SCMedia News | Revista | Março 2024

Março 2024
Mensal · 4,60€
50
Escassez de Recursos Humanos
LOGÍSTICOS
PROCURAM-SE!
ELA Awards
Solução de
Blockchain ganha
prémio do ano
Efficio
Portugal
Entrevista com
Wolfgang Rueth
Conferência
Intralogística
A tecnologia
veio para ficar
Frotcom e
Interfreight
Logistics
Um caso de sucesso

Supply Chain Magazine 3
EDITORIAL
dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
QUO VADIS JORNALISMO?
“Jornalismo é publicar aquilo que alguém não quer
que se publique. Tudo o resto é publicidade.”
Autor desconhecido
Já todos nos habituámos a notícias de despedimentos
em órgãos de informação ou
assistimos à morte de projetos editoriais. E
todos nós, jornalistas, conhecemos alguém com
quem trabalhámos, com quem já nos cruzámos
ou que nos habituámos a ler, que de um momento
para o outro ficou no desemprego. É que
na generalidade têm sido os jornalistas a pagar
a fatura de um negócio que está em acelerado
processo de mudança há mais de 20 anos. São
pessoas, pessoas como nós, que todos os meses
levamos até si esta revista.
Pessoas que escolheram como profissão
informar os outros. Ajudar, através da informação,
outras pessoas a tomar melhores decisões,
decisões fundamentadas, esclarecidas. Na era das
fake news, da desinformação, da contra informação,
o jornalismo sério desempenha uma função
primordial na sociedade.
É um negócio que está em mudança há mais
de 20 anos e em que fomos assobiando para o
lado, como se não se passasse nada. E claro que
as audiências, os leitores, as pessoas para quem
produzimos informação, foram-se transferindo
mais e mais e mais para sites, redes sociais, agregadores...
e quando se começou a reconhecer
que afinal passava-se alguma coisa, muitos foram
acometidos pela demência do share, do click, do
like, da visualização, que nos vão levando vertiginosamente,
a cada dia, para um buraco negro.
Rigor, isenção, transparência, objetividade, são
fundamentais para levar a quem está desse lado
aquilo que espera: a verdade. A matéria-prima
que necessita para alimentar a sua sede de conhecimento
e informação. Mas a verdade hoje é
tão filtrada, manipulada, duplicada e repetida que
é impossível olhar para os media sem ficarmos
preocupados.
14 de março de 2024 ficará para a história. Foi
a segunda paralisação do setor em 40 anos. A
última greve geral de jornalistas tinha sido em
1982. Uma coisa ficou clara: é por tudo o que está
mal no jornalismo que é crucial ajudar o bom
jornalismo a sobreviver, vingar e progredir. Para
bem de todos.
Acreditamos que no caso dos nichos de mercado
- pasme-se! – o papel ainda pode ter um
futuro. Um futuro assente na qualidade e na elevada
exigência dos nossos leitores, que querem
profundidade e alternativas de informação que
vão além do instantâneo digital.
A nossa convicção? Apenas uma: a boa
informação, o bom jornalismo, como as boas
empresas, as boas marcas e os excelentes
profissionais têm sempre lugar. É verdade que
a imprensa tem que repensar modelos de negócio
e encontrar formas mais criativas de criar
valor. O caminho não passa pela desvalorização
do digital, mas sim por uma estratégia integrada
que faça sentido para quem lê e quer estar bem
informado. E é aí que se situa o compromisso
que assumimos.

4
Março 2024
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
INTRALOGÍSTICA
06 Bacalhau representa 36% do
total exportado da Noruega
para Portugal
LOGÍSTICA
34
34 “Somos mais do que um espaço
de exposição”
36 A tecnologia veio para ficar
08
08 2024 é um ano pouco novo para a
supply chain
14 Inovação: da embalagem ao
transporte
16 Solução de Blockchain ganha
prémio do ano
PROCUREMENT
SUSTENTABILIDADE
44 Papel e cartão entre os mais
reciclados
44
TECNOLOGIAS
20
20 Missão: transformar a gestão de
compras e o procurement
28 Entrevista Efficio
32 “3 perguntas a”: Fábio Pinheiro
46 Aprender com os erros
46

Supply Chain Magazine 5
TRANSPORTES
CARREIRA
DIÁRIO DE BORDO
PONTO DE VISTA
50
50 Interfreight Logistics: um caso de
sucesso
54 Rumo a um futuro seguro: como a
tecnologia protege os portos
56 Brinde a um futuro sustentável
58 Supply Chain no ADN: Pedro Paiva
60 Logísticos procuram-se!
76 A importância da integração
estratégica dos sistemas
de informação na cadeia de
abastecimento
78 Uma solução de gestão chamada
“Interim Management”
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação
Al. Júlio Dinis, n.º 68
– São Francisco 2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direção Geral
Filipe Barros
Diretora
Dora Assis
Coordenadora Editorial
Ana Paiva
Redação
Bruna Manguito, Fábio Santos
Design Gráfico & Paginação
PAR Design
Sales manager
Samantha Casas
Marketing Digital
Margarida de Vasconcelos
Events Support
Katline Costa
Impressão
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem
3 mil exemplares
Propriedade
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
NPC_ 514 707 143
E: geral@supplychainmagazine.pt
W: supplychainmagazine.pt
Estatuto Editorial
www.supplychainmagazine.pt/estatutoeditorial/
Capital Social
100,00€
Participações sociais
Susana Silva
Administração
Filipe Barros
Registo na ERC n.º
127322
Depósito Legal n.º
458604/19
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e imagens
sem autorização expressa.

6
FACTOS & NÚMEROS
Exportação
BACALHAU REPRESENTA
36% DO TOTAL EXPORTADO
DA NORUEGA PARA PORTUGAL
Em 2023, a Noruega exportou cerca
de 124.000 toneladas do seu bacalhau
para Portugal, o que equivale
a 36% do total exportado, segundo os
dados do Norwegian Seafood Council
(NSC).
No final do ano passado, o NSC indicou
à Agência Lusa que as exportações de
bacalhau (inteiro) salgado e seco da Noruega
para Portugal atingiram as 17.915
toneladas, uma quebra de 15% face a
2022, mas o preço subiu 16%.
Por sua vez, as exportações de bacalhau
salgado chegaram às 17.836 toneladas,
menos 4%, com o preço a crescer 24%. As
exportações de bacalhau congelado fixaram-se
nas 2.877 toneladas, um recuo de
7%, sendo que o respetivo valor também
subiu 24%.
Já o bacalhau fresco/refrigerado da Noruega,
veio em 922 toneladas para Portugal,
o que se traduziu numa diminuição
de 63%, mas o preço cresceu 30%.
O NSC relembra que, no corrente ano, as
quotas de pesca de bacalhau sofreram
um corte de entre 20% e 25%, alcançando
218.000 toneladas. “Isto representa
um desafio para os compradores que
terão de fazer face à grande competitividade
dada a menor disponibilidade da
espécie”, refere.
De acordo com esta fonte, em 2024, a
tendência deverá recair, à semelhança
do ano passado, sobre o consumo de
bacalhau crescido, “dada a abundância
desta categoria”.

8
Março 2024
LOGISTICA
Desafios na cadeia
de abastecimento
Texto: Dora Assis
2024 É UM ANO
POUCO NOVO
PARA A SUPPLY
CHAIN
Após anos sucessivos de perturbações
sem precedentes na supply
chain, 2024 continua a não dar
tréguas aos gestores da cadeia
de abastecimento e promete não
lhes fazer a vida fácil. O alerta é de
Carlos Cordon, professor do IMD,
no artigo publicado na revista do
Institute for Management Development,
que chama a atenção para
cinco aspetos a que quem gere a
supply chain deve estar atento.
Os líderes da cadeia de abastecimento
nunca passaram por uma
situação tão difícil. A COVID-19
causou perturbações sem precedentes
e foi seguida de perto pela invasão da
Ucrânia pela Rússia, que teve um impacto
direto no fornecimento de matérias-primas
e provocou um aumento
dos preços da energia, fazendo disparar
globalmente a inflação.
Segundo reflete o académico na publicação
do IMD, com os desafios atuais e
os novos que se perfilam no horizonte,
quem esperava pela bonança já em 2024
tem fortes probabilidades de ficar desapontado.
Vamos ver porquê.
Em primeiro lugar, continuam a fazer-
-se sentir as consequências das perturbações
na cadeia de abastecimento. Os

Supply Chain Magazine 9
produtores e retalhistas de todo o mundo
esperavam que, em 2024, as cadeias
de abastecimento regressassem finalmente
às rotinas estáveis da era pré-CO-
VID-19. Infelizmente, nessa ótica, o ano
pouco trouxe de novo e tem-se vindo a
assistir a uma espiral de custos logísticos
devido aos confrontos militares no Mar
Vermelho, importante rota de comércio
global.
Volatilidade e incerteza
Os efeitos desta volatilidade continuarão
a repercutir-se em toda a economia
mundial, diz Carlos Cordon, e “embora
exista um desejo generalizado de regressar
a um sistema em que grossistas e
retalhistas acordem preços por períodos
prolongados, esta continuará a ser uma
área da economia que coloca grandes
desafios”. O académico dá o exemplo
de França, onde a prática consiste em
fixar anualmente os preços dos produtos
alimentares através de um processo de
negociação. E explica que o grupo Carrefour
teve um conflito com o (agora antigo)
fornecedor PepsiCo. Como resultado,
o Carrefour recusa-se a armazenar os
produtos da PepsiCo, descrevendo como
“inaceitáveis” os aumentos de preços
propostos por esta última para 2024. No
ano passado, uma disputa semelhante
levou o retalhista britânico Tesco a retirar
os produtos Heinz das suas prateleiras.
Os grossistas argumentam que precisam
de se proteger contra a volatilidade contínua
nas suas cadeias de abastecimento.
Os retalhistas insistem que estão a tentar

10
Março 2024
“Embora exista um
desejo generalizado
de regressar a um
sistema em que grossistas
e retalhistas
acordem preços por
períodos prolongados,
esta continuará
a ser uma área da
economia que coloca
grandes desafios”
proteger os consumidores e que as suas
próprias margens já sofreram um golpe
substancial em consequência disso. A
adoção de preços mais dinâmicos parece
ser a única forma de ultrapassar esta situação,
sendo que grossistas e retalhistas
poderão ter de aceitar acordos de preços
a mais curto prazo, mesmo que isso não
favoreça nenhuma das partes.
Não menos importante neste contexto
é a crise desencadeada pelo aumento do
custo de vida. O professor do IMD lembra
na sua reflexão que embora a inflação
tenha abrandado consideravelmente em
grande parte da Europa, é provável que
os consumidores (e, em particular, as
famílias) sintam apenas um alívio parcial,
na melhor das hipóteses. Milhões de
europeus, cujos empréstimos hipotecários
a taxa fixa terminam este ano, verão
as suas despesas mensais aumentarem
drasticamente quando forem obrigados
a cumprir as suas obrigações com uma
taxa de juro significativamente mais
elevada.
As empresas que lidam diretamente
com o consumidor serão afetadas de
muitas formas diferentes, mas a situação
no segmento dos supermercados é de
particular interesse. Neste segmento,
muitas organizações estão a questionar
a sensatez das máquinas de pagamento
automático introduzidas. O lançamento
destas máquinas reduziu certamente os
custos de mão de obra e pode ter tido
um efeito positivo no que diz respeito à
comodidade do consumidor, mas os sistemas
de auto-pagamento apresentam,
de facto, maiores oportunidades de furto,
como reflete o professor Carlos Cordon.
“De facto, as taxas de perda nas lojas que
utilizam caixas automáticas são mais
de 20 vezes superiores às das lojas que
utilizam exclusivamente caixas manuais.
Numa altura em que tantos consumidores
se debatem com dificuldades
financeiras, a tentação de omitir discretamente
a leitura de alguns artigos que
vão para os sacos de compras, mesmo
para aqueles que nunca considerariam
a hipótese de furto em circunstâncias
normais, pode ser demasiado forte para
resistir. Os furtos acidentais, em que os
compradores não conseguem, involuntariamente,
digitalizar corretamente os artigos,
também são comuns”, salienta. Em
última análise, a tecnologia mais recente
pode ser a solução, com algumas lojas
a adotarem agora um sistema em que
cestos e carrinhos inteiros podem ser
lidos de uma só vez. Entretanto, alguns
retalhistas estão a recuar na implementação
de caixas automáticas.
Sustentabilidade
e sazonalidade
Este poderá ser o ano em que os
consumidores europeus se verão transportados
de volta a um tempo em que
os produtos fora de época não estavam
disponíveis nas suas lojas locais. O
abandono das cadeias de abastecimento

Supply Chain Magazine 11
alargadas, em que qualquer uma de
uma multiplicidade de peças em movimento
pode dar aos retalhistas uma dor
de cabeça em termos de preços, milita
contra a disponibilidade durante todo
o ano. Muitos retalhistas poderão já não
estar preparados para se abastecerem
junto de produtores geograficamente
distantes.
Do mesmo modo, o pêndulo da sustentabilidade
continua a oscilar. Os defensores
do ambiente continuam a atacar
os retalhistas dispostos a continuar a
deixar uma grande pegada de carbono
ao acumularem quilómetros aos alimentos
que comercializam: o transporte de
alimentos pode agora ser responsável
por um terço das emissões de gases com
efeito de estufa do setor. As ONG continuam
a preocupar-se com as práticas
laborais dos fornecedores sediados nos
países em desenvolvimento. Perante este
cenário, alguns supermercados europeus
estão cada vez mais receosos de oferecer
produtos fora de época. Mesmo que os
fornecedores de países como Espanha,
que investiu muito na produção em
estufa, consigam colmatar a lacuna, os
retalhistas de outros mercados preocupam-se
com a potencial reação negativa
dos clientes que não ficam impressionados
com produtos que duvidam terem
sido produzidos localmente.
A luta entre marcas
Num ambiente económico difícil, as
vendas dos produtos de marca própria
dos retalhistas aumentam quase sempre
à custa das marcas mais caras. A
atual recessão não é exceção, com as
marcas de distribuidor mais uma vez em
ascendência – mas, desta vez, há uma
nova dimensão na dinâmica. “Cada vez
mais, os consumidores não consideram
os produtos de marca de distribuidor
como inferiores: 60% dos compradores
europeus consideram-nos atualmente
de qualidade semelhante à dos produtos
de marca, de acordo com um estudo.
Os consumidores que mudam para as

12
Março 2024
“Os consumidores
que mudam para as
marcas de distribuidor
em busca de uma
poupança de custos
podem acabar por
ficar com estes produtos
se sentirem
que há pouco ou nenhum
compromisso
em termos de qualidade,
aumentando
a pressão sobre as
marcas que esperavam
um regresso
à norma assim que
a pressão sobre os
consumidores diminuísse”
marcas de distribuidor em busca de uma
poupança de custos podem acabar por
ficar com estes produtos se sentirem
que há pouco ou nenhum compromisso
em termos de qualidade, aumentando a
pressão sobre as marcas que esperavam
um regresso à norma assim que a pressão
sobre os consumidores diminuísse”,
esclarece Carlos Cordon.
O académico não exclui a possibilidade
de, em 2024, podermos começar a ver
marcas mais pequenas desaparecerem
definitivamente – ou, pelo menos, serem
postas à venda – porque os fabricantes
decidiram que as suas margens já não
são sustentáveis e que os custos de marketing
são demasiado elevados.
O desafio europeu
do nearshoring
Os fabricantes de setores como o
automóvel e as TI têm um problema no
que diz respeito à Europa. Reconhecem
o imperativo da produção nearshoring
– a pandemia expôs as fragilidades das
complexas cadeias de abastecimento globais
e a excessiva dependência da China
– mas a sua concretização apresenta-lhes
dificuldades práticas.
Na América do Norte, o México oferece
uma base óbvia de baixos custos na proximidade
do importantíssimo mercado dos
Estados Unidos. Na Europa, pelo contrário,
a escolha do local certo para uma nova
fábrica é menos clara. Os elevados custos
laborais nos mercados mais desenvolvidos
são para Carlos Cordon um fator
dissuasor, tal como as incertezas geopolíticas
nos locais periféricos. Na Europa
de Leste, a sombra da crise ucraniana e o
fantasma da guerra é grande e tem peso.
Na Turquia, o risco político continua a aumentar
e a inflação está fora de controlo.
Os mercados do Norte de África também
estão repletos de dificuldades.
O professor do IMD considera que a
Polónia e Portugal possam estar entre
os vencedores, com ambos os países a
lutarem arduamente para atrair os fabricantes
que contemplam uma estratégia
de nearshoring. Mas a concorrência será
dura, o que levará os governos a intervir
com incentivos e até com apoio financeiro
direto. Em 2024, os fabricantes terão,
portanto, algumas decisões a tomar e
nem sempre o que parece ser a solução
óbvia o é, de facto, já que as regras neste
gigante tabuleiro mudam a uma velocidade
estonteante.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

14
Março 2024
LOGÍSTICA
Herdade Vale da Rosa
Texto: Fábio Santos
INOVAÇÃO:
DA EMBALAGEM
AO TRANSPORTE
A Herdade Vale da Rosa, produtor
nacional de uva de mesa, atingiu
um volume de vendas de 4.500
toneladas em 2023, devido a um
aumento significativo da procura
no mercado externo. Hoje, a exportação
já representa 30% do volume
de negócios da empresa de Ferreira
do Alentejo.
No último ano, a Herdade da Rosa
apresentou uma faturação de 19
milhões de euros, considerando que
este resultado teve “um balanço extremamente
positivo, representando mais um
passo na consolidação do negócio e na afirmação
da marca Vale da Rosa, não só junto
do consumidor português, mas também
na conquista de uma fatia cada vez mais
alargada de consumidores internacionais”.
A exportação de uvas Vale da Rosa
tem vindo a ganhar maior destaque na
faturação da empresa, e atualmente é
feita para sete mercados: Reino Unido
(principal mercado), Polónia, França,
Hungria, Países Baixos, Malásia e Hong
Kong, sendo este último o mais recente,
numa operação iniciada no ano passado
e que teve como destaque uma solução
pioneira de transporte.
“Um momento significativo para a Vale
da Rosa foi a abertura de caminhos para
as exportações via aérea. As uvas ganharam
o mercado da Ásia pelas alturas”,
revela António Silvestre Ferreira, adminis-

Supply Chain Magazine 15
trador da Vale da Rosa, “foi por essa via
que Hong Kong recebeu a sua primeira
encomenda de uvas sem grainha produzidas
em solos alentejanos”.
Enviadas por avião, as uvas conseguem
chegar aos mercados mais distantes em
ótimas condições, cumprindo todas as
exigências de qualidade e mantendo o
seu sabor.
De forma a dar continuidade ao
sucesso alcançado, expandiram as
suas operações na Europa e iniciaram
contactos com países árabes, de forma
a chegarem exportações aéreas para a
Arábia Saudita em 2024.
A Herdade Vale da Rosa também deu
passos importantes para a diversificação
do negócio, apostando na área
da agroindústria. “O foco da linha de
produção é atender especialmente ao
segmento seletivo e exigente dos apreciadores
de produtos gourmet, e a Vale
da Rosa dedica-se a esse propósito com
a filosofia de criar uma linha de produção
de sabor elevado e diferenciado,
exigindo técnicas refinadas e operações
precisas, contando com colaboradores
capacitados”, aponta António Silvestre
Ferreira. “Em 2023 tivemos avanços
significativos, melhorámos a produção
de passas e expandimos a produção de
vinagre balsâmico, que tem como base
uva passa e é envelhecido em tonéis
de carvalho provenientes do vinho do
Porto”.
A sustentabilidade é também um
dos focos da Vale da Rosa, sendo que
terminaram 2023 com a introdução da
embalagem Zero Plástico, uma nova
solução de packaging livre de plástico,
onde investiram cerca de meio milhão
de euros. A solução apresentada consiste
numa película transparente biodegradável,
que apesar da semelhança
com a embalagem convencional,
representa uma alternativa ecologicamente
responsável, reduzindo o consumo
de plástico em aproximadamente
80 toneladas. “Um investimento que
reafirma a consciência Vale da Rosa em
relação à sustentabilidade do planeta
e o seu compromisso de inovação com
máximo respeito e em parceria com
a natureza, 365 dias do ano”, afirma a
empresa.

