“centros comerciais a céu aberto”. potencialidades da gestão ... - DPP

PROSPECTIVA E PLANEAMENTO, Vol. 16−2009
“CENTROS COMERCIAIS A CÉU ABERTO”.
POTENCIALIDADES DA GESTÃO INTEGRADA DE CENTROS URBANOS
João Manuel Cebolas Batista Barreta 1
Departamento de Prospectiva e Planeamento e Relações Internacionais
1. ENQUADRAMENTO
Num tempo indubitavelmente marcado pelo fenómeno da globalização, a temática da
competitividade territorial ganhou novo impulso, tratando-se de realidades indissociáveis
que têm vindo a merecer atenção crescente como tema recorrente em múltiplas análises
e reflexões multidisciplinares.
Para o efeito do presente artigo interessa colocar o enfoque nos impactes (já) sentidos
ao nível da competitividade dos territórios (no caso das cidades, e muito em particular do
seu centro tradicional – núcleo central, centro urbano, centro histórico, centro de cidade,
entre outras designações possíveis de utilizar).
Para além de ter induzido as condições necessárias para a ascendência de (novos)
territórios estratégicos – regiões e cidades, a globalização terá despertado igualmente
consciências para a necessidade de auto-afirmação local baseando-se a mesma na
preservação, consolidação, sustentabilidade e dinamização dos argumentos e
características locais que poderão constituir-se como efectivas vantagens distintivas,
1 joaobarreta@dpp.pt
“The street that you´re giving me
Will not be yours or mine
It will have to be shared
It will be everyone’s street”
In TOCEMA Workshop n.º 1 “Definition of Town Centre Management”
(Sweden, 07-08 June, 2005)
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num cenário de crescente competitividade entre territórios, mais ou menos próximos, e
face a uma concorrência cada vez mais “global”.
De acordo com Porter (1995), cada local, seja ele um país, uma região ou uma cidade,
tem um conjunto de características únicas que determinam a vantagem competitiva das
empresas ali estabelecidas. Certos locais geograficamente definidos, onde a qualidade de
vida, está directamente ligada a elevadas concentrações de trabalhadores criativos e
clusters culturais, reforçam e suportam a diversidade e a inovação, através da
valorização e preservação dos seus valores culturais, contribuindo para a estabilidade
económica e atraindo o turismo. Ou seja, na economia global, a vantagem competitiva
está no factor “local”, daí que o mesmo autor realce a importância da rivalidade
“doméstica” e da competição como chave determinante para a vantagem competitiva
global e como força impulsionadora da inovação.
Para além da vertente – actividade económica, basicamente comércio e serviços, a ideia
de centro de cidade resume vários conceitos, ou seja, centro político-administrativo,
cultural, patrimonial, etc…, que são passíveis (e é crucial que assim seja) de ser
transmitidos aos seus habitantes e visitantes. Existe também uma vertente lúdica
importante nas diversas funções desempenhadas por esse centro. Neste sentido,
assume-se como fundamental reviver a tradição que lhe está associada, fazendo emergir
um novo conceito de espaço de vivência enquadrado também numa perspectiva de
rejuvenescimento da actividade económica da zona, dada a sua evidente perda de
protagonismo que outrora deteve.
Em resultado das mudanças que o comércio (sector retalhista) tem sofrido com a
introdução de novos formatos de lojas e a existência de políticas específicas para o
comércio, o centro das cidades está a transformar-se, aspecto a não descurar no
planeamento e na gestão urbanística.
No entanto, a problemática do comércio no centro da cidade não se restringe às
diferentes dinâmicas do sector e às fórmulas mais ou menos inovadoras de lhes fazer
frente, dado que o contexto em que as mesmas ocorrem, ou seja, a evolução da relação
cidade-comércio, é por si só um aspecto decisivo que importa analisar.
Nos últimos anos, em algumas cidades foi reconhecido o importante papel do comércio e
dos serviços na revitalização de certas áreas em declínio, com destaque para os centros
históricos e centros tradicionais de comércio, começando-se a dar uma maior
importância ao papel do comércio no planeamento urbanístico, através, por exemplo, da
implantação de áreas pedonais em associação com operações de reabilitação e
renovação urbana.

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
Podendo-se considerar que tais intervenções pecarão por tardias, surgiram como reacção
à evidente perda de fulgor em favor de outros atractivos comerciais e lúdicos que
afastaram as pessoas do centro das cidades, pois em confronto estaria o velho e o novo
comércio, a velha e a nova cidade.
O centro das cidades, apesar de muitas vezes, ser um espaço com valor histórico e com
vasta e diversificada oferta comercial, os seus edifícios degradados, as ruas estreitas e
sinuosas e as dificuldades de acesso e estacionamento, não só afastam as pessoas, como
também desincentivam o investimento.
Este facto, aliado ao horário rígido do comércio e dos serviços, e ao declínio da função
residencial, torna o centro deserto após o encerramento dos estabelecimentos e aos finsde-semana,
causando um efeito repulsivo e falta de segurança.
A “polaridade” da área central pode reforçar-se através de intervenções do município que
se traduzem em operações de renovação urbana – instalação de novos espaços
comerciais, pedonalização de ruas e aumento da oferta de estacionamento.
A coordenação destas intervenções, a definição de prioridades e a articulação com outras
acções é fundamental para o sucesso de uma necessária política pública de urbanismo
comercial.
Em Portugal a experiência resultante da Medida dos “Projectos de Urbanismo Comercial”,
tanto a nível do PROCOM 2 do QCA II, como do sucessor URBCOM 3 do QCA III, deixou
indicações claras, não só sobre a realidade vivida, mas também das lacunas evidenciadas
pela(s) política(s) pública(s) direccionada(s) para o sector do comércio a retalho em
contexto urbano.
A adaptação de métodos e técnicas de gestão, adoptados, por exemplo, na gestão dos
Centros Comerciais, a aglomerações comerciais de dimensão relevante em centros
urbanos, encontra campo de aplicação prática na criação e implementação de modelos
de gestão dos centros urbanos, como aliás é visível em muitos países, um pouco por
todo o Mundo.
2
Com efeito, foi ao abrigo do II Quadro Comunitário de Apoio, com o PROCOM, na sua vertente dos
Projectos Especiais de Urbanismo Comercial, prevista na alínea a), do n.º1, do art. 26º do DL 184/94,
de 01/07, (Programa de Apoio à Modernização do Comércio) que se materializou a preocupação de
apoiar projectos de dinamização das estruturas comerciais associados à recuperação ou revitalização
do tecido urbano.
3
No âmbito do III QCA é implementado o URBCOM (Projectos de Urbanismo Comercial),
regulamentado através da Portaria n.º317-B/2000, de 31/05.
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Ao assumir que o comércio como actividade económica instalada e predominante no
centro de cidade deve funcionar como um catalisador da revitalização socioeconómica
desses núcleos, emerge a necessidade estratégica de encontrar soluções para a sua
dinamização e revitalização enquanto unidades económicas que se apresentam e se
constituem como um Centro Comercial a Céu Aberto. A gestão integrada do conjunto,
para além de uma necessidade, é uma lacuna desde há muito sentida, pelo que também
se revela crucial para a desejada viabilização económica dos centros das cidades,
apostando em modelos de gestão já adoptados e implementados com sucesso alémfronteiras.
Em síntese, o ponto de partida para a presente reflexão aponta para a ideia de que as
formas de comércio que se têm vindo a instalar na periferia das cidades, serão, por
enquanto, uma realidade incontornável, pelo que a questão que se coloca é a de delinear
estratégias e formas de acção que, apesar desse facto, viabilizem uma afirmação sólida e
sustentável do centro da cidade, assente no tecido económico instalado ou a instalar.
2. CIDADE ENQUANTO SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO ECONÓMICA (ECONOMIA
URBANA)
Na óptica da ciência económica ou, de uma forma mais simples, da Economia, a ênfase é
colocada no estudo da forma como as sociedades utilizam os recursos escassos para
produzir bens com valor, e como os utilizam entre os seus diferentes membros
(Samuelson, 1986).
A Economia Urbana, apesar de algo recente como ramo da Economia, consiste na análise
da cidade enquanto sistema de organização económica. Trata-se, assim, de uma visão
própria do fenómeno urbano que projecta o ponto de vista da ciência económica e visa a
racionalidade das decisões que concorrem para ordenar de forma progressiva os bens
raros e os serviços urbanos com vista a atingir as finalidades do homem na cidade.
Por sua vez G. Charbot (1954) refere que a Economia Urbana se ocupa dos fenómenos
mais associados ao prodigioso crescimento das cidades na época contemporânea.
Vários autores prestaram contributo para o avanço do pensamento no domínio da
economia ligada às cidades e ao seu desenvolvimento, podendo-se referir A. Smith
(1870) numa perspectiva elaborada sobre as cidades e as respectivas funções, e Von
Thunen (1826), cuja abordagem se focaliza mais na organização do espaço a partir do
centro urbano, na forma como a distância condiciona o tipo de uso económico,
prestando, assim um importante contributo de ordem metodológica, no que se refere à

