SCMedia News | Revista | Março 2023
A revista dos profissionais de logística e supply chain.
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<strong>Março</strong> <strong>2023</strong><br />
4,60€<br />
Mensal<br />
40<br />
1.º SEMINÁRIO<br />
LOGÍSTICA DE FRIO<br />
SUSTENTABILIDADE<br />
NA EMIRATES<br />
VIAGEM DE IDA E VOLTA<br />
ROBOTIZAR<br />
PARA HUMANIZAR<br />
LOGOPLASTE EM KIEV<br />
“O planeamento de produção<br />
é um exercício horário”
PUB
SCM Supply Chain Magazine 3<br />
dora.assis@supplychainmagazine.pt<br />
Dora Assis<br />
EDITORIAL<br />
DA ESPUMA DOS DIAS<br />
“Couberam-lhe, como a todos os homens, maus tempos para viver.”<br />
Jorge Luis Borges<br />
A guerra continua a marcar os nossos dias<br />
e a provocar um impacto económico global<br />
significativo. Embora Rússia e Ucrânia em<br />
conjunto representem menos de 2% do PIB<br />
mundial, como temos visto são peças-chave no<br />
funcionamento do comércio mundial.<br />
O efeito direto mais significativo deriva do<br />
papel da Rússia como fornecedor de petróleo e<br />
gás, em particular à Europa. O seu fornecimento<br />
caiu cerca de 80% desde o começo da guerra. A<br />
União Europeia proibiu as importações russas<br />
de petróleo e carvão, quer gradualmente<br />
eliminar o gás e o impacto de todo o contexto<br />
no aumento do preço da energia rapidamente<br />
se fez sentir, nomeadamente nos custos de<br />
produção dos alimentos, mas não só.<br />
Se a guerra se prolongar, a economia<br />
mundial continuará a ser abalada pelas suas<br />
consequências diretas e indiretas. A Europa<br />
será, contudo, a mais afetada e nenhum país<br />
está imune às repercussões económicas do<br />
conflito.<br />
Embora o ambiente económico continue<br />
frágil, nunca ninguém viveu em tempos<br />
completamente favoráveis. A decisão de<br />
viver bem, no mundo empresarial como na<br />
vida pessoal, temos de ser nós a tomá-la.<br />
Cada um de nós, a respeito de nós próprios,<br />
dia a dia, sem esperar que as estatísticas e<br />
previsões sejam favoráveis ou que o resto<br />
do mundo no-lo venha pedir. De preferência,<br />
sem procurarmos desculpas à direita ou à<br />
esquerda.<br />
É com definição de objetivos e atos que se<br />
inventa e avança. Por isso, nesta edição<br />
trazemos-lhe casos, empresas e pessoas que<br />
continuam a contribuir para uma economia<br />
mais robusta, apostando em iniciativas<br />
e projetos capazes de gerar riqueza,<br />
conhecimento, bem-estar e estimular o<br />
talento.<br />
Que virar a página seja um incentivo para<br />
todos fazermos mais, mas principalmente<br />
melhor. Boas leituras!
4<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
#14 #20<br />
#36<br />
ÍNDICE<br />
FACTOS & NÚMEROS<br />
Carga aérea regista menor procura em<br />
janeiro 06<br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Agility Robotics - Robotizar para<br />
humanizar 36<br />
LOGÍSTICA<br />
Logoplaste reinicia atividade em Kiev 08<br />
1º Seminário APLOG de logística de frio 14<br />
Entrevista com o Prof. Crespo<br />
de Carvalho 20<br />
PROCUREMENT<br />
Grupo Casais digitaliza procurement 24<br />
Sustentabilidade na Emirates - Uma<br />
viagem de ida e volta 28<br />
Transformar o procurement através de<br />
fusões e aquisições 32<br />
TECNOLOGIAS<br />
Generix lança solução de Resource<br />
Management System 42<br />
Nomeco digitaliza monitorização<br />
e rastreio de entregas 46<br />
TRANSPORTES<br />
30 anos UPS Portugal - “Os mercados<br />
português e ibérico são muito<br />
importantes” 48<br />
Ford lança E-Transit Courier 54<br />
Medway entrega Certificados de<br />
Transporte Sustentável 60
SCM Supply Chain Magazine 5<br />
CARREIRA<br />
#54<br />
10 estratégias para gerir talento em <strong>2023</strong> 68<br />
DIÁRIO DE BORDO<br />
O poder incrível e único dos profissionais de<br />
supply chain 76<br />
O MUNDO É REDONDO<br />
“O que tem de especial o cérebro humano?” 78<br />
#60<br />
FICHA TÉCNICA<br />
Sede editor, Administração e Redação_<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
T: 210 499 074<br />
Direção Geral_<br />
Filipe Barros<br />
Diretora_<br />
Dora Assis<br />
Redação_<br />
Ana Paiva, Bruna Manguito,<br />
Fábio Santos<br />
Projeto gráfico_<br />
Maria João Carvalho<br />
Design Gráfico & Paginação _<br />
PAR Design<br />
Direção Comercial _<br />
Filipe Barros<br />
Business Development_<br />
Samantha Casas<br />
Marketing Digital_<br />
Catarina Santos<br />
Impressão _<br />
VASP DPS<br />
MLP – Quinta do Grajal,<br />
Venda Seca<br />
2739-511 Agualva Cacém<br />
Tiragem _<br />
3 mil exemplares<br />
Propriedade_<br />
SC Media Unipessoal, Lda.<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
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W: supplychainmagazine.pt<br />
NPC _<br />
514707143<br />
Capital Social_<br />
100,00€<br />
Participações sociais_<br />
Susana Silva<br />
Administração_<br />
Filipe Barros<br />
Registo na ERC n.º _<br />
127322<br />
Depósito Legal n.º _<br />
458604/19<br />
Os artigos assinados apenas veiculam<br />
a posição dos seus autores.<br />
Interdita a reprodução de textos e<br />
imagens sem autorização expressa.
6<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
FACTOS<br />
& NÚMEROS<br />
Carga aérea<br />
C<br />
M<br />
JANEIRO DE <strong>2023</strong> REGISTA MENOR<br />
PROCURA DE CARGA AÉREA<br />
A<br />
Associação Internacional de Transporte<br />
Aéreo (IATA) divulgou os dados de janeiro<br />
sobre os mercados globais de carga aérea,<br />
que indicam que a procura de carga aérea<br />
diminuiu durante o primeiro mês do ano.<br />
A procura global diminuiu 14,9% em janeiro,<br />
comparando com o mesmo período em 2022.<br />
Para o ano inteiro de 2022, a IATA já tinha<br />
reportado um declínio de 8% no frete aéreo<br />
global, representando um retrocesso em relação<br />
aos níveis obtidos em 2021. A IATA afirmou que,<br />
por sua vez, em janeiro de <strong>2023</strong>, a capacidade<br />
aumentou 3,9% em relação a janeiro de 2022.<br />
“Com a procura de carga em janeiro a cair<br />
14,9%, e a capacidade a subir 3,9%, <strong>2023</strong><br />
começou sob algumas condições comerciais<br />
difíceis, acompanhado por incertezas como a<br />
guerra na Ucrânia, inflação e escassez de mão de<br />
obra”, afirma Willie Walsh, diretor-geral da IATA.<br />
“Mas há terreno sólido para algum otimismo<br />
cauteloso sobre a carga aérea”, acrescenta,<br />
apontando que os rendimentos mantêm-se<br />
superiores aos da pré-pandemia.<br />
Em janeiro de <strong>2023</strong>, as companhias aéreas da<br />
Ásia-Pacífico viram os seus volumes de carga<br />
diminuir 19%, numa base anual, embora se tenha<br />
registado uma melhoria no desempenho em<br />
comparação com a queda de 21,2% verificada em<br />
dezembro.<br />
Entretanto, os transportadores europeus<br />
tiveram o desempenho mais fraco, com uma<br />
diminuição de 20,4% nos volumes de carga em<br />
janeiro de <strong>2023</strong> em comparação com o mesmo<br />
mês em 2022. A IATA revelou que as companhias<br />
aéreas europeias continuam a ser as mais<br />
afetadas pela guerra na Ucrânia. Ao contrário de<br />
outras regiões, a capacidade na Europa também<br />
diminuiu 9,3%. •<br />
Y<br />
CM<br />
MY<br />
CY<br />
CMY<br />
K
8<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Logoplaste<br />
Texto: Ana Paiva<br />
“O PLANEAMENTO<br />
DE PRODUÇÃO É UM<br />
EXERCÍCIO HORÁRIO”<br />
Quatro meses após o início da<br />
guerra entre a Ucrânia e a Rússia, a<br />
unidade industrial onde a portuguesa<br />
Logoplaste opera, em Kiev, retomou<br />
funções. Num cenário completamente<br />
adverso, os trabalhadores e a empresa<br />
readaptaram-se a esta nova realidade<br />
e lidam com desafios diários, como<br />
segurança, falhas de energia, falta<br />
de pessoal e de alguns componentes<br />
importantes, e a flexibilidade com que<br />
gerem as operações.<br />
A<br />
tensão entre a Rússia e a Ucrânia já dura<br />
desde 2014, quando se deu a crise da<br />
Crimeia. Desde então que a relação entre<br />
os dois países azedou, até 24 de fevereiro de<br />
2022, quando a Rússia dá início a uma invasão<br />
militar de larga escala na Ucrânia. A partir<br />
deste momento cortaram-se relações.<br />
Instalou-se um clima de incerteza e<br />
instabilidade económica a nível global, uma<br />
vez que eram poucos os países que queriam<br />
manter relações com a Rússia, e a Ucrânia,<br />
o “celeiro da Europa”, tinha dificuldades em
SCM Supply Chain Magazine 9<br />
manter ligações com todos aqueles que dela<br />
dependiam.<br />
Por sua vez, o medo percorria o país devido<br />
aos vários ataques russos sobre a população.<br />
Muitos civis acabaram por fugir para países<br />
vizinhos, abandonando as suas casas e<br />
empregos. Outros refugiaram-se em casa,<br />
aguardando que se tornasse seguro retomar o<br />
que restava de normalidade nas suas vidas. É o<br />
caso de funcionários ucranianos que trabalham<br />
numa unidade industrial, em Kiev, na qual<br />
opera a portuguesa Logoplaste, especializada<br />
na produção de embalagens de plástico rígido.<br />
Quatro meses após o início da guerra,<br />
a empresa decidiu retomar funções. “Os<br />
primeiros a impulsionar o início das operações<br />
foram os próprios trabalhadores que, ao fim de<br />
alguns meses em casa, queriam mesmo voltar<br />
a ter uma rotina, e desde que o fizeram, têm<br />
sido exemplares”, conta à SCM, Luís Almeida,<br />
strategy & marketing da Logoplaste.<br />
Desde o início da invasão russa, o governo<br />
ucraniano e os países apoiantes consideraram<br />
importante que a Ucrânia mantivesse as
10<br />
MARÇO <strong>2023</strong>
SCM Supply Chain Magazine 11<br />
operações com uma normalidade adaptada ao<br />
contexto. “Por isso foi uma decisão conjunta,<br />
nossa e do cliente, de recomeçar as operações<br />
assim que houvesse condições mínimas para o<br />
fazer”, indica. E quatro meses após o início da<br />
guerra, foi isso que fizeram.<br />
A Logoplaste está a operar na unidade<br />
industrial para um cliente de produtos<br />
de limpeza doméstica, e apesar de esta<br />
infraestrutura funcionar como local de<br />
trabalho, nos tempos que correm também<br />
funciona como abrigo dos ataques russos. “Os<br />
trabalhadores sabem que há ataques aéreos a<br />
cada 10 dias, e muitas vezes têm de se refugiar<br />
dentro do abrigo antiaéreo que existe na<br />
fábrica”, conta Luís Almeida. Esta é a realidade<br />
de uma fábrica a operar em Kiev.<br />
A decisão de voltar a funcionar num país<br />
em guerra traz consigo grandes desafios. Um<br />
deles é, de facto, a segurança. Continua a<br />
haver risco, mas as pessoas querem voltar à<br />
normalidade dentro do que é possível. Outro<br />
desafio que a Logoplaste tem enfrentado é a<br />
falta de pessoal, uma vez que muitos homens<br />
tiveram de se alistar para combater. “Nós até<br />
temos uma equipa equilibrada em termos de<br />
género, mas há quatro ou cinco pessoas que já<br />
não estão a trabalhar connosco. Umas porque<br />
saíram do país e outras porque estão na frente<br />
de combate, ou a treinar para isso”, revela.<br />
LOGÍSTICA<br />
EM TEMPOS DE GUERRA<br />
Para a produção na fábrica em questão, a<br />
Logoplaste necessita essencialmente de<br />
resina, e a nível da importação desta matéria-<br />
-prima não tem havido percalços. “Os camiões<br />
com resina chegam bem lá. Não tem havido<br />
problema nenhum com esse abastecimento.