16
Março 2024
LOGÍSTICA
ELA e CargoX
Texto: Ana Paiva
SOLUÇÃO DE BLOCKCHAIN
GANHA PRÉMIO DO ANO
A European Logistics Association (ELA) atribuiu o prémio do ano à CargoX,
pois é através da sua plataforma que a solução de janela única
NAFEZA, que se dedica à digitalização de importações egípcias, que
pode efetuar a transferência de documentos em blockchain, permitindo
transparência através de um processo neutro, descentralizado e seguro.
A ELA e a CargoX explicaram à SCMedia News em que consiste o projeto
e qual a importância desta distinção.

Supply Chain Magazine 17
AELA é uma organização que
agrega associações nacionais
de logística a nível internacional,
a maior parte dentro da Europa
e algumas nos outros continentes,
e tem contacto com mais de 50.000
profissionais que atuam no setor da
logística. Todos os anos, a ELA atribuí
o “prémio do ano” a projetos de
empresas cujos critérios são avaliados
com base em aspetos substanciais,
excelência da solução e aspetos formais.
“Este prémio representa o ápice
da conquista para todas as empresas
e profissionais envolvidos em logística
e cadeias de abastecimento europeias”,
afirma Mirek Rumler, vice-presidente
da ELA e líder de projeto da
ELA Awards. “Este prémio, que, na
prática, tornará o campeão da Europa
em logística e supply chain em cada
ano, é muito valorizado tanto por indivíduos
como por empresas”, acrescenta.
Além disso, esta distinção oferece
ainda uma “oportunidade única” para
as empresas apresentarem as suas
conquistas e mostrarem a clientes,
concorrentes e colegas que são os
melhores na Europa.
Cada associação só tem direito a
uma inscrição, que é o vencedor da
competição a nível nacional. Assim, as
conquistas logísticas implementadas
na Europa irão competir pelo prémio
enquanto são submetidas a uma avaliação
de um júri internacional composto
por especialistas de logística
nas áreas de comércio, indústria, consultoria,
ciência e serviços de logística.
Na edição deste ano do ELA Awards,
a CargoX foi a grande vencedora.
A plataforma da CargoX permitiu à
NAFEZA, um projeto desenvolvido
pela MTS dedicado à digitalização
das importações egípcias, transferir
documentos em blockchain, verificando
a sua identidade através de um
“ambiente completamente neutro,
descentralizado e seguro”, explica Igor
Jakomin, deputy CEO da CargoX. Este
projeto arrecadou o reconhecimento
de “prémio do ano” pela Associação
de Logística Eslovena, tendo, assim,
qualificado para o “prémio do ano” da
ELA. “A solução da plataforma CargoX
Blockchain Data Transfer (BDT) é utilizada
para processar e transferir documentos
comerciais eletrónicos de
importadores para o Egito, enquanto
fornece verificações de empresas”,
explica o responsável. No Egito, o sistema
para importações é obrigatório
e é utilizado diariamente por cerca
de 120.000 empresas de todo o mundo.
Durante os cerca de três anos de
operação, processou seis milhões de
documentos comerciais eletrónicos e
trouxe “inúmeros benefícios” para importadores,
exportadores e também
para o governo do Egito.
Quanto às melhorias, a janela única
NAFEZA integrou as operações de 29
órgãos estaduais relacionados com
alfândega, tráfego de carga e tributação,
e está a ser utilizado em 30 portos,
aeroportos, portos secos e zonas de livre
comércio aduaneiro no Egito. O tempo
médio de liberação de carga nos portos
foi reduzido de 16 a 29 dias para apenas
3 a 6. Já os custos de conformidade
administrativa para importadores foram
diminuídos de mais de 600 dólares para
cerca de 165, enquanto o governo observou
um aumento de 13% na receita fiscal
apenas no primeiro ano de operação.
De acordo com Igor Jakomin, a plataforma
BDT da CargoX está, atualmente,
a ser utilizada no Egito e está
em processo de implementação no
Uganda e em Abu Dhabi. No Uganda,
a CargoX está a colaborar com a Technology
Associates num consórcio para

18
estabelecer uma plataforma nacional
de facilitação de comércio chamada
TradeXchange. Já a alfândega de Abu
Dhabi lançou recentemente a sua
plataforma digital Trade Chain, que
introduziu tecnologia blockchain nos
seus processos, e está a colaborar com
a CargoX para estabelecer um sistema
de informações antecipadas de carga
com a plataforma BDT.

Supply Chain Magazine 19
“Prova de sucesso”
Xavier Derycke, presidente do júri do ELA
Awards, indicou à SCMedia News que a
CargoX mereceu o prémio porque “é a
prova de sucesso da aplicação de um processo
de blockchain numa situação muito
delicada, que é o desembarque aduaneiro
dos clientes”. Sobre os fatores que influenciaram
a escolha do júri, o responsável explica
que “o sucesso operacional em larga
escala foi reconhecido pelo júri como um
prémio justo sobre uma parte da supply
chain que é subestimada em muitas ocasiões,
e aqui temos uma excelente visão
sobre um uso real que melhora os serviços
aos clientes numa larga escala”.
A CargoX sente-se “extremamente”
honrada por ter recebido o prémio, e
demonstram a sua gratidão à Associação
de Logística Eslovena por reconhecer as
valências da NAFEZA com a integração da
plataforma. “O nosso sistema foi comprovado
e testado em operações do mundo
real, e este reconhecimento significa que
a tecnologia blockchain segura e neutra
que utilizamos, juntamente com a nossa
abordagem holística para facilitar o comércio
internacional e estabelecer confiança
digital, são o caminho para um futuro mais
interconectado”, refere Igor Jakomin.
A CargoX, em conjunto com a empresa
espanhola de soluções logísticas baseadas
em blockchain, Usyncro, irá levar um
novo projeto ao Congresso de Logística
2024, em Portoroz, na Eslovénia, através
do qual irão demonstrar a interoperabilidade
entre as suas plataformas, “traçando
o caminho da interoperabilidade para
toda a indústria”, termina Igor Jakomin.
PUB

20
Março 2024
PROCUREMENT
Procurement Conferência
Texto: Fábio Santos
MISSÃO: TRANSFORMAR
A GESTÃO DE COMPRAS
E O PROCUREMENT
O auditório APDL, em Leça da Palmeira (Porto), reuniu no passado dia 22
de fevereiro mais de uma centena de profissionais de compras e procurement,
com um simples propósito: transformar a gestão de compras
e o procurement. A missão foi cumprida por um painel composto por
12 oradores, profissionais do setor, e a quem foi incumbido o desafio de
revolucionar esta área.

Supply Chain Magazine 21
Ao longo de meio dia, os profissionais
olharam para o setor, a evolução
que tem tido, as tendências e…
A humanização da profissão. Foi precisamente
por aí que Isabel Paiva de Sousa,
consultora em gestão de pessoas, iniciou
a tarde de conferências, com o tema
“Competências estratégicas do Negociador:
porquê e para quê? Da preparação à
criação de valor”. Olhando para a própria
natureza humana, defende que “desde
que nascemos que negociamos”, desde
o simples choro de criança com a intenção
de obter algo.
Na própria negociação, Isabel Paiva de
Sousa destaca existirem diversas formas
e níveis de negociação. Negociamos com
empresas, parceiros, equipas, fornecedores
ou clientes, mas também com recursos
humanos, com a board ou com o
marketing. Existem negociações internas
e externas, e com intenções diferentes.
“Sempre que queremos implementar
um novo processo, outra campanha, etc.,
estamos a negociar”.
Por outro lado, desmistifica a ideia de
que a colaboração não faz parte da nossa
essência, o que é visível nos comportamentos
naturais das crianças. É uma
característica que desenvolvemos com o
tempo e com a vida em sociedade. “Nós
somos competitivos, e aprendemos a ser
colaborativos”, afirma.
Seguidamente, Wolfgang Rueth, Head
of Efficio Hub Portugal, e Pedro Barroso,
diretor da Efficio, olharam para as tendências
atuais em diferentes áreas. Com
o tema “Inovar em Procurement com a
Efficio: Tendências atuais nas categorias
de Food, Logística e Metais”, a intervenção
da Efficio analisou a evolução do
mercado e como será o futuro.
Se a pandemia já tinha sido um momento
de renovação da profissão, questões
como as tensões geopolíticas entre
a Rússia e a Ucrânia, baixa demanda
global devido a fatores adversos macroeconómicos
ou mudanças climáticas
adversas extremas, foram alguns dos
temas destacados pelos profissionais.
Assim, deixaram alguns pensamentos
no ar: o que irá voltar ao que era? O que
irá permanecer? E do que aprendemos,
o que será replicável para o futuro e que
práticas deixarão de existir?
“A questão que eu acho que nós temos
de colocar como profissionais de procurement
é se naquilo que aprendemos,
e naquilo que foi diferente nestes dois
anos, se há aqui algumas questões que

22
Março 2024
nós podemos adquirir e que podemos
manter, para aquilo que é o futuro de
procurement”, afirmou Pedro Barroso.
Sandra Tavares Magalhães, Lawyer da
Miranda & Associados, deu um enquadramento
legal da contratação pública
sustentável e da sua finalidade através
do tema “Compras públicas sustentáveis:
como envolver o mercado?”.
Ao nível do envolvimento do mercado, o
processo que tem lugar antes da aquisição,
destacou algumas práticas que podem
e devem ser feitas antes da abertura
de um contrato público, como é o caso
de uma consulta preliminar ao mercado.
“O envolvimento do mercado trata-se de
um processo que tem lugar antes de um
procedimento de contratação pública ser
lançado, antes da aquisição ser concretizada
que, em bom rigor, também ocorre
durante e após o processo”, nota a responsável.
“O objetivo é, desde logo, permitir
à entidade pública, o mercado, o que é
que pretende, qual é que é o seu objetivo,
quais são as suas necessidades. Por outro
lado, também lhe permite identificar logo
potenciais fornecedores, em certos produtos,
soluções que eventualmente lhes
possam interessar”.
Sandra Tavares Magalhães destaca, no
entanto, que a consulta preliminar não
pode ter por efeito distorcer a concorrência
ou resultar em qualquer violação
dos princípios da não discriminação e
da transparência, “ou seja, a consulta
preliminar não pode ser utilizada para
distorcer ou desvirtuar a concorrência, os
resultados da consulta não podem servir
para conferir uma vantagem desleal a
nenhum dos operadores económicos
que nela tenham participado e devem
ser tomadas medidas que garantam a
integridade, por exemplo, que a mesma
informação seja facultada a todos os operadores
económicos que nela participem”.
A responsável apontou algumas formas
de preparação para o envolvimento do
mercado, métodos para o envolver e
abordou ainda a temática de gestão de
risco.
De seguida, Fernando Belém, Chefe da
Divisão de Aprovisionamento, Lipor, apresentou
o tema “Central de compras da
Lipor – um caso de sucesso”, onde não só

Supply Chain Magazine 23
deu a conhecer como funciona a central
de compras já conta com mais de 40 anos
de existência e é composta por 8 municípios
da região do Grande Porto, sendo que
também aderiram algumas entidades,
totalizando 16 membros.
Ao consolidarem numa única negociação
os diferentes processos, a Lipor consegue
obter vantagens ao nível da economia de
escala, diminuição de custos administrativos
e permite a troca de ideias entre os
elementos da central de compras.
A central de compras conta com
contratos de fornecimento de energia
100% renovável, combustíveis rodoviários
(compensação carbónica), gás natural e
comprimido, subscrição de apólices de
seguro, prestação de serviços de segurança,
higiene e saúde no trabalho e,
mais recentemente, também prestação
de serviços de manutenção de espaços
verdes, de iluminação interior e exterior
com análise do custo de ciclo de vida, e
de serviços de viagem e estadias. Estão
ainda a avançar com um processo de
Aquisição de Fardamento / Vestuário
Têxtil, no qual entrou em maior detalhe
durante a sua apresentação.
André Vaz Silva, Head of sales da WTW,
foi o próximo interveniente a pisar o
palco, olhando para os “Desafios do
procurement na negociação de seguros”,
e para um dos temas constantes dos
profissionais de procurement: o risco.
O responsável explicou como funciona
a contratação de seguros, os diversos
tipos de contratação de seguros, e a sua
volatilidade face às adversidades, mas
também a importância de manter uma
apólice que garante uma maior segurança
no caso de ocorrer alguma eventualidade,
o que tem sido cada vez mais
comum no setor da logística.
“As seguradoras transferem o risco para
os grandes resseguradores e se o preço
que as seguradoras pagam aos resseguradores
está mais alto, isso vai-se refletir
nos vossos prémios. Por outro lado,
questões de regularização de sinistros, se
há uns anos reparar um pequeno sinistro
numa habitação era uma coisa relativamente
simples, hoje custa o dobro. Tudo
isto tem impacto no resultado das apólices,
e consecutivamente nos prémios”,

24
Março 2024
explica.
O responsável da WTW destacou ainda
os diferentes tipos de seguros e de contratação,
e as suas vantagens e desvantagens
para fazer face aos momentos de
“hard market”.
Quase a terminar, Vítor Ribeiro Gomes,
CEO da Pendular, Ana Moirinho Barbosa,
Head of Procurement da High Gate,
Luís Vasconcelos, Diretor de Compras
da Comp-RAR – Central de Compras,
e Ricardo Filipe Teixeira, Procurement
Director da Anteros Empreitadas, integraram
uma mesa-redonda moderada
por Miguel Silva, CEO / Senior Partner
da ADMICAMI. O desafio deste painel foi
abordar o tema da conferência: “Missão:
Transformar a gestão de compras e o
procurement”.
Ana Moirinho Barbosa começou por
destacar a diferença existente dentro do
setor entre diferentes áreas de negócio.
Após 15 anos enquanto responsável de
compras da Sonae, a responsável mudou
para a área da hotelaria, onde percebeu
que a função era muito mais transparente,
e onde a troca de experiências e
know-how era algo natural mesmo entre
empresas concorrentes, o que não ocorre
no retalho.
Nesse sentido, Vítor Ribeiro Gomes nota
que muita gente tem apontado que o
Procurement tem uma função absolutamente
estratégica, mas acrescenta
que também é uma função de gestão, e
que é necessário estar enquadrado com
os processos das empresas. “Falta-nos
curiosidade e falta-nos envolver mais
as pessoas e envolver-nos mais com as
pessoas”, nota.
Miguel Silva concorda que deve haver
uma interligação entre a logística e o
procurement, mas que ainda acontece
uma centralização das funções, e considera
que “há empresas que não descobriram
que logística e Procurement
deveriam estar separados”.
Luís Vasconcelos acrescenta ainda a
necessidade de envolver os stakeholders,
e que “cabe a nós trazermos os stakeholders
para a nossa atividade, e se nós
tivermos a inteligência aqui de o fazer,
também será mais fácil compreender as
necessidades deles”.
Ricardo Filipe Teixeira nota alguns desafios
na sua função, como é o caso da falta
de planeamento. “Eu preciso constantemente
de pedir coisas para ontem, e se

Supply Chain Magazine 25
há alguma coisa que já era difícil antes
do COVID e da guerra na Ucrânia, agora
é impossível”, afirma o responsável. O
procurement director conta que no dia
seguinte a ganharem um concurso já
estão a iniciá-la, pois o cliente já quer ter
uma data de abertura de uma infraestrutura
mesmo antes de iniciar a obra.
Ao nível tecnológico, Vítor Ribeiro Gomes
admite ter um fascínio pelos benefícios
que traz ao nível das ciências de saúde,
ciências de vida ou que melhor o ambiente,
mas não de todas as que aceleram
desesperadamente os processos, “porque
essas são justamente aquelas que vão
começar a pegar a redundância”, e acrescenta
que, segundo o Fundo de Data
Internacional, estima-se que 300 milhões
de pessoas são afetadas de forma próxima
à redundância pela Inteligência Artificial
nos próximos cinco anos.
No caso de Ana Moirinho Barbosa, a High
Gate mudou recentemente o seu sistema
informático para SAP, o que envolveu
levantar todas as necessidades, todos os
processos de requisição interna, como iria
funcionar dentro dos vários departamentos,
compreender a envolvência do procurement
nos processos, onde era necessário
fazer contratos, etc.
Uma das preocupações que tiveram de
ter foram as compras centralizadas, em
que os 18 hotéis a nível nacional fazem as
suas requisições a um único local. “No dia
da implementação tínhamos 80 mil SKU,
e há três dias já eram 208 mil”, revela a
head of procurement, destacando que isso
irá garantir que “a requisição dos produtos
vai ser clara para quem está a comprar”.
Luís Vasconcelos destacou ainda a
proximidade que tem de haver entre o
procurement e os parceiros, de modo a
compreenderem as suas necessidades e
dificuldades, e juntos caminharem para
uma solução conjunta. “Eu diria que a
relação com os fornecedores é como um
casamento que é construído, espera-se
que dure para a vida toda, mas só funciona
se nos conhecemos bem e se soubermos
também fazer cedências, e acho
que nós, como responsáveis de compras,
temos muito trabalho a fazer dentro
de portas, que é forçar internamente a
que sejam feitas as cedências de forma
a conseguirmos que a relação com os
fornecedores seja suave”.
Ricardo Filipe Teixeira acrescenta ainda
a importância de “nos colocarmos no
lugar do outro e perceber quais são as
suas dores. Eu tenho de conseguir perceber
se aquilo realmente é uma urgência
ou se é uma falta de planeamento, e se
aquilo tem um impacto muito grande
nas obras ou se é simplesmente alguém
que decidiu no momento que quer aquilo
para o hotel”, destaca.
Vítor Ribeiro Gomes considera que “a
falta de planeamento sai sempre na fa-