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
racionalidade da organização espacial em anéis concêntricos, utilizada mais tarde por
muitos outros autores em vários contextos.
Apesar da evolução registada ao nível da abordagem, métodos e objecto da Economia
Urbana, trata-se de um domínio particular da ciência económica que recebe muita da sua
razão de ser pelo facto do solo constituir um input de importância relevante em qualquer
actividade económica. Daí que, em contraste com o que se passa noutros domínios da
Economia, em que esta componente “física” tem sido sistematicamente esquecida, a
Economia Urbana lhe dê particular relevo, bem como às tendências de concentração de
pessoas e actividades que nele ocorrem.
As interacções económicas que contribuem para a identidade de uma área urbana,
ocorrem em mercados e as áreas urbanas podem ser perspectivadas como um sistema
económico, compreendendo um complexo de mercados, cada qual com a sua extensão
territorial: mercado de trabalho, de solo, de habitação, de capitais e mercado para a
distribuição de inúmeros bens e serviços.
O conjunto das áreas urbanas, com uma articulação sistémica, tem evoluído como um
mecanismo económico real, em resposta aos constantes estímulos de mudança das
necessidades económicas da sociedade na produção, distribuição e consumo de bens e
serviços. A eficiente ligação económica – área urbana/sistema urbano – é fundamental
para a racionalidade do crescimento económico.
As funções económicas básicas desempenhadas pelas áreas urbanas dizem respeito à
produção, distribuição e consumo de bens e serviços, em que recursos escassos, com
usos alternativos, são destinados à satisfação das múltiplas decisões da procura.
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Figura I. As Áreas Funcionais da Cidade e do seu Centro, na Perspectiva dos
seus Utilizadores
Utilizadores
(Procura)
Ligações
funcionais
Utilizadores
(Recursos)
Residente Lazer Conferências Trabalho
Monumentos
históricos
Museus, galerias
Cidade Histórica
Cultural
Fonte: “Turismo, Cidade e Cultura – Planeamento e Gestão Sustentável” (Henriques, 2003).
Teatros, salas de
concertos
A cidade é, portanto, um lugar privilegiado de localização da produção e do consumo,
suscitando condições que facilitam a especialização na produção e distribuição de bens e
serviços. Se para os produtores as cidades oferecem vantagens únicas de economias de
escala, localização e urbanização, bem como vantagens de abastecimento e factores de
produção, já para os consumidores existem oportunidades de obter maiores rendimentos
e ter uma maior oferta e variedade de empregos e serviços.
As vantagens económicas daí resultantes para um uso eficiente dos recursos, podem ser
examinadas na perspectiva da especialização, da complementaridade entre actividades,
das economias de urbanização, do abastecimento e das vantagens de consumo, que este
sistema proporciona.
A interacção entre os diversos territórios com base nos custos associados à produção e
ao consumo em cada um deles, dá origem a problemas complexos de definição das
Clubes nocturnos,
área de diversão
Nocturna
Cafés, restaurantes
Lojas (Comércio)
Cidade de
Compras
Escritórios

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
localizações óptimas para desenvolver determinado tipo de actividades económicas,
sabendo-se que nesta tarefa, existe uma tensão entre a existência de localizações mais
ou menos atractivas, por um lado, a par de outras mais desadequadas ou repulsivas, por
outro.
Assim, num mundo em que a urbanização se processa a um ritmo acelerado, e em que a
organização da sociedade está cada vez mais dependente de um estilo de vida urbano, é
consensual afirmar-se que não é possível esquecer ou minimizar a importância das
considerações de natureza económica no seu funcionamento.
No entanto, o grau de investigação teórica na determinação da localização urbana das
actividades económicas não tem andado a par com a importância que esta questão
assume, tendo os economistas “urbanos” avançado mais noutras áreas de reflexão –
abordagem da estrutura económica do mercado urbano de habitação e do transporte
urbano, por exemplo.
Em resumo, e partindo da perspectiva de cidade como entidade espacial autónoma para
a qual confluem múltiplas actividades, do protagonismo evidenciado devido não só à sua
dimensão como aglomerado, mas também do seu papel económico, político, social,
cultural, patrimonial, etc..., a abordagem micro-económica da cidade é essencialmente
representada pela Nova Economia Urbana (NEU). Nesse sentido a preocupação que lhe
está inerente reside não apenas na investigação das condições de equilíbrio urbano, mas
também na configuração óptima da cidade, o que remete para alguns dos autores
citados no ponto seguinte, a propósito de conceitos como o de Central Business District
(CBD).
3. CIDADES E COMÉRCIO – BREVE QUADRO CONCEPTUAL
A cidade, como objecto de estudo, pode ser lida de várias formas. As teorias mais
correntes e mais conhecidas (Mattoso, 1987) apontam para aspectos de ordem
demográfica, económica ou topográfica, sendo que no segundo caso, o critério
identificador da cidade seria o tipo de actividades que nela eram praticadas, ou seja, às
quais a maioria dos habitantes se dedicava. O facto de tal maioria ser constituída, por
hipótese, por artesãos ou operários e comerciantes, permitia a esse lugar exercer uma
influência muito maior sobre a economia de uma determinada área.
Ao referir-se às cidades como “filhas do comércio”, H. Pirenne (1973), evidencia um
conjunto de relações, marcadas por vínculos de dependência e interacções, sendo
sintomática a percepção da importância atribuída à função comercial e seu papel
fundador e estruturante de uma dimensão superior constituída por outros pilares tão ou
mais importantes do que a função económica da cidade.
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Nessa mesma linha, Weber (1987) referia-se às cidades como “lugar de mercado”,
expressando a estreita ligação entre espaço urbano e actividades económicas,
reconhecendo-lhe importância e protagonismo.
M. Proudfoot (1937), numa abordagem distinta, procedeu à classificação dos elementos
que definem a estrutura comercial intra-urbana, distinguindo cinco tipos de
concentrações comerciais – área central de negócios (CBD), centros de negócios
periféricos, grandes artérias comerciais, rua comercial de bairro e pequenos aglomerados
de lojas. Estes tipos destrinçavam-se pela forma como se dispunham as actividades
económicas e o alcance do agrupamento.
Outra referência incontornável é a Teoria dos Lugares Centrais (W. Christaller, 1933), a
partir da qual B. Berry (1967), sugere que a estrutura comercial de uma cidade pode
dividir-se em três tipos de concentrações comerciais – centros, faixas e áreas
especializadas. Tendo presente que cada uma delas se poderá decompor em
subcategorias (consoante a sua dimensão e a complexidade socio-económica), o que as
distingue são as características morfo-funcionais. O autor identificou quatro níveis de
centros abaixo do CBD – centros regionais, centros de comunidade ou sub-regionais,
centros de bairro e centros de esquina.
B. Mérenne-Schoumaker (1987), considera que a organização espacial do comércio, no
contexto das cidades, se pode dividir em quatro tipos de áreas – eixos comerciais
regionais (ruas e praças do hiper centro comercial), ruas tradicionalmente comerciais
fora dos grandes eixos de circulação, áreas especializadas no lazer e na diversão e
bairros antigos em mutação.
A importância atribuída ao comércio, no que concerne à vida e dinâmica do meio urbano,
seja pela atracção exercida sobre as pessoas, pelo emprego gerado, pelos
capitais/mercadorias que movimenta, confere-lhe um papel de relevo, a nível da
performance da economia urbana, revelando-se “um instrumento do desenvolvimento
local” (Salgueiro, 1998).
Ainda de acordo com Salgueiro (1996), “Seguir o percurso do comércio na cidade tendo
em atenção o espaço e o tempo é ver crescer os lugares de venda autónomos dos de
produção, acompanhar a diversificação dos estabelecimentos e dos artigos
comercializados, reconhecer o aumento do número de pontos de venda e vê-los cobrir
todo o tecido edificado, encontrar o comércio a fazer ruas, praças e centros, vê-lo fazer
cidade pública e depois negá-la, quando se refugia em espaços fechados”.
O Livro Verde sobre o Comércio (1997) levanta um conjunto de questões pertinentes,
que partem do reconhecimento crescente do papel crucial desempenhado pelo comércio
na manutenção de uma vida comunitária equilibrada realçando, ainda, que “um centro
comercial local animado torna-se frequentemente também no centro cultural de uma

