruirea în domeniul
calităţii în acest spirit şi să menţină evidenţa acestor instruiri succesive.
4.6. Procesul de dezvoltare a personalului
Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv,
valorificarea la maximum a potenţialului angajaţilor, este necesar sa se
desfăşoare un proces de dezvoltare a personalului, până la cele mai joase
niveluri ierarhice. Procesul de dezvoltate a personalului (People Building
Process), la rândul său, are ca obiectiv influenţarea şi determinarea
comportamentului uman în favoarea calităţii Mecanismele prin care se
realizează aceste obiective sunt:
• instruirea şi conducerea,
• informarea,
• comunicarea,
• motivaţia,
• spiritul de îmbunătăţire continuă,
• cultura calităţii,
• participarea,
• recunoaşterea eforturilor.
Forţa motrice a stimulării comportamentului uman este necesitatea.
Pentru activa comportamentul personalului în raport eu calitatea trebuie sa
i se stimuleze acestuia necesitatea de a o face. În conformitate eu studiile
psihologului american Maslow, necesităţile umane sunt necesitaţi de ordin
superior şi inferior (fig. 4.2 )
94

1
2
3
4
5
95
NECESITATI DE ORDIN
SUPERIOR
1. AUTOREALIZARE
2. PERSONALE
3. SOCIALE
NECESITATI
DE ORDIN
INFERIOR
4.de securitate
5 fiziolgice
Fig. 4.2 Ierarhia necesităţilor umane (dupa Maslow)
Experţii în Calitatea Totală recunosc potenţialul acestor necesităţi în a
determina un comportament adecvat pentru calitate sub toate aspectele
Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfăşoară
intr-o succesiune de faze care se prezintă schematic în figura 4.3. Prima
fază, numită de autodezvoltare se activează când persoana percepe că
exista posibilităţi potenţiale de promovare pe un post mai important, la un
salariu mai bun.
În acest caz persoana devine conştienta că exista posibilităţi că poate să-
şi dezvolte propriile capacităţi, să-şi demonstreze sieşi că aceste
capacităţi sunt reale, şi să-i întărească prin aceasta auto-încrederea. În
acest moment se trece la faza de cooperare în departament (atelier sau
birou). Persoana primeşte un nou impuls motivaţional, îşi îmbogăţeşte
personalitatea, cunoştinţele, încrederea, ca urmare a instruirii în echipă, în
grupuri participative, î n aceste grupuri persoana poartă discuţii intense eu
colegii asupra proceselor şi problemelor de muncă, dar şi pe chestiuni de
alta factură: de cultură în general, cultura calităţii, etc. Aceasta conduce la
o fază superioară numită auto-expunere. Persoana poate formula
propuneri şi sugestii viabile pe o bază solidă de cunoştinţe în domeniul

sau de activitate, în condiţiile unui mediu colegial de încredere, de ajutor
reciproc, de grup participativ.
Satisfactia
muncii
Instruire in
grup
Dezvoltarea
propriilor
capacitati
POSIBILITATI DE
PROMOVARE
AUTONOMIE
AUTO-EXPUNERE
COOPERARE ÎN
DEPARTAMENT
AUTODEZVOLTARE
DORINŢE INSTINCTIVE
96
-recunoasterea eforturilor
-recunoasterea rezultztelor
-activitate autonoma
Dialog individual
Demonstrarea
propriilor
capacitati
1.SIGURANTA IN MUNCA
2.POSIBILITATI DE CRESTERE A
SALARIULUI
Fig.4.3 Procesul de dezvoltare a personalului „ People building”

CAPITOLUL 5
CERTIFICAREA ŞI ACREDITAREA CALITĂŢII
5.1. Conceptele si termenii certificării şi acreditării
Pentru a corespunde condiţiilor de calitate, deci pentru a fi apte de
utilizare, orice produs, proces sau serviciu trebuie să fie conforme cu
anumite specificaţii cuprinse într-un referenţial de calitate prestabilit.
Conformitatea cu specificaţiile tehnice este certificată de o organizaţie
independentă, obiectivă, numită “terţă parte”.
Certificarea este o acţiune oficială prin care se demonstrează că o
“entitate” (produs, proces, serviciu, persoană, organizaţie etc.) este
conform unor specificaţii prestabilite. Această certificare garantează cu o
anumită probabilitate că “entitatea” certificată poate face faţă cerinţelor
unor comenzi ulterioare care se înscriu în specificaţii.
Referenţialul de calitate poate fi un standard, caiet de sarcini, specificaţii
tehnice, alte documente care stipulează o serie de condiţii pe care trebuie
să le îndeplinească “entitatea” care se doreşte a fi certificată. Rezultatul
activităţii de certificare este o “entitate” certificată pentru care organismul
independent emite un act de recunoaştere a conformităţii numit certificat
de conformitate sau emite o marcă de conformitate (pentru certificare).
În standardele europene din seria EN 45000 referitoare la
certificare şi acreditare, adoptate ca standarde în România prin traducere,
se defineşte certificatul de conformitate ca fiind documentul emis pe
baza regulilor unui sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii
adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat,
este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document
normativ (vezi SR EN 45011:1553).
97

Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare
(sau a unui laborator pentru un tip de încercare dat) se realizează prin
acreditare. Scopul principal al acreditării este de a ţine sub control
organismele de certificare din punctul de vedere al aptitudinii acestora de
a stabili corect caracteristicile unei entităţi. În tabelul 5.1 este prezentată o
comparaţie a modurilor de utilizare a diferiţilor termeni referitori la
aptitudinile entităţilor. Referitor la prezentarea sintetică din tabelul 5.1, se
pot face următoarele comentarii. Certificarea se poate aplica următoarelor
categorii de “entităţi”:
- produse;
- servicii;
- procese;
- persoane;
- întreprindere.
Tab.5.1 Comparaţie între diferiţi termeni pentru recunoaşterea aptitudinii
Termen Certificare Acreditare Calificare
la ce se referă? - produs
- serviciu
- proces
- persoane
pentru ce?
(scop)
- întreprindere
atestare scrisă a
conformităţii cu cerinţele
specificate
cine efectuează? un organism de
certificare de “terţă
în ce mod?
parte” independent de
părţile implicate
-referenţial normativ
-întreprindere: dosar de
candidatură,
evaluare
audit de
act întocmit
-produs: încercări
-persoane: examinare
-certificat
-listă accesibilă de
certificate
-pentru produse: marcă
de conformitate
durata de
valabilitate
-fixată de regulile
organismului de
certificare
-se înnoieşte şi este
subiectul suspendării
sau al retragerii
- organism de
certificare
- laborator
recunoaşterea oficială a
aptitudinii unui:
-organism de certificare
-laborator, pentru un tip de
încercare dat
un organism de acreditare
recunoscut, care are
autoritate
-referenţial normativ
-dosar de candidatură
-audit de evaluare
- acreditare
- listă accesibilă
-fixată de organismul de
acreditare
-se reînnoieşte şi este
subiectul suspendării sau
al retragerii
- produs
- serviciu
- proces
- persoane
- întreprindere
demonstrarea aptitudinii de a
satisface cerinţele sau a
competenţei de a realiza o
sarcină
-un responsabil intern sau extern
din partea furnizorului
-un organism profesional apt
pentru calificare
pe baza documentelor de
referinţă:
-standarde, specificaţii
-proceduri
-dosare
-documente tehnice (proces
verbal de capabilitate, raport de
încercare)
-certificat de competenţă (pentru
persoane)
fixată prin procedură
Pentru un produs, procesul de calificare constă în măsurarea diferenţei
între ce s-a specificat şi ce s-a obţinut în realitate, pentru a se demonstra
98

(a se verifica) dacă produsul prezintă conformitate. Conformitatea
produsului cu specificaţiile tehnice rezultă:
din proiectare: traducerea corectă a necesităţilor exprimate de
clienţi în specificaţii tehnice;
din procesele de fabricaţie: capabilitatea permanentă a
proceselor de fabricaţie de a produce în perfectă conformitate cu
specificaţiile tehnice.
Acţiunea de calificare a unui proces de fabricaţie consta în
verificarea capabilităţii unui proces nou de a produce într-un mod constant
un produs conform cu definirea sa prin proiectare.
De la 1 ianuarie 1993, pe piaţa unică vest-europeană nu circulă
decât produse certificate. Certificatul de conformitate sau marca de
conformitate aplicată sau eliberată sunt necesare pentru a asigura
încrederea clientului în calitatea produselor/serviciilor furnizate. În acelaşi
timp, certificatul şi marca de conformitate permite accesul produselor
româneşti pe pieţele internaţionale, unde certificarea este obligatorie.
Avantajele certificării produselor sunt:
asigură promovarea exporturilor şi accesul facil pe anumite pieţe
internaţionale;
se asigură depăşirea concurenţei şi câştigarea de clienţi noi;
se pot crea condiţii avantajoase de desfacere;
se asigură menţinerea sau creşterea competitivităţii ;
creşte nivelul de încredere al beneficiarului în produsele oferite,
Organismele de certificare a produselor, a sistemelor calităţii, a
personalului etc. trebuie să respecte anumite criterii generale pentru a fi
recunoscute la nivel naţional sau european ca fiind competente şi fiabile
să asigure funcţionarea unui sistem de certificare a produselor, sistemelor
calităţii, personalului etc. Astfel de criterii generale sunt stipulate în
standardele europene EN 45011, EN 45012 şi EN 45013 care au fost
preluate integral sub forma standardelor româneşti seria SR EN 45000,
99

după cum urmează: SR EN 45011:1553 – Criterii generale pentru
organismele de certificare ce efectuează certificarea produselor; SR EN
45012:1553 – Criterii generale pentru organismele de certificare ce
efectuează certificarea sistemelor calităţii; SR EN 45013:1553 – Criterii
generale pentru organismele de certificare ce efectuează certificarea
personalului.
Aceste criterii generale, reglementate de standardele menţionate,
servesc pentru:
a) recunoaşterea competenţei organismelor de certificare de a
efectua activităţi de certificare; această confirmare a competenţei se
realizează prin acreditarea organismelor;
b) acorduri între organisme de certificare;
c) acorduri între organisme naţionale responsabile pentru
recunoaşterea competenţei organismelor de certificare;
d) desemnarea organismelor de certificare de către guvernele
membre ale CEN (Comitetul European de Standardizare) şi CENELEC
(Comitetul European de Standardizare în Electrotehnică), pentru scopuri
de reglementare.
Criteriile generale ce trebuie respectate de organismele de
certificare pentru a fi acreditate pot fi sintetizate în următoarele elemente:
Organismul de certificare trebuie să fie imparţial şi să dispună de:
a) o structură care cere ca alegerea membrilor comitetului său de
direcţie să se facă dintre cei care reprezintă interese implicate în procesul
de certificare, fără ca nici un interes să predomine;
b) un personal permanent, subordonat conducătorului executiv,
responsabil în faţa comitetului de direcţie, pentru efectuarea în aşa fel a
operaţiilor curente încât să nu fie supus controlului persoanelor care au un
interes comercial direct în certificarea ce trebuie efectuată.
100

Comitetul de direcţie este responsabil pentru efectuarea certificării,
iar funcţiile acestuia trebuie să cuprindă:
1. formularea principiilor de politică privind funcţionarea organismului
de certificare;
2. supravegherea implementării politicii sale;
3. supravegherea situaţiei financiare a organismului de certificare;
4. înfiinţarea de comitete, dacă este necesar, cărora le sunt delegate
activităţi definite.
Organismul de certificare trebuie să aibă şi să pună la dispoziţie, la cerere:
1. organigrama instituţiei;
2. descrierea mijloacelor prin care organizaţia obţine suport financiar;
3. prezentarea scrisă a sistemelor proprii de certificare, inclusiv a
regulilor şi a procedurilor de urmat pentru acordarea certificării;
4. documentaţia care reflectă statutul său juridic.
Personalul organismului de certificare trebuie să fie competent
pentru funcţiile pe care le exercită. si trebuie să dispună de instrucţiuni
documentate precise referitoare la atribuţiile şi responsabilităţile sale.
Organismul de certificare trebuie să menţină un sistem pentru
controlul întregii documentaţii referitoare la sistemul de certificare.
Organismul de certificare trebuie să menţină un sistem de
înregistrare adaptat condiţiilor proprii şi conform cu toate reglementările
existente. Înregistrările trebuie să demonstreze modul în care fiecare
procedură de certificare, inclusiv rapoartele de încercare şi inspecţie, a
fost aplicată.
Toate înregistrările trebuie arhivate în siguranţă pe o perioadă
adecvată şi păstrate în condiţii de securitate şi de confidenţialitate pentru
client, dacă legea nu prevede altfel.
Organismul de certificare este obligat să dispună de un manual al
calităţii şi de proceduri documentate care stabilesc modul prin care se
101

asigură satisfacerea criteriilor din standardele menţionate. Informaţiile
furnizate de aceste documente trebuie să cuprindă cel puţin:
1. declaraţia referitoare la politica în domeniul calităţii;
2. scurtă descriere a statutului juridic al organismului de certificare;
3. prezentare a organizării organismului de certificare;
4. numele, calificările, experienţa şi mandatul conducătorului executiv
şi ale personalului de certificare, atât din interiorul, cât şi din
exteriorul organismului;
5. detalii despre măsurile referitoare la instruirea personalului de
certificare;
6. organigrama care indică ierarhia, responsabilităţile şi repartizarea
funcţiilor, începând cu conducătorul executiv;
7. detalii despre procedurile documentate de evaluare a încercărilor
produsului, efectuate iniţial şi cu ocazia auditului;
8. prezentare generală a gamei de facilităţi de încercare adecvate
activităţilor sale;
9. detalii despre procedurile documentate de supraveghere a titularilor
de licenţă;
10. listă a subcontractanţilor săi şi detalii despre procedurile
documentate de evaluare şi de urmărire a competenţei lor;
11. detalii despre procedurile de recurs.
Organismul de certificare trebuie să asigure confidenţialitatea
informaţiilor obţinute în timpul activităţilor sale de certificare, la toate
nivelurile organizaţiei, inclusiv la nivelul comitetelor.
Organismul de certificare trebuie să efectueze audituri interne şi
analize periodice ale conformităţii sale cu criteriile din standardele EN
45011…EN 45013. Astfel de analize urmăresc, aşadar, verificarea propriei
conformităţi, ele trebuie să fie înregistrate şi să fie disponibile persoanelor
care au drept de acces la aceste informaţii.
102

5.2. Certificarea produselor
Prin definiţie, certificarea conformităţii produsului este activitatea
unui organism de certificare (“unei terţe părţi”) care dovedeşte existenţa
încrederii adecvate că un produs, corespunzător identificat, este în
conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ
(referenţial).
Producătorii au câteva motive să obţină certificarea:
- pentru a demonstra şi a-şi îmbunătăţi propriul angajament în
ceea ce priveşte politica în domeniul calităţii (certificare
voluntară);
- pentru a facilita schimburile naţionale şi internaţionale
(certificarea voluntară);
- pentru a se conforma condiţiilor reglementărilor obligatorii,
pentru ca producătorul să aibă dreptul să-şi introducă produsele
pe piaţă (certificare obligatorie).
Verificarea conformităţii produselor poate fi efectuată la trei
niveluri:
• prin certificare “primară” efectuată de către “o primă parte” (first part
certification): fabricantul însuşi declară conformitatea produsului
său cu specificaţiile tehnice sau cu caietul de sarcini, printr-o
declaraţie de conformitate, dată pe proprie răspundere.;
• prin certificare de către “a doua parte” (second part certification) (pe
o bază voluntară): fiecare client îşi certifică furnizorul său.
Dezavantajul acestei modalităţi de certificare este că furnizorul
suferă audituri multiple de la mai mulţi clienţi care achiziţionează
acelaşi produs, iar o problemă de calitate descoperită de unul dintre
clienţi nu este comunicată şi celorlalţi;
• certificarea de către “o terţă parte” (third part certification) care
poate fi voluntară sau obligatorie. Aceasta reprezintă certificarea
103

propriu-zisă în sensul că este efectuată de un organism de
certificare independent. Întreprinderile din ţările în care nu există
organisme de certificare pot solicita certificarea la organisme din
alte ţări. În lipsa recunoaşterilor reciproce între organismele de
certificare, apare o multiplicare a certificărilor.
Certificarea conformităţii produselor este în general o acţiune
voluntară. Produsele certificate primesc un certificat de conformitate
eliberat de către un organism terţ independent şi pot utiliza marca de
conformitate aplicată pe produs. Dreptul de a utiliza certificate sau mărci
de conformitate este acordat printr-o licenţă (pentru certificare).
Certificarea voluntară se referă la produse pentru care nu există
reglementări obligatorii.
Certificarea obligatorie se referă la produsele care sunt sub
incidenţa unor reglementări naţionale referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii
beneficiarului sau protecţia mediului înconjurător. Certificarea este
obligatorie, în multe state, pentru produse din sectoarele militar, aviaţie,
nuclear etc.
Certificarea produselor presupune parcurgerea următoarelor etape:
• Adresarea unei cereri de intenţie pentru certificarea conformităţii
produselor, însoţită de un dosar tehnic, unui organism de
certificare.
• Instrumentarea dosarului de către organismul de certificare. Se
verifică dacă produsele corespund specificaţiilor şi criteriilor definite
prin reglementări tehnice. În acest scop se efectuează o serie de
încercări într-un laborator de probe acreditat, pentru testarea unor
astfel de produse.
• Efectuarea unei vizite de audit la întreprindere pe baza unui plan
de audit transmis solicitantului pentru însuşire şi acceptare. Cu
prilejul auditului se constată condiţiile concrete în care se
realizează produsele supuse certificării şi se urmăreşte dacă
104

procesele de fabricaţie sunt menţinute sub control. Se întocmeşte
raportul de audit de certificare care se supune spre examinare şi
aprobare.
• Se acordă (sau se refuză cu precizarea motivelor care au condus
la această hotărâre.) certificatul de conformitate şi dreptul la
utilizare a mărcii de conformitate.
• Supravegherea întreprinderii şi a calităţii produselor certificate.
Periodic, organismul de certificare, pe baza autocontrolului
fabricantului şi a auditurilor de supraveghere, reînnoieşte dreptul de
a deţine certificatul sau marca de conformitate.
În ceea ce priveşte încercările pentru certificarea produselor (etapa nr.
2), acestea pot fi:
- încercări de tip;
- încercări de tip şi supraveghere în comerţ;
- încercări de tip şi supraveghere în fabricaţie;
- încercări de tip urmate de supraveghere în comerţ şi fabricaţie;
- încercări de tip şi certificare sistem;
- certificare sistem şi acceptarea controlului făcut de producător;
- încercări pe loturi;
- încercări 100%.
Laboratoarele în care se efectuează încercările necesare
activităţilor de certificare trebuie să fie independente şi să fie acreditate.
5.3. Certificarea sistemului calităţii
Certificarea sistemului calităţii unui furnizor reprezintă confirmarea, de
către un organism de certificare, că sistemul calităţii al furnizorului
satisface criteriile pentru sistemele calităţii din standardele europene,
referitoare la sistemul calităţii, din seria EN 25000 şi anume: EN 25001,
EN 25002 sau EN 25003. Atunci când se utilizează un alt standard sau un
alt document normativ decât cele de mai sus, organismul de certificare are
105

esponsabilitatea de a demonstra că acestea au în vedere un sistem al
calităţii de nivel şi conţinut comparabile.
Organismul de certificare acordă furnizorului dovada satisfacerii
criteriilor pentru sistemul calităţii întreprinderii sub forma unui certificat
pentru sistemul calităţii.
Certificarea conformităţii sistemelor calităţii nu este obligatorie, dar
poate înlocui parţial sau total certificarea produsului. Într-adevăr, prin
certificarea sistemului calităţii se obţine o asigurare că furnizorul este
capabil să furnizeze produse conforme cu standardele sau alte documente
normative adecvate. Evaluarea independentă a sistemului calităţii al unui
furnizor în raport cu criterii definite, constituie prin sine însăşi o categorie
de certificare, dar poate constitui şi baza unei asigurări pentru certificarea
produselor.
Certificarea sistemului calităţii implementat în întreprindere se mai
numeşte şi certificare de întreprindere, aceasta furnizând încrederea în
capacitatea şi competenţa producătorului de a furniza produse conforme.
Certificatul pentru sistemul calităţii, eliberat de organismul de certificare
pentru a fi o dovadă de competenţă, poate fi prezentat clienţilor pentru a le
obţine încrederea în produsele achiziţionate şi pentru câştigarea de noi
clienţi.
Pentru efectuarea certificării, producătorul îşi va alege acel organism de
certificare terţ care poate oferi garanţia că întreprinderea producătoare a
implementat un sistem al calităţii conform unui standard de referinţă, astfel
încât este capabilă să asigure în mod constant produse corespunzătoare,
pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. Totodată, la alegerea organismului
de certificare se are în vedere zona geografică unde se intenţionează să
se realizeze cucerirea şi menţinerea de noi pieţe pentru produsele
realizate. De exemplu, pentru câştigarea pieţei în Germania se va alege
unul dintre următoarele organisme: DQS, TÜV-CERT, Lloyd’s Register,
Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Bureau Veritas etc.
106