26
Março 2024
tura, mas sai arrumadinho no fim”, e que
por vezes esta desorganização ajuda a
compreender algumas razões de ser no
negócio, pois “é difícil encontrar o propósito
do negócio”, e por vezes no final de
um contrato, que não era negociado há
alguns anos, existe um incremento significativo
no valor, e é aí que são revistas as
necessidades e o porquê de optarem por
determinado serviço ou material e não
por outros que lhes podem gerar mais
poupanças, mas destaca ser necessária
essa maior envolvência e a compreensão
das necessidades.
Outra questão importante que Ricardo
Filipe Teixeira aborda é a responsabilidade
que têm dentro das parcerias, e
conta que quando lhe dizem “eu vou
fazer esta obra, mas vou perder dinheiro”,
imediatamente recusa a proposta,
e afirma que “eu não quero fazer esse
contrato. Ninguém vai para um negócio
para perder dinheiro”. Assim, o responsável
toma uma de duas decisões: ou
escolhe outro fornecedor, ou transfere a
preocupação internamente de modo a
que consigam ajustar os valores, e essa
“é a negociação mais difícil: explicar
ao administrador, que não vamos para
esta opção e sim para a outra devido a
estes fatores, ou não vamos para este
fornecedor e sim para aquele por estes
motivos”.
Ana Moirinho Barbosa concorda com
esta abordagem, e afirma que “a negociação
tem de ser uma questão de win-
-win”, e que se o fornecedor estiver a ter
prejuízo ambos os negociadores ficam
a perder, pois esse fornecedor não se irá
conseguir manter, e poderá abrir falência,
e o cliente de um momento para o
outro depara-se com um fornecedor a
menos. “isto parece tudo cor-de-rosa, um
mundo em que ninguém quer trabalhar
quando o outro está a perder, mas
a verdade é que no médio e longo prazo
aquele fornecedor vai acabar, pois não se
vai conseguir sustentavelmente manter
durante muito tempo e, portanto, eu vou
ganhar agora, mas vou perdê-lo mais à
frente, e é esta visão 360 que é necessário
ter na negociação. É mais do que
custo”.
“Se nós tivermos cada vez mais sensibilidade
ao que está do outro lado e
darmos resposta às nossas necessidades
e às necessidades do outro a negociação
torna-se fértil e todos ganharemos ao
final do dia”, afirma ainda Ana Moirinho
Barbosa.
A concluir a mesa-redonda, Luís Vasconcelos
recorda um tema abordado por
Isabel Paiva de Sousa no início da conferência:
curiosidade. “A curiosidade é algo
que nós temos de transmitir às nossas
equipas, enquanto responsáveis de equipas
de compras. Eu acho que a curiosidade
é essencial porque nós estamos a
dar formação numa área, e à velocidade
em que isto muda, amanhã a formação
já está desatualizada. Nós temos de ter é
a curiosidade de estar sempre à procura
de nova informação e das últimas soluções
que há no mercado, e investirmos
na formação das nossas pessoas”.
A terminar o dia, Luís Santos, senior manager
da KPMG, apresentou as principais
conclusões do estudo “Otimizar o procurement”,
e onde analisou as tendências e
a forma como está a evoluir a profissão,
sendo que muitas das conclusões do estudo
foram ao encontro do que foi falado
ao longo do dia.
Algumas das dificuldades apontadas
com maior destaque nos processos de
Consulta & Negociação, Seleção e Adjudicação
e Gestão de entregas foram:
· Morosidade dos processos de compra;
· Incorreto planeamento de necessidades,
potenciando o cariz reativo das
Compras;
· Excessiva orientação para o preço,

Supply Chain Magazine 27
e não consideração do Custo Total de
Posse;
· Avaliação e Qualificação de fornecedores
com um cariz predominantemente
burocrático;
· Ausência de estratégias de sourcing
e mecanismos de gestão do risco da
Supply Chain;
· Insuficientes mecanismos de incentivo/
penalizações face a fornecedores/
parceiros.
“A otimização estrutural da função
compras é o caminho crítico para assegurar
a sustentabilidade dos benefícios
alcançados, garantindo o não retorno à
situação de partida e a melhoria contínua”,
afirma o responsável.
Luís Santos aponta ainda que para
efetuar uma transformação estrutural
na função de compras, existem dois
vetores a ter em conta e que devem ser
trabalhados em paralelo: a estratégia e a
operação. Neste sentido, confirma a ideia
abordada anteriormente, de que as compras
devem trabalhar “de braços dados”
com as operações, para conseguirem
em conjunto encontrar soluções para as
necessidades reais e operacionais, e a importância
de questionar o porquê de os
processos serem feitos de determinada
maneira e com determinadas características,
e encontrando assim soluções
alternativas em conjunto.
“Nós só vamos conseguir ter destaque,
ter posição no board, ter respeito
e ombrear com as áreas mais típicas da
organização quando conseguimos ser
um enabler de performance, e quando
conseguimos ser parte da solução e não
parte do problema”.
PUB

28
Março 2024
Wolfgang Rueth,
Responsável pelo escritório de Lisboa da Efficio

Supply Chain Magazine 29
PROCUREMENT
Texto: Ana Paiva
Efficio Portugal
“O NOSSO COMPROMISSO
RESIDE EM ENCONTRAR
SOLUÇÕES E ESTRATÉGIAS
ADAPTADAS A CADA DESAFIO”
A Efficio é uma empresa especializada em consultoria nas áreas de procurement
e supply chain. Tem 14 escritórios localizados em vários pontos
da Europa, América do Norte e Médio Oriente. No início de 2023 abriu o
primeiro escritório em Lisboa e, passado um ano, procuramos conhecer
a sua estratégia, como se posicionam para ajudar as empresas a enfrentar
desafios e gerir o risco, e quais as principais diferenças dos mercados
onde atuam.
Duplicar de tamanho a cada três
a quatro anos”, este foi o objetivo
dado por Jens Pedersen, CEP
e co-fundador da Efficio, a propósito
da abertura do primeiro escritório em
Portugal. Por sua vez, Wolfgang Rueth,
que está responsável pelo escritório em
Lisboa, referia na altura que “pretendemos
construir uma forte equipa portuguesa
para apoiar os projetos dos nossos
clientes globalmente”.
O responsável explica que a estratégia
que adotaram inicialmente passava por
“criar uma equipa multidisciplinar” que
pudesse ser uma extensão da sede da
empresa, localizada no Reino Unido, e
dos restantes escritórios a nível internacional.
A equipa de Lisboa deveria ser
composta por especialistas em Procurement
e Supply Chain, que fossem capazes
de integrar projetos internacionais
a partir da cidade portuguesa, viajando
quando necessário, mas também por
data scientists e programadores. O objetivo
passava por “tornar Lisboa o polo
central de desenvolvimento de soluções
e ferramentas digitais da Efficio, servindo
globalmente”, refere Wolfgang Rueth.
Um ano depois, a estratégia não se
alterou, mas agora “estamos mais preparados
para entrar no mercado ibérico
caso existam oportunidades onde a
metodologia da Efficio possa trazer valor
aos clientes”, explica. A equipa continua
a crescer, e tem a intenção de “continuar
a investir em novo talento” com a contratação
de mais profissionais. “Atualmente
já somos 30, e ambicionamos duplicar
este número até ao final do ano”, afirma
o responsável. Acredita que já detêm

30
Março 2024
uma presença sólida no mercado português,
uma vez que consultores de outras
empresas já conhecem e reconhecem
a Efficio através do que fazem, como se
diferenciam e da sua especialização em
Procurement e Supply Chain. Daqui para
a frente, pretendem continuar a crescer
e potenciar a relevância do escritório de
Lisboa dentro da empresa, “bem como
impulsionar o nosso envolvimento no
mercado português como especialistas
“tornar Lisboa o polo
central de desenvolvimento
de soluções
e ferramentas digitais
da Efficio, servindo
globalmente”
em Supply Chain e Procurement”, sem
não descartar a certeza de que “vão sempre
surgir desafios”.
Desafios: prevenção
e solução
As disrupções causadas pela COVID-19,
a escassez de contentores e matérias-primas,
a guerra entre a Ucrânia e a Rússia
e agora os constrangimentos que se
vivem no Canal do Suez, têm impactado
as cadeias de abastecimento globais.
Parece que assim que termina um momento
mais desafiante para os gestores
de supply chain e procurement, outro
já está no caminho. Por vezes não é fácil
gerir o risco, e é aqui que entra o negócio
da Efficio. “A verdade é que estas adversidades
geram uma procura significativa
e interesse no nosso negócio”, assume
Wolfgang Rueth, acrescentando que “o
cerne da nossa atividade reside na otimização
de supply chains, e é precisamente

Supply Chain Magazine 31
nestes contextos desafiantes que podemos
ser particularmente úteis aos nossos
clientes”. A abordagem da empresa
para “prevenir ou solucionar” falhas nas
cadeias de abastecimento dos clientes
passa por duas metodologias. A primeira
foca-se no De-risking, que consiste em
tentar minimizar o risco diversificando
fornecedores e optando por estratégias
nearshoring, ou seja, trazer as cadeias de
abastecimento para mais perto de “casa”,
a nível regional. A segunda consiste no
Sales and Operation Planning (S&OP),
que tem como o objetivo criar uma
gestão mais eficaz da procura, produção
e distribuição. Esta abordagem permite
uma resposta “mais ágil” a flutuações
no mercado, e ainda ajuda a prevenir ou
minimizar potencias falhas na cadeia de
abastecimento. “No fundo, o nosso compromisso
reside em encontrar soluções
personalizadas e estratégias adaptadas a
cada desafio específico dos nossos clientes,
contribuindo para tornar as operações
mais resilientes e eficientes”, indica
o responsável.
A Efficio detém vários escritórios espalhados
pelo mundo, nomeadamente
na Europa, Médio-Oriente e América do
Norte, apresentando assim as suas soluções
de logística e procurement nestas
geografias. No entanto, estes mercados
têm especificidades e necessidades diferentes,
podendo também apresentar-se
como um desafio. No caso do Médio
Oriente, Wolfgang Rueth explica que há
um grande foco em políticas nacionais
de local content, como é o caso da Arábia
Saudita. “Isto impõe às empresas que
operam na região, a aquisição de uma
parte significativa e crescente das quotas
de mercado local, impulsionando o
desenvolvimento da supply chain local”.
Desta forma, sublinha que a adptação
das empresas a estas políticas é “crucial”.
No que diz respeito à América do Sul,
“estamos mais preparados
para entrar
no mercado ibérico
caso existam oportunidades
onde a
metodologia da Efficio
possa trazer
valor aos clientes”
“deparamo-nos com um continente
ainda repleto de desafios, tornando-se
um mercado bastante fechado para o
negócio internacional”, assume. Muitos
países desta geografia enfrentam
barreiras alfandegárias, enquanto outros
têm alguns problemas relacionados
com a inflação elevada, como é o caso
da Argentina, complicando a interação
com o mercado exterior. No entanto, um
dos problemas transversais é mesmo a
falta de infraestruturas, como estadas ou
comboios de carga, originando desafios
ao nível logístico, com custos muito superiores
em comparação com a Europa.
“É, portanto, um continente mais orientado
para o mercado local, com poucas
importações, embora ainda que forte em
exportações de matérias-primas”, acrescenta.
Já a Europa, Wolfgang Rueth caracteriza
como um mercado “bastante desenvolvido”,
ainda que “bastante fragmentado”,
devido às diversas línguas e políticas que,
na sua ótica, podem criar tanto barreiras
como oportunidades. “A diversidade de
opções e soluções disponíveis oferece um
terreno fértil para otimização de compras
e logística”, indica o responsável, terminando
com o real desafio, que reside em
“encontrar as opções certas”.

32
Março 2024
PROCUREMENT
3 perguntas a… Fábio Pinheiro,
Purchasing and Procurement
Texto: Fábio Santos
DESCOBERTA
DE NOVAS REALIDADES
Foi em 2021 que Fábio Pinheiro integrou a equipa de procurement da
Artevasi, inicialmente enquanto Purchasing and Procurement manager,
e atualmente como Purchasing and Procurement director. Ao longo do
seu percurso profissional já acumulou alguns anos de experiência nesta
área, mas sente que há sempre algo a descobrir.
manager da Artevasi
SCM - O que o levou a escolher esta
profissão?
Fábio Pinheiro - A meu ver, a área de
procurement requer interesse, busca e
interação constantes, premissas essas
que se enquadram no meu perfil e facilitam
bastante o meu trabalho. A descoberta
de novas realidades é algo que me
atrai diariamente, assim como a comunicação,
o diálogo e a negociação em prol
de novas soluções para a organização. É
uma área do setor das compras onde, na
minha opinião, estas soft skils passam
do espectro pessoal para o profissional e,
não havendo dois dias de trabalho iguais,
torna a profissão fascinante, até porque
requer pensar fora da caixa muitas das
vezes, o que me obriga, não só a ser melhor
profissional, como melhor pessoa.
Qual o maior desafio para uma equipa
de procurement dentro da organização?
Precisamente a procura de novas
soluções. O enquadramento da equipa
de procurement é feito de uma forma
transversal, sendo um alicerce para a
organização. Dentro desta ideia, somos
constantemente desafiados na busca
de novas soluções que permitam ir ao
encontro daquilo que são as necessidades
da estrutura organizativa, tendo
em conta a nossa realidade financeira,
a conjuntura socioeconómica, o impacto
ambiental e tantas outras questões
que temos de atentar na hora de fazer
negócio.
Quais as três competências-chave
que mais valoriza, ou considera
fundamentais num profissional de
compras e procurement?
Na área de compras e procurement é
fundamental ter algumas competências,
mas na minha opinião, existem
três que são fundamentais: resiliência,
flexibilidade e curiosidade. Um profissional
que consiga agregar tudo isto, com
humildade e vontade de crescer, certamente
será excelente no seu trabalho.

BOWE.COM
SOLUÇÕES DE
AUTOMAÇÃO
BOWE
INTRALOGISTICS
CONTACTE-
NOS!
MAIS INFORMAÇÕES EM
BOWE.COM/INTRALOGISTICS
SOLUÇÕES COMPLETAS DE INTRALOGÍSTICA
Soluções integradas de Intralogística para garantia de
fluxo contínuo de materiais e otimização de processos
de armazenagem.
INBOUND HANDLING
AGVs | AMRs
PICKING SYSTEMS
ROBOTICS
CONVEYORS
SORTERS
OUTBOUND HANDLING
BOWE IQ IoT SOFTWARE
AMS, WMS, LAST MILE.
TORNAMOS O COMPLEXO
SIMPLES E EFICIENTE.

34
Março 2024
INTRALOGÍSTICA
Empack e Logistics
& Automation
Texto: Fábio Santos
“SOMOS MAIS
DO QUE UM
ESPAÇO DE
EXPOSIÇÃO”
Nos dias 17 e 18 de abril decorre a
8.ª edição da Empack e Logistics &
Automation Porto, o maior evento
de embalagem e logística do país,
realizado na Exponor. Ao longo de
dois dias será possível encontrar
soluções, produtos e serviços inovadores
num espaço com mais de
70 expositores, e onde a Easyfairs,
entidade organizadora, antecipa
mais de 9.000 interações comerciais
e mais de 3.000 visitantes.
Inicialmente lançada para servir um
mercado que não estava coberto, ao
longo destes nove anos de existência a
Empack e Logistics & Automation tem-se
posicionado como uma feira de referência
para os setores da logística e da
supply chain. “Todos os anos os nossos
visitantes e expositores aguardam ansiosamente
pela data, por isso continuamos
a apostar ano após ano nesta feira, para

Supply Chain Magazine 35
que continue a crescer no panorama
nacional”, avança a organização.
A área de exposição irá contar com
algumas empresas que participam pela
primeira vez, com novas soluções, produtos
e serviços para o setor, e não só
nacionais, mas também internacionais.
Algumas das mais recentes empresas
que se juntam ao evento são a holandesa
Qimarox, as espanholas FDI, Ats-Tanner
e Mim Group, e as portuguesas Coelho &
Cortesão, Engels e Provost.
A Easyfairs avança que “nos últimos meses
temos vindo a trabalhar em acordos
estratégicos com parceiros e organizações
de referência e, juntamente com
eles, estamos a trabalhar para oferecer
novos conteúdos e novos formatos que
permitam aos visitantes desfrutar de uma
experiência enriquecedora e dinâmica”.
Para a Empack e Logistics & Automation
Porto 2024, a empresa também
concebeu vários Innovation Tours, que
já implementaram com sucesso noutras
edições e feiras do grupo, e que “serão
percursos por diferentes produtos e
pontos estratégicos da feira, previamente
selecionados para um grupo exclusivo de
visitantes, onde os expositores mostrarão
ao vivo as suas últimas tecnologias,
resolverão dúvidas e interagirão com os
assistentes”.
Esta edição terá como foco ser uma
solução para os problemas das empresas
atualmente, cujas necessidades passam
pela otimização das cadeias de abastecimento,
digitalização e sustentabilidade:
“é essencialmente uma nova oportunidade
para os profissionais da embalagem,
logística e transporte em Portugal, que
terão acesso a uma vasta e variada gama
de produtos e serviços relacionados com
estes setores sem terem de se deslocar
para longe”.
“Somos mais do que um espaço de
exposição. O evento oferece também
uma sala de conferências, visitas guiadas
e networking. Por isso, encorajo todos,
especialmente as empresas do Norte de
Portugal, a reservar algumas horas para
visitar o evento, porque temos a certeza
de que regressarão com novas ideias,
novos contactos e com a sensação de terem
feito em poucas horas um trabalho
de campo que, de outra forma, levaria
muito mais tempo”, conclui.