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
comunidade, dando ao comércio uma importante função de coesão social. As lojas sejam
grandes ou pequenas, dão vida (…)”.
No mesmo documento, alerta-se, ainda, para a necessidade premente de uma política
integrada a favor da cidade, tratando-se de conseguir um equilíbrio que leve em
consideração os interesses e necessidades de todos os habitantes que vivem em áreas
urbanas. “Na verdade, em muitos países, o planeamento (…) das cidades e o equilíbrio
comercial em áreas urbanas são uma grande questão política”.
4. AS NECESSIDADES DAS CIDADES E DO(S) SEU(S) CENTRO(S) – PROPOSTA
DE HIPOTÉTICA “TRANSPOSIÇÃO” DA TEORIA DE MASLOW
Muitas das cidades, que hoje conhecemos, nasceram da realização periódica de feiras e
mercados, expoentes máximos do comércio de então, que pela sua importância,
regularidade e popularidade viriam a ter influência no sentido de que o comércio se
viesse a fixar, abandonando progressivamente a modalidade “mais itinerante”.
A cidade e o seu centro são indissociáveis das evoluções verificadas ao longo dos tempos
no que se refere às distintas tipologias de actividade comercial instaladas, constituindose
como uma das razões do seu aparecimento, desenvolvimento e afirmação.
Por conseguinte, para além das razões invocadas e dos factos históricos, também não é
de descurar a relação atrás citada, entre a atracção e a satisfação exercida pela cidade,
pelo seu centro e pelas suas múltiplas “ofertas”.
Apesar de todas as suas potencialidades e de manterem ainda, alguns dos atractivos que
lhes conferem a tradicional “imagem de marca”, os centros urbanos têm vindo a perder
força e protagonismo, no que se refere, de um modo geral, aos factores críticos acima
mencionados.
Tal situação é motivada, em boa parte, pela crise do tecido comercial que tem revelado
falta de capacidade para ultrapassar as debilidades estruturais, agravadas pela
concorrência de novas polaridades que, sobretudo nas últimas duas/três décadas, se têm
multiplicado, quer no interior das cidades, quer nas zonas periféricas, proporcionando
grande diversidade de alternativas de compra.
Deserção de clientela, quebra do volume de negócios e encerramento de lojas associados
a uma proliferação de espaços devolutos, são algumas das principais expressões da
crise, seja do comércio, seja dos centros urbanos.
Esse declínio decorre, também, de outros factores – desqualificação em termos
urbanísticos, com destaque para a degradação do património e do parque imobiliário,
diminuição da função habitacional com a consequente desertificação nocturna a que
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acrescem problemas nos domínios da segurança, higiene, acessibilidade,
estacionamento, etc.
Porém, e num plano mais abrangente, sejam as lacunas ao nível de uma abordagem
integrada das questões apontadas, seja a reduzida tradição de investimento privado na
cidade existente, colocam-se sérios entraves a que se consiga dar resposta cabal às
novas e legítimas exigências colectivas – por uma maior qualidade do ambiente urbano,
as novas lógicas de organização e localização do terciário, a renovação e integração de
áreas degradadas, as necessidades de uma sociedade com novos padrões culturais, a
revitalização de áreas centrais ou em processo de marginalização e a competitividade
acrescida entre centros urbanos.
Figura II. Componentes para o Sucesso do Centro da Cidade
Marketing
Gestão
Ambiente /
Envolvente
Física
CENTRO
DE CIDADE DE
SUCESSO
Fonte: Tradução livre a partir de “Town Centre Management: Opportunities and Challenges”
(Final Report, June 2006).
Em jeito de referência-síntese, Ascher (1998), numa óptica de abastecimento, refere-se
ao facto de que enquanto o centro se periferiza, a periferia adquire cada vez mais
atributos de centralidade.
A questão que se coloca, no sentido de inverter a tendência de declínio do(s) centro(s) da(s)
cidade(s), reside na preservação da memória e do património material, da recuperação
da importância perdida, da luta contra a “desertificação” humana dos locais e da retoma
de novos pólos de atracção, numa nova concepção urbana que integre, de forma
conjunta, a habitação, o comércio e os serviços, o encontro, o lazer e o espaço lúdico.
Desenvolviment
o de Negócios
Comunidade
Local
Cultura

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
4.1. Proposta de Hipotética “Transposição” da Teoria de Maslow
As cidades e os centros urbanos, à semelhança dos organismos vivos e do(s) produto(s),
numa pura óptica económica e de marketing, nascem, crescem e morrem.
Sendo certo que muitas cidades viram o seu nascimento associado a um conjunto de
actividades (económicas, administrativas, culturais, etc…) que se concentram num
determinado território, o inevitável e consequente crescimento, que nem sempre é
sinónimo de desenvolvimento, gera necessidades de diversa ordem – segurança, infraestruturas
básicas, equipamentos de apoio, etc…, sendo que a satisfação das mesmas
supõe uma lógica de organização espacial de urbanismo, mas acima de tudo de
planeamento.
Maslow desenvolveu um modelo teórico em que hierarquizava as necessidades do
indivíduo, sustentando que, à medida que iam estando satisfeitas as de nível mais
básico, se progredia gradualmente para patamares superiores de uma possível pirâmide.
Segundo o autor, as necessidades humanas hierarquizam-se de acordo com a seguinte
escala (ver fig. abaixo) – Fisiológicas, Segurança, Sociais, Auto-Confiança e Auto-
Realização. Ou seja, na base da pirâmide encontram-se as necessidades consideradas
mais básicas, ao nível fisiológico, por exemplo, e progredindo na dita pirâmide, o seu
topo será o pleno desenvolvimento do potencial do indivíduo.
Nível das Necessidades
Figura III. A Hierarquia das Necessidades Humanas
Auto-realização (pleno
desenvolvimento do
potencial, etc…)
Auto-confiança: respeito, etc…
Social: amizades, afecto, amor, etc…
Segurança: protecção contra ameaças, etc…
Fisiológicas: fome, sede, sono, etc…
Fonte: Hierarquia das Necessidades Humanas (ilustração da Teoria de Maslow).
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Transpondo este modelo para o caso das cidades, e porque será consensual considerar
que a satisfação das referidas necessidades humanas depende em larga medida do
meio/ambiente em que o indivíduo vive e/ou trabalha, ou seja, a cidade, para o caso em
apreço, parte-se da ideia de que uma cidade que esteja dotada das infra-estruturas
básicas (saneamento e electricidade, por exemplo) e de equipamentos sociais
indispensáveis (saúde, educação, etc…), quererá cativar as pessoas (residentes,
visitantes, etc...) através de outros argumentos e mais-valias, como sejam, por
exemplo, o Comércio e os Serviços de que possa dispor.
Atingidos estes primeiros patamares é fundamental que possam emergir ambições, por
exemplo, a nível ambiental (seleccionando o que interessa manter, reter ou atrair para o
centro da cidade e aquilo que se poderá remeter para as periferias) e ao nível cultural
(dispor de programas específicos para os diferentes públicos alvo, atraindo as pessoas
para viver e participar de forma mais activa na vida da sua cidade).
Progredindo de forma satisfatória por estas fases, apontar-se-á para a conquista de uma
imagem de marca que diferencie a cidade (e/ou o seu centro) das restantes, cujas
ambições poderão ser muito semelhantes e, igualmente, legítimas.
Nível das Necessidades
Figura IV. As Necessidades das Cidades
(Adaptação / Transposição da Teoria das Necessidades de Maslow)
Fonte: Elaboração própria.
Marca “distintiva”
Ambiente, Cultura, etc…
Actividades Económicas: Comércio, Serviços, etc…
Equipamentos Sociais: Saúde, Educação, etc…
Infra-estruturas básicas: Habitação, Saneamento, Electricidade, etc…
Todavia, esta “transposição” do modelo teórico, é discutível e susceptível de maior
aprofundamento e fundamentação mais consistente, pelo que será de questionar, por