12<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
Está normalizado”, confirma Luís Almeida.<br />
Não ao nível da matéria-prima, mas um<br />
componente essencial ao funcionamento<br />
da operação, é a energia e este tem sido o<br />
maior desafio, uma vez que há muitas falhas.<br />
“O cliente instalou geradores para aumentar<br />
ligeiramente a estabilidade da rede porque os<br />
cortes de energia têm sido mesmo bastante<br />
frequentes”, confessa.<br />
As garrafas produzidas na fábrica seguem<br />
diretamente para a linha de enchimento, e<br />
o que também tem acontecido é que, por<br />
vezes, há falta de alguns componentes a nível<br />
do produto, como rótulos ou ingredientes<br />
químicos, o que “nos obriga a ter uma<br />
flexibilidade muito maior que antes, ainda<br />
que os volumes também sejam menores”.<br />
Com todos estes desafios “o planeamento de<br />
produção é um exercício horário”, afirma Luís<br />
Almeida.<br />
Os produtos que fabricam nesta unidade<br />
industrial destinam-se ao mercado local e<br />
a alguns países à volta. “Em tempos já se<br />
destinou à Rússia, mas desde que começou a<br />
guerra em Donbass, em 2014, as exportações<br />
da Ucrânia para a Rússia têm sérias<br />
limitações”, indica. No entanto, atualmente<br />
esta unidade tem abastecido essencialmente<br />
o mercado local, a Polónia e outras fábricas<br />
que existam no universo deste cliente, no<br />
resto da Europa.<br />
Quanto aos trabalhadores, estão “muito<br />
determinados em criar alguma normalidade<br />
dentro de um ambiente tão adverso quanto<br />
este”, afirma Luís Almeida, que faz uma<br />
comparação com os tempos mais complicados<br />
da pandemia em que todos ficamos em casa<br />
à exceção de quem trabalhava com bens<br />
essenciais. “É o mesmo espírito que ali se<br />
vive, obviamente com um risco, talvez, muito<br />
mais premente. Estes são os verdadeiros<br />
heróis da cadeia de abastecimento”. •
Pós-Graduação Online<br />
Logística e Gestão da<br />
Cadeia de Abastecimento<br />
No programa de Pós-Graduação em Gestão de Logística e Supply Chain<br />
destaco sobretudo o forte lado aplicacional, que nos permite adquirir<br />
conhecimentos pertinentes à nossa atividade profissional. Se tivermos<br />
em conta os desafios que se colocam hoje em dia aos profissionais<br />
da área da Logística e Supply Chain, este programa torna-se ainda<br />
mais essencial para atualizar e/ou maximizar os nossos<br />
conhecimentos na área e preparar-nos para enfrentar<br />
da melhor forma os desafios que temos pela frente.<br />
Como fatores diferenciadores, a referir ainda uma equipa<br />
de docentes fantástica que nos dá um grande apoio<br />
e que coloca uma boa parte de componente<br />
prática nas aulas. É privilegiado sobretudo<br />
o trabalho em grupo e o trabalho em equipa<br />
e tudo isto é feito num ambiente de grande<br />
companheirismo entre todo o grupo.<br />
A par de tudo isto, a possibilidade de fazermos<br />
as aulas on-line acaba por ser mais um elemento<br />
diferenciador pois permite uma maior flexibilidade<br />
e equilíbrio entre o programa e a nossa vida<br />
profissional e pessoal.<br />
Cátia Silvestre<br />
Pharma Supply Chain<br />
Strategic Forecasting Manager<br />
Candidaturas até 2.05 -7.5 %<br />
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14<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Panorama<br />
da cadeia de frio<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
ESTARÁ A<br />
LOGÍSTICA DE<br />
FRIO EM XEQUE?<br />
A logística de frio enfrenta inúmeros<br />
desafios que vão desde o aumento dos<br />
custos energéticos até à necessidade de<br />
adaptação a novos modelos de distribuição,<br />
bem como a pressão crescente para garantir<br />
a qualidade e segurança alimentar. Neste<br />
sentido, a Associação Portuguesa de<br />
Logística (APLOG) organizou a primeira<br />
edição do Seminário Logística de Frio, que<br />
reuniu oradores de diferentes áreas para<br />
debater os temas mais quentes do setor<br />
e preparar as empresas para enfrentar as<br />
adversidades que se avizinham.<br />
O<br />
Museu do Oriente acolheu a 1.ª edição do<br />
Seminário “Logística de Frio”. Promovido<br />
pela APLOG, o evento contou com a<br />
participação de oradores de diferentes<br />
quadrantes, desde produtores, retalhistas,<br />
a operadores logísticos e fornecedores de<br />
equipamentos e soluções, que analisaram<br />
os desafios, tendências e muitos dos temas<br />
quentes para o futuro da logística de frio.<br />
Raul Magalhães, presidente da APLOG,<br />
lembrou que nos “últimos anos, nomeadamente,<br />
quer o confinamento, em resultado da Covid-19,<br />
quer inclusivamente, agora os temas mais<br />
ligados à inflação na Europa, contribuíram<br />
para um reforço das áreas relacionadas com o<br />
frio”. No entanto, o responsável enfatizou que<br />
a cadeia de frio sempre foi fundamental para<br />
garantir a qualidade e segurança dos alimentos<br />
consumidos.<br />
MONITORIZAÇÃO DA<br />
TEMPERATURA<br />
Desde o momento em que o produto é<br />
colhido até chegar ao ponto de venda,
SCM Supply Chain Magazine 15<br />
é imperativo manter uma temperatura<br />
adequada para evitar perdas e contaminações.<br />
No entanto, a tarefa não é fácil e exige<br />
um controlo rigoroso e constante através,<br />
nomeadamente, da captura de dados.<br />
Mas como garantir que esses dados são<br />
efetivamente úteis e relevantes? Como<br />
processá-los e tomar decisões oportunas?<br />
E como garantir a sua disponibilidade em<br />
tempo real? Para Carlos Vicente do Souto,<br />
managing director na Vitacress Portugal, a<br />
cadeia de frio é particularmente desafiadora<br />
já que “somos uma empresa verticalizada,<br />
ou seja, nós cultivamos a maior parte dos<br />
nossos produtos e nessa parte, da agricultura,<br />
trabalhamos praticamente a céu aberto na<br />
região de Odemira. Enfim, estamos expostos<br />
completamente aos climas”. Desta forma,<br />
a empresa tem investido em sistemas que<br />
permitem controlar a temperatura desde<br />
o momento da entrega até a expedição do<br />
produto. “Durante todo esse processo que<br />
é um processo longo e complexo, tentamos<br />
obter todas as informações possíveis.<br />
Temos sistemas que nos permitem controlar<br />
a temperatura desde o intake durante<br />
todo o processo de segregação, lavagem,<br />
embalamento e expedição”, explicou Carlos<br />
Vicente do Souto. Por sua vez, Bruno Faneco,<br />
administrador na Sogenave, refere que “o que<br />
está aqui em causa não é quando o produto<br />
chega à Azambuja ou às nossas instalações, é<br />
o que aconteceu antes de ele ter vindo e o que<br />
acontece depois de ele sair ou o que acontece<br />
nas transições que, normalmente, são esses<br />
os pontos críticos de controlo que nós muitas<br />
vezes não dominamos”. Assim, segundo o<br />
responsável, é preciso estabelecer um padrão<br />
de temperatura que permita a todos trabalhar<br />
da mesma forma, “nós recebemos um produto<br />
na Sogenave e não sabemos a traçabilidade<br />
da temperatura e a esse nível acho que se<br />
desenvolveu muito pouco".<br />
DA AUTOMAÇÃO<br />
AO FATOR HUMANO<br />
De acordo com Arménio Mendes, country<br />
manager da Dr. Oetker Portugal, a falta de mão<br />
de obra tem sido um problema crescente na<br />
área da logística, especialmente em setores
16<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
como o frio e o congelado, que apresentam<br />
condições de trabalho desafiadoras. Assim<br />
sendo, o responsável acredita que, para<br />
funções consideradas de menor valor<br />
agregado e com condições mais difíceis “é<br />
completamente inevitável a questão da<br />
automação. Até temos falta de condutores<br />
de camiões na Europa e portanto, também<br />
é uma falta de mão de obra e também é um<br />
problema que tem de ser resolvido”. Já Vítor<br />
Figueiredo, chief executive officer na Logifrio,<br />
destacou que, embora a automação possa<br />
ajudar a resolver a falta de mão de obra,<br />
esta não substituirá completamente o fator<br />
humano: "Primeiramente, as máquinas nunca<br />
vão substituir o homem ou pelo menos não<br />
o vão fazer no meu tempo nem no tempo<br />
das minhas filhas, seguramente. Portanto,<br />
há espaço para fator humano, efetivamente<br />
buscamos máquinas porque não encontramos<br />
humanos". O responsável apontou ainda a<br />
falta de mão de obra como um problema em<br />
crescimento, mas argumentou que não se<br />
deve apenas à demografia ou à emigração,<br />
"existem tarefas que todos temos nas nossas<br />
empresas que acabam por ser um pouco um<br />
insulto à inteligência das pessoas. Portanto,<br />
já existem meios para fazer de uma forma<br />
mais automática, mais cómoda, sobretudo nós<br />
operadores que trabalhamos em ambientes<br />
de temperatura negativa, são ambientes<br />
efetivamente agressivos. É a nossa obrigação
SCM Supply Chain Magazine 17<br />
enquanto gestores de empresas procurar<br />
formas mais fáceis de trabalhar e com isso<br />
vamos atrair mão de obra".<br />
REDUZIR OS CUSTOS<br />
ENERGÉTICOS<br />
Na indústria alimentar, a conservação<br />
do produto é fundamental para garantir<br />
a qualidade e a segurança alimentar. No<br />
entanto, esta tarefa é complexa, uma vez<br />
que é necessário combater as diferenças de<br />
temperatura que se verificam no transporte e<br />
armazenamento dos produtos. João Logrado,<br />
diretor da Olano Portugal, explica que “temos<br />
que conservar o produto a temperatura<br />
negativa na casa dos - 22, - 25°C e cá fora<br />
temos temperaturas muitas vezes de 40 graus,<br />
temos uma amplitude de sessenta ou setenta<br />
graus negativos e só se consegue combater<br />
essas diferenças de temperatura utilizando<br />
aquilo que hoje é das coisas mais caras, a<br />
energia.” Este é um desafio enfrentado também<br />
pela Auchan, que tem vindo a implementar<br />
medidas para reduzir a pegada de carbono<br />
na sua cadeia de distribuição. Ana Leandro,<br />
supply chain director & executive committee<br />
member da Auchan, afirmou que “todas<br />
aquelas metodologias de trabalho normais, de<br />
ocupação máximas das viaturas, a altura das<br />
paletes, entre outras, todas essas medidas de<br />
eficiência, todos nós exemplificamos sempre<br />
numa perspetiva de redução da pegada de
18<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
carbono e de custo.” Uma das estratégias da<br />
Auchan é consolidar a mercadoria em diferentes<br />
plataformas, reduzindo o desperdício e os<br />
custos operacionais das lojas. Além disso, a<br />
empresa tem vindo a utilizar a infraestrutura<br />
existente nas suas grandes lojas para distribuir<br />
produtos de forma mais eficiente. “Por outro<br />
lado, também estamos a usar algumas destas<br />
lojas quase como sendo centros industriais<br />
em que há produção de mercadoria que<br />
depois é distribuída por outras lojas de<br />
pequena dimensão”, explicou Ana Leandro.<br />
No entanto, a implementação de medidas<br />
eficientes na cadeia de distribuição requer<br />
investimentos significativos, como destaca<br />
João Logrado: “Podemos deixar de usar gases<br />
antigos e colocar gases que produzem e dão<br />
melhor rentabilidade como o CO2 ou o glicol,<br />
mas a energia continua a lá estar e temos que<br />
colocar painéis solares ou energia eólica, mas<br />
tudo isso tem um preço e tem um custo e esse<br />
custo inevitavelmente nós teremos de o passar<br />
para os nossos clientes quer queiramos quer<br />
não.” Não obstante, a Auchan reconhece a<br />
importância da informação em tempo real para<br />
otimizar a sua cadeia de distribuição. “O que<br />
é que nos falta ou o que é que sentimos que<br />
nos permitirá acelerar o futuro? É informação.<br />
Termos informação que vem a nós e não nós<br />
irmos à procura de informação. O controlo destes<br />
fluxos de mercadoria é complexo e portanto,<br />
ao ser complexo, nós precisamos de ter visão<br />
central deles e saber o que se está a passar e<br />
monitorizar em tempo real, e não à posteriori<br />
porque à posteriori estamos perante problemas e<br />
não os antecipamos”, remata Ana Leandro.
SCM Supply Chain Magazine 19<br />
COLABORAÇÃO ENTRE<br />
CONCORRENTES<br />
Hugo Oliveira, managing director iberia da<br />
Americold Logistics, falou sobre a colaboração<br />
entre concorrentes no setor logístico e os<br />
desafios enfrentados pelos operadores<br />
logísticos: "Há uns anos era impensável sequer<br />
equacionar a possibilidade de colaborar entre<br />
concorrentes. Atualmente eu penso que todos já<br />
de alguma forma colaborámos, ou no passado ou<br />
colaboramos agora, se não é aqui é em Espanha,<br />
se não é em Espanha é em Portugal. Portanto, é<br />
uma realidade que já existe. Pode ser muito mais<br />
intensificada e vai ser uma necessidade". Neste<br />
contexto, destacou os desafios que os operadores<br />
logísticos poderão vir a enfrentar em relação às<br />
leis em Bruxelas que visam penalizar transportes<br />
otimizados. "Já existem em Bruxelas projetos de<br />
lei para penalizar transportes otimizados. Um<br />
grande desafio para os operadores logísticos,<br />
mas também para todos aqueles produtores<br />
e retalhistas que de alguma forma resistem à<br />
externalização e querem manter o controlo das<br />
suas operações logísticas, mas que provavelmente<br />
por ser uma operação dedicada falta-lhes escala,<br />
e portanto podem vir a ser penalizados por esse<br />
agravar que está a ser trabalhado em Bruxelas",<br />
alertou. Hugo Oliveira também enfatizou a<br />
necessidade de estabilização logística em<br />
Portugal e deixou "o desafio de conseguirmos<br />
níveis de estabilização logística tal como existe<br />
no norte da Europa e nos Estados Unidos.<br />
Portugal nesse sentido ainda está bastante atrás<br />
no que toca à internacionalização de operações<br />
logísticas". •
20<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Formação<br />
para executivos<br />
Texto: Dora Assis<br />
“GANHAM OS<br />
PARTICIPANTES,<br />
GANHAM AS<br />
EMPRESAS,<br />
GANHAMOS NÓS”<br />
Vem aí mais uma pós-graduação em logística<br />
e gestão da cadeia de abastecimento, a sexta<br />
edição. Falámos com o presidente do ISCTE<br />
Executive Education sobre o trabalho que<br />
têm vindo a desenvolver e ele é perentório:<br />
“Ganham os participantes, ganham as<br />
empresas, ganhamos nós”. Saiba porquê.<br />
Como estar preparado para este volátil,<br />
acelerado e disruptivo mundo em que está<br />
transformada a logística e a gestão das<br />
cadeias de abastecimento? Que conhecimentos,<br />
informação e mais-valias privilegiar? Como<br />
responder a todas estas mudanças?<br />
Estas são seguramente questões e<br />
preocupações comuns à maioria dos profissionais<br />
da área, quando estão empenhados em ser<br />
melhores no que fazem e norteados pela vontade<br />
de acrescentar valor, fazendo diferente. O ISCTE<br />
Executive Education arranca em maio com mais<br />
uma edição da pós-graduação em logística<br />
e gestão da cadeia de abastecimento e foi o<br />
pretexto para conversarmos com o presidente e<br />
coordenador desta pós-graduação. O professor<br />
Crespo de Carvalho responde a algumas destas<br />
dúvidas e ainda a outras questões, na primeira<br />
pessoa e em discurso direto.<br />
SCM - Está para arrancar mais uma edição da<br />
pós-graduação em logística e gestão da cadeia<br />
de abastecimento. Já se pode fazer um balanço<br />
desta aposta do ISCTE Executive Education?<br />
Quantos profissionais já passaram pelo curso?<br />
Diria que é uma aposta ganha?<br />
> Prof. Crespo de Carvalho - É claramente uma<br />
aposta ganha. Até agora passaram por nós mais<br />
de 140 profissionais e ainda vamos arrancar com<br />
a sexta edição. Temos em mente três aspetos<br />
fundamentais e que certamente nos distinguem:<br />
um corpo docente com uma prática pouco<br />
habitual e complementar entre si; conhecimento<br />
muitíssimo atual; muitos desafios, a começar<br />
