Ferramentas e Metodologias para a Gestão de Cooperativas e Associações da Agricultura Familiar

REALIZAÇÃO

COORDENADORES

Layon Carlos Cezar

Luana Ferreira dos Santos

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Graziela Reis do Carmo

Lucas Felipe Rodrigues Ramos

AUTORES (ORDEM ALFABÉTICA)

Alan Ferreira de Freitas

Alair Ferreira de Freitas

Almiro Alves Júnior

Isabela Renó Jorge Moreira

Layon Carlos Cezar

Luana Ferreira dos Santos

Lucas Ferreira Mesquita

FOTOS E ILUSTRAÇÕES

Canva PRO

Marco Paulo Andrade

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Ferramentas e metodologias para a gestão de

cooperativas e associações da agricultura

familiar / coordenadores Layon Carlos Cezar,

Luana Ferreira dos Santos. -- Viçosa, MG :

Editora Asa Pequena, 2022.

Vários autores.

Bibliografia

ISBN 978-65-84589-03-2

1. Agricultura familiar 2. Associativismo

3. Comunicação 4. Cooperativismo 5. Gestão da

qualidade 6. Gestão financeira 7. Planejamento

estratégico I. Cezar, Layon Carlos. III. Santos,

Luana Ferreira dos.

22-99498 CDD-630

Índices para catálogo sistemático:

1. Agricultura familiar 630

Maria Alice Ferreira - Bibliotecária - CRB-8/7964

A obra foi produzida por meio do financiamento do Projeto Proater - realizado em parceria entre a Fundação

Renova e Universidade Federal de Viçosa.

SUMÁRIO

1. Introdução 07

2. Planejamento Estratégico 09

2.1 Análise a partir da Matriz FOFA 11

2.2 5W2H 14

2.3 Ciclo PDCA 17

3 Gestão de qualidade 21

3.1 Matriz GUT 23

3.2 Diagrama Espinha de Peixe 26

4 Comunicação, Marketing e Relacionamento 31

4.1 Marketing para cooperativas e associações da agricultura familiar 31

4.2 Gestão e posicionamento da marca das 33

organizações da agricultura familiar

4.3 Gestão da comunicação institucional e interpessoal 37

4.4 Organização do quadro social: construindo e mantendo 40

relacionamentos com cooperados e suas famílias

5 Gestão financeira 44

5.1 Balanço Patrimonial 45

5.2 Entendendo os custos de produção 49

5.3 Fluxo de Caixa 54

5.4 Tempo de retorno do investimento 59

Referências 63

Nesta cartilha você encontrará links para páginas e documentos

da internet que te darão acesso a informações adicionais.

Será disponibilizado um QR Code para que o conteúdo seja

acessado pelo celular. Para isso, basta apontar a câmera do

seu celular e clicar no link que aparecerá na sua tela.

Ferramentas e Metodologias para a Gestão de Cooperativas e Associações da Agricultura Familiar

1

Introdução

Você já parou para pensar na complexidade que é administrar associações

e cooperativas da agricultura familiar? Vamos analisar o caso de uma cooperativa:

ela deve se preocupar em organizar a produção; planejar as atividades; gerenciar

o empreendimento; comercializar os produtos para diferentes mercados; manter

um bom relacionamento com seus cooperados, fornecedores, clientes, parceiros,

dentre outros aspectos. Além disso, uma cooperativa deve prezar pela qualidade

dos seus produtos, preocupando-se com os processos internos de formação,

informação, integração dos seus cooperados e com a transparência da gestão.

Mediar todas essas relações e ainda gerenciar a organização pode ser um desafio

para muitas cooperativas e também para associações da agricultura familiar.

As organizações, de modo geral, precisam administrar recursos de diferentes

naturezas (materiais, humanos, financeiros, tecnológicos) e utilizar ferramentas

para planejamento e execução de suas atividades. O planejamento e o

desenvolvimento das organizações da agricultura familiar passam pela utilização

de ferramentas para aperfeiçoar a gestão, aprimorar processos e otimizar resultados.

Nesse sentido, é necessária a utilização de uma abordagem sistêmica, ou

seja, analisar e dar atenção à organização como um todo, prezando pela qualidade,

organização, controle, estoque e aspectos financeiros.

Quando falamos em “ferramentas”, referimo-nos a técnicas e práticas que

devem ser aplicadas para auxiliar e guiar as organizações. Para administrar uma

organização, pode-se utilizar diferentes ferramentas para atingir objetivos diversos.

Nesta cartilha, optamos por apresentar e explicar ferramentas direcionadas a

quatro eixos estratégicos específicos para melhorar a gestão do empreendimento,

com foco em cooperativas e associações da agricultura familiar:

(1) Planejamento estratégico;

(2) Gestão da qualidade;

(3) Comunicação, marketing e relacionamento; e

(4) Gestão financeira.

07


Vamos pensar: por que é importante abordar estes eixos em uma

cooperativa ou associação da agricultura familiar?

As organizações precisam traçar objetivos e planejar suas ações e tarefas,

para isso é necessário utilizar de ferramentas de planejamento estratégico.

Precisamos pensar na gestão da qualidade dos produtos e/ou serviços, que é

uma exigência para se sobressair nos mercados. Além disso, trabalhar a gestão

da comunicação, marketing e relacionamento refere-se não só a divulgação de

produtos e/ou serviços, mas como uma organização interage com diferentes

públicos. E, por fim, o último eixo está relacionado à gestão financeira, com o

objetivo de entender ferramentas de planejamento e de controle das atividades

financeiras.

Juntos vamos compreender estes eixos e a aplicabilidade das ferramentas

que serão apresentadas.

08


2

Planejamento Estratégico

Para facilitar nossa compreensão sobre o que é o planejamento, vamos

relembrar uma cena da história “Alice no país das maravilhas”? A cena é um

diálogo que ocorre no encontro entre a Alice e o gato.

Figura 1 - Encontro entre Alice e o gato

Fonte: Readaptação realizada pelos autores, tendo como referência o

filme Alice no País das Maravilhas, de 1951.

Ao encontrar o gato, Alice pergunta:

- O senhor poderia me dizer qual o caminho que devo seguir para sair

daqui?

- Isso depende muito de para onde você quer ir, responde o Gato.

- Não me importo muito para onde, explicou Alice.

- Então não importa o caminho que você escolha, disse o Gato.

- (...) contanto que dê em algum lugar, Alice completou.

- Você pode ter certeza que vai chegar se você caminhar bastante,

finaliza o gato. (CARROLL, 2000, p. 81).

09


Aprendemos uma lição com Alice e com o gato: para saber onde ir, é

preciso saber os caminhos por onde ir! Se não há foco e objetivo, torna-se difícil

escolher o caminho adequado e mais eficiente. A partir de um bom planejamento,

conseguimos definir os rumos para alcançar os nossos objetivos.

Planejar significa organizar um plano, antecipar os acontecimentos,

programar-se para executar atividades e ações. Assim como nós planejamos

nossas atividades pessoais e cotidianas, os membros de cooperativas e das

associações também precisam de planejamento para tomar decisões mais

assertivas. O planejamento contribui também para a tomada de decisão nas

organizações, pois permite identificar o momento adequado para execução de

ações, determinar objetivos e metas e definir os responsáveis e os recursos que

serão necessários.

Dizemos que o planejamento realizado pelas organizações é denominado

“Planejamento Estratégico” e pode ser aplicado tanto para pequenas, quanto para

médias e grandes associações e cooperativas da agricultura familiar. Segundo

o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa (SEBRAE, 2020), o

planejamento estratégico traz a visão ampliada das organizações quanto ao

seu ambiente de negócios e aprimora sua capacidade de se inserir e explorar

as oportunidades existentes no mercado. Dessa forma, pode-se dizer que o

planejamento estratégico orienta as organizações, sendo um elemento essencial

para o seu desenvolvimento.

É importante lembrar que as cooperativas e associações são

empreendimentos coletivos e autogestionários, ou seja, o controle é realizado

pelos associados/cooperados e não por sócios ou acionistas majoritários. Cada

cooperado ou associado tem direito a um voto em instâncias deliberativas. Dessa

forma, no desenvolvimento do planejamento destas organizações, é imprescindível

integrar a direção e o quadro social, sendo o planejamento estratégico um retrato

das demandas concretas dos cooperados ou associados e das ações necessárias

para concretizá-las.

A primeira etapa para elaboração de um bom planejamento estratégico é a

realização de uma análise dos ambientes e cenários nos quais a organização se

encontra. Essa análise permite conhecer tanto o ambiente externo (elementos e

situações que não estão sob controle e podem ser monitorados), como também o

ambiente interno (elementos e situações que são mais controláveis). A ferramenta

utilizada para realizar esse diagnóstico dos ambientes é chamada de Matriz SWOT

– também conhecida como Matriz FOFA.

10


A ferramenta recebe o nome de FOFA uma vez que, por meio dela, podemos

identificar quatro aspectos importantes: F= Forças; O= Oportunidades; F=

Fraquezas; e A= Ameaças. A seguir, discutiremos melhor como utilizá-la em

associações e cooperativas da agricultura familiar.

2.1 Análise a partir da Matriz FOFA

Para realizar esta análise, é necessário fazer um diagnóstico, ou seja,

investigar os elementos do contexto no qual a organização se insere, que têm

potencial para influenciar o seu desempenho. Para facilitar a visualização e tornar

a ferramenta mais prática e simples, esta análise é realizada com o preenchimento

da matriz, no qual apontamos pontos fracos/pontos fortes e as oportunidades/

ameaças.

O ambiente interno é formado pelo conjunto de componentes internos

das associações e cooperativas, por exemplo, a assembleia geral, os conselhos,

a diretoria, os cooperados/associados e os funcionários. No ambiente interno,

apontamos pontos fracos e pontos fortes, sendo que os pontos fracos

representam fraquezas e falhas, enquanto os pontos fortes são as qualidades e

as forças que garantem vantagens competitivas 1 . No ambiente externo, definimos

as oportunidades, que afetam positivamente, e, as ameaças, que dificultam o

desenvolvimento organização.

Para facilitar a compreensão da utilização da ferramenta, apresentamos

o Quadro 1 com as orientações do que deve se inserir em cada um dos quatro

quadrados (eixos) que compõem a matriz FOFA.

1 Entendemos vantagens competitivas como um conjunto de fatores ou características que fazem

com que as associações e cooperativas se destaquem em relação às principais organizações concorrentes

no mesmo setor. Por exemplo, uma determinada cooperativa que realiza entregas mensais

de alimentos em pequenos supermercados da cidade pode ser muito eficiente para entregas dentro do

prazo estipulado, sem a falta de nenhum item. Essa eficiência na entrega pode ser considerada uma

vantagem competitiva dessa cooperativa, pois ela se destaca das demais concorrentes nesse quesito.

11


Quadro 1 - Elaboração da Matriz FOFA

ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

PONTOS FORTES

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS/

VANTAGENS INTERNAS

OPORTUNIDADES

ASPECTOS DIFÍCEIS DE

CONTROLAR, MAS QUE PODEM

BENEFICIAR A ORGANIZAÇÃO.