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
exemplo, a hierarquização das necessidades de acordo com a realidade patenteada por
esta ou aquela cidade (centro urbano).
Porventura, para além do desenvolvimento do estudo inerente a esta temática, será
certamente uma questão do foro do planeamento estratégico das próprias cidades.
Os factores críticos de sucesso de uma cidade, em geral, e de um centro urbano, em
particular, podem-se resumir de forma sistematizada, em quatro grandes eixos, que vão
ao encontro das necessidades apontadas em termos da hipotética aplicação da referida
teoria para ao caso das cidades e/ou dos centros urbanos.
A habitabilidade (serem capazes de se assumir como um bom lugar para se viver), a
competitividade (serem capazes de reunir competências e vantagens distintivas que as
tornem competitivas face a outras localidades), a atractividade (serem atraentes no
maior número possível de aspectos e de exercer sobre os seus públicos
internos/externos algum fascínio) e a visibilidade (serem conhecidas, faladas e visíveis,
cultivando uma imagem forte).
Traçando o hipotético paralelismo entre as cidades e o elemento humano, constata-se
que ambos nascem e crescem de acordo com a veia empreendedora e criativa revelada
pelo factor humano. Daí que uma das vias possíveis de encarar a questão da
sobrevivência e desenvolvimento dos centros urbanos consiste na abordagem do
problema numa perspectiva mercadológica, isto é, adoptar uma lógica de mercado que
promova a cidade e os seus produtos junto dos públicos-alvo.
5. URBANISMO COMERCIAL EM PORTUGAL – UMA PRIMEIRA APROXIMAÇÃO À
CRIAÇÃO (E GESTÃO) DE CENTROS COMERCIAIS A CÉU ABERTO
Se no caso de autores estrangeiros, espanhóis 4 por exemplo, o tema do Urbanismo
Comercial surge quase sempre associado à questão dos centros comerciais a céu aberto,
como uma “boa prática” conducente à revitalização dos centros urbanos, no caso dos
autores nacionais a temática do Comércio, sendo abordada, é-o de um modo mais
generalista, não se encontrando muitas referências de relevo sobre a constituição de
verdadeiros centros comerciais a céu aberto em Portugal.
4 Castresana (1999) – “Nuevas concepciones del urbanismo comercial: los centros comerciales
abiertos”; Molinillo (2001) – “Experiencias internacionales en revitalización de centros urbanos”;
Elizagárate (2004) – “El comercio urbano como factor estratégico para la competitividad entre
ciudades”; Rojas (1998) – “Potenciación de los centros urbanos como espacios comerciales abiertos”;
Del Rio (1999) – “Centros comerciales abiertos: una estrategia de mejora del atractivo urbano y del
nivel de competitividad de la actividad terciaria e las ciudades”; Tarragó (1992) – “Urbanismo
comercial. respuesta de futuro para el binomio comercio / ciudad”.
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De acordo com Molinillo, o modelo de centro comercial a céu aberto é uma fórmula de
organização comercial, com uma imagem e estratégia que conta com o envolvimento dos
agentes de uma área delimitada de uma cidade, de acordo com uma concepção global de
oferta comercial, serviços, cultura e ócio.
Para alguns dos autores nacionais 5 , o tema dos centros comerciais a céu aberto, merece
uma abordagem centrada na importância da gestão integrada dos centros urbanos, como
um meio para dinamizar o comércio aí instalado e assim contribuir para a sua
revitalização.
Para Balsas (1999), por exemplo, a necessidade da gestão integrada dos centros
urbanos, é encarada como crucial para o futuro sustentável das cidades portuguesas,
ressalvando que a experiência internacional tem demonstrado que a obtenção de um
novo modelo económico, baseado em recursos financeiros sustentáveis constitui-se como
o principal factor de sucesso para a revitalização do centro das cidades.
O urbanismo comercial “refere-se à integração do comércio com o ordenamento do
território no planeamento do crescimento e transformação urbana, na dupla vertente das
orientações sobre o desenvolvimento da actividade comercial, por um lado, e uso do
comércio como instrumento de acção urbanística, por outro” (Salgueiro, 1996).
A experiência, em Portugal, no que se refere à criação de centros comerciais a céu
aberto 6 , apesar dos esforços evidenciados no sentido de sensibilizar e mobilizar as partes
potencialmente envolvidas, é ainda algo incipiente.
Apesar de ser um tema que sempre esteve subjacente aos Projectos Especiais de
Urbanismo Comercial (PEUC) (seja na fase de arranque, seja durante a sua
implementação), o que é facto é que tal necessidade, ou seja, a gestão integrada do
Projecto, e dos seus resultados, nunca terá sido percepcionada da forma mais correcta
pelos promotores dos Projectos (Câmaras Municipais e Associações Comerciais), numa
clara falta de visão global e estratégica da problemática do comércio a retalho em
contexto urbano.
5
Balsas (1999) – “Urbanismo Comercial em Portugal e a Revitalização do Centro das Cidades”;
Cortez (1999) – “Gestor de centro urbano: reflexões com base na experiência dos projectos de
urbanismo comercial”; Marques (1999) – “Gestor de projecto ou gabinete de gestão?”; Carvalho
(1998) – “Que comerciantes apoiar, eis a questão?”; Barreta (1999) – “Comércio e Cidade – Uma
nova gestão para uma velha relação!”
6
Agrupamento espacial de estabelecimentos comerciais em espaço urbano delimitado, em geral nos
denominados centros históricos das cidades, que apresentam uma imagem uniforme em termos de
oferta global da área mediante: prestação comum de serviços, cumprimento de um mesmo horário,
uso de um logótipo, implantação de mobiliário urbano que a identifique e distinga, prestação conjunta
e integrada de actividades de ócio/lazer e animação cultural, etc…