• La noi în ţară, prin HGR-167/6.04.1992 s-a constituit „Sistemul
naţional de certificare a calităţii” care cuprinde “ansamblul
organismelor de certificare a produselor şi serviciilor, organismelor
de certificare a sistemelor calităţii, organismelor de certificare a
personalului, organismelor de acreditare a laboratoarelor de
încercări, precum şi ansamblul laboratoarelor acreditate de
încercări”.
Certificarea sistemelor calităţii presupune parcurgerea mai multor faze.
Pentru exemplificare, certificarea sistemelor calităţii de către organismul
TÜV-CERT (Rheinland - Germania) include următoarele patru faze:
• Pregătirea auditului certificării;
• Examinarea documentaţiei sistemului calităţii;
• Efectuarea auditului de certificare;
• Acordarea certificării şi supravegherea respectării condiţiilor
certificării.
Activitatile pentru certificarea sistemelor calităţii de către organismul de
certificare TÜV-CERT.sunt in mare urmatoarele:
• Pregătirea auditului (faza I).
Organismul de certificare transmite solicitantului un chestionar de
autoevaluare pentru completare, în scopul de a se verifica dacă
solicitantul îndeplineşte condiţiile necesare efectuării auditului de
certificare. După completare, acest chestionar este analizat de organismul
de certificare pentru a stabili oportunitatea efectuării auditului. Rezultatul
acestei aprecieri se transmite solicitantului sub forma unui raport.
• Examinarea documentelor sistemului calităţii (faza a II-a).
Responsabilul de audit examinează documentele sistemului calităţii
puse la dispoziţie de solicitant: manualul calităţii, proceduri,
instrucţiuni de lucru etc. Dacă analiza evidenţiază documente lipsă
sau neclarităţi se ia legătura cu solicitantul pentru clarificarea
aspectelor respective. Dacă sistemul calităţii, prezentat în
107

documente, nu corespunde condiţiilor certificării, se propune
solicitantului îmbunătăţirea sistemului calităţii. Atunci când sistemul
calităţii, prezentat în documentele examinate, corespunde
referenţialului stabilit (modelului ISO 5000 după care se doreşte
certificarea) se poate efectua auditul de certificare, iar organismul
de certificare redactează Raportul privind examinarea
documentelor sistemului calităţii, care este transmis solicitantului.
• Efectuarea auditului de certificare (faza a III-a) începe cu
întocmirea unui plan de audit de către responsabilul de audit, plan
care este definitivat împreună cu reprezentantul solicitantului.
Auditul propriu-zis începe cu o şedinţă de deschidere, la care echipa de
audit examinează elementele sistemului calităţii, potrivit planului de audit
stabilit. La examinare, auditorii utilizează întrebările din chestionarul de
audit şi dacă este necesar, formulează întrebări suplimentare. Pe baza
constatărilor auditorilor se întocmeşte un Raport de neconformităţi (dacă
acestea au fost descoperite). Auditul se încheie cu o şedinţă de închidere,
la care responsabilul de audit prezintă conducerii toate rezultatele pozitive
sau negative şi neconformităţile constatate. După terminarea acestor
activităţi, responsabilul de audit, de comun acord cu întreaga echipă de
audit, întocmeşte un Raport-sinteză, cu constatările principale ale echipei
de audit. Ulterior, echipa de audit întocmeşte Raportul de audit în
redactarea finală.
• Acordarea certificatului de conformitate cu ISO 9000 (faza a IV-
a) se face dacă concluziile raportului scurt sunt favorabile. Se
încheie apoi un contract de supraveghere între organismul de
certificare şi întreprinderea solicitantă, contract în care sunt
precizate condiţiile de efectuare a auditurilor de supraveghere şi a
auditului de reînnoire.
108

Pentru certificarea sistemelor calităţii în România, este acreditat, ca
organism de certificare extern, TÜV (Germania), care are o reprezentanţă
în Bucureşti .
Un certificat de calitate acordat de un organism de prestigiu, independent
reprezintă pentru un produs sau o firma echivalentul unui paşaport cu
valabilitate internaţională. TÜV-Rheinland oferă consumatorilor
(individuali sau comercianţi) o baza de date care cuprinde informaţii
despre produsele firmelor afiliate. Baza de date poate fi accesată pe
INTERNET la adresa www.TUV.com. Prin tastarea în caseta speciala a
numărului de identificare( ID-ul din 12 simboluri) al produsului care ne
interesează se află informaţiile dorite.
ID AAAA1111OOOO3333
Sau
Denumire/model/certificat
Rezultate
Rezultat
REŢEAUA WWW
SERVER TUV RHEINLAND
BAZA DE DATE
Procesare
informatii
Fig .5.1 Schema de verificare a certificării calităţii in baza de date TUV
5.4 Auditul calităţii
Termenul de audit provine de la verbul latin „audio”- „ a asculta” În evul
mediu acest termen semnifica ascultarea părţilor aflate într-un litigiu.
Ulterior a căpătat o largă extindere în ţările anglo- saxone şi în Franţa în
domeniul reviziilor contabile. În dicţionarul Hachett (1934) termenul audit
109

este definit ca „ verificarea conturilor de către experţi ” .Enciclopediile
britanice definesc auditul ca „ examinarea unei situa]ii intr-un anumit
sector” Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua acţiunile
corective necesare pentru eliminarea deficienţelor şi posibilităţile de
îmbunătăţire a sistemului calităţii întreprinderii, a produselor/serviciilor pe
care le oferă.. Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca
reprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată pentru a
determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate,
corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv
implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.Prin
auditul calitătii se evaluează : sistemul calităţii întreprinderii în ansamblul
său sau elemente (clauze) ale acestuia;; procesele întreprinderii;
rezultatele proceselor Evaluarea se face în raport cu un referenţial
aplicabil ( standarde, manual al calităţii, proceduri etc.) pentru a stabili în
ce măsură acestea sunt implementate şi menţinute . Eficacitatea
auditurilor calităţii depinde mult de competenţa şi experienţa auditorilor.
Prin auditor (în domeniul calităţii) se înţelege o persoană care are
calificarea necesară pentru a efectua audituri ale calităţii.
Auditurile calităţii se pot clasifica în funcţie de :
obiectul lor , în :
auditul calităţii produsului/serviciului;
auditul calităţii procesului;
auditul sistemului calităţii.
AUDITUL CALITĂŢII
AUDITUL CALITĂŢII PRODUSULUI/SERVICIULUI
AUDITUL CALITĂŢII PROCESULUI
AUDITUL SISTEMULUI CALITĂŢII
Fig.5.2 Tipuri de audituri ale calităţii în funcţie de obiectul lor
110

scopul lor, în:
audituri interne care au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau
de îmbunătăţire necesare în cadrul organizaţiei;
audituri externe care au ca scop principal obţinerea unei dovezi
privind capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii
cerute.
Auditurile externe ale calităţii pot fi efectuate de beneficiarii organizaţiei
prin auditori proprii (audituri „secundă parte) sau de un organism neutru, la
cererea organizaţiei sau la cererea altei părţi interesate - beneficiar sau
organism independent – (audituri „terţă parte” ).
Auditul calităţii produsului serveşte la evaluarea conformităţii
caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit cu
cerinţele clientului sau cu cerinţele documentelor considerate ca
referenţial . Frecventa auditurilor calităţii produselor este
menţionată în planul calităţii iar programarea este făcută de
Departamentul Calitate al organizaţiei. In cadrul auditului se iau în
considerare procedurile sistemului calitate, specificaţia produsului,
documentaţia constructiva, de fabricaţie şi de utilizare a produsului
precum şi mijloacele de muncă utilizate.
Auditul calităţii procesului serveşte pentru evaluarea conformităţii
unui proces cu cerinţele clientului sau cu cerinţele documentelor
considerate ca referenţial. In cadrul auditului se iau în considerare
procedurile sistemului calitate, documentele referitoare la
desfăşurarea, supravegherea, inspecţia şi monitorizarea procesului
considerat şi cerinţele referitoare la calificarea personalului.
Auditul calităţii sistemelor se poate face :
1. în scopuri interne ( o organizaţie poate hotărî realizarea unui
audit pentru evaluarea propriului sistem al calităţii în raport
cu cerinţele unui referenţial, pentru evaluarea eficacităţii
111

sistemului şi a documentelor aferente privind realizarea
obiectivelor pe care şi le-a propus în domeniul calităţii);
2. în scopuri externe ( la cererea unor organisme independente
pentru a determina dacă sistemul calităţii satisface cerinţele
reglementate sau când se doreşte certificarea sistemului
calităţii);
3. în cadrul relaţiei contractuale între beneficiar şi furnizor
pentru evaluarea sistemului calităţii unui furnizor.
Audituri interne
„ prima parte”
Auditul calităţii
Audituri
„secundă parte”
Audituri externe
Fig.5.3 Tipuri de audituri ale calităţii in funcţie de scop
Audituri
„terţă parte”
Etapele de desfăşurare a auditului calităţii produsului sunt:
se studiază produsul în raport cu documentele de referinţă, în
relaţie cu procesele implicate în realizarea produsului şi cu materiile
prime care au fost utilizate;
elaborarea Raportului de examinare cu specificarea clară a
neconformităţilor constatate;;
analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;;
stabilirea masurilor corective sau de îmbunătăţire necesare;
supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire
stabilite;
Etapele de desfăşurare a auditului calităţii procesului sunt:
examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea
procesului auditat:
valabilitatea documentelor referitoare la proces;
capacitatea echipamentelor privind realizarea calităţii cerute;
starea echipamentelor de inspecţie şi corectitudinea utilizării acestora;
112

analizele referitoare la materiile prime, componente şi materialele
prelucrate în proces;
rezultatele încercărilor efectuate în cazul pieselor la care se aplică
autocontrolul;
elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele
examinării elementelor menţionate (liste de verificare, rapoarte de
examinare etc.);
elaborarea „raportului de audit”, cu specificarea clară a
neconformităţilor constatate;
analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;
stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare coroborate
cu propuneri privind: modificarea echipamentelor utilizate; perfecţionarea
planificării fabricaţiei; modificarea structurii procesului de fabricaţie;
perfecţionarea metodologiei de asigurare a calităţii materiilor prime,
materialelor prelucrate; corectarea desfăşurării anumitor faze ale
procesului. supravegherea aplicării măsurilor corective sau de
îmbunătăţire stabilite.
Etapele de desfăşurare a auditului sistemului calităţii sunt:
declanşarea auditului cu stabilirea obiectului auditului, frecvenţei
acestuia şi examinarea preliminară (audit de preevaluare);
pregătirea auditului, care presupune elaborarea unui plan de audit,,
organizarea echipei de audit şi stabilirea documentelor de lucru;
efectuarea auditului cu parcurgerea a trei etape :
reuniunea de deschidere cu scopurile: prezentarea membrilor echipei
de audit conducerii organizaţiei auditate; discutarea obiectivelor şi
domeniului de aplicare al auditului; prezentarea succintă a metodelor si
procedurilor utilizate în audit; determinarea sistemului oficial de
comunicare; clarificarea detaliilor planului de audit;
examinarea sistemului calităţii care presupune culegerea de dovezi
prin analizarea documentelor, chestionarea personalului implicat şi
observarea directă a desfăşurării activităţilor în domeniul auditat şi
formularea observaţiilor auditorilor cu stabilirea neconformităţilor care se
vor raporta ca neconformităţi majore; neconformităţi minore sau observaţii
simple;
reuniunea de încheiere care are loc cu conducerea întreprinderii
înainte de elaborarea raportului de audit.
113

elaborarea şi gestionarea documentelor auditului cu fazele de
elaborare a documentelor de audit şi difuzarea acestora respectiv
păstrarea documentelor auditului;
încheierea auditului o dată cu predarea raportului de audit clientului;
urmărirea acţiunilor corective
Metodologia generală de desfăşurare a unui audit este prezentată in
fig.5.4
Caietul de
sarcini
mediul
ANALIZA
NECONFORMITATILOR
STABILIRE MASURI
CORECTIVE
Auditul calitatii produsului
Examinarea produsului in raport cu
Examinarea produsului in relatie cu
ELABORARE
RAPORT
EXAMINARE
Specificatii
produs
Materiale
prelucrate
ANALIZA CAUZELOR
NECONFORMITATILOR
URMARIREA APLICARII
MASURILOR CORECTIVE
Fig.5.4 Metodica generală a desfăşurării unui audit
114

CAPITOLUL 6
ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
6.1. Strategia îmbunătăţirii continue
Dintre funcţiile managementului şi asigurării calităţii , îmbunătăţirea
calităţii are un rol dominant în reducerea costurilor. Noţiunea de
îmbunătăţire a calităţii are semnificaţia unui ansamblu de acţiuni
întreprinse în întreaga organizaţie, pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei
activităţilor şi proceselor, în scopul asigurări avantajelor sporite atât pentru
organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia (cf. standard SR ISO 8402:1995).
Pentru a crea o ambianţă favorabilă îmbunătăţirii calităţii, trebuie
să se aibă în vedere:
a) încurajarea şi susţinerea unui stil de conducere care să sprijine
acţiunea;
b) promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care
stimulează îmbunătăţirea calităţii;
c) stabilirea unor obiective clare de îmbunătăţire a calităţii;
d) încurajarea comunicării eficace şi lucrul în echipă;
e) recunoaşterea succeselor şi realizărilor;
f) educarea şi instruirea pentru îmbunătăţirea calităţii.
Paşii care trebuie parcurşi pentru îmbunătăţirea calităţii sunt
următorii:
• dovedirea necesităţii îmbunătăţirii prin evidenţierea beneficiilor posibile
datorită implementării unui program de îmbunătăţire;
• identificarea propunerilor de îmbunătăţire şi selecţionarea propunerilor
în funcţie de avantajele specifice pe care le pot aduce, exprimate atât în
economii băneşti, cât şi în termeni tehnologici;
115

• organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de îmbunătăţire ;
• diagnosticarea cauzelor apariţiei defectelor în proiectare, fabricaţie ;
• stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor şi
justificarea eficienţei aplicării acestor remedii;
• aplicarea opţiunilor de îmbunătăţire şi controlul noilor proceduri de
lucru, cu scopul ca beneficiile obţinute în urma îmbunătăţirii să continue
în viitor.
În Japonia a fost inventată şi aplicată de prof. Masaaki Imai, o strategie
de „ îmbunătăţire continuă ”, care este denumită în limba japoneză
KAIZEN (KAI = schimbare; ZEN = pentru mai bine). Strategia KAIZEN se
bazează pe principiul îmbunătăţirii graduale şi continue, „cu paşi mici”,
spre deosebire de îmbunătăţirea obţinută prin inovare tehnologică (prin
introducerea de noi maşini, noi procese, noi tehnologii etc.), denumită în
limba japoneză KAIRYO, care se bazează pe salturi mari, pe
„demontarea” a ceea ce este vechi şi construirea noului prin investiţii
necesare pentru noile procese tehnologice şi noile invenţii. Deosebirea
dintre cele două strategii de îmbunătăţire, KAIZEN şi KAIRYO, poate fi
reprezentată grafic ca în figura 6.1.
Fig. 6.1. Deosebirea între Kaizen şi Kairyo
Managementul Kaizen se bazeaza pe respect fata de inteligenta si
creativitatea oamenilor. Potrivit conceptului japonez de conducere, un pas
inainte facut de o suta de oameni este mai pretios decat o suta de pasi
116

facuti inainte de un singur lider. Spre deosebire de managementul
organizatiilor din Europa sau SUA, care promoveaza inovarea in salturi cu
investitii si riscuri mari, japonezii prefera sa obtina performante progresand
cu "pasi mici". Acest gen de promovare a inovării este denumit de japonezi
kaizen. Este un proces de îmbunatatiri care nu se termina niciodata si
care genereaza multiple avantaje. La un proiect Kaizen de imbunatatire
participa toti cei implicati: muncitorii, maistrii, inginerii si managerul. Nu
conteaza ierarhia, conteaza valoarea adaugata produsa de inteligenta si
forta de actiune a fiecaruia pentru a creste puterea grupului. Mentalitatea
specifica filozofiei Kaizen este este opusa modelului practicat adesea de
oameni, potrivit principiului minimului efort, "Merge si asa". Kaizen a
devenit cunoscut ca o noua disciplina de management in ultimele doua
decenii ale secolului trecut. Desi managementul Kaizen s-a dezvoltat in
Japonia intre anii ‘50-'80, numele a fost recunoscut oficial si inregistrat ca
marca in SUA in 1985, când Masaaki Imai a publicat cartea "Kaizen:
Cheia succesului competitiv al Japoniei". Pana atunci numele kaizen era
doar un substantiv comun in limba japoneza, avand semnificatia de
"mereu mai bine". Profesorul Imai i-a dat semnificatia de principiu
managerial - Kaizen, management al imbunatatirii continue - si i-a
subsumat o structura intreaga de concepte, tehnici si sisteme
manageriale, utilizate de intreprinderile japoneze care-si dovedisera o
remarcabila competitivitate pe pietele occidentale. Astfel, tehnologii de
management ca Just-In-Time, TPM, 5S, Kanban etc. au fost cuprinse
toate sub o singura umbrelă, pe care a numit-o Kaizen. Fondatorul
Institutului Kaizen, profesorul Imai, explică într-un interviu pentru revista
Capital esenta managementului nipon :
117