PONTOS FRACOS

FRAGILIDADES/ SITUAÇÕES QUE

PREJUDICAM O FUNCIONAMENTO

DA ORGANIZAÇÃO

AMEAÇAS

ASPECTOS EXTERNOS

QUE PODEM PREJUDICAR A

ORGANIZAÇÃO, MAS PODE-SE

BUSCAR MEIOS PARA MINIMIZAR

SEUS EFEITOS.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Vamos aplicar a ferramenta na prática? No Quadro 2, apresentamos alguns

pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças de uma cooperativa fictícia:

a Cooperativa Agroecológica de Produtos da Agricultura Familiar (Coopraf). É

importante lembrar que, a partir dos apontamentos demonstrados no exemplo,

o quadro deve ser preenchido de acordo com a realidade de sua cooperativa

ou associação, após um levantamento dessas informações junto aos membros

associados/cooperados.

12


Quadro 2 - Matriz FOFA da Coopraf

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

ASPECTOS POSITIVOS

PONTOS FORTES

• Produção de uma variedade de produtos

agroecológicos;

• Clientela consolidada

• Assistência técnica especializada

• Veículos próprios para realizar entregas.

OPORTUNIDADES

• Aumento do número de feiras

agroecológicas;

• Aumento da demanda de produtos

agroecológicos e orgânicos;

• Aumento do uso de canais digitais para divulgação

e comercialização.

ASPECTOS NEGATIVOS

PONTOS FRACOS

• Dificuldade para realizar o controle de

vendas;

• Baixa participação do quadro social;

• Não possui selo de certificação

de produção orgânica.

AMEAÇAS

• Preço dos concorrentes;

• Crise econômica/impactos da pandemia

da COVID-19;

• Enfraquecimento de políticas públicas de

compras de produtos da agricultura familiar,

como PAA e PNAE, durante a pandemia.


A utilização desta ferramenta pode contribuir para o alcance de alguns

resultados, como:

• Visualização e apresentação de potencialidades e de aspectos que precisam

ser trabalhados para aprimorar a gestão da organização;

• Facilidade na tomada de decisão, a partir da análise do ambiente interno e

externo à organização;

• Ajuda na definição de estratégias para solucionar os pontos fracos, que estão

no alcance de serem resolvidos, e os fatores que não são sujeitos às mudanças,

mas que se pode buscar alternativas para minimizar seus efeitos;

• Auxílio no planejamento, na definição de metas e objetivos e na correta

destinação de recursos.

No próximo tópico, vamos aprender um pouco sobre a ferramenta 5W2H

para planejamento de ações cotidianas da organização.

13


2.2 5W2H

Uma outra ferramenta que pode ser utilizada no planejamento das ações

e complementar a análise, a partir da Matriz FOFA, é a 5W2H. A sigla 5W2H

representa cinco palavras em inglês que começam com a letra W e duas com a letra

H, são elas: What (O quê?), Why (Por quê?), Who (Quem?), Where (Onde?), When

(Quando?), How (Como?) e How Much (Quanto?). Essa ferramenta é considerada

um plano de ação detalhado. Além disso, a praticidade e eficiência do 5W2H é

a principal característica da aplicabilidade da ferramenta, fazendo com que ela

possa ser utilizada em associações e cooperativas da agricultura familiar, a fim

de registrar de maneira organizada e planejada as ações e tarefas organizacionais

(SEBRAE, 2022).

A ferramenta funciona da seguinte maneira: para cada ação/tarefa a ser

executada na cooperativa, faz-se necessário levar em consideração sete aspectos,

como mostra a Figura 2.

Figura 2 - Sete perguntas da ferramenta 5W2H

Por quê?

O quê?

Quem?

Onde?

Quando?

Como?

Quanto?


14


Dessa forma, para cada ação/tarefa a ser executada, devemos responder a

perguntinhas básicas:

1. O que deve ser feito?

2. Por quê deve ser feito?

3. Quem ficará responsável por esta tarefa?

4. Onde ela deve ser executada?

5. Quando devemos realizar esta tarefa?

6. Como deve ser conduzida?

7. Quanto vai custar para executá-la?

VOCÊ SABIA?

Muitas organizações disponibilizam um quadro ou uma lousa para

utilização da ferramenta 5W2H no cotidiano. Cada ação é anotada com

giz, pincel ou caneta, facilitando a visualização de detalhes das tarefas

executadas.

Para facilitar, podemos inserir essas perguntas em um quadro e preenchêlo

no dia a dia da associação ou da cooperativa. Para exemplificar, apresentamos,

hipoteticamente, uma ação realizada pela Cooperativa Agroecológica de Produtos

da Agricultura Familiar. A partir deste exemplo, você poderá preencher com as

ações e as tarefas que serão executadas na sua associação ou cooperativa.

15

Quadro 3 - Sete perguntas da ferramenta 5W2H

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?

Reunião com os

cooperados para

a realização do

planejamento

estratégico

Necessidade

de atualizar o

planejamento

estratégico da

cooperativa

Membros do

Conselho de

Administração

e cooperados

interessados

Na sede da

cooperativa

Dia 02/02/2022 Reunião presencial

com utilização de

cartolinas afixadas

na parede para

registro das metas e

objetivos, seguindo

todos os protocolos

de segurança de

combate à COVID-19

R$600,00 para

aquisição de

materiais de apoio

didático e para

lanche.


16



resultados, como:

• Permite guiar e orientar a organização, atuando como uma “bússola” para que

as ações não fiquem apenas nas palavras, sem definição do objetivo e dos

meios para alcançá-los.

• Auxilia no controle de ações/tarefas cotidianas;

• Otimiza os processos internos, pois demonstra aos funcionários e aos

cooperados/associados, de forma detalhada, clara e simples, quais e como as

ações/tarefas serão desenvolvidas.

Agora que já conhecemos um pouco sobre ferramentas de planejamento,

no próximo tópico, vamos entender melhor como implementar algumas ações e

atividades por meio do Ciclo PDCA.

2.3 Ciclo PDCA

A sigla PDCA dá nome a uma ferramenta de gestão interativa que tem

como objetivo facilitar a tomada de decisões, além de melhorar os resultados

da organização, por meio do aprimoramento de processos e atividades. Assim

como a sigla 5W2H, a sigla PDCA vem dos termos em inglês Plan, Do, Check e

Act, que traduzidos significam, respectivamente: 1. Planejar; 2. Implementar; 3.

Verificar; e 4. Agir. Para utilização dessa ferramenta, torna-se necessário seguir

os quatro passos para sua utilização, nessa ordem apresentada anteriormente.

Faz-se necessário, também, seguir as quatro etapas do preenchimento de um

círculo, que demonstra dinamicidade e possibilita uma revisão contínua de cada

etapa, tornando o processo mais dinâmico, como mostra a Figura 3.

Figura 3 - Ciclo PDCA


17


Vamos entender o que é preciso fazer em cada uma das quatro etapas?

ETAPA 1: PLANEJAR - Como o próprio nome já diz, é momento de planejar ações,

realizar um levantamento e identificar dados e fatos para estabelecer objetivos. É

momento também de traçar metas e os meios para realizá-las, a fim de garantir a

execução de processos de forma eficaz e eficiente;

VOCÊ SABE A DIFERENÇA DE OBJETIVO E META?

Algumas pessoas podem confundir o que seria um objetivo e uma meta,

mas os termos apresentam diferenças. O objetivo é o alvo que se pretende

alcançar, diz respeito a um fim que se deseja atingir. Meta é o meio para se

alcançar o objetivo. Dessa forma, definir um objetivo é essencial para orientar

as organizações. Antes de se definir o que será feito e qual caminho deve

ser percorrido, é preciso definir onde se quer chegar. Essa representação

será pautada em metas bem definidas.

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2016).

ETAPA 2: IMPLEMENTAR - É o momento do “fazer”, de treinar pessoas e colocar

em prática as ações planejadas.

ETAPA 3: VERIFICAR - Consiste em checar e monitorar se os resultados esperados

e se tudo o que foi planejado na Etapa 1 foi concretizado.

ETAPA 4: AGIR - Apesar da etapa de agir ser confundida por algumas pessoas com

a etapa de implementar, elas são diferentes. Agir consiste em corrigir as falhas

identificadas durante o processo. Neste momento, são tomadas medidas para

correção das falhas, fazendo adaptações e ajustes necessários para melhorar o

processo. Além disso, é possível discutir o que deu certo e deve ser replicado.

COLOCANDO EM PRÁTICA...

Agora que já sabemos no que consiste cada etapa, que tal utilizarmos a

ferramenta na prática?

Ainda usando, como exemplo fictício, a Cooperativa Agroecológica de

Produtos da Agricultura Familiar (Coopraf), vamos preencher o ciclo seguindo as

4 etapas propostas. Na Coopraf, identificou-se na Etapa 1 que era necessário

aumentar a participação dos associados nas reuniões realizadas pela cooperativa,

assim como aumentar também a produção anual, visando atender um novo

mercado. A partir de discussões entre diretoria, funcionários e cooperados, foi

possível construir o Ciclo PDCA apresentado na Figura 4.

18

NÃO DEU CERTO

APENAS DIVULGAR AS REUNIÕES. É

NECESSÁRIO APLICAR METODOLOGIAS

PARTICIPATIVAS NAS REUNIÕES COM OS

COOPERADOS.

DEU CERTO

DEVEMOS MANTER A ASSISTÊNCIA

TÉCNICA ESPECIALIZADA

HOUVE AUMENTO DE 20% NAS VENDAS

ANUAIS.

PERCEBE-SE QUE HOUVE UM AUMENTO

SIGNIFICATIVO DA PRESENÇA NAS

REUNIÕES. NO ENTANTO, NÃO ATINGIU A

% ESPERADA E NOTOU-SE AUMENTO NA

PARTICIPAÇÃO ATIVA NAS REUNIÕES

Figura 4 - Exemplo de preenchimento do CICLO PDCA da Coopraf

REALIZAR DUAS REUNIÕES POR

SEMESTRE CONVOCANDO TODOS OS

COOPERADOS, TENDO COMO META A

PARTICIPAÇÃO DE PELO MENOS 80%

AUMENTAR EM 15% AS VENDAS ANUAIS

AMPLIAR DIVULGAÇÃO PRÉVIA DAS

REUNIÕES EM REDES SOCIAIS DA

COOPERATIVA

Vale ressaltar que este é apenas um exemplo

no qual você pode se basear, mas deve

adequar de acordo com a realidade de sua

cooperativa ou associação.

REFORÇAR A ASSISTÊNCIA TÉCNICA

NAS PROPRIEDADES ESTIMULANDO

PRÁTICAS AGRÍCOLAS SUSTENTÁVEIS




resultados, como:

• Identificação e solução de dificuldades que não são facilmente visualizadas;

• Identificação e padronização de tarefas e processos que deram certo;

• Não exposição apenas das fragilidades, mas também apresenta proposições

para a resolução de problemas e determina um espaço para a avaliação de

todo processo;

• Dinamismo e flexibilidade para realização de ajustes necessários.

O próximo tema que abordaremos será a gestão da qualidade e as

ferramentas que podem ser aplicadas para aprimorá-la.

20


3

Gestão de qualidade

A qualidade de um produto ou de um serviço está relacionada com o conjunto

de procedimentos que visam a satisfação e a preferência do consumidor. No caso

das associações e cooperativas da agricultura familiar, os consumidores podem

ser pessoas que compram em supermercados, feiras, sacolões e/ou usuários

de políticas públicas de compra institucional de alimentos, como o Programa

de Aquisição de Alimentos (PAA) e o Programa Nacional de Alimentação Escolar

(PNAE).