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
Grosso modo, os PEUC visavam a modernização das actividades económicas do comércio
e de alguns serviços, a qualificação do espaço público envolvente e a promoção do
respectivo projecto global, inseridas em áreas limitadas dos centros urbanos com
características de elevada densidade comercial, multifuncionalidades e desenvolvimento
económico, patrimonial e social.
Por conseguinte, uma abordagem do tema do urbanismo comercial (em Portugal),
focalizada na definição de políticas/medidas (que pretendam articular o ordenamento do
espaço urbano e a sua adaptação para um adequado desenvolvimento das actividades
comerciais, do ócio / lazer, e que contemplem, por exemplo, para além da modernização
do comércio, a pedonização, a sinalética e o mobiliário urbano), resumir-se-á ao trabalho
iniciado e desenvolvido no âmbito do PROCOM, e mais tarde do URBCOM.
Por traduzir o reconhecimento da importância estratégica que as actividades comerciais
desempenham no contexto urbano, deu-se um primeiro, e meritório, passo por parte da
Administração Central (tutela da Economia), no sentido da criação das bases para um
planeamento urbano que pudesse vir a ter em linha de conta as actividades económicas
(o comércio a retalho, no caso em concreto).
A sua natureza e descrição deixavam antever uma preocupação em conciliar as duas
vertentes, ou seja, a requalificação e dinamização das estruturas comerciais e a
revitalização do respectivo espaço urbano.
A forma como a metodologia inerente aos PEUC se arquitectava já revelava a
necessidade de desenvolvimento de parcerias.
Com campos de actuação e competências definidas, a desejada articulação das
diferentes vertentes envolvidas constituía-se como um dos pilares essenciais, uma vez
que concorrendo para objectivos comuns, os investimentos a concretizar assumiam um
evidente carácter de complementaridade – nos espaços comerciais (estabelecimentos),
no espaço público (área de intervenção, normalmente o “centro histórico” e/ou a “baixa”)
e na dinamização/animação/promoção, sendo que, posteriormente, a aposta teria de
passar forçosamente pela gestão comum do “novo” espaço comercial, resultante da
implementação/execução do Projecto.
Aliás, prova dessa intenção, ficou patente na disponibilização de apoios específicos para
as UAC 7 , contemplados no URBCOM, – que mais não seriam, por definição, do que um
embrião das unidades de gestão de centro urbano.
7 A Portaria n.º 188/2004, de 26/02, aprovou o Regulamento de Execução do Sistema de Incentivos
a Projectos de Urbanismo Comercial (URBCOM), o qual prevê na sua alínea d), do n.º1, do art. 3º, as
Unidades de Acompanhamento e Coordenação (UAC). As UAC destinam-se a ser promovidas por
iniciativa das estruturas associativas, e terão como objectivo essencial o acompanhamento e gestão
do projecto de urbanismo comercial da área de intervenção.
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João Manuel Cebolas Batista Barreta
A transição do PROCOM para o URBCOM, resultou dos próprios impactes do primeiro,
indo ao encontro das grandes linhas de orientação definidas pelo Programa Operacional
de Economia (POE). Isto é, os resultados positivos de uma intervenção tiveram como
consequência um interesse crescente em prosseguir o mesmo caminho por via do
sucesso alcançado e demonstrado, de forma efectiva, por práticas que se revelaram
“boas práticas” susceptíveis de promover o efeito de “alavancagem” na gestão dos
centros urbanos.
Do ponto de vista da intervenção global, ambos os programas apresentam um grande
potencial, que lhes advém de três factores principais – “conjugação integrada” (reflectese
numa intervenção, tanto na estrutura edificada como no sistema de espaços
públicos), “cumplicidade sectorial” (revela-se necessária uma grande sintonia e interdependência
entre o sector privado, o associativo e o público) e a “convergência urbana”
(o seu bom desenvolvimento realiza-se pela intervenção nas estruturas físicas (edifícios
e espaços públicos) e nas estruturas empresariais (gestão dos estabelecimentos,
formação dos comerciantes e funcionários), proporcionando-se assim uma intervenção
que abarca as noções de “urbano” e “urbanidade” (Balula e Carvalho, 2001).
Do próprio conteúdo das inovações, tanto na fase de arranque, como nas posteriores,
ficou bem espelhado o efeito multiplicador das intervenções levadas a efeito ao abrigo do
PROCOM e do URBCOM.
Não obstante os níveis de adesão alcançados, tanto a nível do PROCOM (com cerca de
130 centros urbanos intervencionados), como do URBCOM (com mais de meia centena),
citando Cachinho (2002) – “(…) apesar do sucesso do programa (PROCOM) ao nível do
número de projectos aprovados, muitas dúvidas se levantam quanto à sua capacidade de
solucionar problemas.”, ou seja, a solução preconizada pela medida que, na sua
implementação ideal culminaria com a adopção de um modelo de gestão integrada para
o centro urbano não terá sequer sido percepcionada pelos promotores dos projectos.
À semelhança de outros programas e medidas, os promotores dos projectos, por vezes,
parecem confundir os meios e os fins, sendo que no caso em concreto, a importância e a
necessidade de definição / adopção de modelo de gestão comum para o centro urbano,
terá de ser sentida, como tal, pelos actores, e nunca poderia resultar de uma qualquer
forma de imposição por parte da Administração Central (ou, até mesmo, Local).
Muitos serão os que consideram que o facto de o programa prever a disponibilidade de
meios financeiros para o efeito, acaba por introduzir um motivo de “distracção” em
relação aos objectivos traçados para a medida de política.
Apesar de tudo, destacaria alguns dos impactes positivos, como seja o relançamento dos
centros (urbanos) de comércio face a uma maior visibilidade que os projectos lhes

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
conferiram, a requalificação dos respectivos espaços públicos, a beneficiação da imagem
comercial, o interesse crescente das novas formas de comércio pelo centro das cidades
envolvidas, maior receptividade (por parte das estruturas associativas e lojistas) para o
alargamento dos horários de funcionamento, entre outros.
Em suma, tratando-se de intervenções da esfera de política pública, intencionalmente
integradas, visando, nesse contexto, envolver e contemplar, em termos de apoios
financeiros, actores privados, associativos e públicos, porventura a questão da
definição/adopção de modelos de gestão de centro urbano com vista a assegurar a
sustentabilidade dos centros intervencionados (e não só) nunca foi devidamente
assimilada por todos os intervenientes (sem excepção) nos processos.
6. MODELOS DE GESTÃO DE CENTROS URBANOS
Apesar da reconhecida importância do caso norte-americano e britânico, como se
explanará, convém referir que a importância do tema e das experiências desenvolvidas
encontra tradução em numerosos centros urbanos de cidades de muitos outros países,
facto bem revelador não só do interesse suscitado pela questão da gestão dos centros
urbanos, mas também dos resultados já alcançados com as práticas implementadas.
Podem-se enumerar alguns casos, a título exemplificativo, embora apresentem
características particulares de acordo com o enquadramento legal e realidades vividas
nos respectivos países:
◆ Estados Unidos (estima-se que existem mais de 2000 Business Improvement
Districts activos, criados na sua grande maioria nos anos 90 (por exo., Califórnia,
Nova Iorque, Los Angeles, New Jersey, Carolina do Norte, Wisconsin, Filadélfia,
Washington, Manhattan, …);
◆ Inglaterra (por exo., Manchester, Liverpool, Birmingham, Bradford, Shipley,
Bingley, Keighley, Bristol, Coventry, Gravesend, Nottingham, Reading, …);
◆ Espanha (por exo., Madrid, Barcelona, Bilbao, Vigo, Valência, Gandía, Jerez de La
Frontera, Antequera, …);
◆ Bélgica (por exo., Charleroi, Wallonne, Liége, Mons, Verviers, …);
◆ França (por exo., Bordéus, Marselha, Lille, Roubaix, Tourcoing, Le Havre,
Neuville, …);
◆ Alemanha (mais de 250 em Hamburgo – Bochum, Chemnitz, Halle, Dortmund,
Duisburg);
◆ Canadá (mais de 200 em Ontario, cerca de 60 em Toronto, mais de 20 em
Vancouver, mais de 80 municípios e bairros do Quebec, …);
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◆ África do Sul (mais de 20, a maioria em Joanesburgo);
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◆ Áustria (Salzburgo, e mais de 60, em especial em cidades de menor dimensão);
◆ Austrália, Japão, Nova Zelândia, Suíça, Suécia, Itália, Polónia, Escócia,
País de Gales, Irlanda do Norte (…).
O trabalho desenvolvido e os resultados alcançados, devem-se à experiência norteamericana,
que iniciou, na década de 60, um processo de revitalização urbana, quando
parte das cidades começaram a sofrer os efeitos de processos de suburbanização e o
comércio se deslocou para as periferias de modo a seguir a habitação, os empregos e,
mais tarde, o lazer.
Ao nível europeu, detendo também o conhecimento do já ocorrido nos Estados Unidos e
das suas consequências, surgiu igual preocupação e a consciência da importância da
revitalização urbana associada a programas de regeneração urbana que incluem não só a
área comercial, bem como, a promoção e constituição de parcerias para a sua
revitalização urbano-comercial.