REPORTER: Cum se face evaluarea angajatilor intr-o organizatie japoneza?
IMAI Companiile japoneze au aşa numitul sistem de angajare pe viata a personalului.
O data ce este angajat de o companie, un om asteapta sa lucreze pana ce atinge
varsta pensionarii. Cu toate acestea, evaluarea competentei si abilitatilor personalului
este efectuata pe intreaga durata a activitatii. Uzual, seful ierarhic imediat superior
este responsabil de evaluarea performantei subordonatilor sai. Criterii importante de
evaluare sunt: integritatea caracterului, nivelul calificarii profesionale, puterea de
angajare in lucru intens, abilitati de relationare sociala.
R: Care sunt modalitatile de evaluare a performantei, intr-o organizatie bazata pe
managementul imbunatatirii continue?
I Criteriile utilizate in evaluare sunt clar stabilite si sunt masurabie. De exemplu,
imbunatatirea productivitatii, reducerea costurilor, reducerea defectelor de calitate, a
reclamatiilor clientilor si reducerea timpului total al productiei, respectiv, prestarii
serviciului (lead time).
R: In ce consta rotatia pe posturi si cum se efectueaza?
I Uzual, rotatia pe posturi, in aceeasi companie, este planificata sa se efectueze la
fiecare doi sau trei ani. Aceasta datorita faptului ca in Japonia se considera ca un
angajat trebuie sa obtina mai degraba o experienta extinsa, largita in management,
decat o experienta specializata ingust.
R: Cum se face instruirea intr-un astfel de sistem de rotatie pe posturi?
I De fiecare data cand are loc rotatia pe post, exista un transfer al continutului
activitatilor postului respectiv cu predecesorul. In plus, exista si o instruire de nivel
general, pe care compania o asigura atat managerului, cat si angajatilor din sistemul
respectiv.
R Cât de mult motivează angajaţii un astfel de sistem de rotatie pe posturi?
I Sistemul de rotatie pe posturi ofera angajatilor oportunitati de a-si dezvolta noi
abilitati in diferite domenii de activitate, de a interactiona cu oameni noi si noi medii de
lucru. Acest sistem creeaza o continua oportunitate pentru ca angajatii sa invete si sa
se dezvolte.
R: Care este traseul dezvoltarii profesionale, a carierei in acest sistem de rotatie a
posturilor?
I Pentru specialisti sunt variate programe de instruire alocate de catre companie,
specifice profesiei respective.
R Care sunt limitele managementului bazat pe imbunatatirea continua?
I In Kaizen nu sunt limite in imbunatatirea continua. Prin definitie, Kaizen inseamna
imbunatatire continua. Atunci cand se lucreaza un proiect Kaizen, in mod obisnuit se
gasesc mai mult de zece posibilitati de imbunatatire.
R Filozofia japoneza este diferita de gandirea si modul de viata europene. Ce
elemente din Kaizen au preluat cu rapiditate si placere europenii ?
I Europenii, uzual, prefera inovarea si tehnologia mai mult decat Kaizen. Insa unul din
beneficiile managementului Kaizen este acela ca nu costa bani multi sa angajezi un
proiect Kaizen, in schimb, reusita lui ofera imense beneficii, inclusiv financiare. Acesta
este punctul care place cel mai mult europenilor.
R Ce anume din managementul Kaizen "nu a mers" la europeni?
I Atunci cand top managementul nu este angajat in a introduce Kaizen ca o strategie
de dezvoltare a organizatiei, chiar daca ia initiativa sa-l implementeze, proiectul este
destinat esecului.
Preluare din revista CAPITAL (© www.capital.ro)
Strategia Kaizen se bazează pe eforturile individuale ale întregului
personal al întreprinderii, presupune o mare implicare umană însă investiţii
118

limitate, pe când strategia KAIRYO necesită investiţii substanţiale şi
presupune implicarea unei elite restrânse, a managerilor de vârf, care
determină introducerea inovărilor radicale, tehnologice sau organizatorice.
Îmbunătăţirea continuă trebuie să se exercite asupra tuturor proceselor din
întreprindere. Pentru ca toate persoanele din întreprindere să poată
desfăşura în mod eficient activitatea de îmbunătăţire, este necesară
utilizarea unei metode care să permită industrializarea îmbunătăţirii cu
paşi mici. O astfel de metodă (sau proces) de îmbunătăţire a calităţii a
fost concepută şi reprezentată grafic de W. E. Deming sub forma „ ciclului
PDCA ” (Plan- Do- Check- Act), denumit şi ciclul lui Deming. Acesta
constă din patru faze: PLAN (planifică, proiectează, pregăteşte), DO
ACT (A)
Acţionează
CHECK (C)
Verifică
PLAN (P)
Planifică
DO (D)
Execută
Fig. 6.2 Ciclul PDCA. complet-Roata lui Deming
119
(execută), CHECK
(verifică) şi ACT
(acţionează). Ciclul
lui Deming este
prezentat în figura
6.2.
Cele patru faze ale
ciclului sunt
următoarele:
Faza de
planificare (PLAN).
Această fază constă
din recunoaşterea şi
definirea necesităţii
îmbunătăţirii. Deoarece satisfacerea cerinţelor clienţilor este punctul
central, se analizează deosebirile dintre necesităţile clienţilor (obţinute prin
cercetarea pieţei) şi performanţele proceselor (obţinute ca informaţii
feedback). În această fază trebuie să fie luate decizii asupra obiectivelor

de realizat, a schimbărilor care sunt necesare, tipurilor de măsurare a
performanţelor care vor fi utilizate, precum şi cine va fi responsabil şi
pentru ce anume.
Pentru observarea şi analiza cauzelor principale ale problemelor de
calitate în vederea elaborării planului de îmbunătăţire, se pot aplica
instrumente şi tehnici statistice cum sunt: fişe de control, histograme,
diagrame Pareto, diagrame de corelaţie
Faza de executare (DO). Se aplică pe scară mică, în scopul testării,
planul de îmbunătăţire, elaborat în faza de planificare, cu implicarea
tuturor angajaţilor. Aceasta va include instruirea în metodele ştiinţifice,
examinarea informaţiilor feedback obţinute de la clienţi cu privire la
aşteptările acestora, colectarea informaţiilor statistice din procese,
înţelegerea controlului şi variaţiilor proceselor, formarea echipelor de lucru
pentru proiectele de îmbunătăţire şi comunicarea succeselor rezultate. În
această fază va avea loc implementarea pe scară mică a oricărei
schimbări sau oricărui test planificat şi vor fi colectate datele rezultate.
Faza de verificare (CHECK). În faza de verificare sunt investigate
rezultatele implementării pe scară mică a planului de îmbunătăţire.
Această verificare implică măsurarea şi observarea efectelor oricărei
schimbări sau oricărui test, efectuate în faza de executare, analiza
rezultatelor precum şi analiza măsurii în care diferenţele dintre necesităţile
clienţilor şi performanţele proceselor au fost micşorate prin adoptarea
planului.
În analiza rezultatelor vor fi utile metodele statistice cum sunt: fişe
de control, histograme, diagrame Pareto. Rezultatele verificării pot
confirma sau nu că proiectul de îmbunătăţire este corect.
Faza de acţiune (ACT). În această fază se ia decizia asupra
implementării planului: schimbările vor fi adoptate sau abandonate în
funcţie de rezultatele fazei precedente. Se va obţine feedback-ul din
procese şi de la clienţi după implementarea pe scară mare a planului.
120

Astfel de informaţii vor oferi o evaluare reală a succesului planului. Dacă
rezultatele fazei de verificare nu arată îmbunătăţiri semnificative în
satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să fie elaborate planuri alternative
şi trebuie reînceput alt ciclu PDCA.
Procesul operativ al metodei PDCA se bazează pe trei subcicluri:
- subciclul de menţinere;
- subciclul de acţiune corectivă (sau prevenire periodică);
- subciclul de îmbunătăţire.
Fig.6.3 Structura îmbunătăţirii continue
Subciclul de menţinere. În acest subciclu, schematizat în figura 6.4
trebuie să se desfăşoare ceea ce este planificat şi pus în acţiune, în care
scop uneori trebuie să se facă o verificare (CHECK); dacă verificarea este
pozitivă (DA), starea de fapt va fi menţinută aşa cum este în prezent şi
trebuie să se controleze în permanenţă că procesul are loc într-un mod
sigur. Dacă la verificare se constată că ceva ce nu merge, trebuie activat
121

subciclul de acţiune corectivă. Subciclul de acţiune corectivă este
schematizat în fig. 6.5.
CHECK
Nivelul de calitate corespunde ?
PLAN
ACT
REMEDIERE
ACT
DO
PREVENIRE
RECURENTA
Yes
ACT
MENTINERE LA
NIVEL
SE RESPECTA REGULILE
EXISTENTE
Fig. 6.4. PDCA: subciclul de menţinere la nivel
No
CHECK
Fig. 6.5. PDCA: subciclul de acţiune corectivă
122
Nivelul de calitate
corespunde ?

Atunci când faza CHECK nu confirmă eficienţa planului (măsurii) de
îmbunătăţire, trebuie aplicată o acţiune corectivă. Această acţiune constă
în aplicarea unui remediu pentru eliminarea lucrurilor negative constatate,
iar pentru realizarea unei activităţi de menţinere, trebuie să fie eliminate,
prin acţiuni de prevenire periodică, cauzele defectelor sau erorilor din
procese.
Subciclul de îmbunătăţire este, de fapt, procesul Kaizen care
trebuie să se bazeze pe primele două subcicluri.
Când activitatea de menţinere a stării de fapt este bine realizată, cu
rezultate pozitive, la un moment dat trebuie să se acţioneze cu o
îmbunătăţire a acesteia, lucrurile trebuie efectuate mai simplu, cu costuri
mai puţine, mai bine, mai rapid, mai sigur, aşadar, trebuie să se reînceapă
fazele PLAN – DO. Subciclul de îmbunătăţire este schematizat în fig. 6.5.
Dacă plecând de la noul PLAN, faza CHECK dă rezultate pozitive, se
continuă cu subciclul de menţinere (vezi fig. 6.5).
Ansamblul celor trei subcicluri formează ciclul PDCA complet,
schematizat în figura 6.6.
În fiecare dintre cele trei subcicluri descrise trebuie să se aplice o
metodologie de lucru ştiinţifică pentru abordarea fiecărei secvenţe a
fiecărui subciclu. Aşadar, ciclul PDCA va implica, de exemplu în faza
PLAN: identificarea problemei şi planificarea, observarea şi analiza
cauzelor principale ale problemei, izolarea cauzelor reale, definirea
acţiunilor corective, etc. (fig. 6.8).
Metodologia PDCA trebuie aplicată în fiecare dintre cele patru faze care
compun acest ciclu. Aşadar, faza PLAN se realizează prin aplicarea
PDCA, faza DO de asemenea, ş.a.m.d.
Procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii poate fi considerat ca o
serie de rotaţii ale PDCA, efectuate în continuare de toate persoanele care
lucrează în întreprindere. Întreaga strategie KAIZEN se bazează pe
gestiunea continuă a metodei PDCA pentru orice proces din întreprindere.
123

PLAN DO CHECK
IMBUNATATIRE
124
DA
Fig. 6.6. PDCA -- subciclul de îmbunătăţire
Fig. 6.7. Ciclul PDCA complet
ACT
MENTINERE
LA NIVEL
SE RESPECTA
REGULILE
EXISTENTE

Fig. 6.8. Ciclul PDCA şi metodologia de abordare a fazelor
6.2. Algoritm de îmbunătăţire a calităţii
Proiectele şi activităţile de îmbunătăţire a calităţii trebuie îndeplinite
printr-o serie de etape coerente şi riguroase, bazate pe colectarea şi
analiza datelor provenite de la toate sursele relevante: evaluări de către
furnizor (inclusiv controlul calităţii), evaluări de către client (inclusiv
reclamaţiile clientului), audituri ale calităţii.
Implicarea întregii organizaţii. Atunci când o organizaţie este bine
motivată şi cu un management corespunzător al proceselor de
îmbunătăţire a calităţii, o serie de proiecte sau de activităţi de îmbunătăţire
a calităţii vor fi întreprinse şi implementate în mod continuu de către toţi
membrii organizaţiei şi la toate nivelurile acesteia. Proiectele şi activităţile
de îmbunătăţire a calităţii vor varia de la proiecte şi activităţi care necesită
125

echipe multifuncţionale sau manageriale, până la cele care vor fi selectate
şi implementate de persoane individuale sau de echipe de lucru.
Un proiect sau o activitate de îmbunătăţire a calităţii începe de
regulă cu identificarea unei posibilităţi de îmbunătăţire. Această
identificare se poate baza:
a) pe măsurări ale pierderilor datorate calităţii, cauzate de
nevalorificarea potenţialului resurselor în procese şi activităţi;
b) pe evaluarea performanţelor proceselor din interiorul organizaţiei
prin comparaţie cu procese similare ale unor lideri recunoscuţi, în scopul
evidenţierii căilor de îmbunătăţire a calităţii. Această evaluare a
performanţelor prin comparaţie cu ale celor mai bune firme din domeniul
respectiv (lideri) constituie procesul de benchmarking.
Odată ce au fost identificate, proiectul sau activităţile de
îmbunătăţire a calităţii se desfăşoară prin parcurgerea unei serii de etape
şi se încheie cu implementarea de acţiuni preventive sau corective asupra
procesului, cu scopul de a obţine şi de a menţine un nivel de realizare
nou, îmbunătăţit.
Identificarea proceselor a căror eficacitate poate fi îmbunătăţită se
poate realiza prin acţiuni cum sunt:
- controlul proceselor şi măsurarea rezultatelor acestora;
- analiza proceselor;
- identificarea neconformităţilor faţă de necesităţi, a defecţiunilor, a
funcţionării defectuoase a proceselor etc.;
- investigarea cauzelor neconformităţilor;
- măsurarea satisfacţiei personalului prin indicatori de satisfacţie
internă (reducerea pierderilor datorate calităţii etc.) şi a clienţilor.
Iniţierea proiectelor sau activităţilor de îmbunătăţire a calităţii. Toţi
membrii organizaţiei ar trebui să fie implicaţi în iniţierea unor proiecte sau
activităţi de îmbunătăţire a calităţii. Necesitatea, domeniul şi importanţa
unui proiect sau a unei activităţi de îmbunătăţire ar trebui în mod clar
126

definite şi demonstrate. Definirea ar trebui să cuprindă premizele relevante
şi istoricul, pierderile asociate datorate calităţii şi stadiul curent, exprimate,
dacă este posibil, în date numerice specifice. O persoană sau o echipă,
inclusiv şeful echipei, ar trebui desemnată pentru proiectul sau activitatea
în cauză. Este necesar să se stabilească un program de activităţi şi să se
aloce resurse adecvate.
Investigarea cauzelor posibile ale neconformităţilor. Scopul acestei
etape este de a creşte gradul de înţelegere a naturii procesului care
urmează a fi îmbunătăţit prin colectarea, validarea şi analiza datelor
provenite din procese sau/şi din reclamaţiile clienţilor. Colectarea datelor
ar trebui efectuată întotdeauna în conformitate cu un plan întocmit în
prealabil. Este important ca investigarea cauzelor posibile să fie efectuată
cu maximă obiectivitate, fără idei preconcepute referitoare la cauzele
posibile sau acţiunile corective sau preventive.
Stabilirea relaţiilor cauză-efect. Pentru identificarea în profunzime a
naturii procesului care urmează să fie îmbunătăţit şi pentru formularea
relaţiilor posibile cauză-efect sunt analizate datele colectate. Relaţiile care
par să aibă un grad înalt de compatibilitate cu datele trebuie verificate şi
confirmate pe baza unor date noi, colectate conform unui plan întocmit cu
atenţie. Uneori pot fi necesare experienţe sau încercări în laborator pentru
a analiza cauzele dominante ale unor neconformităţi (de exemplu, o
compoziţie necorespunzătoare a materialului, defecte interne detectate
prin radiografie, ultrasunete etc.).
Iniţierea acţiunilor preventive sau corective. După stabilirea relaţiilor
cauză-efect, ar trebui elaborate şi evaluate propuneri alternative de
corecţii, acţiuni preventive sau corective asupra proceselor, în scopul de a
obţine rezultate satisfăcătoare şi/sau de a reduce frecvenţa rezultatelor
nesatisfăcătoare. Avantajele şi dezavantajele fiecărei propuneri ar trebui
examinate de membrii organizaţiei care vor fi implicaţi în implementarea
acestor acţiuni. Nu este indicat să se recurgă exclusiv la corectarea
127

produselor neconforme prin reparare, re-prelucrare sau sortare, deoarece
aceasta conduce la perpetuarea pierderilor datorate calităţii.
După identificarea căilor de îmbunătăţire a proceselor se pot
elabora instrucţiuni de lucru pentru a oferi încrederea că soluţia propusă
devine practică.
Confirmarea îmbunătăţirii. După implementarea acţiunilor
preventive sau corective, trebuie colectate şi analizate date
corespunzătoare pentru confirmarea realizării unei îmbunătăţiri. Datele de
confirmare trebuie colectate pe aceeaşi bază ca şi cea a datelor colectate
pentru investigarea şi stabilirea relaţiilor cauză-efect.
Este de asemenea necesar să fie efectuate investigaţii referitoare
la efectele secundare, dorite sau nedorite, care ar putea apărea. Atunci
când rezultatul acţiunilor corective sau preventive nu este satisfăcător, aşa
cum era prevăzut, este necesar să se verifice că toate acţiunile planificate
au fost implementate în acord perfect cu ceea ce s-a decis. Dacă efectele
nesatisfăcătoare continuă să apară şi după ce acţiunile au fost întreprinse
în mod corespunzător este necesar să se redefinească activitatea de
îmbunătăţire a calităţii, prin întoarcerea la etapa de iniţiere.
Menţinerea în timp a îmbunătăţirilor. După ce îmbunătăţirea calităţii
a fost confirmată, această îmbunătăţire trebuie menţinută în timp. Acest
lucru implică, de regulă, o modificare a specificaţiilor şi/sau a procedurilor
şi practicilor operaţionale sau administrative, educarea şi instruirea
necesare ale personalului, precum şi asigurarea faptului că aceste
modificări devin o parte integrantă a activităţilor tuturor celor implicaţi.
Procesul îmbunătăţit trebuie apoi controlat la noul nivel de realizare.
Continuarea îmbunătăţirii. Dacă îmbunătăţirea dorită este obţinută,
trebuie formulate şi implementate noi proiecte sau activităţi de
îmbunătăţire a calităţii. Întrucât întotdeauna sunt posibile îmbunătăţiri
suplimentare ale calităţii, un proiect sau o activitate de îmbunătăţire a
calităţii poate fi repetată pe baza noilor opţiuni.
128

Metodologia de îmbunătăţire a calităţii prezentată mai sus pune
accent pe fazele “verificare-acţiune” ale ciclului PDCA.
6.3. Ingineria simultană (concurentă)
Ingineria concurentă, denumită şi inginerie simultană, este o
metodă de proiectare a produselor la care se utilizează toate informaţiile
(cunoştinţele) relevante în mod simultan, în timpul proiectării, pentru a se
asigura satisfacerea cerinţelor clienţilor externi şi interni. Scopul principal
al metodei este de a asigura eficienţa generală a proiectării prin reducerea
timpului scurs de la concepţia produsului până la apariţia produsului pe
piaţă (time-to-market), totodată prin această metodă se previn probleme
de nesatisfacere a siguranţei în funcţionare şi se reduc costurile.
În mod tradiţional, proiectarea produselor este efectuată secvenţial
şi nu simultan. Astfel, la proiectarea secvenţială, fiecare decizie este luată
de specialişti având o singură specialitate. Apoi decizia este transmisă la
alt grup de specialişti pentru decizia următoare.
FAZA 1
FAZA 2
FAZA 3
Fig.6 9 Ingineria secvenţială
Informare
Executie
Time to
market
Ingineria concurentă se caracterizează prin luarea de decizii care iau în
considerare, simultan, toate cunoştinţele tuturor specialităţilor relevante
pentru produsul considerat.
129

Cunoştinţele tuturor specialiştilor de diferite specialităţi sunt integrate şi
concentrate pe cerinţele clienţilor.
aspecte:
FAZA 1
FAZA 2
FAZA 3
130
Time to market
Fig.6 10 Ingineria concurentă
Deciziile la proiectarea produselor trebuie să ia în considerare trei
funcţionalitatea produsului;
capabilitatea proceselor de a produce noul produs;
capacitatea de întreţinere în exploatare (după ce produsul a fost
livrat).
Dacă un produs funcţionează bine însă este dificil de fabricat sau
întreţinerea în exploatare este dificilă, acest produs trebuie considerat ca
fiind de slabă calitate. În ingineria concurentă toate cele trei aspecte
menţionate sunt luate în considerare în mod simultan. Dacă la proiectarea
unui produs sunt necesari specialişti din categoriile ingineri mecanici,
ingineri electrotehnicieni şi specialişti în calculatoare, atunci ingineria
concurentă integrează în procesul de proiectare toate aceste forme de
specializare.
Trebuie să se observe că ingineria concurentă nu reprezintă un set
de tehnici de proiectare; ea reprezintă un concept care dă posibilitatea
tuturor celor care sunt implicaţi în proiectare: a) să aibă acces timpuriu la
informaţiile asupra concepţiei produsului; b) să aibă capacitatea de a

influenţa simultan proiectul final pentru a identifica şi a preveni deficienţe
viitoare.
Toţi parametrii produsului care trebuie asiguraţi prin proiectare:
1. performanţele funcţionale,
2. fiabilitatea,
3. mentenabilitatea,
4. securitatea funcţionării,
5. adecvanţa pentru fabricare
6. inspecţia,
7. ambalarea,
8. depozitarea etc.
pot fi abordaţi în timpul realizării procesului de inginerie concurentă.
Conceptul central al ingineriei concurente este echipa
multifuncţională (interdisciplinară) care reuneşte în mod simultan toate
cunoştinţele specializate pentru a susţine luarea fiecărei decizii.
Echipa multifuncţională de proiectare a produsului trebuie să ia
diferite tipuri de decizii. Toate acestea urmează un proces de luare a
deciziei în trei faze: cerinţe, concepte şi îmbunătăţire.
1. Cerinţe: ceea ce produsul trebuie să fie (să reprezinte) şi i se
impune prin tema de proiectare.
2. Concepte: se determină conceptul cu cel mai bun potenţial de a
satisface cerinţele identificate în prima fază.
3. Îmbunătăţire: detaliile conceptului sunt îmbunătăţite rapid pentru
a se apropia de întregul său potenţial.
Procesul de decizie în trei faze se aplică în mod repetat, începând
cu un scop foarte larg şi tinzând spre cele mai detaliate decizii.
Pentru elaborarea cerinţelor specifice produsului, echipa
multifuncţională de proiectare poate aplica metoda QFD sau a diagramei
tip arbore pentru stabilirea funcţiunilor care vor trebui realizate de produs
131