A preferência do consumidor pelos produtos de associações e cooperativas

é importante, pois os consumidores podem optar por consumir produtos que eles

sabem que foram produzidos pela agricultura familiar, pela confiabilidade na origem

e por serem alimentos orgânicos, em alguns casos. No caso do PNAE, a chamada

pública 2 é o instrumento utilizado para a seleção de propostas para a aquisição de

alimentos da agricultura familiar com recursos provenientes do Fundo Nacional

de Desenvolvimento da Educação (FDNE). Não só a disponibilidade dos produtos,

mas a qualidade torna-se também um fator importante para o atendimento das

chamadas públicas, visto que o PNAE tem como um de suas diretrizes oferecer uma

alimentação de qualidade aos estudantes da educação básica pública brasileira.

Logo, a preferência do consumidor, seja qual for sua natureza, é critério de boa

qualidade, contribuindo para a sobrevivência das associações e cooperativas da

agricultura familiar hoje e no futuro.

Outro aspecto relacionado à qualidade é o controle, que pode ser preventivo

ou avaliativo. O controle preventivo possui o foco em evitar que certas falhas

aconteçam, já o controle avaliativo tem como foco detectar e avaliar falhas

existentes. Por exemplo, considerando uma cooperativa fictícia denominada

“Cooperativa dos Agricultores Familiares do Alto Rio Doce (Cooperdoce)”, que

atua tanto na produção de mel quanto de queijo, o controle preventivo pode atuar

na revisão e na manutenção de equipamentos e na inspeção da qualidade da

matéria-prima (leite) que será processada para a fabricação de queijo. O controle

avaliativo pode agir na inspeção do produto final, ou seja, verificar se o queijo

atende aos padrões de qualidade preestabelecidos.

Estratégias voltadas para a qualidade podem contemplar a eliminação de

perdas e a melhoria contínua, pois quando se busca melhorar cada processo, o

2 Acesse as chamadas públicas e resultados em: tps://www.gov.br/agricultura/pt-br/assuntos/

agricultura-familiar/pnae/chamadas-publicas-e-resultados.

21


desenvolvimento da organização ocorre com atividades que agregam mais valor

para o consumidor. Atividades de melhoria contínua podem ser desenvolvidas de

diferentes maneiras, mas o elemento essencial é que são orientadas para trabalhos

de aprimoramento constante em aspectos como: processos, fluxos de trabalho,

organização do espaço físico, divisão do trabalho, disposição de equipamentos e

instalações, dentre outros.

A participação de todos os cooperados no cotidiano das associações e das

cooperativas é fundamental para a gestão da qualidade, pois as interações entre

cooperados e conselhos proporcionam melhorias na administração. Quando há

um fortalecimento das relações entre os membros, há maior desenvolvimento

dessas organizações, pois todos se comprometem a participar dos espaços de

deliberação, a entregar os produtos de acordo com as quantidades e a qualidade

demandadas e a cumprir com os compromissos acordados com diferentes partes

interessadas 3 .

Considerando todos esses aspectos que foram relatados referentes à

qualidade, a Gestão da qualidade tem a perspectiva de coordenar as atividades

para controlar uma organização com base em alguns critérios – sumarizados na

Figura 5.

Figura 5 - Aspectos relacionados à Gestão da qualidade

ATENDER OS CONSUMIDORES

CONTROLAR A QUALIDADE

DESENVOLVER A MELHORA

CONTÍNUA

INCLUIR TODOS OS MEMBROS


3 Partes interessadas são atores e organizações que se relacionam direta ou

indiretamente com as cooperativas. São exemplos: Empresa de Assistência Técnica

e Extensão Rural (EMATER), Prefeituras, Secretarias Municipais, agentes de mercados

públicos ou privados, dentre outros.

22


Uma perspectiva relevante da Gestão da qualidade é a utilização de

ferramentas. Apresentaremos duas importantes ferramentas – a Matriz GUT e o

Diagrama Espinha de Peixe – e como podem ser usadas de forma complementar.

A Matriz GUT está voltada para a definição e a análise dos problemas encontrados

e o Diagrama Espinha de Peixe para possíveis causas desses problemas.

Essas ferramentas da qualidade têm como foco a melhoria da gestão para o

atendimento das necessidades dos consumidores, visto que melhorias internas

no gerenciamento de associações e cooperativas da agricultura familiar podem

refletir em melhorias nos produtos e/ou serviços que são oferecidos.

3.1 Matriz GUT

O mapeamento de problemas que as associações e as cooperativas da

agricultura familiar enfrentam é uma forma de dar maior atenção ao problema

que é prioridade. Nesse sentido, a Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência

(GUT) é uma ferramenta da qualidade que auxilia na priorização da resolução

de problemas por meio destes três critérios que compõem o próprio nome da

ferramenta. A Matriz GUT ajuda na definição de prioridade na tomada de decisão,

pois permite a identificação do que deve ser corrigido imediatamente e o que pode

ficar para outro momento. Assim, os problemas são classificados conforme os

itens apresentados no Quadro 4.

Quadro 4 - Matriz GUT: Gravidade, Urgência e Tendência

GRAVIDADE

URGÊNCIA

Avalia o impacto ou a intensidade que o problema pode gerar

se não for solucionado. É preciso analisar os pontos que

serão afetados (cooperados, produção, gestão, processos,

transporte e qualidade). Um problema extremamente grave

pode levar a organização ao fechamento.

Quanto mais rápido determinado problema deva ser

resolvido, mais urgente ele é. Esse é um fator que leva em

conta o prazo e o tempo necessários para solucionar um

problema. É importante pensar na seguinte pergunta: esse

problema pode esperar?

TENDÊNCIA

Indica se o problema tende a piorar rapidamente ou se deve

permanecer estável, caso não seja solucionado. É importante

pensar na seguinte pergunta: se não resolvermos isso, esse

problema vai piorar rapidamente?


23


Após conhecer a importância da Matriz GUT para identificar a ordem de

priorização na resolução de problemas, vamos então aprender como elaborar a

Matriz?

O primeiro passo é pontuar os problemas em escalas de 1 a 5, de acordo

com a Gravidade, Urgência e Tendência, como detalhado no Quadro 5. Depois

disso, deve-se multiplicar as pontuações para obter uma colocação, na qual o

problema com maior valor representa maior prioridade. Essa ferramenta pode

ser utilizada para a resolução de quaisquer problemas, mas é apresentada como

ferramenta da qualidade, pois contribui para a melhoria contínua de processos e

de atividades, o que também reflete na qualidade dos produtos e dos serviços.

Quadro 5 - Notas para a resolução de problemas aplicando Matriz GUT

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

Sem gravidade

Pode esperar

Não mudar nada

Pouca gravidade

Pouco urgente

Piorar em longo

prazo

Grave

Muito grave

Extremamente grave

O mais rápido

possível

É urgente

Precisa ser resolvido já

Piorar em médio

prazo

Piorar em curto

prazo

Piorar rapidamente


Uma das principais vantagens da Matriz GUT é a sua facilidade de utilização,

podendo ser aplicada em qualquer área da associação ou cooperativa, tornandose

uma ferramenta de apoio às tomadas de decisões e à eliminação ou redução

dos problemas mais graves das organizações. A Tabela 1 mostra um exemplo de

aplicação da Matriz GUT como uma ferramenta da qualidade. Utilizamos como

exemplo fictício a Cooperdoce.

24

PROBLEMAS

ATRASOS NAS

ENTREGAS DOS

PRODUTOS

DEFEITO NAS

EMBALAGENS

FALTA DE

MANUTENÇÃO DOS

EQUIPAMENTOS

QUALIDADE

INAPROPRIADA DOS

PRODUTOS

Tabela 1 - Exemplo de aplicação da Matriz GUT

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

GRAU CRÍTICO

(G x U x T)

5 4 4

80

3 2 2 12

4 4 3 48

5 5 5 125


PRIORIZAÇÃO

2º

4º

3º

1º

25


Para definição do Grau Crítico é necessário multiplicar a escala da Gravidade

x Urgência x Tendência. A partir do resultado dessa simples conta, é possível

definir os problemas prioritários, sendo os mais prioritários os que apresentam

maiores Graus Críticos.

Pelos resultados da Tabela 1, é possível perceber que a qualidade inapropriada

dos produtos é o principal problema enfrentado pela Cooperdoce, seguido pelos

atrasos na entrega dos produtos, pela falta de manutenção dos equipamentos de

produção, e, por último, pelos defeitos nas embalagens. Sendo assim, a aplicação

da Matriz GUT revela, pelo exemplo apresentado, que a qualidade do produto é um

problema que precisa ter prioridade ao ser resolvido, pois isso pode gerar sérias

implicações negativas para a cooperativa.

Para ter esse exemplo resolvido em uma Planilha

do Excel, aplicando as fórmulas, basta acessar o QR

Code.

A Matriz GUT é importante para a priorização dos problemas a serem

resolvidos, no entanto, ela não foca em como resolvê-los. Por isso, esta ferramenta

é utilizada de forma comum em conjunto com outras, como o Diagrama Espinha

de Peixe.

3.2 Diagrama Espinha de Peixe

O Diagrama Espinha de Peixe é assim conhecido devido à sua forma gráfica

de apresentação. Esse Diagrama é uma ferramenta importante para auxiliar na

identificação das principais causas de um problema e possibilita análise de

todos os fatores envolvidos na execução de uma atividade. Portanto, o benefício

de utilizar essa ferramenta após a identificação de quais problemas devem ser

resolvidos consiste na identificação das causas para que o problema seja tratado,

levando em consideração quais os fatores estão causando a situação indesejada.

Além disso, é uma ferramenta visual que possui aplicação para qualquer tipo de

problema e pode ser usada em qualquer associação ou cooperativa da agricultura

familiar e de outras áreas.

26


Após compreender a importância do Diagrama Espinha de Peixe para a

identificação das causas dos problemas, vamos então aprender como montar o

Diagrama?

O primeiro passo é identificar o problema principal, ou seja, uma situação

indesejada que gera efeitos negativos na associação ou na cooperativa. Por

exemplo, se analisarmos o exemplo anterior da aplicação da Matriz GUT, o

problema principal é a qualidade inapropriada dos produtos da Cooperdoce. Sendo

assim, a aplicação do Diagrama Espinha de Peixe focaria em buscar as possíveis

causas para esses problemas. Essas causas podem estar relacionadas a 6Ms –

Materiais, Métodos, Mão de obra, Máquinas, Meio ambiente e Medida:

• Materiais: causas relacionadas à matéria-prima ou a qualquer outro material.

• Método: causas associadas aos processos e procedimentos.

• Mão de obra: causas relacionadas ao pessoal envolvido (por exemplo:

desmotivação, falta de qualificação, imprudência).

• Máquinas: erros ou falhas em equipamentos e instalações.

• Meio ambiente: contexto que pode favorecer o surgimento de problemas.

• Medidas: causas relacionadas a como o processo é mensurado.

A Figura 6 apresenta um modelo de Diagrama Espinha de Peixe, com base

nos 6Ms.

Figura 6 - Diagrama Espinha de Peixe


27


Com base no modelo da Figura 5, vamos entender como podemos

identificar as principais causas do problema da qualidade inapropriada dos

produtos da Cooperdoce, por meio da aplicação do Diagrama Espinha de peixe?

Para isso, é preciso identificar causas relacionadas aos 6Ms. Considerando que a

Cooperdoce é uma cooperativa que realiza, dentre suas atividades de produção,

o processamento do leite para a produção de queijo, as principais causas do

problema da qualidade poderiam ser:

• Materiais: qualidade inapropriada da matéria-prima (“leite cru”);

• Método: falha no processo de conservação do leite na unidade de beneficiamento;

• Mão de obra: falta de qualificação dos cooperados e dos funcionários que

atuam no setor de processamento do leite;

• Máquinas: falhas em equipamentos e instalações de produção;

• Meio ambiente: dificuldades no atendimento da Instrução Normativa (IN) nº

55/2020;

• Medidas: temperatura de conservação do leite cru refrigerado na unidade de

beneficiamento de leite mensurada incorretamente.

