SCMedia News | Revista | Junho 2023
A revista dos profissionais de logística e supply chain.
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<strong>Junho</strong> <strong>2023</strong><br />
4,60€<br />
Mensal<br />
43<br />
METAVERSO E WEB 3.0<br />
Uma revolução em progresso<br />
CIVIPARTS OTIMIZA<br />
CADEIA LOGÍSTICA<br />
"CIDADES & LOGÍSTICA"<br />
EM BUSCA DO EQUILÍBRIO<br />
SUSTENTABILIDADE:<br />
O PARADOXO DA CADEIA<br />
DE ABASTECIMENTO<br />
BOLUDA NAVEGA<br />
EM MARÉ ALTA<br />
METAVERSO<br />
AI<br />
D ISTIBUTED<br />
LEDGER<br />
WEB 3.0<br />
BLOCKCHAIN<br />
MACHINE<br />
LEARN ING<br />
CRIPTOGRAFIA
Outsourcing Logístico<br />
Serviços<br />
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e<br />
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento<br />
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores<br />
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários<br />
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento<br />
Tratamento de Vasilhame e Resíduos<br />
Gesgrup, o parceiro Ideal.<br />
www.gesgrup.pt
SCM Supply Chain Magazine 3<br />
dora.assis@supplychainmagazine.pt<br />
Dora Assis<br />
EDITORIAL<br />
INTELIGÊNCIA COLABORATIVA<br />
“Nunca penso no futuro. Ele não tarda a chegar”.<br />
Albert Einstein<br />
Por estes dias, a nova buzzword é IA.<br />
Inteligência Artificial. É que a inteligência<br />
artificial está a tornar-se muito boa em<br />
“tarefas humanas" - diagnósticos, tradução de<br />
línguas, serviço ao cliente são apenas alguns<br />
exemplos disso - e será cada vez melhor.<br />
Este facto está a suscitar, em diferentes<br />
quadrantes, medo, em particular um maior:<br />
que acabe por substituir os trabalhadores em<br />
toda a economia. Mas esse não é o caminho<br />
nem o resultado inevitável, ou mesmo o mais<br />
provável.<br />
Nunca antes as ferramentas digitais foram tão<br />
reativas a nós, nem nós às nossas ferramentas.<br />
Embora a inteligência artificial vá alterar<br />
radicalmente a forma como o trabalho é<br />
feito e quem o faz, o maior impacto da<br />
tecnologia e o seu grande papel deve ser o<br />
de complementar, melhorar e aumentar as<br />
capacidades humanas, e não o de as substituir.<br />
É certo que muitas empresas têm utilizado<br />
a inteligência artificial para automatizar<br />
processos, mas as que a utilizam sobretudo<br />
para substituir empregados só verão ganhos<br />
de produtividade a curto prazo e vão ser<br />
apanhados e ultrapassados ao virar da<br />
esquina.<br />
Ganha e lidera este duelo “humanos vs.<br />
máquinas” quem souber abordar a inteligência<br />
artificial numa lógica colaborativa,<br />
transformando as suas operações, os seus<br />
mercados, as suas indústrias e, não menos<br />
importante, as suas pessoas.<br />
Noutros termos, o grande trunfo será seres<br />
humanos e máquinas trabalhando em<br />
conjunto, com um mesmo propósito, numa<br />
lógica de inteligência colaborativa. É através<br />
dessa inteligência colaborativa que seres<br />
humanos e inteligência artificial reforçam<br />
ativamente os respetivos pontos fortes<br />
complementares: a liderança, o trabalho<br />
em equipa, a criatividade e as competências<br />
sociais inigualáveis das pessoas e a<br />
velocidade, a escalabilidade e as capacidades<br />
matemáticas e quantitativas da segunda.<br />
O que é natural para as pessoas pode ser<br />
complicado para as máquinas e o que é<br />
simples para as máquinas vai continuar a ser<br />
muuuuito difícil para os seres humanos. Vale a<br />
pena pensar nisto!<br />
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4<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
#08 #24 #42<br />
ÍNDICE<br />
FACTOS & NÚMEROS<br />
Novo recorde de entrega de porta-<br />
-contentores 06<br />
LOGÍSTICA<br />
Civiparts - Otimização da cadeia<br />
logística é fundamental 08<br />
DHL identifica tendências, mudanças e<br />
soluções nos setores de healthcare 12<br />
"Cidades & Logística" em busca do<br />
equilíbrio 16<br />
PROCUREMENT<br />
Sogrape Vinhos: Um pequeno<br />
departamento a nível gigante 24<br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Descodificar a logística 30<br />
Palletways - “A nossa implantação aqui<br />
é estratégica para o desenvolvimento<br />
ibérico” 36<br />
SUSTENTABILIDADE<br />
O paradoxo da cadeia<br />
de abastecimento 42<br />
TECNOLOGIAS<br />
Metaverso e web 3.0 - Uma revolução<br />
em progresso 48<br />
TechLogistics <strong>2023</strong> - Logística e<br />
tecnologia juntas pela supply chain 60
SCM Supply Chain Magazine 5<br />
CARREIRA<br />
#60<br />
TRANSPORTES<br />
Chapman Ibéria: “Se garantimos que a<br />
carga vai voar, vai voar!” 66<br />
Boluda navega em maré alta 70<br />
Adecco apresenta estudo<br />
sobre o futuro da logística 74<br />
O MUNDO É REDONDO<br />
Amy Edmondson, “Construindo um local de trabalho<br />
psicologicamente seguro” 78<br />
#70<br />
FICHA TÉCNICA<br />
Sede editor, Administração e Redação_<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
T: 210 499 074<br />
Direção Geral_<br />
Filipe Barros<br />
Diretora_<br />
Dora Assis<br />
Redação_<br />
Ana Paiva, Bruna Manguito,<br />
Fábio Santos<br />
Projeto gráfico_<br />
Maria João Carvalho<br />
Design Gráfico & Paginação _<br />
PAR Design<br />
Sales manager_<br />
Samantha Casas<br />
Marketing Digital_<br />
Margarida de Vasconcelos<br />
Events Support_<br />
Katline Costa<br />
Impressão _<br />
VASP DPS<br />
MLP – Quinta do Grajal,<br />
Venda Seca<br />
2739-511 Agualva Cacém<br />
Tiragem _<br />
3 mil exemplares<br />
Propriedade_<br />
SC Media Unipessoal, Lda.<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
T: 210 499 074<br />
NPC_ 514 707 143<br />
E: geral@supplychainmagazine.pt<br />
W: supplychainmagazine.pt<br />
Estatuto Editorial _<br />
www.supplychainmagazine.pt/estatuto-editorial/<br />
Capital Social_<br />
100,00¤<br />
Participações sociais_<br />
Susana Silva<br />
Administração_<br />
Filipe Barros<br />
Registo na ERC n.º _<br />
127322<br />
Depósito Legal n.º _<br />
458604/19<br />
Os artigos assinados apenas veiculam<br />
a posição dos seus autores.<br />
Interdita a reprodução de textos e<br />
imagens sem autorização expressa.
6<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
FACTOS<br />
& NÚMEROS<br />
Carga marítima<br />
NOVO RECORDE DE ENTREGA<br />
DE PORTA-CONTENTORES<br />
REGISTADO EM JUNHO<br />
A<br />
frota mundial de navios porta-contentores<br />
aumentou 277.873 TEU no mês de junho,<br />
um novo recorde mensal. Com estes<br />
números, o primeiro semestre atingiu o valor<br />
de 975.344 TEU, relativos a 148 navios.<br />
Estima-se que este recorde venha a ser<br />
ultrapassado já no próximo ano.<br />
Para a segunda metade de <strong>2023</strong>, espera-se<br />
que os valores cheguem a cerca 1,2 milhões de<br />
TEU, o que significa um crescimento da frota<br />
mundial na ordem dos 2,2 milhões de TEU.<br />
Ainda assim, a Alphaliner prevê, para 2024,<br />
a entrada de 391 navios ao serviço, o que<br />
consiste em quase 3 milhões de TEU. Desta<br />
forma, estima-se que o ritmo da frota<br />
de porta-contentores se mantenha em<br />
crescimento, tendo em conta que, atualmente,<br />
a carteira de encomendas vale cerca de 8<br />
milhões de TEU.<br />
Por sua vez, registou-se no primeiro trimestre<br />
do ano o abatimento de 47 navios porta-<br />
-contentores, o que equivale a 84.685 TEU.
+12<br />
+12.000m2<br />
TRANSPORTE<br />
TERRESTRE<br />
TRANSPORTE<br />
AÉREO<br />
TRANSPORTE<br />
MARÍTIMO<br />
SERVIÇOS<br />
ADUANEIROS<br />
LOGÍSTICA<br />
www
8<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Civiparts<br />
Texto: Ana Paiva<br />
OTIMIZAÇÃO DA<br />
CADEIA LOGÍSTICA É<br />
FUNDAMENTAL<br />
A Civiparts, empresa integrante do<br />
Grupo Nors, está a completar 40<br />
anos de atividade e, já com alguma<br />
experiência no setor das peças<br />
aftermarket, decidiu restruturar<br />
o negócio de forma a otimizar<br />
processos logísticos, gerar mais<br />
eficiência operacional e aumentar<br />
a satisfação do cliente. João Jervell,<br />
CEO da Nors Aftermarket Portugal,<br />
explicou à Supply Chain Magazine<br />
os motivos por trás desta decisão<br />
estratégica e em que se traduzem<br />
para o negócio da Civiparts.<br />
Fundada em 1982, na Bobadela, em Lisboa,<br />
a Civiparts é uma empresa especializada<br />
na distribuição aftermarket de peças para<br />
veículos pesados e autocarros. Faz parte do<br />
Grupo Nors, e está inserida num segmento<br />
de negócio específico: a Nors Aftermarket<br />
que se concentra na distribuição e retalho de<br />
peças multimarca para automóveis, camiões e<br />
autocarros.<br />
Portugal e Angola são os mercados onde<br />
está presente e, até há pouco tempo, também<br />
em Espanha, mas esta operação foi alienada<br />
em 2021, “pois percebemos que o negócio<br />
tinha variáveis que dificilmente se iam alterar<br />
e que impediam o crescimento de players<br />
como a Civiparts”, afirma João Jervell. Em<br />
Portugal, a empresa acabou por fechar<br />
algumas das lojas que tinha distribuídas pelo<br />
país, com o objetivo de criar uma operação<br />
mais forte, nomeadamente através da criação<br />
de “armazéns centrais mais robustos”, e<br />
reforçar “a capacidade de entrega”.<br />
Atualmente, a Civiparts tem um armazém<br />
em Lisboa, de 4.600 metros quadrados, e<br />
um no Porto de 5.847 metros quadrados.<br />
“Temos observado as tendências de<br />
mercado e acreditamos que o modelo que<br />
vingará no futuro se baseia em dois pilares<br />
fundamentais: capacidade de stock, e
SCM Supply Chain Magazine 9<br />
disponibilidade e qualidade de serviço”, indica<br />
o CEO, acrescentando que, através desta<br />
reestruturação, o nível logístico, atualmente,<br />
já é superior ao que tinham anteriormente.<br />
“Provámos que, pelo facto de uma peça estar<br />
numa loja próxima, não significa que o cliente<br />
a receba mais rapidamente”, assegura.<br />
Desde o dia 4 de abril que foi criada uma<br />
única estrutura que providencia suporte a<br />
todas as áreas de aftermarket do grupo. No<br />
que diz respeito às peças de veículos ligeiros e<br />
pesados, o negócio passou a ser gerido apenas<br />
por uma única entidade: a NewOneDrive, que<br />
agrega a Civiparts, a ASParts e a OneDrive. No<br />
fundo porque não fazia sentido ter duplicação<br />
de stocks, de gestão de produto, que são<br />
operações muito semelhantes em todo o<br />
grupo. As marcas, apesar de se manterem<br />
independentes, as estruturas comerciais<br />
mantêm-se autónomas, uma vez que os<br />
setores são diferentes. “O que foi fundido foi<br />
apenas a componente que não é visível, por<br />
uma questão de simplificação operacional”,<br />
indica. Esta alteração no modelo de negócio<br />
já está a ter um impacto positivo na atividade<br />
da Civiparts. Através do novo modelo, nos<br />
primeiros três meses do ano, registou um<br />
aumento de vendas em relação a 2022.<br />
Para o Grupo Nors, a otimização da cadeia<br />
logística é fundamental, pelo que, nos últimos<br />
anos têm vindo a ser feitos investimentos<br />
nesta área do negócio, nomeadamente em<br />
digitalização. Atualmente, a empresa tem não<br />
só total visibilidade sobre o produto desde o<br />
momento em que sai da fábrica até chegar ao<br />
cliente final, como também consegue fazer<br />
esta tarefa de forma mais rápida. De momento,<br />
o sistema logístico da Civiparts assegura<br />
duas entradas diárias a nível nacional. Nos<br />
armazéns foi também feito um investimento<br />
em sistemas de informação, nomeadamente a<br />
implementação de SAP S/4HANA. “Tendo em<br />
conta que trabalhamos com milhares de SKUS<br />
ativos com stock, os sistemas de informação<br />
são cruciais para um desempenho alinhado<br />
com a exigência que este tipo de negócio<br />
exige”, explica João Jervell à SCM a propósito<br />
da importância deste investimento.<br />
O FUTURO<br />
DA INDÚSTRIA AUTOMÓVEL<br />
Quanto a desafios, o responsável confessa<br />
que “têm sido muitos”. Ainda assim, “os<br />
últimos anos têm sido exigentes, mas<br />
recompensadores”. Para o futuro, a mudança<br />
é inevitável e, consequentemente, deverá<br />
trazer consigo mais adversidades. O setor<br />
automóvel poderá estar perante uma
10<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
mudança de paradigma no que diz respeito<br />
à reconversão para veículos elétricos.<br />
A Civiparts encara este cenário “com<br />
naturalidade”, uma vez que “se há algo que<br />
existe neste setor é dinamismo e disrupção”,<br />
assume o CEO. “Claramente existe um<br />
desafio, sobretudo em tudo o que envolve<br />
a cadeia cinemática tradicional - motor,<br />
caixa de velocidades e embraiagem – e a<br />
expectativa é de uma menor necessidade<br />
de manutenção e respetivas peças. No<br />
entanto haverá uma transferência dessas<br />
necessidades de manutenção e respetivo<br />
valor para outras áreas – apoio à condução,<br />
segurança e comunicação”.<br />
Além deste, João Jervell aponta ainda<br />
mais dois desafios que são inevitáveis<br />
num setor em transformação. O primeiro<br />
diz respeito ao acesso à informação do<br />
veículo. O responsável indica que “passos<br />
importantes têm sido dados” no sentido<br />
de assegurar o livre acesso dos players de<br />
aftermarket aos dados, evitando o “lock-in”<br />
dos fabricantes dos veículos e “consequente<br />
discriminação e monopólio”. “O quadro<br />
regulatório proposto vai no sentido de<br />
garantir a competitividade do mercado, a<br />
inovação, mas sobretudo a livre escolha”,<br />
refere.<br />
Por sua vez, a sustentabilidade<br />
ambiental também pode apresentar-se<br />
como um desafio. João Jervell assume<br />
que “ainda temos de dar grandes passos”,<br />
especialmente no que respeita ao ciclo<br />
de vida dos produtos que comercializam,<br />
e ainda na forma como o fazem. “Dou
SCM Supply Chain Magazine 11<br />
um exemplo: é comum existirem quatro<br />
entregas diárias no setor. Faz sentido?<br />
É ambientalmente sustentável? Estas<br />
questões terão de ser, mais cedo ou mais<br />
tarde, abordadas e, seguramente, terá de<br />
ser encontrada uma resposta abrangente e<br />
envolvendo toda a cadeia de valor”.<br />
Após uma pandemia, uma guerra da<br />
Europa e todas as disrupções a que o setor<br />
automóvel está sujeito, é importante<br />
considerar o risco e ter uma grande<br />
capacidade de adaptação. Assim, perante<br />
as adversidades, o CEO do Grupo Nors<br />
aponta a “agilidade” e a “capacidade de<br />
adaptação” às diferentes realidades como<br />
os principais pilares do sucesso de qualquer<br />
empresa. Estas “são igualmente o garante<br />
do seu futuro e dos desafios que nos são<br />
apresentados, quer seja no seu dia-a-dia,<br />
quer a longo prazo”. •
12<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Healthcare<br />
DHL IDENTIFICA<br />
TENDÊNCIAS,<br />
MUDANÇAS<br />
E SOLUÇÕES<br />
A DHL publicou o"Delivering Next-Level<br />
Healthcare", que lança luz sobre as seis<br />
principais tendências que estão a mudar<br />
o panorama do setor de healthcare:<br />
cuidados de saúde centrados no paciente,<br />
terapias avançadas, tecnologias digitais,<br />
novos ecossistemas industriais, soluções<br />
sustentáveis e resiliência. A transformação<br />
em curso vai implicar que as empresas<br />
do sector reavaliem as suas operações e<br />
conceção da cadeia de abastecimento.<br />
O<br />
documento analisa o impacto destas<br />
tendências nas cadeias de abastecimento<br />
e preconiza algumas soluções e melhores<br />
práticas para a prestação de serviços no setor<br />
crítico dos cuidados de saúde, bem como sobre<br />
a otimização da cadeia de abastecimento.<br />
Como explica Claudia Roa, presidente do<br />
setor da saúde da DHL customer solutions &<br />
innovation, "as terapias inovadoras refletem<br />
o ritmo acelerado do progresso médico<br />
e lançam as bases para uma mudança<br />
transformacional nas ciências da vida e na<br />
prestação de cuidados de saúde, com modelos<br />
centrados no doente, tecnologias digitais<br />
e práticas respeitadoras do ambiente. Isto<br />
está a impulsionar o aparecimento de novos<br />
ecossistemas empresariais. O futuro reservanos<br />
uma mudança de paradigma, uma vez<br />
que os cuidados de saúde de nível superior<br />
exigem igualmente a criação de cadeias de<br />
abastecimento de cuidados de saúde de nível<br />
superior”.<br />
NOVOS CONCEITOS,<br />
DIFERENTES RESPOSTAS<br />
Um olhar mais atento à tendência dos<br />
cuidados de saúde centrados no doente mostra<br />
que a ligação entre o fabrico de produtos<br />
farmacêuticos e os utilizadores finais exige<br />
relações mais estreitas e mais reativas.<br />
Por exemplo, a forma como as pessoas<br />
procuram, escolhem e acedem aos tratamentos<br />
está a mudar. Um número impressionante<br />
de 90% dos consumidores da Geração Z<br />
pesquisam os custos e as opções de cuidados<br />
de saúde online antes de visitarem um médico<br />
pessoalmente.<br />
Além disso, o desenvolvimento de ensaios<br />
clínicos sofreu uma mudança, com 89%<br />
dos promotores a utilizar a tecnologia para<br />
permitir um modelo descentralizado em<br />
pelo menos um dos seus ensaios clínicos,<br />
o que resulta numa maior retenção em<br />
comparação com os estudos que exigem a<br />
presença numa clínica. Noutros termos, isto<br />
significa que uma menor
SCM Supply Chain Magazine 13<br />
"deslocação de pessoas" será substituída<br />
por uma maior expedição de produtos<br />
farmacêuticos para um número ainda mais<br />
diversificado de destinos.<br />
As tendências demográficas e industriais<br />
estão também a impulsionar a mudança<br />
no segmento da saúde dos consumidores.<br />
A pressão sobre as despesas públicas com<br />
os cuidados de saúde, o envelhecimento<br />
da população e o interesse crescente dos<br />
consumidores pela saúde e pelo bem-estar<br />
contribuem para um crescimento previsto de<br />
12% até 2025. Além disso, estão a surgir novos<br />
modelos de subscrição de serviços e produtos,<br />
aumentando o volume de negócios do comércio<br />
eletrónico e novas categorias de produtos.<br />
Este facto gera necessidades adicionais<br />
ao nível logístico e de gestão da cadeia de<br />
abastecimento.<br />
Outra tendência importante é o crescimento<br />
de novas abordagens terapêuticas, incluindo os<br />
produtos biofarmacêuticos e os medicamentos<br />
baseados em terapias genéticas. Prevê-se que<br />
o mercado para estas terapias aumente dos<br />
cerca de 5 mil milhões de dólares em 2012<br />
para quase 37 mil milhões de dólares em 2027.<br />