(vezi subcap. 5.2). Cerinţele conduc la generarea şi selectarea
conceptului.
Proiectarea şi selecţia conceptului este efectuată de echipa de
proiectare a produsului ca răspuns la cerinţele identificate. Iniţial,
conceptele trebuie să fie găsite sau generate. Apoi, începând cu setul
iniţial de concepte, echipa de proiectare a produsului dezvoltă şi
selectează progresiv conceptele până ce acestea converg spre conceptul
dominant.
Generarea noilor concepte este posibilă prin procese de inventare,
la care specialiştii cu aptitudini de creaţie vor genera spontan astfel de noi
concepte.
După ce un concept a fost selectat, acesta trebuie îmbunătăţit
pentru a ajunge la ceva apropiat de potenţialul complet al conceptului.
Îmbunătăţirea conceptului pentru a ajunge la o calitate de nivel înalt
şi fiabilitate ridicată a produsului urmăreşte două scopuri:
nivelul ideal;
- îmbunătăţirea performanţei pentru ca aceasta să fie apropiată de
- minimizarea erorilor de proiectare.
Îmbunătăţirea performanţelor se poate obţine prin aşa-numita
proiectare robustă. La selectarea valorilor specificaţiilor este util să se
atribuie astfel de valori încât performanţele produsului în exploatare să nu
fie afectate de variabilitatea condiţiilor de fabricaţie sau a celor de
exploatare. În acest caz proiectul (proiectarea) va fi denumit(ă) “robust(ă)”.
Proiectarea robustă asigură performanţe optime, apropiate de funcţiunea
ideală a sistemului proiectat, simultan cu existenţa variaţiei condiţiilor de
fabricaţie şi de exploatare care constituie factori perturbatori ai
performanţelor ce nu pot fi controlaţi (factori “de zgomot”).
Optimizarea robusteţei produsului este efectuată pentru concepte
noi, pentru care cele mai bune valori ale parametrilor funcţionali critici sunt
necunoscute. Minimizarea erorilor se aplică la elementele sistemului
132

proiectat pentru care abordările în proiectare sunt cunoscute însă nu au
fost aplicate. Exemple de erori în proiectare pot fi extrem de variate, de la
o simplă eroare a alocării unei dimensiuni până la exemplul unei roţi
dinţate fixate pe un arbore în consolă prea lung, care va prezenta o
încovoiere excesivă şi ca urmare, zgomot în funcţionare şi uzură
exagerată.
Evitarea erorilor în proiectare şi minimizarea acestora este posibilă
prin utilizarea unei combinaţii de metode:
- proiectare bazată pe cunoştinţe-expert;
- inginerie concurentă (cu echipe multifuncţionale);
- refolosirea subsistemelor verificate de practica proiectării.
În concluzie, esenţa ingineriei concurente este echipa
multifuncţională care aplică un proces simultan de luare a deciziilor.
Aceste decizii integrează cele mai diverse specialităţi pentru a proiecta un
produs cât şi obiectivele afacerii. Produsele proiectate prin inginerie
concurentă:
- vor ajunge rapid pe piaţă;
- vor satisface clienţii;
- vor necesita costuri de fabricaţie reduse;
- vor prezenta flexibilitate în a răspunde la schimbările de pe piaţă.
Metoda Kanban
Realizarea calităţii produselor implică o bună calitate a proceselor de
producţie. Printre tehnicile de organizare a producţiei apreciate foarte
mult astăzi pe plan mondial se află metoda Kanban, care realizează o
producţie J.I.T. (Just-in-Time = exact la timp). Ea implică o astfel de
coordonare încât piesele să fie fabricate şi livrate conform comenzilor ce
vin de la postul următor de lucru. Astfel, J.I.T. se înscrie în categoria
metodelor ce „trag" producţia. Metoda a fost dezvoltată în Japonia în
deceniul şase la firma Toyota Co.Ea a fost inspirată de practica
133

întâlnită în căile ferate la începutul secolului când se circula pe un
singur fir în două sensuri, deplasarea fiind comandată prin utilizarea unui
fanion. Elementul care coordonează producţia este în acest caz o
cartelă, care în limba japoneză se numeşte KANBAN, de unde şi
denumirea metodei.
J.I.T. are o influenţă importantă asupra multor aspecte ale producţiei
printre care şi calitatea, de aceea se utilizează în categoria tehnicilor ce
construiesc calitatea, observându-se că întreprinderile ce au rezultate
bune o folosesc frecvent. De exemplu, ea ajută la micşorarea ciclului
de fabricaţie (prin micşorarea timpului pierdut între operaţii) care într-o
concepţie mai largă a calităţii reprezintă una din caracteristicile calita-
tive. Tot cu ajutorul ei se micşorează stocurile de piese între operaţii,
ceea ce duce la scăderea pierderilor, la reducerea deteriorărilor. Se
micşorează, în acelaşi timp, numărul de piese aflate în prelucrare,
ceea ce permite acordarea unei atenţii mai mari fiecărui lot. Pentru a
utiliza J.I.T. este nevoie de conformitatea produselor cu documentaţia
lor, deci de o calitate mai bună. Aceasta se poate asigura prin
selectarea atentă a furnizorilor sau operaţiilor, lucru care contribuie la
construirea unui sistem al calităţii. Este interesantă similitudinea făcută
(fig. 6.11) între nivelul stocurilor şi nivelul unei mări. Scăzând nivelul
mării (al stocurilor) apar neregularităţile pe care valurile (ingineria) le
nivelează, în final rezultând o suprafaţă lină, fără discontinuităţi
(producţia). J.I.T. simplifică munca, simplifică ordonanţarea, simplifică
coordonarea, măreşte flexibilitatea, informaţiile sunt transmise cu o
eficacitate şi rapiditate mai mari. în acest fel J.I.T., o metodă ce dorea
iniţial doar reducerea stocurilor, a ciclului de fabricaţie, a devenit,
datorită disciplinei pe care o implică (necesară unei producţii în loturi
mai mici şi cu o repetabilitate mare), o metodă de realizare indirectă a
calităţii produselor.
134

Fig. 6.11 Analogie nivelul stocurilor şi nivelul unei mări
În mod curent producţia se poate desfăşura prin „împingere”: (push )
sau” tragere” (pull).
Producţia „împinsă" (fig. 6.12 ) impune lansarea comenzilor către
primul loc de muncă şi utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la
operaţia anterioară (/- 1) şi se duc la operaţia ulterioară (/+ 1). Stocurile
încearcă să micşoreze influenţa unor evenimente neprevăzute, ritmurile
de lucru la fiecare post fiind diferite şi nu este necesar ca transporturile
între operaţii să fie sincronizate cu programul de producţie. Aparent,
stocurile mari protejează producţia, dar o privire atentă arată că
imobilizările de fonduri în stocuri sunt însemnate.
Fig. 6.12. Producţia „împinsă
Producţia „trasă" presupune lansarea comenzilor către ultimul loc
de muncă (/n) care apoi adresează o cerere către operaţia anterioară.
135

Avantajul este că se produce exact cantitatea necesară, însă nici
această metodă nu elimină stocurile, dar le reduce.
O relaţie nouă trebuie stabilită cu furnizorii. Ei trebuie convinşi să
livreze zilnic loturi mici şi de calitate, comenzile putând fi acceptate şi
telefonic. Timpul de răspuns la cerere este de o zi. Pentru furnizorii cu
pondere mare trebuie încheiat contract pe termen lung şi eventual mărit
preţul plătit dacă sunt în stare să respecte cerinţele JIT, în acest fel chiar
ei devenind un punct în lanţul prelucrărilor. Metoda Kanban impune
alegerea furnizorilor după calitatea livrărilor, seriozitate şi relaţiile
existente între cele două părţi. Acest lucru duce mai târziu la
restrângerea numărului de furnizori şi creşterea frecvenţei livrărilor, încât
se poate ajunge la stocuri aproape zero.
Metoda JIT implică reorganizarea planului secţiilor şi a planului
general al întreprinderii, fiind necesar să se revadă fluxurile şi distanţele
de transport.
În privinţa problemelor umane ridicate de implementarea metodei
Kanban, este de observat că ea conduce la creşterea stress-ului la care
sunt supuşi muncitorii. Aceştia trebuie aleşi doar dintre cei care au
capacitatea de a lucra în echipă (lucru valabil şi pentru manageri).
6.4. Premiile calităţii
Îmbunătăţirea continuă a calităţii conduce la importante avantaje
pentru agenţii economici: competitivitate mărită, costuri reduse şi
satisfacţie mai mare a tuturor clienţilor, alături de satisfacţia personalului şi
satisfacerea cerinţelor societăţii.
Pentru a recompensa activitatea agenţilor economici care
demonstrează excelenţa în managementul calităţii şi pentru a stimula
dezvoltarea activităţilor de îmbunătăţire a calităţii produselor s-au instituit
“premii pentru calitate”. În principal, un premiu răsplăteşte activitatea unei
136

întreprinderi în domeniul asigurării calităţii, reprezentând şi o recunoaştere
a unor realizări deosebite în construirea sistemului calităţii.
Premiul Deming , înfiinţat în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de
Ştiinţă şi Inginerilor Japonezi (JUSE) . Scopul iniţial al premiului era de a
recompensa întreprinderile care aplicau cu succes controlul calităţii prin
utilizarea metodelor statistice. În prezent, acordarea acestui premiu
înseamnă recunoaşterea succeselor în implementarea controlului calităţii
în întreaga companie (company-wide quality control – CWQC).
Premiul Naţional Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA şi se
acordă companiilor cu rezultate deosebite în promovarea, implementarea
şi îmbunătăţirea calităţii în trei domenii: producţie, servicii şi mici afaceri.
Este considerat astăzi modelul cel mai adecvat pentru definirea calităţii
totale.
Criteriile în baza cărora se acordă premiul şi punctajele aferente acestor
criterii sunt următoarele:
mod de conducere (“leadership”)
planificare strategică
orientarea spre clienţi şi pieţe
informaţie şi analiză
dezvoltarea şi managementul resurselor umane
managementul proceselor
rezultatele afacerii
Premiul European al Calităţii (EQA) a fost lansat în 1991 de către Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) şi urmăreşte
promovarea industriei şi comerţului european prin întărirea rolului strategic
pe care îl joacă îmbunătăţirea calităţii. Premiul EQA este conceput ca un
instrument de îmbunătăţire a competitivităţii firmei prin implementarea
managementului calităţii totale (TQM).
Principalele obiective ale acestui premiu sunt următoarele:
137

orientarea angajaţilor asupra activităţilor implicate de managementul
calităţii totale şi efectelor acestuia ; stimularea companiilor şi angajaţilor
pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii;; demonstrarea rezultatelor
benefice ce pot fi obţinute de companie prin implementarea TQM.
Companiile înscrise pentru obţinerea premiului sunt analizate şi
evaluate prin chestionare şi inspecţii. Rezultatul analizei se concretizează
în puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse în aşa numitul model
european al managementului calităţii totale (fig. 6.13). Modelul european
al TQM este utilizat pentru selectarea competitorilor, dar şi ca ghid cu
ajutorul căruia companiile care doresc îşi autoevaluează nivelul de
aplicare a principiilor TQM. Modelul constă din 9 criterii principale,
prezentate în tabelul 6.1, împreună cu punctajele pentru fiecare criteriu.
Pentru fiecare dintre cele 9 criterii se pot identifica cerinţele care trebuie
satisfăcute pentru a asigura abordarea, implementarea şi menţinerea în
funcţiune a managementului calităţii totale. Aceste cerinţe sunt înserate în
coloana din dreapta a tabelului 6. 1.
Mod de
conducere
(“leadership”)
Managementul
personalului
Politică şi
strategie
Resurse
Factori 500 p (50 % )
Procese
Satisfacţia
personalului
Satisfacţia
clienţilor
Impactul asupra
societăţii
Rezultate
în afaceri
Rezultate 500 p (50 % )
Fig. 6.13. Criterii de acordare a premiului European pentru calitate
( Modelul european al TQM)
138

Tab. 6.1 Criteriile componente ale modelului EQA şi punctajele pentru
fiecare criteriu
Nr Criteriul Pct Cerinţele criteriului
1 Mod de 100 Modul de comportare al managerilor în conducerea
conducere
organizaţiei spre TQM
(leadership)
Modul în care managerii:
1.Demonstrează implicarea vizibilă în conducerea
calităţii totale 2.Demonstrează o cultură consistentă în
domeniul calităţii totale, care să permită îmbunătăţirea
proceselor 3.Sprijină obţinerea calităţii totale prin
asigurarea de resurse şi asistenţă adecvate 4.Recunosc
şi apreciază eforturile şi succesele persoanelor şi
echipelor 5.Se implică în relaţiile cu clienţii şi furnizorii
2 Politică şi 80 Modul în care principiile TQM sunt utilizate în
strategie
formularea, desfăşurarea, analiza şi îmbunătăţirea
politicii şi strategiei organizaţiei în domeniul calităţii
Modul în care politica şi strategia sunt:
1.Bazate pe conceptul calităţii totale 2.Formate pe baza
informaţiilor relevante 3.Comunicate şi implementate
4.Analizate regulat şi îmbunătăţite
4 Resurse 90 Managementul, utilizarea şi prezervarea resurselor
Modul în care sunt gestionate:
1.Resursele financiare 2.Informaţiile 3.Resursele
materiale 4.Tehnologiile şi proprietatea intelectuală
5 Procese 140 Managementul
organizaţiei
tuturor proceselor din interiorul
Modul în care sunt: .Identificate procesele-cheie
.Gestionate procesele în mod sistematic .Analizate
procesele şi hotărâte ţintele pentru îmbunătăţire
.Stimulate inovaţia şi creativitatea în îmbunătăţirea
proceselor Implementate schimbările proceselor şi
evaluate beneficiile
6 Satisfacţia 200 Percepţia clienţilor externi asupra organizaţiei,
clienţilor
produselor şi serviciilor furnizate Satisfacerea
139

7 Satisfacţia
personalului
8 Impactul
asupra
societăţii
9 Rezultate în
afaceri
necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor în ceea ce priveşte
produsele sau serviciile Măsuri administrative legate de
satisfacerea reclamaţiilor clienţilor
90 Satisfacerea de către organizaţie a necesităţilor şi
aşteptărilor angajaţilor
Percepţia angajaţilor faţă de organizaţie Măsuri
60
adiţionale privind satisfacţia personalului
Concepţia abordării organizaţiei asupra calităţii vieţii,
mediului înconjurător şi conservării resurselor globale
Percepţia comunităţii locale şi naţionale asupra
organizaţiei; Indicaţii adiţionale privind impactul
150
organizaţiei asupra societăţii
Realizările organizaţiei faţă de performanţele planificate
ale afacerii
Gradul de realizare a obiectivelor financiare: profit, cash
flow, vânzări, valoare adăugată, lichidităţi, venituri de la
acţionari.;.Gradul de realizare a obiectivelor
nefinanciare: împărţirea pieţelor, rebuturi, defecte pe
unitate de produs, variabilitatea produsului sau
serviciului, realizări ale nivelului service-ului prestat etc.
Dintre cele mai importante caracteristici ale premiului EQA se pot
remarca:
• rolul esenţial pe care îl care modul sau maniera de conducere (leadership) în
cunoaşterea şi implementarea principiilor calităţii totale la toate nivelurile
organizaţiei;
• rolul hotărâtor pe care îl are politica şi strategia organizaţiei în domeniul calităţii,
utilizarea resurselor, managementul personalului şi conducerea proceselor;
• modul de evaluare cuprinzător al rezultatelor obţinute în afaceri, care includ atât
rezultatele financiare propriu-zise (indicatori economico-financiari), cât şi
satisfacţia clienţilor, a personalului şi impactul organizaţiei asupra societăţii.
140

7.1 Structura costurilor calităţii
CAPITOLUL 7
COSTURILE CALITĂŢII
Determinarea costurilor privind calitatea este în cele mai multe cazuri
dificilă din cauză că:
• serie de costuri privind calitatea nu sunt cuantificabile deci sunt
doar estimabile;
• există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării
defectului;
• multe defecte apar în timpul utilizării de către client (în perioada de
garanţie şi post garanţie);
• decalajul dintre realizarea produsului şi acţiunile corectiv preventive
întreprinse este mare ne putându-se evidenţia efectele acestor
acţiuni asupra costurilor referitoare la calitate
Se pot stabili două categorii de costuri referitoare la calitate respectiv :
• costurile cu calitatea ;
• costurile cu noncalitatea.
De regulă, este necesară existenţa unui sistem de contabilizare a
costurilor referitoare la calitate însă în unele cazuri este suficient doar
evaluarea selectivă a acestor costuri.
Sursele de informaţii pentru colectarea costurilor referitoare la calitate
sunt:
• contabilitatea generală şi analitică;
• documentele administrative, tehnice şi comerciale;
• datele rezultate din urmărirea în exploatare a produselor;
141

COSTURILE
TOTALE ALE
CALITĂŢII
COSTURI ALE
CALITĂŢII
COSTURI ALE
NON-CALITATII
Fig.7.1 Structura costurilor calităţii
De prevenire
De evaluare
Defecte interne
Defecte externe
Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal
coordonarea şi ţinerea sub control a aspectelor economice ale activităţii
de asigurare a calităţii .Fiecare proces de coordonare şi ţinere sub control
cuprinde patru mari etape ;identificarea problemei (stabilirea abaterii faţă
de obiectivul prevăzut);analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii
constatate);identificarea soluţiilor (stabilirea măsurilor necesare pentru
evitarea repetării abaterii);aplicarea soluţiilor (asigurarea implementării
măsurilor preconizate).
De regulă analiza se face pe elemente şi categorii de costuri referitoare la
calitate, pe produse, compartimente sau la nivel de întreprindere. De
exemplu analiza costurilor defectărilor pe cauze şi sectoare din
întreprindere se face cu ajutorul tabelului 7. 1.
Tab. 7.1 Analiza costurilor defectărilor pe cauze
Compartiment Costurile
Aprovizionare
Producţie
TOTAL costuri
defectări
Pondere costuri
de defectare (%)
Costurile defectărilor pe cauze
defectărilor Proiectare Materii prime Proc. tehn. Alte
142

Pe baza datelor sintetizate în tabelele 1 ; 2; se poate determina ponderea
diferitelor categorii de costuri în costurile totale referitoare la calitate
utilizând tabelul 7. 2.
Tab. 7.2 Ponderea diferitelor categorii de costuri în costurile totale
referitoare la calitate
Nr Categorii de costuri Valoare %
1
2
Costuri de prevenire
Costuri de evaluare
Informaţii utile se pot obţine
prin analiza comparativă a
ponderii elementelor de
3 Costurile defectărilor interne
costuri, pe categorii, cu
4 Costurile defectărilor externe
ajutorul diagramei PARETO-
TOTAL costuri
fig 7.2 şi tabelul 7.3.
Tab.7.3 Tabelul diagramei Pareto a costurilor calităţii
Elemente de costuri referitoare la
calitate
Costuri de prevenire
Tinerea sub control a activităţii xxxxxxxxxxxx
Planificarea inspecţiilor xxxxxxxxx
Evaluarea furnizorilor xxx
Costuri de evaluare
Inspecţii pe fluxul de fabricaţie xxxxxxxxxxxxx
Inspecţii şi încercări finale xxxx
Echipamente de inspecţie xxx
Analize de laborator xxx
Costurile defectărilor
Rebuturi xxxxxxx
Remedieri xxxxxxx
Declasări xxxxxx
Repetarea încercărilor xxxx
Analiza defectărilor xxx
Sortarea produselor neconforme xx
Costuri garanţie x
50
40
30
20
10
0
prevenire
evaluare
defecte interne
defecte externe
Fig,7.2 Diagrama Pareto a ponderii costurilor calităţii
143
Ponderea costurilor referitoare la
calitate
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

7.2 Optimizarea costurilor calităţii
Costul calităţii reprezintă suma cheltuielilor efectuate pentru prevenirea
defectelor Cp,pentru detectarea defectelor(Cd) şi a costurilor datorate
producerii defectelor C=Cp+Cd+Cpd Aceste costuri variază cu nivelul
calitatii (fig.7.3)
Fig.7.3 Variaţia costului calităţii cu numărul de defecte
Condiţia ideală corespunde cazului „0” defecte . Atingerea acestui
obiectiv presupune un foarte mare efort de prevenire, la un cost de
prevenire mare. De asemenea, costurile pentru detectarea defectelor sunt
foarte mari. De cealaltă parte, un nivel scăzut de calitate, respectiv un
număr mare defecte, conduce la cost foarte mare datorat defectelor.
Nivelul redus al calităţii conduce la un cost mare datorat defectelor dar
presupune un nivel redus îndeosebi al cheltuielilor de prevenire.
Ca urmare costul calităţii se reprezintă printr-o curbă eu minim.
Punctului de minim îi corespunde valoarea minimă a costului (CA) la un
nivel de calitate (NA) care nu este cazul ideal de zero defecte. Este uşor
de intuit că, costul de prevenire şi costul defectelor sunt interdependente.
0 atenţie mai mare acordat activităţilor de prevenire, respectiv un cost de
prevenire mai mare, atrage o reducere a numărului defectelor, deci o
reducere a costurilor defectelor.
144

Fig.7.4 Influenţa prevenirii defectelor asupra costurilor calităţii
Cost
CBC
CA
B A C
Nb Na Nc
Fig.7.5 Relaţia cost-nivel de calitate
Nr.defecte
Calitatea totala pune accentul pe prevenirea defectelor încă din faza de
proiectare precum si pe participarea întregului personal în procesul de
îmbunătăţire continuă a calităţii .În acest fel creşte nivelul calităţii, scade
numărul defectărilor .
145