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
Figura V. Gestão do Centro da Cidade – Modelo possível de Organização
Fonte: Association du Management de Centre-Ville (AMCV).
Em termos gerais, a questão das parcerias surge como resultado de uma cooperação,
mais ou menos formal, em função de um objectivo comum, em que do envolvimento das
partes resulta um valor acrescentado para o todo, implicando, também, os privados nas
políticas e nos investimentos públicos. As novas organizações e parcerias para a
revitalização do centro das cidades devem estar cada vez mais próximas do modelo
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encontrado para o sucesso dos centros comerciais privados, onde termos como eficiência
e eficácia dão corpo à gestão estratégica na aplicação e coordenação dos recursos.
Figura VI. Modelo adoptado (o caso Belga de Charleroi) – Parceria público-privado
Fonte: Charleroi centre ville – Pour un coeur de ville dynamique.

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
No que diz reseito às organizações e/ou modelos de gestão do centro das cidades, o seu
aparecimento fica a dever-se às mudanças que muitos centros de cidade estão a registar
como resultado da necessidade de diversificar as economias locais para além das
tradicionais actividades residenciais, de comércio a retalho e de serviços, e passarem a
incluir também actividades de recreio, lazer e cultura.
É assim estimulado o surgimento das denominadas organizações “empreendedoras”, e
na sua forma ideal auto-sustentáveis, com o objectivo de, em parceria público-privado,
poder responder às múltiplas, e por vezes complexas, necessidades que urge colmatar,
de modo a tornar o centro da cidade num local atractivo, dinâmico, competitivo e viável
do ponto de vista económico.
6.1. A Experiência nos Estados Unidos
No final dos anos setenta, a situação de degradação das áreas tradicionais de comércio,
em muito afectadas pela expansão comercial para a periferia, deu origem aos “Special
Assessment Districts” (SAD), uma espécie de primeira versão dos denominados
“Business Improvement Districts” (BID).
Os BID, cuja tradução para português, aponta para “Áreas de Desenvolvimento
Económico” e os “Main Street Program” (MSP), cuja expressão resulta em “Programa de
Rua Central”, são os dois exemplos a merecer referência, pela relevância prática que têm
assumido, ao nível de modelos de gestão de centros urbanos nos Estados Unidos.
Quanto aos primeiros, trata-se de organizações semi-privadas, sem fins lucrativos,
devidamente legitimadas para definir e cobrar uma taxa aos proprietários de imóveis
comerciais, de uma determinada área, com o propósito de prestar, em contrapartida, um
conjunto de serviços adicionais àqueles que já são assegurados pela Administração
Pública (local). Importa realçar que são um importante meio para a revitalização dos
centros urbanos, actuando como um instrumento financeiro que, permitindo o
fornecimento de um conjunto de serviços complementares à actividade empresarial,
resulta da cobrança de um imposto ou taxa sobre os proprietários comerciais.
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Figura VII. Business Improvement District – Definition
WHAT IS A BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT
(IN MASSACHUSETTS) ?
Fonte: “A Guide to Establishing a Business Improvement District”.
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A Business Improvement District (BID) is a method used to finance and manage commercial area
improvements in designated districts in order to restore or promote business activity. The BID is a
specifically designed geographic district established to provide additional and supplemental services such
as business retention and recruitment, professional management, marketing, improved maintenance,
enhanced safety and security, and physical improvements to the streetscapes of the district.
The BID is financed by property owners within the district who agree to an additional assessment to their
real estate property taxes, which is then exclusively dedicated for improvements that will benefit the entire
district.
The municipality collects the assessed funds and provides them to the BID, which directs them to enhanced
or additional services which are not traditionally offered by the municipality.
The funds from a BID are used only to supplement municipal services and are not permitted to replace
those existing services.
There are three primary advantages of a BID. The first is the ability to provide additional and enhanced
services that improve the business environment. The second advantage is the capability of professional
management of retail and commercial services, much like those offered in a mall, than enhance the district
and strengthen a municipality’s economic capacity. The third primary advantage is the predictable and
reliable source of funding that a BID offers.
In short, BID´s allow for the organized and professional implementation of competitive business practices
and services developed and maintained cooperatively at the local level.
In Massachusetts, a BID can be formed in any geographical area in which at least 75% of the land is zoned
or used for commercial, retail, industrial or mixed uses. The BID concept of private assessment for common
improvements is not unlike a betterment district where property owners pay for specific utility benefits. It has
also been compared to the common charges assessed to all shopping mall tenants which are used for
maintenance, security, and promotions. A BID can provide all of these services to compete more equitably
with shopping malls.
De um modo geral, podem-se identificar como elementos mais relevantes dos BID, o
facto de os comerciantes poderem usufruir de serviços públicos suplementares e outros
serviços complementares à sua actividade, participarem na defesa dos interesses do
centro urbano, obterem economias de escala resultantes da cooperação, terem acesso a
financiamento conjunto e a partilha de informação, investigação e planeamento.
A lógica do raciocínio subjacente aos BID, prende-se com o facto de estes serem um
instrumento de angariação de escala de acção e financeira, em que os resultados para
além do dinamismo comercial, também se poderão reflectir sobre o valor das
propriedades.

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
Figura VIII. Causas Possíveis para a Formação dos BID
Fonte: “Revitalization of Urban Areas through BID´s – Trends and expectations for
shrinking cities” (Friresecke, F.).
Os fundos obtidos através dos BID são canalizados para melhorar serviços básicos ao
público que utiliza o centro da cidade e aumentar os níveis de confiança (tanto da oferta
como da procura) para que se torne viável atrair investimento adicional por parte do
sector privado.
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Figura IX. Processo Inerente à Criação dos BID
Phase 1: PLANNING
THE BID PROCESS
1. Contact the department of small business services (SBS);
2. Determine whether or not to form a BID;
3. Form a steering committee;
4. Hold an initial steering committee meeting;
5. Develop a database of property owners and commercial tenants;
6. Conduct needs assessment survey;
7. Draft the district plan;
Phase 2: OUTREACH
8. Send out first informational mailing;
9. Hold first public meeting;
Phase 3: LEGISLATIVE AUTHORIZATION
10. Hold second public meeting.
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Fonte: “Starting a Business Improvement District (a step-by-step guide)”.
Com tal intuito, é usual a aplicação dos fundos em determinadas vertentes, que vão
desde o mobiliário urbano, a iluminação pública, os espaços verdes, a limpeza das ruas e
das fachadas, a segurança e o estacionamento, até outros parâmetros “mais
estratégicos” para o negócio, como incentivos ao desenvolvimento económico ou
utilização de técnicas comuns de marketing (campanhas publicitárias conjuntas, por
exemplo).