no formato e a acabar no fim de semana final<br />
imersivo. Isto, sem contar com a flexibilidade de<br />
poder fazer uma pós-graduação
SCM Supply Chain Magazine 21
22<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
a partir de qualquer ponto do mundo (já tivemos<br />
representantes de França, de Espanha, da Suíça,<br />
do Brasil, de Angola, de Moçambique e de Cabo<br />
Verde, para além de Portugal).<br />
O programa é síncrono. A relação participante-<br />
-docentes é a melhor e estamos a construir uma<br />
network invejável e uma base de alumni muito<br />
interessante. Ganham os participantes, ganham<br />
as empresas, ganhamos nós.<br />
Mas, em detalhe, quais as linhas de força da<br />
pós-graduação e o que é que apontaria como<br />
distintivo na mesma face à oferta existente?<br />
> Referia isso mesmo já na questão anterior.<br />
Mas aproveito para esclarecer, já que o pergunta<br />
de uma forma explícita, explico da seguinte<br />
forma: se não houver pessoas, profissionais<br />
docentes, com conhecimento na área, o produto<br />
tem pouco interesse.<br />
Se não fossem profissionais que trabalham no<br />
retalho, em consultoria logística ou estratégica,<br />
em prestadores de serviços logísticos, que façam<br />
acompanhamento de profissionais que lideram<br />
equipas, que sejam docentes em programas de<br />
formação à medida para empresas, que trabalhem<br />
em serviços financeiros, em data analysis, em<br />
projetos ou que chefiem equipas e tenham práticas<br />
de supply chain ou conexas, o programa perderia<br />
muito. O nosso corpo docente tem todo ele uma<br />
vertente prática enorme e isso é claramente uma<br />
mais-valia. Ninguém fica indiferente aos debates<br />
que se travam e ao que cada um é capaz de trazer<br />
para dentro da sala de aula e a forma como o<br />
docente é capaz de esclarecer e de acrescentar<br />
valor, moderando e fazendo a mentoria do grupo.<br />
Se o conhecimento não fosse prático e<br />
aplicacional e se não fosse atual, teríamos<br />
outro problema. Não é o caso. Aqui é o local<br />
para, de forma ampla, conseguirmos chegar a<br />
todas as dimensões críticas da logística e da<br />
gestão da cadeia de abastecimento – sempre<br />
com foco empresarial.<br />
Se não tivéssemos formato síncrono e se<br />
não tivéssemos a possibilidade de acompanhar<br />
participantes e com eles reunir para dúvidas, pois<br />
também seria tudo bem mais complexo.<br />
Se, adicionalmente, não fizéssemos um fim<br />
de semana intensivo, imersivo, final, onde uma<br />
empresa nos traz um caso real e onde o resolvemos<br />
para apresentar um pitch final, o modelo não seria<br />
o nosso e não seria tão ganhador.<br />
Ganhamos em todas estas dimensões e isso<br />
traduz-se na satisfação dos nossos participantes.<br />
Face a tudo o que tem vindo a mudar, e<br />
continua a mudar, nas cadeias de abastecimento,<br />
isto implicou alguma adaptação ou ajuste na<br />
vossa abordagem programática à pós-graduação?<br />
> Certamente. Falamos de logística, de<br />
tangíveis e de intangíveis. Falamos de serviços.<br />
De uma logística de um centro de vacinação<br />
a um hospital ou a uma logística de fábrica.<br />
De uma cadeia de abastecimento farma a uma<br />
cadeia alimentar ou de bebidas. De uma cadeia<br />
de peças e máquinas-ferramentas, a uma cadeia<br />
de vinhos ou de cafés. Como falamos também<br />
na uberização da economia e nas tendências que<br />
têm surgido. Uma Amazon a pontuar com cada<br />
vez mais fulfilment e sortation centres; uma Nike<br />
a perceber consumidores digitais e em vez de<br />
centralizar está a descentralizar operações; uma<br />
cadeia de restauração a abastecer-se numa dark<br />
kitchen; uma Glovo ou uma Uber a constituírem<br />
dark warehouses… e por aí fora. O last mile em<br />
crescendo e um enfoque cada vez maior em<br />
operações diferentes das convencionais.<br />
É importante ter formação prévia em<br />
logística? O que é que se pode considerar que<br />
seja essencial um potencial candidato ter para<br />
frequentar este curso? Algumas competências<br />
absolutamente fundamentais?<br />
> Para a pós-graduação? Não. É importante<br />
ter vontade. Há partes quantitativas, há várias<br />
dimensões de sistemas com que trabalhamos,
SCM Supply Chain Magazine 23<br />
desde Excel a Power BI, de Project a M-MacBeth,<br />
às vezes de R a Python e a SQL. Mas não<br />
conheço ninguém que, no final do dia, tendo<br />
querido fazer, não tenha feito. Pessoas que vêm<br />
de áreas com níveis baixos de qualificação e<br />
pessoas que têm muita experiência prática e que<br />
querem um substrato mais estruturado para o<br />
seu conhecimento (tipicamente não licenciados)<br />
são sempre bem-vindas. E têm uma sede de<br />
conhecimento e de partilha gigante. Ganham<br />
brutalidades com o processo.<br />
Inovação tem sido uma preocupação na vossa<br />
formação para executivos. Como é que isso<br />
tem estado a ser percecionado e recebido pelo<br />
mercado?<br />
> Esta pós-gradução é ela mesma uma<br />
inovação. Em formato. Em permitir estar<br />
em qualquer lado do país ou exterior. Em<br />
proporcionar pelo menos um momento de<br />
encontro final e também de trabalho (fim de<br />
semana imersivo). Para além da inovação em<br />
cada módulo e em cada dinâmica e conteúdo.<br />
Este ano, e dentro de pouco tempo, este<br />
curso estará – com toda a probabilidade – em<br />
ranking do Financial Times – estou a adivinhar,<br />
e sem certezas, porque os resultados saem<br />
apenas em junho – o que apenas reforça a sua<br />
credibilidade global.<br />
Mas, sinceramente, acho que temos reunidos<br />
todos os ingredientes para uma boa pósgraduação.<br />
Para além de juntarmos dois<br />
“dinossauros” – não sei se na linha da inovação,<br />
mas que andam nestas andanças há mais de<br />
30 anos e que já viram e viveram muito, muito<br />
mesmo – destas coisas: eu e o José Costa Faria.<br />
Já é um grande princípio. Acho. •
24<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
PROCUREMENT<br />
Abordagem<br />
colaborativa
SCM Supply Chain Magazine 25<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
“A CONSTRUÇÃO<br />
É O FUTURO E A<br />
DIGITALIZAÇÃO UM<br />
CAMINHO"<br />
Com 65 anos de atividade<br />
nacional e quase três décadas<br />
de internacionalização, o<br />
Grupo Casais continua a<br />
apostar no seu processo de<br />
digitalização nos mais diversos<br />
setores. E, recentemente, em<br />
parceria com a multinacional<br />
Stratesys, a empresa optou<br />
por implementar a solução<br />
SAP Ariba Strategic Sourcing<br />
para agilizar a sua área de<br />
procurement.<br />
A<br />
decisão estratégica de implementar a solução<br />
SAP Ariba Strategic Sourcing “foi uma etapa<br />
essencial no processo de digitalização da<br />
empresa. Iniciámos uma nova era no paradigma<br />
do procurement do Grupo, com foco no digital<br />
e com uma abordagem mais colaborativa com<br />
os parceiros”, referiu Joni Santos Faria, Head of<br />
Global Sourcing do Grupo Casais. Desta forma, a<br />
solução SAP Ariba Strategic Sourcing permitirá<br />
a uniformização e integração de processos de<br />
negociação e compras, gestão de contratos e<br />
fornecedores, com processos de aquisições e<br />
com uma base de dados única. Além disso, a<br />
tecnologia possibilitará minimizar os riscos de<br />
abastecimento com uma melhor seleção de<br />
fornecedores, através da recolha de dados e<br />
análise de gastos, permitindo a redução dos<br />
ciclos de abastecimento e, consequentemente,<br />
um controlo de custos e foco na gestão e<br />
estratégia. “Contámos neste processo com a<br />
ajuda especializada da Stratesys, que apoiou a<br />
nossa equipa num processo de implementação<br />
que implicou repensar todo o processo não<br />
apenas no contexto atual, mas como resposta ao<br />
futuro próximo. Estamos hoje mais aptos para<br />
responder aos desafios futuros colocados pelas<br />
políticas ESG na cadeia de valor, desafios esses,<br />
que são cada vez mais exigentes e requerem<br />
ferramentas mais colaborativas”, garantiu o<br />
responsável. Assim, o Grupo Casais optou por<br />
uma plataforma já existente no mercado, pois<br />
acredita que a gestão da cadeia de valor é um<br />
problema coletivo, que deve ser abordado em<br />
rede. Já para Andressa Kondrasovas, global<br />
CoE director da SAP Procurement Solutions, a<br />
digitalização pode ser uma resposta efetiva aos<br />
vários desafios que se colocam atualmente à<br />
área de procurement, “a transformação digital<br />
está a mudar a forma como as empresas gerem<br />
os seus processos de compras, oferecendo novas<br />
oportunidades para melhorar a eficiência, reduzir<br />
custos, aumentar a transparência e melhorar a<br />
tomada de decisões”.
26<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
CONTROLO E VISIBILIDADE SÃO<br />
IMPERATIVOS<br />
A digitalização da área de compras pode<br />
trazer muitos benefícios, como a maior<br />
eficiência, a redução de custos e o acesso<br />
a informações em tempo real, sendo que<br />
o último se apresenta como uma das<br />
maiores dificuldades do Grupo Casais pois<br />
“não conseguimos fazer o trabalho que<br />
precisamos sem uma ferramenta que nos<br />
ajude a recolher dados de uma forma mais<br />
direta e muito mais rápida", assegurou Joni<br />
Santos Faria. Desta forma, com a plataforma<br />
SAP Ariba Strategic Sourcing, que é uma<br />
ferramenta global com múltiplos utilizadores<br />
em todo o mundo, o Grupo Casais passa<br />
a ter mais controlo e visibilidade sobre a<br />
sua cadeia de valor, permitindo uma maior<br />
eficiência produtiva. “Nós começamos a<br />
conhecer melhor os nossos fornecedores,<br />
sabemos com quem podemos trabalhar para<br />
determinada obra com certos requisitos,<br />
se têm certificações que lhes permitem<br />
ter esse tipo de conhecimento e, também,<br />
se controlam a sua cadeia de valor e já<br />
utilizam produtos reciclados", acrescentou<br />
o responsável. Além disso, a ferramenta<br />
permite ainda a elaboração de questionários<br />
de sustentabilidade, que são enviados aos<br />
fornecedores de forma rápida e imediata. O<br />
SAP Ariba Strategic Sourcing integra, também,<br />
a implementação do Smart Map. “Temos como<br />
exemplo, o caso do mapa comparativo de<br />
ofertas, onde através da ativação integrada<br />
ao SAP Ariba Sourcing, do u-Smart Map by<br />
Stratesys, a solução permitiu ter um mapa<br />
comparativo com a possibilidade de analisar<br />
as diferentes etapas de negociação, avaliar<br />
propostas alternativas, realizar distintos<br />
tipos de cálculos, entre ‘preço seco’ e ‘preço<br />
ótimo’. Permitiu sobretudo responder às<br />
particularidades deste setor de forma<br />
"A TRANSFORMAÇÃO<br />
DIGITAL ESTÁ A MUDAR<br />
A FORMA COMO AS<br />
EMPRESAS GEREM OS<br />
SEUS PROCESSOS DE<br />
COMPRAS"<br />
Andressa Kondrasovas,<br />
Global CoE Director da SAP<br />
Procurement Solutions<br />
personalizada onde, aliado às funcionalidades<br />
já existentes da suite de solução SAP Ariba,<br />
permitiu ampliar a eficiência e agilidade do<br />
processo de contratação”, explicou Andressa<br />
Kondrasovas. Segundo Joni Santos Faria, estes<br />
benefícios são percebidos a curto prazo, mas<br />
o principal objetivo é a médio e longo prazo,<br />
já que acredita que a plataforma “pode e<br />
vai corresponder às necessidades futuras do<br />
nosso SG [sistema de gestão] e a forma como<br />
nós o encaramos e isto será importante para<br />
a recolha de dados".
SCM Supply Chain Magazine 27<br />
DA DIGITALIZAÇÃO À<br />
INDUSTRIALIZAÇÃO<br />
O Grupo Casais está empenhado em digitalizar<br />
todos os seus processos, desde a produção<br />
até à comercialização. Segundo Joni Santos<br />
Faria "estamos num processo transversal de<br />
digitalização", com vários projetos em curso,<br />
incluindo a implementação do SAP EPPM para<br />
a parte produtiva e do WM SAP para a gestão<br />
de armazéns. Além disso, o Grupo Casais está a<br />
trabalhar “num processo logístico diferenciador<br />
que vai permitir otimizar as entregas em obras,<br />
ter menos estaleiros e ter menos camiões<br />
em circuito”, afirmou. A empresa está ainda<br />
a construir algumas centrais de distribuição<br />
para estar mais próximo dos seus sites e está<br />
a apostar na industrialização da construção,<br />
com a construção do seu primeiro edifício numa<br />
tecnologia híbrida de madeira e betão preparado<br />
em apenas oito dias. Outro dos seus projetos<br />
em destaque é o Snap Buying, um marketplace<br />
digital dentro do grupo que facilita as compras<br />
indiretas, mas que otimiza o processo de<br />
aquisição. Além de ser uma aposta estratégica<br />
"ESTAMOS NUM<br />
PROCESSO TRANSVERSAL<br />
DE DIGITALIZAÇÃO"<br />
Joni Santos Faria,<br />
Head of Global Sourcing<br />
do Grupo Casais<br />
para o grupo, a digitalização tem também<br />
como objetivo ajudar a revolucionar a cadeia<br />
logística da construção em Portugal: "Temos essa<br />
obrigação enquanto grande empresa, de puxar<br />
pelo setor, de acreditarmos que somos um motor<br />
e que temos de o fazer para que a indústria<br />
toda vá por este caminho que é a solução, que<br />
é a industrialização (…) nós acreditamos que a<br />
construção é e há de ser sempre o futuro e a<br />
digitalização é um caminho para isso", assegura o<br />
responsável. Numa perspetiva social, Joni Santos<br />
Faria acredita que a digitalização pode levar à<br />
industrialização do setor da construção e, assim,<br />
trazer de volta os emigrantes que saíram para<br />
construir em outros países, pois “vão trabalhar<br />
num ambiente mais industrial, com condições<br />
mais controladas". •
28<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
PROCUREMENT<br />
Sustentabilidade<br />
na Emirates<br />
Texto: Ana Paiva<br />
UMA VIAGEM<br />
DE IDA E VOLTA<br />
A Emirates tem um compromisso sério<br />
com o meio ambiente. Os artigos a bordo<br />
dos seus aviões têm vidas infinitas. O que<br />
outrora foi uma garrafa de plástico ou vidro,<br />
hoje pode ser uma manta ou uma mochila<br />
de criança. É a prova viva de que tudo o<br />
que pode ir, também pode voltar. É assim<br />
que se faz a diferença numa era em que a<br />
sustentabilidade ambiental é uma obrigação.<br />
O<br />
aprovisionamento sustentável é já<br />
uma prática recorrente da Emirates.<br />
A companhia aérea introduziu um<br />
requisito ambiental no código de conduta<br />
dos fornecedores que considera todo o ciclo<br />
de vida dos produtos desde a sua fase de<br />
conceção. Isso observa-se no que decidiram<br />
fazer com os artigos que têm a bordo.<br />
A cada voo da Emirates que aterra no Dubai,<br />
a tripulação de cabine tem a tarefa de separar<br />
as garrafas de vidro e plástico, uma vez<br />
utilizadas pelos passageiros, antes de serem<br />
enviadas para uma fábrica de reciclagem,<br />
nesta cidade.<br />
O vidro é separado por cores e,<br />
posteriormente, enviado para os fabricantes
SCM Supply Chain Magazine 29<br />
CICLO DE RECICLAGEM A BORDO.<br />
de vidro nos Estados Unidos da América<br />
(EUA), para que seja reintegrado no ciclo,<br />
inserido numa mistura de lotes para a criação<br />
de novas garrafas. Quanto às de plástico,<br />
são limpas, cortadas em pedaços, derretidas<br />
e enviadas aos fabricantes para que possam<br />
criar outros produtos em plástico.<br />
Através desta iniciativa sustentável,<br />
sugerida pela tripulação de cabine em<br />
2019, a Emirates e a Emirates Flight<br />
Catering desviam, anualmente, milhares de<br />
quilogramas de vidro e plástico dos aterros<br />
sanitários. Durante o ano de 2022, a empresa<br />
reciclou mais de 500.000 quilogramas destes<br />
materiais com a recolha das garrafas que se<br />
encontram a bordo.<br />
UMA NOVA VIDA<br />
A vantagem de reinserir materiais num<br />
ciclo de produção é que estes podem ter<br />
mais do que uma vida enquanto o mesmo<br />
objeto, ou não. No caso da Emirates, nos<br />
últimos seis anos, aos passageiros da<br />
companhia que viajam em longo curso, têm<br />