36
Março 2024
INTRALOGÍSTICA
Conferência SCM
Texto: Ana Paiva
A TECNOLOGIA VEIO PARA FICAR
No dia 30 de janeiro, o Hotel Meliã, em Braga, recebeu a segunda edição
da conferência Intralogística, organizada pela Supply Chain Magazine.
O evento, cujo mote foi “Transformar a Intralogística: Inovação e Eficiência
para o Futuro”, reuniu cerca de 180 pessoas que passaram este dia a
explorar as últimas tendências e tecnologias que estão a revolucionar o
campo da intralogística.
A
primeira intervenção do evento
esteve a cargo de Maria do Sameiro
Carvalho, da Universidade
do Minho e associate director da ALGO-
RITMI Research Centre, que abordou a
importância de transformar os dados em
conhecimento para ser possível tomar
boas decisões, sendo este um fator que
preocupa cada vez mais as empresas.
Para isso, é preciso ter conhecimento da
realidade onde a empresa está inserida,
as contingências e possíveis impactos.
Os dados sãoa a base de uma boa decisão,
e as empresas ainda se encontram
numa fase rudimentar no que diz respeito
a capacidade analítica. Apresentou os
benefícios, como maior visibilidade sobre
os processos, melhor gestão de materiais

Supply Chain Magazine 37
(inventários), redução de risco, ou conhecimento
dos padrões de procura, mas
também os desafios, pois a qualidade dos
dados é algo complexo de garantir, bem
como a sua integração e disponibilidade.
De seguida, o foco incidiu sobre os
projetos desenvolvidos por António Galrão
Ramos do INESC Tec e Elsa Silva do
ALGORITMI Research Centre/LASI, Universidade
do Minho, na área da intralogística
através de digital twins, nomeadamente
nas áreas do armazém, receção, picking
ou expedição. “Temos vindo a observar
uma evolução fantástica no âmbito da
intralogística, nomeadamente na automação
de armazéns e nas alterações na
cadeia de abastecimento”, começou por
dizer António Galrão Ramos. Apresentaram
o projeto de descontentorização
automática, na qual efetuaram a simulação
do ambiente desde a chegada
dos contentores ao armazém e, na fase
seguinte, a paletização dos produtos. Foi
desenvolvido um gerador automático de
paletização em que, através da informação
dos produtos, é possível indicar ao
robô a posição de cada artigo na palete.
Durante a primeira parte da manhã foi
ainda possível conhecer o Lean Excellence
Centre, apresentado por Nuno Silva,
managing director, nomeadamente a sua
visão em fomentar o conhecimento lean,
e unir esforços entre empresas para criar
ou adaptar produtos à realidade lean.
“Como a robótica pode impactar na
logística interna”, foi o mote que trouxe
Luís de Matos, chairman e CEO da Follow
Inspiration ao Intralogística. A premissa
da empresa, que é especializada na
criação de produtos nas áreas da robótica
avançada, reconhecimento e imagem
e Inteligência Artificial, é de que “são os
nossos equipamentos que têm de se
adaptar aos espaços, e não os espaços

38
Março 2024
que têm de se adaptar aos equipamentos”.
O responsável explicou que desenvolvem
uma tecnologia em que conseguem
tornar um robô 100% autónomo, e que os
seus produtos estão ligados à plataforma
de gestão de frota. A Sonae, Yazaki, Delta
e Cork Supply são alguns dos seus parceiros.
A Jungheinrich também marcou
presença no evento, contando com David
Cayuela Molinero, head of mobile robots
na Península Ibérica, a identificar alguns
casos de sucesso de robôs móveis. A empresa
tem diversos equipamentos para
soluções específicas, como aplicações
high-stack (ERCa/EKSa), aplicações de
baixo nível (EREa, EAEa), reboque de carga
interior (EZSA), transporte de subcargas,
manuseamento de tote (SOTO), e armazenamento
VNA automatizado. O caso
de sucesso que trouxe foi o de implementação
de um AutoVNA num armazém em
Tarraco. O principal objetivo era o cliente
mudar-se para um armazém maior, no
qual incluiriam uma área automatizada
e outra manual, e aumentar a produção.
Para isso, implementaram o 7xEKXa com
Busbar, um sistema transportador de paletes,
um JH estantes de paletes e um JH
software WCS. Os benefícios do projeto
permitiram uma operação automática
eficiente para alturas limitadas do armazém,
a possibilidade de uma automação
gradual, a possibilidade de operação em
“A robotização
da logística
é irreversível
e inevitável”
Pedro Gordo,
supply chain business
manager da Generix Portugal

Supply Chain Magazine 39
mais linhas de rack com apenas um AGV
VNA, menos desgaste em comparação
com operação manual, e uma maior e
mais fácil escalabilidade.
A manhã prosseguiu com a intervenção
de António Guedes, business consultant
da CodeOne, na qual foi referida a importância
que tecnologias como RFID e
Machine Learning terão no ano de 2024.
Referiu que as empresas devem preparar-
-se para esta realidade recolhendo dados.
Estas implementações serão necessárias
para melhorar a qualidade de vida
dos operadores nos locais de trabalho. A
mesa redonda da manhã contou com
o moderador Hernâni Andrés, business
advisor, Hugo Duarte Fonseca, managing
partner da Devlop, Ana Leandro, logistics
& supply chain director da Auchan Retail,
António Fernandes, diretor de inovação
e processos da Luís Simões, Francisco
Alberto, diretor de logística da Adalberto
Textile Solutions, e Marlos Silva, area
leader digital & innovation da Sonae MC.
Foram apresentados os desafios que as
empresas dos oradores enfrentam atualmente,
bem como quais as necessidades
que enfrentarão no futuro em termos de
tecnologia. Debateu-se ainda a relevância
da transformação digital, e como esta já é
uma realidade, e como é que se pode interligar
com o problema da falta de mão
de obra nesta área. Concluiu-se que o
digital é considerado crítico nas organizações,
mas também é necessário trabalhar
em equipas mistas (robôs e humanos),
estar o mais atualizado possível, e ter um
bom planeamento e análise.
Casos práticos de sucesso
A tarde do dia 30 foi dedicada a casos
práticos. Pedro Gordo, supply chain
business manager da Generix Portugal,
começou por afirmar que “a robotização
da logística é irreversível e inevitável”, mas
quando as empresas implementam au-

40
Março 2024
tomatização, devem considerar, à partida,
que o automatismo por si só não resolve
todos os problemas se não estiver articulado
com as necessidades do armazém.
Ainda assim, alguns dos seus fatores-chave
são a ergonomia, a interação com os
operadores, a flexibilidade e escalabilidade.
De seguida apresentou o caso de sucesso
com a Lusavouga, cujos objetivos passariam
por industrializar a execução logística,
aumentar a produtividade e reduzir o lead
time, reduzir a dependência de recursos
humanos, assegurar a capacidade de
fullfilment numa realidade de crescimento
de negócio, e inovação e sustentabilidade.
Através da implementação do WMS
Generix, foi possível orquestrar todos os
recursos, planear o inbound e outbound,
otimizar o armazenamento e arrumação, e
integrar alguns automatismos, como três
miniloads, um box minimizer Storopack
(embalamento), um transportador aéreo,
um conveyor, um quickscan (dados logísticos)
e AGV’s.
Luís Claro Dias, diretor de software da
Tecnibite e Rui Oliveira, gestor de produto
da X-Log, apresentaram as os benefícios
de utilizar o XLOG WMS, um sistema de

41
gestão de armazéns, que gere a mercadoria
desde o momento que entra até sair
do armazém. Algumas das suas características
são o controlo de localizações, a
seleção automática de localizações em
receção e picking, ou o reaprovisionamento
e picking por voz. A Cegid e o seu
parceiro Devlop trouxeram à conferência
mais um caso prático. Na mesa redonda “A
Digitalização dos processos na Logística –
Caso Orey/Grupo Horizon” fornecedores e
cliente tiveram oportunidade de partilhar
ideias e know-how no campo da gestão
logística, além de explorarem as vantagens
da solução Eye Peak da Cegid Primavera,
mergulhando num caso real, com a ajuda
de Daniel Baptista, business developer
da CEGID, Hugo Duarte da Fonseca, da
Devlop, e Hugo Martins. Caso Orey/Grupo
Horizon. A encerrar a primeira parte da
tarde, António José Correia, diretor comercial
da Cleanbots, apresentou os robôs da
marca que surgem para inovar o processo
de limpeza dentro dos armazéns.
“A intralogística como fator diferenciador”
foi o tema que trouxe Luiz Rodrigues, consultor
em gestão e engenharia industrial
do INEGI ao evento. A importância que a

42
“Temos vindo a
observar uma evolução
fantástica no
âmbito da intralogística,
nomeadamente
na automação de
armazéns e nas alterações
na cadeia de
abastecimento”
António Galrão Ramos,
INESC Tec
intralogística está a ter nas empresas, foi
um dos highlights, bem como a tecnologia
que lhe está inerente. Até 2026, 75%
das empresas irão adotar robôs inteligentes
nas suas operações de intralogística, e
mais de 80% das empresas utilizarão aplicações
baseadas em Inteligência Artificial
em ambientes de produção, em comparação
com os atuais 5%. Identificou a metodologia
adotada pelo INEGI para melhorar
as operações intralogísticas das empresas
do setor industrial, nomeadamente através
da identificação da situação atual (identificar
oportunidades de melhoria), organizar
e normalizar (reduzir ineficiências),
automatizar (associar pessoas a tarefas
de maior valor acrescentado), e otimizar
(reduzir ou até eliminar tempos de deslocação
e movimentações em vazio). De seguida
apresentou casos de sucesso em
empresas como Amorim Cork Composites,
cujos objetivos passavam pela melhoria
dos processos de logística interna
para reduzir o número de movimentos e
o esforço de movimentação associados,
bem como aumentar sinergias entre
unidades industriais; com o Grupo Nabeiro,
que passou pelo estudo da rede
logística com o intuito de mapear as
infraestruturas de armazenagem e custear
a operação; com a Creative Works,
em que se desenhou o layout da produção
e armazém das novas instalações
para suportar o crescimento do negócio;
e com a AM2R, tendo revisto o “estado
da arte” da digitalização e automação
da atividade de armazenagem e fluxos
logísticos, bem como a identificação das
melhores soluções tecnológicas para
resposta aos requisitos de operação
identificados.
Tiago Sacchetti, diretor ibéria da Bosch
Industry Consulting, abordou as vantagens
da simulação industrial, nomeadamente,
análises de cenário, uma maior
transparência do fluxo de processo e
visualização lógica, ou ajuda na decisão
validada de forma matemática. A fechar
a conferência esteve a start-up Azitek,
que apresentou a sua solução tecnológica
para rastreamento, que possibilita ter
um inventário em tempo real.

43
“São os nossos
equipamentos
que têm de
se adaptar aos
espaços, e não
os espaços que
têm de se
adaptar aos
equipamentos”
Luís de Matos,
Chairman & CEO, Follow Inspiration
PUB
bem-vindo a
uma estreita colaboração
em toda a Europa
Descubra o caminho mais curto para uma experiência local,
apoio ao cliente, garantia de disponibilidade e uma
parceria dedicada, com a nossa cobertura Europeia.
together towards a sustainable future

44
SUSTENTABILIDADE
Reciclagem na Europa
PAPEL E CARTÃO
ENTRE OS MAIS RECICLADOS
De acordo com um novo estudo da DS Smith, um aumento de apenas 9%
nas taxas de reciclagem de embalagens de papel e cartão na UE poderia,
por si só, acrescentar aos circuitos de reciclagem 5 milhões de toneladas
de material, no valor de até mil milhões de euros por ano até 2030.
O
papel e o cartão já são os materiais
mais reciclados na Europa, mas
existe um claro potencial para
obter resultados ainda melhores para as
empresas, as pessoas e o planeta.
À medida que os recursos finitos são
avaliados na Europa e em todo o mundo
após a COP28, a DS Smith apela aos
governos e à indústria para que tomem
medidas e impulsionem a reciclagem
antes do final da década.
De acordo com um novo estudo da
DS Smith, empresa líder mundial em
soluções de packaging sustentável, um
aumento de apenas 9% nas taxas de reciclagem
de embalagens de papel e cartão
na UE poderia, por si só, acrescentar aos
circuitos de reciclagem 5 milhões de
toneladas de material, no valor de até mil
milhões de euros por ano até 2030.
As taxas de reciclagem de papel e cartão
têm vindo a diminuir nos últimos cinco
anos, tendo alcançado uma média de 81%
em toda a UE em 2022. O relatório da DS
Smith apresenta medidas específicas que
podem ajudar a aumentar esta taxa até
90%, impulsionando a economia circular
em torno daquele que já é o material
mais reciclado na Europa.
O plano de ação surge numa altura em

Supply Chain Magazine 45
que o crescimento do e-commerce está
a contribuir para o aumento do consumo
de embalagens: novos dados estimam
que os países da União Europeia alcançarão
uma produção anual de 39 milhões
de toneladas de embalagens de papel e
cartão em 2030.
Portugal é o 8.º maior
produtor de resíduos
de papel e cartão
O relatório “Papel desperdiçado: o caminho
para uma reciclagem melhor”, revela
também que as taxas de reciclagem necessitam
de um impulso, particularmente
entre os mais jovens. Menos de 62% dos
europeus com idades compreendidas
entre os 18 e os 24 anos reciclam quase
todo o seu papel e cartão, em comparação
com quase nove em cada dez (88%)
com mais de 65 anos. Esta situação pode
dever-se a uma falta de compreensão e
de confiança no processo, uma vez que
menos de dois terços (62%) da Geração Z
acredita que o que coloca no seu caixote
do lixo é reciclado corretamente pelas autoridades,
em comparação com mais de
sete em cada dez (72%) das pessoas com
mais de 65 anos.
Segundo dados da Eurostat, Portugal
é o oitavo maior produtor de resíduos de
papel e cartão na Europa e ocupa o 28.º
lugar entre 30 países europeus no que
respeita à taxa de reciclagem de embalagens
de papel e cartão. Em 2020, 66%
das embalagens de papel e cartão foram
recicladas em Portugal, em comparação
com uma média europeia de 82%, e a DS
Smith prevê que este valor possa atingir
aproximadamente 68% até 2030. As taxas
de reciclagem e a procura diferem entre
os países europeus, com a Alemanha a
produzir tanto papel e material de embalagem
de cartão como os 24 países com
menor produção de resíduos em conjunto.
No entanto, a Alemanha tem uma taxa
de reciclagem superior à média europeia
de 84%, melhor do que outros grandes
produtores, como a França, o Reino Unido
e a Espanha.
Quatro recomendações
fundamentais
Para aproveitar esta oportunidade e impulsionar
ainda mais as taxas de reciclagem,
a DS Smith tem vindo a apelar aos
legisladores europeus, nacionais e locais,
para que se unam e implementem quatro
recomendações fundamentais:
1. Legislar no sentido de exigir a separação
na origem, o que significa que
o papel e o cartão são separados dos
outros materiais pelos consumidores
em suas casas e nos contentores;
2. Implementar um sistema de recolha
consistente a nível nacional e integrado
com as autoridades locais;
3. Standardizar os rótulos de reciclagem
e incentivar a educação dos consumidores;
4. Fomentar legislação clara para dar às
empresas a confiança necessária para
investirem na reciclagem.
Sobre este tema, Luis Moura, Recycling
Iberia MD da DS Smith, afirma: “O papel
e o cartão já são o material de embalagem
mais reciclado na Europa e um dos
materiais mais circulares do planeta. Mas,
embora quase quatro em cada cinco
embalagens de papel e cartão já sejam
recicladas, existe uma enorme oportunidade
para fazer ainda melhor: criar valor
económico e milhares de postos de trabalho,
enquanto se evita o desperdício de
valiosos recursos naturais. Se os legisladores,
as autoridades locais, as empresas e
os consumidores trabalharem em conjunto,
acreditamos que podemos garantir
que nenhuma embalagem se transforme
em desperdício”.

46
Março 2024
TECNOLOGIAS
Softwares empresariais
APRENDER COM OS ERROS
Muito se tem escrito nos últimos anos sobre o fracasso do projeto ERP do
Lidl. De facto, embora existam inúmeros no mundo das implementações
de software empresarial, o que torna este caso menos comum é a dimensão
do investimento que estava a ser feito quando foi tomada a decisão
de o parar: 500 milhões de euros. Fico arrepiado só de pensar nisso...