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
▪ SERVIÇOS PÚBLICOS
ADICIONAIS
▪ OUTROS SERVIÇOS
▪ DEFESA DOS
INTERESSES DO CENTRO
▪ COOPERAÇÃO
▪ FINANCIAMENTO
▪ INVESTIGAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
Figura X. Principais Benefícios dos BID
Recrutamento de pessoal de segurança;
Limpeza e manutenção de parques e outros espaços públicos.
Limpeza de passeios;
Remoção de neve;
Publicidade, promoções e anúncios;
Retenção e recrutamento de investimentos.
Tomada de posições colectivas;
Desenvolvimento e promoção de posições de consenso;
Monitorização/acompanhamento dos serviços públicos.
Publicidade conjunta;
Financiamento de serviços;
Apoio a necessidades específicas.
Possibilidade de contrair empréstimos para financiar
melhoramentos no espaço público.
Recolha e análise de dados demográficos e económicos;
Monitorização de progresso;
Estabelecer e rever objectivos;
Conceber programas de desenvolvimento plurianuais.
Fonte: Elaboração própria (“Comércio, Cidade e Projectos de Urbanismo Comercial” (Barreta,
2007)), a partir de “Urbanismo Comercial e Parcerias Público-privado” (Balsas, 2002).
Os MSP são outro tipo de modelo de gestão, que se baseia numa visão mais próxima do
conceito de desenvolvimento integrado, em que a comunidade pode implementar a sua
própria estratégia de revitalização comercial, desde que esta seja baseada nas quatro
áreas principais do Programa – a reestruturação económica, a organização, a promoção
e o design.
O objectivo primordial consiste em criar um espaço agradável e atractivo que estimule os
visitantes a voltar ao centro, recorrendo a diversas formas e meios de fomentar a
compra, o lazer e a permanência, usufruindo do espaço e das condições que o mesmo
tem para oferecer.
De acordo com Balsas (2000: 56) – “Começou (…) com três projectos-piloto e
actualmente conta já com mais de 1500 comunidades aderentes em 40 Estados.
Actualmente há cerca de 900 iniciativas em curso (…)”.
Assentando em moldes distintos dos BID, os MSP têm uma estrutura jurídicoorganizacional
adequada a cada realidade, contemplando um conselho de administração
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com representantes locais, um conselho executivo, um gestor de programa e quatro
grupos de trabalho (vocacionados para as áreas identificadas no parágrafo anterior).
Compete à estrutura criada definir a estratégia de intervenção, angariar financiamentos
e coordenar a participação de voluntários.
6.2. A Experiência na Europa (O Caso Britânico)
No caso europeu, os “Town Centre Management” (TCM), cuja tradução aponta para
“Gestão do Centro de Cidade”, revelam a experiência do caso britânico, que pelas suas
características pode ilustrar bem um modelo de acção, cuja eventual adaptação às
especificidades de Portugal deixa adivinhar alguns obstáculos que se podem revelar
intransponíveis.
Em traços gerais, os TCM baseiam-se na filosofia da gestão comercial centralizada e a
sua aplicação tem-se focalizado em estratégias de coordenação de recursos para se
atingir um objectivo comum.
Figura XI. A Primeira Definição Europeia de Town Centre Management (TCM)
Fonte: TOCEMA (Europe teamwork).
European Definition of TCM
� TCM acts on the vitality and viability of the city centre.
� TCM is a means of economic, social and cultural development of the city centre in keeping with
the overall framework of urban development.
� TCM is a formal or informal public-private partnership that focuses on vision, strategic
development and promotes the active involvement of different stakeholders in the management,
marketing, resourcing and development of the town centre.
� TCM brings together stakeholders from different sectors and facilitates exchanges,
�
understanding and actions.
TCM ensures the setting up of a shared and inclusive vision and strategy that combines in a
multidisciplinary approach long and short term objectives in order to initiate actions in diverse
fields such as retail, environment (cleanliness, security, etc), tourism, culture, accessibility,
housing and urban development, answering the expectations of the stakeholders, users and
citizens.
� TCM is financially supported by the public and /or private sectors.
� TCM is pro active and innovative and adapts itself to new challenges in the city, the evolution of
the environment, and the way of life and behaviors of its users through research and the
development of new working methods.
Têm sido criados e definidos como resposta integrada a pressões competitivas que
envolvem o desenvolvimento, a gestão e a promoção de áreas públicas e privadas nos
centros das cidades, com benefícios para todos os intervenientes.

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
De um modo quase informal, assume a modalidade de parceria público-privado, sendo
que de início fica incumbida do desempenho de pequenas tarefas no âmbito do
melhoramento geral do centro urbano, do marketing local e/ou organização de
campanhas de promoção.
Tirando partido das múltiplas sinergias geradas pelos actores envolvidos e a envolver em
todo o trabalho que vise o centro de cidade, as linhas gerais de actuação são delineadas
no sentido de complementar os serviços das entidades/autoridades locais, regenerar e
reabilitar o centro da cidade e aumentar a sua vitalidade comercial.
Autoridades
Locais
Figura XII. Possibilidade de Estrutura de Gestão (TCM)
Agências /
Sociedades
(Reabilitação
Urbana)
Outros
Stakeholders
(Câmaras e
Associações de
Comércio)
Stakeholders do
Sector do Comércio
e Serviços
(Associações locais)
Representantes do Sector Público Representantes do Sector Privado
Gestor Executivo / Operacional
Outsourcing (Agências –
Comercial / Marketing)
Direcção
Sub-Grupos de Trabalho
(por área de actuação)
Fonte: Small Retail and Town Centre Management – Scheme: Theory and reality from UK and
USA (Hallsworth, A.; Parker, C.; Stefaniak, A.C.).
Em concreto, a acção centra-se em torno da gestão, assumindo três tarefas essenciais –
a coordenação, a facilitação do diálogo e comunicação (de modo a manter a parceria
activa) e a definição de prioridades base num plano de actuação.
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� ESTRATÉGIA
� AMBIENTE
� ACESSO
� SEGURANÇA
� COMÉRCIO
� PROMOÇÃO
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Figura XIII. Principais Vertentes contempladas pelos TCM
Definir o problema e formular um plano de acção;
Melhorar o ambiente das ruas e a fachada das lojas;
Boa sinalização, bons estacionamentos e bons transportes públicos;
Policiamento e integração de habitação em áreas comerciais;
Promoção do comércio e satisfação do consumidor;
Marketing de cidade.
Fonte: Elaboração própria (“Comércio, Cidade e Projectos de Urbanismo Comercial” (Barreta,
2007)), a partir de “Urbanismo Comercial e Parcerias Público-privado” (Balsas, 2002).
No caso específico do Reino Unido, a questão da revitalização do centro das cidades,
merece ainda uma abordagem adicional, por parte do Department of the Environment
(DoE, 1994). Tal metodologia, baseia-se numa Matriz (denominada Matriz dos 4 A´s),
que define quatro áreas, identificadas como críticas, por se constituírem como dimensões
cruciais para o sucesso de um processo de revitalização comercial do centro das cidades:
Acessibilidade, Atracção, Animação e Acção.

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Figura XIV. Factores que influenciam os 4 A´s da Matriz
ACESSIBILIDADE
ATRACÇÃO
ANIMAÇÃO
ACÇÃO
� Uso por parte de Peões e Ciclistas;
� Utilizadores com necessidades “especiais”;
� Circulação Automóvel e Estacionamento;
� Transportes Públicos;
� Cargas / Descargas.
� Comércio a Retalho;
� Espaços de Negócios;
� Serviços;
� Arte, Cultura e Lazer;
� Habitação.
� Ambiente Urbano;
� Espaço Público;
� Espaço Privado;
� Imagem da Cidade.
� Capacidade Organizativa;
� Gestão;
� Recursos;
� Promoção.
Fonte: Elaboração própria (“Comércio, Cidade e Projectos de Urbanismo Comercial”,
Barreta, 2007), baseado em DoE (1994).
Por se tratar de uma metodologia susceptível de mais fácil aplicação ao caso dos
processos levados a cabo no nosso país (ao abrigo do PROCOM e do URBCOM), e de
acordo com Balsas (1999:63), “(…) os padrões e o estado actual do desenvolvimento
urbano português são mais comparáveis a um modelo europeu do que a um modelo
americano”, a figura anterior visa sintetizar alguns dos factores considerados
importantes e que mais influenciam cada um dos A´s da Matriz referida.
Apesar das muitas e variadas experiências em curso, um pouco por todo o Mundo, com
nuances próprias de acordo com a realidade político-legal, económica e até cultural, dos
diferentes países, importa sistematizar as principais vantagens e desvantagens de cada
um dos modelos.
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O modelo BID caracteriza-se por um planeamento, ao nível das actividades e do
respectivo financiamento, bem mais facilitado, em virtude da garantia (e da consequente
solidez) em termos de fluxos de entrada de capital, vantagem esta que de certa forma se
dissipa pela forte necessidade de um elevado investimento inicial que se torna
necessário, bem como pela obrigatoriedade do pagamento de taxas / impostos por parte
dos empresários / comerciantes instalados na zona de intervenção.
Por sua vez, no que se refere ao modelo TCM, a estreita ligação e “controlo” da vertente
de planeamento urbanístico, depara-se, muitas vezes, com a carência de fluxos de
financiamento sustentáveis e com a impossibilidade de solicitar contributos financeiros,
com algum carácter de obrigatoriedade, aos empresários / comerciantes locais.
A experiência evidenciada por outros países Europeus, caracteriza-se por
particularidades resultantes das suas realidades, seja em termos do respectivo
enquadramento legal do problema, seja também ao nível das políticas adoptadas em
termos de planeamento e ordenamento urbano e da importância atribuída à vertente da
actividade económica num contexto de revitalização dos respectivos centros urbanos.
Figura XV. Town Centre Management – A Visão Geral do Problema na Europa
The UK government takes TCM very seriously and it is guided by two key words: vitality (life in the
street) and viability (longtime growth and investments).
Spain talks a lot about retail management and the retail perspective. For the Portuguese people, the
liveability in a town is of great importance, and they view the use of retailing as an instrument of urban
planning. The Italians often speak about “feeling”, and for them TCM is a way of improving the
economic, social and cultural aspects of the city. Belgium emphasises that a balanced strategy in the
present and the future needs a business plan. The Belgians underline dialogue and co-operation, and
point out that the economic and social factors are important (is much more than shopping centres). In
Germany, city marketing and tourism are important, whereas the Norwegians emphasize
competitiveness and a mixture of public and private initiatives. France focuses on dialogues between
actors, and the role of the Town Centre Manager is to act. It is a wider holistic approach, delivering
TCM on the ground with a more informal and private approach.
(…)
Italy, France and Spain have rather young TCM schemes compared o the UK, which is more of founder
of TCM. There also differences in the approaches. Italy and France have more private and informal
approaches, whereas the UK approach is more public and formal.
Fonte: “Town Center Management – A European Overview”. Workshop Tocema (7-8
June/2005), by Quin, S. and Stefaniak, A.