Costul defectului
Procese (daune,etc)
Servicii post vanzare
Comercializare
Depozit de expeditie
proiectare
Fig .7.6 Corelaţia costului defectului cu etapa de dezvoltare a produsului
146
Control
final
Montaj final
Proces fabricatie
Materii prime
Etapa procesului
Fig.7.7 Costurile şi defectele în sistemul TQM-calităţii totale

CAPITOLUL 8
DIMENSIUNI STRATEGICE
ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
8.1 Elementele managementului strategic
Strategia – derivă din grecescul „strategos”- în Grecia Antică –magistrat
suprem , în număr de 10 ,aleşi pe 1 an, în Atena
Strategos- stratos (armată} + egos (conducător)
1954- Peter Drucker dă o definiţie prin care remarcă : strategia unei
organizaţii răspunde la două întrebări :
1) În ce constă afacerea ?
2) Care ar trebui să fie obiectul de activitate ?
În „ Webster’ s New College Dictionary” , strategia este definită ca „ arta şi
ştiinţa folosirii forţelor politice, economice, psihologice şi militare ale unei
naţiuni sau ale unui grup de naţiuni pentru a construi suportul maxim de
adaptare a politicilor de pace sau de război ”
Alfred Chandler realizează prima abordare temeinică şi de sine
stătătoare a strategiei : „ Determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor ”
Definiţia are o deficienţă : absenţa diferenţierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia însăşi.
J.B.Quinn –„strategia este un model sau un plan care integrează într-un
tot coerent scopurile majore ale organizaţiei ,politicile şi etapele acţiunii”
După Henry Mintzberg , strategia este :
1) Plan de acţiune
2) Stratagemă
147

3) Model de comportament
4) Poziţie
5) Perspectivă
J.L.Thompson – strategiile sunt mijloace în obţinerea scopurilor iar
aceste scopuri sunt obiectivele organizaţiei
8.2 Rolurile strategiei
Strategia are în vedre prosperitatea organizaţiei pe termen lung (10-20
ani) Concentrarea asupra profitabilităţii pe termen scurt ,cu excluderea
unor criterii strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste
(conjuncturale) , care deşi sunt raţionale din punct de vedere financiar
sunt lipsite de coerenţă şi consecvenţă.
Lipsa strategiei ,combinată cu dezvoltarea şi diversificarea haotică a
activităţilor organizaţiei conduc spre imposibilitatea administrării acesteia.
Organizaţia are nevoie de strategie pentru a se asigura că resursele sunt
alocate în mod eficient .Acest lucru este important atunci când :
• Se adoptă decizii majore de alocare a resurselor
• Se realizează mari investiţii de capital
• Se realizează diversificarea activităţii
Într-o organizaţii sunt mii de decizii de mică importanţă ,adoptate zilnic de
membrii organizaţiei. Problema este dacă aceste decizii mini-strategice
converg spre implementarea strategiei organizaţiei sau au un caracter
aleatoriu.
STRATEGIA
Stabileşte direcţia organizaţiei
Concentrează eforturile
Asigură consecvenţa
Asigură flexibilitatea
148

1) Stabileşte direcţia organizaţiei : strategul = navigatorul ; planul
strategic= harta pe baza căreia se stabileşte direcţia şi se măsoară
progresul. Pentru a ajunge undeva ,trebuie să ştim unde ne aflăm
în fiecare moment ,unde dorim să ajungem şi cum putem să
ajungem acolo. După ce am pornit trebuie să urmărim progresul şi
dacă este cazul să re-planificăm acţiunile.
2) Concentrează eforturile- Drucker : „ concentrarea este cheia
rezultatelor economice reale ”
3) Asigurarea consecvenţei –concentrare pe termen lung ; se aplică
atât deciziilor majore cât şi multitudinii de decizii mini-strategice
.Fără consecvenţă ,organizaţia îşi va modifica continuu direcţia ,va
alterna un proiect cu un altul ,fără a putea acumula suficientă
experienţă şi competenţă Aceste trei concepte simple reprezintă
esenţa strategiei ,implementarea lor ne fiind o chestiune simplă
4) Asigurarea flexibilităţii
o Alegerea unei direcţii corespunzătoare-obţinerea unei poziţii
de lider
o În timp ,poziţia de lider a organizaţiei se imprimă în
subconştientul componenţilor, ducând la rigiditate şi
automatism ;se uită că orice poziţie de lider este tranzitorie
Strategia trebuie să asigure echilibrul între implicarea într-o direcţie de
acţiune şi abilitatea de a modifica direcţia când este cazul..
Gândirea strategică este un produs al armonizării gândirii inteligente cu
gândirea creatoare. Aceasta înseamnă că, de fapt, la bază stau modelele
de gândire dinamice, entropice, neliniare şi aleatoare, cu accentul pus pe
neliniaritate şi creaţie. Aceste modele de gândire se pot combina în proporţii
diferite, dar rezultatul final trebuie să se caracterizeze prin existenţa unui
efect sinergic şi deschiderea spre creativitate. Totodată, gândirea strategică
operează în timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari de 5-10
ani.
149

Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiză statică şi
liniară, ci apelând la metode neliniare, entropice şi aleatoare, simultan cu
declanşarea creativităţii. Marii strategi ai lumii, ca de altfel şi marii artişti sau
inovatori au stăpânit în mod eficient metodele raţionale de analiză, dar au
generat soluţii creatoare bazându-se pe capacităţi intelectuale indefinibile şi
intangibile. Gândirea strategică este, deci, prin însăşi natura sa, o gândire
creatoare care poale genera soluţii noi, cu ţinte plasate nu în prezentul
static, ci în viitorul dinamic.
Gândirea strategică generează strategii şi construieşte mecanisme
adecvate de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a
riscurilor asociate şi obstacolelor care există deja sau care pot să apară în
procesul de implementare. Prin aceste strategii, organizaţia îşi propune o
dezvoltare coerentă şi stabilă, prin transformarea elementelor de slăbiciune
şi ineficientă în puncte forte şi prin transformarea unor ameninţări venite
dinspre mediul exterior în oportunităţi..
A gândi strategic înseamnă a gândi:
• Analitic - adică despre impactul tehnologic, economic, de piaţă, politic,
legislativ, tendinţele etice şi sociale;
• Numeric - când se efectuează un audit al capacităţii strategice;
• Reflexiv - când analizăm probleme şi oportunităţi;
• Predictiv - când prevedem viitorul;
• Imaginativ - când scriem o declaraţie a unei misiuni;
• Vizionar - când abordăm căile de rezolvare a misiunii;
• Creativ - când analizăm modul de eliminare şi evitare a obstacolelor;
• Critic - când analizăm eficienţa, eficacitatea, fezabilitatea şi riscurile
opţiunilor disponibile;
• Empatic - când analizăm consecinţele asupra indivizilor;
• Etic — când analizăm implicaţiile sociale şi de mediu;
• Pragmatic - când scriem un plan, el trebuie să conducă la schimbări;
• Politic - când dorim implementarea unui plan tehnic şi avem suportul
factorilor de decizie, a factorilor politici.
Gândirea strategică cuprinde trei activităţi mari:
• strângerea informaţiei;
• formularea ideilor;
150

• planificarea activă.
Greutatea acestor trei activităţi detaliat pe etape în corespondenţă cu
modurile de gândire strategică prezentate mai sus se prezintă în figura 8.1
.
Strângerea informaţiei
1.analiza schimbării
2.realizare audit
3.refelectie asupra datelor cunoscute
FORMULAREA IDEILOR
4.predictia-unde mergem ?
5.decizia –unde ar trebui sa mergem ?
6.luarea în consideraţie a oportunităţilor
Gandire predictivă
Imaginativa
,vizionară ,critică
Gândire analitică
,numerică şi reflexivă
Planificarea acţiunii
7.crearea de opţiuni
8.certificarea acestora
9.decizia asupra
implementării
Fig .8.1. Gândirea strategică şi detalierea activităţilor sale
Gândire creativă
,etică,empatică,politică
pragmatică
Managementul strategic al calităţii este procesul de stabilire a unei game
largi de obiective, de a defini modul de abordare a acestor obiective.
În cadrul managementului strategic al calităţii sunt necesare următoarele
elemente:
- să se definească misiunea unităţii;
- să se analizeze oportunităţile şi ameninţările;
- să se analizeze punctele forte şi cele slabe;
- să se identifice şi să se evalueze strategii alternative;
- să se selecteze o strategie;
- să se dezvolte obiectivele;
- să se pregătească planuri detaliate pe termen scurt;
- să se stabilească bugetul pentru planurile elaborate;
- să se monitorizeze performanţele.
151

Pe lângă acestea mai intervin:
- concentrarea asupra nevoilor clientului;
- conducerea de către managementul superior;
- implementarea unor acţiuni la nivelul departamentelor.
8.3 Funcţiile elementelor manageriale
Funcţiile elementelor manageriale sunt:
- planificarea;
- organizarea;
- comanda;
- coordonarea;
- controlul.
În domeniul calităţii funcţiile elementelor manageriale cuprind:
- politici pentru calitate;
- obiective pentru calitate;
- descrierea obiectivelor;
- planuri pentru realizarea obiectivelor;
- structura organizatorică;
- resurse;
- verificarea stadiului progresului;
- recompense pentru atingerea obiectivelor;
- pregătire şi perfecţionare.
8.4 Obiectivele calităţii
Un obiectiv reprezintă o declaraţie a dorinţei de a ajunge la un anumit
rezultat într-un timp prestabilit. Există obiective tactice care sunt pe durata
unui an şi obiective strategice care, de regulă, sunt pe durata a cinci ani
Printre obiectivele unei unităţi se pot menţiona:
- să obţină poziţia de lider al calităţii;
- să cucerească segmentul de piaţă;
- să reducă căderile, plângerile şi ;
- să reducă costurile prin creşterea productivităţii, reducerea
rebuturilor şi a re-prelucrărilor etc.;
- să refacă imaginea pe care o au clienţii ,etc.
Obiectivele calităţii se pot defini ca date de intrare, precum:
o analiză asupra sesizărilor de neconformitate din exterior şi asupra
semnalelor din interior (rebuturi);
152

o propuneri de personal-cheie;
o studii pe teren asupra nevoilor clienţilor;
o date despre performanţa produselor aflate în exploatare.
Obiectivele valabile pentru toată unitatea nu au sorţi de izbândă.
Pentru aceasta se recomandă detalierea obiectivelor, astfel:
- împărţirea şi subîmpărţirea obiectivelor până când se ajunge la
sarcini concrete;
- stabilirea responsabililor pentru îndeplinirea acestor sarcini;
- stabilirea resurselor necesare.
În fig. 8.2 se prezintă un exemplu pentru stabilirea anuală a obiectivelor.
Unde ne găsim astăzi ?
Cum se procedeaza ? Evaluarea
Ce vrem sa devenim?
competitivităţii
Măsurare
Viziunea
Cine
face ? Imbunatatiri industriale
Procesul anual
pentru stabilirea
obiectivelor
Direcţia
strategică Cum se
radicale De echipa
n
dezvoltarea
continua a
deprinderilor
Modelul de
excelenta
ajunge
acolo ?
Cum se
ajunge
acolo ?
Dezvoltare
planuri tactice
De analizat
aspecte aspecte critice
Analiza diferentelor
Ce se ataca intâi ?
Cum se ştie că s-a ajuns ?
Fig. 8.2. Procesul de stabilire anuală a obiectivelor
Obiectivul esenţial al fiecărei unităţi este acela de a asigura calitatea
superioară produselor realizate, de a asigura funcţia de calitate. Aceasta
reprezintă ansamblul tuturor activităţilor prin care se asigură o cât mai
153

ună capacitate de a răspunde utilizării căreia îi este destinat produsul,
fără să conteze unde se desfăşoară acestea.
8.5 Dificultăţi ale managementului strategic al calităţii
Cele mai importante obstacole aflate în calea dezvoltării
managementului strategic al calităţii pot fi:
a) Lipsa conducătorilor la vârf.
Mulţi dintre conducătorii la vârf ai unităţii se declară angajaţi în procesul
dezvoltării managementului strategic al calităţii, însă lipsa evidenţei
angajării are un efect distructiv.
b) Lipsa unei infrastructuri pentru calitate.
De cele mai multe ori în domeniul calităţii , managementul va delega în
mod ineficient responsabilităţile, în lipsa stabilirii unor obiective clare.
c) Scepticismul în programul pentru calitate.
Foarte multe persoane care au făcut parte din programe pentru calitate nu
îşi prezintă clar opiniile în privinţa noului plan. Din acest motiv managerul
nu poate fi convingător în:
Învăţarea nevoilor pentru calitate;
hotărârea de a obţine un succes.
d) Ne-asumarea de către manager a răspunderii asupra
rezultatelor
e) Lipsa unei faze pilot
f) Subestimarea timpului şi resurselor necesare pentru îndeplinirea
planului.
154

CAPITOLUL 9
BAZELE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE
9.1. Funcţiile managementului calităţii totale
Obiectivele principale ale managementului calităţii totale sunt:
- stabilirea cerinţelor prescrise pentru produse şi servicii;
- măsurarea performanţelor în comparaţie cu cerinţele prescrise;
- dezvoltarea programului de îmbunătăţire a calităţii.
Funcţiile managementului calităţii totale sunt:
- planificarea calităţii;
- organizarea activităţilor;
- selecţia şi instruirea personalului;
- monitorizarea calităţii în fabricaţie;
- controlul calităţii,
J.M. Juran consideră că procesele manageriale ale calităţii sunt:
planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii.
Cost rattă de pierderi
I 0
planificare
Lcs
Lci
II
control
Zona initială
III
îmbunătăţire
îmbunatăţire
Lci
Lcs
Timp
Fig 9.1. Funcţiile managementului după J.M. Juran
155
Zona de
îmbunatăţire

9.1.1. Planificarea calităţii
Planificarea calităţii, ca principală funcţie a managementului calităţii,
constă în acţiunile legate de stabilirea obiectivelor şi condiţiilor referitoare
la calitate în vederea satisfacerii clienţilor, precum şi mijloacele necesare
realizării acestora. În vederea planificării managementului calităţii totale
sunt necesari următorii paşi:
- stabilirea obiectivelor;
- identificarea clienţilor;
- stabilirea nevoilor clienţilor;
- precizarea caracteristicilor produsului care îl satisfac pe client;
- elaborarea proceselor capabile să realizeze caracteristicile;
- proiectarea controlului.
Planificarea calităţii presupune elaborarea de planuri administrative şi
planuri pentru produs. Planurile administrative se referă la elaborarea unui
program general de calitate, a unui manual al calităţii. Planurile pentru
produs se referă la probleme de marketing, de proiectare şi control al
procesului şi produselor. În fig. 9.2 este redată schematic planificarea
managementului calităţii totale.
PASI
Obiective Lista obiectivelor
Identificare clienţi
Nevoi ale clientilor
Caracteristici produs
Elaborarea proceslor
Lista clientilor
Lista nevoilor clientilor
Proiectarea produsului
Elaborarea controlului Proiectarea proceselor
Transmiterea planurilor
la executanti
Proiectarea controlului
Fig. 9.2. Schema planificării managementului calităţii
156

9.1.1. Metode de planificare a calităţii
Desfăşurarea funcţiei calităţii (Quality Function Deployment)
reprezintă un instrument de planificare a calităţii care constă din legarea
unor matrice care cuprind solicitările clienţilor asupra caracteristicilor de
calitate ale proceselor şi produselor.
6
2
1 3 4
5
7
8
Fig. 9.3. Casa calităţii
Metoda QFD este prezentată grafic
prin aşa numita “casă a calităţii”, fig.
9.3
În 1 sunt menţionate necesităţile şi
variantele clienţilor, iar în 2 sunt
trecute caracteristicile tehnice ale
produsului în concordanţă cu cele
înscrise în 1. În zona 3 echipa de
proiectanţi verifică fidelitatea
înscrierilor din zona 2 faţă de
necesităţile clienţilor menţionate în
zona 1, verifică dacă există relaţii
între fiecare cerinţă elementară a
clienţilor şi fiecare caracteristică
tehnică a produsului. În zona 4 se face evaluarea produsului din
perspectiva clienţilor în sensul comparării caracteristicilor acestuia cu ceea
ce există similar pe piaţă, iar în zona 8 se face evaluarea tehnică prin
folosirea testelor standard ale unităţii. Zona 6 se mai numeşte şi zona
conflictelor de interese în care proiectanţii examinează fiecare pereche de
caracteristici. În zona 7 fiecare caracteristică tehnică este cuantificată
pentru produsul nou, iar în zona 5 se apreciază cantitativ importanţa
fiecărei caracteristici tehnice a produsului.
157

Prin metoda QFD se urmăreşte transpunerea cerinţelor clienţilor în
proiectul produsului, dar şi în proiectarea proceselor care contribuie la
fabricarea produsului, fig. 9.4.
Nevoi clienti
Caracteristici
tehnice
I
Caracteristici tehnice
Caracteristici
piese
II
Caracteristici tehnice
Proiectare
procese
.tehnologice
III
Fig. 9.4. Succesiunea diagramelor
Proces.tehnologic
Proiectare
operatii
.tehnologice
9.1.1.2. Analiza modurilor de defectare, a defectelor şi importanţa lor
În realizarea produselor noi, proiectanţii urmăresc creşterea duratei
de funcţionare şi reducerea defecţiunilor. Această metodă se poate referi
la produs sau la proces.
Analiza produsului se referă la examinarea atât a ansamblului, cât
şi a sub-ansamblelor şi detaliilor pentru identificarea tuturor posibilităţilor
de apariţie a defectelor. Întrebările care se pun la analiza produsului sunt:
- care pot fi defectările posibile?
- care este probabilitatea de detectare a defectului?
- cât de posibilă este apariţia defectării?
- care este importanţa defectării?
9.1.2. Organizarea activităţilor
Pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităţii, trebuie să se
creeze structura organizatorică care să stabilească liniile directoare ale
autorităţii şi responsabilităţilor.
158
IV