A Instrução Normativa nº 55, de 30 de setembro de

2020 apresenta regulamentos técnicos que fixam

a identidade e as características de qualidade que

devem apresentar o leite cru refrigerado, o leite

pasteurizado e o leite pasteurizado tipo A.

Para maiores informações, acesse o QR Code.

A partir da definição dos 6Ms relacionados ao problema da Cooperdoce,

chegamos ao preenchimento do diagrama da Figura 7.

28


Figura 7 - Diagrama Espinha de Peixe

COOPERATIVA/ASSOCIAÇÃO: COOPERARD

DATA: 20/01/22

RESPONSÁVEL: MARIA DA SILVA

CARGO: COOPERADA E DIRETORA DE PRODUÇÃO

Materiais

Método

Mão de obra

Qualidade

inapropriada do leite

Processo de

conservação do leite

Falta de

qualificação

Máquinas

Medida

Meio ambiente

Problema:

Qualidade

inapropriada do queijo

e do requeijão

Falhas em

equipamentos e

instalações

Dificuldades no

atendimento da IN

55/2020

Temperatura de

conservação do

leite


Pelo Diagrama apresentado na Figura 6, percebe-se que o problema de

qualidade dos produtos da Cooperdoce possui diferentes causas associadas

aos 6Ms. Além disso, essas causas revelam que a falha relacionada à qualidade

da matéria-prima é de responsabilidade dos cooperados que entregam o “leite

cru”, ou seja, há necessidade de trabalhar a qualidade desde a produção do leite

na propriedade rural. Já outras falhas ocorrem dentro da cooperativa e estão

associadas a diferentes atividades do processo produtivo, como: conservação

do leite, qualificação da mão de obra, equipamentos e instalações, temperatura

do tanque de resfriamento. É preciso considerar também um cenário ainda mais

amplo, que se refere ao atendimento de padrões de qualidade exigidos pela IN

55/2020. Esses padrões são exigências de regulação governamental para a cadeia

produtiva do leite e precisam ser cumpridos pelos produtores e empreendimentos

de beneficiamento, pois são fundamentais para a qualidade dos produtos.

A utilização dessas ferramentas da qualidade pode contribuir para o alcance

de alguns resultados, como:

• A Matriz GUT permite a identificação de problemas organizacionais e a

aplicação de critérios que auxiliam na definição de quais problemas devem ter

prioridade na resolução, auxiliando na tomada de decisão;

• O Diagrama Espinha de Peixe contribui para a análise das causas dos problemas

identificados na Matriz GUT, para que esses problemas sejam resolvidos ou

29


minimizados;

• Usadas de forma complementar, essas ferramentas podem auxiliar os gestores

na identificação e na correção de diferentes problemas e falhas, melhorando o

desempenho organizacional.

Já percebemos como a qualidade e a utilização de ferramentas podem

contribuir para a melhoria do gerenciamento de associações e cooperativas da

agricultura familiar. Outra atividade importante para a administração dessas

organizações é a Gestão de Marketing, que vamos tratar no tópico a seguir.

31


4

Comunicação, Marketing e Relacionamento

Produzir algo bem-feito, com qualidade e com controle dos custos

levantados para produção é essencial para organizar as atividades nas associações

e cooperativas. Porém, é preciso também saber divulgar o produto de forma clara

e direta, gerando o interesse de compra por diferentes consumidores. Para criar

formas de identificar melhor os produtos e divulgá-los de forma direta, recorremos

ao que chamamos de marketing.

Marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar,

comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores,

clientes, parceiros e a sociedade em geral.

Fonte: AMA (2021).

4.1

Marketing para cooperativas e

associações da agricultura familiar

Para implementar o marketing, recorremos ao que chamamos de 4Ps ou

Mix de Marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção.

O P de Produto está voltado para definir com clareza qual é o produto, quais

características são essenciais para serem destacadas, como ele está embalado ou

empacotado e qual é o formato que será comercializado. Para ser mais claro, vamos

utilizar como exemplo uma cooperativa de produtores de mel. Essa cooperativa,

após extrair o mel das favas e realizar os procedimentos necessários para

garantir a qualidade, irá envasar o produto em bisnagas de diferentes tamanhos

ou garrafas de vidro reutilizáveis. Para a venda nas feiras livres, é fundamental

que o produto esteja lacrado, com rótulo informando os ingredientes presentes

na composição, uma tabela nutricional, o prazo de validade e, se possível, uma

logomarca da associação com o nome, endereço e contato. Esses elementos são

preocupações diretas do P de Produto.

Já que temos um produto, agora é hora de pensar no P de Preço. Mas qual

preço devo cobrar pelo meu produto? Para saber isso, é fundamental conhecer

o custo total para produzir os produtos, ou seja, os custos fixos (despesas que

ocorrem todo mês independentemente da quantidade produzida, como o aluguel,

o telefone, a internet) e os custos variáveis (aqueles que aumentam dependendo

31


da quantidade produzida, como a energia elétrica utilizada na máquina para

empacotar o café ou o valor gasto para despolpar acerola em uma agroindústria

que terceiriza essa parte da produção).

Sabendo então que a soma dos custos fixos e dos custos variáveis formam

o custo total de produção, agora é hora de determinar um preço de venda.

Muitas cooperativas e associações que não sabem o custo total de produção

acabam determinando um preço de venda muito abaixo e acabam “pagando para

trabalhar”, ou seja, vendem um produto abaixo do custo total de produção e ao

invés de terem sobras após as vendas têm prejuízos.

O P de Praça refere-se ao local onde o produto será comercializado. No

caso da agricultura familiar, os principais canais de comercialização são as feiras

livres, os supermercados e mercadinhos de bairros, além da entrega direta para as

escolas, por meio de programas governamentais, como o PNAE. Nesse momento

de se preocupar com o P de Praça, é fundamental posicionar o produto em locais

estratégicos, de forma que estejam bem visíveis para os consumidores e que,

em caso de entrega, esta seja realizada utilizando veículos que não danifiquem

os produtos. Sabemos que, por conta da qualidade de muitas estradas rurais,

a questão do transporte pode levar a perdas da produção por danificações dos

produtos in natura ou danos nas embalagens. Assim é fundamental que ao planejar

o P de Praça, as associações e as cooperativas contratem ou utilizem veículos

próprios que possam armazenar as caixas e demais formas de embalagem,

respeitando o limite de capacidade da carga, a temperatura mínima e máxima

permitida e considere as condições das estradas rurais.

O P de Promoção está ligado à comunicação e à divulgação tanto da

organização em que os agricultores familiares estão inseridos, quanto ao produto

e/ou serviços que oferecem. Nesse momento, é fundamental utilizar estratégias

de comunicação que informe claramente qual é a organização, quais são os seus

produtos, quais os preços dos produtos, onde eles podem ser encontrados e qual

a forma de entrar em contato com a associação ou com a cooperativa que os

produzem.

Atualmente, muitas organizações utilizam de redes sociais como Instagram

e Facebook para fazer essa comunicação, porém isso pode ser feito de forma

associada ou substituído por outros meios, como anúncios de rádio, publicação no

jornal da cidade, panfletos, folders e até por meio de cartazes escritos à mão. Não

existe um canal de comunicação melhor que o outro, o importante é comunicar e

passar a mensagem.

Assim, juntando as ações para cada P, temos estratégias de marketing

32


definidas para as organizações se posicionarem melhor nos diferentes mercados

atendidos, possibilitando melhorias tanto da imagem da organização quanto dos

produtos ofertados. Qualquer organização que gerencia bem suas estratégias

de marketing tem possibilidades para fidelizar melhor tanto seus associados/

cooperados, quanto os seus consumidores.

4.2

Gestão e posicionamento da marca das

organizações da agricultura familiar

Como estamos falando muito a respeito de comunicação e estratégias,

para se tornar mais visível para o público em geral, uma questão fundamental é o

posicionamento da marca, que é conhecido em inglês como branding.

“Branding é uma estratégia de gestão da marca que visa torná-la mais

reconhecida pelo seu público e presente no mercado. A estratégia busca

a admiração e desejo pelos valores que a marca cria em torno de si

mesma. Seu objetivo principal é despertar sensações e criar conexões

fortes, que serão fatores relevantes para a escolha do cliente pela marca

no momento de decisão de compra.”

Fonte: SEBRAE (2019).

Já entendemos que criar uma marca é essencial para destacar os produtos

e para destacar a própria organização. Mas como e por quais meios é possível

fazer uma logo? Antes de elaborar uma logo, é fundamental que sejam discutidos

entre os cooperados/associados o que é essencial na marca. Essa marca será

usada tanto para definição da organização quanto nos rótulos dos produtos.

Assim, levantar cores, imagens, fontes (tipo de letra), formatos e demais elementos

que possam definir a logo tornam o processo de elaboração mais dinâmico,

participativo e com a cara do grupo.

Você sabia que há diferenças entre logo, logotipo e logomarca?

Logo é um elemento de design gráfico que pode incluir nome, símbolo

ou marca, representando uma organização ou produto. Logotipo é um

arranjo distintivo de letras no qual as organizações são prontamente

reconhecidas pelos clientes. Logomarca, por sua vez, é um termo

incorreto e redundante, pois as palavras “logo” e “marca” apresentam

significados similares.

Fonte: Adaptado de Mangu (2021).

33


Existem vários sites gratuitos que permitem a elaboração de uma logo.

Vamos simular aqui o passo a passo para elaboração no site Canva 4 . Acessando

o site, o usuário pode fazer uma conta gratuita, criando um login e senha. Após

essa etapa inicial, ele encontrará a tela mostrada na Figura 8.

Figura 8 - Página inicial do Canva.

Fonte: Canva (2021).

Nesta tela, clique na barra superior “Buscar no Canva”, digite “Logotipo” e

aperte a tecla “enter”. A tela mostrada na Figura 9 surgirá com várias opções de

logotipos quase prontos. Basta escolher um e inserir as informações desejadas.

Escolha aquele que melhor represente a ideia levantada na discussão em grupo e

insira as informações principais.

Figura 9 - Página de Logotipos do Canva

4 Disponível em: https://www.canva.com/.


34


Para simular esta etapa, elaboramos aqui uma logo da cooperativa

fictícia Cooperdoce. Encontramos um modelo com a imagem de um pinheiro,

que é a imagem que representa o cooperativismo e atende bem ao propósito da

organização. O modelo encontrado está nomeado como “Verde e Bege Pinheiro

Clean e Moderno Imobiliária Logo” e destina-se a uma ideia de logo para imobiliária,

como pode ser observado na Figura 10.

Figura 10 - Página da logo Verde e Bege Pinheiro Clean e

Moderno Imobiliária Logo


A partir desse modelo criado pelo Canva, fizemos algumas alterações de

cor, inserimos o nome fantasia da cooperativa (nome completo registrado na

junta comercial), a sigla e duplicamos os pinheiros, chegando na nossa logo

apresentada na Figura 11.

Figura 11 - Página de desenvolvimento da logo Cooperdoce


35


Com o logotipo finalizado, é só clicar em “Baixar” para fazer o download da

imagem e utilizá-la como quiser. Agora nossa cooperativa tem uma logo para ser

divulgada, como mostrado na Figura 12, em duas versões de cores.