sido oferecidas mantas sustentáveis, feitas<br />
a partir de garrafas de plástico recicladas,<br />
que são trituradas em lascas antes de serem<br />
transformadas em fio, criando um material<br />
de velo. Para cada manta são necessárias 28<br />
garrafas de plástico reciclado.<br />
Com esta estratégia, a Emirates impediu<br />
que mais de 95 milhões de garrafas de<br />
plástico fossem depositadas em aterros.<br />
Sendo o maior programa de sustentabilidade<br />
de mantas a bordo na indústria aérea,<br />
o processo de fabrico de utilização de<br />
tereftalato de polietileno reciclado (rPET)<br />
também reduz as emissões de energia em<br />
cerca de 70%.<br />
A pensar nas crianças, a companhia dos<br />
Emirados Árabes Unidos também utiliza<br />
garrafas de plástico reciclado e outros<br />
materiais sustentáveis para produzir sacos de<br />
brinquedos de cortesia da empresa, bem como<br />
kits para os bebés e peluches. Além disto, há<br />
ainda outros produtos fabricados partir de um<br />
fio feito de garrafas de plástico
30<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
totalmente reciclado,<br />
nomeadamente sacos<br />
para cintos, sacos de<br />
viagem (a partir de sete<br />
garrafas), e mochilas (a<br />
partir de garrafas). A<br />
produção das mochilas<br />
de criança salvou 8<br />
milhões de garrafas de<br />
plástico que acabariam<br />
em aterros sanitários.<br />
A Emirates oferece<br />
também aos passageiros<br />
em voos de longo curso,<br />
kits de amenidade, que consistem em bolsas<br />
reutilizáveis, produzidas a<br />
partir de papel kraft, e<br />
incluem artigos feitos<br />
a partir de materiais<br />
sustentáveis. As escovas<br />
de dentes são produzidas<br />
a partir de uma<br />
combinação de palha de<br />
trigo e plástico, as meias<br />
e os óculos são feitos<br />
de plástico reciclado,<br />
nomeadamente de rPET,<br />
e 90% das embalagens<br />
dos kits dentário, das<br />
meias e dos óculos, são de papel de arroz. •
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32<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
Texto: Bruna Manguito<br />
TRANSFORMAR<br />
O PROCUREMENT<br />
ATRAVÉS DE<br />
AQUISIÇÕES E<br />
FUSÕES<br />
PROCUREMENT<br />
Estudo Energia McKinsey solar<br />
& fotovoltaica Company<br />
Já pensou como as aquisições e as fusões<br />
podem transformar completamente a<br />
maneira como a sua empresa lida com o<br />
procurement? De acordo com o estudo<br />
“Using M&A to transform procurement”<br />
da McKinsey & Company, esta estratégia<br />
permite reinventar processos como,<br />
também, funcionar como um motor de<br />
inovação para os líderes. Descubra como esta<br />
abordagem pode abrir novas possibilidades<br />
para o sucesso da sua empresa.<br />
Segundo a McKinsey & Company, as<br />
empresas que optarem por se fundir<br />
podem vir a ter de enfrentar desafios<br />
como a gestão de prioridades conflituantes<br />
e a reorganização do modelo operacional<br />
e organizacional. No entanto, as atuais<br />
interrupções na cadeia de abastecimento e<br />
a inflação atual tornam a aquisição crucial<br />
para o sucesso. Enquanto muitas empresas se<br />
concentram em estabilizar o seu procurement<br />
e captar sinergias diretamente relacionadas à<br />
fusão, outras estão a aproveitar a oportunidade<br />
para reinventarem a função da empresa<br />
combinada, o que pode contribuir com um<br />
terço ou mais do valor total de sinergia que<br />
uma fusão pode oferecer. Para alcançar o<br />
sucesso, a McKinsey & Company aconselha<br />
a avançar na maturidade funcional do<br />
procurement da empresa nos primeiros dois<br />
anos após a conclusão do negócio, tendo<br />
como objetivo duplicar o valor da área de<br />
compras enquanto se estabelecem as bases<br />
para a sua organização no futuro. Portanto, as<br />
empresas que optarem por se fundir devem
SCM Supply Chain Magazine 33<br />
estar preparadas para enfrentar múltiplos<br />
desafios, mas também devem estar atentas<br />
às oportunidades de transformação que as<br />
aquisições podem oferecer.<br />
AVANÇAR NA ESCALA<br />
DE MATURIDADE<br />
Elevar a maturidade da função de compras<br />
durante uma fusão requer um compromisso<br />
de toda a organização. O apoio da equipa<br />
de gestão é, de facto, o determinante<br />
mais importante para o sucesso de uma<br />
transformação. Os líderes séniores precisam de<br />
convencer as suas equipas do papel vital das<br />
compras na criação de valor futuro e investir na<br />
capacitação e aquisição de talentos necessários<br />
para alcançar essa visão. Além disso, é<br />
também importante incentivar o apoio dos<br />
líderes funcionais e das unidades de negócios<br />
para uma responsabilidade conjunta no que<br />
concerne aos objetivos de poupança. Para isso,<br />
é necessário criar um roteiro abrangente antes<br />
do fecho do negócio. Essa avaliação inclui a<br />
criação e análise de um banco de dados de<br />
gastos combinados para estimar o valor em<br />
jogo, avaliando a maturidade dos modelos<br />
operacionais legados da empresa e definindo<br />
a aspiração para a função de procurement do<br />
estado futuro. A maturidade das organizações<br />
de procurement pode ser categorizada em<br />
cinco arquétipos, desde o básico de receção<br />
de ordens até ao motor de inovação digital.<br />
Nas organizações básicas, o procurement é<br />
principalmente uma função de suporte de<br />
back-office com pouco controlo e visibilidade<br />
limitada de gastos. Nas organizações mais<br />
avançadas, a maior parte dos gastos é gerida<br />
centralmente com processos padronizados. Nas<br />
organizações focadas na integração corporativa,<br />
o procurement é um parceiro estratégico<br />
que maximiza a eficiência de custos. Já nas<br />
organizações de melhoria contínua de ponta<br />
a ponta, o procurement trabalha diretamente<br />
com fornecedores e clientes para descobrir<br />
novas fontes de valor. Por fim, nas organizações<br />
de motor de inovação digital, o procurement<br />
aproveita as tecnologias digitais para otimizar<br />
toda a cadeia de valor
34<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
NÍVEL DE PERFORMANCE<br />
A MATURIDADE DAS<br />
ORGANIZAÇÕES DE<br />
PROCUREMENT PODEM<br />
NORMALMENTE SER<br />
CATEGORIZADAS POR UM<br />
DOS CINCO ARQUÉTIPOS.<br />
MOTOR<br />
DE INOVAÇÃO DIGITAL<br />
Futuros líderes<br />
MELHORIA CONTÍNUA<br />
END-TO-END<br />
Distintivo hoje<br />
FOCO CORPORATIVO<br />
INTEGRADO<br />
Desempenho do quartil superior<br />
FUNCIONALMENTE<br />
AVANÇADO<br />
A maioria das organizações hoje<br />
RECEÇÃO<br />
DE PEDIDOS BÁSICOS<br />
Desempenho do quartil inferior<br />
e gerar insights para inovações. Conforme a<br />
organização avança na escala de maturidade,<br />
a sua capacidade de entregar valor ao negócio<br />
aumenta tanto financeiramente quanto<br />
estrategicamente. Neste contexto, as empresas<br />
com modelos operacionais legados podem estar<br />
a perder uma grande oportunidade de melhorar<br />
a sua eficiência e reduzir custos. A criação de um<br />
roteiro abrangente antes do fecho do negócio e<br />
a avaliação prévia aumentam significativamente<br />
a probabilidade de uma integração bem<br />
sucedida e de uma transformação da função de<br />
compras.<br />
4 PASSOS PARA O SUCESSO<br />
Com o aumento dos custos e perturbações na<br />
cadeia de abastecimento, muitas empresas estão<br />
à procura de formas de maximizar a eficácia das<br />
suas funções de procurement. Para alcançar<br />
esse objetivo, há quatro mudanças que podem<br />
ser realizadas: redesenhar o modelo operacional<br />
de procurement; elevar o papel do procurement<br />
a parceiro estratégico; incorporar o digital<br />
em todos os aspetos da função e melhorar as<br />
competências de equipa. Com estas quatro<br />
alavancas, as empresas podem transformar a sua<br />
função de procurement e maximizar a eficácia<br />
das suas despesas:<br />
Redesenhar o modelo operacional de<br />
procurement: deve ser configurado para<br />
fornecer o máximo valor no âmbito certo<br />
de despesas. Isso envolve decidir que papel<br />
a função de procurement irá desempenhar<br />
em cada categoria de despesas, desde<br />
aconselhamento até liderança na<br />
gestão global de despesas e compras.<br />
Posteriormente, é necessário definir o<br />
modelo operacional certo, juntamente<br />
com a governança, processos, ferramentas<br />
e pessoas necessárias para desempenhar<br />
efetivamente esse papel.<br />
Elevar o papel do procurement a parceiro
SCM Supply Chain Magazine 35<br />
estratégico: é necessário dar à função um<br />
lugar à mesa nas discussões de operações,<br />
desenvolvimento de produtos e/ou<br />
comerciais que possam impactar a base de<br />
fornecedores. Isso pode incluir a criação ou<br />
expansão da função de aquisição indireta<br />
para alcançar poupanças em categorias<br />
como materiais de escritório, TI ou<br />
manutenção, reparação e operações.<br />
Incorporar o digital em todos os aspetos<br />
da função: não só acelera o planeamento e<br />
execução da fusão, mas também estabelece<br />
as bases para uma estratégia digital de<br />
longo prazo. Isso inclui ferramentas digitais<br />
que validam os dados legados antes do<br />
encerramento e fornecem visibilidade<br />
em tempo real sobre dados de despesas,<br />
informações de contrato e oportunidades de<br />
poupança.<br />
Melhorar as competências de equipa: os<br />
funcionários precisam de assumir novas<br />
responsabilidades, muitas das quais<br />
exigirão capacidades diferentes das que já<br />
têm. As competências necessárias devem<br />
ser identificadas e as decisões devem ser<br />
tomadas sobre quais construir internamente<br />
e quais recrutar externamente.<br />
Transformar o procurement ao mesmo tempo<br />
em que se realiza uma fusão pode levar a uma<br />
entrega de valor mais rápida e a um investimento<br />
geral mais baixo do que lançar o processo após<br />
a fusão estar completa. Segundo a McKinsey<br />
& Company, muitas empresas portuguesas<br />
estão a utilizar estratégias para maximizar<br />
a criação de valor durante a fusão. Uma<br />
grande distribuidora industrial, por exemplo,<br />
transformou a sua função de procurement<br />
numa inovadora ferramenta digital focada na<br />
expansão da margem. A empresa criou uma<br />
ferramenta líder que recomenda substituições<br />
de SKU que a equipa de vendas pode utilizar<br />
para identificar produtos quase idênticos que os<br />
fornecedores prioritários oferecem ou que têm<br />
perfis de margem melhores. Da mesma forma,<br />
uma empresa química de médio porte aproveitou<br />
uma fusão para elevar o papel da função de<br />
compras. Historicamente, as equipas de compras<br />
eram responsáveis apenas pela realização de<br />
pedidos básicos e gestão do relacionamento com<br />
fornecedores. No entanto, a fusão deu à empresa<br />
combinada a escala para alavancar a função<br />
de compras de forma mais eficaz. A empresa<br />
elevou o diretor de compras de um líder de nível<br />
dois para um líder de nível um, garantindo uma<br />
voz para a função em decisões importantes.<br />
Ao mesmo tempo, criou uma equipa para gerir<br />
as compras indiretas, recrutando talentos<br />
internos e externos para desenvolver uma<br />
estratégia de compras e apoiar as negociações<br />
em categorias em que as compras tinham<br />
envolvimento limitado. A transformação da<br />
área de procurement destas empresas ajudou<br />
a aumentar a eficiência, reduzir custos e captar<br />
valor a longo prazo. Assim, as empresas estão a<br />
investir em formação e tecnologia para apoiar<br />
a expansão das suas funções de compras e<br />
alcançar resultados significativos após fusões e<br />
aquisições. •
36<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Agility Robotics<br />
Texto: Ana Paiva<br />
ROBOTIZAR PARA<br />
HUMANIZAR<br />
Robôs e humanos podem mesmo<br />
coexistir e trabalhar em conjunto.<br />
Apesar de este ser um tema que gera<br />
muita controvérsia, a verdade é que o<br />
avanço da tecnologia é imparável, e em<br />
vez de a combatermos podemos<br />
juntar-nos a ela e retirar o melhor<br />
proveito possível da relação humano-<br />
-robô. E, sejamos francos, no mundo da<br />
logística é sempre necessário um par de<br />
mãos extra.
SCM Supply Chain Magazine 37<br />
AAgility Robotics é uma empresa norte-<br />
-americana cuja missão passa pela<br />
criação de robôs para complementar a<br />
força de trabalho humana, permitindo que<br />
os humanos possam ser mais humanos. A<br />
visão da empresa para o futuro assenta na<br />
ideia de que “os nossos robôs são feitos para<br />
trabalhar, mas é porque queremos que os<br />
trabalhadores tenham sucesso”.<br />
Os robôs criados pela Agility Robotics<br />
têm como principal objetivo ajudar os<br />
trabalhadores, aliviando-os de determinadas<br />
tarefas para se concentrarem noutras de<br />
cariz mais criativo, uma vez que, para estas,<br />
os contributos dos robôs já não são tão<br />
valiosos. Neste sentido, desenvolveram o<br />
Digit, o primeiro robô multifuncional do<br />
mundo, centrado no Homem, e destinado ao<br />
trabalho logístico.<br />
O Digit foi concebido para ir até onde os<br />
humanos vão, realizando trabalhos úteis<br />
em segurança em espaços concebidos<br />
para pessoas, como armazéns e centros de<br />
distribuição. As tarefas efetuadas nestes<br />
locais são, por norma, muito repetitivas,<br />
abrindo espaço para lesões e uma elevada<br />
rotatividade, causando lacunas dispendiosas<br />
que, mais tarde, impactam a supply chain.<br />
Embora a automatização possa preencher<br />
essas lacunas, as soluções existentes têm,<br />
normalmente, um único propósito, o que<br />
significa que as empresas têm de manter<br />
várias soluções diferentes para tarefas<br />
distintas, ou então precisam de uma<br />
personalização do espaço de trabalho, o que<br />
se traduz em elevados custos.<br />
“As cadeias de abastecimento continuam a<br />
sentir os efeitos da pandemia, e a procura de<br />
trabalho para os armazéns excede o talento<br />
disponível. As empresas estão agora, mais<br />
do que nunca, a recorrer à automatização<br />
para ajudar a mitigar futuras perturbações.<br />
Com as os problemas associados ao trabalho<br />
logístico a aumentar, como alta rotatividade,<br />
burnout, e lesões, acreditamos que o Digit<br />
seja o futuro do trabalho”, indica Damion<br />
Shelton, co-fundador e CEO da Agility<br />
Robotics, em comunicado.<br />
AS FUNCIONALIDADES DO DIGIT<br />
O Digit é polivalente, ou seja, pode executar<br />
várias tarefas e adaptar-se a muitos fluxos de<br />
trabalho. Uma frota de Digits será capaz de<br />
alternar entre aplicações, dependendo das<br />
necessidades atuais do armazém e dos turnos<br />
sazonais. Como é centrado no ser humano, é<br />
fácil de ser implementado em operações de<br />
armazém existentes e em infraestruturas já<br />
construídas sem necessidade de adaptações<br />
dispendiosas.<br />
“Esperamos que o Digit aumente a força de<br />
trabalho, assumindo as tarefas ‘maçadoras,<br />
sujas e perigosas’, e permitindo que as pessoas<br />
se concentrem em trabalhos mais criativos<br />
e complexos. Gostamos de pensar no Digit<br />
como uma forma de permitir que os humanos<br />
sejam mais humanos”, complementa o CEO da<br />
tecnológica.<br />
O Digit foi concebido após décadas de<br />
investigação, desenvolvimento e avanços<br />
científicos na mobilidade dinâmica e<br />
manipulação da equipa da Agility Robotics.<br />
O robô consegue navegar com facilidade<br />
entre obstáculos e caminhar em superfícies<br />
irregulares em diferentes ambientes humanos,<br />
tudo isto enquanto manuseia e move<br />
objetos. Jonathan Hurst, co-fundador e CTO<br />
da Agility Robotics, salienta que “quando<br />
pessoas e robôs trabalham em conjunto em<br />
operações logísticas, as condições de trabalho<br />
melhoram para as pessoas, a eficiência do<br />
armazém melhora globalmente, e a cadeia de<br />
abastecimento trabalha de forma mais suave –<br />
todos ganham”.