Organizarea activităţilor referitoare la calitate este influenţată de
mărimea unităţii, natura produselor, posibilităţile de comunicare etc. De
regulă, structurile organizatorice sunt reprezentate grafic prin organigrame
care pot fi de atribuţii, de personal etc., fig. 9.5.
Director cu
productia
compartimente
Persoanele responsabile pentru asigurarea şi controlul calităţii prezintă
periodic rapoarte către manager asupra stadiului în care se află cele două
componente ale proiectului.
DIRECTOR GENERAL
Director tehnic Director
economic
compartimente compartimente
Fig. 9.5. Organigrama de personal a unei unităţi
Director de
marketing
compartimente
Pentru participarea muncitorilor în asigurarea calităţii, s-au introdus
unele metode noi, precum:
- echipa de muncă cu autoconducere;
- cercurile calităţii.
Echipa de muncă cu autoconducere este formată dintr-un grup de
muncitori care îşi planifică, execută şi controlează lucrările efectuate.
Pentru aceasta:
- fiecare muncitor trebuie să fie competent în realizarea unei
varietăţi de sarcină pentru a se putea efectua rotirea acestora;
- echipa trebuie să aibă autoritatea, formală, de a efectua
planificarea şi supervizarea sarcinilor.
Cercurile calităţii sunt constituite dintr-un grup de persoane
(operatori, supraveghetori, manageri etc.) care se întâlnesc periodic în
159

vederea analizei problemelor referitoare la calitate. Prin acest adevărat
brainstorming în domeniul calităţii se pot obţine unele avantaje, precum:
- îmbunătăţirea calităţii pentru clienţii interni şi externi;
- economie la preţul de cost al produselor;
- îmbunătăţirea atitudinii personalului în raport cu unitatea în care
lucrează;
- măresc respectul supraveghetorilor faţă de muncitori;
- determină o mai bună înţelegere a muncitorilor despre
problemele producţiei;
- o mai bună înţelegere despre importanţa calităţii.
9.1.3. Selecţia şi instruirea personalului
Calitatea personalului într-o unitate determină în cea mai mare
măsură succesul programului de calitate introdus.
În vederea asigurării succesului implementării planului de calitate,
în prima etapă trebuie să se realizeze selectarea personalului şi să se
realizeze selectarea personalului pentru toate verigile planului, având
cunoştinţe care să le permită participarea activă la realizarea planului.
Periodic trebuie să se facă instruirea întregului personal, începând cu
managerii de vârf cu instruirea asupra misiunii unităţii şi strategiei acesteia
şi continuând cu toţi salariaţii cu instruirea asupra metodelor statistice de
control şi importanţa aplicării şi respectării acestora. Ori de câte ori se
modifică structura planului prin introducerea în fabricaţie a unor produse
noi, este necesară reinstruirea personalului.
9.1.4. Controlul calităţii
Controlul calităţii, ca funcţie a managementului calităţii totale, se
referă la ansamblul activităţilor şi tehnicilor operaţionale folosite pentru
160

satisfacerea cerinţelor şi standardelor stabilite pentru asigurarea calităţii
produselor şi serviciilor.
sunt:
Activităţile desfăşurate în cadrul managementului calităţii totale
- introducerea controlului calităţii prin crearea de puncte de
control pe fluxul tehnologic pentru realizarea produsului;
- etalonarea şi întreţinerea aparatelor şi instrumentelor de măsură
şi control;
- cercetarea naturii defectelor care apar în fluxul tehnologic şi
acordarea de asistenţă pentru îndepărtarea lor;
- organizarea de laboratoare pentru încercări, verificări, analize;
- verificarea finală a produsului;
- verificarea calităţii ambalajului şi a ambalării;
- analiza produselor pentru care s-au primit reclamaţii;
- recepţionarea şi înregistrarea reclamaţiilor asupra calităţii
produselor.
Pentru efectuarea controlului unui produs sunt necesare
următoarele etape:
a) alegerea caracteristicilor de calitate care vor fi controlate;
b) alegerea unităţilor de măsură;
c) stabilirea domeniului de variaţie a caracteristicilor care se vor
controla;
d) stabilirea etaloanelor pentru unităţile de măsură alese;
e) măsurarea caracteristicilor;
f) interpretarea rezultatelor;
g) măsuri de remediere (dacă este cazul);
h) eliminarea surselor erorilor.
161

totale
9.2. Strategii pentru introducerea managementului calităţii
Ca urmare a necesităţii de satisfacere a nevoilor clienţilor au apărut
conceptele de calitate totală şi managementul calităţii totale.
Calitatea totală reprezintă o strategie globală destinată obţinerii
calităţii produselor la un cost minim.
Managementul calităţii totale reprezintă un sistem de activităţi
destinate satisfacerii clienţilor cu beneficii ridicate şi la costuri scăzute. În
standardul SR ISO 8402:1995 managementul calităţii totale este definit ca:
“un mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii şi
bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia, prin care se urmăreşte
asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clienţilor, precum
şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru
societate.
Implementarea managementului calităţii totale se poate asigura prin
următoarele faze:
- identificarea informaţiilor şi pregătirea acţiunilor;
- înţelegerea obiectivelor calităţii totale de către managerii de
nivel superior şi angajarea lor în introducerea managementului;
- elaborarea schemei de îmbunătăţire a calităţii;
- analiza critică.
Conducerea procesului de îmbunătăţire continuă se face prin
folosirea unor principii şi concepte.
Principiile managementului calităţii totale sunt:
- cerinţele clienţilor;
- managementul prin fapte;
- managementul bazat pe angajaţi;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Conceptele managementului calităţii totale sunt:
162

- satisfacerea clienţilor;
- clienţii interni sunt reali;
- toată activitatea se realizează prin procese;
- evaluarea calităţii;
- munca în echipă;
- calitatea este făcută de angajaţi;
- ciclul de îmbunătăţire continuă;
- prevenirea.
Pentru obţinerea calităţii prescrise se folosesc următoarele categorii
de instrumente:
- de management pentru calitate;
- statistice pentru îmbunătăţirea tehnică a produselor.
9.3. Documentele managementului calităţii totale
Documentele managementului calităţii totale într-o unitate sunt:
• manualul calităţii;
• planurile calităţii;
• procedurile sistemului de calitate;
• instrucţiunile de lucru;
• înregistrarea calităţii.
9.3.1. Manualul calităţii
În manualul calităţii sunt prezentate politicile despre calitate,
procedurile şi practicile generale ale unităţii. Manualul calităţii este
autorizat pentru implementarea calităţii şi reprezintă un punct de referinţă
în activitatea unităţii. Sugestii pentru elaborarea manualului calităţii sunt
prevăzute în ISO 10013/1994.
163

Manualul calităţii poate avea diferite nivele de dezvoltare şi se
poate referi atât la calitate cât şi la asigurarea calităţii. Dacă elementele
referitoare la asigurarea calităţii sunt prezentate separat, acest document
se numeşte “Manual pentru asigurarea calităţii”.
În manualul calităţii se fac referiri la:
- politica unităţii în domeniul calităţii;
- responsabilităţile şi atribuţiile;
- relaţii între persoanele care conduc, efectuează sau verifică
activităţile ce influenţează calitatea;
- procedurile şi instrucţiunile sistemului de calitate;
- instrucţiuni pentru revizuirea, actualizarea şi gestionarea
manualului calităţii.
Manualul calităţii conţine următoarele secţiuni:
a. secţiuni generale;
b. secţiuni administrative;
c. secţiuni tehnologice.
a. În secţiunile generale sunt incluse:
- declaraţia directorului general asupra semnificaţiei manualului,
semnăturile pentru legitimitate;
- obiectul şi utilizarea manualului;
- cuprinsul manualului;
- obiectivele calităţii şi politica unităţii în domeniul calităţii;
- organigrame şi tabele de responsabilităţi asupra funcţiei calităţii,
precum şi structura organizatorică a sectorului de asigurare a
calităţii;
- lista celor care primesc copii din diferite secţiuni ale manualului;
- măsuri pentru reactualizarea periodică a manualului;
- date suplimentare pentru utilizarea manualului.
b. În secţiunile administrative, de regulă, sunt cuprinse
următoarele:
164

- relaţiile unităţii cu clienţii;
- planificarea calităţii pentru produsele noi;
- fabricarea;
- relaţiile cu furnizorii;
- inspecţiile şi testele;
- echipamentul de încercare;
- materiale ne-conforme cu normele stabilite;
- acţiuni după fabricare: ambalare, depozitare, livrare etc.;
- asistenţă tehnică;
- asigurarea calităţii;
- costurile calităţii;
- sistemul de informaţii asupra calităţii;
- metodologia statistică;
- îmbunătăţirea calităţii;
- pregătirea profesională a personalului.
c. În secţiunile tehnologice sunt cuprinse:
- îndrumări pentru elaborarea tehnologiilor de prelucrare a
materialelor şi componentelor;
- instrucţiuni de asamblare;
- tehnologii de control, verificare şi încercări;
- organizarea unor producţii pilot şi adaptarea proiectelor
procesului tehnologic pe baza concluziilor în producţia pilot.
Difuzarea manualului calităţii se poate face selectiv, dacă manualul
este realizat pe module
9.3.2. Planul calităţii
În planul calităţii sunt precizate “practicile, resursele şi succesiunea
activităţilor despre calitate specifice unui produs, serviciu, proiect sau
contract – SR ISO 8402-1995”. Planul calităţii face referiri la secţiunile din
manualul calităţii. În funcţie de obiectul planului se poate numi: plan de
management al calităţii, plan de asigurare a calităţii etc. Planul de calitate
165

trebuie să reflecte cerinţele sistemului de calitate referitoare la produs,
servicii, proiecte sau contracte. În standardul ISO 9004-1:1994 se
recomandă elementele care trebuie definite prin planul calităţii şi anume:
- obiectivele ce trebuie atinse;
- fazele proceselor necesare realizării produsului;
- atribuirea responsabilităţilor pentru toate fazele de elaborare a
produsului;
- procedurile şi instrucţiunile de lucru;
- programul de încercări, examinări şi audit;
- o procedură scrisă referitoare la modificările făcute în planul
calităţii;
- o metodă care să permită determinarea gradului de realizare a
obiectivelor;
- alte instrucţiuni.
9.3.3. Procedurile sistemului de calitate
Toate compartimentele unităţii implicate în activităţi care pot
influenţa calitatea produsului îndeplinesc sarcini bazate pe practici sau
tradiţie. Maniera în care trebuie să se desfăşoare fiecare tip de activitate
trebuie să fie prezentată într-o procedură sau regulament al
compartimentului care să descrie modul în care sunt puse în practică
obiectivele politicii de calitate. Procedurile sunt scrise şi se numesc şi
proceduri documentate care conţin:
- scopurile şi domeniile de aplicare ale unei activităţi;
- ce trebuie să se facă şi cine răspunde;
- când, unde şi cum să se efectueze activitatea;
- ce materiale, echipamente, documente se vor folosi;
- cum se controlează şi se înregistrează activitatea.
166

Dacă elementele sistemului de calitate vizează mai multe
compartimente, unul primeşte responsabilitatea elaborării procedurii, în
timp ce pregătirea şi revizuirea acesteia se face împreună de către
compartimentele implicate.
Conţinutul şi structura procedurilor se stabileşte în funcţie de:
- mărimea unităţii;
- natura specifică a activităţii;
- amploarea şi structura cerute pentru manualul calităţii completat
cu procedurile elaborate.
Prin ISO 9001:1994 se stabilesc tipurile de proceduri pe care să le
elaboreze producătorul şi anume:
analiza contractului furnizor-client şi coordonarea activităţilor;
controlul şi verificarea concepţiei produsului;
ţinerea sub control a documentelor şi datelor referitoare la calitate;
asigurarea că marfa cumpărată este conformă cu specificaţiile;
verificarea, depozitarea şi consemnarea produselor aprovizionate;
controlul proceselor de producţie;
activitate de inspecţie şi încercări;
controlul, calibrarea şi mentenanţa echipamentelor de inspecţie;
ţinerea sub control a produselor ne-conforme;
introducerea unor acţiuni pentru corectarea produselor neconforme;
manipularea, depozitarea, conservarea şi expedierea produselor;
identificarea, indexarea, arhivarea şi acces la înregistrarea calităţii;
planificarea şi implementarea auditului intern;
identificarea necesităţilor de formare a personalului;
realizarea asistenţei după vânzare;
implementarea tehnicilor statistice.
9.3.4. Instrucţiuni de lucru
167

Instrucţiunile de lucru sunt informaţiile care sunt date muncitorilor
pe locurile de muncă. Acestea au rolul de a prezenta modul în care se vor
desfăşura activităţile pe locul de muncă, precum şi nivelul de calitate
solicitat. Instrucţiunile trebuie redactate în termeni simpli, uşor de înţeles
de muncitori cu nivel de cunoştinţe scăzut. Instrucţiunile sunt prezentate
sub formă de formulare de tipul fişelor tehnologice sau planurilor de
operaţii. Instrucţiunile pot fi pentru: operaţii de fabricare; operaţii de
control; operaţii de asamblare;utilizarea echipamentului de testare etc.
9.3.5. Înregistrările calităţii
Acestea sunt materiale care fac dovada gradului de satisfacere a
condiţiilor de calitate şi pot fi înregistrări de calitate pentru produs şi
înregistrări privind funcţionarea sistemului de calitate.
materiale:
Înregistrările referitoare la calitatea produselor conţin următoarele
specificaţiile pentru produs (desene, elemente de calcul etc.);
desene, ale echipamentelor;
specificaţii pentru subansambluri şi materiale intrate în unitate;
rapoarte privind controlul şi recepţia materialelor;
înregistrări ale materialelor neconforme cu standardele stabilite;
înregistrări ale reclamaţiilor.
Înregistrările referitoare la funcţionarea sistemului de calitate include:
rapoarte de audit ale calităţii;
înregistrările de evaluare şi selectare a furnizorilor;
înregistrările privind controlul proceselor de fabricaţie;
înregistrările privind etalonarea echipamentelor şi aparatelor de
măsură şi control;
înregistrări referitoare la pregătirea şi instruirea personalului;
înregistrări privind inspecţiile şi încercările;
rapoarte referitoare la costurile calităţii.
168

CAPITOLUL 10
ELEMENTE DE ASIGURARE A CALITĂŢII ÎN RELAŢIILE
INDUSTRIE –MEDIU
10.1 Organism biologic-organism industrial
Unitatea elementară în biologie este organismul biologic( OB) , Definiţia
tipică pentru OB este “ entitate auto-organizată in scopul menţinerii
activităţilor vitale”
Această unitatea elementară se caracterizează prin :
1. Un organism biologic este capabil de activităţi independente
2. Un organism biologic utilizează energie şi resurse materiale (
fig.10.1)
3. Un organism biologic este capabil de reproducere
4. Un organism biologic răspunde la stimuli externi ( temperatură
,umiditate, lumină, resurse externe)
5. Toate organismele biologice multicelulare îşi au originea într-o
celulă elementară ,de bază ( capacitatea de a se dezvolta)
6. Toate organismele biologice au o durată de viaţă finită
Fig.10.1. Modelul hărţii energetice în bioorganisme (, The Economy of
Nature-3 rd Ed. NY, W.H.Freeman, 1993)
169

In figura 1: I-ingestie; A –asimilare P – producţie NU- neutilzat R-
respiraţie C-creştere; D-înmagazinare (depozitare) B-biomasa
Biomasa este stabilă (constantă ) daca intrările şi ieşirile energetice sunt
în echilibru perfect.
Termenul „organism” este utilizat de asemenea si pentru „orice entitate
analoagă în structură şi funcţionare unui organism viu” . Se poate vorbi
despre organisme sociale ,politice ,culturale, etc.
Pentru a realiza analogia activitate industriala –activitate vie (biologică)
selectăm entitatea „FABRICA”, entitate incluzând echipamentele şi
muncitorii .Se pune problema dacă un organism industrial, OI , în speţă
„FABRICA” îndeplineşte condiţiile 1-6 care caracterizează un organism
biologic OB
Tab.10, 1 Analiza caracteristicilor 1-6 pentru organismul industrial
Nr.cr
t.
Caracterizare îndepli-
1 este capabil un organism
industrial (FABRICA) de
activităţi independente ?
2 OI utilizează energie şi
resurse materiale
3. OI este capabil de
reproducere ?
170
neşte
DA/NU/
parţial
Justificări
DA Achiziţii resurse,
transformare
autogestiune
resurse,
DA Consuma
conf .fig.2
si produce
Partial Creează entităţi
neorganice; poate fi
reprodus identic sub
acţiune factori externi
( reconstrucţie,etc)
4. OI răspunde la stimuli DA OI este perfect

externi ? respondent la stimuli
5 Toate OI îşi au originea într-
o entitate elementară ,de
bază si trec prin diverse
stadii de dezvoltare. ?
6. 12 Toate OI au o durată de
viaţă finită ?
externi cum ar fi:
calitatea si preţul
materiilor prime, preţul
energiei , stimuli socio –
politico-economici.
Parţial In general dezvoltarea
este gândită strategic si
nu se face spontan .
DA Se poate afirma cu
certitudine ca nu exista
organism cu durata
infinita de viaţă.
Fig.10. 2 Modelul hărţii energetice în organisme industriale (facilitate productivă)
171

EI- energie de intrarea ( consumată); A –asimilare ; PQ- pierderi
energetice (căldură) R-respiraţie ( aer comprimat, aer pentru motoarele
cu combustie internă) P –producţie
Spre deosebire de modelul BI nu exista înmagazinarea (D) iar masa este
statică.
10.2. Importanţa fazei de scoatere din utilizare pentru un produs
Conform analogiei BI/BO şi a practicii industriale un produs industrial se
caracterizează prin trei faze principale ale existenţei (fig.10.3-Kiritsis,2003 )
1. apariţia produsului- AP( beginning of life-BOL ) ; include proiectarea şi
producerea 2.funcţionarea ( middle of life –MOL) include utilizare, service-
ul şi mentenanţa 3. Scoaterea din utilizare-sfârşitul vieţii ( end of life-
EOL)- fază caracterizată prin diverse scenarii posibile(fig. 10.4)
Fig.10. 3 Fazele principale ale existenţei unui produs
172

Scoaterea din uzsfârşitul
existenţei unui
produs
Depozitare
Distrugere prin incinerare
Cu recuperare de energie
In facilitătăţi speciale
La intâmplare (RO)
Fără recuperare de energie
Reparare ; inlocuire componente,reutilizare
Dezasamblare ,sortare,reutilizare componente
Etc….
Fig.10.4 Diagrama scenariilor pentru faza de scoatere din utilizare
Cazul cel mai nefavorabil pentru mediu este cel al depozitării ,fie in
facilităţi speciale fie la întâmplare .
De altfel directivele Uniunii Europene reglementează strict tehnicile de
scoatere din uz pentru anumite categorii de produse cum sunt :
electronice şi electrocasnice ( Directive 2002/ 96/ EC on Waste electrical
and electronic equipment ( WEEE) http://europa.eu.
int/eurlex/pri/en/oj/dat/2003/l_037/l_03720030213en00240038.pdf) pentru
autovehicule (EU Directive 2000/53/EC on end of life vehicles
(ELV)http://www.eurobat.org/Eurobat/docs/PressRoom/ELV_30.11.01.pdf)
.Un scenariu cuprinzător şi acceptat pentru faza de scoatere din utilizare
este reprezentat în fig. 10.5 .
173

Fig. 10. 5 Diagrama tip cometă a reciclării şi reutilizării:
Faza scoaterii din utilizare a produselor stârneşte interesul şi captează
atenţia unui număr crescând de producători, a populaţiei şi a autorităţilor
din următoarele considerente :
• Numărul şi gama produselor a căror ciclu de viaţă se apropie
de final este din ce în ce mai mare datorită creşterii
consumului şi a scăderii duratei de utilizare a produselor de
larg consum Exemplu : în UE circula aproximativ 150
milioane autovehicule , cu o rata de înlocuire /eliminare de
cca 5-6% anual (Domanget et all)
• Depozitele convenţionale de deşeuri sunt pline până la
saturaţie ,sunt poluante şi creează tensiuni de ordin social în
174

vecinătăţile umane ( Vezi cazul Rampa de deseuri-Tomeşti,
care deserveşte municipiul Iaşi)
• Terenurile libere din vecinătatea marilor aglomerări urbane,
mari producătoare de deşeuri, sunt aproape inexistente sau
au preţuri prohibitive
• Creşterea gradului de complexitate al produselor industriale
(fig.10.6)
Fig. 10.6 Creşterea complexităţii produselor industriale
• gradul actual de utilizare (randamentul actual) al resurselor
minerale (fig.10.7) conduce la scenariul epuizării rapide al
acestora în actualul ritm de creştere a producţiei industriale
Fig. 10.7 Gradul actual de utilizare a resurselor naturale ( cca 1%)
175

• Scenariile şi prognozele privind evoluţia populaţiei la nivel
global ( fig.10. 8 ) arată că in următorii 50 ani populaţia va
creşte masiv ,în special în ţările subdezvoltate ( India,
Pakistan, Indonezia, Filipine, China) , Este de presupus că
un procent din populaţia acestor ţări subdezvoltate şi în curs
de dezvoltare va avea acces la bunuri si produse care până
în momentul actual le-au fost prohibite ( Exemplu China-
creşterea exponenţială a numărului de autovehicule)
Fig.10.8 Prognoza asupra evoluţiei populaţiei
În aceste condiţii este ferm încurajată dezvoltarea de tehnologii şi
capabilităţi pentru implementarea scenariilor bazate pe :
• obţinere de componente ne-contaminante;
• obţinere de componente biodegradabile ;
• reciclarea componentelor în materii prime;
• reutilizarea componentelor ;
• distrugerea cu tehnologii recuperatoare de energie;
176

Se preconizează de asemenea ca în viitorul apropiat producătorii de
echipamente industriale să devină responsabili din punct de vedere
financiar şi organizatoric cu preluarea şi scoaterea din uz a propriilor
produse. În acest context scenariile şi tehnologiile pentru abordarea
acestei faze de scoatere din utilizare (EOL) sunt determinate şi adoptate
pe baza unor criterii şi analize multicriteriale severe care are în vedere
criteriile clasice , cuantificabile :
• criterii economice & criterii tehnice (tehnologice)
şi criterii cu o specificitate şi o latură subiectivă aparte
• criterii socio-politice & criterii de mediu
Între aceste criterii există o interdependenţă iar studiul acestora permite
selectarea criteriilor relevante şi in final ierarhizarea acestora (fig.10.9)
Lista criteriilor
economice
Definiţia şi reprezentarea criteriilor
Lista criteriilor
de mediu
Lista criteriilor
sociale
Selecţia criteriilor relevante
Ierarhizarea criteriilor
Stabilirea centrului de
greutate al criteriilor
Fig. 10.9 Interdependenţa între criterii într-o apreciere holistică
177
Lista criteriilor
politice
Lista criteriilor
tehnice

10.3. Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din
utilizare a unui produs (EOL)
Criteriu – măsuri, reguli şi standarde care ghidează luarea deciziei
(Zeleny,1992)
Criteriu – unealtă care permite compararea alternativelor în acord cu un
anumit punct de vedere ( Bouyssou , 1990)
Vincke (1992) descrie criteriul ca o funcţie definită de un set de variabile
(alternative,acţiuni) ,cu valori proprii într-un grup perfect ordonat (toate
elementele grupului sunt comparabile) ,reprezentând decidentului în acord
cu un anumit punct de vedere.
Criteriile pot fi exprimate cantitativ daca sunt reprezentate numeric sau
caltativ daca sunt reprezentate lingvistic (ex. medie, înaltă)
În general un criteriu este măsurat utilizând unul sau mai mulţi indicatori.
Indicatorul este definit de Roy(2000) ca fiind un instrument (parametru,
variabilă) care sintetizează in termeni cantitativi sau/şi calitativi informaţii
certe capabile să conducă la emiterea unei judecăţi asupra unei
alternative prin prisma consecinţelor care rezultă din aplicarea şi
executarea acesteia
Diversele scenarii pentru scoaterea din uz a unui produs ( EOL) dat se
evaluează din patru puncte de vedre principale, mai sus enumerate :
economic, social, tehnic şi de mediu.
Criteriul politic este un criteriu auxiliar şi este generat doar de existenţa
unor tratate şi acorduri pe teme specifice.
Evaluarea şi alegerea scenariului EOL corect se face prin acordarea
acestuia cu un set de criterii relevante extrase din cele patru tipuri
susmenţionate .
178

10.3.1 Caracterizarea criteriilor.
Evaluarea printr-o analiză multicriterială (MCDA) face necesară
specificarea următoarelor carcteristici ale criteriilor :
• direcţia de preferinţă (minimizare/maximizare)
• scala de măsurare (în funcţie de datele disponibile)
• Unitatea de măsură (doar pentru criterii cantitative , în funcţie
de datele disponibile şi de specific)
În contextul unei analize multicriteriale (MCDA) ,Roy (1986 ) propune
utilizarea unei familii coerente de criterii care satisfac proprietăţile :
exhaustivitate, coeziune şi non-redundanţă.
Exhausivitatea - toate punctele de vedere importante sunt acoperite
Non-redundanţă.-două sau mai multe criterii nu măsoară acelaşi lucru
Minimalitatea – dimensiunile problemei trebuie menţinute la minimum
Operaţionalitatea –setul de criterii poate fi măsurat si utilizat semnificativ
în analiză
Distinctivitatea –un criteriu poate fi distins intre diverse scenarii EOL
Evaluarea scenariului EOL care respectă criteriile date se face conform
unui tabel de forma :
EOL
Scenariul 1
(Sc1)
EOL
Scenariul 2
(Sc2)
Criteriul
1 (C1)
Criteriul
2 (C2)
179
… Criteriul
j (Cj)
… Criteriul
k (Ck)
C1(Sc1) C2(Sc1) … Cj(Sc1) … Ck(Sc1)
C1(Sc2) C2(Sc2) … Cj(Sc2) … Ck(Sc2)
. . . … . … .