Figura 12 - Logo da Cooperdoce


Podemos agora aplicar essa logo no rótulo dos produtos da organização.

Para isso, na barra “Buscar no Canva”, na página inicial (Figura 8), digite “Rótulo”

e aperte a tecla “enter”. Escolha a opção que mais se adequa à realidade da

sua organização e insira as informações essenciais da composição do produto,

campo para escrever à mão o prazo de validade e insira a logo da cooperativa ou

associação.

No nosso exemplo, criamos um rótulo para as bisnagas de mel envasadas

pela cooperativa.

Figura 13 - Rótulo do Mel Cooperdoce


36


Na imagem principal, criamos um nome para o mel, inserimos informações

sobre o peso e as formas de conservação. Além disso, utilizamos a logo da

cooperativa, para que nossos consumidores a conheçam; inserimos uma breve

descrição e um e-mail para contato. Por fim, inserimos as informações nutricionais

e deixamos as datas de envase e de validade do produto para serem preenchidas

à caneta. Essas informações nutricionais e de validade podem ser acessadas por

meio de um(a) nutricionista da prefeitura local.

Agora é fundamental trabalhar a aplicação da logo da cooperativa nos

diferentes produtos a serem comercializados e nas demais formas de comunicação

para divulgação do empreendimento. Podemos criar canais de comunicação

direta e indireta com cooperados, com os consumidores e com a comunidade em

geral, como será demonstrado na sequência.

4.3

Gestão da comunicação institucional e

interpessoal

Uma vez que a organização já possui uma logo para divulgação dos seus

produtos é fundamental que agora sejam utilizados mecanismos para que o

público em geral conheça o que é feito pela organização, quem são os membros

associados, quais produtos e serviços são ofertados, possíveis preços e formas de

acesso. Para isso, a organização pode utilizar de veículos como as redes sociais,

panfletos, cartazes, anúncios em rádio, podcasts, entre outros.

Para facilitar a compreensão, vamos reunir os meios de divulgação em três

grupos: 1) Mídia Impressa, 2) Mídia Digital e 3) Mídia Informal.

1

A mídia impressa é a utilização de panfletos, cartazes, folders, filipetas,

jornais e demais formas físicas impressas em papel para que as

pessoas possam ler. É importante, nesse tipo de mídia, utilizar uma boa

qualidade de impressão, independentemente se for colorido ou preto

e branco, para que as informações principais sejam comunicadas. As

organizações podem utilizar desse tipo de mídia, por exemplo, para

serem entregues nas feiras livres ou para serem disponibilizadas em

balcões de lojas e supermercados para divulgação de seus produtos.

37


2

3

A mídia digital pode ser viabilizada com o uso de sites e redes

sociais, como Youtube, para produção de vídeos; WhatsApp para

envio de comunicação rápida, imagens e arquivos; Instagram para

publicação de fotos, vídeos curtos e stories (pequenas publicações

de 15 segundos que permanecem por 24h na página); e sites para

informações mais completas e até para a compra dos produtos.

Cabe citar, também, os podcasts: áudios sobre assuntos específicos

gravados e disponibilizados em alguma plataforma na internet. As

organizações podem utilizar desse tipo de mídia, por exemplo, quando

têm necessidade de apresentar melhor as organizações, a história de

vida dos agricultores, eventos que irá promover, links de reportagens

interessantes e até promoções em dias específicos.

A mídia informal é o uso de materiais físicos como os descritos na

mídia impressa, porém feitos à mão com o uso, por exemplo, de canetas,

tinta ou colagens, bilhetes nos produtos e o uso de comunicados via

rádio local. As organizações podem utilizar desse tipo de mídia quando

conta com poucos recursos financeiros para investir nos anteriores

ou quando deseja valorizar as informações de forma bem artesanal,

enviando mensagens para seus consumidores junto aos produtos

adquiridos.

Mas qual é a melhor mídia a ser utilizada? Não existe. A melhor é

aquela que consegue informar de forma eficiente aos diferentes públicos. Cada

organização deve analisar os recursos físicos e financeiros que têm para essa

finalidade, observar o que ela deseja comunicar, como ela deseja comunicar e

assim decidir qual é a melhor mídia. Apesar das vantagens, cada mídia também

possui desvantagens, como apresentado no Quadro 6.

38


Tipos de Mídia

MÍDIA IMPRESSA

MÍDIA DIGITAL

MÍDIA INFORMAL

Quadro 6 - Vantagens e desvantagens de cada tipo de mídia

Vantagens Desvantagens

NÃO DEPENDE DE EQUIPAMENTO

PARA SER ACESSADA

ALTO CUSTO

NECESSIDADE DE QUALIDADE DE

IMPRESSÃO

CUSTO BAIXO

A INTERAÇÃO COM QUEM ELABORA AS

INFORMAÇÕES É RÁPIDA

ACESSO POR UM MAIOR NÚMERO DE PESSOAS

MAIS FÁCIL A DIVULGAÇÃO

NECESSIDADE DE PRODUZIR

CONTEÚDO CONSTANTEMENTE

CUSTO BAIXO

RAPIDEZ NA ELABORAÇÃO

DESPADRONIZAÇÃO DO

CONTEÚDO

POSSIBILIDADE DE ERROS DE

ESCRITA


39


Independente da mídia utilizada, a organização tem que se preocupar em

realizar e em manter bons relacionamentos com seus públicos. Garantir um bom

relacionamento com clientes é permitir que possam conhecer a realidade dos

agricultores familiares e, assim, valorizar a produção. Essa comunicação deve

permitir repassar informações aos clientes, aos fornecedores e à comunidade em

geral, esclarecendo as informações solicitadas e ouvindo as principais demandas

e desejos esperados. Ouvir esses públicos garante que a organização esteja mais

próxima do que realmente os consumidores precisam e que constantemente ela

tenha condições de se aperfeiçoar.

Mas esses relacionamentos devem ser mantidos apenas com esses

públicos? Não. É fundamental que as organizações e, principalmente, as

cooperativas criem mecanismos de Organização do Quadro Social, popularmente

chamado de OQS, como apresentado na próxima seção.

4.4

Organização do quadro social: construindo e

mantendo relacionamentos com cooperados

e suas famílias

Uma cooperativa pode ser vista como um empreendimento econômico

e uma associação democrática que realiza suas atividades de forma conjunta,

portanto, criar meios para comunicar melhor suas atividades e assim buscar se

aproximar dos cooperados é uma das estratégias mais interessantes para que

seus membros se sintam representados pela organização em que estão inseridos.

Sabemos que muitas vezes o agricultor familiar, preocupado com suas

atividades rotineiras, pode ter dificuldades para participar de tudo que a cooperativa

oferece e até ter dificuldades de saber o que será realizado e em que data. Para

tentar amenizar tais problemas e gerar mais interesse pelos cooperados, a

proposta da Organização do Quadro Social (OQS) tem ganhado cada vez mais

força.

• Mas afinal, o que é OQS?

A OQS pode ser entendida como uma estratégia ou conjunto de ferramentas

que tem como intuito organizar a relação do cooperado e de sua família com a

cooperativa, criando espaços para o exercício efetivo da participação. Como a

participação depende do interesse do cooperado nas questões da cooperativa,

criar espaços formais para tomadas de decisões coletivas, para formação em

40


cursos e capacitações e ainda para confraternizações representa uma forma de

implementar a OQS.

• Por que a OQS é interessante para agricultores familiares?

Provavelmente, você que é agricultor familiar já conversou com outros

agricultores que são associados de outras cooperativas ou associações e

compartilharam problemas comuns. Esses problemas giram em torno do

desconhecimento sobre o que é discutido nas assembleias e reuniões, da falta

de comprometimento de alguns membros conselheiros e até cooperados, da

presença de caroneiros que só comercializam com a cooperativa quando o preço

de compra dos produtos é maior que o pago no mercado convencional, dentre

tantos outros. Segundo Santos (s.d.) “é, portanto, um círculo vicioso, pois o

associado não participa da cooperativa porque não a conhece; e não a conhece

porque não participa”.

Assim, perante as inúmeras demandas não atendidas ou não ouvidas

pelos conselheiros da organização, os agricultores, a partir do momento que

têm informações suficientes sobre caminhos para viabilizar a resolução de tais

questões, podem utilizar dos espaços criados pela OQS para fazer valer os seus

direitos. Com isso, provavelmente se sentirão mais representados e participarão

com mais entusiasmo dos processos, rotinas e planejamentos da organização.

• Como criar e manter a OQS viva na cooperativa?

Sabemos que se não aguarmos nossas plantações, provavelmente, elas

morrem, né? Se aguarmos pouco, as plantações precisarão de mais água e

morrerão de sede; mas se aguarmos muito, deixarão o solo encharcado e também

morrerão. Essa também é a lógica da OQS na cooperativa. A cooperativa deve

criar canais para que a medida certa de informações e comunicações sejam

implementadas, para que a ideia não morra por falta de atividades ou sufoque os

membros por excesso de informações.

A OQS pode ser implementada por meio de reuniões orientadas ao debate

de temas específicos; de cursos de formação em áreas específicas para os

agricultores familiares; de eventos de divulgação das ações realizadas pela

cooperativa; de grupos de estudos em temas específicos da agricultura familiar; de

núcleos de jovens e/ou de mulheres agricultoras; dentre tantos outros. Entretanto,

essas atividades devem fazer parte de um planejamento formal e não ocorrer de

forma esporádica.

41


As mídias digitais também podem se tornar aliadas no processo de

implementação e manutenção da OQS. O uso de grupos de WhatsApp para envio

de informações; o uso de canais específicos do Youtube para palestras e para

cursos de formação para os associados; e a criação de páginas do Facebook com

fóruns de discussão sobre determinados temas são exemplos práticos para que

os espaços formais criados para viabilização da OQS sejam mantidos.

O Quadro 7 traz uma síntese e um exemplo dos principais canais para

implementação e manutenção da OQS, sua definição, exemplos de como podem

ser aplicados e uma sugestão de frequência de realização das reuniões de cada

canal.

Quadro 7 - Canais de OQS

Canais de OQS

Definição Exemplo Frequência

Reuniões

Orientadas

Reuniões realizadas na

sede da cooperativa ou

em espaços específicos,

no intuito de discutir uma

temática que seja do

interesse da maior parte dos

cooperados.

Reunião para

esclarecimentos sobre as

chamadas públicas do PNAE

e a capacidade de entrega de

cada produtor.

Sempre que

convocada pelos

cooperados.

Cursos de Formação

e Capacitação

Curso de formação em áreas

específicas ou capacitação

em áreas que os associados

já dominam, mas não de

forma aprofundada.

Curso de formação em

conselho fiscal e de

administração, ministrado

por um membro da OCB ou

da própria cooperativa.

Três vezes ao

ano, dependendo

da necessidade

de formação e

capacitação dos

cooperados.

Eventos de

divulgação

Eventos realizados pela cooperativa

para divulgação de

sua forma de atuação e dos

produtos produzidos por cada

agricultor familiar.

Participação em evento para

divulgação dos produtos

da agricultura familiar

disponíveis para venda na

Exposição Agropecuária da

cidade ou em feiras livres.

Uma vez ao ano

Grupos de Estudos

Grupos para estudos sobre

temas pertinentes para os

agricultores familiares.

Grupos de estudos sobre a

pedagogia de Paulo Freire,

sobre a ideia do comércio

justo ou sobre a produção

orgânica.