Além disso, os produtos biofarmacêuticos são<br />
sensíveis e dispendiosos, pelo que devem ser<br />
manuseados com cuidado em todas as fases da<br />
cadeia de abastecimento.<br />
Como resultado, a indústria farmacêutica<br />
investe mais de 17 mil milhões de dólares por<br />
ano na logística da cadeia de frio. Este facto deu<br />
origem a uma gama diversificada de serviços<br />
de logística de frio, abrangendo envios que<br />
requerem temperaturas tão baixas como -196º<br />
para produtos ultracongelados.<br />
DIFERENCIAR AS SOLUÇÕES<br />
De acordo com as tendências identificadas pela<br />
DHL no seu whitepaper são vários os setores<br />
na área dos cuidados de saúde que estão a<br />
atravessar processos de mudança, onde se<br />
inclui dispositivos médicos, cuidados de saúde<br />
propriamente ditos, produtos farmacêuticos,
14<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
ensaios clínicos, organizações governamentais<br />
e organizações não governamentais.<br />
Estas transformações colocam exigências<br />
novas e por vezes variáveis nas cadeias de<br />
abastecimento dos cuidados de saúde, quer<br />
introduzindo complexidade nos processos<br />
existentes, quer exigindo a adoção de modelos<br />
de gestão da cadeia de abastecimento<br />
inteiramente novos.<br />
As exigências vão desde uma melhor<br />
visibilidade e controlo da distribuição,<br />
passando por uma proteção rigorosa dos<br />
envios e uma monitorização em tempo real do<br />
seu estado, até à segmentação das cadeias de<br />
abastecimento e dos canais de distribuição.<br />
Tudo com o objetivo de garantir a integridade<br />
dos produtos.<br />
Em resultado de algumas situações vividas<br />
durante a pandemia de COVID-19, onde se<br />
inclui a a escassez de vacinas, os países estão<br />
a considerar uma revisão completa dos seus<br />
processos logísticos. Explorar a possibilidade<br />
de aumentar a produção interna de produtos<br />
de saúde críticos, armazenar fornecimentos e<br />
passar a transportar mais matérias-primas e<br />
ingredientes farmacêuticos ativos são alguns<br />
deles, de acordo com o documento.<br />
OITO QUESTÕES FUNDAMENTAIS<br />
O whitepaper da DHL revela oito questõeschave<br />
que as empresas devem considerar ao<br />
preparar a sua cadeia de abastecimento para o<br />
futuro.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Exemplos que ilustram estas questões<br />
são o facto de as empresas terem de dar<br />
prioridade à escalabilidade, versatilidade e<br />
agilidade das suas redes de cadeia de frio<br />
para responderem eficazmente às exigências<br />
em constante mudança; ou o facto de os
SCM Supply Chain Magazine 15<br />
doentes exigirem o mesmo nível de escolha<br />
e conveniência nos cuidados de saúde<br />
quando compram outros produtos e serviços,<br />
como encomendas online ou entregas<br />
diretas ao domicílio, o que exige capacidades<br />
logísticas que ofereçam elevados níveis de<br />
serviço e tenham a flexibilidade necessária<br />
para se adaptarem às exigências únicas dos<br />
utilizadores.<br />
Um desafio extremo neste contexto<br />
são as terapias autólogas, que se situam<br />
no domínio da medicina regenerativa das<br />
células estaminais e em que os tratamentos<br />
são derivados do sangue de um indivíduo,<br />
exigindo uma cadeia de abastecimento<br />
bidirecional rigorosamente controlada para<br />
cada doente.<br />
Garantir que os tratamentos<br />
personalizados chegam sempre ao doente<br />
certo exige controlos rigorosos da identidade<br />
e protocolos da cadeia de custódia. E<br />
como estes tratamentos continuam a ser<br />
relativamente raros em contextos clínicos, o<br />
serviço de última milha tem de ser contínuo,<br />
intuitivo e concebido em função das<br />
necessidades do doente e do seu médico.<br />
Para serem bem sucedidas na remodelação<br />
da sua cadeia de abastecimento, as<br />
empresas devem começar por estabelecer<br />
uma visão clara das suas prioridades<br />
emergentes. Compreender como as cadeias<br />
de abastecimento funcionarão no futuro<br />
permitir-lhes-á identificar as capacidades<br />
necessárias para concretizar essa visão. •<br />
SABER MAIS<br />
18SET’23<br />
AUDITÓRIO CUF<br />
DESCOBERTAS, LISBOA<br />
ORGANIZAÇÃO
16<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Conferência APLOG
SCM Supply Chain Magazine<br />
17<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
"CIDADES<br />
& LOGÍSTICA":<br />
EM BUSCA DO<br />
EQUILÍBRIO<br />
A Associação Portuguesa de Logística<br />
(APLOG) promoveu, em Lisboa, a quarta<br />
edição da conferência "Cidades & Logística",<br />
um encontro que reuniu especialistas,<br />
gestores e profissionais da cadeia de<br />
abastecimento com o propósito de discutir<br />
como tornar as cidades mais sustentáveis<br />
e eficientes. Com a crescente preocupação<br />
acerca dos impactos negativos no ambiente<br />
urbano e na qualidade de vida dos cidadãos,<br />
a busca pela neutralidade carbónica e a<br />
otimização de recursos teve destaque ao<br />
longo do dia.
18<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
A<br />
logística urbana apresenta-se como um dos<br />
maiores desafios para os profissionais da<br />
cadeia de abastecimento e gestores urbanos<br />
em Portugal. A contínua operação das cidades<br />
depende de uma extensa rede de veículos,<br />
viagens e quilómetros percorridos, mas essa<br />
complexidade acarreta custos e impacto, tanto<br />
no meio ambiente como na qualidade de vida<br />
dos seus habitantes.<br />
Filipe Melo Sampaio, partner da Deloitte<br />
na área de Customer Strategy e Marketing<br />
referiu na apresentação do estudo "O reinado<br />
do consumidor: a experiência digital” que "os<br />
consumidores estão cada vez mais exigentes,<br />
desejando receber as suas encomendas<br />
no mesmo dia". Este comportamento tem<br />
influenciado a preferência dos consumidores<br />
pelo canal online, no qual o tempo de entrega<br />
é um fator crucial. Contudo, a procura de<br />
entregas mais rápidas e eficientes tem sido<br />
um dos principais desafios enfrentados pelos<br />
operadores de retalho e logística. Os resultados<br />
mostram que apenas 19% das empresas<br />
analisadas têm a possibilidade de realizar<br />
entregas expresso, mas esse número representa<br />
uma melhoria significativa em relação ao ano<br />
passado. Em 2020, o tempo médio de entrega<br />
era de aproximadamente 2.8 dias, mas com a<br />
opção de encomendas expresso disponível,<br />
esse tempo foi reduzido significativamente<br />
para 1.2 dias. Esta pressão tem trazido desafios<br />
adicionais à logística urbana, especialmente<br />
com o aumento de encomendas que saem<br />
diretamente das lojas. Outro ponto relevante<br />
do estudo é a preferência dos consumidores<br />
por entregas gratuitas. Muitos retalhistas
SCM Supply Chain Magazine 19<br />
oferecem essa opção, desde que o cliente<br />
alcance um valor mínimo de compra. No<br />
entanto, isso tem criado um desafio: a logística<br />
inversa. Apenas 32% das empresas analisadas<br />
têm a possibilidade de oferecer devoluções<br />
gratuitas, o que representa um custo adicional<br />
para o operador. Raúl Magalhães, diretor da<br />
APLOG, salientou que "a logística inversa<br />
não se restringe apenas às devoluções do<br />
consumidor final (B2C), mas também engloba<br />
as devoluções entre empresas (B2B)." Desta<br />
forma, ressalta a importância de encontrar<br />
soluções para o retorno de embalagens e<br />
produtos, especialmente nos setores HORECA<br />
e no comércio tradicional. O estudo também<br />
apurou que o aumento das entregas expresso<br />
tem sido notável, com uma redução de 44%<br />
no preço dessas entregas em comparação<br />
com as entregas padrão. Isso indica que as<br />
entregas expresso devem tornar-se ainda mais<br />
comuns no futuro. A integração dos canais<br />
de distribuição, incluindo a opção de recolha<br />
na loja, tem sido um fator positivo para os<br />
operadores. Além de melhorar a experiência<br />
do cliente, essa integração aumenta a<br />
probabilidade de o consumidor adquirir mais<br />
itens em loja física após a compra online.<br />
Diante dessas mudanças no comportamento do<br />
consumidor e da necessidade de entregas mais<br />
rápidas e eficientes, a transformação digital e a<br />
adoção de tecnologias têm sido essenciais para<br />
que as empresas de retalho e logística possam<br />
enfrentar os desafios e adaptar-se às novas<br />
expectativas do mercado.<br />
MOBILIDADE ELÉTRICA<br />
De acordo com Duarte Martins, responsável<br />
de Operações Técnicas de Mobilidade Elétrica<br />
para a Ibéria da GALP, “a eletrificação é<br />
garantidamente um dos melhores processos de<br />
descarbonização”, destacando o crescimento<br />
da Rede Mundial de Elétrica, que duplica<br />
de ano para ano. “Esta rede tem crescido<br />
muito à conta das posições próprias da Galp.<br />
A Galp está em todas as suas posições de<br />
combustível, empresas de retalho, parques<br />
de estacionamento, parceiros como IKEA,<br />
Sonae, NOS. Portanto, tem sido muito forte o<br />
crescimento, e muito em concessões municipais.<br />
O crescimento com base em domínio<br />
público tem sido um dos principais focos de<br />
crescimento”, explicou o responsável.
20<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
No entanto, aponta os desafios que persistem<br />
em setores como o transporte logístico<br />
pesado e o transporte aéreo, onde ainda<br />
não há soluções tecnológicas adequadas.<br />
Assim, destaca a importância da literacia do<br />
cliente no campo tecnológico e das soluções<br />
disponíveis. Nesse contexto, a GALP atua como<br />
um consultor técnico, auxiliando na escolha<br />
dos veículos e na infraestrutura mais adequada<br />
para cada caso. Por outro lado, Rita Sousa,<br />
diretora do Departamento de Autoridades de<br />
Transportes do Município de Cascais, enfatiza<br />
que “para que essa estratégia funcione, temos<br />
que nos sentar todos a uma mesa, em conjunto,<br />
porque as necessidades dos municípios são<br />
diferentes das necessidades dos operadores de<br />
logística, portanto, temos que, todos juntos,<br />
tentar encontrar aqui uma solução, o que<br />
não vai ser fácil”. Já Rui Lopo, administrador<br />
da Transportes Metropolitanos de Lisboa<br />
(TML), que tem a tarefa de se articular com<br />
18 municípios, ressalta que a mobilidade<br />
abrange várias áreas e que o fundamental<br />
é pensar em processos que respeitem a<br />
heterogeneidade de cada território. Por sua<br />
vez, Francisca Ramalhosa, administradora<br />
da EMEL (Empresa Municipal de Mobilidade<br />
e Estacionamento de Lisboa), mencionou os<br />
desafios na implementação do Regulamento<br />
de Estacionamento de Via Pública, apontando<br />
para a criação de uma plataforma tecnológica<br />
para gerir os lugares de carga e descarga,<br />
algo “complexo e difícil por uma questão<br />
tecnológica, porque temos que garantir que<br />
sensorizamos o lugar de estacionamento<br />
para garantir que há o check-in e o checkout.<br />
E, por outro lado, também teria aqui uma<br />
complexidade para o trabalho diário de um<br />
operador que em cada paragem teria que fazer<br />
o check-in e o check-out.” “Poderia haver aqui<br />
uma tecnologia que permitisse, como é feito<br />
em outras cidades, uma sensorização por
22<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
câmera nas ruas, mas a nossa legislação não o<br />
permite. A EMEL ainda está a digerir as questões<br />
legislativas, tecnológicas e operacionais.<br />
Entretanto, temos aumentado o número de<br />
lugares para cargas e descargas, na medida do<br />
possível”. Francisca Ramalhosa aproveitou ainda<br />
para falar sobre o projeto da EMEL para oferecer<br />
serviços e produtos adicionais nos seus parques<br />
de estacionamento, criando um ecossistema<br />
de colaboração com operadores logísticos. A<br />
ideia é disponibilizar parques com serviços<br />
como carregadores elétricos, estacionamento<br />
para bicicletas, cacifos para encomendas e até<br />
mesmo locais para logística urbana, buscando<br />
responder às necessidades dos utilizadores de<br />
forma eficiente e sustentável.<br />
A CAMINHO DA SUSTENTABILIDADE<br />
De forma a garantir um futuro sustentável,<br />
empresas como a Leroy Merlin, DPD Portugal e<br />
EcoEmbalagens dão passos significativos<br />
para tornar as suas operações mais amigas do<br />
ambiente. Dalila Tavares, diretora de Transportes<br />
da Leroy Merlin, afirmou que necessitam de<br />
“entregar muito rápido, inclusive neste mundo<br />
da bricolage em que nós temos que entregar<br />
azulejo no próprio dia. Uma pessoa fica a pensar,<br />
mas quem vai construir um chão no próprio dia<br />
e precisa do azulejo entregue no próprio dia?<br />
Mas a verdade é que vivemos nesta sociedade<br />
em que há a pressão da velocidade, da rapidez,<br />
do, quero já e se não tenho já, tenho uma
SCM Supply Chain Magazine<br />
23<br />
alternativa, e temos que conseguir conciliar<br />
esta urgência em receber." A Leroy Merlin está<br />
comprometida em acelerar a transição para uma<br />
cadeia de abastecimento mais sustentável e já<br />
possui planos concretos em andamento. "Temos<br />
trabalhado em seis ou sete grandes linhas e o<br />
interessante é que já com métricas concretas<br />
até 2025 para poder acelerar esta transição",<br />
explicou. Para atingir esse objetivo, a empresa<br />
implementou uma política de procurement com<br />
diferenciação positiva na contratação de veículos<br />
mais eficientes e ambientalmente amigáveis.<br />
"Temos fatores de ponderação, quer para B2B,<br />
quer para B2C, para veículos ambientalmente<br />
mais eficientes, porque como se comentava há<br />
pouco, naturalmente é uma tecnologia que agora<br />
na entrada é mais cara, mas queremos forçar essa<br />
entrada." A empresa está também a trabalhar na<br />
otimização da sua rede de distribuição, buscando<br />
reduzir a distância percorrida e aumentar a taxa<br />
de ocupação dos veículos.<br />
Também a A DPD se destaca no compromisso<br />
com a sustentabilidade. Rui Nobre, COO da DPD<br />
Portugal, explicou que a empresa tem investido<br />
fortemente na descarbonização das suas<br />
operações, principalmente na distribuição de<br />
last mile em cidades. Desta forma, implementou<br />
um plano ambicioso para descarbonizar cidades<br />
europeias, incluindo Lisboa e Porto, através do<br />
uso de carrinhas elétricas. "Neste momento<br />
temos 127 carrinhas elétricas a operar, temos<br />
mais 80 para serem entregues este ano,<br />
portanto ficamos no final de <strong>2023</strong> com 207<br />
carrinhas elétricas." Além disso, a empresa está<br />
a explorar outras soluções sustentáveis, como<br />
o uso de biocombustíveis, como o HVO, “um<br />
biofuel que representa praticamente 90% de<br />
redução de emissões, estamos a testá-lo." A<br />
preocupação com a sustentabilidade também<br />
envolve a distribuição de last mile, onde a<br />
Your Order on Bike (YOOB) tem buscado a<br />
descentralização da logística urbana através<br />
do uso de meios de mobilidade suave, como<br />
bicicletas, motos elétricas e carros elétricos.<br />
"Acreditamos que tem que ser descentralizada<br />
a logística, porque todos os dias existem<br />
centenas de viaturas que entram dentro da<br />
cidade para fazer o abastecimento. Por meio dos<br />
pontos pick-up e dos lockers, nós conseguimos<br />
distribuir a carga de uma forma muito mais<br />
inteligente, utilizando bicicletas, motos elétricas<br />
e carros elétricos para fazer essa distribuição<br />
last mile." Rui Nobre sublinhou também que a<br />
colaboração e parcerias com outras empresas<br />
e entidades é fundamental para se alcançar o<br />
objetivo de uma cadeia de abastecimento mais<br />
sustentável. •
24<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
PROCUREMENT<br />
Sogrape Vinhos<br />
Texto: Fábio Santos<br />
Fotos: Sogrape Vinhos<br />
UM PEQUENO<br />
DEPARTAMENTO<br />
A NÍVEL GIGANTE<br />
Na 13ª edição dos prémios EIPM-Peter<br />
Kraljic, Portugal contou com três<br />
empresas nacionais entre as galardoadas.<br />
Conquistando o prémio Circular Ecosystems,<br />
a divisão de procurement da Sogrape<br />
Vinhos foi uma das distinguidas com o<br />
prémio internacional em Paris, no dia 15 de<br />
dezembro. Entre as principais preocupações<br />
da empresa estão as relações de parceria e<br />
de win-win, criando assim um ecossistema<br />
de entreajuda.<br />
A<br />
Sogrape Vinhos é uma empresa sediada no<br />
Porto, conhecida pela sua vasta gama de<br />
vinhos, que inclui tanto vinhos tranquilos<br />
quanto espumantes, e através de marcas como<br />
Mateus Rosé, Sandeman, Casa Ferreirinha e<br />
Offley. A empresa exporta os seus produtos<br />
para mais de 120 países, e além das suas vinhas<br />
e adegas em Portugal, conta com empresas de<br />
produção em Espanha, no Chile, Argentina e<br />
Nova Zelândia.<br />
Embora já o tivesse ponderado fazer mais cedo,<br />
esta foi a primeira participação da Sogrape nos<br />
prémios. Isabel Santos, diretora de compras da<br />
Sogrape Vinhos, conta que teve conhecimento da<br />
iniciativa através da Associação Portuguesa de<br />
Compras e Aprovisionamento (APCADEC), e que<br />
tinha ponderado fazer uma candidatura no ano<br />
passado. “Sou associada já há vários anos, e vou<br />
tendo uma participação bastante ativa junto da<br />
APCADEC, e tinha percebido que eles promovem<br />
este prémio”, explica Isabel Santos, revelando<br />
que o desafio partiu da própria associação, ao<br />
observar o nível de maturidade do departamento<br />
de compras da empresa.<br />
Um dos elogios tecidos pelo EIPM, ao nível<br />
de desenvolvimento do departamento, foi
Isabel Santos, diretora de compras da Sogrape Vinhos<br />
SCM Supply Chain Magazine 25<br />
que, apesar de ter vencido o prémio nesta<br />
categoria, uma empresa não ganha este<br />
destaque se tudo o resto também não estiver<br />
já num nível de maturidade bastante positivo.<br />
A concurso estavam empresas de grande<br />
dimensão, com departamentos de compras<br />
com dimensões muito maiores do que o da<br />
Sogrape Vinhos, e Isabel Santos destaca que<br />
apesar de “pequeninos”, foi muito positivo<br />
poderem perceber que os seus processos eram<br />
equiparáveis aos de grandes multinacionais.<br />
“É muito interessante percebermos que o<br />
departamento de compras da Sogrape conseguiu<br />
de facto implementar aqui práticas que nos<br />
permitem sermos considerados como líderes no<br />
setor”, destaca.<br />
PARTICIPAÇÃO NO PRÉMIO<br />
“O processo em si vale muito a pena”, comenta<br />
a diretora de compras, “nós temos de preencher<br />