38<br />
MARÇO <strong>2023</strong>
SCM Supply Chain Magazine 39<br />
Entre as atualizações mais promissoras<br />
da próxima geração de Digits estão as<br />
mãos, que estão preparadas para agarrar e<br />
mover caixas de plástico que estão, muitas<br />
vezes, presentes em armazéns de comércio<br />
eletrónico e de expedição. Além disto,<br />
o robô inclui, à semelhança do humano,<br />
cabeça e olhos para melhorar a interação.<br />
“Há três anos introduzimos o primeiro<br />
robô bi-pedal comercialmente disponível<br />
com um fator em forma humana desenhado<br />
para o trabalho. Desde então, temos<br />
visto um enorme interesse no Digit por<br />
parte das multinacionais de logística, e<br />
temos trabalhado de perto com elas para<br />
compreender como querem utilizar o Digit<br />
para melhorar as operações dos armazéns e<br />
cadeias de abastecimento”, afirma Damion<br />
Shelton.<br />
A Agility Robotics irá abrir um número<br />
limitado de vagas no Agility Partner<br />
Program (APP) para empresas com visão de<br />
futuro que pretendam implementar o Digit<br />
nas suas operações de armazém e cadeia<br />
de fornecimento. Através de visitas ao local<br />
e de recursos de engenharia dedicados,<br />
a tecnológica irá trabalhar em estreita<br />
colaboração com os parceiros APP para<br />
compreender os seus fluxos de trabalho de<br />
armazém e pontos de dor, e mostrar como é<br />
que o Digit os pode aliviar. Os participantes<br />
terão oportunidade de influenciar o<br />
desenvolvimento de novas competências e<br />
capacidades para o Digit, com base nos seus<br />
casos de utilização no mundo real.<br />
“Temos vindo a aprender tanto sobre<br />
como os robôs podem fazer parcerias com<br />
as pessoas e trabalhar naturalmente em<br />
ambientes humanos, e mal podemos esperar<br />
para ver o impacto positivo que o novo Digit<br />
terá no mundo”, termina Jonathan Hurst. •
EARLY<br />
BIRD<br />
ATÉ 23 DE<br />
ABRIL
VEJA COMO FOI A SCM CONFERENCE 2022:<br />
PRIMEIROS ORADORES CONFIRMADOS <strong>2023</strong>:<br />
HELDER GUERREIRO<br />
Tilray<br />
COSTA FARIA<br />
Senior Supply Chain<br />
Consultant<br />
TIAGO ABREU<br />
Amazon<br />
SCM<br />
CONFERENCE
42<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
TECNOLOGIAS<br />
Soluções de gestão<br />
de armazéns<br />
PLANEAR,<br />
ORGANIZAR,<br />
OTIMIZAR<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
A Generix Group acabou de lançar a<br />
solução Resource Management System,<br />
uma verdadeira revolução para a gestão<br />
de armazéns. Com a promessa de reduzir<br />
até 25% dos custos de trabalho, graças<br />
à previsão automatizada e organização<br />
eficiente de recursos, a solução combina<br />
análise de performance e planeamento<br />
de recursos para tornar a vida dos<br />
colaboradores mais fácil e atraente,<br />
aumentando a produtividade dos armazéns.
SCM Supply Chain Magazine 43<br />
AGenerix Group anunciou recentemente<br />
o lançamento do Resource Management<br />
System, uma solução de planeamento<br />
e otimização de recursos de armazém que<br />
visa reduzir até 25% dos custos de trabalho<br />
através da automatização da previsão<br />
e organização dos recursos humanos e<br />
materiais. Combinando serviços de análise de<br />
performance e planeamento de recursos em<br />
uma única solução, o Resource Management<br />
System promete melhorar a produtividade<br />
dos armazéns e contribuir para o aumento da<br />
fidelização dos colaboradores, melhorando<br />
a qualidade de vida no trabalho e tornando<br />
os postos de trabalho nos armazéns<br />
mais atrativos. O RMS é uma ferramenta<br />
poderosa que oferece uma resposta aos<br />
desafios enfrentados pelos responsáveis<br />
da Supply Chain nos armazéns, como a<br />
complexidade das encomendas, variações de<br />
volume e a necessidade de maior agilidade<br />
organizacional, especialmente no contexto<br />
do e-commerce. A solução está disponível<br />
em modo SaaS e pode ser facilmente
44<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
integrada com todas as soluções WMS<br />
disponíveis no mercado. Para a Generix Group,<br />
o Resource Management System é uma nova<br />
alavanca de performance para o armazém,<br />
que combina a excelência da promessa ao<br />
cliente e a otimização da primeira unidade<br />
de custos da supply chain. Com esta solução,<br />
a empresa espera ajudar as empresas a<br />
antecipar melhor e a alcançar uma gestão<br />
eficiente de recursos de armazém.<br />
REDUZIR OS CUSTOS MAS<br />
MANTER A PRODUTIVIDADE<br />
Com a crescente irregularidade de<br />
encomendas, problemas de absentismo e<br />
dificuldades de recrutamento, os armazéns<br />
enfrentam um grande desafio para manter a<br />
sua produtividade e reduzir os seus custos.<br />
Neste sentido, os gestores logísticos estão a<br />
adotar uma solução inovadora: a adoção do<br />
RMS, uma ferramenta que combina funções<br />
de Labor Management e Resource Planning<br />
para permitir uma melhor gestão dos recursos<br />
logísticos de produção nos armazéns.<br />
Através do RMS, a previsão e organização<br />
dos recursos humanos e materiais pode ser<br />
automatizada, permitindo que os gestores<br />
maximizem os seus recursos existentes antes<br />
de investir em novos equipamentos. O RMS é<br />
capaz de definir e automatizar as tarefas do<br />
plano de carga de forma minuciosa, levando<br />
em consideração as necessidades diárias,<br />
por tarefa, dia ou até mesmo por hora. Além<br />
disso, a ferramenta calcula o tempo médio<br />
necessário para completar a carga de trabalho<br />
por turno, tendo em conta as condições de<br />
trabalho e os perfis dos colaboradores para<br />
adaptar as normas e estabelecer objetivos.<br />
Por fim, o RMS mede a produtividade<br />
dos operadores, fornecendo informações<br />
importantes para as ferramentas de RH.<br />
AUMENTAR A MOTIVAÇÃO<br />
DOS OPERADORES<br />
Com o aumento da variação dos volumes<br />
e da procura por novos serviços, os
SCM Supply Chain Magazine 45<br />
responsáveis pelos sites logísticos<br />
enfrentam um desafio cada vez maior em<br />
aumentar a flexibilidade de seus recursos<br />
para passarem facilmente de uma tarefa<br />
para outra. Sendo a polivalência dos<br />
recursos uma alavanca para aumentar<br />
a flexibilidade e produtividade, o RMS<br />
permite que os operadores passem de<br />
um trabalho para outro durante o mesmo<br />
turno e executem tarefas diferentes,<br />
reduzindo a fadiga e a repetitividade.<br />
Como resultado, é possível observar um<br />
aumento na produtividade, um planeamento<br />
mais inteligente para os colaboradores,<br />
gestão diária das ausências e um aumento<br />
de 50% na fiabilidade das previsões de<br />
capacidade. Além disso, a solução RMS<br />
contribui para a retenção de colaboradores<br />
através da melhoria das condições de<br />
trabalho e da diversidade das tarefas. Com<br />
a atribuição dinâmica de tarefas relevantes<br />
aos operadores e a medição objetiva e<br />
transparente da sua performance, tanto<br />
individual como global, os armazéns podem<br />
reforçar a sua atratividade e aumentar<br />
a motivação e fidelização em até 20%.<br />
A gamificação também é uma estratégia<br />
motivadora para os trabalhadores dos<br />
armazéns. Através da participação em<br />
desafios como a contagem do número de<br />
passos diários, os operadores mantêm-se<br />
energizados e motivados, acompanhando<br />
a sua atividade com maior precisão e a sua<br />
performance pessoal em comparação com<br />
o grupo. Segundo Nicolas Picquerey, chief<br />
solutions & services officer da Generix<br />
Group, "os gestores logísticos enfrentam um<br />
grande desafio em antecipar com precisão<br />
a capacidade de produção nas próximas<br />
horas, dias e meses. Com o RMS, é possível<br />
antecipar e planear a atribuição de recursos,<br />
tirando o máximo partido do que já existe<br />
antes de se envolver em projetos mais<br />
complexos e dispendiosos de integração de<br />
novos meios de produção, tais como robôs<br />
ou autómatos, por exemplo". •
46<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
TECNOLOGIAS<br />
Cadeia de frio<br />
Texto: Dora Assis<br />
NOMECO<br />
DIGITALIZA<br />
MONITORIZAÇÃO<br />
E RASTREIO DE<br />
ENTREGAS<br />
Na Dinamarca, a grossista<br />
farmacêutica Nomeco A/S investiu<br />
numa nova solução de entregas,<br />
com capacidades completas de<br />
monitorização e rastreio, para melhorar<br />
a distribuição de medicamentos<br />
e produtos farmacêuticos. Como<br />
parceiro, a empresa escolheu a Zetes.<br />
ANomeco é um distribuidor farmacêutico<br />
dinamarquês. A partir dos seus centros de<br />
distribuição, diariamente, é realizado um<br />
grande volume de entregas com uma frota de<br />
45 veículos. Até agora, todo este processo de<br />
entregas era gerido com um sistema antigo,<br />
que restringia a funcionalidade e limitava o<br />
desempenho de entregas.<br />
Ao digitalizar os processos de entrega<br />
com a solução de prova de entrega (POD)<br />
eletrónica ZetesChronos, a grossista<br />
farmacêutica consegue rastrear todos os seus<br />
fluxos de processos, ao mesmo tempo que<br />
assegura uma cadeia de frio contínua, como<br />
exigido pelos seus fármacos mais sensíveis.<br />
RASTREABILIDADE DIGITAL<br />
DAS ENTREGAS<br />
Com o novo sistema de monitorização<br />
e rastreio e ePOD, a Nomeco vai poder<br />
controlar e melhorar todo o processo<br />
da primeira à última milha, desde o<br />
carregamento do veículo de distribuição,<br />
passando pela otimização das rotas, até à<br />
entrega final e à visibilidade de todos os<br />
processos de gestão relacionados.<br />
A solução ZetesChronos assegura<br />
informações em tempo real relativamente ao<br />
movimento de mercadorias e aos motoristas<br />
da frota envolvidos na entrega, garantindo<br />
a rastreabilidade na totalidade do processo.<br />
Os motoristas podem recolher assinaturas<br />
eletrónicas e obter uma prova fotográfica das<br />
entregas, assim como comunicar diretamente<br />
com todos os intervenientes para total<br />
transparência da cadeia de abastecimento e<br />
níveis de serviço melhorados.<br />
No back office, equipados com atualizações<br />
em tempo real das entregas, os despachantes<br />
podem monitorizar os estados das<br />
encomendas e tomar a decisão adequada em<br />
caso de dúvidas ou discrepâncias.
SCM Supply Chain Magazine<br />
47<br />
POSSIBILIDADE DE DISTRIBUIÇÃO<br />
A TEMPERATURA CONTROLADA<br />
Sobre o processo de digitalização, Per Hansen,<br />
diretor de logística da Nomeco, diz que “a solução<br />
ZetesChronos permite-nos monitorizar todas as<br />
entregas, garantindo simultaneamente um melhor<br />
processo de interação entre os distribuidores, a<br />
frota e o cliente. Tal não só ajuda a proporcionar<br />
uma melhor experiência de entrega aos clientes,<br />
como também permite que a nossa organização<br />
cresça e acompanhe os desenvolvimentos.”<br />
A solução ZetesChronos também permite<br />
a monitorização do estado, alertando<br />
automaticamente os motoristas relativamente<br />
à temperatura correta a que cada embalagem<br />
deve ser transportada.<br />
O sistema reúne os dados e produz alertas<br />
quando a temperatura crítica está prestes a ser<br />
excedida, ao longo do transporte e da entrega.<br />
Tal permite fazer medições a qualquer altura,<br />
evitando a perda de qualidade e o desperdício,<br />
garantindo que a Nomeco tem uma cadeia de<br />
frio contínua.<br />
OPERAÇÃO AMBIENTALMENTE<br />
SUSTENTÁVEL<br />
Para alcançar uma logística sustentável, é<br />
imperativo reduzir o número de entregas e,<br />
desta forma, otimizar os custos de entrega,<br />
tendo também em conta o impacto ambiental.<br />
O sistema de próxima geração da ZetesChronos<br />
incorpora uma diversidade de funcionalidades,<br />
como a gestão dinâmica de recolhas e entregas<br />
não planeadas, além de também poder incorporar<br />
a logística inversa no processo de entrega, para<br />
poupar tempo e minimizar as viagens sem carga,<br />
assim como as emissões.<br />
“Esperamos diminuir o número de viagens<br />
adicionais de e para as farmácias, reduzindo-o<br />
ao mínimo,” conclui o diretor de logística da<br />
Nomeco. •
48<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
TRANSPORTE<br />
UPS Portugal
SCM Supply Chain Magazine<br />
49<br />
Texto: Dora Assis<br />
“OS MERCADOS<br />
PORTUGUÊS<br />
E IBÉRICO<br />
SÃO MUITO<br />
IMPORTANTES”<br />
Os 30 anos de operação da UPS em<br />
Portugal foram o momento escolhido<br />
pela empresa para dar a conhecer o seu<br />
mais recente investimento no nosso<br />
país: a requalificação do Brokerage<br />
Business Center, no Porto. O prestador<br />
global de serviços logísticos norte-<br />
-americano deixou claro que está para<br />
ficar, quer continuar a ser o parceiro<br />
de eleição na exportação do “Made<br />
in Portugal” e mais investimentos se<br />
seguirão, porque a Península Ibérica<br />
tem um papel importante na rede<br />
europeia da UPS.<br />
Em conferência de imprensa, Romina Lorenzo,<br />
a country manager da UPS para Portugal<br />
e Espanha, sublinhou que “os mercados<br />
português e ibérico são muito importantes para<br />
a UPS, como parte integrante da nossa rede de<br />
operações europeia. A nossa equipa, de mais de<br />
280 pessoas em Portugal, permite-nos entregar<br />
o que importa, dentro dos prazos e com uma<br />
qualidade de serviço líder no setor, ajudando as<br />
empresas a crescer a nível internacional”.<br />
O Brokerage Business Center, instalado<br />
no Porto, encarrega-se de procedimentos de<br />
importação e exportação, um dos objetivos<br />
fundamentais do compromisso da UPS para<br />
com o tecido industrial, seja ele composto<br />
por grandes ou pequenas e médias empresas,<br />
ajudando-as a crescer através da exportação.<br />
Inicialmente, em 2021, aquelas novas<br />
instalações na Cidade Invicta foram<br />
projetadas para acomodar 38 funcionários.<br />
Atualmente são mais de 100 os profissionais<br />
de corretagem que integram a equipa que<br />
dá apoio e suporte ao mercado português e<br />
espanhol, auxiliando os clientes da UPS na<br />
verificação de documentação, coordenação do<br />
desalfandegamento, pagamento de impostos<br />
e todo o tipo de operações relacionadas com<br />
os movimentos do comércio internacional de<br />
mercadorias.