Supply Chain Magazine 47
Na última MES e Indústria 4.0, eu
tinha analisado o paralelismo
entre as implementações MES e
ERP, referindo na altura que uma das
principais diferenças era o nível de investimento
envolvido. De facto, este caso do
Lidl nem sequer é o maior fracasso nesta
perspetiva. O que me fascina especificamente
neste caso é o facto de, apesar
de haver sempre uma lista incontável de
razões que contribuíram para este cancelamento,
o maior parece ter sido um
único (!) personalização.
Neste ponto, é necessário um aviso: não
tenho qualquer tipo de visão privilegiada
sobre o que aconteceu, mas o caso está
bem documentado.
Então, o que é que
aconteceu?
Em 2011, a Lidl tomou a decisão de
substituir o seu sistema por uma nova
solução baseada no “SAP for Retail, powered
by HANA”. O antigo sistema estava
a atingir os limites da sua capacidade e
a SAP alegou que o sistema da Lidl era
“prejudicado por quebras de processos,
armazenamento redundante de dados,
lacunas de integração e restrições
funcionais. Além disso, uma combinação
de inúmeras interfaces e módulos e uma
estrutura de servidor descentralizada
estava a tornar cada vez mais complexa a
tarefa de executar e manter o sistema”.
No início do projeto foi identificado
um grande obstáculo: A Lidl baseava a
sua gestão de inventário nos preços de
compra, enquanto a plataforma SAP
é construída com base nos preços de
retalho. Mas os executivos não estavam
dispostos a alterar nenhum dos seus
processos empresariais para se adaptarem
às melhores práticas da SAP. Afinal
de contas, esta sempre foi a forma como
a gestão de inventário era feita na Lidl e
a equipa de projeto tinha mais do que a
Autor
Francisco Almada Lobo,
CEO, Critical Manufacturing
força necessária para fazer a mudança,
uma vez que era composta por aproximadamente
1000 funcionários e “centenas
de consultores”.
O problema é que esta personalização
mexeu com um elemento central do
funcionamento do módulo SAP Inventory
Management, criando um efeito em
cascata de personalizações. O que antes
se pensava ser uma lacuna de requisitos,
transformou-se num abismo de requisitos.
Outro aspeto, possivelmente relacionado
com o excesso de personalização, foi
a duração do projeto. Quando foi cancelado,
já durava há 7 anos, e apenas com
alguns go-lives em países mais pequenos.
A juntar a esta grande turbulência,
vários executivos deixaram a empresa.
E, claro, é muito provável que o projeto
tenha ficado desalinhado com as ideias e
prioridades dos novos executivos.
Esta insistência em personalizar o software
SAP para se adequar aos processos
existentes, em vez de adaptar os seus
processos ao software normalizado, aumentou
a duração do projeto, a rotação
de executivos e a gestão insuficiente
da mudança, o que acabou por levar ao
cancelamento do projeto.
Paralelo ao MES
O caso da implementação dispendiosa
e, em última análise, mal sucedida do
sistema ERP da SAP por parte da Lidl

48
Março 2024
constitui uma advertência não só para os
projetos ERP, mas também para as implementações
de sistemas de execução
da produção (MES).
O ponto de partida, mutatis mutandis,
é a situação encontrada na maioria dos
projetos brownfield para a implementação
de MES: soluções antigas, quer sejam
desenvolvidas internamente, quer sejam
comerciais, que já não são capazes de satisfazer
as necessidades da empresa. Os
principais problemas enfrentados pela
Lidl - personalização excessiva, governação
do projeto e gestão da mudança
- não são exclusivos dos projectos ERP e
também se verificam nos projetos MES.
Como superar estes
desafios?
A Gartner analisou 142 avaliações Peer
Insights para identificar as principais
lições aprendidas na implementação do
MES. Não é de surpreender que estas
lições, recolhidas a partir de implementações
bem e mal sucedidas, sejam
de grande importância para qualquer
empresa que embarque numa aventura
deste tipo e teriam sido tremendamente
valiosas também para a Lidl.
Lição #1
A essência de objetivos claros
Esta lição afirma que é importante realizar
uma análise completa das necessidades
e processos específicos da organização,
para construir um roteiro de projeto
robusto, que garanta um curso de ação
definido e ajude a orientar o processo de
tomada de decisão.
Nas implementações de MES, os objetivos
claros não se referem apenas ao
que o sistema deve fazer, mas também à
forma como pode transformar a organização.
Trata-se de reimaginar processos
e não apenas de replicar os existentes.
Isto requer uma abordagem visionária,
onde o foco muda de “o que fazemos
agora” para “o que poderíamos alcançar
com este sistema”.
Lição #2
Capacidades e integração do
sistema: Um Pivô Estratégico
A maioria dos pares concorda que é
fundamental analisar minuciosamente
as capacidades do sistema para
garantir que este satisfaz os requisitos
da organização. Claramente, isto não
aconteceu no caso da Lidl e, talvez
porque o SAP foi utilizado na maioria das
operações de grande retalho, a decisão
foi tomada sem a necessária análise
minuciosa.
Neste momento, é muito importante
perceber que a análise não deve ser feita
apenas com base nas respostas a um
RFI ou RFP, mas as empresas devem
tentar perceber que soluções existem
em produtos para responder a requisitos
semelhantes e que melhores práticas
são implementadas em projetos no segmento
em questão.
O percurso do MES não se resume a
escolher um sistema que se adapte às
necessidades atuais; trata-se de prever
tendências futuras e garantir que o sistema
se pode adaptar e escalar. A integração
não é apenas um desafio técnico;
é um ponto de viragem estratégico que
pode redefinir a forma como os diferentes
sistemas se unem para criar um fluxo
operacional perfeito.
Lição #3
Execução estratégica
e formação
Uma secção transversal de pares sugere
que se crie e documente o processo de
implementação de ponta a ponta, com
prazos exatos, para garantir uma implementação
suave e evitar quaisquer
atrasos e alterações de âmbito numa

Supply Chain Magazine 49
fase posterior.
A formação e a gestão da mudança não
são apenas caixas a assinalar na lista de
verificação da implementação do MES.
São processos contínuos que impulsionam
a mudança cultural, necessária
para uma adoção bem sucedida. O fator
humano é frequentemente o elemento
decisivo nas implementações do MES.
Trata-se de criar uma cultura em que a
tecnologia é vista como um facilitador e
não como um fator de perturbação.
Lição #4
Padronização vs.
Personalização: O Ato
de Equilíbrio
Esta lição foi a mais difícil para a Lidl
- a personalização excessiva é uma das
principais causas de desafios nas implementações.
A sua insistência em adaptar
o sistema SAP aos seus processos
pré-existentes, em vez de adaptar os
seus processos ao software, reflete uma
armadilha comum nas implementações
MES.
O equilíbrio entre a normalização e a
personalização é delicado. Os projetos
MES devem começar com a normalização
como base, encarando a personalização
como uma exceção e não como a
regra. Esta abordagem garante flexibilidade
futura e atualizações mais fáceis,
evitando que o sistema se torne um
monólito rígido e imutável.
É por isso que é tão importante conhecer
bem o produto e compreender
quais as soluções configuráveis que ele
traz para resolver determinados requisitos,
antes de prescrever uma determinada
solução exata que só pode ser implementada
através da personalização.
Conclusão: Uma perspetiva
mais alargada
A experiência da Lidl é uma profunda
chamada de atenção para o facto de
os projectos tecnológicos, quer se trate
de ERP ou MES, não serem apenas
sobre tecnologia e implementação de
software, mas também sobre pessoas,
processos e governação. As lições aprendidas
com a experiência da Lidl são
universalmente aplicáveis e sublinham a
importância de adotar funcionalidades
padrão, assegurando uma governação
robusta do projeto e dando prioridade
a uma gestão eficaz da mudança nas
implementações MES.
À medida que as organizações embarcam
em implementações de MES,
devem encarar estes sistemas não como
meras ferramentas, mas como catalisadores
de inovação e eficiência.

50
Março 2024
TRANSPORTES
Interfreight Logistics
e Frotcom
Texto: Ana Paiva
UM CASO
DE SUCESSO
A operação da Interfreight Logistics,
empresa de transporte e logística
sediada no Chipre, refletia algumas
ineficiências a nível de gestão
de frota. Era necessário recorrer
a uma solução que permitisse
maior competitividade e eficiência.
Assim, optou por um sistema da
Frotcom, fornecedora global de sistemas
e rastreamento de veículos e
gestão de frota, localizada em Portugal,
que permitiu aumentar em
15% a produtividade da sua frota, e
reduzir os custos em 10%, de acordo
com a empresa portuguesa.
Numa fase inicial, a empresa cipriota
enfrentava desafios operacionais,
como o acompanhamento das
despesas da frota, uma vez que tinha por
base um controlo manual, o que consumia
tempo e recursos, criando ineficiências
nas operações. Além disto, a Interfreight
Logistics também precisava de ter
acesso a dados relacionados com o fornecimento,
consumo e até roubo de combustível,
e monitorização de temperatura.
Esta lacuna nos dados disponíveis não
permitia à empresa tomar decisões informadas
ou otimizar a gestão da sua frota,
assim como não conseguia descarregar
remotamente os dados dos tacógrafos,
pelo que, os veículos tinham, muitas
vezes, de parar para os descarregar manualmente.
Estes problemas constantes
refletiam-se em elevados custos operacionais
e na redução da produtividade da
frota, pode ler-se no site da Frotcom.
Era necessária uma solução que colmatasse
todas estas dificuldades operacionais.
E é aqui que entra a Frotcom e a sua
solução que permitiu à Interfreight Logistics
melhorar o planeamento e reduzir os
tempos de condução. A empresa recebe
agora notificações automáticas assim
que o motorista concluí tarefas em determinadas
áreas, garantindo transparência
relativamente aos tempos de entrega, e
a requisitos adicionais de recursos humanos.
Outra das melhorias está relacionada
com o acompanhamento das despesas
que, com a gestão dos custos de frota da
Frotcom, passou a ser uma tarefa mais
simples, uma vez que esta funcionalidade
monitoriza as despesas mensais, consolidando
todos os custos num só sistema.
Além disso, a empresa recebe ainda
notificações atempadas para a marcação
de serviços e renovação das cartas de
condução.
Através da funcionalidade Frotcom de
descarga remota do tacógrafo, os dados

Supply Chain Magazine 51

52
Março 2024
dos motoristas estão disponíveis sem ser
necessário visitar a oficina. A integração
do VDP Fleet via Frotcom API, faz com
que os motoristas recebam um relatório
automático no qual as suas infrações vêm
detalhadas. Por sua vez, a Interfreight
Logistics também pode monitorizar a
temperatura da sua carga.
De acordo com Panayiotis Alexandrou,
gestor de frota da Interfreight Logistics, “a
eficiência e eficácia do sistema têm sido
um divisor de águas nas nossas operações.
Permitiu que me concentrasse nas
prioridades-chave ao agilizar tarefas e
simplificar processos complexos”. Acrescenta
ainda que “a Frotcom permitiu
não só poupar tempo, como também
melhorar a nossa produtividade, fazendo
dele um ativo inestimável para qualquer
empresa que procure otimizar a frota”.
O sistema foi implementado ao longo de
seis meses em várias fases. A implementação
começou com uma análise da frota
e configuração de contas, focada nas funções
e acesso dos utilizadores, e criando
relatórios automáticos exclusivos para o
gestor da frota. As fases seguintes incluíram
uma gestão exaustiva de custos, integração
com a KASASI, e a configuração
dos reboques. A configuração dos relatórios
VDO e das autorizações de acesso dos
motoristas incluíram-se na fase final. “Por
último, a abordagem modular, marcada
por uma configuração meticulosa e por
formação, contribuiu para o sucesso global
da implementação na frota da Interfreight
Logistics”, pode ler-se no site da
Frotcom, no qual também está indicada a
nota de que “a comunicação e orientação
foram constantes ao longo do processo
de implementação, com a equipa Frotcom
a oferecer um apoio contínuo”.
Atualmente, a Interfreight Logistics possui
68 veículos equipados com a solução
da Frotcom.

ROBÔS LIMPEZA
AUTÓNOMA
SCRUBBER 50
SCRUBBER 75
KEMARO 900
clean
bots.pt

54
TRANSPORTES
Segurança portuária
RUMO A UM FUTURO SEGURO:
COMO A TECNOLOGIA PROTEGE
OS PORTOS
Vivemos num mundo globalizado e em constante evolução, e a segurança
dos portos é, hoje, mais importante do que nunca. Porquê? Para salvaguardar
as mercadorias valiosas que passam por estas instalações todos
os dias – por exemplo, em 2022, os portos portugueses movimentaram
mais de 85 milhões de toneladas de mercadorias –, mas acima de tudo
para proteger os pilares da economia portuguesa (o setor dos transportes
e logística representa 1.1% do PIB português) e a segurança nacional.
Não há dúvida de que os portos
fazem parte das infraestruturas
críticas de qualquer país – o funcionamento
do país depende deles em
grande parte e, em caso de rutura, não
temos alternativas. Desta forma, garantir
que os portos são seguros é fundamental,
mas também nada fácil, devido aos diversos
perigos a que estão expostos e para
os quais se devem preparar. Enumerando
apenas alguns: devem estar preparados
para riscos naturais que podem afetar
as suas operações, instalações e pessoas;
precisam de garantir a segurança da
navegação; proteger as mercadorias de
ameaças físicas como sabotagens ou
roubos; prevenir eventuais derrames de
substâncias químicas; e ao mesmo tempo
zelar pela segurança e bem-estar dos
trabalhadores. Para além disso, os portos
têm de cumprir regulamentos nacionais
e internacionais rigorosos, pois são alvos
potenciais de atos de terrorismo e também
de ciberataques.
Para fazer frente a todos estes perigos,
não é suficiente tomar medidas reativas
contra os riscos atuais; é, sim, necessária
a preparação para quaisquer ameaças

Supply Chain Magazine 55
Autora
Verónica del Hoyo, end customer key
account manager, Axis Communications
futuras, adotando uma atitude proativa.
A tecnologia desempenha um papel
fundamental neste sentido, pois permite
ao setor ter uma visão completa e dar
resposta todas as suas necessidades de
vigilância atuais e futuras. Felizmente, já
se encontra disponível no mercado uma
vasta gama de soluções tecnológicas
que abordam todos os aspetos essenciais
da segurança portuária – entradas
e saídas, linhas costeiras, perímetros,
edifícios e armazéns chave, zonas de
transporte de carga e de estacionamento,
etc. – e que ajudam a criar um
ambiente seguro.
Os sistemas de vigilância ajudam a
criar um ambiente seguro e proporcionam
aos gestores das instalações uma
monitorização rentável, em qualquer
momento e a partir de qualquer lugar.
Falamos, neste ponto, de imagens térmicas,
soluções de controlo de acesso
de veículos, diferentes tipos de câmaras
e outras tecnologias avançadas para
otimizar a gestão das operações diárias
nos portos. Alguns exemplos desta
otimização incluem: a monitorização
remota de dados, como números de
identificação de contentores ou vagões;
inspeções remotas de danos nas
cargas; a melhoria da formação dos
colaboradores, expondo-os a incidentes
e cenários reais; alertas automáticos
quando alguém acede ao perímetro;
investigação de acidentes facilitada com
imagens de vídeo de alta qualidade (ao
vivo ou gravadas); e ainda a contagem
de pessoas ou a deteção de movimento
com inteligência integrada.
Todas estas soluções de videovigilância,
controlo de acessos, intercomunicadores
ou sistemas de áudio, combinadas
com aplicações inteligentes especializadas
em análise e formação avançada,
não apenas aumentam a eficiência
da segurança nas infraestruturas portuárias
e ajudam a reduzir os custos e
o tempo despendido, como também
são escaláveis. Isto significa que vão ser
cruciais na preparação dos portos para o
futuro, permitindo-lhes expandir os seus
sistemas de segurança pouco a pouco, à
medida das suas necessidades.
Em suma, a segurança no setor portuário
é uma questão muito importante
e que não deve, de forma alguma, ser
subestimada. Num contexto de mudança
constante, garantir a estabilidade e a
resiliência de um país significa proteger
as suas infraestruturas críticas contra as
muitas ameaças a que estão expostas,
e os portos não são exceções. Tendo em
conta as muitas ameaças a que estão
expostos. Setores estratégicos como o
do comércio, turismo, produção, entre
outros, dependem da continuidade das
operações portuárias. Está na hora de
todos os intervenientes do setor porem
mãos à obra e assumirem um compromisso
firme com sistemas de proteção
da segurança física ligados a dados, que
vão permitir proteger instalações, bens
e pessoas – agora e sempre.

56
TRANSPORTES
Parceria
Texto: Bruna Manguito
BRINDE A UM FUTURO
SUSTENTÁVEL
A Carlsberg Sweden, em colaboração com a empresa de mobilidade de carga
Einride, desenvolveu uma solução que possibilitou eletrificar a rota entre a
cervejeira em Falkenberg e os terminais de transbordo em Gotemburgo, Malmö
e Helsingborg. Uma história a que vale a pena brindar, pois cada quilómetro
eletrificado representa um compromisso com um futuro mais sustentável.
Num esforço para adotar uma abordagem
mais ecológica, a Carlsberg
Sweden uniu forças com a Einride
para implementar uma solução de
transporte sustentável nas regiões sul e
oeste da Suécia. Esta iniciativa vai além do
simples transporte da fábrica para os terminais
de transbordo, incluindo também
a movimentação de latas de alumínio da
empresa de embalagens Ball, de Malmö
para Falkenberg e Ramlösa. Ademais,
contempla o transporte de Ramlösa para
Falkenberg e uma parte da distribuição
direta de Falkenberg para clientes grossistas
em Halmstad, tudo impulsionado por
veículos elétricos.
“Iniciámos a nossa colaboração com a Einride
no outono de 2022, quando eletrificámos
o transporte pesado no armazém em
Halland. Na primavera de 2023, expandimos
a colaboração adicionando mais um
camião elétrico que opera diariamente entre
Falkenberg e Ramlösa. Agora, estamos
a dar o próximo passo ao fazer um grande
investimento numa solução de transporte
sustentável para as partes sul e oeste da
Suécia, o que contribuirá significativamente
para a redução da nossa pegada de
carbono e impulsionará o nosso progresso
em direção a uma cadeia de valor de zero
emissões”, referiu Peter Hammarstedt,
CEO da Carlsberg Sverige.