Quinzenalmente

Núcleo de Jovens e/

ou Mulheres

Núcleo para articulação do

trabalho dos jovens no campo

e visibilidade das mulheres.

Núcleo de Jovens e Mulheres

que articulados discutem mais

espaços para participação

e tomada de decisões na

cooperativa. Esse núcleo

também pode cobrar dos

conselheiros oportunidades

para se associarem de forma

individualizada, sem ser

subordinado à associação de

apenas um membro da família.


Mensalmente

42


É fundamental que os canais expostos no Quadro 7 sejam implementados

de forma associada, ou seja, que mais de um canal exista e que estes sejam

auxiliados pelas estratégias de marketing e de comunicação da cooperativa. Além

disso, a frequência para realização de cada atividade em cada canal dependerá do

interesse, da participação e das respostas quanto à necessidade de ajustes pelos

participantes. Não existe uma forma certa ou errada para implementar a OQS.

Desde que a OQS seja um processo sistemático (realizado formalmente em várias

etapas) e fruto de um planejamento estruturado e articulado com os associados,

o melhor caminho e meio para implementação e manutenção dependerá de cada

empreendimento.

A aplicação de ferramentas de comunicação, marketing e relacionamento

pode contribuir para o alcance de resultados, como:

• Definir com clareza quais são os produtos para a identificação do melhor

formato em que eles devem ser comercializados;

• Estabelecer um preço de venda condizente com os custos de produção para

que haja sobras e não prejuízos;

• Determinar os canais de comercialização dos produtos para posicioná-los de

forma estratégica ou comercializá-los via políticas públicas;

• Utilizar estratégias de promoção que envolvem a comunicação e a divulgação,

para que a organização possa posicionar melhor sua marca no mercado;

• Criar mecanismos de OQS com o intuito de construir e manter o relacionamento

com os cooperados/associados e suas famílias, fortalecendo as relações

sociais e a participação de todos.

Que tal agora falarmos um pouquinho sobre a gestão financeira das

cooperativas e associações da agricultura familiar?

43


5

Gestão financeira

A situação financeira das cooperativas e associações é um aspecto

fundamental que não pode ser deixado de lado. As finanças dessas organizações

são essenciais para a sua sobrevivência e manutenção, por isso, é importante

entender as questões principais dessa área. Os descuidos financeiros podem levar

a cooperativa ou associação a ter mais custos do que rendimentos. Estamos aqui

para tentar ajudar nisso. A área financeira não é nenhum “bicho de sete cabeças”.

Antes de falarmos sobre as boas práticas, vamos destacar alguns

termos que você pode ver por aí, e que são fundamentais para entender

a situação financeira sua organização:

O primeiro deles é a receita. Você sabe o que é?

A receita de uma cooperativa ou associação representa os recursos

financeiros (dinheiro) provenientes da venda de mercadorias ou da

prestação de serviços por essas organizações.

Lado a lado com a receita, nós temos as despesas, que são os valores

gastos para que manter a organização funcionando e os custos para

garantir sua produção. Podemos citar, como exemplo, o valor pago na

conta de luz, a compra de matéria-prima, o pagamento de impostos,

pagamentos de mão de obra, aluguel, entre outros.

Para garantir que sua associação ou cooperativa esteja bem financeiramente,

é importante que seus associados/cooperados e administradores reconheçam

quais são todas as despesas envolvidas, saibam como cobrar adequadamente

por seus produtos, e como utilizar sua receita para manter os pagamentos em dia.

Veremos que existem ferramentas que podem ser utilizadas para fortalecer essa

gestão financeira, minimizando riscos de prejuízos no empreendimento, criando

cenários futuros para a organização, e avaliando se determinados projetos

atendem às expectativas.

Considerando que existem uma série de instrumentos que podem auxiliar

na gestão financeira, selecionamos aqueles mais comuns, cuja aplicação

recomendamos, devido à simplicidade e ao potencial de resultados positivos.

44


5.1

Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial (BP) é um instrumento exigido por lei, que tem

como finalidade mostrar de forma detalhada como está a situação financeira da

organização. Ele não deve ser visto como uma mera obrigação legal, mas como

a principal referência para nortear a gestão financeira de qualquer empresa ou

entidade. A partir dele, associados e cooperados podem observar uma série de

aspectos como: bens móveis e imóveis; aplicações financeiras; e dívidas. Por sua

vez, os gestores o utilizam para analisar a situação em que a organização se

encontra ou se encontrava em um determinado período, estudando a evolução de

seus recursos e de seu patrimônio.

Agora que você já sabe o que é, vamos observar como ele é composto? O

Balanço Patrimonial é dividido em três partes: o Ativo, o Passivo, e o Patrimônio

Líquido. Cada um deles com sua importância para ser possível analisar a saúde

financeira da organização.

1. ATIVO: Trata-se dos bens e direitos da organização. Ele nos mostra onde

os recursos financeiros foram aplicados. Ativo é o dinheiro que a organização

possui ou todo bem que pode ser convertido em dinheiro. Os ativos podem ser

classificados como:

• Ativo Circulante: refere-se ao valor que a associação/cooperativa já possui em

dinheiro (no banco, em caixa, aplicações financeiras etc); mas também engloba

bens ou direitos que podem e que pretendem ser transformados em dinheiro

ainda no curto prazo (como produtos em estoque, produtos esperando para

ser vendidos, ou quando é realizada uma grande venda e o pagamento só será

recebido no mês seguinte).

• Ativo Não Circulante: são os ativos que não possuem perspectiva de serem

convertidos em dinheiro no curto prazo, seja por não interesse, seja por

inviabilidade. Por exemplo: um imóvel e tratores são bens de uma associação/

cooperativa, que não precisam ser convertidos em dinheiro; outro exemplo

são pagamentos a serem recebidos em um prazo de três anos que, apesar

de serem um recurso de direito da organização, não estão disponíveis para

utilização em curto prazo.

Algumas organizações optam por colocar o Ativo em uma página separada

do Passivo e do Patrimônio Líquido, mas uma forma também comum é enquadrá-

45


lo ao lado esquerdo do BP, em que a tabela é dividida em duas colunas, alinhando

o nome do item do Ativo e o seu valor. Para ilustrar essa composição, observe o

exemplo a seguir:

Tabela 2 - Organização do Ativo

ATIVO

CIRCULANTE

CAIXA (DINHEIRO IMEDIATAMENTE DISPONÍVEL)

R$ 63.000,00

R$ 12.000,00

CONTA BANCÁRIA

R$ 20.000,00

DINHEIRO A RECEBER

R$ 19.000,00

ESTOQUES

R$ 12.000,00

NÃO CIRCULANTE

PAGAMENTO A RECEBER NO LONGO PRAZO

R$ 512.000,00

R$ 62.000,00

IMÓVEL PRÓPRIO

R$ 300.000,00

VEÍCULOS

R$ 120.000,00

EQUIPAMENTOS

R$30.000,00

TOTAL

R$ 575.000,00


2. PASSIVO: São as obrigações financeiras com terceiros, como pagamentos

pendentes a cooperados ou associados, salários, impostos, parcelas de

financiamentos, entre outros. Esses também podem ser classificados de forma

semelhante ao ativo: quando uma obrigação será paga até o final do ano seguinte,

então é um passivo circulante; por outro lado, quando o prazo para pagamento

ultrapassa esse limite, é considerado um passivo não circulante. Assim como o

Ativo, cada linha é composta por um item, como apresentado a seguir:

46


Tabela 3 - Organização do Passivo

PASSIVO

CIRCULANTE

R$ 86.000,00

FORNECEDORES

R$ 40.000,00

IMPOSTOS A PAGAR

R$ 8.000,00

SALÁRIOS

R$ 23.000,00

EMPRÉSTIMO BANCÁRIO A PAGAR NO CURTO

PRAZO

NÃO CIRCULANTE

EMPRÉSTIMO BANCÁRIO A PAGAR NO LONGO

PRAZO

R$ 15.000,00

R$ 70.000,00

R$ 50.000,00

DÍVIDAS COM FORNECEDERES A PAGAR NO

LONGO PRAZO

R$ 20.000,00

TOTAL R$ 156.000,00


De modo geral, enquanto o Ativo indica os bens e os direitos pertencentes

à organização, o Passivo mostra como estão sendo despendidos os recursos

financeiros. Já o Patrimônio Líquido, por sua vez, refere-se aos recursos que

pertencem, de fato, à associação/cooperativa ou aos cooperados

3. PATRIMÔNIO LÍQUIDO (PL): Representa o total de valores que os membros

associados possuem dentro das contas da instituição em determinado momento.

Além disso, o PL também explicita quanto a organização possui em reservas

financeiras, e quanto acumulou de ganhos/perdas financeiras no ano.

Pertencente ao PL, o Capital Social é formado pelos investimentos que

cooperados fizeram na organização, no momento de entrada ou ao longo de sua

permanência no grupo. No caso das cooperativas, o Capital Social é composto

pelas quotas integralizadas (pagas) pelo cooperado. Já as associações não

possuem capital social, tendo seu patrimônio inicial (nos primeiros anos)

geralmente formado por doações ou taxas pagas pelos associados.

Assim, unido ao Ativo e ao Passivo, o Patrimônio Líquido costuma ser

o terceiro item apresentado no Balanço Patrimonial. A seguir, na Tabela 4,

47


apresentamos um exemplo similar ao das cooperativas, por normalmente

possuírem alguns itens que as associações não possuem.

Especificamente em cooperativas, é exigido por lei que elas possuam uma

Reserva Legal (responsável por lidar com eventuais prejuízos financeiros próprios)

e uma Reserva de Assistência Técnica Educacional e Social (denominada de

RATES, utilizada geralmente para ações em prol dos cooperados e comunidade).

Além disso, quando as Sobras (o “lucro” das cooperativas) não forem totalmente

utilizadas, ou quando houver Perdas (“prejuízo” financeiro) que não serão pagas

pela reserva de emergência, essas devem ser repassadas em assembleia e

distribuídas entre seus cooperados. Em todos os casos citados, é necessário que

seja registrado dentro do Patrimônio Líquido.

Tabela 4 - Organização do Balanço Patrimonial

BALANÇO FICTÍCIO PARA O ANO DE 2021

ATIVO

PASSIVO

CIRCULANTE

R$63.000,00

CIRCULANTE

R$86.000,00

CAIXA

R$12.000,00

FORNECEDORES

R$40.000,00

CONTA BANCÁRIA

DUPLICATAS A

RECEBER

ESTOQUES

NÃO CIRCULANTE

DIREITOS A RECEBER

NO LONGO PRAZO

IMÓVEL

R$20.000,00

R$19.000,00

R$12.000,00

R$509.000,00

R$62.000,00

R$300.000,00

IMPOSTOS A PAGAR

SALÁRIOS

FINANCIAMENTO

CURTO PRAZO

NÃO CIRCULANTE

FINANCIAMENTO

LONGO PRAZO

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

R$8.000,00

R$23.000,00

R$15.000,00

R$70.000,00

R$70.000,00

R$416.000,00

VEÍCULOS

R$120.000,00

CAPITAL SOCIAL

R$70.000,00

EQUIPAMENTOS

R$27.000,00

RESERVA LEGAL

R$103.000,00

RESERVA DE

ASSISTÊNCIA TÉCNICA

SOBRAS À DISPOSIÇÃO

DA ASSEMBLEIA

R$120.000,00

R$53.000,00

TOTAL:

R$572.000,00

TOTAL:

R$572.000,00


Os levantamentos realizados no Balanço Patrimonial apresentam benefícios

como:

• Transparência para analisar as origens e as destinações dos recursos

financeiros;

• Auxílio na observação da evolução patrimonial ao longo de anos;

• Facilitação na definição e ajuste de estratégias para garantir que haverá

recurso disponível nos momentos necessários.