50<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
O IMPULSO DO BREXIT<br />
Ao longo do tempo, a UPS tem testemunhado um<br />
crescimento constante e estável das exportações.<br />
Nos últimos 10 anos, o volume médio diário das<br />
exportações na Europa mais do que duplicou e<br />
esta constitui uma importante porta de entrada<br />
para o comércio entre os mercados tradicionais e<br />
emergentes. O Brexit impulsionou bastante todas<br />
as atividades ali desenvolvidas, já que é a partir<br />
daquele centro na cidade do Porto que a equipa<br />
da UPS trata, por exemplo, de todos os processos<br />
de “tramitação administrativa, agindo em nome<br />
do cliente para pagamento dos impostos quando<br />
as mercadorias entram na União Europeia”, explica<br />
Sandro Pinto, responsável pelo escritório em<br />
Portugal.<br />
“Há muitas oportunidades em Portugal e em<br />
Espanha. Nos primeiros dois meses de <strong>2023</strong>, o<br />
volume de encomendas expedidas aumentou<br />
12,7%, face ao mesmo período de 2022, e o<br />
número de declarações aduaneiras cresceu 18,9%<br />
no mesmo período“, sublinhou ainda. Não menos<br />
importante é o facto do centro estar operacional<br />
24 horas por dia. “Só não há ninguém a trabalhar<br />
das 18h de sábado até às 23h de domingo”,<br />
esclarece o responsável nacional.<br />
30 anos depois de ter chegado, a UPS dispõe
SCM Supply Chain Magazine 51<br />
no nosso país de dois centros operacionais para<br />
pequenas encomendas, uma solução de gestão da<br />
cadeia de abastecimento com mais de 17.000 m²<br />
de espaço de armazenagem, o Brokerage Business<br />
Center do Porto, e mais de 470 localizações UPS<br />
Access Point, que oferecem uma alternativa<br />
flexível no segmento B2C para o levantamento de<br />
encomendas. Já no B2B, o crescimento também<br />
tem sido assinalável, assim como o alargamento<br />
dos segmentos de atuação, pelo que a UPS conta<br />
atualmente “com clientes em setores tão diversos<br />
como o têxtil, o calçado ou o automotive”,<br />
sublinha Sandro Pinto.<br />
HEALTHCARE<br />
ESTÁ DE BOA SAÚDE<br />
Embora com pouca expressão em Portugal, a<br />
área farmacêutica e de healthcare tem um papel<br />
preponderante no universo UPS, como o operador<br />
teve oportunidade de evidenciar no processo de<br />
distribuição de vacinas durante a pandemia.<br />
De realçar que já em 2022, a empresa comprou<br />
o operador Bomi Group, reforçando a sua rede<br />
logística, ao acrescentar ao portefólio da UPS<br />
Healthcare novas instalações de temperatura<br />
controlada em 14 países e, entretanto, em janeiro<br />
de <strong>2023</strong> a UPS inaugurou em Madrid um dos<br />
maiores armazéns do setor farmacêutico na<br />
Europa e que envolveu um investimento de 18<br />
milhões de euros.<br />
Este novo centro logístico compatível com<br />
GMP e GDP, ocupa uma área de 27.578 m² e<br />
terá capacidade para armazenar 60.000 paletes<br />
tornando-se, segundo o operador logístico, um<br />
dos maiores armazéns do setor farmacêutico na<br />
Europa.
52<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
Fonte: UPS Portugal
SCM Supply Chain Magazine 53<br />
As inovações em termos biológicos,<br />
especialmente em produtos farmacêuticos<br />
e medicina personalizada, levam a que<br />
80% dos produtos farmacêuticos na Europa<br />
exijam agora um transporte com temperatura<br />
controlada. As instalações de Madrid darão<br />
resposta a esta necessidade crescente, através<br />
de diversas soluções de armazenamento<br />
com temperatura controlada (-30°C, +2+8°C,<br />
+15+25°C) e de um sistema automatizado<br />
de última geração para recolha de pedidos,<br />
com uma margem de erro estimada inferior a<br />
0,02%. Trata-se de um sistema alinhado com<br />
os certificados BREEAM e projetado de acordo<br />
com os mais altos padrões de operacionalidade<br />
sustentável.<br />
Estrategicamente localizado próximo do<br />
aeroporto de Madrid, com ligações rodoviárias<br />
à área metropolitana da capital espanhola e a<br />
Barcelona, o novo centro também será o maior<br />
do Grupo Bomi em Espanha. Vai juntar-se aos<br />
sete centros já existentes no país, incluindo<br />
um perto de Madrid, quatro na Catalunha e<br />
dois nas ilhas Canárias, dando suporte à rede<br />
global.<br />
Embora sem detalhar, Romina Lorenzo e<br />
Sandro Pinto asseguram que <strong>2023</strong> será um<br />
ano de investimentos a nível ibérico para a<br />
UPS. Certo, certo, no imediato, é a aposta do<br />
operador em fontes de energia alternativa<br />
nas suas operações e instalações. Em termos<br />
de distribuição e entrega, a tendência vai<br />
para uma frota cada vez mais amiga do<br />
ambiente, pelo que não é de estranhar que<br />
em cidades como Lisboa, Porto ou Aveiro,<br />
para encomendas mais pequenas, as carrinhas<br />
castanhas e douradas deem lugar a veículos<br />
mais pequenos, de duas rodas, e “verdes”. •
54<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
Texto: Fábio Santos<br />
TRANSPORTE<br />
AZUL<br />
E AMARELO<br />
DÁ VERDE<br />
O azul da Ford com o amarelo da energia só pode dar… verde!<br />
A Ford Pro lançou a sua nova carrinha comercial ligeira 100%<br />
elétrica e totalmente conectada, a E-Transit Courier. Este novo<br />
veículo veio reforçar a aposta da empresa em veículos elétricos<br />
e entrará em produção no terceiro trimestre de 2024, estando<br />
também disponível em versões de gasolina e diesel, com<br />
entrega prevista para o terceiro trimestre deste ano, podendo<br />
ser encomendadas a partir do verão.<br />
Ford E-Transit<br />
Courier
SCM Supply Chain Magazine 55<br />
Apesar de ainda se encontrar em testes<br />
em relação à sua autonomia, a Ford Pro<br />
avança com alguns detalhes em relação<br />
ao veículo, desde logo ao nível do tamanho<br />
e capacidade. A nova E-Transit Courier tem<br />
1.803 milímetros de comprimento, 1.220 de<br />
largura e 1.244 de altura, um aumento de 182,<br />
208 e 9 milímetros, respetivamente, face ao<br />
modelo anterior.<br />
Este novo design trouxe, no entanto, duas<br />
novidades em termos de design: um pequeno<br />
compartimento que expande esta área<br />
para o habitáculo, como uma antepara, que<br />
lhe permite aumentar o seu comprimento<br />
para 2.661 milímetros (mais 1.040 do que<br />
no modelo anterior), e o aumento de 200<br />
milímetros entre as rodas, o que lhe permite<br />
transportar duas europaletes em simultâneo.<br />
Com estas alterações, o volume total de carga<br />
aumentou em 25% para os 2,9 m3.<br />
Ao nível da carga bruta, a versão elétrica<br />
terá uma capacidade de 700 kg, enquanto<br />
as versões diesel e a gasolina permitem até<br />
678 kg, e uma opção de High Payload que<br />
aumenta a carga bruta para 845 kg. Ao nível<br />
do reboque, o peso máximo é de 1.100 kg<br />
para a versão diesel e 1.000 kg para a versão<br />
a gasolina.<br />
Ao nível do motor, os clientes podem optar<br />
por um a gasolina mais avançado, o Ford<br />
EcoBoost de 1,0L nas variantes 100 CV e 125<br />
CV, ou por um a diesel EcoBlue de 1,5L com<br />
100CV.<br />
“A E-Transit Courier eleva o seu segmento a<br />
um patamar acima com um desempenho VE<br />
sem compromissos, maior capacidade de carga<br />
e ajudas 100% conectadas, incluindo soluções<br />
de carregamento ponta a ponta, sistema<br />
Ford Pro E Telematics e um extra de ‘uptime’<br />
FORDLiive”, destaca Hans Schep, diretor geral<br />
da Ford Pro, Europa. “A liderança
56<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
de longa data da Ford Pro no mercado dá-nos<br />
uma visão incomparável das necessidades dos<br />
clientes e significa que podemos ajudá-los<br />
a obter uma grande produtividade dos seus<br />
veículos comerciais compactos com maior<br />
conectividade e capacidade do que nunca”.<br />
OTIMIZAÇÃO DA CONDUÇÃO<br />
Uma das preocupações do setor foca-se na<br />
otimização energética ou de combustíveis,<br />
conseguida através de uma melhor condução.<br />
Desse modo, a Ford Pro dotou os veículos com<br />
três modos de condução que os condutores<br />
podem escolher:<br />
NORMAL – resposta ao acelerador<br />
normal, utilização de energia para a direção e<br />
a climatização;<br />
ECO – aumenta a autonomia por suavizar<br />
a resposta do acelerador e reduzindo a<br />
utilização de energia para a climatização;<br />
ESCORREGADIO – suaviza a resposta do<br />
acelerador e adapta a direção para oferecer<br />
um melhor controlo em pisos molhados ou<br />
com neve e gelo.<br />
CARREGAMENTO E<br />
CONECTIVIDADE<br />
A Ford Pro destaca que a E-Transit Courier foi<br />
concebida para proporcionar uma experiência<br />
de condução sem compromissos para os
SCM Supply Chain Magazine 57<br />
clientes, incluindo um motor elétrico de 100<br />
kW e capacidade de condução One Pedal<br />
(Pedal Único), para dias mais simples e<br />
menos cansativos em cidades movimentadas.<br />
A tecnologia Ford Pro Charging permite<br />
carregar o veículo em meios comercial,<br />
público ou doméstico, para o caso de os<br />
condutores levarem os seus veículos de<br />
trabalho para casa. Embora ainda não existam<br />
dados mais concretos, a empresa estima<br />
uma carga de 11 kW AC durante a noite em<br />
ambiente domiciliar, de 5,7 horas, ou de<br />
carregamento rápido em espaços públicos, de<br />
até 100 kW, podendo ir dos 10 aos 80% em<br />
menos de 35 minutos.<br />
Uma das características ao nível do<br />
carregamento é a possibilidade de<br />
agendamento através do software, para<br />
uma melhor gestão da energia consumida,<br />
permitindo beneficiar de melhores tarifas<br />
elétricas ou gerir os picos de consumo das<br />
empresas.<br />
Os clientes com cinco ou mais veículos<br />
poderão beneficiar de um ano de acesso<br />
gratuito às funções personalizadas do Ford<br />
Pro E-Telematics, um sistema que permite às<br />
empresas maximizar as suas produtividades<br />
através de dados em tempo real, e ainda<br />
fornecer funções criadas para ajudar na<br />
utilização do Ford Pro Charging, como a
58<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
monitorização do carregamento, estado<br />
de carregamento específico do veículo ou<br />
autonomia restante.<br />
Através do painel de instrumentos<br />
“digiboard”, de 12 polegadas e ecrã sensível<br />
ao toque, o condutor tem acesso ao sistema<br />
SYNC 4, e através de um sistema de<br />
subscrição para a Navegação Conectada,<br />
é possível aumentar a produtividade e<br />
reduzir a carga de trabalho do condutor com<br />
atualizações sobre tráfego, estacionamento,<br />
carregamento e perigos locais.<br />
Ao nível da segurança, os operadores<br />
podem receber alertas de colisão ou de<br />
arrombamento de veículos através do<br />
software Ford Pro, e com o Inibidor de<br />
Arranque de Frota, os gestores de frotas<br />
podem ativar e desativar remotamente o<br />
veículo para ajudar a prevenir roubos ou a sua<br />
utilização não autorizada fora do horário de<br />
trabalho.<br />
SEGURANÇA<br />
Para além do software anterior, a E-Transit<br />
Courier conta com os seguintes sistemas de<br />
segurança, capazes de detetar e prevenir<br />
roubos:<br />
Sensores volumétricos para detetar<br />
movimento no interior do veículo;<br />
Alarme de perímetro para detetar a<br />
abertura não autorizada das portas ou do<br />
capô;<br />
Função de duplo bloqueio para evitar que<br />
os ladrões possam usar puxadores de portas
SCM Supply Chain Magazine 59<br />
interiores depois de partir uma janela para<br />
acesso.<br />
Através de uma parceria com a TVL<br />
Security, a Ford Pro está também a lançar<br />
quatro novos pacotes de fechaduras, para<br />
ajudar a proteger a mercadoria, disponíveis<br />
como opções de fábrica:<br />
Fechadura contra arrombamento na porta<br />
do condutor;<br />
Pegas que trancam automaticamente a<br />
porta lateral deslizante e as portas de carga<br />
traseira quando fechadas;<br />
Fechaduras de gancho separadas nas<br />
portas laterais e traseiras para ajudar a evitar<br />
arrombamentos;<br />
Fechaduras exteriores temperadas para<br />
a porta lateral deslizante e para a porta de<br />
carga traseira.<br />
REDE ELÉTRICA NOS EUA<br />
A E-Transit Courier oferece um ano de acesso<br />
gratuito à Blue Oval Charge Network, uma rede<br />
de carregamento nos EUA que até ao próximo<br />
ano irá contar com 500.000 postos públicos.<br />
Através do sistema Plug and Charge, os<br />
proprietários do veículo podem simplesmente<br />
ligá-lo à ficha sem terem de fazer mais nada,<br />
quando utilizam carregadores compatíveis com<br />
a Blue Oval Charge Network, iniciando este<br />
automaticamente. A fatura e resumo da carga<br />
são enviados diretamente ao proprietário após<br />
desligar a tomada. “Para ir mais longe entre<br />
carregamentos, a função Intelligent Range,<br />
albergada na cloud, coleciona dados para<br />
fornecer números mais precisos de autonomia”,<br />
explica ainda a Ford. •<br />
bem-vindo a<br />
uma estreita colaboração<br />
em toda a Europa<br />
Descubra o caminho mais curto para uma experiência local,<br />
apoio ao cliente, garantia de disponibilidade e uma<br />
parceria dedicada, com a nossa cobertura Europeia.<br />
together towards a sustainable future
60<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
TRANSPORTE<br />
Certificados<br />
de Transporte
SCM Supply Chain Magazine 61<br />
Texto: Fábio Santos<br />
PRIMAVERA<br />
CHEGA COM<br />
CERTIFICADOS<br />
GREEN<br />
Foi a entregar 38 Certificados de Transporte<br />
Sustentável que a Medway marcou o primeiro<br />
dia de primavera. Esta é uma das iniciativas<br />
de sustentabilidade ambiental da empresa<br />
para distinguir os seus clientes pelos seus<br />
contributos para a redução carbónica em<br />
2022, ao utilizarem a ferrovia ao invés da<br />
rodovia. Ao todo foi evitada uma emissão de<br />
102.194 toneladas de CO2 eq. para a atmosfera,<br />
comparativamente ao que emitiriam caso o<br />
transporte fosse feito por meio rodoviário, um<br />
valor recorde, tanto em volume de emissões<br />
como de clientes premiados.<br />
No dia 20 de março a Medway atribuiu, pelo<br />
terceiro ano consecutivo, os Certificados<br />
de Transporte Sustentável aos seus<br />
clientes. O facto de terem atingido uma<br />