um questionário bastante complexo e com<br />
muitas perguntas de várias temáticas que nos<br />
obriga a parar para pensar sobre os processos,<br />
e eles pedem muitas evidências para as várias<br />
perguntas que vão sendo respondidas, e isso<br />
implica esse pensamento de como estamos<br />
efetivamente em cada uma das categorias, e é<br />
importante fazer-se essa análise. Por fim, é feita<br />
uma auditoria com elementos do Peter Kraljic e<br />
do EIPM”.<br />
Adicionalmente aos prémios, é entregue um<br />
relatório à empresa que aponta os seus pontos<br />
fortes e oportunidades de melhoria, e podem<br />
inclusive comparar-se com empresas que já<br />
ganharam o prémio, com empresas do setor ou<br />
com empresas a nível mundial.<br />
Isabel Santos destaca ainda que a equipa<br />
de procurement da Sogrape é relativamente<br />
pequena, e que todos os elementos fazem<br />
“um pouco de tudo”, e, portanto, “a conquista<br />
do Prémio Peter Kraljic representa um marco<br />
importante para a Sogrape Vinhos e, em<br />
particular, para a equipa de Procurement. O<br />
processo de qualificação e auditoria foi rigoroso,<br />
avaliando critérios holísticos de excelência<br />
em Procurement, liderança, estratégia e<br />
resultados. Ao ser selecionada como vencedora,<br />
a Sogrape Vinhos recebeu um reconhecimento<br />
significativo pela suas práticas colaborativas<br />
com stakeholders e fornecedores. Essa distinção<br />
reforçou o reconhecimento interno e externo da<br />
área de Procurement, destacando-a como um
26<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
exemplo de gestão exemplar e criação de valor”,<br />
salienta Isabel Santos.<br />
UM PAPEL ALÉM<br />
DO MELHOR PREÇO<br />
Embora muitas vezes vista como uma forma<br />
de poupança através da redução de custos,<br />
a área de procurement tem conquistado um<br />
maior destaque dentro das organizações,<br />
especialmente desde a pandemia de COVID-19<br />
e a guerra na Ucrânia, momentos em que os<br />
departamentos de procurement foram uma<br />
parte vital ao nível da diferenciação e da<br />
criação de valor.<br />
“Eu sempre entendi que o departamento<br />
de compras tem de ter um papel que vá além<br />
daquela lógica mais corrente de que as compras<br />
apenas têm de comprar aquilo que é pedido ao<br />
melhor preço”, defende, “o departamento de<br />
compras tem de ter também um papel de tentar<br />
trazer para dentro de portas a inovação, as<br />
soluções mais sustentáveis, e toda esta dinâmica.<br />
Tem sido esta a nossa forma de trabalhar”.<br />
A diretora de compras refere que o facto de<br />
terem ganhado este prémio também potenciou<br />
o networking e a partilha de conhecimento,<br />
tanto ao nível da partilha como da absorção<br />
de conhecimento, mas também a visibilidade,<br />
não só externamente, mas também interna.<br />
“Os departamentos de compras, regra geral,<br />
são departamentos que passam um pouco<br />
despercebidos na organização. Termos recebido<br />
um prémio como este, que nos coloca na linha da<br />
frente comparativamente com grandes empresas<br />
mundiais, dá-nos uma maior visibilidade, e deunos<br />
uma motivação extra, mesmo internamente”.<br />
PROJETOS DENTRO<br />
DO ECOSSISTEMA<br />
Com especial foco na sustentabilidade, a Sogrape<br />
Vinhos tem vários projetos a decorrer com<br />
os seus parceiros, alguns já com vários anos,<br />
procurando soluções inovadoras e mais amigas<br />
do ambiente. Desde projetos de reutilização de<br />
materiais, utilização de materiais que seriam<br />
resíduos, e que poderão ser transformados<br />
noutros materiais, a ser utilizados novamente.<br />
Olhando para os seus processos internos,<br />
Isabel Santos destaca os seguintes projetos para<br />
a conquista do prémio:<br />
Alinhamento Estratégico<br />
e Valor Acrescentado:<br />
“Ao longo dos últimos anos, a área de<br />
Procurement da Sogrape Vinhos tem aprimorado<br />
a sua integração com o negócio, alinhando
SCM Supply Chain Magazine 27<br />
estreitamente os seus objetivos e estratégias<br />
com as necessidades dos stakeholders e<br />
abordando os principais desafios do setor. Essa<br />
abordagem tem resultado no reconhecimento<br />
da área de Procurement da Sogrape Vinhos, pelo<br />
valor que entrega e pela contribuição da base<br />
de fornecedores para os resultados da empresa.<br />
A empresa mantém uma relação muito próxima<br />
com os seus parceiros, incentivando-os a<br />
compartilhar inovações que possam impulsionar<br />
o negócio e as vendas”.<br />
Projetos de Ecossistemas Circulares:<br />
“A área de Procurement da Sogrape Vinhos deu<br />
início a três projetos de grande escala focados<br />
em ecossistemas circulares, com a participação<br />
de diversos parceiros externos. Esses projetos<br />
visam enfrentar os desafios da descarbonização<br />
nos segmentos mais impactantes, identificados<br />
por meio de uma avaliação da pegada de<br />
carbono. Com estas iniciativas, a empresa<br />
procura promover a redução das emissões de<br />
carbono em toda a cadeia de abastecimento”.<br />
Gestão de Pessoas e<br />
Desenvolvimento de Competências<br />
da equipa de Procurement:<br />
“A área de Procurement da Sogrape Vinhos<br />
prioriza atividades específicas de gestão de<br />
pessoas e de desenvolvimento de competências.<br />
Através de reuniões diárias, semanais e<br />
trimestrais, a equipa de Procurement da<br />
Sogrape Vinhos planeia as suas atividades,<br />
discute melhorias e reflete sobre as estratégias<br />
adotadas. Além disso, a empresa tem vindo<br />
a implementar planos de desenvolvimento<br />
individuais que suportam o desenvolvimento<br />
individual dos colaboradores. São oferecidos<br />
programas de formação, incluindo cursos de<br />
negociação e liderança, que são integrados num<br />
plano de formação definido após avaliações de<br />
desempenho. A Sogrape Vinhos também valoriza<br />
a formação no decorrer do dia a dia, incentivando<br />
a transferência de conhecimento entre os<br />
membros da equipa”.<br />
Digitalização e Responsabilidade<br />
ESG:<br />
“A empresa adotou a digitalização como<br />
parte fundamental de seus processos, buscando<br />
garantir a capacidade e o comprometimento<br />
dos fornecedores com as práticas ambientais,<br />
sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês).<br />
Através de um software de Procure-to-Pay e do<br />
Portal de Gestão de Fornecedores Supply4Wine,<br />
a Sogrape Vinhos digitalizou os seus processos<br />
de ponta a ponta, garantindo agilidade e<br />
controlo e gestão dos fornecedores. Além disso,<br />
a empresa tem vindo a implementar um plano<br />
estruturado de gestão de risco de abastecimento,<br />
que inclui avaliações financeiras ou técnicas dos<br />
fornecedores”.<br />
Colaboração com Fornecedores:<br />
“A área de Procurement da Sogrape Vinhos<br />
utiliza uma matriz de Kraljic para segmentar os<br />
seus fornecedores e estabelecer relacionamentos<br />
de longo prazo. A empresa promove diversos<br />
formatos de colaboração, abordando aspetos<br />
como custo, inovação e sustentabilidade. Por<br />
meio de workshops e discussões abertas com os<br />
fornecedores, a área de Procurement da Sogrape<br />
Vinhos procura identificar oportunidades de<br />
redução de custos e implementar planos de ação<br />
que gerem melhorias contínuas para ambas as<br />
partes. Além disso, a empresa promove dias de<br />
inovação, nos quais fornecedores apresentam<br />
novas ideias e soluções para as equipas de<br />
marketing e desenvolvimento de embalagens. A<br />
colaboração com fornecedores é vista como uma<br />
oportunidade para adotar materiais inovadores”.<br />
“Tem sido este tipo de projetos que temos<br />
vindo a desafiar os nossos fornecedores, no<br />
sentido de termos uma maior reciclagem,
28<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
circularidade, e todos esses tipos de ações que<br />
são tão importantes hoje para conseguirmos<br />
reduzir a pegada de carbono. Temos trabalhado<br />
também muito com os fornecedores para reduzir<br />
os consumos, como por exemplo em reduzir a<br />
quantidade e peso de embalagens, com menos<br />
componentes, ou não utilizar um determinado<br />
tipo de embalagem”, explica Isabel Santos.<br />
Um dos exemplos dados foi ao nível do<br />
transporte de garrafas para os clientes. Há umas<br />
décadas, utilizavam caixas de madeira com<br />
separadores. Depois, passaram ao cartão, aos<br />
poucos, foram-se adaptando, ao eliminarem os<br />
separadores, adaptarem a densidade do cartão…<br />
E conforme se foram adaptando, também<br />
desafiaram os seus fornecedores a fazer parte<br />
da mudança, apresentando-lhes propostas<br />
e sugestões para corresponderem aos seus<br />
objetivos.<br />
Outro caso é a reutilização do engaço da<br />
uva no pós-vinificação. O engaço da uva são<br />
os resíduos da fruta que ficam depois da<br />
extração do líquido, e aos quais os agricultores<br />
antigamente não davam uso e acabavam<br />
despejados em aterros. Isabel Santos conta<br />
que utilizam este engaço para adubar a vinha,<br />
mas não todo, caso contrário seria em excesso.<br />
“Sobram sempre materiais que há alguns anos<br />
iam para a terra, mas porque é que têm de ir<br />
para a terra? Será que não se podem reutilizar<br />
para outros tipos de finalidades?”, questiona a<br />
responsável, “já temos vários projetos em estudo<br />
e, de facto, há muita coisa que se pode fazer,<br />
havendo vontade e espírito inovador”.<br />
Recentemente o mercado passou por uma<br />
falta de abastecimento de garrafas de vidro, e<br />
a Sogrape não foi exceção, mas graças às suas<br />
parcerias duradouras conseguiram dar a volta ao<br />
sistema, e apesar de terem sentido essa falta, não<br />
falharam: “tivemos bastantes dificuldades em<br />
termos de abastecimento de garrafas. Felizmente<br />
nós contamos com parceiros estáveis, e que são<br />
verdadeiramente parceiros. No caso da Sogrape,<br />
não tivemos nenhuma falha de abastecimento,<br />
conseguimos ir gerindo com os nossos parceiros<br />
as nossas necessidades e capacidade de<br />
abastecimento também para nos fornecer, e não<br />
tivemos nenhuma situação dramática de falhas<br />
de abastecimento”, comenta.<br />
RELAÇÕES DE PARCERIA<br />
Isabel Santos conta que no departamento<br />
de compras tentam segmentar os seus<br />
fornecedores e perceber quais os estratégicos<br />
e quais os críticos, com os quais têm uma<br />
lógica de trabalhar a longo prazo. “Esses<br />
fornecedores para nós são parceiros, e com<br />
esses fornecedores tentamos ter uma ligação<br />
muito mais próxima, de partilha, e vamos<br />
tendo projetos, em que lhes pedimos para<br />
colaborarem connosco em projetos de inovação,<br />
que possam resultar em fornecimentos mais<br />
sustentáveis”.<br />
No lado inverso, também têm projetos virados<br />
para a sustentabilidade social em que ajudam<br />
os seus parceiros a crescer, fazendo workshops<br />
com o objetivo de identificar oportunidades<br />
para reduzir custos, ou para obter melhorias<br />
ao nível dos prazos de entrega, condições<br />
de fornecimento, etc. “Tudo isso é algo que<br />
estamos a sempre a trabalhar numa lógica de<br />
parceria, e para que isso aconteça, tentamos<br />
que haja uma boa relação entre as empresas e<br />
as várias equipas”, tanto operacionais, como de<br />
gestão e administração das empresas. “Acho<br />
que é importante haver esta relação pessoal<br />
entre as pessoas, para conseguirmos perceber<br />
quais as necessidades dos nossos parceiros,<br />
como pretendem evoluir e em que nós próprios<br />
os podemos ajudar e compartilhar o que são as<br />
nossas necessidades e perspetivas de futuro”,<br />
conclui. •
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JUNHO <strong>2023</strong><br />
INTRALOGÍSTICA<br />
50 anos do código<br />
de barras<br />
Texto: Fábio Santos<br />
DESCODIFICAR<br />
A LOGÍSTICA<br />
Haverá certamente quem se lembre do<br />
tempo em que todo o processo logístico era<br />
puramente manual, e em que tudo tinha de<br />
ser escrito sem o beep de um scanner. Afinal,<br />
apesar de já existir há 50 anos, o código<br />
de barras chegou a Portugal há apenas 37,<br />
através da então Codipor, que esteve na<br />
génese da GS1 Portugal. Em entrevista à<br />
SCM, João de Castro Guimarães, presidente<br />
executivo da GS1 Portugal, recorda como<br />
foi esta evolução, como era, como é e onde<br />
pretendem chegar.<br />
F<br />
oi no dia 3 de abril de 1973 que chegou o<br />
código de barras à logística mundial. Com ele,<br />
a gestão de grandes superfícies comerciais<br />
torna-se muito mais facilitada, trazendo novas<br />
oportunidades de gestão de inventários para os<br />
super e hipermercados. “Sem isso não haveria a<br />
necessidade de vender tantas quantidades em<br />
tão pouco tempo, e manter-se-iam as pequenas<br />
mercearias, drogarias e lojas de bairro, que ainda<br />
existem”, aponta João de Castro Guimarães,<br />
“criámos uma linguagem própria, Eletronic<br />
Data Interchange (EDI), com umas sintaxes<br />
próprias que permitiram que as encomendas de<br />
grandes quantidades de referências pudessem<br />
ser feitas. E assim se criou aquilo que hoje pode<br />
ser chamada a distribuição moderna, a grande<br />
distribuição”.<br />
No caso nacional, “há 37 anos as coisas<br />
faziam-se de uma maneira que não era tão<br />
fluida, tão eficiente, com muito maior número<br />
de perdas, na busca, por acaso, de soluções<br />
mais locais, e não havia uma solução global de<br />
partilha que a codificação criou”, recorda.<br />
CÓDIGO DA DISTRIBUIÇÃO<br />
Os códigos de barras foram uma tecnologia<br />
revolucionária para a logística a nível mundial,<br />
trazendo rapidez e eficiência aos processos<br />
internos das empresas. À distância de um beep,<br />
toda a informação passava a ser gerida de forma<br />
automática, e as pessoas passavam a conseguir<br />
controlar todas as entradas e saídas de stock,<br />
com uma margem de erro muito mais reduzida.<br />
“Permitiu, com uma leitura numa saída de caixa,<br />
imediatamente saber que produto é que está
SCM Supply Chain Magazine 31
32<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
a sair e deduzi-lo do stock que temos. É uma<br />
maneira de, rapidamente, tornar mais eficiente a<br />
transação, o reaprovisionamento, o controlo e a<br />
gestão do produto”.<br />
Olhando para os níveis atuais de consumo,<br />
“imagino o que seria agora se não houvesse<br />
códigos num desses grandes centros, numa<br />
grande superfície. Ou tinham milhares de<br />
pessoas a fazer as encomendas por milhares de<br />
caixas, ou então não era possível esta rapidez e<br />
eficiência”.<br />
Após 37 anos em Portugal, hoje olhamos<br />
para uma evolução digital que em grande parte<br />
se deveu a este ponto de partida. “Os nossos<br />
códigos permitem identificar o que vai em cada<br />
palete, o que, ao automatizar estes processos<br />
que temos hoje em dia, reduz esta margem de<br />
erro, permitindo-nos ser mais sustentáveis”.<br />
CÓDIGO DE SUSTENTABILIDADE<br />
Nos últimos anos, a GS1 Portugal tem-se<br />
dedicado muito ao tema da sustentabilidade,<br />
e em levar às empresas maneiras de serem<br />
mais sustentáveis, e de reportar essa<br />
sustentabilidade aos seus associados, para<br />
que junto dos seus consumidores possam<br />
demonstrar a sua responsabilidade social.<br />
João de Castro Guimarães recorda que, para<br />
além de existir um maior erro humano, antes<br />
era necessário produzir mais, e manter stocks<br />
mais altos, para corresponder às necessidades<br />
que existiam no mercado. “Esta utilização do<br />
código de barras veio trazer sustentabilidade,<br />
porque veio evitar erros que aconteciam<br />
nas pequenas lojas, numa distribuição<br />
extremamente capilar, onde as pessoas<br />
tomavam notas manualmente, e havia muito<br />
mais possibilidade de erros”, aponta.<br />
Hoje, considera que os códigos estão mais<br />
direcionados para a possibilidade de ser o mais<br />
eficiente possível, quer no aprovisionamento<br />
das lojas, considerando as quantidades em falta,<br />
o que se reflete numa produção mais eficiente,<br />
quer na redução do número de erros, sejam de<br />
stock, de transporte, ou outros.<br />
CÓDIGO DA SAÚDE<br />
No caso da saúde, existem ainda questões<br />
adicionais ao nível da segurança, que embora<br />
também sejam importantes para o setor<br />
alimentar, têm um controlo ainda mais apertado<br />
ao nível do healthcare. “Se houver produtos<br />
com defeito no mercado, os nossos códigos<br />
são muito úteis e são quase indispensáveis na<br />
recolha dos produtos do mercado, para saber<br />
de onde vêm. Trabalhamos com tecnologia<br />
de blockchain, que permite reduzir o tempo<br />
de recolha de dias para minutos. Em média,<br />
o tempo de recolha tem sido reduzido em<br />
dois dias, para produtos fora do prazo ou que<br />
tenham anomalias, em Portugal”. Após alguns<br />
testes, utilizando a tecnologia blockchain,<br />
conseguem obter toda a informação e rastrear<br />
os produtos em 15 minutos.<br />
Estes códigos “vieram trazer informação de<br />
qualidade; uma grande e correta gestão de<br />
stocks, que evita a duplicação ou triplicação<br />
de produtos, ou o esquecimento em armazém;<br />
redução dos desperdícios; melhoria da<br />
segurança... Existem aqui inúmeras vantagens<br />
e acaba por ser uma linguagem comum que<br />
estas cadeias de valor têm, e que ultrapassa as<br />
barreiras linguísticas”, defende João de Castro<br />
Guimarães.<br />
CÓDIGO EM EVOLUÇÃO<br />
O que no início começou por ser um código<br />
identificador, passou a conter informações sobre<br />
a empresa, o país em que foi registado esse<br />
produto, e foi-se transformando e adaptando às<br />
necessidades. “Hoje, a base do nosso sistema<br />
são estes três pilares: identificar, capturar e<br />
partilhar a informação”.<br />
A identificação começa na fábrica, quando
SCM Supply Chain Magazine 33<br />
os produtos saem das linhas, ou quando se<br />
faz uma operação de juntar embalagens. “Em<br />
qualquer fase do circuito podem implementarse<br />
os nossos códigos”, explica.<br />
O mais conhecido, utilizado nos pontos de<br />
venda nos produtos de retalho, é um código<br />
de 13 dígitos, o GTIN (Global Trade Item<br />
Number). Os três primeiros, representam que<br />
são empresas registadas na GS1 Portugal. Os<br />
restantes nove, permitem identificar a empresa<br />
e o produto, respetivamente, podendo ter<br />
uma quantidade variada de dígitos entre si,<br />
mas totalizando sempre nove. E depois existe<br />
um último dígito ao qual chamam “dígito de<br />