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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A apresentação do estado da arte de um tema cuja actualidade não será decerto posta
em causa, e que vem justificando um amplo debate entre as partes, provenientes de
vários quadrantes (universidades, administração central, administração local, estruturas
associativas do comércio, empresários, etc.) não ficaria completa sem uma breve
referência aos principais eixos estratégicos a privilegiar.
Face à evidência que o comércio de proximidade integrado no centro urbano representa
um subsector económico de importância relevante para a economia local, as profundas
mudanças verificadas no sector afectam sobremaneira, não só a oferta comercial, como
também a sua distribuição territorial. Por conseguinte, a gestão integrada do centro
urbano, assente, entre outros pilares, no comércio nele instalado, constitui-se, para além
de um desafio, como uma necessidade crucial para o futuro sustentável da própria
cidade, pelo que se trata de uma matéria que impõe a adopção de parcerias públicoprivadas,
como peça-chave para o processo de revitalização urbana e comercial no seu
todo.
Ou seja, estando identificados – e existindo alguma unanimidade ao seu redor – os
pontos que devem garantir a sustentabilidade do centro de cidade (atracção de
investimentos, modernização comercial e dinamização do espaço urbano), bem como os
princípios aos quais deverão estar subordinados, importa dar o “passo seguinte”.
Conscientes de que o problema é complexo, há que ponderar e garantir um
envolvimento activo das várias partes, em questões tão decisivas como:
◆ Conjugar urbanismo e planeamento urbano com uma política de urbanismo
comercial;
◆ Adoptar para os centros de cidade a filosofia de ”centro comercial a céu aberto”;
◆ Afirmar o centro de cidade a partir de factores específicos e de diferenciação
competitiva;
◆ Apostar na polivalência e na satisfação de procuras diversificadas;
◆ Assegurar uma mobilização acrescida dos diversos agentes e protagonistas
envolvidos;
◆ Desenvolver acções concertadas direccionadas à promoção do centro de cidade
que possam gerar uma maior atractividade do mesmo.
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João Manuel Cebolas Batista Barreta
Considerando que existe um vazio ao nível da política pública em termos de urbanismo
comercial, seja ao nível da dinamização do trabalho realizado, ou até de uma possível
redefinição e reorientação da mesma, ao abrigo do actual Quadro de Referência
Estratégico Nacional (QREN), é essencial criar estruturas que promovam e coordenem
essas acções, exercendo um papel supletivo, por um lado, e integrador, por outro, face à
actuação das entidades com competência legal nestes domínios.
Tendo presente a diversidade de modelos possíveis e as experiências concretas
existentes, há, então, que convergir para a necessidade de criar a “gestão de centro de
cidade” (unidades de gestão, por hipótese) que actue num território delimitado e seja
dotada de identidade própria, devendo ter como missão impulsionar políticas, pondo em
prática acções de urbanismo comercial, podendo (e devendo) o seu âmbito ser alargado
a outros domínios, face às diversas componentes e stakeholders envolvidos em tudo
aquilo que diz respeito à vida do centro da cidade.
Figura XVI. As várias Valências / Componentes e os diversos Stakeholders
do Centro da Cidade
“… onde todos os aspectos da vida urbana
se fundem e, potencialmente, colidem …”
Centro de Emprego
Centro de
Transportes
Centro de
Serviços
Públicos
Centro Outros
Serviços (Saúde,
Lazer e Recreio)
Centro de Negócios
(Comércio/Serviços)
Centro
Residencial
Centro Cultural
e da Vida
Comunitária
"...os vários stakeholders e seus distintos
objectivos, tantas vezes, conflituantes ..."
Departamentos
(Administração
Local)
Comunidade
Residencial
Operadores de
Infra-estruturas
Grupos
Comunitários
e outros
Actores
Locais
Departamentos
(Administração
Central)
Comunidade
de Negócios
Operadores de
Transportes
Comunidade
Financeira,
Investimento e
Desenvolvimento
Fonte: Tradução livre a partir de “Town Centre Management: Opportunities and Challenges”
(Final Report, June 2006).

”Centros Comerciais a Céu Aberto”. Potencialidades da Gestão Integrada de Centros Urbanos
Afigura-se pertinente uma consideração adicional, que poderá servir de alerta e reflexão
prévia, para o caso de Portugal, e que tem vindo a ser suscitada, não só por parte
significativa das práticas em curso (apontadas no ponto anterior), mas também pela
ampla discussão que tem gerado nos meios e fóruns de discussão desta temática. Poderá
estar em causa, de forma consciente e assumida, a adopção de uma gestão privada para
espaços públicos, sendo mais do que expectáveis possíveis controvérsias geradas em
torno de questões como a criação de formas híbridas de governo local (encarado quase
sempre como potencial de conflito com a administração local) e riscos de segregação
sócio-espacial e ameaças para a coesão social, na medida em que os interesses
comerciais se poderão sobrepor aos interesses públicos (no que se refere, por exemplo,
ao usufruto do espaço público)?
Interessa, pois, aferir até que ponto é que a via correcta aponta para uma colagem e
adopção das práticas de gestão dos centros comerciais, não se pretendendo que o centro
comercial a céu aberto / centro da cidade se transforme, em caso algum, em algo
“privado”.
Importa deixar a interrogação – será que o caminho traçado nos conduz a ter espaços
públicos cada vez mais privados, como forma de se conseguir fazer face às dificuldades,
da administração central / local, não só ao nível do financiamento, como do próprio
funcionamento / gestão de espaços públicos delimitados pelas suas especificidades e
valências?
Face aos desafios actuais que se vêm colocando, também, às administrações locais, no
que à questão da gestão do seu território diz respeito, e às tendências de resposta já
evidenciadas, de forma mais ou menos assumidas, no sentido da descentralização e da
privatização de alguns serviços públicos até agora da sua competência quase exclusiva,
por exemplo, convém não deixar equívocos que possam levar a conclusões precipitadas
de que a adopção de possíveis modelos de gestão se constituirá como a solução
esperada de um problema (declínio dos centros urbanos e da actividade económica
instalada).
Como se poderá inferir de todo o exposto, o problema é bem mais vasto do que uma
mera questão de competitividade territorial, esgrimindo-se vantagens distintivas e/ou
um confronto entre formatos comerciais e a forma como as mesmas são (ou deverão)
ser geridas.
BIBLIOGRAFIA
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Economia).
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www.ukbids.org
www.ida-downtown.org
www.mainstreet.org
www.agecu.es
www.amcv.be