nova meta demonstra o contributo desta<br />
galardoação para a redução das emissões<br />
de gases de efeito estufa para a atmosfera,<br />
obtida através do transporte de mercadorias.<br />
De acordo com a empresa, tem sido registada<br />
uma evolução positiva na procura de soluções<br />
mais ecológicas, assim como no número de<br />
entrega destes documentos, revelando o<br />
interesse dos clientes em conhecer o impacto<br />
ambiental que tiveram ao escolher o comboio<br />
para transportar as suas mercadorias.<br />
Para além da distinção, esta é também<br />
uma forma de promover e consciencializar<br />
as empresas para as vantagens ambientais<br />
da utilização dos meios ferroviários para<br />
o transporte de mercadorias. Carlos<br />
Vasconcelos, presidente do Conselho de<br />
Administração da Medway, reconhece que<br />
“o transporte de pessoas e mercadorias é<br />
responsável por 28% do total de emissões de<br />
CO2 para a atmosfera, em Portugal”, mas que<br />
“através de escolhas mais conscientes, tornar<br />
o setor logístico e de transportes cada vez<br />
mais ecológico é uma prioridade para nós”.<br />
Relativamente às preocupações ambientais<br />
por parte dos clientes da Medway, e à sua<br />
participação nos Certificados de Transporte<br />
Sustentável, Isabel Marques, Quality &<br />
Environment Manager da empresa, considera<br />
que “é cada vez mais importante pensar<br />
sobre os impactos da ação humana no<br />
meio-ambiente e sobre a melhor forma de<br />
os gerir. É fundamental para toda a cadeia<br />
de abastecimento ver os seus negócios<br />
associados a uma menor pegada ambiental.<br />
Neste contexto, os Certificados de Transporte<br />
Sustentável adquirem uma enorme
62<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
relevância, pois dão ao cliente a informação<br />
relativa à quantidade de emissões de CO2 eq<br />
que evitam, por recorrerem ao transporte por<br />
modo ferroviário, que é comprovadamente o<br />
meio de transporte mais amigo do ambiente”.<br />
“Temos em mente que é urgente a<br />
consciencialização ambiental deste setor e<br />
que cada vez mais as empresas combinem<br />
as vantagens ambientais da ferrovia com a<br />
adoção de medidas para reduzir a pegada<br />
ambiental do setor logístico. Acreditamos<br />
que, com os investimentos e estratégia<br />
que temos aplicado, representamos um<br />
forte contributo para a sustentabilidade da<br />
indústria”, comentou Carlos Vasconcelos.<br />
Quando comparados, e tendo por base os<br />
dados da Medway, o transporte ferroviário<br />
consegue uma redução de emissões de CO2<br />
eq de cerca de 70%, quando comparado com<br />
o transporte rodoviário necessário para a<br />
mesma carga, e poderá mesmo atingir os<br />
100% caso sejam utilizadas locomotivas<br />
elétricas, algo em que a ferroviária tem<br />
investido para tonar a sua frota mais<br />
eficiente e sustentável, bem como duas<br />
medidas essenciais: a eletrificação total<br />
da rede e o livre acesso dos operadores ao<br />
mercado da eletricidade. “Por isso, o comboio<br />
é considerado o meio de transporte de<br />
mercadorias mais sustentável e também o que<br />
acarreta menos custos e permite reduzir o<br />
tráfego das estradas”, aponta o comunicado.<br />
A cerimónia contou ainda com a presença<br />
do Secretário de Estado das Infraestruturas,<br />
Frederico Francisco, que começou por<br />
“felicitar esta iniciativa da Medway ao dar<br />
aos seus clientes, pela escolha que fazem<br />
ao transportar as suas mercadorias por<br />
comboio”, mas “nós temos consciência de que<br />
a responsabilidade ambiental, por si só, e este<br />
reconhecimento, não é suficiente e não basta<br />
para que os clientes possam escolher o modo<br />
ferroviário”.<br />
O Secretário de Estado considera ainda<br />
que a transferência modal da rodovia para<br />
a ferrovia “só se dará, e só continuará, se
SCM Supply Chain Magazine 63<br />
o modo ferroviário conseguir oferecer aos<br />
seus clientes um custo baixo e uma elevada<br />
fiabilidade”, sendo que este último ponto<br />
“é um aspeto em que a ferrovia, hoje, tem<br />
alguma dificuldade em competir com a<br />
rodovia”.<br />
Nesse sentido, e em declarações à SCM,<br />
Bruno Silva, diretor-geral da Medway, destaca<br />
que “os dois modos não são estritamente<br />
concorrentes entre si, também têm um<br />
grande potencial de complementaridade,<br />
e hoje são complementários”, dando como<br />
exemplo o transporte intermodal, e que<br />
cada um dos meios tem as suas vantagens<br />
próprias e espaço para existirem no mercado<br />
simultaneamente.<br />
“Penso que a questão mais crítica no final<br />
do dia tem que ver com aquilo que é o preço<br />
de transporte da mercadoria. O tempo de<br />
trajeto, e mesmo em distâncias mais curtas,<br />
que é a nossa realidade do país, o importante<br />
é a rotação que conseguimos dar aos ativos,<br />
portanto, com altas frequências de comboios,<br />
com um tempo de trajeto mais fiável, a<br />
diferença face à rodovia não é tão crítica, e<br />
depois depende muito de mercadorias para<br />
mercadorias. Mercadorias com alto valor<br />
acrescentado que precisem de entregas<br />
JIT, eventualmente o tempo tem um valor<br />
significativo, mas isto é uma realidade muito<br />
reduzida daquilo que são as mercadorias<br />
que se movem, portanto eu diria que no final<br />
do dia, o ponto fundamental é a fiabilidade<br />
do transporte, o preço a que se realiza, e a<br />
sustentabilidade”, considera.<br />
O diretor-geral reforça a importância<br />
de que tanto a ferrovia como a rodovia<br />
tenham acesso a condições de apoio<br />
idênticas, considerando que “o importante<br />
é que as regras do jogo sejam iguais”, e<br />
que “um comboio ‘vai a jogo’ tendo custos<br />
energéticos muito superiores sem qualquer<br />
tipo de apoio, como estamos a ver neste<br />
momento, apesar de termos um governo<br />
muito sensível a essa situação”.<br />
“Há empresas que têm na sua esfera a
64<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
responsabilidade sustentável, nomeadamente<br />
do ponto de vista ambiental, e que veem no<br />
caminho de ferro algo como uma solução<br />
alternativa, mas é claro que em muitos<br />
serviços o comboio é uma alternativa clara à<br />
rodovia, e é por isso que a comissão europeia,<br />
ela própria estipula metas de transferência<br />
modal. O que é importante é que as regras do<br />
jogo sejam iguais para os dois”, reforça Bruno<br />
Silva.<br />
Algumas diferenças sentidas pelo<br />
responsável são ao nível energético, visto<br />
a componente rodoviária já ter o gasóleo<br />
profissional renovado para este semestre,<br />
enquanto ainda nada foi feito para a ferrovia,<br />
e ao nível dos custos de utilização das<br />
infraestruturas, em que o comboio suporta<br />
100% destes valores diretos, enquanto<br />
na rodovia paga apenas uma parcela nas<br />
autoestradas, mas não nas estradas nacionais,<br />
caso opte por as utilizar. “Como as regras<br />
do jogo são diferentes, isto vai-se notar<br />
depois no preço direto do transporte. Isto é<br />
o principal fator que por vezes não ajuda a<br />
que clientes possam usar tanto o comboio”,<br />
afirma.<br />
Também Carlos Vasconcelos destacou<br />
ser “urgente e imperativo que as políticas<br />
governamentais não continuem a favorecer<br />
a rodovia, como vem sendo feito, mais<br />
concretamente refiro-me à necessidade dos<br />
incentivos e apoios governamentais, que sejam<br />
idênticos para os dois modos de transporte, o<br />
que hoje não sucede. Por outro
Munique<br />
9 - 12 Maio<br />
A LOGÍSTICA PORTUGUESA VOLTA A MARCAR<br />
PRESENÇA NA TRANSPORT LOGISTIC.<br />
De 09 a 12 de Maio, o stand colectivo de Portugal volta a acolher -<br />
naquela que é considerada a feira de referência mundial - as empresas<br />
nacionais que pretendem apresentar os seus serviços e soluções para o<br />
mundo da Logística, do Transporte e do Shipping. Contamos consigo?<br />
EMPRESAS CONFIRMADAS:<br />
Saiba mais em: www.supplychainmagazine.pt/eventos/logisticsportugal/<br />
Uma iniciativa exclusiva
66<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
lado, será também importante uma política de<br />
incentivos à indústria e ao comércio, para apoio<br />
à transferência modal, à redução da pegada de<br />
CO2 em cada produto e em cada serviço.<br />
O responsável afirma ainda que “a<br />
manterem-se as políticas que beneficiam a<br />
rodovia em detrimento da ferrovia, corremos<br />
o risco de não caminharmos para a economia<br />
sustentável”.<br />
A um nível mais estratégico, o diretorgeral<br />
adianta que “nós temos uma estratégia<br />
clara de atingir a neutralidade carbónica. O<br />
caminho parece-nos facilmente alcançável,<br />
porque ao contrário de outras alternativas de<br />
transporte terrestre, o transporte ferroviário<br />
já tem a tecnologia para tal desenvolvida,<br />
em ampla implementação a largos anos,<br />
totalmente testada, e da nossa parte aquilo<br />
que temos como missão é continuar a investir<br />
em frota totalmente elétrica”, suportando<br />
a ideia defendida por Carlos Vasconcelos<br />
de que é também necessária uma rede<br />
totalmente eletrificada e com o acesso direto<br />
dos operadores ferroviários ao mercado da<br />
eletricidade, para que possam desenvolver as<br />
suas estratégias de compra direta do mercado<br />
energético.<br />
“A estratégia da MEDWAY tem na sua base<br />
valores sustentáveis, uma vez que atuamos num<br />
setor com um impacto considerável no meioambiente”,<br />
reconhece o presidente da Medway,<br />
sendo que para além desta iniciativa também
SCM Supply Chain Magazine 67<br />
integram outras ao nível da sustentabilidade,<br />
como é o caso da Operation Clean Sweep, ou<br />
da Carta de Princípios para o Desenvolvimento<br />
Sustentável, da BCSD Portugal.<br />
“Agradecemos, por isso, aos clientes<br />
que confiam na MEDWAY para esta<br />
responsabilidade que é prestar um serviço<br />
eficaz e em linha com valores ambientais.<br />
Trabalhamos diariamente, com a união e<br />
resiliência de todos os colaboradores, para<br />
que estes objetivos se tornem possíveis.<br />
Temos investido no sentido de procurar maior<br />
eficiência e sustentabilidade e, apesar de todos<br />
os desafios, é com uma expectativa positiva<br />
que vemos o futuro do setor”, conclui Carlos<br />
Vasconcelos. •
68<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
CARREIRA<br />
Randstad
SCM Supply Chain Magazine<br />
69<br />
Texto: Ana Paiva<br />
10 ESTRATÉGIAS<br />
PARA GERIR<br />
TALENTO EM <strong>2023</strong><br />
Os funcionários são parte fundamental de<br />
qualquer empresa. Sem eles não há negócio,<br />
e sem negócio não há sucesso. Após tempos<br />
de incerteza, que testaram a resiliência de<br />
negócios e de pessoas, hoje, os líderes de<br />
capital humano estão muito mais atentos às<br />
necessidades dos trabalhadores, e querem<br />
ter um papel ativo no acompanhamento<br />
das suas carreiras. A Randstad Sourceright<br />
divulgou as estratégias a adotar para<br />
alcançar este objetivo.<br />
Vivemos tempos exigentes. Os desafios<br />
económicos que se vivem atualmente<br />
em todo o mundo estão a impactar<br />
vida de muitos líderes de capital humano,<br />
especialmente à medida que os recursos<br />
diminuem. No entanto, perante a adversidade,<br />
os empregadores estão concentrados nos<br />
seus funcionários, e empenhados em aplicar<br />
mudanças que possam gerar impacto positivo<br />
no seu desempenho.<br />
No estudo “Talent Trends <strong>2023</strong>”, da<br />
Randstad Sourceright, foram inquiridos<br />
mais de 900 executivos séniores e líderes<br />
de capital humano, em 18 mercados, a nível<br />
global. Os resultados mostram que, após<br />
terem exibido uma boa liderança durante a<br />
pandemia, e consequente recuperação, agora<br />
estão empenhados em assegurar que os seus<br />
funcionários estão preparados para qualquer<br />
contingência.
70<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
De acordo com o inquérito, 77% dos líderes<br />
de talento afirmam que as suas estratégias<br />
de aquisição de talento concentram-se mais<br />
na criação total de valor para a empresa,<br />
do que obter economias de custo, uma<br />
diferença de 32%<br />
em relação ao<br />
ano passado.<br />
Por sua vez,<br />
80% acredita<br />
que o objetivo<br />
da estratégia<br />
de aquisição de talento é ter<br />
um impacto mensurável no<br />
desempenho empresarial. A<br />
importância da agilidade na<br />
força de trabalho foi tida em<br />
conta por 77% dos líderes,<br />
mais 11% em relação a 2022.<br />
Os departamentos de recursos humanos<br />
estão agora a trabalhar mais estreitamente<br />
com as empresas para posicionar as forças<br />
de trabalho tanto para uma diminuição,<br />
como para uma recuperação da economia<br />
global, nomeadamente através de práticas<br />
inovadoras e experiências de talentos que<br />
impulsionam o envolvimento, satisfação e<br />
produtividade.<br />
Se os recursos humanos se focarem em<br />
cada etapa do ciclo de vida do talento, desde<br />
a atração, envolvimento até à contratação,<br />
possibilidade de mobilidade interna,<br />
transição de carreira, e reforma, agregam<br />
valor em cada momento importante da vida<br />
profissional do trabalhador. 76% dos líderes<br />
indicam que estão a colocar maior ênfase<br />
no desenvolvimento de competências e no<br />
envolvimento de carreira. A maioria dos<br />
inquiridos (79%) refere que o coaching tem<br />
um impacto positivo na força de trabalho.<br />
A tecnologia é uma boa ferramenta para<br />
uma boa experiência de envolvimento, mas<br />
funciona apenas como um facilitador. As<br />
empresas que colocam os funcionários em<br />
primeiro lugar, e a tecnologia em segundo<br />
são as que têm maior sucesso com projetos<br />
tecnológicos de recursos humanos.<br />
AS TENDÊNCIAS<br />
No estudo, a Randstad apresenta aquelas que<br />
serão as tendências para o mercado de talentos<br />
em <strong>2023</strong>. As sugestões destinam-se aos líderes<br />
desta área e têm como obejtivo ajudar a gerir<br />
não só a aquisição de talento, mas também<br />
aquele que já existe nas empresas.