48


Lembrando que a construção de um Balanço Patrimonial anual é obrigatória,

como apontado pela ITG (Interpretação Técnica Geral) 2002, que trata sobre

as demonstrações contábeis de entidades sem fins lucrativos. Além disso, é

fundamental destacar que o Total dos Ativos deve ser igual ao Total dos Passivos

(Passivos + Patrimônio Líquido) e, caso isso não ocorra, é preciso verificar se

alguma conta foi lançada errada ou esquecida.

O BP é apenas uma das ferramentas possíveis para uma gestão financeira

organizada e bem-sucedida. Além dele, outras análises podem ser realizadas,

permitindo um melhor controle sobre custos, preços e um melhor gerenciamento

do dinheiro da organização.

5.2

Entendendo os custos de produção

Você sabia que muitas cooperativas, assim como muitas empresas, não

conhecem quais são os seus custos? Por conta disso, sem saberem a razão, é

comum que tenham prejuízo ou seus lucros reduzidos. Nesse tópico você vai

entender o que são custos de produção e qual sua importância para garantir bons

retornos à organização. Vamos lá?

Como ponto de partida, vamos observar o caso da cooperativa fictícia,

Cooperdoce, e como seus custos podem impactar suas oportunidades e

competitividade.

Suponhamos que a Cooperdoce consiga produzir 1 quilo de queijo a um

custo de R$30,00. Na mesma cidade, existe uma família de produtores

que consegue produzir, ao custo de R$40,00, a mesma quantidade.

Ambas possuem as mesmas oportunidades para comercializar com

mercados, porém, devido ao menor custo de produção, a Cooperdoce

tem uma melhor margem para reduzir seu preço de venda, a fim de

conquistar os mercados locais. Dessa forma, reconhecendo que o

custo estava limitando suas oportunidades de lucro, a família produtora

decidiu associar-se a outras famílias, a fim de compartilhar insumos e

equipamentos e, assim, reduzir seus preços, gerando menor impacto no

retorno proveniente das vendas e consequentemente na renda da família.

49


Sem saber qual é o preço para produzir determinado produto, como vamos

saber o preço a ser cobrado por ele? Viu como os custos são importantes? Pois é!

Para precificar corretamente, é necessário listar quantos e quais são os custos de

produção.

Os custos de produção são aqueles ligados ao processo fabril, ou seja,

quanto está sendo pago para preparar e finalizar a mercadoria. Nesse sentido,

para que nem a cooperativa ou associação, nem os produtores saiam no prejuízo,

é necessário que o preço final (de comercialização) do produto seja superior aos

custos de sua criação. Se isso não ocorrer, os membros vão “pagar para trabalhar”.

Para evitar isso, o primeiro ponto é que sejam identificados os recursos financeiros

utilizados para produção, que podem ser desde a aquisição de matéria prima

(como a compra, pela cooperativa, das produções dos cooperados), manutenção

de máquinas e mão de obra, até recursos que parecem distantes da produção,

como o papel utilizado para imprimir algum documento.

Desse modo, podemos distribuir o dinheiro gasto em dois tipos de custos:

• Custos “Diretos” ou “Variáveis”: são aqueles que podem ser facilmente

identificados e medidos em relação a cada produto, como a matéria prima

utilizada na produção, a mão de obra para produzir ou as embalagens utilizadas.

Nesse caso, os custos geralmente são alterados com base no volume ou na

quantidade produzida.

• Custos “Indiretos” ou “Fixos”: são aqueles que não se sabe ao certo o valor

por produto, como pagamento de limpeza do local, energia elétrica utilizada,

aluguel do espaço, manutenção de máquinas ou material de escritório. E que

também podem possuir valores fixos, que não se alteram conforme a produção,

como aluguel de galpão, pagamento de internet ou pagamento de salários.

COMO DEFINIR OS PREÇOS APÓS CONHECER OS CUSTOS?

No caso dos custos diretos é uma tarefa um pouco mais simples. Basta

identificar quais são os custos diretos para a produção da mercadoria, e dividir

pela quantidade de unidades a serem comercializadas. Assim saberemos qual

deve ser o mínimo a ser cobrado para quitar estes custos e ter retorno financeiro.

Porém, somado a isso, devemos também calcular os custos fixos ou

indiretos que, devido à dificuldade de mensuração sobre cada produto, podem ser

distribuídos seguindo diferentes estratégias. Vale ressaltar que cada organização

tem seus próprios critérios para distribuir tais valores, com base no preço final que

considerarem viável e aceitável para comercialização. Como base, apresentamos

50


algumas maneiras comuns:

• Precificação por tempo de produção: Esse critério é geralmente adotado

em atividades industriais, em que aqueles produtos que dependem de mais

tempo para serem elaborados são considerados também como aqueles que

demandam mais dos recursos indiretos.

Como exemplo, suponhamos que a Cooperdoce, em sua unidade de

beneficiamento de mel, realiza a produção de meleiras paralelamente à produção

de balas e de mel com própolis em spray. Para essa estratégia de produção,

devemos saber qual o tempo gasto para a fabricação de cada produto. Assim,

trouxemos a seguinte estimativa, na qual identificamos o tempo total de produção

a partir da quantidade produzida e do tempo estimado para produzir cada unidade,

como pode ser visualizado na Tabela a seguir:

Tabela 5 - Tempo de produção na unidade de beneficiamento de mel

Produto

Unidade/mês x Tempo p/unidade = Tempo total

Mel (meleira)

1700

1,5 minutos

2550 minutos

Bala de mel

(pacote)

300

8 minutos

2400 minutos

Mel com Própolis

(frasco)

800

4 minutos

3200 minutos

Tempo de produção total

8150 minutos


Cada produto demanda um tempo diferente para ser produzido, porém os

custos de mão de obra, pagamento do financiamento para aquisição do espaço

e limpeza do ambiente são custos fixos comuns que devem ser considerados no

momento de determinar o preço de venda de cada um deles. Dessa forma, a partir

do custeio proporcional ao tempo de produção, caso esses custos totalizassem

R$13.000,00 mensais, teríamos o seguinte cenário, apresentado na Tabela 6:

51


Tabela 6 - Custos indiretos (ou fixos) por unidade a partir do tempo de produção

Produto

Unidades

x Tempo total =

Custo por

unidade

Mel (meleira)

1700

2550 minutos

R$2,39

Bala de mel

(pacote)

300

2400 minutos

R$12,76

Mel com Própolis

(frasco)

800

3200 minutos

R$6,38

TOTAL 2800 unidades 8150 minutos

R$13.000,00


Para calcularmos o custeio com base no tempo de produção, fizemos o

seguinte cálculo:

1° Passo: Identificar quantos reais seriam relativos a cada tipo de produção:

Com uma “regra de três”, dividimos o tempo de produção total pelo tempo de

produção do respectivo produto (ex: Meleira), e o custo fixo total pelo valor que

queremos descobrir.

I) 8150 min ÷ 2550 min = R$13.000,00 ÷ X

II)

3,2 = 13.000 ÷ X

III) X = 13.000 ÷ 3,2 = R$4062,00

2° Passo: Dividir os custos fixos do tipo de produção, pela quantidade de unidades

produzidas:

R$4062,50 ÷ 1700 unidades = R$2,39 por unidade

Calculados os custos diretos e indiretos sobre cada unidade do produto,

basta somar seus preços e teremos o “custo de produção”, ou seja, o mínimo a ser

52


arrecadado, por unidade, para que sua etapa de produção (e exclusivamente ela)

seja paga.

• Proporcional à média de faturamento: Outra estratégia comumente adotada

é a precificação a partir do faturamento médio de cada produto. Nesse caso, é

preciso ter informações de vendas já realizadas. Para isso, suponhamos que,

após a comercialização, as meleiras arrecadam uma média de R$12.750,00;

a venda das balas, R$6.000,00; enquanto os sprays de mel com própolis

conseguem, em média, R$7.200,00. A partir desse cenário, temos a seguinte

situação, apresentada na Tabela 7:

Tabela 7 - Custos indiretos por média de faturamento

Produto

Faturamento

% do

Faturamento Custo Fixo Qtde.

Custo Fixo

p/unidade

Mel

(meleira)

R$12.750,00

49%

R$6.370,00

1700 R$3,75

Bala de mel

(pacote)

R$6.000,00

23%

R$2.990,00

300 R$9,97

Mel com

própolis

(spray)

R$7.200,00

28%

R$3.640,00

800 R$4,55

TOTAL

R$25.950,00

100%

R$13.000,0

2.800 R$18,27


Notamos que, nessa segunda estratégia, o único produto a ter seu custo fixo

aumentado foi o mel em meleira que, devido à expressiva quantidade de unidades,

teve um aumento de apenas R$1,36 comparada à estratégia anterior. Por sua vez,

o pacote de balas e o mel em spray obtiveram uma redução mais significativa,

de R$2,79 e de R$1,83 por unidade, respectivamente. Portanto, objetivando uma

melhor aceitação dos preços gerais da marca, a adoção do segundo critério,

especificamente nesse caso, poderia ser a melhor opção.

indiretos:

Além das maneiras citadas, existem outras formas de distribuir os custos

53


• Aplicar o custo indireto proporcionalmente aos custos diretos: Se o preço

para produzir as balas, em custos diretos, corresponde a 10% dos custos

diretos totais da fábrica, então sua produção seria responsável por absorver

os mesmos 10% em custos indiretos.

• Aplicar o custo indireto proporcionalmente ao escoamento de cada

mercadoria: Produtos que possuem uma melhor aceitação pelo mercado e

frequentemente têm seus estoques esgotados, pagariam mais do que aqueles

que possuem maior dificuldade para venda total da produção.

Ressaltamos que a forma como serão distribuídos os custos para a

precificação dos produtos pode ser alterada, conforme interesses e estratégias da

organização. Porém, qualquer que seja a medida adotada, não podemos esquecer

de fazer o pleno levantamento dos custos envolvidos, a fim de garantir que o

preço de venda seja suficiente para cobrir todas as despesas relativas.

A partir do levantamento dos custos de produção, podemos:

• Entender melhor o grau de eficiência produtiva;

• Identificar fatores para que a produção se torne mais barata;

• Ter maior flexibilidade na precificação das mercadorias.

Entretanto, para o planejamento a longo prazo de qualquer organização,

não basta apenas que ela saiba quanto cobrar para pagar suas despesas básicas,

é importante analisar a viabilidade dos seus projetos, para entender se realmente

possuem um potencial de retorno financeiro que justifique sua aplicação ou se

devem repensar as estratégias.

5.3 Fluxo de Caixa

O Fluxo de Caixa (FC) é a anotação detalhada do caminho que o dinheiro

percorre/percorrerá em um projeto ou momento determinado. A partir de sua

construção, é possível saber qual será o valor a ser pago em um novo projeto da

associação ou da cooperativa, por exemplo, como a construção de uma fábrica ou

unidade de beneficiamento; assim como também será possível estimar a receita

que o projeto trará e qual o tempo previsto para isso.