.
.
EOL
Scenariul i
(Sci)
.
.
.
EOL
scenariul m
(Scm)
.
.
.
.
C1(Sci) C2(Sci) … Cj(Sci) … Ck(Sci)
.
.
.
.
.
.
.
.
… .
.
.
.
.
… .
C1(Scm) C2(Scm) … Cj(Scm) … Ck(Scm)
Pentru i=1…m şi j= 1…k , Cj(Sci) reprezintă scorul scenariului EOL Sci
relativ la criteriul Cj
• Dacă Cj este un criteriu minimizant in scenariul Sci poate fi
eliminat dacă Cj(Sci) >ej. Dacă j j
1≤≤ i m
scenariu EOL nu poate fi eliminat
e max(C (Sc )
= ,nici un
• Dacă Cj este un criteriu maximizant in scenariul Sci poate fi
eliminat dacă Cj(Sci) < ej. Dacă j j
1≤≤ i m
scenariu EOL nu poate fi eliminat
10.3.2 Reprezentarea criteriilor
.
.
i )
e min(C (Sc )
= nici un
O reprezentare convenabilă pentru a defini criteriile utilizate la scoaterea
din uz a unui produs ( EOL) este data de Adda et all,2002 şi este
reprezentată în fig.10.10
180
i )

c ategorii
A specte
( I mpact
rezultat)
CRITERII
Fig . 10.10 De la categorii la criterii şi algoritme (Adda et all,2002)
MASURI
( algoritmi)
În principiu ,metoda se bazează pe o analiză care porneşte de la o
viziune generală a problemei apoi din aproape în aproape la problematica
specifică a tratamentului scoaterii din uz a unui produs (EOL). În figura 2
nu este reprezentat un aspect deosebit de important ,anume tratarea
multidimensională a EOL. Există cele 4 dimensiuni principale (E-
economică, S-socială, T-tehnică şi M-mediu) plus dimensiunea auxiliară
politică P. În aceste condiţii reprezentarea din fig 10.10 capătă forma din
figura 10.11.( Bouyssou,1990)
Obiectiv
principal
Dimensiune 1 … Dimensiune i …
…
Categorie i1 Categorie ij Categorie im
…
…
…
Aspect ij1 Aspect ijk
…
…
Aspect iju
… …
Criteriu ijk1 … Criteriu ijkg … Criteriu ijkv
Fig.10.11 Definirea ierarhică a criteriilor in viziune multidimensională
181
Dimensiune n
…
…

10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice ,de mediu şi
politice
10.4 .1.Criteriul politic
Este un criteriu auxiliar care devine obligatoriu in cazul existenţei unor
tratate sau protocoale la care ţara de care aparţine producătorul este parte
• tratatul de aderare al României la UE (semnat la 31.martie 2005 la
Bruxelles ,anexa VII, AA20/2/05, REV 2,sectiunea 9- MEDIU)- obligă
România la implementarea măsurilor de armonizarerelatiilor industrie –
mediu
• Romania este parte semnatară a Protocolului de la Kyoto privind
mediul . Protocolul a fost negociat în decembrie 1997 de către 160 de ţări.
Acordul prevede, pentru ţările industrializate o reducere a emisiilor
poluante cu 5,2% în perioada 2008-2012 în comparaţie cu cele din 1990.
Pentru a intra în vigoare, trebuia să fie ratificat de cel puţin 55 de naţiuni
(condiţie deja îndeplinită), care să producă 55% din emisiile globale de
dioxid de carbon. Această ultimă condiţie a fost indeplinită în octombrie
2004 prin ratificarea de către Rusia a protocolului.
În fig.10.12 este prezentată evoluţia numărului de tratate in domeniul mediului
închieate între state suverane.
Fig.10.12 Tratate in domeniul mediului închieate între state
182

Lista criteriilor economice (E)
O listă a criteriilor economice luate ca bază pentru evaluarea scenariilor
scoaterii din uz a unui produs este prezentata în tabelul 10. 2 ( Adda,2002
& Bufardi,2002)
Tabelul 10. 2 Lista criteriilor economice
Nr. Criteriu Optiuni scoatere din uz (EOL) (pentru care
183
criteriul este convenabil )
1 % cost mijloace fixe Refabricare
2 costul energiei Refabricare; Incinerarea cu recuperare de
energie; incinerarea fara recuperare de energie
3 % cost materiale Refabricare
4 % cost proces Refabricare componente; Reciclare
5 Predare in depozite Reciclare; incinerarea fara recuperare de energie
6 cost transport % Refabricare; Refabricare componente;
Incinerarea cu recuperare de energie; Reciclare;
incinerarea fara recuperare de energie
7 profit Refabricare; Reciclare
8 flux monetar Refabricare; Reciclare
9 raport necesar
/stocuri
10 beneficiu financiar
net
11 cost vs.
responsabilitate
Refabricare; Refabricare componente;
Incinerarea cu recuperare de energie
Refabricare; Refabricare componente; Reciclare;
Incinerarea cu recuperare de energie; incinerarea
fara recuperare de energie; îngropare
Incinerarea cu recuperare de energie; incinerarea
fara recuperare de energie; îngropare
12 Evitarea greutăţilor Producatorii de echipamente originale
Lista criteriilor de mediu (M )

O listă a criteriilor de mediu luate ca bază pentru evaluarea scenariilor
scoaterii din uz a unui produs este prezentata în tabelul 10.3 ( Adda,2002
& Bufardi,2002)
Tab.10.3 Lista criteriilor de mediu
Cod Nume Dp Um Descriere
M MEDIU (environment) Dimensiune
M1 Resurse naturale Categorie
M101 Consum de energie Aspect
M10101 Total energie primara min MJ
M10102 Total energie regenerabila min MJ
M10103 Total energie neregenerabila min MJ
M10104 Total combustibili fosili min MJ
M102 Resurse neregenerabile consumate
Greutate resurse neregenerabile
M10201 consumate min kg
m103 Resurse regenerabile consumate
Greutate resurse
M10301 regenerabileconsumate min kg
M104 Consum de apă
m10401 Total apa utilizata min m 3
M105 Consum păduri
M10501 Consum total de lemn min m 3 sau kg
M106 Consum teritoriu
M10601 Teritoriu total necesar min m 2
M2 Flora & Fauna
M201 Biodiversitate
M20101 Suprafaţa arii protejate min m 2
M20104 Număr de specii protejate min Nr/m2
M20105 Număr de specii disparute min Nr/timp
184

Investitii totale in reabilitare
M20106 specii/habitate max euro
M3 Aer
M301 Schimbari climatice
M30101 Emisii gaze min g~CO2
M302 Stratu de ozon
M30201 Emisii distrugătoare de ozon min g~freon
M303 Calitate aer
M30301 Aciditatea aer min g~SO2
M30302 Oxidarea fotochimică min g~etilena
M30303 Emisii toxice min g
M30304 Volum de aer necesar diluării poluanţilor min m 3
M4 Apa
M401 Calitatea apei
M40101 Emisii toxice min g
Volum de apă necesar diluării
M40102 poluanţilor min m 3
M40103 Conţinut în fosfor min g~PO4
M5 Pământul
M501 Contaminare pământ
M50101 Volum pământ contaminat min m 3
M502 Deşeuri
M50201 Total deşeuri min kg
M50202 Total deşeuri periculoase min kg
În care Um- unitatea de măsură ; Dp- direcţia de preferinţă
3.4 Lista criteriilor tehnice (T )
185

Majoritatea criteriilor tehnice sunt criterii calitative , ceea ce presupune un
grad destul de ridicat de subiectivism în apreciere. O listă cu principalele
criterii tehnice este prezentată în tabelul 10.4.
Tab.10.4 Lista principalelor criterii tehnice (T)
Nr. Criteriul Dp Descriere
1 Dezasamblabiltatea max Uşurinţa
dezasamblării în părţi
reciclabile şi
reutilizabiule
2 Reutilizabilitatea max Gradul în care
produsul poate fi
refolosit
3 Refabricabilitatea max Gradul in care
produsul contine
piese /parti
standardizate;
valoarea adugata
mare
4 Existenţa materialelor
periculoase
186
min Materiale
radioactive,etc
5 Existenţa materialelor valoroase max Un procent mare de
materiale valoroase
reciclabile este
benefic
6 Valabilitatea tehnologiilor max Existenţa tehnologiei
pentru punerea in
practică a scenariului
de scoatere din uz dat

7 Funcţionabilitatea max Termenii de
funcţionare normală
8 Reparabilitatea max Este apreciată prin
uşurinţa reparării şi
prin numărul de
componente uşor de
înlocuit
Între aceste criterii tehnice şi cele economice există o interdependenţă
,interdependenţă prezentată în diagrama din figura 10.13
Cost
Costurile depozitarii
dupa utilzare
Costurile dezasamblarii
Numărul pasilor de dezasamblare
Fig.10.13 Relaţia conceptuală între numărul de paşi necesari pentru
dezasamblare si costurile generale pentru scoaterea din uz a unui produs
Lista criteriilor sociale ( S )
Criteriile sociale sunt in cvasitotalitatea lor criterii cu caracter calitativ ,cu
un grad relativ ridicat de subiectivitate .Lista acestor criterii este
prezentata in tabelul 5. (Adda et al. (2002a) & Bufardi et al. (2002))
Tab.10. 5 Lista criteriilor sociale
187

Cod Nume Dp Descriere
188
Dimensiune
S SOCIAL Categorie
S1 Angajaţi (la operatorii EOL) Aspect
S101 Sănătate si securitate
Investiţii actuale in sănătate si in masuri de
S10101 prevenire a accidentelor max
Investiţii prognozate in sănătate si in masuri
S10102 de prevenire a accidentelor max
S10103 Absenta îmbolnăvirilor profesionale min
S10104 Timp consumat in accidente min
S10105 Cazuri consemnate min
Număr de neconformitati in asigurarea
S10106 securitatii min
S10107 Asigurări sociale si de sănătate max
S102 Managementul
S10201 Plecări din companie min
S10202 Satisfacţie angajaţi max
S10203 Aprecierea condiţii munca max
S10204 Număr de greve min
S103 Diversitate
S10301 Număr de locuri de munca nou create max
S10302 Calitatea locuri de munca max
S10303 Satisfacţia la locul de munca max
S10304 Sustenabilitatea locuri de munca max
S10306 Angajaţi cu disabilitati max
S10307 Minoritati etnice max

S10309 egalitatea şanselor max
S10310 % femei in management de vârf max
S10311 % femei in management mediu max
S10312 Programe de mentorat pentru minoritati max
S104 Educaţie si formare profesionala
S10401 Investiţii max
Procentul cheltuielilor cu formarea
S10402 profesionala din total cheltuieli operaţionale max
S105 Dreptul muncii
S10503 Greve min
S10504 Recunoaştere /premii max
S10505 Proceduri de greva
Acţiuni in justiţie ale angajaţilor împotriva
S10506 firmei min
S10507 Politica muncii
S2 Furnizori/contractori
S201 management
S20101 Relaţii
S20102 Monitorizare max
S202 Sănătate si siguranţa
Politica de sănătate si siguranţa la
S20201 Furnizori/contractori max
S203 Dreptul muncii
S20301 Dreptul muncii la furnizori/contractori max
S204 Drepturile omului
S20401 Drepturile omului la furnizori/contractori max
Proporţia de furnizori/contractori acuzaţi de
S20402 abuzuri min
189

S3 Comunitatea locala;ONG-uri
S301
Drepturile omului ( protecţia culturala, situri
istorice, religie)
S30101 Politici ale drepturilor omului max
Contribuţia monetara la dezvoltarea
S30102 comunitatii locale max
S30103 Monitorizarea practicilor organizaţionale max
Număr de violări ale practicilor
S30104 organizaţionale corecte min
S30105 Indigeni implicaţi in luarea deciziilor max
S30106 Număr de proteste min
Evaluare si management riscuri pentru
S30107 drepturile omului max
Remunerarea /reabilitarea victimelor
S30108 accidentelor max
S302
Dreptul muncii, drepturile copiilor, munca
forţata ;regulamente; standarde
S30201 Munca minorilor
S303 Acceptabilitatea produselor
S30301 Satisfacţia consumatorului max
S304 Calitatea vieţii; nivel de zgomot
S30401 Chestionare max
S30403 Sancţionări min
S305
Sănătate si securitate : accidente ,expuneri,
vibraţii, trafic
S30501 Sancţionări min
S30502 Amenzi min
S30503 Cazuri raportabile min
190

S30504 Număr de neconformităţi min
S306 Operatorul EOL in raport cu comunitatea
S30601 Percepţie asupra operatorului ca bun vecin max
Se observă cu uşurinţă ca multe din aceste criterii sunt interdependente şi
interconectate .O ierarhizare a acestor criterii este prezentată in figura
10.14 ( prelucrare după Labuschagne et al., 2005)
Organizare
internă
stabilitate
oportunitati
comparatie
proceduri
sanatate
echitate
Sustenabilitate socială
Organizare
externă
Capital uman
Capital productiv
Capital comunitar
Participare
parteneri
Logistica informationala
Influenta partenerilor
Etc….
Performanţă
macrosocială
Performanta socio
economica
Performanta de
mediu
Fig.10 14 Ierarhizarea criteriilor sociale ( prelucrare după Labuschagne et al.2005)
10. 5. Tehnici de stabilire a importanţei criteriilor
Schenkerman (1991) a distins două tipuri de importanţă pentru criterii :
• importanţa exogena – stabilită (aleasă) de decident
• endogenă- care rezultă din modelul adoptat
191

Într-un proces de luare a deciziei pe baza unor criterii multiple (multiple
criteria decision making -MCDM) , odată ce criteriile care vor fi utilizate în
evaluare şi luarea deciziei asupra alternativelor comparate sunt
identificate , decidentul trebuie să specifice importanţa pe care o atribuie
fiecărui criteriu. Atribuirea importanţei (greutăţii) fiecărui criteriu intervine
doar după selecţia metodei de analiză decizională multicriterială
(MDCM), aşa cum rezultă din figura 10.14.
Descrierea produsului, fazei de scoatere din uz şi a opţiunilor
pentru scoaterea din uz (EOL)
Generarea unei liste de potenţiale scenarii pentru scoatere din uz
Selecţionarea scenariilor pentru scoatere din uz fezabile
Selectarea criteriilor relevante
Evaluarea scenariilor cu criteriile relevante
Selectarea metodei MDCM de luare a deciziei
Evaluarea parametrilor cu luarea in calcul a
greutăţii criteriilor relevante
ADOPTAREA DECIZIEI
în funcţie de datele specifice
Fig.10.15 Tehnica luaării deciziei pentru adoptarea scenariului optim
pentru scoatere din utilizare
Adoptarea metodei potrivite pentru alegerea criteriilor şi a importanţei lor
este crucială pentru decizia care va fi luată .Câteva tehnici pentru
alegerea criteriilor sunt prezentate sumar în tabelul 6.
192

Tab.10.6 Tehnici de alegere a criteriilor pentru decizii multicriteriale
Metoda Tehnici pentru alegerea criteriilor Referinţă
ELECTRA Procedura Simos Simos (1990)
Procedura Mousseau Mousseau (1995)
Procedura Simos revizuită Figueira & Roy
AHP Valori proprii obţinute din
matricea comparării perechilor de
criterii
(2002)
Saaty (1980)
MAUT Keeney & Raiffa
(1976)
Opţiunile pentru selectarea criteriilor relevante sunt prezentate în
diagrama din figura 10,15.
GRADUL DE DIFICULTATE
Selectarea listei complete de criteriilor
Selectarea modelului predefinit al criteriului
Căutarea în lista completă a criteriului , pe
baza datelor valabile şi a cerinţelor
Utilizarea unei metode cunoscute de
selectare a criteriului
Fig.10. 16 Opţiuni pentru selectarea criteriului (Aeolos methodology user’s handbook)
193

Matricea critică
Propusă de (Adda et al., 2002a) , matricea critică este folosită la
identificarea critice pentru scenariul scoaterii din uz adoptat. Are două
axe (corespunzând unor teme ) i- severitatea impactului ii- probabilitatea
apariţiei impactului
Aceste axe pot fi divizate în următoarele elemente :
i. severitatea impactului
• afectează capitalul (natural ,social, uman şi economic)
• afectează echilibrul financiar
• afectează reputaţia
ii- probabilitatea apariţiei problemei
• nivelul riscului din ţinerea sub control a defectărilor
• activitatea partenerilor
• incertitudini asupra definirii problemei
Matricea critica are aspectul din figura 16
severitatea impactului
Inalt
Mediu
Scazut
Scazuta
Medie
Inalta
probabilitatea apariţiei problemei
Fig. 10.17 Matricea critică (prelucrare după Adda)
194

ANEXE
ANEXA 1 – DOCUMENTAŢIA AUDITULUI CALITĂŢII
ANEXA 2 - SCHEMA DE ACORDARE A CERTIFICATULUI TŰV
ANEXA 3 - SISTEMUL CERTIFICĂRII ŞI ACREDITĂRII IN ROMÂNIA
ANEXA 4 - SISTEMUL CERTIFICĂRII ŞI ACREDITĂRII IN ROMÂNIA-II
ANEXA 5 - MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE
195