Supply Chain Magazine 57
Do desafio à inovação
A iniciativa envolverá oito equipas com
camiões elétricos com reboques, proporcionando
51 espaços para paletes
por equipa. A Einride será responsável
por instalar a infraestrutura de carregamento
em locais estratégicos, incluindo
a cervejeira em Falkenberg e a fábrica
de água em Ramlösa. Essa abordagem
permitirá que os camiões carreguem enquanto
são carregados e descarregados,
otimizando eficiência e sustentabilidade.
Os primeiros camiões elétricos devem
entrar em operação no outono de 2024.
A frota será gerida, planeada, otimizada e
monitorizada pela plataforma de mobilidade
Einride Saga. A Einride estima
que a parceria alargada deverá eletrificar
aproximadamente 7.650.000 quilómetros
de transporte em cinco anos, representando
uma poupança de quase
12.300 toneladas de CO₂ em comparação
com camiões a diesel. Isto equivale a
retirar 428 carros a diesel, a conduzir 200
quilómetros por dia durante um ano, das
estradas.
De acordo com Carl Ceder, VP Nordics
da Einride, “é um prazer trabalhar com
clientes como a Carlsberg Sverige e ajudá-los
na sua jornada rumo ao transporte
sustentável, provando juntos que chegou
o momento de uma transformação em
grande escala do transporte pesado,
mesmo em distâncias mais longas. A
Carlsberg atreve-se a desafiar verdades
antigas e inovar através da digitalização
e eletrificação, para criar uma mudança
real”.
PUB
Utilities & Energy
Warehouses / DC
Transport & Logistics
Manufactoring
Retail
Field Operation
USHTEC CS - um compromisso com o seu sucesso
info@ushtechcs.com
+351 96 378 4227

58
Março 2024
CARREIRA
Supply Chain no ADN
Pedro Paiva
diretor de logística
da Panidor
“UM BOM
PROFISSIONAL DE
LOGÍSTICA NÃO SE MEDE PELO
TEMPO QUE DISPENSA, MAS PELA
DETERMINAÇÃO E OBJETIVIDADE
QUE EMPREGA!“
Pedro Paiva já detém um completo currículo na área da logística e dos
transportes, tendo passado por empresas como Chronopost Portugal,
CTT Correios de Portugal, Transportes Machado & Brites Lda e Panilogistic.
Atualmente, é diretor de logística da Panidor, e tem várias experiências
e conselhos para partilhar sobre a sua carreira.
Descreva o seu trabalho em três
palavras.
Coordenação, Eficiência, Desafiante.
Por que se tornou num profissional
de logística?
Desde criança, o interesse pelo mundo
do transporte sempre me acompanhou,
levando-me a percorrer um caminho
interessante e completo. Desde a distribuição,
que foi uma primeira experiência
fundamental, passando depois para
a coordenação e gestão de equipas. A
vontade e o interesse em otimizar processos,
o interesse na gestão da cadeia
de abastecimento e o querer sempre
garantir a eficiência em toda a operação,
fez com que naturalmente me tornasse
um profissional na área da logística.
Como é um dia típico de trabalho?
O dia a dia é passado com o objetivo
de implementar novas estratégias tendo
em vista a eficiência de toda a cadeia. É
fundamental a análise diária de dados, a
coordenação de meios e equipas, e a colaboração
com diferentes departamentos
para garantir sempre uma gestão
eficaz de toda a área logística.
Quais os aspetos mais e menos
gratificantes da sua profissão?
O aspeto mais gratificante é, sem dúvida,
as conquistas diárias, que são resul-

Supply Chain Magazine 59
tado de uma otimização dos processos.
É uma satisfação alcançar a eficiência
operacional, aliada à capacidade de influenciar
positivamente toda a cadeia. O
aspeto menos gratificante é a incapacidade
de prever problemas relacionados
com avarias, infraestruturas ou equipamentos
que provocam incumprimentos
de prazos de entrega.
Como mantém a motivação nos
momentos mais desafiantes?
A motivação é mantida com o foco
nas soluções. Ultrapassar os desafios
diários sabendo que a logística tem, e
poderá ter sempre, um impacto positivo
em toda a organização, é uma motivação
forte!
Quais as competências fundamentais
para ter sucesso nesta função?
A capacidade de decisão eficiente, comunicar
de forma clara, ter a capacidade
de se adaptar à mudança, de análise
de dados e, principalmente, de liderança
e coordenação para manter as equipas
motivadas, envolvidas e focadas.
Como cuida da sua saúde mental?
É imperativo equilibrar o trabalho com
momentos de descanso e familiar. Nunca
separar os dois ambientes. Ambos
permitem ter o equilíbrio natural e obrigatório
de uma vida mental saudável
Há algum episódio mais caricato
ou marcante que recorde?
Um episódio marcante como profissional
foi quando a empresa passou por
dificuldades na contratação de transportes,
nacionais e internacionais, por
via terrestre. Após a identificação da
necessidade urgente de ter parceiros
com grande capacidade de resposta,
enquanto responsável de departamento,
promovi entre parceiros existentes e
novos parceiros, encontros com o objetivo
de termos sempre resposta a todos os
pedidos. Implementar mudanças operacionais,
ter planos flexíveis considerando
sempre todas as restrições, otimizar os
tempos de carga, o planeamento e definição
de horários de carga foram o mote
para partilhar qual seria a forma possível
de iniciar ou reforçar as parcerias garantido
a operacionalização das entregas
aos nossos clientes. A aquisição de novos
equipamentos de movimentação e reforço
de equipas contribuiu para o sucesso
de toda a operação. O episódio marcante
foi perceber que, com todas as alterações
promovidas internamente, conseguimos
adaptar, ter uma maior capacidade e
soluções para que os nossos parceiros
tivessem as condições e maior disponibilidade
de resposta. Com dedicação, esforço
e trabalho em equipa, apresentamos,
hoje, soluções essenciais para garantir
que as dificuldades sentidas no passado,
se traduzam numa maior capacidade de
resposta a imprevistos.
Que conselhos daria a futuros
profissionais que estão (ou irão)
ingressar nesta profissão?
Sejam humildes. Tenham a capacidade
e habilidade de fazer um percurso ascendente.
Focar no objetivo e trabalhar para
atingir o mesmo, ainda que o caminho
inicial seja difícil. Desistir nunca! É uma
área de excelência e uma das que tem
maior influência em toda a cadeia de
abastecimento. Cultivem bons hábitos
de comunicação, tenham capacidade
para se adaptarem às mudanças e não
esqueçam nunca a formação contínua.
Criem e mantenham uma boa rede
de contactos. Será fundamental para o
vosso percurso! Um bom profissional de
logística não se mede pelo tempo que
dispensa, mas sim pela determinação e
objetividade que emprega!

60
Março 2024
CARREIRA
Escassez
de Recursos Humanos
Texto: Fábio Santos
LOGÍSTICOS PROCURAM-SE!
Diz-se por aí que são os profissionais que operam na sombra, aqueles
que fazem acontecer, e que só são notados quando algo falha, mas a
verdade é que sem eles o mundo estaria um caos. Falamos dos logísticos,
claro. Estes profissionais que “fazem a máquina andar”, e que são cada
vez mais procurados, estão a extinguir-se.

Supply Chain Magazine 61
Do centro de distribuição ao armazém
local, do camião ao navio,
do picking ao last mile, todas as
funções da cadeia de abastecimento
são extremamente importantes para o
seu correto funcionamento. É difícil perceber
qual a área mais importante, pela
simples razão de que tudo funciona de
forma interligada. É um elo completo
que funciona em cadeia, razão pelo qual
tem o nome “cadeia de abastecimento”.
Quando algum ponto falha, sentem-se
as repercussões a montante e a jusante.
Dependendo de onde ocorra o problema,
pode dar-se uma quebra ou um
excesso de produção, falta de stock ou
armazéns que não conseguem escoar
os produtos, entre outros problemas
que, de um modo ou de outro, acabam
por gerar falhas nas entregas.
Atualmente, temos assistido a uma
reformulação da profissão. Devido a
questões como a digitalização, a automatização
e a automação, estes cargos
têm procurado profissionais cada vez
mais aptos para lidar com estas novas
tecnologias, e com diferentes soft skills.
Por outro lado, por parte dos colaboradores,
o salário já não é o fator determinante,
mas também possíveis bónus,
sejam eles monetários, materiais ou
através de serviços, bem como outras
vantagens como a possibilidade de fazer
teletrabalho, a flexibilidade horária, o
ambiente empresarial, etc.
A nível interno, por vezes um ligeiro
custo adicional por mês, através destes
incentivos, poderá poupar à empresa
vários custos indiretos, pois há que ter
em conta que a perda de um colaborador
não é apenas um ligeiro abrandamento
nas operações. A substituição de
um colaborador envolve grandes gastos,
desde logo na procura de um novo profissional
(num mercado em que a oferta
está escassa), na sua formação e acompanhamento,
e todo o tempo dedicado
a essa pessoa. Custos que poderiam ser
evitados ao manterem essa pessoa.
De forma a traçar um perfil deste novo
profissional de logística, bem como um
estado do setor, abordámos várias empresas
e entidades de diferentes áreas,
bem como um futuro profissional do
setor.
RECRUTADORES
Randstad
David Ferreira, director staffing &
inhouse da Randstad Portugal, nota
que a escassez de recursos humanos é
uma tendência que se tem sentido de
forma crescente nos últimos tempos, e
que foi também verificado no relatório
de tendências 2023-2024 da empresa.
Segundo o estudo, 60% das empresas
entrevistadas referiram existir uma
notável escassez de talento, o que tem
um impacto negativo sobre a competitividade,
produtividade e capacidade de
satisfazer as necessidades dos clientes.
“Prevê-se que o ano de 2024 continue a
apresentar uma necessidade crescente
de elaboração de estratégias eficazes
para atrair, reter e desenvolver talento”,
destaca o responsável.
No que toca às cadeias de abastecimento,
defende que a escassez de
talentos tem vindo a sentir-se desde a
pandemia de COVID-19, e que isso “tem
desempenhado um papel marcante
no setor”. David Ferreira nota que para
além de causas como o envelhecimento
da população, o longo período de pandemia
e de restrições, crise energética
e conflitos terem tido grandes impactos
na falta de recursos humanos para o
setor, “à semelhança de outras áreas,
também as perspetivas dos próprios
colaboradores estão a mudar, acompanhadas
igualmente pelas suas expectativas
e exigências face ao emprego”.

62
Março 2024
O responsável da Randstad destaca
ainda que “este não é apenas um tema
de escassez de recursos, mas sim uma
questão de escassez de talento, já que
o setor da logística e transportes carece
de mão de obra especializada, assim
como de determinadas licenças e até
tempos de experiência”. De forma a colmatar
estas necessidades, defende que
é necessária a adoção de tecnologia e
inteligência artificial, de modo a fornecer
dados e insights para identificar tendências
de mercado e prever com maior
precisão as necessidades futuras para o
negócio. “Isto pode fornecer uma vantagem
competitiva para construir uma
forte rede de fornecedores e processos
mais ágeis e resilientes nas cadeias de
abastecimento”, aponta ainda.
Ao mesmo tempo, realça que o
talento também é necessário “para
conseguir desenvolver estas matérias e
aplicá-las ao bom funcionamento dos
negócios”, considerando que as empresas
devem estar atentas e apostar fortemente
em programas de conversão e
reconversão de competências.
Ao nível dos setores em que faltam
mais recursos, David Ferreira aponta
o exemplo das tecnologias de informação,
por envolver uma adaptação
constante, e por vezes o que falta são
profissionais qualificados, com uma
experiência específica. “Nas cadeias de
abastecimento – assim como noutros
setores – está a ser feita uma transformação
digital do negócio, o que requer
cada vez mais profissionais dessa área”,
explica o responsável da Randstad, e
“quando existe um crescimento exponencial
de alguns setores ou áreas
de trabalho, determina uma grande
procura por trabalhadores qualificados
que não existem no mercado em
número suficiente para colmatar as
necessidades das empresas”.
Atração e retenção de talento
De forma a atrair estes talentos, sente
que “é, mais do que nunca, importante
a análise de informação e a atualização
da mesma”, de modo a perceber quais
as tendências do setor, bem como as
necessidades e motivações dos colaboradores.
“As análises recentes que a
Randstad tem levado a cabo dizem que
num mercado competitivo, as empresas
que possuem equipas estáveis têm uma
vantagem estratégica significativa e é
por isso que a falta de talento pode ter
como consequência a perda de oportunidades
de crescimento, inovação e
eficiência”, avança David Ferreira, tendo
as empresas de apostar em estratégias
eficazes para atrair, reter e desenvolver
talentos para conseguirem essa competitividade.
Algumas formas de atrair talento
passam por medidas de flexibilidade e
salário emocional, sendo que também
a transformação digital e a inovação
tecnológica irão ser determinantes no
futuro, e que trazem grandes desafios,
nomeadamente ao nível da segurança
da informação.
O desafio, no entanto, não passa apenas
por atrair, mas também por reter.
David Ferreira aponta que os candidatos
já não procuram apenas salários, mas
também benefícios adicionais, como
por exemplo a flexibilidade, contribuindo
igualmente para a qualidade de vida
dos colaboradores.
Novas skills
A formação adequada é uma forma de
desenvolver talento dentro dos recursos
internos da empresa, com a possibilidade
de direcionar para necessidades
específicas. “É ideal que estas formações
sejam promovidas pelos especialistas
de cada setor, inseridas no contexto de
cada empresa específica, pois é uma

Supply Chain Magazine 63
forma de transmitir os valores das organizações
e criar momentos de partilha e
conhecimento”, destaca David Ferreira.
No caso da Randstad, enquanto empresa
de recursos humanos, estas práticas
aumentam as oportunidades de uma
pessoa encontrar um emprego, e também
capacitam os profissionais para se
adequarem às mudanças, inovarem e
alcançarem os seus objetivos profissionais.
“A importância da formação adequada
e do desenvolvimento de competências
destaca-se de forma ainda mais crítica
no contexto de escassez de talento.
Neste sentido, o upskilling (processo de
aprimorar as competências e conhecimentos
existentes de um profissional) e
o reskilling (processo de aprender novas
competências) assumem um papel de
maior relevância”, aponta, acrescentando
que, segundo o World Economic Forum,
até 2025 será necessário que 50%
dos trabalhadores passem por processos
de reskilling de modo a manterem-
-se relevantes no mercado de trabalho,
o que gera desafios significativos para
as empresas, que exigem uma ação
conjunta entre as empresas, trabalhadores
e governo.
Esta necessidade de adaptação torna-se
ainda mais significativa quando
vemos a entrada acelerada da Inteligência
Artificial no mundo do trabalho
e em setores como o da logística e da
indústria. “Estes são setores onde a
componente manual está ainda muito
marcada e presente, pelos pressupostos
das funções, mas ainda assim, são áreas
onde a componente tecnológica pode
ser uma mais-valia, nomeadamente no
desempenho de tarefas mais rotineiras
deixando livre para a intervenção humana
nas tarefas onde estes podem realmente
acrescentar valor”, realça David
Ferreira.
Futuro do recrutamento
Olhando para 2024, acredita que será
um ano que irá continuar a necessitar
de elaboração de estratégias eficazes
para atrair, reter e desenvolver talentos.
“Prevê-se que continue a existir um
grande foco nos candidatos, na procura
de talento e de competências especializadas”,
afirma ainda. A nível tecnológico,
aponta que a inovação irá continuar a
marcar o futuro, e que a Inteligência Artificial
deverá ter um impacto crescente
no mercado de trabalho, e que neste
momento já está a impactar na forma
como os processos de recrutamento
acontecem. “Esta inovação traz mais ferramentas
para nos ajudar a ter análises
mais completas”, explica o responsável,
sendo que “num contexto de escassez
de talento torna-se ainda mais importante
conseguir, de forma ágil, analisar
informação de forma detalhada”.
Para o futuro, antecipa que a escassez
de talento permaneça até que os processos
estabilizem e que seja possível
encontrar modelos que estejam cada
vez mais equilibrados entre as empresas
e os colaboradores. David Ferreira destaca
ainda que será importante valorizar
as questões de reconversão de carreira,
podendo reinventar processos e capacitar
pessoas. “É importante que tenhamos
presente que as necessidades e
exigências estão a mudar, assim como
as próprias perspetivas das empresas e
os setores”.
RSDG Human Capital
Hugo Gonçalves, fundador da RSDG
Human Capital, considera que existem
muitos fatores por detrás da escassez
de recursos humanos, no entanto, de
todos, destaca um que não costuma ser
abordado: o envelhecimento da população.
“Se não temos entradas, e temos
muitas saídas, podemos ter aqui um dos

64
Março 2024
fatores que ajuda à escassez de recursos
humanos”, comenta, salientando que o
aumento da esperança média de vida
acaba por ser um fator positivo em termos
de disponibilidade de mão de obra.
Baseando-se no relatório “World Population
Prospects 2022”, considera que
o dividendo demográfico é um outro
fator positivo, podendo ser visto como
uma janela de oportunidade. “A população
ativa face à população com 14 ou
menos anos de idade é superior, podendo
isto trazer uma oportunidade para
fazer crescer a economia”, explica Hugo
Gonçalves.
De forma a colmatar a falta de mão de
obra, considera que também a tecnologia
poderá ter um papel determinante
para realizar determinadas tarefas, aproveitando-se
assim os recursos humanos
existentes para tarefas mais complexas
e especializadas, enquanto as máquinas
reproduzem tarefas repetitivas e
simples. “É importante saber gerir este
dividendo, e uma das situações mais
relevantes para a boa gestão do mesmo,
é dar às pessoas as condições certas”,
como o acesso a ensino de qualidade e
a boas condições de saúde.
Gestão geracional
O dividendo demográfico leva ainda a
um novo tópico: o ‘conflito entre gerações’.
“Se estamos a falar de aumento da
esperança média de vida, e se a idade
da reforma também tende a aumentar,
temos como resultado um maior cruzamento
entre gerações nos locais de
trabalho”, aponta.
De forma a que o know-how das
pessoas mais experientes não se perca,
é necessário haver esta troca de experiências
entre gerações, mas “para isso,
as várias gerações têm de saber estar
umas com as outras”, afirma. A este nível,
destaca a necessidade de as pessoas
sentirem-se bem no local de trabalho e
assim tornarem-se uma mais-valia para
as empresas. “Cada geração ter a sua
forma de pensar e de estar perante o
mesmo assunto, é perfeitamente normal.
Somos influenciados pelas nossas
vivências”.
Hugo Gonçalves considera que este
efeito de conflito entre gerações poderá
aumentar, e que as empresas deverão
criar estratégias para gerir os potenciais
conflitos entre gerações, de modo a colocar
as empresas numa posição confortável,
estando assim um passo à frente”.
Captação e retenção de talento
O fluxo imigratório tende a dar resposta,
em parte, à falta de mão de obra.
Porém, a necessidade de especialização
não costuma ser colmatada por estes
recursos, o que leva a que uma grande
parte desta mão de obra não consiga
responder a necessidades específicas
das empresas. Assim, destaca existir
uma necessidade de abordar o mercado
de outra maneira, apontando três aspetos
que considera relevantes:
. As empresas devem tornar-se atrativas
para potenciais trabalhadores e para
manter os atuais, não esquecendo assim
quem já se encontra nas empresas;
. As empresas devem procurar nas instituições
de ensino o seu parceiro estratégico
e fornecedor ideal para encontrar
o fato à medida;
. Uso do digital enquanto fator de
eficiência e potencial facilitador para a
atração de pessoas.
“O foco das empresas tem de estar
nos clientes. É indiscutível. No entanto,
não se podem esquecer dos trabalhadores.
São um dos pilares das empresas.
Felizmente, nos dias de hoje, é um
assunto muito falado e explicado. No entanto,
em algumas organizações importa
passar das palavras à ação”, defende

Supply Chain Magazine 65
Hugo Gonçalves.
Uma forma de reforçar e demonstrar o
interesse das empresas nos colaboradores
é através da valorização do potencial
dos recursos humanos. “Dar um sinal
que se acredita nas pessoas, através
de iniciativas como a formação, é algo
muito positivo e relevante do ponto de
vista da gestão dos recursos humanos”,
realça, e é importante que a formação
não seja vista apenas para cumprimento
de requisitos legais: “é preciso olhar para
a mesma de forma estratégica”.
Algumas iniciativas existentes envolvem
a ligação entre universidades,
politécnicos e outras instituições ligadas
ao setor da formação com as empresas,
contribuindo para essa ‘formação estratégica’.
“Não é apenas na logística, mas
também noutras áreas. Há inclusivamente
programas cuja base é adaptada
à realidade de cada empresa (o tal fato
à medida que referi anteriormente)”,
explica.
Tecnologia
De acordo com o relatório da World
Economic Forum (“The Future of Jobs
Report 2023”), Hugo Gonçalves aponta
existir uma previsão de grande mudança
impulsionada por novas tecnologias
e pela transição verde, pelo menos entre
2023 e 2027. “Esta mudança vai implicar
a criação de novos empregos e o desaparecimento
de outros. Isto levará à
necessidade de governos, empresas e
trabalhadores abraçarem uma cultura
de formação contínua”.
Ao nível tecnológico, considera que
a tecnologia irá continuar a desafiar as
empresas e as pessoas, e reforça a ideia
de que quem não acompanhar a necessidade
de mudança constante, ficará
para trás: “estamos no mercado global.
Se as empresas locais não se adaptam,
vai aparecer alguma, de algum outro
ponto do planeta, para aproveitar a
oportunidade”.
Adaptação constante
Um mundo volátil como o de hoje
exige uma necessidade constante de
adaptação, sendo cada vez mais difícil
pensar a longo prazo. Assim, “as empresas
adaptam-se ou ficam de fora”, e o
mesmo acontece com o recrutamento.
O recurso à Inteligência Artificial é
visto como uma grande vantagem para
as empresas, capacitando-as de uma
resposta mais rápida e mais enquadrada
com as necessidades dos negócios.
“Os recursos humanos, em toda a sua
intervenção de A a Z, têm de ser vistos
como uma área estratégica para os
negócios. Seja por recurso a empresas
terceiras, seja recorrendo aos departamentos
de RH das próprias empresas,
quando surge uma necessidade de
preencher uma posição, a resposta tem
de ser rápida”, afirma Hugo Gonçalves, e
“neste sentido, o uso das novas tecnologias
é indiscutivelmente uma vantagem
competitiva”.
O recrutamento de amanhã
O problema da escassez de recursos
humanos é transversal a várias áreas da
economia, não apenas na logística. Por
isso mesmo, o fundador da RSDG Human
Capital considera relevante que as
empresas pensem de forma estratégica
quanto à sua abordagem na área dos
RH. “Um sinal positivo para os trabalhadores
é a preocupação efetiva por parte
da empresa com estes”, e isso implica
que os RH também tenham disponibilidade
para se dedicarem aos mesmos.
O uso da IA poderá ser uma forma de
reduzir o tempo gasto com determinados
processos, deixando mais espaço
para o que é realmente relevante: olhar
pelas pessoas.