controlo”, e que confere a sequência.<br />
Depois, este produto vai ser embalado<br />
em caixas de várias unidades, destinadas ao<br />
transporte de produtos, e é-lhe atribuído um<br />
código identificativo diferente, com 14 dígitos:<br />
o ITF. Esta codificação tem um dígito adicional,<br />
uma variável logística definida pela própria<br />
empresa, e que segue um protocolo, em que<br />
sempre que se utilizar determinado dígito irá<br />
indicar a quantidade de produtos que aquela<br />
caixa contém.<br />
Essas caixas de transporte poderão depois<br />
formar uma palete, e a essa palete é atribuído<br />
um novo código, com 18 dígitos: o GS1-128.<br />
Este identifica as paletes de monoproduto e<br />
que ali se encontram X caixas, cada uma com Y<br />
unidade de venda, e com um determinado prazo<br />
de validade. Nessa etiqueta também há uma<br />
componente superior, que contém os chamados<br />
“caracteres humanamente legíveis”, que as<br />
pessoas podem ler, e uns códigos de barras<br />
abaixo que, ao chegar ou sair do armazém,<br />
é lida e transferida para o sítio onde ela vai.<br />
“com estas regras permite que haja aqui um<br />
acompanhamento do produto ao longo de toda<br />
a cadeia de valor, desde que ele é produzido até<br />
à casa do consumidor”.<br />
Ao longo do tempo, estes códigos têm<br />
evoluído de forma a serem uma solução de<br />
segurança, melhorando a rastreabilidade,<br />
permitindo a recolha do produto, evitando a<br />
contrafação e a utilização indevida, a fuga ao<br />
fisco, como são casos o tabaco, medicamentos<br />
ou alimentos. “Também por isso é que nós<br />
somos conhecidos como a linguagem universal<br />
dos negócios”, destaca João de Castro<br />
Guimarães.<br />
No segundo pilar, a captura, é a forma
34<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
como é feita a leitura do código, seja através de<br />
raios infravermelhos ou de radiofrequência. A<br />
partir dos riscos, o leitor transforma o código em<br />
números e identifica o objeto, seja ele produto,<br />
caixa de transporte ou palete.<br />
“Há 6 biliões de beeps por dia, em média,<br />
em todo o mundo, da passagem de vendas dos<br />
nossos códigos, e nós não ouvimos falar de<br />
muitos erros, e os que há muitas das vezes são<br />
humanos”, afirma o presidente-executivo.<br />
E por fim, no terceiro pilar, a partilha de<br />
informação, em que através da plataforma<br />
SyncPT publicam os “dados mestres” dos<br />
produtos, estando a fazer o “PIM” (Product<br />
Information Management) através dela, o<br />
que permite automatizar e dar respostas<br />
automaticamente. “No ano passado atingimos<br />
um milhão de produtos publicados na nossa<br />
plataforma, que é um número que já não é<br />
despiciente, é um número relevante. E neste<br />
momento temos desenvolvido diversíssimas<br />
categorias de produtos que estão a ser<br />
incorporados”, revela.<br />
CÓDIGO DE INOVAÇÃO,<br />
SUSTENTABILIDADE<br />
E TRANSIÇÃO DIGITAL<br />
“Há três vertentes que nos atravessam<br />
completamente, que são a inovação, a<br />
sustentabilidade, e a transição digital”,<br />
nota o presidente-executivo. Ao nível da<br />
inovação, alguns códigos que já se encontram<br />
no mercado contam com uma tecnologia<br />
mais avançada, e que até 2027 deverá estar<br />
implementada por todo o mundo, com<br />
códigos bidimensionais muito mais precisos,<br />
e que mesmo que sejam destruídos até 40%,<br />
autorregeneram-se através dos pixéis. “Já há<br />
muitos destes códigos nas saídas de caixas<br />
de alguns supermercados, mas há sempre a<br />
leitura do infravermelho. Estamos a pensar em<br />
desenvolver ainda este ano alguns projetospiloto<br />
que nos permitam preparar os nossos<br />
retalhistas e os nossos fabricantes, para um<br />
futuro relativamente breve, para que estejam<br />
preparados para o lançamento em pleno dos<br />
códigos bidimensionais, e até no máximo 2027<br />
tê-los a funcionar no nosso mercado”.<br />
No caso da sustentabilidade, nos últimos<br />
anos, a GS1 Portugal tem-se dedicado muito<br />
ao tema da sustentabilidade, e em levar às<br />
empresas maneiras de serem mais sustentáveis,<br />
e de reportar essa sustentabilidade aos<br />
seus associados, para que junto dos seus<br />
consumidores possam demonstrar a sua<br />
responsabilidade social. Exemplo disso é o<br />
projeto Lean&Green, que mede as reduções<br />
de gases com efeito de estufa no transporte, e
SCM Supply Chain Magazine 35<br />
que ajuda as empresas que consigam reduzir<br />
as suas pegadas, atribuindo-lhes prémios de<br />
sustentabilidade. “Neste momento, lançámos<br />
um serviço de apoio de apoio à elaboração de<br />
rotas de sustentabilidade, que é uma lei de 5<br />
de janeiro, uma diretiva europeia, que obriga<br />
a partir do próximo ano, ou daqui a dois anos,<br />
as empresas a reportem os seus níveis de<br />
sustentabilidade”, acrescenta.<br />
Ao nível digital, explica que existem<br />
várias regras a serem cumpridas para o<br />
comércio eletrónico, instauradas há cerca<br />
de 10 anos, e que regulam a forma como<br />
as transações comerciais devem ser feitas<br />
através da internet. “Nós ajustámos a nossa<br />
plataforma SyncPT a essas mesmas regras, o<br />
que possibilitou que as empresas nos vissem<br />
como uma entidade que lhes permitia cumprir<br />
esse regulamento, pois ao entrar na nossa<br />
plataforma eram obrigados a cumprir com essa<br />
regulamentação”, destaca.<br />
Adicionalmente à plataforma, contam com o<br />
serviço validata, que “nos dá uma garantia de<br />
que de facto as codificações estão bem feitas”.<br />
Este serviço procura combater as questões<br />
de fake news e informação falsa sobre os<br />
produtos que se encontram divulgados<br />
digitalmente, e nesse sentido, o responsável<br />
afirma que “queremos ser uma fonte de dados<br />
com qualidade, e estamos a fazer por isso”.<br />
“Tem sido um trabalho constante no<br />
desenvolvimento desses serviços, que<br />
considero fazerem parte da nossa missão, de<br />
poder fornecer dados com qualidade à cadeia<br />
de valor, aos consumidores e às empresas”,<br />
conclui João de Castro Guimarães. •
36<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
“A NOSSA<br />
IMPLANTAÇÃO AQUI<br />
É ESTRATÉGICA PARA<br />
O DESENVOLVIMENTO<br />
IBÉRICO”<br />
Há 15 anos que a Palletways marca<br />
presença em Portugal. De forma a<br />
celebrar este marco, procuramos<br />
saber junto de Gregorio Hernando,<br />
diretor-geral da Palletways Ibéria, qual<br />
o balanço da sua atividade no nosso<br />
país ao longo dos anos, os desafios<br />
enfrentados, as estratégias adotadas<br />
e os planos para o futuro. Uma coisa é<br />
certa: 15 anos depois, Portugal continua<br />
a ser um mercado estratégico para a<br />
empresa.<br />
Palletways<br />
SCM - Como evoluiu a empresa desde a<br />
entrada no mercado português e quais foram os<br />
principais marcos alcançados durante estes anos?<br />
> Gregorio Hernando - A chegada da<br />
Palletways Ibéria a Portugal representou um<br />
ponto de viragem no setor da distribuição<br />
expresso de mercadorias paletizadas no país,<br />
ao trazer uma abordagem inovadora e um<br />
compromisso inabalável com a qualidade<br />
e excelência no serviço, que não existia, no<br />
segmento das mercadorias paletizadas. Desde o<br />
início que foi bem recebida e empresas locais e<br />
de referência começaram a fazer parte da rede<br />
ibérica, conseguindo desenvolver uma rede sólida<br />
e eficiente.<br />
A Garland foi uma das primeiras empresas a<br />
juntar-se, tendo-se seguido a Moldtrans Portugal,<br />
TMB e Rangel, recentemente incorporada,<br />
formando assim uma rede muito sólida e<br />
profissional. Caracterizamo-nos por compor<br />
uma rede dinâmica e em pleno crescimento.<br />
Além disso, estes quatro membros mantêm os<br />
padrões mais altos de qualidade de serviço, em<br />
conformidade com os exigidos para o resto da<br />
rede, o que permite à PWI oferecer um serviço<br />
diferenciado no mercado, de 24 horas, desde
SCM Supply Chain Magazine 37<br />
qualquer ponto de Espanha até qualquer zona de<br />
Portugal, e vice-versa.<br />
A evolução em Portugal tem sido magnífica<br />
e superou as expectativas. Apenas no ano<br />
passado foram movimentadas mais de 85.000<br />
paletes, com um crescimento superior a 10% em<br />
comparação com 2021. São excelentes resultados<br />
que se destacam na distribuição de mercadorias<br />
paletizadas nos setores da alimentação,<br />
automóvel, eletrodomésticos, construção, têxtil,<br />
acessórios plásticos, embalagens, produtos de<br />
papelaria, entre outros.<br />
Quais têm sido as principais estratégias<br />
adotadas pela empresa para se estabelecer no<br />
país no setor da cadeia de abastecimento?<br />
> Portugal é um território muito importante e<br />
estratégico para a Palletways Ibéria. Em primeiro<br />
lugar, foi crucial conhecer as necessidades<br />
do mercado de distribuição de mercadorias<br />
paletizadas em Portugal. Esse foi o ponto de<br />
partida que nos levou a adaptar alguns conceitos<br />
previamente estabelecidos no mercado espanhol<br />
e que nos permitiu conhecer de perto o caminho<br />
a seguir. Inicialmente selecionámos alguns<br />
membros muito importantes que nos permitiram<br />
entrar no mercado português com garantia.<br />
Posteriormente, certos critérios estratégicos<br />
exigiram procurar novos membros em áreas em<br />
desenvolvimento.<br />
Hoje, podemos dizer que contamos com quatro<br />
magníficos membros que têm demonstrado<br />
estar à altura das necessidades e expectativas<br />
do Grupo Palletways, tanto em termos de<br />
capacidade comercial, como de solidez<br />
económica e grande operacionalidade. Temos<br />
aprendido muito com esta experiência e<br />
Gregorio Hernando, diretor-geral da Palletways Ibéria
38<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
agradecemos o esforço dos nossos membros<br />
locais, que nos permitem oferecer um excelente<br />
serviço, praticamente em qualquer ponto de<br />
Portugal.<br />
A tecnologia desempenha um papel crucial<br />
na otimização das operações da cadeia de<br />
abastecimento. Quais as tecnologias que a<br />
Palletways implementou em Portugal para<br />
aumentar a eficiência e melhorar os serviços<br />
oferecidos aos clientes?<br />
> A inovação faz parte do ADN da Palletways<br />
Ibéria, uma vez que realizamos grandes<br />
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento<br />
para oferecer ao mercado o melhor serviço<br />
de distribuição expresso de mercadorias<br />
paletizadas. Reduzimos os nossos prazos de<br />
entrega em quase todas as áreas onde operamos,<br />
oferecendo também novos serviços específicos.<br />
Por exemplo, temos diferentes serviços que<br />
se adaptam às necessidades de cada cliente,<br />
como o PalletwaysOnline, o portal para envios<br />
esporádicos de paletes para qualquer ponto da<br />
Ibéria e Europa; o Pallets to Consumers (P2C),<br />
para entregas de mercadorias paletizadas ao<br />
domicílio à parte de distribuidores; ou ainda o<br />
nosso sistema de Auto Book-In para definir os<br />
horários ideais de entrega, reduzindo custos<br />
adicionais e prazos.<br />
Além disso, temos trabalhado muito no<br />
acesso à informação da mercadoria em todos os<br />
momentos, e agora temos um portal onde, em<br />
tempo real, é possível saber o estado do envio e<br />
a documentação necessária para a sua entrega.<br />
É fundamental que os nossos clientes estejam<br />
sempre informados sobre a localização das suas<br />
mercadorias.<br />
Adicionalmente, implementámos o Palletways<br />
TEE (Tempo Estimado de Entrega), que é um<br />
serviço totalmente inovador no mercado de<br />
distribuição de mercadorias paletizadas, pois<br />
fornece aos clientes e consumidores tempos<br />
de entrega precisos e eficientes. Além disso,<br />
recebem notificações da entrega por SMS e<br />
e-mail, garantindo a total rastreabilidade do<br />
envio. Com estes sistemas conseguimos uma<br />
entrega eficiente de mercadorias paletizadas,<br />
pois proporcionamos flexibilidade, e eliminamos<br />
tempos de espera e custos adicionais. Ao<br />
assegurar a operação contribuímos também para<br />
a redução das emissões de CO2.
SCM Supply Chain Magazine 39<br />
A nível operacional, as nossas instalações<br />
possuem os sistemas mais avançados para<br />
uma boa gestão de paletes, o que agiliza as<br />
operações. De facto, estamos a trabalhar com<br />
sistemas de visão e medição artificial que<br />
reduzirão os tempos e as incidências nos hubs<br />
da Palletways Ibéria. Esperamos tê-lo em<br />
funcionamento em breve.<br />
A sustentabilidade é uma preocupação<br />
crescente no setor logístico. Como é que a<br />
Palletways aborda esta questão nas suas<br />
operações em Portugal?<br />
> A nossa preocupação com a preservação<br />
do meio ambiente tem sido uma constante<br />
desde o início. Temos consciência do impacto<br />
que podemos ter na natureza, e é por isso<br />
que trabalhamos para implementar soluções<br />
que reduzam a pegada de carbono nas nossas<br />
operações. Especificamente, dentro da nossa<br />
estratégia de responsabilidade social corporativa,<br />
implementamos uma série de ações voltadas<br />
para a sustentabilidade.<br />
Nos últimos quatro anos, graças a essas<br />
iniciativas, a Palletways Ibéria conseguiu reduzir<br />
em 15% as emissões de CO2. Isso foi alcançado<br />
aplicando medidas tanto na rede, quanto nas<br />
próprias instalações. Optámos pela incorporação<br />
de veículos de grande capacidade que reduzem<br />
o número de viagens e, consequentemente, o<br />
impacto ambiental. Atualmente, na Palletways<br />
Ibéria, contamos com mais de 25 mega camiões e<br />
quatro duo trailers para cobrir rotas em Espanha<br />
e Portugal.<br />
Além disso, estamos em plena transformação<br />
da nossa frota de camiões para veículos<br />
movidos a hidrogénio, gás natural comprimido<br />
e elétricos. As energias verdes são o futuro, e já<br />
estamos a realizar uma distribuição sustentável,<br />
como comprovam as certificações oficiais<br />
ISO 14001:2015 e ISO 14064:2016, emitidas<br />
por entidades independentes que atestam os<br />
nossos processos ambientalmente responsáveis.<br />
Estimulamos ainda os nossos membros a adotar<br />
medidas de redução de consumo e a melhorar a<br />
eficiência, o que nos permitirá reduzir a pegada<br />
de carbono.<br />
Na sua opinião, quais têm sido as principais<br />
tendências no setor da cadeia de abastecimento<br />
ao longo destes anos e como é que a Palletways<br />
se adaptou a essas mudanças? Quais foram as
40<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
repercussões para a empresa?<br />
> A distribuição e a logística dentro da<br />
cadeia de abastecimento conquistaram<br />
reconhecimento e importância a nível social<br />
e empresarial. No entanto, tanto a pandemia<br />
como a crise de abastecimento de matérias-<br />
-primas e, mais recentemente, o aumento dos<br />
combustíveis, e outros fatores envolvidos, têm<br />
trazido certas mudanças que afetaram a nossa<br />
atividade. Uma das mudanças foi a redução dos<br />
prazos e a flexibilidade, afetando os volumes<br />
e, portanto, o planeamento operacional. Esse<br />
aspeto tem estado em paralelo com o enorme<br />
crescimento do comércio eletrónico que, desde<br />
então, tem sido imparável. A nossa atividade<br />
é fortemente afetada por isso, especialmente<br />
no mercado B2B, e tudo o que afeta o<br />
abastecimento dos distribuidores. Mesmo assim,<br />
apostamos em contribuir através de diferentes<br />
inovações nesses mercados em crescimento.<br />
Por exemplo, criámos o serviço Pallets to<br />
Consumers (P2C), especificamente projetado<br />
para clientes de comércio eletrónico<br />
que vendem mercadorias que podem ser<br />
transportadas em paletes, como fertilizantes,<br />
produtos de construção ou alimentos para<br />
animais, que está a crescer rapidamente graças<br />
à eficiência das entregas e máxima flexibilidade<br />
para o consumidor final. Esses bons resultados<br />
permitem-nos adicionar a cada envio P2C,<br />
realizado pelo serviço Economy, a opção de<br />
Auto Book-In, que possibilita que o cliente<br />
final agende o dia e a hora de entrega entre<br />
diferentes opções disponíveis.<br />
O nosso objetivo é analisar diariamente<br />
o mercado e antecipar as necessidades do<br />
setor. Esse é o grande diferenciador em<br />
relação à concorrência e torna-nos referências<br />
na distribuição expresso de mercadorias<br />
paletizadas.<br />
A pandemia e a situação atual na Ucrânia<br />
representaram desafios significativos para a<br />
cadeia de abastecimento. Como é que a empresa<br />
enfrentou essas adversidades e quais as medidas<br />
que foram adotadas para garantir a continuidade<br />
da atividade?<br />
> Desde 2020 que vivemos numa conjuntura<br />
de muita incerteza. Primeiro foi a pandemia,<br />
que paralisou o mundo de um dia para o outro,<br />
e tivemos de nos adaptar rapidamente, uma vez<br />
que fomos um dos setores que mais se destacou<br />
durante esse período. A nossa principal missão<br />
naquele momento era garantir o abastecimento<br />
de produtos essenciais, e assim fizemos.<br />
Agora que a pandemia foi dada como<br />
finalizada, a guerra na Ucrânia trouxe uma<br />
grande inflação. No entanto, não é a primeira<br />
vez que isso acontece. Já houve outras ocasiões<br />
em que o setor foi capaz de assumir certos<br />
aumentos de custos, melhorando e otimizando<br />
as suas operações. No nosso caso, aplicámos<br />
algumas mudanças e implementámos a cláusula<br />
de combustível nas operações entre os membros,<br />
incentivando a que esses custos fossem<br />
repassados de forma razoável para o mercado.<br />
A chave é reconhecer que vivemos momentos<br />
turbulentos por várias razões, como inflação ou<br />
crise energética, e é necessário adotar medidas<br />
adequadas às circunstâncias com a máxima<br />
naturalidade possível. De um modo geral, apesar<br />
de alguma escassez de produtos, ampliámos a<br />
nossa carteira de clientes e setores, tornando-<br />
-nos numa alternativa interessante em muitos<br />
casos.<br />
Soubemos atender às necessidades dos<br />
nossos clientes e membros, oferecendo-lhes a<br />
solução mais adequada, graças à nossa equipa<br />
de profissionais. Através da nossa rápida<br />
atuação e do trabalho de todos, obtivemos<br />
bons resultados e consolidámos o nosso ritmo<br />
de crescimento. Especificamente, a Palletways<br />
Ibéria movimentou mais de 1,3 milhões de<br />
paletes em 2022 (10 milhões no total no grupo),<br />
crescendo mais 10% em relação ao ano anterior.