ANEXA 1 – DOCUMENTAŢIA AUDITULUI CALITĂŢII
1. Fisa 1 - Plan de audit
2. Fisa 2 Lista de verificare
ÎNTREBARE
1 Sistemul calităţii este stabilit intr-un Manual al
Calităţii ?
2 Exista o organigrama care stabileşte relaţiile
reciproce pentru tot personalul care conduce,
verifica si efectuează activitati legate de calitate ?
3 Sunt stabilite si documentate responsabilităţile si
autoritatea personalului implicat in asigurarea
calităţii ?
4 Politica referitoare la calitate este stabilita in scris ?
5 Analiza efectuata de conducere pentru verificarea
eficientei sistemului este documentata ?
6 Compartimentele de Asigurarea Calităţii si Controlul
Calităţii au independenta totala fata de producţie ?
7 Exista proceduri pentru analiza contractului si
coordonarea acestor activitati ?
8 Exista un sistem de evaluare si aprobare a
subcontractantilor ?
9 Calitatea produselor aprovizionate este corect
confirmata
10 Este stabilita procedura pentru asigurarea
identificării produselor ?
11 Este asigurata trasabilitatea produselor conform
unei proceduri scrise
12 In cazul inspecţiei la primire neconformitatile sunt
tratate cf. Unei proceduri scrise ?
13 Sunt disponibile la locurile de munca tehnologiile de
proces si instrucţiunile de lucru aferente ?
14 Inspecţia fabricaţiei are la baza planul de inspecţii si
instrucţiuni
15 Sunt menţionate înregistrările calităţii pe parcursul
proceselor individuale?
16 Sunt menţionate înregistrările calităţii pentru
produsul final ?
17 Sunt definite criterii de acceptare/respingere pentru
toate activităţile de control a calităţii?
18 Personalul CND este calificat in conformitate cu
cerinţele codurilor/standardelor?
19 Examinările distructive si nedistructive sunt
efectuate in conformitate cu proceduri scrise si
aprobate ?
20 Exista proceduri scrise pentru tratarea
loturilor/produselor neconforme si a reclamaţiilor ?
21 Este stabilit un sistem de prevenire a repetării
neconformităţilor ?
22 Sunt stabilite responsabilităţile pentru iniţierea si
urmărirea acţiunilor corective si preventive ?
23 Sunt stabilite proceduri referitoare la metodele de
calibrare pentru echipamentele de inspecţie ?
196
NOTARE
0 2 4 6 8 10
Obs

24 Sunt disponibile standardele, etaloanele si
înregistrările referitoare la calibrarea echipamentelor
?
25 Sunt stabilite proceduri si responsabilităţi pentru
identificarea, controlul si aplicarea tuturor
documentelor si înregistrărilor calităţii ?
26 Sunt stabilite responsabilităţi pt. distribuirea,
păstrarea si arhivarea înregistrărilor calităţii ?
27 Se efectuează audituri interne ale calităţii ?
28 Este asigurata identificarea produselor pe parcursul
transportării si manipulării pana la comparator ?
29 Sunt prevăzute zone sigure de depozitare a
produselor înainte de livrare?
30 Sunt prevăzute proceduri pentru manipularea,
depozitarea, ambalarea si transportul produselor ?
Fişa 3 . Raport de audit
Fişa 4 Raport de neconformitate sistem
Fişa 5. Fişa de evaluare
Nr. Elementele sistemului
crt.
calităţii
1 Răspunderea
conducerii
2 Sistemul calităţii
3 Analiza contractului
4 Controlul proiectării
19 Servicii
20 Tehnici statistice
Punctaj
MAX.
Punctaj
OBŢ.
GRAD DE ÎNDEPLINIRE
20 40 60 80 100%
Concluziile auditului se trec în raportul de audit (vezi fişa 2) cu
propunerile de acţiuni corectiv-preventive şi de măsuri de corecţie de
aplicat pentru rezolvarea neconformităţilor majore, minore şi a
observaţiilor echipei de audit.
197

F1
ANEXA 2
SCHEMA DE ACORDARE A CERTIFICATULUI TŰV-Rheinland
F2
F3
DISCUTIE DE INFORMARE
Ttransmiterea contractului la organismul de certificare
RAPORT
Pregatirea auditului de certificare
-chestionar de autoevaluare
Se poate
efectua auditul
Se transmit documentele calitatii
-manualul calitatii si procedurile
Examinarea documentelor de catre auditori
Se repeata faza F1
NU
Se poate
acorda
certificatul ?
Auditul anual de supraveghere
OK ABATERI DA
NU
198
Da
se imbunatateste
sistemul calitatii
Nou audit
DA
Acordare certificat

ANEXA 3
SISTEMUL CERTIFICĂRII ŞI ACREDITĂRII IN ROMÂNIA
În scopul asigurării unei baze unitare de acreditare ,organismele
europene de standardizare CEN (Comitetul European de Standardizare)
şi CENELEC (Comitetul European de Standardizare în Electrotehnica ) au
elaborate standardele EN seria 45000.Aplicarea acestor standarde este
obligatorie în ţările Uniunii Europene şi ale Asociaţiei Europene a
Liberului Schimb (AELS) .Ele au fost adoptate în ROMANIA în anul 1993
SR EN
45001
SR EN
45002
SR EN
45003
SR EN
45011
SR EN
45012
SR EN
45013
SR EN
45014
CRITERII GENERALE PENTRU FUNCŢIONAREA
LABORATOARELOR DE ÎNCERCĂRI
CRITERII GENERALE PENTRU EVALUAREA
LABORATOARELOR DE ÎNCERCĂRI
CRITERII GENERALE PENTRU ORGANISMELE
DE ACREDITARE A LABORATOARELOR
Criterii generale pentru organismele de certificare ce
fac certificarea sistemelor
CRITERII GENERALE PENTRU ORGANISMELE DE
CERTIFICARE CE FAC CERTIFICAREA PRODUSELOR
CRITERII GENERALE PENTRU ORGANISMELE DE
CERTIFICARE CE FAC CERTIFICAREA PERSONALULUI
CRITERII GENERALE PENTRU DECLARATIA DE
CONFORMITATE A FURNIZORULUI
199

ANEXA 4
SISTEMUL DE ACREDITARE ŞI CERTIFICARE ÎN ROMÂNIA-II
PRODUSE
SR EN 45011
COMUNICA COMISIEI
UNIUNII EUROPENE
GUVERN
recunoaşte
Organismul national de acreditare
Institutul national de standardizare
ORGANISME DE
CERTIFICARE
(RENAR)
SISTEME
SR EN 45012
Acreditează
PERSONAL
SR EN 45012
200
Consiliul de
acreditareavizeaza
cererile de
acreditare
ORGANISME DE ACREDITARE
LABORATOARE
(RELAR)
Acreditează
LABORATOARE DE
ÎNCERCĂRI
SR EN 45001
SR EN 45002
SR EN 45003

ANEXA 5
MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE
E UROPEAN
CURRICULUM VITAE
FORMAT
PERSONAL INFORMATION
Name [ SURNAME, other name(s) ]
Address [ House number, street name, postcode, city, country ]
Telephone
Fax
E-mail
Nationality
Date of birth [ Day, month, year ]
WORK EXPERIENCE
• Dates (from – to) [ Add separate entries for each relevant post occupied,
starting with the most recent. ]
• Name and address of employer
• Type of business or sector
• Occupation or position held
• Main activities and
responsibilities
EDUCATION AND TRAINING
• Dates (from – to)
• Name and type
of organisation
providing education
and training
• Principal subjects/occupationa l
skills covered
• Title of qualificati on awarded
• Level in national classification
(if appropriate)
[ Add separate entries for each relevant course you have
completed, starting
with the most recent. ]
201

PERSONAL
SKILLS
AND COMPETENCES
Acquired in the course of life and
career but not necessarily
covered by formal certificates and
diplomas.
MOTHER TONGUE [ Specify mother tongue ]
OTHE R LANGUAGES
AND COMPETENCES
Living and working with other
people,
in multicultural
environments,
in positions where
communication is important and
situations where
teamwork is
essential
(for example culture
and sports), etc.
• Reading skills [ Indicate level: excellent, good, basic. ]
• Writing skills [ Indicate level: excellent, good, basic. ]
• Verbal skills [ Indicate level: excellent, good, basic. ]
SOCIAL SKILLS
ORGANISATIONAL SKILLS
AND COMPETENCES
Coordination and administration
of people, projects and budgets;
at work, in voluntary
work (for
example
culture and sports) and
at home, etc.
TECHNICAL SKILLS
AND COMPETENCES
With computers, specific kinds of
equipment, machinery, etc.
ARTISTIC SKILLS
AND COMPETENCES
Music, writing, design, etc.
OTHER SKILLS
AND COMPETENCES
Competences not mentioned
above.
DRIVING LICENCE(S)
[ Describe these competences and indicate where they
were
acquired. ]
[ Describe these competences and indicate where they
were
acquired. ]
[ Describe these competences and indicate where they
were acquired. ]
[ Describe these competences and indicate where they
were acquired. ]
[ Describe these competences and indicate where they
were acquired. ]
ADDITIONAL INFORMATION [ Include here any other information that may be relevant, for
example contact persons, references, etc. ]
ANNEXES [ List any attached annexes. ]
202

Bibliografie
1. Axinte ,E ., Asigurarea Calităţii, Editura Tehnica -Info,Chişinău , 2002
2. Axinte ,E ., Asigurarea Calităţii , Editura Ion Ionescu de la Brad Iaşi , 2004
3. Archer, K., Regions as social organisms: The Lamarckian characteristics of
Vidal de la Blache's regional geography, Annals of the Association of American
Geographers, 83, 498-514,1993.
4. Adda, S., Dahl, T., Gjerstad, T. B., Lamvik, T., Miljeteig, G., Molden, T. H.,
Schnatmeyer, M., and Snaddon, K., 2002a, AEOLOS D4.1 Environmental/Social
cost/value assessment methodology, WP4 D4.1, Version 2, 1 st November 2002a.
5. Adda, S., Goggin, C., Madden, L. Mulligan, D., Thurley, A., Lamvik, T.,
2002b, AEOLOS D3-1 Economic Cost/Value Assessment Methodology No. WP3
D3-1, Version 1.0 3rd May.
6. Bouyssou, D., “Building criteria: A prerequisite for MCDA”. In: C.A. Bana e
Costa (ed.), Readings in Multiple Criteria Decision Aid, Springer-Verlag, Berlin,
1990, 58-80.
7. Browne, J., Sackett, P. J., Wortmann, J. C., Future manufacturing systems—
Towards the extended enterprise, Computers in Industry 25(1995) 235-254.
8. Bufardi, R., D. Kiritsis, P. Xirouchakis, A multicriteria decision-aid approach
for product end-of-life alternative selection, International Journal of Production
Research 42 (2004) 3139-3157
9. Bufardi, A. Sakara, D., and Kiritsis, D., 2002, AEOLOS D4.2
Environmental/Social Cost/Value Software methodology and tool, WP4 D4.2,
Version 1; 14 March 2002.
10. Bohosievici, C, Asigurarea Calităţii, Editura Tehnica -Info,Chişinău, 2001
11. Bohosievici, C, Strategii de fabricaţie, Editura Tehnica -Info,Chişinău ,2002
12. Baron, T., et.al., Calitate şi fiabilitate. Manual practic, voi. I, II, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1988;
13. Balaban, C, Strategia experimentării şi analiza datelor experimentale,
Editura Academiei, Bucureşti, 1993;
14. Besterfield, D.H., Control de Calidad, 4-a Ed., Prentice Hall
Hispanoamericana SA, Mexico, 1995;
15. Buracu, M., Vodă, V.Gh, Tehnici moderne în controlul statistic al calităţii,
203

,Editura Tehnică, Bucureşti, 1989;
16. Cănănău, N., Dima, O., Gurău, Gh., Gonzales-Barajas, A, Sisteme
de asigurare a calităţii, Editura Junimea, Iaşi, 1998;
17. Cănănău, N., Cazacu, N., Gurău, Gh., Gonzales-Barajas, A.,
Managementul calităţii totale, Editura Fundaţiei Universităţii "Dunărea de Jos"
din Galaţi,2000;
18. Cănănău, N., Cazacu, N., Gurău, Gh., Gonzales-Barajas, A.,
Tehnici preventive. Instrumentele calităţii, Editura Fundaţiei Universităţii
"Dunărea de Jos" din Galaţi, 2000;
19. Chartered Institute of Management Accountants, Forum for the Future,
(2002), "Environmental Cost Accounting: An Introduction and Practical Guide",
ISBN 1 85971 537 0.
20. Choo, E. U., Schoner, B., and Wedley, W. C., 1999, Interpretation of criteria
weights in multicriteria decision making. Computers & Industrial Engineering, 37,
527-541.
21. Chiclana, F. Herrera, F., Herrera-Viedma, E., Integrating three representation
models in fuzzy multipurpose decision-making based on fuzzy preference
relations, Fuzzy Sets and Systems 97 (1998) 33– 48.
22. Creţu, Gh., Varvara, G., Merticaru, V., Metode de cercetare experimentală,
Editura TEHNICA-INFO, Chişinău, 2000
23. Chirilă,V., et al. - Calitatea produselor si seviciilor, Editura Fundaţiei
Universităţii "Dunărea de Jos" din Galaţi, 2000;
24. Duncan, A.J., Control de Calidad y Estadistica Industrial, Ediciones
Alfaomega, Mexico, 1989
25. Enrick, N.L., Quality Control and Reliability, The Industrial Press, New York,
1966;
26. Epureanu, A., Tăbăcaru, V., Apostu, C, Fetecău, C, Pruteanu, O.,
Montoya, F., Evaluarea şi controlul calităţii - Aplicaţii, Editura Fundaţiei
Universitare "Dunărea de Jos" din Galaţi, 1999.
27. Frosch, R.A., and N.E. Gallopoulos, Strategies for manufacturing, Scientific
American, 261 (3), 144-152,1989
28. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, III rd Ed., McGraw-Hill Inc., 1991;
29. Ghersini, S., Qualita &Afidabilita nellapratica industriale, Tecniche nuove,
204

Italia,1985;
30. Graedel, T. E., On the concept of industrial ecology, Annual Reviews of Energy
and the Environment, 21,69-98,1996.
31. Grant, E.L., Leavenworth, R.S., Control Estadistico de Calidad, C.E.C.S.A,
Mexico, 1977;
32. Gurău, Gh., Cănănău, N., Cazacu, N., Dima, O., Gonzales-Barajas,
A, Evaluarea şi certificarea Sistemului calităţii, Editura Fundaţiei Universităţii
"Dunărea de Jos" din Galaţi, 2000;
33. Gurău, Gh., Cănănău, N., Cazacu, N., Dima, O., Gonzales-Barajas,
A, Sistemul calităţii ISO 9000 în întreprinderile mici şi mijlocii din România,
Editura Fundaţiei Universităţii "Dunărea de Jos" din Galaţi, 2000;
34. Ishikawa, K., Guida al Controllo di qualita, Olivetti Formation/Consulenze
Franco Angeli, 1986;
35. Juran, J.M., Gryna, F.M., Manual de Control de Calidad, 4-a Ed., voi. I, II,
McGraw-Hill/Interamericana de Espana, 1993
36. Kume, H.H., Metodi statistici per il meglioramento della qualita. ISEDI,
Petrini, Torino, 1988;
37. Levine, S. H., Products and ecological models: A population ecology perspective,
Journal of Industrial Ecology, 3 (2, 3), 47-62, 2000.
38. Logsthetis, N., Total Quality-From Deming to Taguchi and SPC, Prentice
Hall, New York, 1993;
39. Merticaru, V jr. et al, Controlul statistic al calităţii, Editura Fundaţiei
Universitare „Dunărea de Jos "-Galaţi 2000
40. Mitra, A., Fundamentals of Quality Control and Improvement, Macmillan
Publishing Co., New York, 1993;
41. Florin Negoescu , Eugen Axinte, Engineering for strategic adavantages,
Annals of DAAAM for 2007 ISSN 1726-9679 Publisher DAAAM International
Vienna, pp 499-500 ; DOI Suffix 10.2507 code M-IT, 2007
42. Oprean ,C. et al ., Management strategic ,Editura Universităţii „ Lucian Blaga ”
, Sibiu ,2002
43. Paraschivescu, V., Asigurarea, certificarea şi controlul calităţii mărfurilor,
Editura Neuron, Focşani, 1994;
44. Pola-Maseda, A., Aplicaccion de la Estadistica al Control de Calidad,
205

Marcombo - Boixareu Editores, Barcelona, Espana, 1988,
45. Popovici, M., Antonescu, V., Ghid pentru controlul statistic al calităţii
produselor industriale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973;
46. Pruteanu, O., et al., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi,
1998;
47. Rus ,C et al ,Costurile calităţii- colecţia” Dimensiuni europene în asigurarea
calităţii” , Editura Economică, Bucureşti, 2001
48. Saderra-Jorba, L., La Calidad Total - Secreto de la industria japonesa, ISBN
84-247-0306-5;
49. Ştefănescu, Dan et al., Rolul standardelor în asigurarea calităţii- colecţia”
Dimensiuni europene în asigurarea calităţii , Editura Economică, Bucureşti, 2001
50. Taguchi, G., Introduction to Quality Engineering - Designing Quality into
Products and Processes, Asian Productivity Organization, Tokyo, 1989,
ISBN 92-833-1083-7;
51. Tarău, I., Gherghel, N., Grămescu, Tr., Teti, R., Evaluarea şi controlul
calităţii, Editura Junimea, Iaşi, 1998;
52. Teodoru, Tr., Tehnici şi metode de abordare a calităţii, INID, Bucureşti,
1994;
53. Trandafir, M., Antonescu, V., Calitatea. Metode şi tehnici de lucru. Analiză,
evaluare, control. O.I.D.-I.C.M., Bucureşti, 1994;
54. Vandeville, P., Gestion y Control de la Calidad, AENOR, Espana, 1990,
ISBN 84-86688-39-6;
55. Vasiliu, F., Controlul modern al calităţii produselor, Editura Ceres, Bucureşti,
1987;
56. ***, SR ISO 3534-1:1996, Statistică - vocabular şi simboluri. Partea 1:
Termeni de teoria probabilităţilor şi statistică generală;
57. ***, SR ISO 3534-2:1996, Statistică - vocabular şi simboluri. Partea 2:
Controlul statistic al calităţii;
58. ***, SR ISO 3534-3:1996, Statistică - vocabular şi simboluri. Partea 3:
Proiectarea experimentelor;
59. *** http:// www.asq.org
60. *** http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbm -
International Council for Small Business (ICSB) abstract information
206

CUPRINS
Cap.1 Calitatea – trecut , prezent şi viitor 5-30
1.1 Repere istorice ale conceptului asigurării calităţii 5
1.2 Dezvoltarea conceptului de calitate în ultimele decenii 9
1.3 Definiţia asigurării calităţii 17
1.4 Terminologie 24
Cap.2 Maeştri ai asigurării şi managementului calităţii 31-50
2.1 W.E. Deming si programul in 14 puncte 31
2.2 Contribuţia lui J.M. Juran in domeniul managementului
calităţii
2.3 A.V. Feigenbaum- părintele conceptului “Total Quality
Control”
2.4 Kaoru Ishikawa-creatorul conceptului
Company Wide Quality Control (CWQC)
2.5 Taguchi- promotorul unei metode revoluţionare de
inginerie a calităţii
2.6 Philip B.Crosby 45
2.7 Thomas J. Peters 46
Cap.3 Instrumentele statistice ale calităţii 51-84
3.1 Generalităţi 51
3.2 Istoricul dezvoltării controlului statistic al calităţii 53
3.3 Instrumente şi tehnici statistice 55
Cap.4 Omul şi managementul resurselor umane 85-96
4.1 Introducere 85
4.2 Instruirea personalului 87
4.3 Structura ierarhică a personalului 87
4.4 Care e diferenţa între „manager" şi „lider" 88
4.5 Obiectivele managementului resurselor umane 90
4.6 Necesităţile şi formele instruirii 86
4.7 Procesul de dezvoltare a personalului 90
207
33
36
39
43

Cap.5 Certificarea şi acreditarea calităţii 97-114
5.1 Conceptele si termenii certificării şi acreditării 97
5.2 Certificarea produselor 98
5.3 Certificarea sistemului calităţii 101
5.4 Auditul calităţii 105
Cap.6 Îmbunătăţirea calităţii 115-140
6.1 Strategia îmbunătăţirii continue 115
6.2 Algoritm de îmbunătăţire a calităţii 119
6.3 Ingineria simultana (concurenta); Metoda Kanban 122
6.4 Premiile calităţii 126
Cap.7 Costurile calităţii 141-146
7.1 Structura costurilor calităţii 131
7.2 Optimizarea costurilor calităţii 135
Cap.8 Dimensiuni strategice al managementului calităţii 147-154
8.1 Elementele managementului strategic 139
8.2 Rolurile strategiei 140
8.3 Funcţiile elementelor manageriale 144
8.4 Obiectivele calităţii 144
8.5 Dificultăţi ale managementului strategic al calităţii 146
Cap.9 Bazele managementului calităţii totale 155-168
Cap.
10
9.1 Funcţiile managementului calităţii totale 155
9.2 Strategii pentru introducerea calităţii totale 162
9.3 Documentele managementului calităţii totale 163
Elemente de asigurare a calităţii în relaţiile industrie –mediu 169-194
10.1 Organism biologic-organism industrial 169
10.2. Importanţa fazei de scoatere din utilizare pentru un produs 172
10.3 Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din 178
utilizare a unui produs (EOL)
10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice , de mediu 182
10. 5. Tehnici de stabilire a importanţei criteriilor 191
Anexe 195-202
Bibliografie 203-207
208