66
Março 2024
Por outro lado, considera importante
que as empresas invistam em novas
medidas, de modo a atraírem novos
talentos, e aqui podem ser apontados
alguns aspetos como a flexibilidade de
horários, a formação continua, benefícios
extra, entre outros. “Quando se
fala de remuneração, tendencialmente
pensamos na componente monetária.
No entanto, importa não esquecer que
a componente não monetária também
pode estar presente na remuneração e
pode ser igualmente importante para
algumas pessoas”, destaca Hugo Gonçalves,
deixando como exemplos, que
considera serem menos comum, os
fatores de ser um trabalho desafiante e
o de ter reconhecimento social.
No entanto, todas estas questões
também dependem tanto de pessoa
para pessoa, como do ponto em que o
trabalhador se encontra na hierarquia, o
que dará mais ou menos importância às
diversas componentes que fazem parte
da remuneração. “É aqui que entram os
gestores de recursos humanos. É necessário
tempo para olhar aos pormenores.
É também neste ponto que entra a
importância dos dados”, sendo crucial
que o gestor olhe para os dados e faça
uma análise.
“Acima de tudo, importa ter uma
cultura que transmita confiança aos trabalhadores.
Quem se sente bem numa
casa, pondera muito bem antes de mudar!”,
remata Hugo Gonçalves.
Adecco
Cátia Melo, senior manager | Engineering,
Industry & IT na Adecco
Recruitment, considera que não verificam
uma escassez de talento na área
de supply chain, mas notam “algum
aumento nos salários praticados neste
setor, o que pode induzir a uma perceção
de escassez de talento”.
Segundo a recrutadora, esta situação
advém do facto de que, embora existam
profissionais qualificados disponíveis,
as empresas enfrentam desafios
na atração e fidelização desses talentos
devido às crescentes expectativas
salariais.
“O que recomendamos aos nossos
clientes/ parceiros é disponibilizarem
um pacote de benefícios adicionais,
oportunidades de desenvolvimento
profissional, e um ambiente de trabalho
mais flexível”, explica Cátia Melo.
Uma das formas como agem é
dando visibilidade aos parceiros sobre
as novas tendências salariais do setor,
podendo esta ser feita através de
estudos salariais, de modo a que estes
ponderem ajustes estratégicos de
modo a manterem a competitividade
no mercado.
OPERADORES LOGÍSTICOS
APOL
Por parte da Associação Portuguesa
de Operadores Logísticos (APOL), Vítor
Figueiredo, presidente do Conselho
Diretivo, aponta que o problema da escassez
de mão de obra afeta a totalidade
da economia, e que “os operadores
logísticos, enquanto setor altamente
dinâmico e em forte transformação,
não são exceção. Pelo contrário, enquanto
setor em crescimento, são dos
setores mais afetados”.
O responsável associativo destaca
que a escassez de mão de obra é
transversal a todas as funções. Se por
um lado, considera que o ensino da
logística é recente, especialmente em
Portugal, “por outro lado, o êxodo das
gerações mais novas e mais qualificadas,
a crescente adoção de novas
tecnologias, a multiplicidade de canais
de venda e o forte aumento quer da
complexidade, quer da abrangência

Supply Chain Magazine 67
das cadeias de abastecimento têm feito
com que a procura de posições em
funções mais qualificadas tenha sido
preenchida apenas de forma parcial”,
nota, sendo que “a cada ano a situação
tem-se agravado e não existem
perspetivas de que venha a melhorar a
curto prazo”.
Apesar da crescente automação e
robotização de funções mais rotineiras,
também se tem sentido a escassez de
mão de obra em funções mais indiferenciadas.
“O aumento da imigração,
sobretudo oriunda de fora da Europa,
tem atenuado este problema”, porém,
não tem sido suficiente para responder
à crescente procura por pessoas
qualificadas.
Vítor Figueiredo assinala que a escassez
tem-se feito sentir em regiões
onde a atividade logística está mais
concentrada, nomeadamente no eixo
da Azambuja e Carregado, e em diversas
áreas, mas destaca a falta de motoristas
profissionais. “Essa escassez foi
agravada pela guerra da Ucrânia, que
fez regressar a casa uma importante
fatia dos motoristas que antes estavam
em rotas internacionais. Esta é uma
dificuldade crescente e com tendência
a agravar-se, já que a idade média dos
motoristas está bastante acima dos 50
anos e a renovação geracional desta
categoria profissional é completamente
incipiente”.
Desafios
Ao nível da evolução e crescimento
do setor, considera que este tem
enfrentado grandes desafios, tendo
PUB
CONNOSCO

68
Março 2024
em conta todos os impactos negativos
recentes na cadeia de abastecimento,
o que dificultou muito as suas operações.
Desde as crises disruptivas
sucessivas, o crescimento dos canais
de venda e a diminuição significativa
de lead times, os operadores logísticos
têm enfrentado vários desafios nos últimos
anos. Ao mesmo tempo, problemas
como a interrupção de algumas
cadeias de abastecimento de bens
subsidiários à atividade logística, ou
a ausência de mão de obra, agravam
ainda mais a situação. “É no chão de
armazém, nas funções mais indiferenciadas,
sobretudo em turnos noturnos
ou de fim de semana ou em funções
mais exigentes de um ponto de vista
físico que mais se têm sentido estes
constrangimentos”, explica.
“Nos últimos anos, o setor da logística
tem evoluído de uma forma extraordinária
e muito difícil de acompanhar”,
nota o presidente da direção da APOL,
mas mesmo com estas dificuldades,
destaca o papel que os operadores
logísticos têm tido para conseguirem
responder às necessidades do mercado,
tendo não só mantido os níveis
de serviços, como nalguns casos até
mesmo melhorado.
Vítor Figueiredo diz que existem
muitas razões para estarmos a viver
esta crise de recursos humanos, desde
logo porque a logística é um setor com
uma forte exigência, quer em recursos
técnicos, quer físicos, ou até mesmo
de disponibilidade, e as crescentes necessidades
das empresas, em termos
de profissionais especializados, não
estão a conseguir ser colmatadas pelas
universidades, pelo ensino ou pelas
formações profissionais.
Tal como Hugo Gonçalves, também
aponta o envelhecimento da população
como uma razão para a falta de
mão de obra especializada, bem como
a concorrência de outros mercados,
sobretudo no norte da Europa, tornando
difícil a fixação de profissionais,
especialmente de jovens.
Promoção do setor
A APOL tem trabalhado de forma a
dinamizar ações que possam atenuar
o problema da ausência de mão de
obra, aproximando-se cada vez mais
das instituições de ensino e assinando
protocolos no sentido de promover a
integração de recém-formados no setor
e a ajudar as entidades de ensino a
adaptar melhor a sua estrutura curricular
às necessidades dos operadores
logísticos.
Para além de estarem mais próximos
dos jovens, também têm promovido a
discussão entre associados, de forma
a debater as dificuldades de cada um,
criando medidas dirigidas para reduzir
o impacto das mesmas. Para o efeito,
foi criado um grupo de trabalho dedicado
ao tema no âmbito da APOL.
Não menos importante tem sido a
aposta da associação em dar a conhecer
a realidade altamente dinâmica
em que vivem os profissionais que
trabalham no setor da logística em
geral, e nos operadores logísticos em
particular.
“Felizmente, apesar de todos os
constrangimentos, a resposta dos
operadores logísticos aos desafios que
lhes têm sido colocados tem sido excelente”,
afirma.
O presidente da APOL aponta que os
operadores logísticos têm conseguido
responder à escassez de mão de obra
através da capacidade de sacrifício,
digitalização, automação e robotização,
bem como a constante formação
interna. “Além disso, temos vindo a
assistir a uma forte concentração por

Supply Chain Magazine 69
parte dos operadores logísticos, que
contribuem para criar sinergias e escala
para afrontar problemas estruturais
e estruturantes”, como este.
A nível das condições para os seus
recursos humanos, “há a referir que
os operadores logísticos têm vindo a
melhorar substancialmente as condições
salariais médias praticadas como
forma de poder atrair e fidelizar mais
profissionais”.
Expectativas futuras
Vítor Figueiredo não considera que
em 2024 o problema da falta de mão de
obra seja ultrapassado, bem pelo contrário.
“Acreditamos que a erosão das
condições de vida da população portuguesa,
associadas ao facto de que este é
um problema global e não apenas local,
farão com que a renovação geracional
que tanto é ambicionada se venha a
agravar. É por isso com apreensão que
vemos o futuro no que diz respeito à
incorporação de mais mão de obra no
setor da logística”.
Ao nível das novas skills, destaca que
um profissional do setor logístico tem
que ter forte dinâmica e agilidade para
lidar com o imprevisto. “A resiliência é
uma característica fundamental para
quem trabalha neste setor”, sublinha,
sendo necessário alguém que ao mesmo
tempo também seja aberto à mudança.
“Acreditamos que este setor vai intensificar
ainda mais a tendência de incorporação
de novas tecnologias nos seus
processos”, e sejam elas a robotização,
automação ou ferramentas de Inteligência
Artificial, não tem dúvidas que as
funções mais rotineiras serão desempenhadas
por máquinas.
“A inteligência emocional e a habilidade
no contacto humano e na gestão
de equipas são características cada vez
mais valorizadas nos profissionais do
setor, porque é aí que se vai continuar a
fazer a diferença”, remata.
INDÚSTRIA
PPG Industries
Marco Castanheira, iberia logistics
manager da PPG Industries, aponta que
a PPG também enfrenta desafios ao
nível da atração e retenção de talentos
em determinadas áreas, e encontram-se
a trabalhar ativamente em estratégias
para melhorar os esforços de recrutamento
e aprimorar os programas de retenção,
de modo a resolver esse problema.
“A empresa está comprometida em
criar um ambiente de trabalho positivo
e oferecer benefícios competitivos para
atrair e reter os melhores talentos do
setor”, explica o responsável.
A escassez de talentos qualificados
impacta diretamente as operações
da PPG, podendo levar a atrasos nas
expedições, problemas de qualidade,
impactar o nível de serviço ao cliente e
até mesmo aumentar os custos. “Atrair
e reter talentos é crucial para a inovação
e a manutenção da competitividade no
mercado”, explica Marco Castanheira,
lembrando que só através de uma força
de trabalho forte é que a PPG poderá
adaptar-se às mudanças do mercado e
aos avanços tecnológicos. Indiretamente,
considera que também poderá afetar
a moral dos colaboradores e a satisfação
no trabalho dentro da empresa, criando
uma sensação de instabilidade e incerteza
nos colaboradores, o que poderá
levar a um menor engagement e desempenho
geral.
Desafios da falta de talento
Algumas das áreas que podem ser
mais afetadas incluem os profissionais
qualificados em I&D, fabricação e produção,
vendas e marketing, supply chain

70
Março 2024
e logística, prejudicando as áreas de
inovação e desenvolvimento, eficiência e
qualidade, vendas e operações. “Os profissionais
na Indústria são profissionais
em ‘vias de extinção’”, considera Marco
Castanheira.
Relativamente aos motivos por detrás
destas dificuldades de captação e
retenção de talentos ao longo da cadeia
de abastecimento, aponta aspetos
como as competências para responder
às novas tecnologias, o equilíbrio entre
a vida profissional e pessoal, o trabalho
remoto, a mobilidade, oportunidades de
progressão de carreira, desenvolvimento
de novas competências e formação,
mudanças demográficas devido ao
envelhecimento da mão de obra, e o aumento
da concorrência por talentos de
outros setores. “Enfrentar estes desafios
exige à PPG a criação e implementação
de estratégias para atrair e reter talentos”,
explica o logistics manager.
Atrair e reter talento
A promoção de uma cultura de local
de trabalho diversificada e inclusiva,
valorizando as contribuições dos seus
colaboradores, é também uma forma
utilizada para envolver as pessoas,
apostando também numa comunicação
regular, com mecanismos de feedback,
programas de reconhecimento
e envolvimento dos funcionários nos
processos de tomada de decisão. Também
a nível interno, têm uma política
de planeamento de sucessão e iniciativas
de plano de carreira para ajudar os
colaboradores a compreender possíveis
oportunidades de progressão.
Para a procura de novos talentos,
a PPG também tem estratégias de
recrutamento, como os programas de
recrutamento em campus, feiras de
emprego e parcerias com organizações
do setor.
Novas skills
De modo a adaptar-se ao cenário atual
de rápida evolução, a PPG procura colaboradores
com um conjunto mais diversificado
de habilidades e qualidades que
possam ajudar a inovar, adaptarem-se às
mudanças e acrescentar valor à organização.
“Algumas das novas qualidades e capacidades
que procuramos são a adaptabilidade
e a flexibilidade, a capacidade de
dinamizar, aprender novas competências
e adaptar-se às novas realidades é essencial
no ambiente de trabalho dinâmico de
hoje”, avança Marco Castanheira. “Características
igualmente importantes são a criatividade
e a inovação porque procuramos
pessoas que possam pensar criativamente,
gerar novas ideias e impulsionar a inovação
em produtos, serviços e processos”
A literacia digital e as competências
tecnológicas são outras das skills que a
empresa procura nos seus colaboradores,
pois “num mundo cada vez mais digital,
quem tem uma forte literacia digital e
proficiência em tecnologias emergentes,
como inteligência artificial, análise de dados
e automação, que são os atuais game
changers”.
Ao nível das equipas, considera que a
capacidade de trabalhar em equipa é um
elemento base para um colaborador da
PPG, e considera que “quem consegue
trabalhar de forma eficaz com outras pessoas
e construir relacionamentos sólidos
são diferenciadores nos seus resultados”.
Também destaca a “característica da
moda”, a inteligência emocional, como
forma de compreender e gerir emoções,
bem como capacidades de comunicar de
forma eficaz, construir relacionamentos
interpessoais fortes, como formas de melhorar
o trabalho em equipa e a eficácia da
liderança, e ainda “talvez a qualidade mais
rara nas novas gerações, o pensamento
crítico. Os colaboradores que pensam criticamente
e tomam decisões baseadas em
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

+12
+12.000m2
TRANSPORTE
TERRESTRE
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
MARÍTIMO
SERVIÇOS
ADUANEIROS
LOGÍSTICA
www

72
Março 2024
dados são os mais raros nos nossos locais
de trabalho”.
Épocas altas e parcerias
Durante os períodos de maior necessidade
de recursos humanos, a PPG utiliza
agências de recrutamento para agilizar
o processo de contratação e preencher
rapidamente funções temporárias ou permanentes.
“Temos uma pool de pessoas
identificadas para trabalho temporário
durante a nossa época alta (mercado
bastante sazonal)”, aponta Marco Castanheira,
explicando que após a pandemia
começaram a ter várias dificuldades neste
tipo de contratação, e que “sendo Portugal
um país de turismo, não é de todo ‘sexy’
trabalhar na indústria durante o verão”.
Como forma de contornar esta questão,
“as parcerias podem ser uma forma valiosa
para a PPG superar a escassez de recursos
humanos. Por exemplo, ao colaborar com
instituições de ensino, a PPG tem acesso
a talentos, recursos e conhecimentos para
ajudar a enfrentar a escassez de pessoal”,
defende Marco Castanheira, referindo que
no Grupo PPG já existem diversos projetos
de parcerias, das quais destaca as que
fazem junto de escolas secundárias, onde
os estudantes trabalham nos armazéns
e fábricas da PPG, sendo um exemplo de
um projeto de sucesso na Dinamarca há
vários anos.
Analisando todo o impacto na cadeia de
abastecimento, Marco Castanheira considera
que “abordar a escassez de talentos
é fundamental para que a PPG mantenha
a excelência operacional, impulsione a
inovação e tenha um crescimento sustentável.
A capacidade da PPG atrair e reter
os melhores talentos será a chave para o
sucesso”.
EQUIPAMENTOS
Jungheinrich
A Jungheinrich Portugal nomeou recentemente
Margarida Filipe para o cargo de
HR Manager, cargo que, até à data, não
existia. A necessidade de destacar uma
pessoa para assumir estas responsabilidades
deveu-se ao grande crescimento
recente do volume de negócios da empresa,
aliado ao desenvolvimento das suas
equipas, pois precisavam de alguém focado
em responder às expectativas dos seus
colaboradores, e que também cuidasse
deles.
“Desde o início que percebi que o desafio
era grande, e a oportunidade de aprendizagem
e crescimento era ainda maior. A
decisão foi fácil visto que é uma empresa
que coloca as pessoas em primeiro lugar,
focada no desenvolvimento de cada um,
tendo assim todos os ingredientes para
um projeto de sucesso”, destaca Margarida
Filipe.
Ao nível da gestão de pessoas, a nova
responsável de recursos humanos conta
que encontrou “uma empresa onde as
pessoas são consideradas essenciais e
prioritárias”, existindo uma grande preocupação
com o bem-estar, a felicidade e o
desenvolvimento das pessoas.
Bem-estar dos colaboradores
De modo a fomentar a satisfação, felicidade
e bem-estar, bem como a responsabilidade
social, foi criado o Comité da
Felicidade e da Responsabilidade Social,
composto por colaboradores da empresa,
cuja missão é proporcionar momentos,
iniciativas e projetos que visem atender ao
propósito de cada comité. Contam ainda
com o programa Well-being, e um programa
de benefícios, que tentam a cada
ano tornar mais atrativo (Kit Nascimento,
Kit Casamento, parcerias com empresas,
seguros, prémios de antiguidade, etc.).
Esta preocupação com a satisfação e
com o bem-estar do colaborador é uma
forma de manterem os seus recursos humanos
dentro da empresa, e investem em