Esses dados refletem a confiança e estabilidade<br />
que transmitimos ao mercado.<br />
Os nossos números ibéricos englobam Espanha<br />
e Portugal, e estamos orgulhosos de poder<br />
apresentar esses números tão importantes de<br />
crescimento. É importante destacar a qualidade<br />
excecional de serviço oferecida por Portugal,<br />
muito apreciada no mercado espanhol.<br />
Olhando para o futuro, quais são as<br />
perspetivas da Palletways para Portugal nos<br />
próximos anos? Há algum plano de expansão,<br />
novas parcerias ou iniciativas em curso que possa<br />
partilhar?<br />
> Estamos a trabalhar na melhoria das<br />
operações nos quatro hubs, reduzindo<br />
os tempos de manipulação das paletes e<br />
otimizando a sua informação, o que ajudará a<br />
melhorar ainda mais os índices de eficiência.<br />
Isso terá um impacto direto nos restantes<br />
membros. Como referi, estamos a implementar,<br />
progressivamente, um sistema baseado em<br />
tecnologia de visão artificial nos empilhadores.<br />
Essa nova tecnologia permitirá digitalizar,<br />
fotografar, pesar e dimensionar. É um avanço<br />
muito importante em termos de qualidade<br />
de informação e automação de processos,<br />
reduzindo os tempos operacionais.<br />
Em relação à nossa posição em Portugal,<br />
estamos muito interessados em continuar a<br />
crescer. Temos expectativas de crescimento<br />
acima da média ibérica e, para isso, estamos<br />
a trabalhar constantemente no apoio aos<br />
membros portugueses, tanto do ponto de<br />
vista operacional quanto comercial. Estamos<br />
ainda a avaliar a possibilidade de incorporação<br />
ou implantação em certas áreas onde ainda<br />
não temos a cobertura necessária, bem como<br />
novas oportunidades que possam surgir. Além<br />
disso, queremos continuar a apoiar a indústria<br />
portuguesa na sua expansão para a Europa e<br />
esperamos crescer de forma significativa nesse<br />
serviço. •<br />
SCM Supply Chain Magazine 41
42<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
SUSTENTABILIDADE<br />
Estudo SAP/<br />
Oxford Economics
SCM Supply Chain Magazine 43<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
O PARADOXO<br />
DA CADEIA DE<br />
ABASTECIMENTO<br />
Ao longo da corrida pela<br />
sustentabilidade, muitas são as<br />
empresas que no caminho se deparam<br />
com um desafio de proporções épicas:<br />
como equilibrar a balança entre<br />
rentabilidade e responsabilidade<br />
ambiental? Para descobrir a resposta<br />
a esta questão, a SAP e a Oxford<br />
Economics realizaram o estudo<br />
"The Sustainable Supply Chain<br />
Paradox: Balancing the bottom line<br />
with the green line”, no qual foram<br />
entrevistados 1.000 executivos da<br />
cadeia de abastecimento.<br />
É<br />
cada vez mais uma prioridade para<br />
as empresas estabelecer metas de<br />
sustentabilidade em larga escala. No<br />
entanto, os executivos responsáveis pelas<br />
cadeias de abastecimento enfrentam o desafio<br />
de equilibrar a procura por sustentabilidade<br />
e eficiência, enquanto lidam com os impactos<br />
da pandemia, ambicionam o crescimento e<br />
preparam-se para um futuro incerto. Assim,<br />
através da pesquisa "The Sustainable Supply<br />
Chain Paradox: Balancing the bottom line<br />
with the green line”, realizada pela SAP<br />
e pela Oxford Economics, na qual foram<br />
entrevistados 1.000 executivos das cadeias<br />
de abastecimento de diferentes setores e<br />
regiões do mundo, foi possível desvendar as<br />
estratégias inovadoras que serão capazes de<br />
impulsionar a sustentabilidade, a resiliência<br />
e a competitividade das empresas, enquanto<br />
mantêm os consumidores satisfeitos.<br />
TENDÊNCIAS E DESAFIOS<br />
Quando questionados sobre as maiores<br />
influências nos esforços de sustentabilidade<br />
das suas organizações, os fatores orientados
44<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
para o mercado, como a inovação de produtos<br />
e serviços (43%) e a satisfação das exigências<br />
dos clientes (40%), emergiram como os<br />
principais impulsionadores, ligeiramente à<br />
frente de opções como regulamentação (36%)<br />
ou vantagem competitiva (34%).<br />
Embora as exigências dos clientes sejam<br />
sempre uma influência-chave na estratégia,<br />
as atitudes dos executivos em relação à<br />
sustentabilidade estão a amadurecer,<br />
muitos impulsionados por recompensas que<br />
vão além dos retornos financeiros imediatos.<br />
A maioria dos inquiridos concorda que ter um<br />
propósito e uma missão clara é necessário<br />
para o sucesso a longo prazo das suas<br />
empresas, que uma cadeia de fornecimento<br />
sustentável é um diferenciador competitivo,<br />
e que boas práticas de sustentabilidade<br />
reduzem o risco. No entanto, os fatores que<br />
impulsionam a sustentabilidade também<br />
representam os maiores obstáculos para a sua<br />
concretização. A complexidade dos processos<br />
(45%), o custo (43%) e a disponibilidade<br />
limitada de recursos necessários (37%)<br />
são as principais barreiras para o sucesso<br />
sustentável. A procura dos clientes por
SCM Supply Chain Magazine 45<br />
rapidez e conveniência (38%) também<br />
representa um desafio, pois as empresas<br />
necessitam de equilibrar estes fatores com a<br />
necessidade de produzir produtos ecológicos.<br />
De facto, a maioria dos entrevistados reconhece<br />
a importância da sustentabilidade, mas<br />
apenas 42% estão dispostos a sacrificar a<br />
rentabilidade a curto prazo para atingir metas<br />
de sustentabilidade a longo prazo. Desta forma,<br />
a maturidade em relação à sustentabilidade<br />
varia por setor. Por exemplo, os executivos<br />
de alta tecnologia lideraram em termos de<br />
perspetiva madura e planos específicos para<br />
reduzir as emissões de carbono. Por outro lado,<br />
as empresas de bens de consumo enfrentam<br />
desafios significativos devido à carga pesada de<br />
manufatura. Contudo, reconhecer a importância<br />
da sustentabilidade não é o mesmo que<br />
incorporar práticas sustentáveis em todas<br />
as etapas do ciclo de vida do produto. Mais<br />
de dois terços dos inquiridos criaram uma<br />
declaração clara de propósito em relação à<br />
sustentabilidade (com mais 21% em processo<br />
de elaboração), enquanto bem menos afirmam<br />
estar a progredir em relação às suas metas.<br />
Apesar de algumas atitudes mais maduras,<br />
nenhum setor se destaca como líder claro em<br />
todas as áreas de sustentabilidade.<br />
AVANÇOS NA SUSTENTABILIDADE<br />
Os executivos que estão a começar a cumprir<br />
as suas promessas de forma concreta, estão<br />
a ver um retorno para os seus esforços. A<br />
maioria (63%) afirma ter reduzido o consumo<br />
total de energia, e mais de três quartos desses<br />
participantes afirmam que isso teve um<br />
impacto positivo na sustentabilidade. Já um<br />
terço deles afirma ter feito mais progressos<br />
nos últimos três anos, especialmente nos<br />
processos de planeamento e design da cadeia<br />
de abastecimento. Isso envolve ajustar os<br />
designs dos produtos para usar mais material<br />
reciclado, realizar avaliações do ciclo de vida<br />
e implementar mudanças no processo de<br />
fabricação, tal como reduzir o uso de materiais<br />
e obter visibilidade sobre os fornecedores.<br />
Porém, ainda há espaço para melhorias<br />
em áreas como energia limpa, disposição<br />
sustentável de produtos e auditoria de<br />
fornecedores. Os executivos afirmam ainda<br />
ter feito mais progressos em tornar as fases<br />
de design e planeamento mais sustentáveis,<br />
quando comparadas com outras partes da<br />
cadeia de abastecimento,
46<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
como a entrega e logística ou a manutenção<br />
do produto. O fabrico é visto como a maior<br />
oportunidade para melhorias futuras, mas a<br />
visibilidade sobre os processos de fabricação<br />
é limitada. A entrega e logística também têm<br />
potencial para reduzir emissões e aumentar<br />
a sustentabilidade, embora o progresso<br />
tenha sido lento, possivelmente devido<br />
às exigências dos clientes em termos de<br />
conveniência, velocidade e preços baixos.<br />
A expansão da rede de parceiros de entrega<br />
e o estabelecimento de padrões ambientais<br />
mais rigorosos são algumas das ações que<br />
ainda precisam de ser realizadas. Vale a<br />
pena referir que a manutenção do produto<br />
e os serviços pós-venda são cada vez mais<br />
importantes na economia circular, onde<br />
os produtos são projetados para serem<br />
reciclados ou reutilizados. Muitas empresas<br />
têm aumentado a sua sustentabilidade<br />
após a venda de um produto e têm planos<br />
detalhados a longo prazo nesse sentido.<br />
Algumas empresas já alteraram os seus<br />
modelos de negócio para incluir serviços e<br />
reparações no custo do produto, o que pode<br />
aumentar o ciclo de vida e a satisfação do<br />
cliente.<br />
SOLUÇÕES E TECNOLOGIA<br />
Os executivos devem conciliar as muitas<br />
complexidades e exigências dos seus<br />
processos de cadeia de abastecimento ao<br />
longo de todo o ciclo de vida do produto,<br />
desde o design até à desativação. Assim,<br />
para alcançarem metas de diversificação<br />
sustentável das linhas de produtos e redução<br />
de custos, devem aproveitar as novas<br />
tecnologias emergentes, além das tecnologias<br />
convencionais, como a nuvem e dispositivos<br />
móveis. A utilização da nuvem permite que<br />
as organizações agreguem dados de diversas<br />
fontes, incluindo processos habilitados para<br />
dispositivos móveis e Internet das Coisas<br />
(IoT), para obter maior visibilidade, identificar<br />
ineficiências e prevenir interrupções na<br />
cadeia de abastecimento. Os dispositivos<br />
móveis e IoT possibilitam o rastreamento e<br />
monitorização em tempo real de remessas,<br />
tornando o processo logístico mais eficiente e<br />
reduzindo as emissões. Os dados provenientes<br />
dessas fontes podem informar tecnologias<br />
de aprendizagem automática, centros de<br />
controlo ou avaliação do ciclo de vida,<br />
promovendo uma maior eficiência de toda<br />
a cadeia de abastecimento. Atualmente,<br />
poucos são os executivos que estão a utilizar<br />
tecnologias emergentes nos processos<br />
da cadeia de abastecimento, enquanto a<br />
nuvem, dispositivos móveis e IoT são as mais<br />
comuns. Os principais benefícios observados<br />
com o uso dessas tecnologias incluem o<br />
aumento da eficiência dos processos e uma<br />
maior visibilidade sobre os fornecedores.<br />
A complexidade dos processos é um<br />
obstáculo comum para alcançar objetivos<br />
estratégicos e aumentar a sustentabilidade,<br />
mas as tecnologias mencionadas<br />
podem ajudar a superar esses desafios,<br />
facilitando a melhoria da comunicação<br />
e colaboração com fornecedores e<br />
parceiros. A maioria dos entrevistados<br />
concorda que a tecnologia é uma grande<br />
ajuda para alcançarem os objetivos de<br />
sustentabilidade, principalmente através<br />
do aumento da eficiência dos processos e<br />
da obtenção de maior visibilidade sobre<br />
fornecedores. Em resumo, as tecnologias<br />
emergentes, juntamente com as tecnologias<br />
convencionais, têm o potencial de fortalecer<br />
as cadeias de abastecimento, possibilitando<br />
uma maior eficiência, sustentabilidade e<br />
visibilidade ao longo de todo o ciclo de vida<br />
do produto.
SCM Supply Chain Magazine 47<br />
RECOMENDAÇÕES<br />
Crie uma estratégia de longo prazo para<br />
uma mudança fundamental que considere<br />
o papel da sustentabilidade em todos os<br />
processos da cadeia de abastecimento,<br />
desde o design até à desativação.<br />
Obtenha materiais de origem ética, de<br />
organizações que sigam práticas sociais e<br />
humanitárias.<br />
Certifique-se de ter práticas justas e<br />
padrões de trabalho em todos os pontos<br />
da cadeia de abastecimento. Começar<br />
com uma auditoria dos fornecedores e<br />
subfornecedores é um primeiro passo.<br />
Implemente uma fabricação sustentável<br />
na fase de design e engenharia, alimentada<br />
por dados relevantes para rastrear, medir<br />
e reduzir as emissões ao longo do ciclo de<br />
vida do produto.<br />
Realize a entrega com processos<br />
logísticos e parceiros que otimizem as<br />
cargas para reduzir a quilometragem, as<br />
emissões e a pegada de carbono.<br />
Opere ativos e equipamentos de<br />
maneira energeticamente eficiente,<br />
garantindo a segurança do meio ambiente e<br />
da força de trabalho. •
48<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
TECNOLOGIAS<br />
CRIPTOGRAFIA<br />
METAVERSO<br />
Metaverso e Web 3.0<br />
D ISTIBUTED LEDGER<br />
AI
SCM Supply Chain Magazine 49<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
BLOCKCHAIN<br />
UMA REVOLUÇÃO<br />
EM PROGRESSO<br />
WEB 3.0<br />
As inovações tecnológicas transformam<br />
setores e impulsionam mudanças sociais.<br />
Porém, nem sempre a invenção e a adoção<br />
dessas tecnologias estão em sincronia,<br />
resultando em interrupções fragmentadas.<br />
Neste artigo, vamos analisar as conclusões<br />
do estudo "Web 3.0 and the Metaverse,<br />
the Coming Logistics Revolution"<br />
realizado pelo Transport Intelligence,<br />
uma visão privilegiada da próxima onda<br />
tecnológica, que promete conciliar a<br />
invenção com a adoção e causar um<br />
impacto revolucionário. Também o diretor<br />
do CPLOT-Center for Production<br />
and Logistics Optimization<br />
Technologies, António Galrão<br />
Ramos, partilha as suas<br />
perspectivas sobre esta<br />
revolução iminente.<br />
MACHINE LEARN ING
50<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
A<br />
evolução da Web ocorreu até agora em<br />
duas principais etapas: a Web 1.0, em<br />
que os dados eram acessíveis apenas<br />
para leitura através de páginas estáticas, e<br />
a Web 2.0, que permitiu a interação direta<br />
dos utilizadores com os sites, possibilitando<br />
compras, armazenamento, partilha e<br />
publicação de dados sob demanda. A Web3<br />
representa a próxima etapa dessa evolução,<br />
centrada na confiança e propriedade<br />
dos dados. Ao contrário das plataformas<br />
tradicionais, que atuam como intermediários<br />
para serviços online, a Web3 proporciona<br />
aos utilizadores um maior controlo sobre os<br />
seus dados e a capacidade de participação<br />
direta, sem a necessidade de intermediários.<br />
Espera-se que transações comerciais possam<br />
ser realizadas sem terceiros e que os<br />
utilizadores tenham controlo sobre o uso<br />
das suas informações pessoais.<br />
A tecnologia Web3 está a emergir<br />
como uma forma revolucionária de<br />
identificar qualquer item numa cadeia de<br />
abastecimento global, independentemente<br />
da sua localização ou propriedade. Este<br />
avanço é possível graças aos Gráficos<br />
de Conhecimento Distribuídos (DKG),<br />
que tornam cada item exclusivamente<br />
identificável, refletindo os seus atributos,<br />
propriedades e conexões. Estes grafos<br />
estão a tornar-se a base para novos<br />
mecanismos de compreensão do mundo<br />
e condução do comércio. Assim, as<br />
blockchains desempenham um papel<br />
fundamental na Web3. Embora estejam<br />
numa fase inicial de desenvolvimento,<br />
estas redes descentralizadas oferecem a<br />
capacidade de criar sistemas confiáveis e<br />
seguros, já que utilizam o consenso para<br />
validar transações. Esta tecnologia tem<br />
implicações significativas nas cadeias<br />
de abastecimento, proporcionando<br />
confiabilidade, certificação e redução de<br />
custos operacionais. Algumas iniciativas<br />
baseadas em tecnologia blockchain já<br />
estão em operação. A Rede de Auditoria<br />
de Conformidade de Fornecedores (SCAN)<br />
utiliza um DKG para registar e partilhar<br />
certificações de fornecedores, evitando<br />
duplicações e acelerando os processos<br />
burocráticos. Além disso, o DKG possibilita<br />
a transformação de inventários físicos em<br />
ativos digitais imutáveis, proporcionando<br />
António Galrão Ramos, diretor do CPLOT
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sustentabilidade para<br />
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qualidade, acompanhando os<br />
nossos clientes ao longo do seu<br />
desenvolvimento logístico.<br />
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52<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
uma visibilidade mais precisa e fidedigna ao<br />
longo da cadeia de abastecimento. Embora<br />
algumas iniciativas baseadas em blockchain,<br />
como o TradeLens, tenham enfrentado<br />
desafios e até mesmo fracassado, é incorreto<br />
generalizar que todas as soluções baseadas<br />
nessa tecnologia são inúteis. É fundamental<br />
que as empresas e os empreendedores<br />
continuem a procurar soluções inovadoras e<br />
a esclarecer os casos de uso da tecnologia.<br />
Aliás, é necessário tornar essas soluções<br />
acessíveis no que concerne ao preço,<br />
para atrair a participação de operadores<br />
menores e criar massa crítica em torno<br />
delas. Projetos em menor escala, como a<br />
iniciativa AidTrust do British Standards<br />
Institution (BSI), demonstram o potencial<br />
do Gráfico de Conhecimento Distribuído na<br />
rastreabilidade e visibilidade da distribuição<br />
global de medicamentos e vacinas doados.<br />
Esses casos práticos destacam a capacidade<br />
da Web3 de trazer confiabilidade, eficiência<br />
e transparência em diversas áreas. Embora<br />
ainda esteja em desenvolvimento, a Web3<br />
tem o potencial de revolucionar a forma<br />
como identificamos e localizamos itens<br />
na cadeia de abastecimento global. No<br />
entanto, é crucial superar desafios técnicos,<br />
promover a colaboração entre as partes<br />
interessadas e estabelecer preços acessíveis<br />
para garantir o sucesso desta nova era da<br />
web. A implementação em larga escala<br />
levará tempo e exigirá melhorias contínuas<br />
na tecnologia subjacente. O futuro da web<br />
está a ser moldado pela Web3 e as suas<br />
aplicações práticas estão apenas agora a ser<br />
exploradas.<br />
Numa entrevista exclusiva, António<br />
Galrão Ramos, diretor do CPLOT-Center<br />
for Production and Logistics Optimization<br />
Technologies, partilha a sua visão sobre a<br />
Web3 e as suas implicações.<br />
SCM - A mudança da web 2.0 para a<br />
web 3.0 vem trazer novas questões de<br />
descentralização, confiança e tecnologias<br />
como IA e Machine Learning para a<br />
equação. No fundo, quais são os princípios<br />
fundamentais desta mudança e os seus<br />
possíveis benefícios para a cadeia de<br />
abastecimento?<br />
> António Galrão Ramos - A Web 2.0,<br />
também conhecida como a Web Social,<br />
representou uma grande mudança na<br />
forma como as pessoas usam a internet<br />
devido ao aparecimento das redes sociais,<br />
conteúdo gerado pelos utilizadores e<br />
METAVERSO<br />
WEB 3.0<br />
D ISTIBUTED LEDGER<br />
CRIPTOGRAFIA<br />
AI<br />
BLOCKCHAIN<br />
MACHINE LEARN ING
SCM Supply Chain Magazine 53<br />
aplicações interativas. A Web 2.0 gerou<br />
uma maior participação e colaboração<br />
entre utilizadores, permitindo que as<br />
pessoas compartilhem informações, e<br />
se interconectem entre elas, criando e<br />
consumindo conteúdo em tempo real.<br />
O comércio eletrónico tornou-se mais<br />
sofisticado e o marketing online tornou-<br />
-se um componente crítico de qualquer<br />
estratégia de negócios.<br />
A Web 3.0 expande a versão anterior,<br />
integrando inteligência artificial, machine<br />
learning, blockchain e Internet of<br />
Things (IoT) para criar uma experiência<br />
na web mais inteligente, conectada e<br />
personalizada, que, ao mesmo tempo<br />
aumenta a descentralização da rede<br />
para dar aos utilizadores mais controlo<br />
sobre os seus próprios dados, focando na<br />
melhoria da privacidade e segurança. Além<br />
disso, a Web 3.0 aborda preocupações de<br />
confiança (autenticação e validação) usando<br />
criptografia e tecnologias de distibuted<br />