Construído com base nos valores que entrarão e sairão do caixa, é

importante que a organização possua um FC definido a partir de diferentes

54


cenários e variáveis; e com receitas e custos bem classificados para uma análise

aprofundada. Nesse sentido, sugere-se a seguinte divisão:

Quadro 8 - Divisão do Fluxo de Caixa

DIRETAS

RECEITAS

INDIRETAS

FIXO

DE INVESTIMENTOS

CUSTOS

CIRCULANTE

OPERACIONAIS


A receita “direta” é fruto da comercialização dos produtos da associação ou

cooperativa; e a “indireta” trata de retornos complementares, que não representam

a atividade principal, como ganhos sobre valores residuais (a eventual valorização

de um terreno ou preço de maquinário por exemplo).

Por outro lado, referente aos custos, podemos ter aportes em investimentos

ou custos operacionais. Enquanto os investimentos “são aqueles que correspondem

à instalação da unidade de produção” (BUARQUE, 1984); os custos operacionais

são equivalentes à compra de insumos necessários para manter a produção e as

vendas em funcionamento (em “operação”). Nesse sentido, tem-se a divisão dos

investimentos em duas classes: Fixos ou Circulantes

• Os investimentos fixos dizem respeito à aquisição e à construção de bens e

instalações necessárias para que ocorram as atividades.

55


Exemplos de investimentos fixos:

• Compra de terreno;

• Gastos com arquiteto/engenheiro;

• Custos preliminares às edificações (nivelamento, demarcação de terra etc.);

• Obras complementares (para transmissão de energia, água etc.);

• Edificação (como a construção de prédio ou de um armazém);

• Aquisição de máquinas, ferramentas agrícolas, veículos e utensílios.

Os investimentos circulantes, também chamados de “capital de trabalho”,

tratam das despesas compreendidas entre o início das atividades e a entrada de

receitas das vendas, ou seja, enquanto a produção da associação ou da cooperativa

ainda não estiver sendo comercializada. Podemos citar como exemplos: salários;

contas de luz, de água, de internet, de telefone etc.; e aluguel.

Para entendermos na prática, imagine a seguinte situação: uma cooperativa

de produtores de goiaba, que até então comercializava apenas a fruta, decide

projetar o Fluxo de Caixa para analisar a viabilidade de começarem a produzir e

a vender também goiabada. Para isso, os gestores consideraram o tempo desde

o início da construção da unidade de produção até o término do primeiro ano de

vendas do produto, chegando ao seguinte cenário:

Tabela 8 - Receitas diretas com o novo modelo de negócio

Vendas 1º semestre 2º semestre 3º semestre 4º semestre

Goiaba fruta

R$550.000,00

R$550.000,00

R$500.000,00

R$450.000,00

Goiabada

- -

R$150.000,00

R$300.000,00


Além da receita direta, foram identificadas também receitas indiretas.

Atualmente, o terreno da cooperativa está avaliado em R$1.100.000,00, tendo como

base seu tamanho, localização e as condições em que se encontra. Além disso,

o governo está reformando e ampliando uma rodovia próxima, melhorando as

condições de logística (como o transporte de mercadorias) na região. A estimativa

56


é que esse investimento público irá valorizar o preço dos terrenos locais, em média,

em 10%. Fora isso, a construção do galpão, onde será montada a fábrica, também

valorizará o imóvel, por se tratar de um prédio que poderia facilmente ser utilizado

por outros que desejassem adquirir o terreno; e a estimativa é que o novo prédio

inclua um valor de R$80.000,00 ao local. Assim, dentro das receitas, os gestores

somaram estas previsões, como apresentado na Tabela 9:

Tabela 9 - Receitas diretas e indiretas com o novo modelo de negócio

Vendas

1º Semestre

2º semestre

3º semestre

4º semestre

Receita

direta

R$550.000,00

R$550.000,00 R$650.000,00 R$750.000,00

Goiaba fruta

R$550.000,00

R$550.000,00 R$500.000,00 R$450.000,00

Goiabada

-

- R$150.000,00 R$300.000,00

Receita

indireta

R$110.000,00

- R$80.000,00 -

Valorização

com rodovia

(10%)

R$110.000,00

- - -

Valorização

com galpão

- - R$80.000,00 -


Com a previsão de receita em mãos, adicionamos os custos para a

construção do galpão e para manter a nova produção em funcionamento. Na

Tabela 10, demonstramos o resultado do Fluxo de Caixa, com base no cenário

exemplificado.

57


Tabela 10 - Fluxo de Caixa com fábrica de goiabada

Receita/

custo 1º semestre 2º semestre 3º semestre 4º semestre Total

Receita

direta

R$550.000,00 R$550.000,00 R$650.000,00 R$750.000,00 R$2.500.000,00

Receita

indireta

R$110.000,00 - R$80.000,00 - R$190.000,00

Custo de

Investimento

Fixo (-)

(R$60.000,00)

(R$340.000,00)

- -

(R$400.000,00)

Custo de

Investimento

Circulante (-)

(R$4.000,00)

(R$15.000,00)

(R$25.000,00) -

(R$44.000,00)

Custos

Operacionais

(-)

(R$50.000,00) (R$50.000,00) (R$90.000,00) (R$110.000,00) (R$300.000,00)

Total

R$546.000,00 R$145.000,00 R$615.000,00 R$640.000,00

R$1.946.000,00


Na contabilidade, é comum que valores

negativos, como as despesas e prejuízos

financeiros, sejam escritos entre parênteses.

Então, da próxima vez que observar valores

entre parênteses, não estranhe!

É apenas um número negativo!

58


Como projeto esboçado e o Fluxo de Caixa desenhado, os gestores perceberam

que no segundo semestre haveria gastos significativos para a construção da

fábrica e isso reduziria expressivamente os resultados da cooperativa no período.

Porém, após a análise ser apresentada aos cooperados em Assembleia, a maioria

entendeu que embora constatada uma redução momentânea nas receitas, tratavase

de um investimento a longo prazo que traria ganhos maiores no futuro. Desse

modo, por meio de votação, os cooperados aprovaram o projeto, e a cooperativa

conseguiu diversificar sua produção e ampliar seus ganhos.

Atenção: Na maioria das vezes, não será possível prever com exatidão os valores

para construir o Fluxo de Caixa, principalmente quando forem planos para longo

prazo. Então, para evitar surpresas desagradáveis, o recomendável é que sempre

se trabalhe com a construção de ao menos um cenário pessimista, prevendo

aumento nos preços, possíveis quedas nas receitas e até atrasos nos prazos.

A construção de um Fluxo de Caixa detalhado apresenta os seguintes

resultados e benefícios para uma organização:

• Previsibilidade do orçamento de projetos;

• Pode ser utilizado desde pequenas e pontuais movimentações, até projetos

mais longos e complexos, permitindo a definição dos critérios de prazos e de

orçamentos, conforme realidade de cada organização;

• Ajuda a identificar se o projeto ou ideia é viável.

5.4

Tempo de retorno do investimento

O tempo de retorno, também conhecido como “período de Payback”, é o

tempo que o um projeto leva para pagar o investimento feito inicialmente. Esse

tempo é compreendido entre o momento inicial do projeto e o momento em que a

soma das receitas tenha superado os custos acumulados.

Suponhamos que um grupo de cafeicultores decida criar uma cooperativa

para unir suas produções e, juntos, acessarem novos mercados e oportunidades.

Para isso, encontraram a necessidade de compra de dois novos moedores de

grãos industriais, duas seladoras de embalagens e um novo caminhão para escoar

a produção para diferentes regiões. É importante que seus preços e quantidade

sejam registrados, pois a cooperativa precisa pensar em como retornar esse valor.

Como mostra a Tabela 12, a soma dos itens necessários totalizou R$570.000,00

de investimento inicial a ser feito pelo grupo.

59


Tabela 11 - Custos para associação de cafeicultores

Item

Preço unitário Quantidade Custo Total

Moedor

industrial

R$2.500,00

2

R$5.000,00

Seladora

R$2.500,00

2

R$5.000,00

Caminhão

R$560.000,00

1

R$560.000,00

TOTAL

R$570.000,00


Em paralelo, calcularam qual seria sua receita a partir da soma de suas

safras e concluíram que, anualmente, conseguiriam alcançar R$280.000,00 em

receitas. Assim, para avaliarem a viabilidade e se estariam dispostos a arcar com

os custos, os produtores simularam seu Fluxo de Caixa a partir do parcelamento

de todos os itens em 24 meses (1º e 2º ano), como apresentado na Tabela 12.

Tabela 12 - Fluxo de Caixa de produtores de café

Receita/

custo 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano Total

Receita total

R$280.000,00 R$280.000,00 R$280.000,00 R$280.000,00 R$1.120.000,00

Investimentos

Fixos (-)

(R$290.000,00) (R$280.000,00) - - (R$570.000,00)

Demais

custos (-)

(R$40.000,00)

(R$40.000,00)

(R$40.000,00)

(R$40.000,00)

(R$160.000,00)

Total

(R$50.000,00)

(R$40.000,00)

R$240.000,00

R$240.000,00

R$390.000,00


60


Como os custos não são todos pagos imediatamente, e os resultados são

alternados nos primeiros anos, os produtores analisaram o tempo de retorno para

identificar quando conseguiriam recuperar o valor investido. Para isso, inicialmente,

identificaram o ano em que conseguiriam ficar com seu caixa positivo.

Como mostrado na tabela a seguir, eles anotaram, na coluna do meio, qual

seria o resultado financeiro de cada ano de operação; enquanto, na coluna da

direita, se encontra a soma dos resultados dos respectivos anos passados. Veja

na Tabela 13 que o Fluxo de Caixa do período são os valores encontrados na

tabela anterior e o Fluxo de Caixa acumulado de cada período nada mais é do que

o Fluxo de Caixa do período anterior somado ao Fluxo de Caixa do período atual.

Tabela 13 - Ano de payback para cafeicultores

Ano

Fluxo de caixa do

período

Caixa acumulado

1º

(R$50.000,00)

(R$50.000,00)

2º

(R$40.000,00)

(R$90.000,00)

3º

(R$240.000,00)

R$150.000,00

4º

(R$240.000,00)

R$390.000,00


Quando colocaram lado a lado os resultados de cada ano e os ganhos/

prejuízos acumulados após os resultados, ficou claro que no terceiro ano seria o

momento em que teriam terminado de arcar com os custos e sairiam do prejuízo,

alcançando o caixa positivo de 150 mil reais.

Supondo então que a comercialização seria constante ao longo dos meses

do terceiro ano, o grupo resolveu calcular o mês exato em que poderiam “respirar

aliviados”, já que superariam as dívidas do seu empreendimento. Para isso:

1) Dividiram o valor total estimado do Fluxo de Caixa do Período para o ano

de superação (terceiro ano) em 12 parcelas iguais, encontrando a previsão de

arrecadação mensal: R$ 20.000,00 por mês;

61


2) Dividiram o valor negativo acumulado (90 mil) pela estimativa mensal

encontrada anteriormente (R$90.000,00 / R$20.000,00 = 4,5 7 ).

Portanto, caso as aquisições ocorressem em janeiro de 2022, a cooperativa

recuperaria seus investimentos em meados do mês de maio, no terceiro ano de

atividade.

A identificação do período de retorno do capital investido pode contribuir

para apoiar a organização na análise dos seguintes aspectos:

• Tempo para que determinado investimento “se pague”;

• Se o tempo para retorno é adequado e se atende as expectativas da organização.

7 Aproximadamente no 5º mês a partir da data de início das atividades.

62

REFERÊNCIAS

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Disponível em: https://www.objetivo.br/arquivos/livros/alice_no_pais_

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Ferramentas e Metodologias para a Gestão de Cooperativas e Associações da Agricultura Familiar

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