Supply Chain Magazine 73
diversas formas de proporcionar conforto e
estabilidade aos seus colaboradores, sendo
inclusive certificada pela Great Place to
Work desde 2022 na categoria Empresas.
“Os nossos colaboradores consideram que
são tratados de forma justa e que lhes são
atribuídos todos os recursos necessários
para o desempenho da sua função”, explica
Margarida Filipe.
Uma nova responsabilidade
“Não existindo esta posição até à minha
entrada, as expectativas eram/são muitas,
e muitos eram/são os projetos e ambições
que temos”, explica Margarida Filipe, “tem
sido um desafio e aprendizagem contínuos.
Há muitos projetos para realizar e
muitas políticas para construir”.
A RH Manager tem como prioridade,
nesta fase, a consolidação de uma cultura
de proximidade, proporcionando um
ambiente organizacional que permita a
retenção e atração de talento. Ao mesmo
tempo, também procura implementar
políticas de Recursos Humanos fortes, que
os ajudem a alcançar os seus objetivos. “A
Jungheinrich Portugal, à semelhança do
Grupo Jungheinrich AG, sempre apostou
na implementação de iniciativas que promovem
a formação e valorização dos nossos
colaboradores”, realça a responsável.
Ao nível da formação, contam com um
programa bastante completo e consistente,
nomeadamente ao nível do Serviço
Pós-Venda, apostando fortemente em
ações de formação, tanto em Portugal
como em Espanha ou na Alemanha, afirmando
que nesta área “há necessidade de
haver uma constante atualização, sendo
formações que preparamos para que ocorram
anualmente”.
Atualmente, a equipa da Jungheinrich é
composta por 106 pessoas, divididos entre
a sede de Mem Martins (Lisboa) e a delegação
na zona industrial da Maia (Porto),
e ainda um Técnico de Manutenção na
região do Algarve, mas têm a ambição de
que este número continue a crescer. “Pretendemos
ter um papel ativo na promoção
de uma cultura de proximidade com
as pessoas, onde a nossa prioridade é a
capacitação, potenciando sempre as competências
individuais de cada um”, afirma.
Desafio acrescido
Crescer implica um desafio acrescido
a que sente que as empresas não estão
acostumadas, e exige uma necessidade
constante de se reinventarem todos os
dias e serem atrativos, tanto interna como
externamente. “Estamos a viver uma fase
em que o mercado de trabalho é extremamente
volátil, onde são as pessoas que
escolhem as empresas, e não o contrário
como temos sido habituados”, considera
Margarida Filipe, “neste momento o
desafio é igual tanto para atrair como para
reter”.
Por serem uma multinacional, o crescimento
e o desenvolvimento de competências
pode ser feito também noutros países,
um aspeto que revela ser cada vez mais
procurado pelos jovens, o que também
“nos traz uma responsabilidade acrescida,
porque desafia-nos a sermos atrativos
internacionalmente”.
Olhando para o futuro da força de trabalho
nesta área, considera que “vivemos
num contexto dinâmico”, e que a intralogística
“é uma área que tem passado, nos
últimos anos, por inúmeras mudanças e
desenvolvimento a uma velocidade incrível”.
Destaca que, estando numa era de
transformação e automatização de processos,
serviços e de equipamentos, será uma
área afetada pela adoção dos robôs e da
Inteligência Artificial.
Face a esta fase de digitalização, a RH
Manager considera que “na gestão de pessoas,
este novo paradigma é extremamente
desafiante. Teremos de saber integrar
e preparar as pessoas diariamente para

74
Março 2024
estas mudanças, bem como nos obriga
a reinventar-nos para nos adaptar-nos às
novas exigências”.
Apesar dos desafios, Margarida Filipe
comenta que “sabia que iria encontrar
uma empresa organizada e muito bem
estruturada, mas tem sido uma ótima
surpresa perceber que para além disso,
é uma empresa que tem vindo a proporcionar
aos seus colaboradores inúmeras
iniciativas com a finalidade de promover o
seu bem-estar e satisfação”.
ESTUDANTE
Escola Superior Náutica Infante
D. Henrique (ENIDH)
Duarte Amaral é aluno finalista na
Licenciatura em Gestão de Transportes e
Logística na Escola Superior Náutica Infante
D. Henrique (ENIDH). O seu primeiro
contacto com a logística foi através da
escola secundária, durante uma exposição
sobre licenciaturas. “Foi uma área que me
cativou principalmente pela sua importância
global. Apesar de muitas pessoas não
terem essa noção, o mundo onde vivemos
está dependente da logística, desde a comida
que está nas nossas casas, aos carros
que conduzimos, a logística tem um papel
fulcral nas nossas vidas”, afirma.
Apesar de ainda se encontrar a estudar,
Duarte Amaral já teve dois contactos
com o mundo da logística, através de um
estágio de verão na Marship Corretagem
Marítima, e um segundo estágio que se
encontra atualmente a fazer na Liscont-Yilport
Iberia.
“Depois de ter contacto com a área, penso
que a minha motivação cresceu, vejo a
logística de uma forma muito mais ampla
e ‘real’”, considera Duarte Amaral.
Destaca que os estágios o enriqueceram,
tanto enquanto aluno, como enquanto
futuro profissional, permitindo-lhe fazer
a ligação entre a teoria da sala de aula e
a prática desenvolvida “no mundo real”,
o que tornou a sua aprendizagem “mais
interessante e apelativa”.
Várias áreas por explorar
Atualmente, Duarte Amaral está mais
ligado ao setor marítimo-portuário, pelo
qual revela sempre ter tido “uma atração
inegável”, porém, ainda procura abranger
mais os seus conhecimentos antes de
decidir qual a área da logística que mais o
fascina, visto cada uma ter as suas especificidades.
“Quanto mais contacto tenho
com o setor, mais possibilidades surgem,
e penso que gostaria de experimentar um
bocado de tudo antes de me especializar”,
afirma. “Neste momento, o meu objetivo
é ver o mercado de várias perspetivas, ver
várias formas de pensar e de trabalhar,
e expandir ao máximo o meu leque de
conhecimentos. Acredito que no futuro vai
ser uma mais-valia, tanto a nível profissional,
como a nível de realização pessoal”.
Olhando para o mercado, considera existirem
algumas tendências claras ao nível
tecnológico na área, um foco na sustentabilidade
e um aumento da complexidade
das cadeias de abastecimento, devido às
disrupções e às instabilidades políticas que
se têm vindo a sentir no mundo, e que a
procura por profissionais irá estar alinhada
com o futuro do setor. “Tenho a expectativa
de um mercado cada vez mais global e
dinâmico, em que uma empresa que não
consegue acompanhar as principais tendências,
não consegue ser competitiva”.
A nível tecnológico, sente que “hoje
vemos tecnologias mais avançadas com
cada vez mais especificidades, o que faz
com que seja cada vez mais valorizado um
conhecimento transversal dos profissionais”.
Durante o estágio na Liscont, acompanhou
a implementação de um sistema
AGS (Automated Gated System), e viu o
papel “quase vital” dos profissionais com
conhecimentos tanto a nível de operações

Supply Chain Magazine 75
e logística, como a nível de tecnologias
e programação. “Penso que estes profissionais
vão ser cada vez mais procurados
e valorizados dentro das empresas, arriscando
a dizer que uma empresa que não
invista neste tipo de profissionais, não vai
conseguir ser competitiva nesta nova era
de digitalização”.
Desafios
Relativamente aos desafios, nota que
para além das tendências transversais a
outros setores, como a integração tecnológica
e a sustentabilidade, a logística também
enfrenta problemas com a disrupção
das cadeias de abastecimento, a instabilidade
política ou o possível recuo na globalização
das cadeias, tornando-se num setor
cada vez mais complexo, “onde ninguém
tem a resposta certa para o futuro”.
Ao nível das tendências, sente-se mais
curioso em acompanhar a implementação
de inteligência artificial e da blockchain
na logística. “São duas tendências
que têm o potencial de mudar completamente
a direção e a forma como vemos a
logística”, defende, mas “em contrapartida,
estas tecnologias trazem um alto grau de
complexidade, principalmente na fase de
implementação”, tendo as empresas uma
maior responsabilidade para identificar
quais os processos e áreas que vão realmente
beneficiar da implementação de
tecnologias altamente complexas, e que
requerem um investimento superior.
Apesar disso, Duarte Amaral sente-se
motivado para embarcar nesta viagem, e
afirma que “fazer parte do mundo que é
a logística dá-me um sentido de responsabilidade,
uma responsabilidade com a
qual eu gosto de viver”. Embora seja um
mundo complexo e volátil, o estudante
encara as dificuldades com otimismo: “é
isso que a torna numa área tão interessante.
Avançar para um futuro incerto não é
fácil, mas por isso sei que os profissionais
com novas formas de pensar vão ter cada
vez mais espaço”.
Atração e retenção de talentos
Nesse mesmo sentido, espera que as
empresas apostem cada vez mais nos jovens,
que tragam novas formas de pensar,
e novas formas de interpretar a logística,
pois “o mundo está cada vez mais moderno
e mais global, as empresas precisam
de inovar e arriscar se quiserem continuar
competitivas”. Já vê muitas dinâmicas de
atração de talentos através de programas
de “trainees”, que considera serem “uma
maneira muito atrativa para estes darem
os primeiros passos no mundo da logística”,
e sente que é importante para o setor
e para as empresas criar carreiras claras e
bem definidas, “para que os jovens profissionais
não se sintam perdidos, e tenham
um objetivo para o qual consigam trabalhar”.
Ao nível da atração, diz que as características
mais valorizadas pelas empresas
atualmente são a iniciativa e os conhecimentos
transversais, e considera importante
que todos os futuros profissionais
da área, tal como ele próprio, procurem
expandir os seus conhecimentos, conhecer
várias formas de trabalhar, e explorar
diversos setores, pois “numa área tão grande
como a logística, seria um desperdício
não a explorar ao máximo”.
Para as empresas, deixa a recomendação
de que estas invistam em ações
junto dos estudantes, nas universidades,
desde visitas de estudo, a seminários com
profissionais do setor, pois “as empresas ao
contribuírem para a formação dos alunos
de hoje, terão profissionais mais qualificados
amanhã”.
“Penso que o setor da logística enfrenta
desafios nunca vistos, e por isso vai ser
algo que estou muito curioso em poder
acompanhar de perto”, conclui Duarte
Amaral.

76
Março 2024
DIÁRIO DE BORDO
A IMPORTÂNCIA
DA INTEGRAÇÃO
ESTRATÉGICA
DOS SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO
NA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Marisa Santos,
business & project manager, Anturio
Business Software
Nos últimos anos, o mundo tem sido confrontado com alguns desafios
imprevistos, cujo impacto nas operações do dia-a-dia das empresas não
é negligenciável. Os ERP são fundamentais numa organização, mesmo
num país como Portugal, no qual o tecido empresarial é composto, maioritariamente,
por PME. Mas até que ponto estamos a extrair deles tudo
o que podemos para conseguirmos responder aos desafios que surgem
diariamente?
No que diz respeito à gestão da cadeia
de abastecimento, um sistema
que é particularmente importante
é o sistema de gestão de armazéns, usualmente
designado por WMS (do inglês
Warehouse Management System). Os
WMS trabalham em conjunto com outros
módulos do sistema ERP, e permitem a
rastreabilidade dos produtos e a organização
das rotas dos operadores logísticos
dentro do próprio armazém, entre outras
vantagens.
Ao longo dos anos foram evoluindo e
passaram a integrar o processamento
de códigos de barras e RFID. À medida
que a tecnologia ficou mais barata, as
empresas mais pequenas começaram
também a ter acesso mais facilitado. Com
um WMS, pode categorizar-se o inventário
de acordo com a importância de cada

Supply Chain Magazine 77
produto, percebendo-se assim quais terão
um impacto significativo no custo geral
do inventário, para além de se conhecer
os custos de entrada e saída de mercadoria,
armazenamento e envio. Assim, os
gestores ficam munidos de informação
preciosa, sabendo com precisão as quantidades
reais de recursos consumidos por
cada atividade, facilitando uma alocação
bem informada dos recursos humanos e
financeiros.
Finalmente, e apenas a título de exemplo,
um WMS também permite avaliar o
desempenho dos fornecedores e clientes
em termos de esforço financeiro, o que
auxilia a tomada de decisão estratégica
quanto às parcerias comerciais. Consegue-se,
assim, otimizar a gestão do
armazém de forma a encontrar um equilíbrio
entre a eficiência e a necessidade
efetiva.
Existem desafios técnicos e humanos na
implementação de um WMS. A integração
com outros sistemas existentes é
complexa, pois à partida existirão muitos
outros sistemas em funcionamento. A
migração dos dados para o novo sistema
é sempre também uma tarefa enorme e
difícil. Por outro lado, o novo WMS deverá
suportar desenvolvimentos futuros. E
também ser flexível para se adaptar a
mudanças repentinas no mundo.
Desenvolvimentos recentes nos WMS,
em particular no que diz respeito à cloud
e à Inteligência Artificial (IA), evidenciam
passos significativos na eficiência e inteligência
das operações de armazém, dos
quais se podem destacar a integração de
IoT (Internet of Things) e de IA analítica,
que estão a revolucionar as operações.
Existem dispositivos IoT espalhados pelos
armazéns, como sensores e veículos com
capacidade de condução autónoma, que
captam enormes quantidades de dados,
e que são depois alavancados pela IA
para identificar fontes de ineficiência,
prevendo padrões de procura e otimizando
as operações. A IA está a ser usada
para melhorar as previsões analíticas nos
armazéns. Falamos de sistemas capazes
de analisar dados históricos e tendências
atuais para prever com exatidão a procura
de inventário. Esta mudança ajuda a
manter níveis de inventário otimizados,
reduzindo custos e aumentando a eficiência
operacional.
A globalização e os desafios económicos
têm vindo a mostrar que, de um modo
geral, a rastreabilidade das operações
através dos sistemas de informação é
uma necessidade iminente para quem
procura o crescimento do negócio e para
quem se quer posicionar no mercado de
forma diferenciada dos seus concorrentes.
A implementação de WMS traz desafios
às organizações, como a administração
aos operadores, sendo que todos deverão
estar envolvidos no processo desde cedo
para garantir o sucesso do mesmo. A IA
desempenha um papel cada vez mais
relevante na cadeia de abastecimento
moderna. A implementação de sistemas
WMS e ERP de forma integrada é
fundamental para aprimorar a eficiência
operacional e são os melhores aliados
para enfrentar os desafios do mercado
global e posicionar as empresas de forma
competitiva.

78
Março 2024
PONTO DE VISTA
PAULO JORGE, MANAGING PARTNER DA EASYTALENT – INTERIM SOLUTIONS
E VICE-PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO INTERIM MANAGEMENT PORTUGAL (AIM)
UMA SOLUÇÃO DE GESTÃO
CHAMADA “INTERIM MANAGEMENT”
O Interim Management nasceu na Holanda e nos Estados Unidos nos
anos 1970 e estendeu-se às economias mais desenvolvidas, onde existe
de forma consolidada como um mercado organizado e estruturado, com
uma Procura e uma Oferta.
Traduz-se na possibilidade de as empresas,
independentemente da sua
dimensão, setor de atividade e ciclo
de vida, poderem recorrer aos serviços de
um especialista, para executar um projeto
específico ou superar um determinado
desafio, em qualquer ponto da respetiva
cadeia de valor, quando e apenas durante
o tempo estritamente necessário, de uma
forma ágil e flexível, sem os condicionalismos
da contratação tradicional.
Não estando suportada num contrato de
trabalho, mas sim de prestação de serviços,
esta solução de gestão é extremamente
flexível e tailor-made, evitando-se
alocações improdutivas, desperdícios ou
responsabilidades adicionais. O “Interim
Management”, ou “Consultoria de Implementação”,
permite que as empresas e
PME possam ter acesso a profissionais
muito experientes e qualificados na sua
área de expertise, a que não teriam acesso
de outra forma. A primeira missão de
“Interim Management” em Portugal ocorreu
no âmbito da EXPO’98 e tem vindo
a conhecer uma crescente notoriedade
que entrou numa nova fase a partir da
fundação da AIM – Associação de Interim
Management.
O Interim Management constitui assim
uma modalidade de MaaS (Management
as a Service) à disposição de todas as
empresas e negócios. Na atual conjuntura,
em que uma parte significativa dos nossos
jovens mais promissores está fora do país,
ou a trabalhar para empresas estrangeiras,
e em que os nossos empresários e
gestores se lamentam da falta de profissionais
qualificados para levarem a cabo
os seus projetos, o recurso a esta pool de
talento sénior qualificado perfila-se como
uma alternativa extremamente válida e
competitiva para a mitigação e resolução,
com sucesso, dos múltiplos pain-points
identificados: Rentabilidade, Produtividade,
Internacionalização, Sustentabilidade,
Aumento de Escala, ou objetivos aspiracionais
como Mudança, Transformação e
Crescimento.
Chegar, ver e executar, com um olhar
independente e descomprometido com
a realidade percecionada e existente no
shop floor e com um foco exclusivo no
atingimento dos objetivos acordados, é
a imagem de marca dos “Interim Managers”.
Indexação de parte da retribuição à
performance é também um traço distintivo
do Interim Management.

Especialistas
em etiquetagem
para logística
Seja qual for o tamanho do seu armazém,
não se preocupe com a identificação e
centre-se no seu negócio. Somos especialistas
em soluções de etiquetagem fiáveis e que
otimizam as suas operações.
brother.pt/especialistas-em-etiquetagem
FÁCIL
INTEGRAÇÃO
PRODUTIVIDADE
INDUSTRIAL
QUALIDADE DE
IMPRESSÃO
SUPORTE
EXCECIONAL
3
ANOS DE
GARANTIA
Visite-nos no stand C25 na Exponor
nos próximos dias 17 e 18 de Abril