ledger.<br />
Os desafios para a transição da Web 2.0<br />
para a Web 3.0 são significativos. Um dos<br />
principais é a necessidade de as empresas<br />
desenvolverem novas competências e<br />
capacidades nessas áreas, mantendo a<br />
transparência e a responsabilidade no uso<br />
dessas tecnologias, para garantir que sejam<br />
usadas de maneiras que beneficiem tanto<br />
as empresas quanto os consumidores. Outro<br />
desafio é a necessidade de desenvolver novos<br />
modelos de negócios que possam aproveitar<br />
as novas oportunidades que emergem<br />
com a Web 3.0, como experiências<br />
personalizadas e imersivas.<br />
No contexto das cadeias de<br />
abastecimento, a Web 3.0 tem o potencial<br />
de revolucionar a forma como as empresas<br />
gerem e otimizam as suas operações, desde<br />
o procurement, a produção, a logística e a<br />
distribuição.<br />
Um dos benefícios derivados da transição<br />
para Web 3.0 é a melhoria de transparência<br />
e rastreabilidade derivadas da aplicação<br />
de tecnologias como a blockchain, que<br />
podem criar cadeias de abastecimento mais<br />
transparentes e rastreáveis, permitindo<br />
que as empresas acompanhem melhor<br />
o movimento das mercadorias ao longo<br />
de toda a cadeia de abastecimento e<br />
identifiquem possíveis problemas, como<br />
bottlenecks, equipamentos com mau<br />
funcionamento, identificação de lotes com<br />
produtos defeituosos, bem como encontrar<br />
áreas para melhoria, como armazenamento<br />
desnecessário, transporte ineficiente e<br />
tempo desperdiçado.<br />
Outro potencial benefício, proveniente<br />
da transição para tecnologias da Web 3.0,<br />
é um aumento da eficiência derivada da<br />
automação completa de muitos processos<br />
da cadeia de abastecimento pelo uso da<br />
Inteligência Artificial, que pode reduzir os<br />
requisitos de trabalho manual e permitir a<br />
otimização de operações, melhorando os<br />
processos operacionais das empresas. A<br />
aplicação da Inteligência Artificial também<br />
permite a melhoria de processos a nível<br />
tático e estratégico, fornecendo melhores<br />
indicadores que potenciam uma melhor<br />
tomada de decisão.<br />
Estes aspetos colocam grandes exigências<br />
nas capacidades das empresas para gerir
54<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
dados, os<br />
quais também<br />
expandiram<br />
significativamente.<br />
A Web 3.0 facilita o armazenamento<br />
descentralizado, partilha e controlo de<br />
acesso por parte dos parceiros colaborativos<br />
de uma cadeia de abastecimento, permitindo<br />
às empresas aceder, gerir e analisar uma<br />
grande quantidade de dados de forma<br />
mais eficaz, possibilitando análises de<br />
maior qualidade que permitam decisões<br />
mais informadas, levando a melhorias de<br />
desempenho e eficiência na sua cadeia de<br />
abastecimento. Utilizar uma decentralized<br />
ledger para manter registos de dados críticos<br />
também ajuda a melhorar a segurança<br />
dos dados e transações na cadeia de<br />
abastecimento, reduzindo o risco de fraude<br />
e outras formas de má conduta por parte de<br />
parceiros e entidades externas, aumentando<br />
a segurança e confiança no sistema.<br />
E quais as desvantagens e possíveis<br />
problemas que poderá trazer para a supply<br />
chain?<br />
> Embora a transição para a Web 3.0<br />
ofereça muitos benefícios para as empresas,<br />
ela também apresenta novas ameaças<br />
e desafios de segurança que podem ser<br />
explorados por agentes mal intencionados.<br />
Esses riscos aumentam com uma maior<br />
integração entre parceiros, considerando<br />
os requisitos de dados, controlo da<br />
infraestrutura, gastos de energia e fundos<br />
financeiros.<br />
Gerar e recolher uma maior quantidade de<br />
dados para melhorar a gestão de operações<br />
e tomar melhores decisões requer uma<br />
infraestrutura adequada (ou seja, mais<br />
complexa e sofisticada), que geralmente<br />
é mais difícil de manter e proteger. A<br />
infraestrutura<br />
precisa ser desenhada,<br />
construída e configurada corretamente<br />
para minimizar o tempo de inatividade,<br />
reduzir falhas do sistema e interrupções<br />
nas operações. Toda essa nova e complexa<br />
infraestrutura também aumenta as<br />
necessidades de manutenção, que, embora<br />
estejam a ser melhoradas pela aplicação<br />
de algoritmos de Inteligência Artificial e<br />
técnicas de machine learning combinadas<br />
com grandes quantidades de dados de<br />
monitorização, também requerem mais<br />
recursos financeiros e humanos.<br />
Adicionalmente, a infraestrutura da<br />
cadeia de abastecimento possui requisitos<br />
de interoperabilidade, dado que diferentes<br />
empresas podem desenvolver as suas<br />
soluções com protocolos particulares, para<br />
o seu caso específico, o que pode criar<br />
dificuldades ao tentar integrá-las com os<br />
sistemas existentes dos seus parceiros<br />
na cadeia de abastecimento. Isso pode<br />
produzir ineficiências e atrasos na partilha<br />
e processamento de dados. Além disso,<br />
os requisitos para grandes quantidades<br />
de dados podem apresentar problemas de<br />
escalabilidade, tornando os processos lentos<br />
e ineficientes quando o processamento de<br />
dados em tempo real é crítico.<br />
Todos esses sistemas dependem muito<br />
de trabalhadores especializados com<br />
competência técnica, que podem ser<br />
difíceis de conseguir recrutar. Embora um<br />
mundo globalizado facilite a mobilidade<br />
de trabalhadores, desenvolvimentos<br />
recentes na esfera política podem impedir<br />
a aquisição adequada de talento e a sua<br />
retenção no longo prazo. Por este motivo,<br />
as empresas podem ter de investir na<br />
formação e desenvolvimento dos seus
SCM Supply Chain Magazine 55<br />
trabalhadores para garantir que eles tenham<br />
as competências adequadas e a experiência<br />
necessária para gerir implementações das<br />
tecnologias da Web 3.0.<br />
O aspeto mais desafiador de todos<br />
pode ser a adoção em massa. Várias<br />
tecnologias foram desenvolvidas no<br />
passado, que superaram a qualidade dos<br />
seus concorrentes, mas não foram adotadas<br />
pelo mercado. Nesta situação, sem a adoção<br />
de todos os parceiros no ecossistema da<br />
cadeia de abastecimento (fornecedores,<br />
fabricantes, distribuidores, clientes, etc.),<br />
essas tecnologias não serão implementadas<br />
e usadas.<br />
Qual poderá ser o impacto possível<br />
do metaverso no reposicionamento das<br />
empresas e numa melhor compreensão e<br />
resposta das empresas ao consumidor final?<br />
> O metaverso pode proporcionar uma<br />
experiência mais imersiva e interativa para o<br />
consumidor, especialmente se for estendida<br />
com dispositivos de realidade virtual ou<br />
aumentada. O metaverso fornece numa nova<br />
plataforma um ambiente personalizado<br />
para as empresas interagirem com os<br />
clientes, alinhando os serviços prestados<br />
às preferências e desejos dos mesmos,<br />
e assim melhorar a satisfação geral e a<br />
fidelização à marca. Um nível mais elevado<br />
de experiências personalizadas também<br />
possibilita a recolha de vastas quantidades<br />
de dados, que podem ser analisadas<br />
para fornecer padrões de<br />
comportamento e<br />
preferências do<br />
cliente,<br />
permitindo previsões da procura com maior<br />
qualidade e o fornecimento de produtos e<br />
serviços mais atrativos para o público-alvo.<br />
E nas cadeias de abastecimento?<br />
> Nas cadeias de abastecimento, o<br />
Metaverso tem o potencial de revolucionar<br />
a forma como as empresas gerem e<br />
otimizam as suas operações. Por exemplo, as<br />
simulações virtuais podem ser usadas para<br />
testar e otimizar os processos de produção<br />
antes que sejam implementados no mundo<br />
físico. Além disso, elas podem permitir<br />
processos logísticos e de distribuição mais<br />
eficientes e eficazes, já que as plataformas<br />
virtuais permitem a monitorização e<br />
otimização em tempo real das atividades<br />
da cadeia de abastecimento. Isso pode ser<br />
analisado através do uso de modelos virtuais<br />
derivados de dados recolhidos de várias<br />
fontes (sensores, dispositivos IoT, entre<br />
outros) para criar simulações virtuais que<br />
permitem a identificação de bottlenecks<br />
e ineficiências, assim como para serem<br />
utilizados para identificar padrões e extrair<br />
conhecimento dos dados que podem não<br />
ser imediatamente aparentes utilizando<br />
ferramentas tradicionais de análise. A<br />
realidade virtual pode fornecer<br />
uma compreensão mais<br />
intuitiva do
56<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
comportamento da cadeia de<br />
abastecimento, especialmente em<br />
comparação com a análise de indicadores<br />
de desempenho, facilitando identificar<br />
áreas problemáticas e abordá-<br />
-las, como em situações de acumulação<br />
excessiva de inventário, ou em causas<br />
de atrasos no transporte que podem ser<br />
resolvidas com o ajuste dos níveis de<br />
inventário, da capacidade de produção e<br />
escalonamento, melhoria do roteamento<br />
dos transportes ou simplificação<br />
das operações do armazém.<br />
A realidade virtual<br />
também pode ser<br />
usada para testar e<br />
refinar diferentes<br />
cenários das cadeias<br />
de abastecimento,<br />
permitindo que as<br />
empresas melhorem<br />
continuamente as suas<br />
operações e respondam<br />
mais rapidamente às condições<br />
de mercado em mudança.<br />
Quais os possíveis benefícios e riscos de<br />
transitar para a Web 3.0 neste momento?<br />
> Ser o primeiro no mercado na transição<br />
para a Web 3.0 pode oferecer vários<br />
benefícios potenciais para uma empresa<br />
integrada numa cadeia de abastecimento.<br />
Em primeiro lugar, pode fornecer uma<br />
vantagem competitiva ao permitir que a<br />
empresa seja um dos primeiros adotantes<br />
de novas tecnologias e consiga aproveitar<br />
os benefícios que isso oferece. Isso pode<br />
permitir que a empresa se diferencie<br />
dos concorrentes, atraia novos clientes<br />
e fortaleça as relações com os clientes<br />
existentes.<br />
Além disso, ser o primeiro a entrar no<br />
mercado também pode ajudar a empresa a<br />
estabelecer-se como líder de pensamento e<br />
influenciador na indústria. Ao demonstrar<br />
um compromisso com a inovação e a<br />
vontade para assumir riscos, a empresa<br />
pode construir uma reputação como uma<br />
organização inovadora e de foco no futuro.<br />
Isso pode levar a novas oportunidades de<br />
negócios, parcerias e colaborações com<br />
outras empresas.<br />
Outro benefício potencial de ser<br />
o primeiro no mercado é a<br />
capacidade de moldar o<br />
desenvolvimento das<br />
tecnologias da Web<br />
3.0 de maneiras que<br />
sejam vantajosas para<br />
a empresa e a cadeia<br />
de abastecimento.<br />
Ao trabalhar em<br />
estreita colaboração<br />
com fornecedores de<br />
tecnologia e outras partes<br />
interessadas, a empresa pode<br />
dar feedback valioso que pode ajudar<br />
a orientar o desenvolvimento de novas<br />
tecnologias e standards.<br />
No entanto, é importante observar que<br />
ser o primeiro no mercado também vem<br />
com riscos e desafios. Como referido<br />
anteriormente, a transição para a Web 3.0<br />
pode ser complexa e cara, e há o risco de<br />
má alocação de capital se os benefícios e<br />
riscos não forem cuidadosamente avaliados.<br />
Além disso, ser um dos primeiros a adotar<br />
esta tecnologia também pode significar<br />
que a empresa está mais vulnerável a<br />
ameaças de cibersegurança e outros riscos<br />
associados a tecnologias emergentes.<br />
Apesar desses riscos, os benefícios<br />
potenciais de ser o primeiro no mercado
58<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
na transição para a Web 3.0 são<br />
significativos, e as empresas que<br />
conseguirem navegar com sucesso pelos<br />
desafios podem colher recompensas<br />
substanciais. Ao avaliar cuidadosamente os<br />
benefícios e riscos potenciais, desenvolver<br />
um plano de implementação abrangente<br />
e trabalhar em próxima colaboração com<br />
outras partes interessadas na cadeia de<br />
abastecimento, as empresas podem-se<br />
posicionar para aproveitar as oportunidades<br />
oferecidas pela Web 3.0 e permanecer à<br />
frente da concorrência.<br />
O que ainda falta fazer?<br />
> Um dos principais desafios que<br />
as empresas enfrentam durante a<br />
transição para as tecnologias da Web 3.0<br />
é a complexidade técnica do processo<br />
de transição. Esse processo requer<br />
competências e conhecimentos altamente<br />
complexos e especializados para desenvolver<br />
e manter as tecnologias, o que pode exigir<br />
formação intensiva dos trabalhadores ou a<br />
contratação de novos trabalhadores com a<br />
experiência técnica necessária.<br />
Outro desafio significativo é a<br />
interoperabilidade das tecnologias utilizadas<br />
pela empresa e pelos seus parceiros. As<br />
tecnologias da Web 3.0 muitas vezes<br />
dependem de diferentes protocolos<br />
e standards em comparação com as<br />
tecnologias da Web tradicionais, o que pode<br />
criar problemas de interoperabilidade entre<br />
diferentes sistemas. As empresas podem<br />
precisar de desenvolver novos padrões<br />
ou protocolos para garantir que os<br />
seus sistemas possam comunicar<br />
efetivamente com outros sistemas<br />
da Web 3.0.<br />
Outros desafios da transição<br />
são os desafios regulatórios,<br />
especialmente em setores altamente<br />
regulamentados, onde os dados dos clientes<br />
devem ser mantidos seguros e privados,<br />
implementando protocolos de segurança<br />
robustos e mantendo-se atualizados sobre<br />
ameaças emergentes.<br />
Finalmente, as tecnologias da Web 3.0<br />
ainda são relativamente novas e podem não<br />
ser amplamente adotadas pelos utilizadores.<br />
As empresas podem precisar de investir em<br />
iniciativas de marketing e educação para<br />
promover os benefícios da Web 3.0 para os<br />
seus clientes e partes interessadas.<br />
Que recomendações deixaria às empresas<br />
que estejam a lançar-se nesta transição<br />
digital e a antecipar o 3.0?<br />
> Se uma empresa integrada numa cadeia<br />
de abastecimento está a enfrentar desafios<br />
na sua transição para as tecnologias da<br />
Web 3.0 enquanto os seus parceiros estão<br />
a ter enormes benefícios, existem várias<br />
recomendações que podem ser dadas para<br />
garantir uma situação vantajosa para todos<br />
os parceiros.<br />
A empresa deve começar por avaliar<br />
cuidadosamente a transição para a Web 3.0,<br />
incluindo os potenciais benefícios, custos<br />
e riscos. Se as desvantagens superarem<br />
os benefícios, a empresa pode necessitar<br />
reconsiderar a sua estratégia de transição ou
SCM Supply Chain Magazine 59<br />
procurar outras oportunidades para melhorar<br />
a sua eficiência e eficácia, ajustando a sua<br />
posição na cadeia de abastecimento, assim<br />
como as interações com os seus parceiros e<br />
estratégias para fornecer produtos e serviços<br />
aos seus clientes.<br />
Isso requer que se envolvam com os<br />
seus parceiros e coordenem a transição,<br />
discutindo os desafios que enfrentam<br />
e explorando formas de trabalhar em<br />
conjunto para melhorar a eficiência geral da<br />
cadeia de abastecimento. Desenvolver um<br />
plano personalizado que identifique áreas<br />
para melhorias (como a compatibilidade<br />
das operações dos parceiros) pode ser<br />
extremamente benéfico para tentar<br />
reduzir os possíveis desafios que podem<br />
surgir no futuro. Esse processo pode<br />
envolver a partilha de best-practices, o<br />
desenvolvimento conjunto e o investimento<br />
em novas tecnologias, ou a exploração de<br />
abordagens alternativas para a colaboração,<br />
como associar-se a outras empresas fora<br />
da sua cadeia de abastecimento, explorar<br />
novos mercados ou modelos de negócios ou<br />
perseguir outras oportunidades estratégicas.<br />
Além disso, a empresa pode procurar o apoio<br />
e as competências de consultores externos<br />
ou fornecedores de tecnologia que possam<br />
oferecer orientação sobre como navegar na<br />
transição para a Web 3.0 e otimizar as suas<br />
operações.<br />
As desvantagens de não fazer a transição<br />
para a Web 3.0, assumindo que os<br />
parceiros da empresa o fazem, podem ser<br />
significativas. A empresa pode tornar-<br />
-se menos competitiva no mercado, perder<br />
oportunidades de negócios ou enfrentar<br />
custos e complexidade aumentados nas<br />
suas operações. Além disso, a empresa pode<br />
perder oportunidades de colaborar com os<br />
seus parceiros e beneficiar das melhorias<br />
gerais da cadeia de abastecimento. Portanto,<br />
é importante que a empresa considere<br />
cuidadosamente as suas opções e trabalhe<br />
com os seus parceiros para garantir<br />
uma situação vantajosa para todos os<br />
participantes na cadeia de abastecimento. •<br />
AI<br />
METAVERSO<br />
CRIPTOGRAFIA<br />
MACHINE<br />
LEARN ING<br />
D ISTIBUTED LEDGER<br />
BLOCKCHAIN<br />
WEB 3.0
60<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
TECNOLOGIAS<br />
TechLogistics <strong>2023</strong><br />
Texto: Ana Paiva<br />
LOGÍSTICA E<br />
TECNOLOGIA JUNTAS<br />
PELA SUPPLY CHAIN<br />
Os avanços tecnológicos são inegáveis<br />
e imparáveis. A adoção de tecnologia<br />
em setores como o da logística ou o dos<br />
transportes permite a otimização de vários<br />
processos que, até à data, se apresentam<br />
arcaicos, pouco eficientes e com grandes<br />
possibilidades de cometer erros. Embora<br />
as vantagens sejam inúmeras, este ainda<br />
é um longo caminho a percorrer. Durante<br />
a primeira edição da TechLogistics,<br />
organizada pela Maeil em parceria com a<br />
SCM e a Microsoft, esta foi uma conclusão<br />
transversal a todo o evento, que tinha como<br />
mote principal “Inovações e Tendências<br />
Tecnológicas na Logística e Supply Chain”.<br />
A<br />
ndré Vala, senior cloud solution<br />
architect da Microsoft, abriu o ciclo de<br />
conferências com um tema que está na<br />
ordem do dia: “Inteligência Artificial” (IA).<br />
Indicou que apesar de nem todos terem esta<br />
perceção, a IA já está há muito presente no<br />
nosso dia-a-dia, como o simples facto de<br />
desbloquear o telemóvel através do face<br />
ID. André Vala refere que “o impacto, hoje<br />
em dia, já é grande, e ainda será maior no<br />
futuro”.<br />
Durante o seu discurso, abordou o impacto<br />
da Inteligência Artificial Generativa, e um<br />
dos modelos mais populares atualmente:<br />
o ChatGPT. Aconselhou a que seja “usado<br />
como fonte linguística e não como fonte<br />
de conhecimento”, uma vez que tem um<br />
grande potencial para gerar texto através<br />
de um prompt (ordem), para um propósito<br />
específico, mas não a nível de conhecimentos<br />
baseados em factos, pois pode nem sempre ir<br />
buscar informação a fontes fidedignas.<br />
“Financiamento de Projetos de Inovação<br />
Supply Chain e Logística” foi o tema da<br />
sessão seguinte, conduzida por Artur Dias,
SCM Supply Chain Magazine 61<br />
sócio e fundador da Marlo Portugal e Chief<br />
Customer Experience Officer da Mixmove.io.<br />
Começou por fazer uma breve apresentação<br />
da Marlo, empresa que fornece soluções<br />
de consultoria e tecnologia para clientes<br />
do setor dos transportes e logística, cuja<br />
proposta de valor é apoiar os intervenientes<br />
deste setor a captar financiamentos para<br />
desenvolver os seus projetos de inovação.<br />
A abordagem da empresa passa por<br />
identificar necessidades de financiamento<br />
a fundo perdido, de seguida, criar o<br />
portfólio de projetos, selecionar programas<br />
de financiamento apropriados, elaborar<br />
candidaturas e atualizar o portfólio. Um<br />
dos casos de sucesso é a Agenda Nexus,<br />
um consórcio representativo da cadeia de<br />
valor, liderado pelo Porto de Sines, que<br />
inclui exportadores, operadores logísticos<br />
e de transporte, bem como empresas<br />
vocacionadas para exportar tecnologia,<br />
cujo objetivo é digitalizar e descarbonizar o<br />
corredor logístico do Porto de Sines. Artur<br />
Dias terminou referindo que “o retorno deste<br />
tipo de iniciativas é muito alto”.<br />
SIMPLIFICAR<br />
E OTIMIZAR PROCESSOS<br />
De seguida, o foco dirigiu-se às start-<br />
-ups e à importância da tecnologia no<br />
setor dos transportes. A sessão foi liderada<br />
por Sebastian Cazajus, CEO e cofundador<br />
da Cargofive, que começou por fazer a<br />
comparação entre a facilidade de comprar<br />
uma viagem online, e a complexidade de<br />
agendar um shipment, uma vez que implica<br />
uma grande burocracia. É necessária mais<br />
facilidade e rapidez nestes processos, bem<br />
como transparência. “Os shippers querem<br />
informação em tempo real, e os transitários<br />
têm de conseguir dar-lhes essa visibilidade”,<br />
afirma Sebastian Cazajus.<br />
O CEO apontou a flutuação dos preços<br />
de mercado como um dos desafios deste<br />
setor. No caso dos shipments, o preço está<br />
relacionado com o espaço restante do navio e<br />
a partida do mesmo. Por outro lado, há ainda<br />
o problema da falta de estandardização de<br />
dados que, nesta área, é um desafio enorme. É<br />
perante este cenário que a Cargofive atua,
62<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
através de um algoritmo inteligente que<br />
converte os contratos com armadores em<br />
formatos standard, mais simples. Através de<br />
poucos cliques, a Cargofive consolida preços<br />
e horários num lugar só, tornando todo o<br />
processo mais simples e otimizado.<br />
Além da Cargofive, a Meight também<br />
participou no evento. António Reis,<br />
cofundador, apontou que um dos maiores<br />
problemas no transporte terrestre são<br />
ineficiências operacionais por falta de<br />
tecnologia, e que, por ser uma área que<br />
ainda funciona offline, os dados estão<br />
“espalhados por todo o lado”. Neste setor,<br />
os processos ainda são muito arcaicos<br />
e pouco eficientes. Assim, é importante<br />
considerar a utilização da tecnologia. Um dos<br />
exemplos apresentados por António Reis, foi<br />
a substituição do Excel por plataformas de<br />
dados. Desta forma, existe uma conciliação<br />
de todos os dados operacionais, integração<br />
nativa com qualquer software (telematics,<br />
insurance, digital brokers, finance), uma<br />
base para desenvolvimento de aplicações de
SCM Supply Chain Magazine 63<br />
inteligência artificial, e comunicação nativa<br />
com todos os stakeholders (motoristas,<br />
expeditores, destinatários, subcontratados).<br />
O POTENCIAL DA BLOCKCHAIN<br />
Ainda na visão de otimizar processos, Hugo<br />
Duarte Fonseca, da Maeil, trouxe à sessão<br />
a importância de usar a blockchain para<br />
desmaterializar documentos como a Bill<br />
of Lading (BL) ou um CMR. O facto de este<br />
tipo de documentos ainda existir em papel,<br />
constitui um desafio, uma vez que há muitos<br />
transportes e muitas rotas.<br />
Existem inúmeras vantagens em tornar<br />
estes documentos em formato digital, ou seja,<br />
eBL e eCMR, nomeadamente:<br />
Entrega instantânea: uma BL é,<br />
normalmente, enviada através de um<br />
serviço de entregas, o que implica uma<br />
certa quantia em tempo e dinheiro;<br />
Integridade do documento: durante o<br />
transporte, o documento não se perde,<br />
danifica ou é destruído;<br />
Baixo custo: como não há taxas de<br />
serviços de entregas ou de seguros, a<br />
Digital Container Shipping Association<br />
estimou uma poupança anual total de<br />
quatro mil milhões de dólares, com uma<br />
taxa de adoção de 50% apenas para a<br />
indústria de transporte de contentores;<br />
Segurança dos dados: a falsificação é<br />
muito mais difícil de ser feita em eBLs<br />
do que no documento em versão física.<br />
Desta forma, a utilização da blockchain<br />
mostra-se benéfica por diversos motivos:<br />
Imutabilidade: o uso de carimbos e
64<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
mecanismos criptográficos tornam o<br />
registo praticamente imutável;<br />
Transparência: todos os players podem<br />
ler as informações;<br />
Auditabilidade: informações<br />
previamente registadas não podem ser<br />
apagadas ou modificadas;<br />
Interoperabilidade: diferentes sistemas<br />
e aplicativos podem ter acesso a um<br />
ponto de dados comum;<br />
Descentralização: não requer confiança<br />
total numa única entidade;<br />
Segurança: as assinaturas digitais são<br />
mais seguras do que as tradicionais.<br />
Para falar da Agenda Nexus, o evento<br />
contou com Cláudio Pinto, coordenador<br />
da Agenda Nexus e diretor de inovação e<br />
sistemas de informação da Administração dos<br />
Portos de Sines e do Algarve (APS). Durante<br />
a sua intervenção, apontou os principais<br />
objetivos da iniciativa, sendo eles: a criação<br />
de 1147 novos empregos até 2030; reduzir as<br />
emissões de CO2; chegar até aos 60 milhões<br />
de euros em exportação de tecnologia até<br />
2030 e aumentar a performance da logística<br />
portuguesa.<br />
OS NEGÓCIOS TÊM DE<br />
ACOMPANHAR A EVOLUÇÃO<br />
A primeira mesa-redonda da TechLogistics<br />
teve como mote “O Futuro da Tecnologia<br />
nos Meios de Transporte”, a qual contou com<br />
a participação de Artur Dias, Hugo Duarte<br />
Fonseca, António Reis, Sebastian Cazajus e<br />
Cláudio Pinto. A sessão promoveu o debate<br />
sobre o ponto de situação da digitalização na<br />
área do transporte, o que ainda falta fazer e<br />
quais os entraves.<br />
“Muitas vezes a mudança é mais mental<br />
do que financeira”, afirma Hugo Duarte<br />
da Fonseca. Esta foi uma ideia bastante<br />
presente durante toda a sessão, e que foi<br />
corroborada por Sebastian Cazajus. “Os<br />
negócios têm de acompanhar a evolução<br />
da tecnologia, e o desafio é, muitas vezes,<br />
educar os profissionais para darem esse<br />
passo”. Por sua vez, António Reis acrescenta<br />
que “estamos a falar em digitalizar toda uma<br />
forma de trabalhar”, e que isto constitui um<br />
desafio. Ainda assim, é necessário haver este<br />
esforço. Cláudio Pinto refere que “o potencial<br />
dos projetos não é atingido se não se fizer a<br />
transição digital”.<br />
O financiamento, também pode ser visto<br />
como um entrave à adoção de tecnologia?<br />
Artur Dias afirma que “hoje em dia, com a<br />
disponibilidade de programas, quem tiver<br />
uma boa ideia ou projetos digitais, tem todas<br />
as condições para submeter uma candidatura<br />
e ter sucesso”, e que é mais fácil obter<br />
financiamento, desde que haja uma boa ideia<br />
e vontade.<br />
Luís Filipe, business representative da<br />
DCbrain, trouxe à TechLogistics o tema<br />
“Logistics and Transportation Savings with<br />
AI”. Durante o seu discurso apontou três<br />
estratégias para otimizar a performance<br />
através da AI: um digital network twin (gémeo<br />
digital para cada rede), que reduz os tempos<br />
de cálculo; Inteligência Artificial Híbrida, que<br />
se adapta aos desafios do fluxo de transporte;<br />
e Bibliotecas de Interface do Usuário, que<br />
cria interfaces do usuário personalizadas,<br />
adaptadas a cada rede.<br />
Por sua vez, a Ar Telecom, prestadora<br />
de serviços com uma oferta de soluções<br />
integradas de comunicações e tecnologias de<br />
informação, pensada para as necessidades<br />
específicas do mercado empresarial, também<br />
marcou presença no evento através de Pedro<br />
Morgadinho Nunes, diretor comercial, que<br />
apresentou as soluções da empresa.
SCM Supply Chain Magazine 65<br />
TECNOLOGIA RESPONDE<br />
À COMPLEXIDADE<br />
Durante a TechLogistics também se abordou<br />
a questão da digitalização do processo de<br />
compras e gestão de armazéns avançados.<br />
Daniel Baptista, business developer da Cegid<br />
Primavera, começou por fazer um breve<br />
levantamento das tendências e desafios atuais,<br />
como cadeias de abastecimento incertas,<br />
otimização, planeamento e transparência/<br />
visibilidade de informação, ou pressões para<br />
redução de custos.<br />
A nível de soluções, apresentou a Omnia,<br />
uma plataforma ágil para soluções na cloud.<br />
É caracterizada pela sua agilidade, rapidez e<br />
flexibilidade, e pode ajudar as empresas nos<br />
processos de compras, recursos humanos,<br />
gestão de projetos, serviços, e marketing e<br />
vendas. No que diz respeito ao processo de<br />
procurement, dá suporte desde a criação<br />
da requisição até à aprovação da fatura do<br />
fornecedor para pagamento, nomeadamente:<br />
efetuar pedidos de requisição, disponibilizar<br />
acessos a fornecedores para responder<br />
a pedidos de cotação, aprovar faturas de<br />
fornecedores para pagamento, e controlar os<br />
fluxos de aprovação por etapa. Além desta<br />
solução, Daniel Baptista também falou sobre o<br />
Eye Peak, a nível da gestão de armazéns.<br />
Quase a terminar o dia, foi a vez de Quitéria<br />
Andrade, coordenadora de carga e correio da<br />
SATA, apresentar algumas das transformações<br />
digitais que estão a ser efetuadas na empresa.<br />
Entre elas está o Auto-Rebook já aplicado este<br />
ano, em fase de testes está o ICS2 (Import<br />
Control System), e perto da fase de testes<br />
encontra-se a digitalização do correio. Em<br />
análise está o Optical Character Recognition.<br />
A encerrar a TechLogistics sucedeu-se a<br />
última mesa-redonda, que contou com Daniel<br />
Baptista, Pedro Morgadinho Nunes, Júlio<br />
Borges, gestor de projetos da Rangel, Tiago<br />
Silvestre, Diretor de IT da Abreu Logistics, e<br />
Nuno Lima da Luz, presidente da Associação<br />
Portuguesa de Blockchain e advogado na<br />
Cuatrecasas. O painel debateu a digitalização<br />
nos negócios e uma das conclusões é que<br />
as empresas devem procurar as melhores<br />
práticas e soluções para as suas necessidades.<br />
Muitas vezes, as empresas integram tecnologia<br />
que nem sempre é aplicável a determinadas<br />
circunstâncias, revelando-se um gasto<br />
desnecessário. No caso da blockchain “já há<br />
muitos casos de sucesso, mas tem de ter lógica<br />
de utilização, ou seja, tem de se analisar se faz<br />
sentido a sua aplicação”, afirma Nuno Lima da<br />
Luz. •
66<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
Texto: Ana Paiva<br />
“SE GARANTIMOS<br />
QUE A CARGA VAI<br />
VOAR, VAI VOAR!”<br />
A Chapman Freeborn é uma empresa<br />
especializada no frete de carga aérea.<br />
Trabalha enquanto intermediária entre<br />
transportadoras aéreas e clientes,<br />
tendo como função a gestão da entrega<br />
de mercadoria. Este ano, a empresa<br />
decidiu marcar presença no mercado<br />
ibérico, tendo então criado a Chapman<br />
Ibéria. Hector Bustos, general manager<br />
da Chapman Freeborn, concedeu uma<br />
entrevista à Supply Chain Magazine,<br />
para explicar os contornos desta nova<br />
aposta.<br />
Hector Bustos, general manager da Chapman Freeborn<br />
TRANSPORTES<br />
Chapman Ibéria<br />
SCM - O que pode contar-nos sobre o novo<br />
projeto Chapman Iberia?<br />
> Hector Bustos - Com esta implementação<br />
que estamos a fazer no mundo Chapman,<br />
pretendemos expandir a nossa abordagem<br />
e serviços para Portugal e Espanha. Neste<br />
momento, estamos focados em ter uma<br />
presença forte no mercado português e, para<br />
isso, estamos a trabalhar em conjunto com a<br />
Avia Solutions para estarmos muito próximos<br />
dos clientes. O objetivo é alocar toda a<br />
nossa experiência e know-how nos serviços<br />
e produtos, de forma a abordar potenciais<br />
clientes em ambos os mercados.<br />
O On Board Courier (OBC) é um dos nossos<br />
produtos-chave e é muito importante para os<br />
clientes. Em situações críticas, estes serviços<br />
são realmente fantásticos, pois aliviam os
SCM Supply Chain Magazine 67<br />
clientes de terem de transportar a carga<br />
imediatamente, sem pagar muito e sem<br />
terem de cumprir uma certa quantidade de<br />
capacidade.<br />
Temos também uma implementação com<br />
gestão de capacidade de carga (CCM). Já temos<br />
alguns acordos com companhias aéreas em<br />
que alocamos o espaço, por isso o objetivo é<br />
que, com o CCM, possamos também oferecer<br />
soluções principalmente para a América e Ásia,<br />
a partir e para a Europa. Há muitas empresas<br />
no negócio de transporte aéreo de carga, mas<br />
a diferença connosco, tendo esta capacidade,<br />
é que os clientes podem ter a certeza de que<br />
terão o espaço que procuram. Se garantimos<br />
que a carga vai voar, vai voar! E isso é uma das<br />
principais coisas que nos diferencia. Temos<br />
esta gestão de capacidade de carga com<br />
algumas companhias aéreas e está sob o nosso<br />
controlo. Estamos a construir uma rede dentro<br />
de Espanha e Portugal para fazer o ajuste<br />
com os aeroportos de entrega, para torná-la<br />
mais atrativa para os clientes. Isto significa,<br />
por exemplo, que se tivermos um serviço<br />
dedicado desde Frankfurt para os EUA, México<br />
ou Ásia, os clientes em Portugal ou Espanha<br />
não precisam de se preocupar com a entrega<br />
da carga em Frankfurt. Podem entregar numa<br />
base local e nós cuidamos do resto.<br />
Outro produto que temos é, claro, o frete<br />
(charter). Esta é a especialidade da casa. No<br />
que diz respeito ao frete, a Chapman Freeborn<br />
é um grupo forte e com uma forte presença em<br />
quase todos os pontos do mundo, mas agora<br />
precisamos de nos concentrar na região ibérica<br />
para ligar esta experiência e conhecimento
68<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
aos clientes. Esse é o foco principal. O frete<br />
é importante, todos o sabem fazer, mas nós<br />
queremos fazer diferente. Queremos ser<br />
criativos nas nossas soluções e é por isso<br />
que precisamos de estar muito próximos do<br />
mercado português: para realmente entender<br />
as necessidades dos nossos clientes. Não se<br />
trata apenas de fazer um frete do ponto A<br />
para o B. Nós somos capazes de apresentar<br />
soluções combinadas entre o OBC e o frete que<br />
permitem formas diferentes de pensar, e o bom<br />
é que é a nível global.<br />
O outro produto que temos é o Magma:<br />
uma companhia aérea que possui uma frota<br />
de 5.745 aviões, todos eles cargueiros, sendo<br />
um deles um noase-loader. Ter um avião<br />
noase-loader traz muitas oportunidades<br />
porque podemos realmente transportar carga<br />
de grandes dimensões. Por exemplo, com<br />
o Magma, voamos quase para todo o lado.<br />
É importante para o mercado português<br />
e africano, principalmente para a África<br />
Central ou África do Sul, devido aos acordos<br />
comerciais entre ambos os países.<br />
Tudo isto é sobre carga. Falando sobre<br />
passageiros, temos ambições de abordar o<br />
mercado português relacionado com jatos<br />
comerciais e aviação executiva.<br />
Considera que os desafios e necessidades<br />
do mercado ibérico são diferentes em relação<br />
aos outros mercados?<br />
> Não são diferentes no que diz respeito<br />
às necessidades, mas o que precisamos de<br />
pensar na nossa abordagem é como criar<br />
soluções feitas à medida, o que é algo que faz<br />
a diferença. Diria que as necessidades não são
SCM Supply Chain Magazine 69<br />
muito diferentes das do resto do mundo, mas<br />
estamos focados em usar a nossa experiência<br />
para criar soluções muito boas, e não apenas<br />
aquilo que os outros estão a oferecer.<br />
E encara isso como um desafio?<br />
> Sim, com certeza é um desafio. É<br />
uma questão de fazer com que os clientes<br />
entendam os nossos produtos e por que<br />
somos tão diferentes em comparação com os<br />
outros. A maioria das empresas de transporte<br />
de carga já tem os seus métodos para fazer<br />
negócios, mas o desafio, para nós, é mudar<br />
mentalidades e fazer com que os clientes<br />
entendam que sim, podemos fazê-lo de<br />
maneiras diferentes e melhores para obter<br />
melhores resultados.<br />
O que espera alcançar a curto-prazo e a<br />
longo-prazo?<br />
> Depende dos produtos. Há produtos que<br />
estão prontos para serem usados, como o OBC<br />
e o frete. É uma questão de entrar no mercado<br />
e fazer com que as pessoas os conheçam.<br />
E há outros projetos que precisam de ser<br />
personalizados e, por isso, demoram mais<br />
tempo, como o CCM. Em qualquer caso, há<br />
diferentes fases, algumas a curto prazo, outras<br />
a médio prazo e outras a longo prazo, mas o<br />
que é importante para nós não é apenas entrar<br />
no negócio, mas mantermo-nos no negócio.<br />
É o maior desafio. Recentemente, assinámos<br />
um acordo com a Avia para trabalharmos<br />
juntos como Chapman. Este é um projeto para<br />
o mercado ibérico, e não estamos sozinhos.<br />
Temos o apoio dos nossos escritórios centrais<br />
na Alemanha, no Reino Unido, e temos suporte<br />
24 horas por dia, sete dias por semana. •<br />
CONNOSCO
70<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
TRANSPORTE<br />
Transporte marítimo<br />
Texto: Ana Paiva<br />
BOLUDA NAVEGA<br />
EM MARÉ ALTA<br />
A Boluda tem vindo a afirmar-se<br />
como um forte player no mercado do<br />
transporte marítimo, nomeadamente<br />
através de investimentos<br />
significativos que fomentam a sua<br />
estratégia de internacionalização. O<br />
country general manager da Boluda<br />
Lines Portugal, Ricardo Jorge Alves,<br />
fez um ponto de situação à Supply<br />
Chain Magazine sobre a atuação da<br />
Boluda a nível global e em Portugal,<br />
bem como o que espera para o futuro<br />
da companhia e do setor.<br />
A<br />
história da Boluda teve início há mais<br />
de 100 anos e, desde então, o seu<br />
crescimento tem sido gradual e forte.<br />
Atualmente está presente em mais de<br />
50 países, passa por 148 portos e tem<br />
uma frota de mais de 600 rebocadores.<br />
Os esforços estão reunidos para que o<br />
crescimento seja constante e inegável.<br />
“Ao longo dos últimos anos, vários<br />
investimentos têm sido realizados com o<br />
objetivo de fortalecer ainda mais o grupo,<br />
nomeadamente com novas rotas e serviços,<br />
aquisição de novos navios e ampliação da<br />
rede de terminais”, afirma Ricardo Jorge<br />
Alves.<br />
Uma das recentes apostas da<br />
transportadora marítima foi a compra da<br />
Smit Lamnalco, empresa especializada em<br />
serviços de reboque, que permite à Boluda<br />
tornar-se “líder mundial no setor dos<br />
rebocadores”, segundo o country general<br />
manager. Este investimento reforça um dos<br />
três segmentos estratégicos de atividade
SCM Supply Chain Magazine 71<br />
da empresa: Boluda Towage (serviços de<br />
reboque), Boluda Shipping (transporte<br />
marítimo e terrestre) e Boluda Terminal<br />
(serviços portuários).<br />
“O caminho do sucesso será o da contínua<br />
aposta e investimento nestas três áreas de<br />
atuação”, garante Ricardo Jorge Alves. Neste<br />
sentido, um dos objetivos a atingir ao longo<br />
dos próximos anos é apostar numa maior<br />
internacionalização da Boluda Shipping,<br />
nomeadamente através da abertura de novas<br />
rotas em “mercados-chave” considerados<br />
“fundamentais” para a companhia.<br />
FOCO NA INTERNACIONALIZAÇÃO<br />
O country general manager conta que<br />
há vários projectos a implementar até ao<br />
fim de <strong>2023</strong>, além de pretender reforçar a<br />
presença da transportadora em mercados<br />
como Canárias, Cabo Verde e Senegal. Uma<br />
das metas estabelecidas para atingir a curtomédio<br />
prazo, com a entrada de em novos<br />
mercados, é a de “uma maior verticalização<br />
Ricardo Jorge Alves, country general manager da Boluda Lines Portugal<br />
e expansão na cadeia logística com serviços<br />
integrados, como o door/door, armazenagem,<br />
seguro de mercadoria e procedimentos<br />
aduaneiros”, adianta.<br />
A Boluda está presente em Portugal, com<br />
estrutura própria, há mais de seis anos<br />
e esta aposta faz parte da estratégia de<br />
internacionalização da empresa.
72<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
O country general manager assume que<br />
ainda há um “longo caminho a percorrer”<br />
nesta subsidiária, uma vez que ainda se<br />
encontra numa fase de desenvolvimento<br />
comercial e operacional. Ainda assim, têm<br />
feito “investimentos significativos”, e “é visível<br />
nos mercados onde estamos presentes de<br />
que forma temos conseguido a preferência de<br />
vários parceiros de negócio”.<br />
O cenário atual do transporte marítimo<br />
tem vindo a sofrer grandes mudanças a<br />
nível global e, segundo Ricardo Jorge Alves,<br />
“fatores demográficos, tecnológicos e de<br />
sustentabilidade têm afetado os negócios e<br />
moldado várias tendências”. Assim, espera-<br />
-se que o setor enfrente alguns desafios. “O<br />
cenário operacional permanece complexo,<br />
com a desaceleração projetada não só em<br />
consequência da pandemia, mas também de<br />
fortes impactos macroeconómicos combinados<br />
com um enfraquecimento da economia da<br />
China”, indica, acrescentando ainda o aumento<br />
da inflação e o custo de vida.<br />
Contudo, os desafios também podem<br />
gerar oportunidades. O country general<br />
manager aponta os novos regulamentos<br />
ambientais que podem alterar as atuais<br />
rotas, bem como definir investimentos em<br />
combustíveis alternativos, o que deverá<br />
afetar a estrutura dos portos e logística do<br />
próprio setor. Destaca ainda a importância<br />
da modernização do sistema de transporte,<br />
a renovação da frota, o desempenho dos<br />
portos e a procura por novas soluções para<br />
que “não sejam interrompidas as cadeias de<br />
abastecimento”. •
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74<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
CARREIRA<br />
Estudo Adecco<br />
Texto: Ana Paiva<br />
O FUTURO DA<br />
LOGÍSTICA<br />
A Adecco desenvolveu um estudo<br />
denominado “Visão do futuro: Logística e<br />
Cadeias de Abastecimento em <strong>2023</strong> e no<br />
futuro”, que foi apresentado, em primeira<br />
mão, na conferência Retail & FMCG,<br />
organizada pela Supply Chain Magazine.<br />
Durante o evento foram apresentadas as<br />
perspetivas de crescimento deste setor, as<br />
principais tendências e desafios, bem como<br />
soluções para o futuro.<br />
A<br />
complexidade das operações das cadeias<br />
de abastecimento vai agravar-se nos<br />
próximos anos, pelo que, ainda que os<br />
gestores e profissionais da área da logística<br />
tenham competências para lidar com esta<br />
complexidade, devem estar preparados para<br />
este cenário. Por sua vez, os líderes entendem<br />
que têm de aceitar esta complexidade no<br />
futuro, mas reconhecem que se torna mais<br />
difícil de manter a fiabilidade, os baixos custos,<br />
os níveis de serviço e a satisfação do cliente.<br />
Para fazer face a este problema, é necessária<br />
uma abordagem estruturada que separe a<br />
complexidade que acrescenta valor daquela<br />
que pesa nos resultados. “A Adecco sugere<br />
a utilização do outsourcing de operações<br />
logísticas como forma de lidar com os desafios<br />
crescentes de cadeias de abastecimento cada<br />
vez mais complexas. Essa opção proporciona
SCM Supply Chain Magazine 75<br />
adaptabilidade, flexibilidade e simplicidade aos<br />
processos externalizados, além de otimizar a<br />
produtividade e reduzir custos”, afirma Pedro<br />
Ferreira Queimado, diretor da divisão de<br />
outsourcing da Adecco.<br />
TENDÊNCIAS FUTURAS<br />
- Os investimentos em tecnologia vão<br />
acelerar: As empresas do setor investiram<br />
fortemente em transformações digitais nos<br />
últimos anos. Daqui para a frente procurarão<br />
colher os frutos acrescentando automatização,<br />
inteligência artificial/machine learning (IA/<br />
ML), análise avançada de dados, robótica, e<br />
outras tecnologias que podem proporcionar<br />
eficiência e acelerar processos. Espera-se que<br />
o mercado emergente da robotics-as-a-service<br />
se torne uma parte estabelecida e crescente<br />
do cenário logístico em <strong>2023</strong>, bem como para<br />
o futuro, tornando a robótica mais acessível<br />
aos prestadores de serviços de logística de<br />
todas as dimensões, e permitindo uma maior<br />
eficiência nas cadeias de abastecimento.<br />
Estas tendências criarão uma necessidade de<br />
competências digitais entre os fornecedores de<br />
logística.<br />
- As questões ambientais, sociais e de<br />
governação (ESG) vão estar no centro das<br />
atenções: Os governos estão a exigir, cada vez<br />
mais, que as empresas provem que as suas<br />
cadeias de abastecimento são sustentáveis e<br />
éticas. Na Alemanha, a nova lei sobre o dever<br />
de diligência nas cadeias de abastecimento<br />
exige que as empresas monitorizem as suas<br />
cadeias de abastecimento e garantam que<br />
nem elas próprias, nem os seus parceiros estão<br />
envolvidos em qualquer forma de violação dos<br />
diretos humanos ou degradação ambiental.<br />
Prevemos que sejam implementadas medidas<br />
semelhantes noutros locais, levando as<br />
empresas a focarem-se novamente nos<br />
seus objetivos de ESG e a acelerarem as<br />
suas transições ecológicas. Por sua vez, isto<br />
conduzirá a uma necessidade de trabalhadores<br />
habilitados a tirar partido da tecnologia<br />
para atingir objetivos ambientais e com<br />
conhecimentos em matéria de conformidade<br />
regulamentar.<br />
- As cadeias de abastecimento estarão<br />
sob análise: A KPMG concluiu recentemente<br />
que mais de dois terços das organizações<br />
acreditam que satisfazer as expectativas<br />
dos seus clientes em termos de prazos de<br />
entrega, será fundamental para a estrutura<br />
e o fluxo das suas cadeias de abastecimento<br />
nos próximos 12 a 18 meses. As empresas<br />
poderão resolver este problema, em parte<br />
através de investimentos em tecnologia.<br />
Porém, os retalhistas e distribuidores terão de<br />
reexaminar as suas redes de distribuição de
76<br />
JUNHO <strong>2023</strong><br />
inventário num ambiente exigente, sobretudo<br />
no que diz respeito à entrega no destino final.<br />
As pressões inflacionistas também levarão<br />
os gestores das cadeias de abastecimento<br />
a pressionar para reduzir o inventário<br />
armazenado. Consequentemente terão de ser<br />
tomadas decisões no que respeita às parcerias<br />
existentes, à localização dos armazéns e à<br />
contratação de pessoal, enquanto as cadeias<br />
de abastecimento se tornarão mais complexas.<br />
- A logística elástica irá expandir-se: As<br />
organizações estão a adotar cada vez mais uma<br />
abordagem flexível à logística, reconhecendo<br />
que as suas cadeias de abastecimento<br />
precisam de flexibilidade para conseguirem<br />
dar resposta às mudanças nas condições do<br />
mercado. A logística elástica responde a esta<br />
necessidade, permitindo com que as cadeias de<br />
abastecimento se expandam, ou contraiam, de<br />
acordo com a procura do mercado.<br />
- Atração de candidatos e retenção de<br />
pessoal: O setor da logística é afetado por<br />
elevadas taxas de rotação, mas dada a<br />
previsão de crescimento nos próximos anos,<br />
as organizações precisam de mão de obra<br />
fiável e estável para aproveitar as futuras<br />
oportunidades. O recrutamento e a retenção<br />
são questões interpendentes. Trabalhar na<br />
retenção, respondendo às necessidades e<br />
aspirações dos seus trabalhadores, ajudará<br />
não só a manter os colaboradores, como<br />
também tornará a empresa mais atrativa
SCM Supply Chain Magazine 77<br />
para potenciais candidatos qualificados. As<br />
empresas de logística já estão a enfrentar uma<br />
escassez de competências digitais. Porém, a<br />
concorrência por essas competências é feroz<br />
e irá agravar-se à medida que a tecnologia<br />
de ponta se tornar uma parte integrante<br />
das operações. A externalização oferece às<br />
empresas acesso a profissionais qualificados e<br />
especializados para cargos e funções que não<br />
conseguem preencher internamente.<br />
Segundo a Adecco, o recrutamento<br />
nestas condições “será difícil, uma vez que<br />
o setor tem a reputação de ter empregos<br />
fisicamente exigentes com salários baixos”.<br />
Considera fundamental “a sensibilização e<br />
a educação”, mas as empresas não devem<br />
descurar a sua própria mão-de-obra através da<br />
requalificação e da melhoria das competências,<br />
retêm os benefícios de terem pessoal com<br />
conhecimentos sobre a empresa, além de<br />
adquirirem as suas novas competências<br />
digitais.<br />
- Diversidade e inclusão: a mão de obra<br />
do setor é sobretudo masculina e está a<br />
envelhecer. Esta situação não só cria uma<br />
limitação para as empresas de logística no que<br />
diz respeito ao contributo dado por pontos<br />
de vista diversos, como acumula alguns<br />
problemas para o futuro quando a mão de<br />
obra envelhecida se aproximar da idade da<br />
reforma. Além disso, contribui igualmente<br />
para o problema da imagem do setor junto<br />
dos trabalhadores jovens e diversificados, que<br />
corre o risco de entrar num ciclo vicioso.<br />
A EXTERNALIZAÇÃO<br />
A complexidade crescente do setor pode<br />
parecer esmagadora e, se não for controlada,<br />
pode conduzir a perturbações nos negócios.<br />
No entanto, a complexidade também é<br />
necessária no atual ambiente empresarial<br />
imprevisível e em rápida mudança. À medida<br />
que a tecnologia continua a destacar a<br />
interligação das cadeias de abastecimento<br />
modernas, as empresas do setor precisam<br />
de aceder a aptidões e competências de que<br />
podem dispor internamente. A externalização<br />
é uma solução para que os fornecedores de<br />
serviços de logística, com a complexidade, se<br />
mantenham focados na sua atividade principal<br />
e proporciona flexibilidade e simplicidade<br />
à gestão dos processos auxiliares. Contudo,<br />
muitas organizações desconhecem o alcance<br />
das atividades que podem ser externalizadas<br />
a especialistas, pelo que, se veem obrigadas<br />
a despender energia em áreas nas quais<br />
possuem conhecimentos especializados.<br />
A externalização pode tornar a melhoria<br />
contínua mais fácil de gerir e até assumir a<br />
gestão de projetos para todo o processo de<br />
modernização.<br />
Pode ainda proporcionar pode proporcionar<br />
a agilidade, adaptabilidade e resiliência<br />
de que as empresas necessitam para lidar<br />
com as rápidas mudanças tecnológicas e<br />
obsolescência, aumentando a produtividade<br />
sem comprometer a autonomia da sua<br />
organização. As empresas de externalização<br />
podem recorrer a reservas de talentos globais<br />
para fornecer à sua organização competências<br />
e conhecimentos especializados atualizados,<br />
enquanto ajudam a reduzir os seus custos<br />
operacionais, de mão de obra, despesas<br />
gerais e de infraestruturas até ao seu nível de<br />
exposição ao risco. Prevê-se um crescimento<br />
da externalização à medida que as empresas<br />
forem lidando com desafios que enfrentam<br />
e procurarem formas de racionalizar os<br />
processos, aumentar a flexibilidade e melhorar<br />
a qualidade dos serviços. Como indica Pedro<br />
Ferreira Queimado, “a externalização de<br />
processos não essenciais permite às empresas<br />
focarem-se na gestão dos clientes e na<br />
satisfação das suas necessidades”. •
78<br />
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito<br />
“Construindo um local de trabalho psicologicamente<br />
seguro” Ideas worth spreading, TEDxHGSE 2014,<br />
Amy Edmondson, 1.5 millhões de visualizações<br />
“Não tenhas medo da perfeição, nunca a atingirás.”<br />
Salvador Dalí<br />
Ninguém quer ser considerado ignorante,<br />
incompetente, intrusivo ou negativo no trabalho.<br />
Por isso, a maioria de nós desenvolveu, desde os<br />
tempos da escola primária, uma estratégia de<br />
auto-preservação que é apelidada de “gestão de<br />
impressões” pelas ciências comportamentais. Esta<br />
leva-nos a não fazer perguntas, a não admitir<br />
incertezas ou erros, a não voluntariar ideias e a não<br />
criticar o “status quo”. Estes comportamentos são<br />
muito bem-sucedidos para manter uma imagem<br />
individual impecável, mas são devastadores<br />
quando uma organização precisa de inovar, num<br />
mundo de incerteza e inter-dependência.<br />
A segurança psicológica é a crença de que<br />
não vamos ser castigados ou humilhados por<br />
dizermos o que pensamos, com ideias, perguntas,<br />
preocupações ou erros. Num ambiente deste tipo<br />
é possível evitar desastres que impactam vidas<br />
humanas, desenvolvimentos tecnológicos ou o<br />
sucesso empresarial. Este é também o ambiente<br />
em que as experiências por que passamos se<br />
tornam momentos de aprendizagem.<br />
Amy Edmondson estudou a correlação entre a<br />
qualidade das equipas em ambiente hospitalar<br />
e a taxa de erros de medicação dos pacientes,<br />
medida pelos relatórios médicos. Para sua grande<br />
surpresa, descobriu que quanto melhores as<br />
equipas, avaliadas em função de critérios bem<br />
estabelecidos, mais erros reportavam. Chegou à<br />
conclusão de que provavelmente estas equipas<br />
não erravam mais, mas antes falavam mais do que<br />
corria mal, com vista a corrigir o seu desempenho.<br />
Há muitas vezes o receio de que um ambiente<br />
deste tipo seja demasiado confortável e<br />
des-responsabilize as pessoas perante os<br />
resultados, numa organização ou empresa. Amy<br />
Edmondson defende que a segurança psicológica<br />
e a motivação ou o prestar contas são duas<br />
dimensões que se complementam. Na ausência<br />
de ambas, instala-se a apatia. Contudo, se faltar<br />
apenas a segurança psicológica, domina a<br />
ansiedade, que é um lugar onde é perigoso estar.<br />
Existem algumas regras para se estar na zona<br />
de aprendizagem contínua e alto-desempenho.<br />
Primeiro, re-enquadrar o que é preciso ser feito<br />
em termos de caminho de aprendizagem, e não de<br />
resultados. Depois, reconhecer que todos podemos<br />
falhar, incluindo “eu”. E, finalmente, estimular a<br />
curiosidade e um ambiente de questionamento<br />
constante.<br />
Se vivermos num mundo de certezas e em que<br />
não dependemos de ninguém, não precisamos de<br />
segurança psicológica, embora seja agradável tê-la.<br />
Em todas as outras circunstâncias, ela é essencial.<br />
Amy Edmondson tem um bacharelato em engenharia e<br />
design, um mestrado em psicologia e um doutoramento<br />
em comportamento organizacional. É actualmente<br />
professora de Liderança na Harvard Business School e<br />
autora de numerosos artigos e de sete livros, entre eles<br />
“The Fearless Organization,Creating Psychological Safety<br />
in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” e<br />
“Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete<br />
in the Knowledge Economy”.