SCM Supply Chain Magazine 71<br />
1<br />
COLOCAR A CRIAÇÃO DE VALOR NO TOPO<br />
DA LISTA DE PRIORIDADES<br />
Como mudar as estratégias de aquisição de<br />
talentos para criar valor:<br />
- Considere a criação de polos de talento<br />
internos, para além dos externos, para a<br />
utilização de recursos just-in-time, que<br />
podem ajudar a empresa a atuar consoante as<br />
condições de um mercado em mutação.<br />
- Utilize a inteligência de talentos para<br />
entender onde pode ter maior impacto com a<br />
sua estratégia, quer seja em reduzir os tempos<br />
de recrutamento, melhorar a diversidade<br />
da força de trabalho, tomar decisões mais<br />
bem informadas sobre como e onde adquirir<br />
competências, como melhorar a produtividade,<br />
reduzir a rotatividade, ou gerir despedimentos<br />
com sensibilidade.<br />
- Colabore com líderes empresariais para<br />
reforçar as previsões de contratação para que<br />
possa escalar para cima ou para baixo, à medida<br />
que as necessidades do negócio mudam. Isto<br />
irá ajudar a redistribuição e o planeamento da<br />
mobilidade interna.<br />
2<br />
SUPERAR A ESCASSEZ DE TALENTOS COM UMA<br />
EXPERIÊNCIA DE TALENTO PROPOSITADA<br />
Como tornar a experiência de talento mais<br />
significativa:<br />
- Concentre-se nos pilares que fazem maior<br />
diferença na forma como o talento se sente
72<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
- Uma vez estabelecidos os padrões de<br />
referência, acordar objetivos com todas<br />
as partes interessadas com o<br />
objetivo de desenvolver um<br />
plano de ação para aplicar<br />
mudanças.<br />
- Identificar KPIs claros<br />
que sejam importantes<br />
para objetivos específicos<br />
da empresa, no que diz<br />
respeito a negócios e talento.<br />
Concentre-se nas métricas que<br />
contribuem para esses objetivos<br />
para que possa decidir o que medir.<br />
- Dar prioridade à segurança,<br />
exatidão e integridade dos dados.<br />
Dados limpos são a chave para<br />
conduzir uma mudança eficaz, e<br />
dados seguros são fundamentais para<br />
proteger os funcionários e o negócio.<br />
no negócio: inclusão, trabalho importante,<br />
remuneração justa e conectividade.<br />
- Convide o seu pessoal a criar e desenvolver<br />
iniciativas que impactem as suas vidas<br />
profissionais. Garanta que quem toma decisões<br />
sobre estas iniciativas representa um grupo<br />
diversificado de pessoas, em toda a organização.<br />
- Seja sempre autêntico e transparente.<br />
Os funcionários vão valorizar honestidade e<br />
franqueza, especialmente quando comunicarem<br />
quaisquer mudanças que possam afetar<br />
negativamente a sua moral.<br />
3<br />
CRIAR CLAREZA E DIRIGIR PRONTIDÃO COM<br />
INTELIGÊNCIA DE TALENTO<br />
Como conduzir a excelência da força de<br />
trabalho através da inteligência de talentos:<br />
4<br />
OTIMIZAR INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA<br />
PARA AUMENTAR A CRIAÇÃO DE VALOR<br />
Como criar mais valor através da tecnologia:<br />
- Independentemente da tecnologia a ser<br />
implementada, concentre-se em tornar a<br />
experiência do utilizador mais transparente e<br />
reativa possível. Isto ajudará a melhorar a sua<br />
adoção, bem como os benefícios que espera<br />
obter para o negócio.<br />
- Crie grupos de utilizadores para recolher<br />
feedback regularmente sobre o que está a<br />
funcionar e o que não está. Adapte a sua<br />
estratégia e processos tecnológicos para<br />
garantir que a tecnologia está a melhorar o<br />
trabalho do utilizador, em vez de se tornar um<br />
fardo.<br />
- Considere possíveis impactos negativos de<br />
novas tecnologias na sua força de trabalho.
SCM Supply Chain Magazine 73<br />
5<br />
DESBLOQUEAR O POTENCIAL DA FORÇA DE TRABALHO<br />
COM MOBILIDADE INTERNA<br />
Como abordar o défice de competências com<br />
mobilidade interna:<br />
- Considere investimentos que facilitem a<br />
mobilidade interna, como uma plataforma<br />
de avaliação de desempenho que abranja<br />
autorreflexões, revisões de colegas, e outros<br />
feedbacks.<br />
- Ofereça oportunidades de formação que se<br />
alinhem estreitamente com as competências<br />
que a empresa necessitará no futuro, em vez de<br />
programas não direcionados.<br />
- Utilize a sua taxonomia para compreender<br />
a proximidade de competências, e como<br />
pode ajudar os funcionários a adquirir as<br />
competências necessárias para funções<br />
específicas.<br />
6<br />
CONSTRUIR UM MOTOR DE APRENDIZAGEM E<br />
DESENVOLVIMENTO QUE ELEVA O DESEMPENHO<br />
EMPRESARIAL<br />
Como encorajar uma cultura de<br />
aprendizagem:<br />
- Providencie a todo o seu pessoal, quer<br />
trabalhe remotamente ou no escritório, apoio,<br />
tempo e recursos necessários para que a<br />
aprendizagem se torne parte da cultura central
74<br />
MARÇO <strong>2023</strong><br />
da sua empresa.<br />
- Quando alcançados bons resultados,<br />
recompense e reconheça os funcionários pela<br />
conclusão de módulos de aprendizagem e<br />
aquisição de competências.<br />
- Invista numa plataforma de aprendizagem<br />
para personalizar a experiência para que os<br />
utilizadores possam direcionar as competências<br />
mais relevantes para as suas necessidades e as<br />
da sua empresa.<br />
7<br />
LIDERAR COM COMPAIXÃO DURANTE<br />
A RESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO<br />
Como restruturar com sensibilidade:<br />
- Priorize a experiência de talento durante<br />
todo o processo. Se colocar as pessoas em<br />
primeiro lugar faz parte<br />
da cultura e dos valores da empresa, deve<br />
manter-se fiel a isso, mesmo em circunstâncias<br />
desafiantes.<br />
-Seja claro e transparente sobre as razões que<br />
levam a demissões.<br />
- Comunique frequentemente e diretamente<br />
com todos os funcionários afetados para<br />
que não haja surpresas ou preocupações<br />
relativamente a apoio financeiro.<br />
8<br />
TRANSFORMAR BOAS INTENÇÕES DE DEI (DIVERSIDADE,<br />
EQUIDADE E INCLUSÃO) EM AÇÕES DE IMPACTO<br />
Como alcançar resultados de DEI:<br />
- Certifique-se de que os seus canais de<br />
recrutamento incluem uma grande variedade<br />
de grupos de talento, como universidades ou<br />
programas de formação profissional.<br />
- Identifique como requisitos de<br />
emprego desnecessários, como educação,<br />
mandatos de serviço ou requisitos físicos<br />
podem excluir diversos talentos.<br />
- Colabore com inovados programas<br />
sociais para procurar talentos que<br />
enfrentem grandes barreiras, como<br />
pessoas com deficiência, pessoas mais<br />
velhas e desempregados há algum<br />
tempo.<br />
9<br />
CONTINUAR A PRIORIZAR O BEM-ESTAR<br />
PORQUE AINDA É IMPORTANTE<br />
Como apostar no bem-estar<br />
dos funcionários durante tempos<br />
difíceis:<br />
- Comunique regularmente<br />
os benefícios oferecidos aos<br />
funcionários através dos programas<br />
de bem-estar.<br />
- Ofereça programas que
SCM Supply Chain Magazine 75<br />
abranjam diferentes estilos de vida, idades<br />
e interesses, de forma a ser o mais inclusivo<br />
possível.<br />
- Considere em adicionar mais dias destinados<br />
à saúde mental, ou acrescentar um dia de férias<br />
pago ao calendário para ajudar a recarregar<br />
baterias, especialmente após períodos de<br />
grande stress.<br />
10<br />
DESTACAR-SE COM PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE<br />
Como construir boas iniciativas de<br />
sustentabilidade:<br />
- Democratize a forma como a sua empresa<br />
aborda iniciativas de sustentabilidade. Envolva<br />
o talento na discussão de tópicos sobre<br />
alterações climáticas, DEI, justiça social e<br />
iniciativas socioeconómicas.<br />
- Invista em iniciativas que se alinhem com<br />
os pontos fortes da sua organização, e encontre<br />
formas de os funcionários usarem os seus<br />
conhecimentos para fazer a diferença.<br />
- Esforce-se pelo progresso e não pela<br />
perfeição. Haverá sempre mais formas de a<br />
sua empresa ser mais sustentável. Se se sentir<br />
sobrecarregado, comece por implementar<br />
pequenas mudanças ao longo do tempo até<br />
atingir o seu objetivo. •
76<br />
DIÁRIO DE BORDO<br />
Miguel Monteiro<br />
Operations and Supply Chain Executive<br />
O PODER INCRÍVEL<br />
E ÚNICO DOS PROFISSIONAIS<br />
DE SUPPLY CHAIN<br />
O conceito de desenvolvimento sustentável surgiu há mais de três décadas,<br />
no entanto, apenas recentemente a sustentabilidade se converteu numa das<br />
buzzwords mais ouvidas do momento.<br />
Mas saberemos realmente do que se trata e o<br />
que está em jogo? Parece que (ainda) não!<br />
Um estudo recente do Capgemini<br />
Research Institute revelou, infelizmente,<br />
que a sustentabilidade continua a ter fraca<br />
influência nas decisões de negócio e que a<br />
maioria das empresas ainda olha para ela<br />
como uma obrigação dispendiosa e não como<br />
um investimento futuro.<br />
E, no entanto, a ciência alerta-nos<br />
de forma enfática: enfrentamos uma<br />
emergência planetária e temos nesta década<br />
provavelmente a última oportunidade de<br />
recuperar o controlo da situação e sermos<br />
ainda donos do nosso destino. Se queremos<br />
garantir um futuro próspero para nós e<br />
para as gerações futuras temos de adotar<br />
urgentemente comportamentos mais<br />
conscientes e promover negócios mais<br />
sustentáveis.<br />
As empresas, não sendo os únicos atores<br />
desta mudança, têm um papel fundamental.<br />
Sem elas será impossível uma transição para<br />
um mundo mais sustentável, mas é crucial<br />
que se perceba que a relação é bidirecional<br />
e que o sucesso económico a longo prazo (e<br />
a sobrevivência) das empresas também está<br />
dependente do sucesso desta transição.<br />
E o que a Supply Chain e os seus<br />
profissionais têm que ver com isso? Tudo!<br />
A Supply Chain e a sustentabilidade estão<br />
intimamente ligadas. Pois, ainda que a<br />
sustentabilidade seja uma questão que diga<br />
respeito a todas as áreas e departamentos<br />
de uma empresa, é na Supply Chain que se<br />
encontram os principais impactos ambientais<br />
e socias.<br />
Adotar práticas sustentáveis em toda a<br />
cadeia de abastecimento, desde a seleção de<br />
fornecedores até à entrega dos produtos aos
SCM Supply Chain Magazine 77<br />
clientes finais, contribui para a preservação<br />
dos recursos naturais, a redução de emissões<br />
de gases de efeito estufa e a promoção de<br />
condições de trabalho dignas e seguras.<br />
Permite ainda melhorar a eficiência e reduzir<br />
os custos operacionais, fortalecer a reputação<br />
das marcas e a fidelidade dos clientes e<br />
cumprir com obrigações legais e éticas.<br />
Em suma, confere às empresas uma forte<br />
vantagem competitiva.<br />
Nós, profissionais de Supply Chain, temos,<br />
portanto, nas nossas mãos um poder de<br />
mudança incrível e único. E se a pandemia<br />
colocou a Supply Chain debaixo dos<br />
holofotes e revelou todas as suas falhas<br />
e vulnerabilidades, a sustentabilidade é<br />
a oportunidade de nos assumirmos como<br />
agentes de transformação para um mundo<br />
melhor e de demonstrarmos mais uma vez que<br />
sabemos estar à altura dos grandes desafios da<br />
humanidade.<br />
Nunca como hoje foi tao desafiante e<br />
empolgante trabalhar na área de Supply Chain.<br />
Sejamos então a mudança que queremos ver<br />
no mundo e ajudemos a construir um mundo<br />
melhor, mais justo e ambientalmente mais<br />
saudável. Faça deste o seu propósito! Haverá<br />
algum mais nobre do que este? •
78<br />
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito<br />
“O que tem de especial o cérebro humano?”<br />
Ideas worth spreading, TEDGlobal2013<br />
Suzana Herculano-Houzel, 3.5 millhões de visualizações<br />
“Não existe amor mais sincero<br />
do que aquele pela comida”<br />
Bernard Shaw<br />
Suzana Herculano-Houzel leva-nos numa viagem<br />
científica, patrocinada por Charles Darwin, em que<br />
chega à conclusão de que são os nossos hábitos<br />
gastronómicos que nos tornam cognitivamente<br />
superiores aos outros animais. E fá-lo através duma<br />
sopa de células liquefeitas.<br />
Primeiro, Suzana Herculano-Houzel explica-nos<br />
que os neurónios são as unidades funcionais que<br />
processam a informação no cérebro. Quando ela<br />
começou a interessar-se pelo estudo do cérebro<br />
humano, e do que o tornava especial, pensavase<br />
que o tamanho do cérebro dos mamíferos era<br />
proporcional ao número de neurónios que continha,<br />
e indicativo, portanto, da capacidade cognitiva do<br />
animal que o possuía. Contudo, se somos especiais,<br />
não é pelo tamanho do nosso cérebro, que pesa em<br />
média 1.2Kg, enquanto o duma baleia chega a pesar<br />
9Kg. Temos sim um cérebro proporcionalmente<br />
maior em relação ao nosso corpo do que o dos<br />
outros primatas, que gasta até 25% da energia que<br />
consumimos diariamente, cerca de 500 Kcal.<br />
Suzana Herculano-Houzel decidiu então contar<br />
os neurónios em cada cérebro. Criou uma técnica<br />
de contagem que consistia em desfazer as células,<br />
criando uma sopa homogénea, da qual uma pequena<br />
amostra podia ser retirada e os respectivos núcleos<br />
rapidamente contados ao microscópio, e o total<br />
extrapolado. Chegou assim à conclusão que o<br />
cérebro humano tem 86 mil milhões de neurónios<br />
(14 mil milhões menos do que se pensava à data).<br />
A partir daqui, foi-lhe possível comparar cérebros<br />
de diferentes animais, e determinar, por simples<br />
cálculos aritméticos, que somos primatas, na<br />
proporção entre o número de neurónios do nosso<br />
cérebro, o peso do nosso cérebro, e o peso do nosso<br />
corpo. Por outro lado, sabe-se que cada mil milhões<br />
de neurónios consomem 6 Kcal por dia, numa<br />
relação matemática linear que explica as cerca de<br />
500 Kcal por dia que o nosso cérebro consome.<br />
Contudo, se há outros primatas maiores do que<br />
nós, porque não têm mais neurónios do que nós?<br />
Somando o consumo de energia do corpo e o do<br />
cérebro, Suzana Herculano-Houzel percebeu que<br />
o total está limitado pela quantidade de energia<br />
fornecida pela alimentação. Passando 8 horas por<br />
dia a comer alimentos crus, um primata de 75 kg<br />
não consegue sustentar mais de 30 mil milhões<br />
de neurónios. Para ultrapassar esta limitação<br />
metabólica, seria necessário comer durante muito<br />
mais tempo. Ou, em alternativa, tirar muito mais<br />
energia da mesma comida, como fazemos. Em<br />
conclusão, cozinhar os alimentos, pré digerindo-os<br />
pelo fogo, deu-nos a nossa liberdade cognitiva.<br />
Suzana Herculano-Houzel formou-se em Biologia<br />
Modalidade Genética na Universidade Federal do Rio de<br />
Janeiro, fez o mestrado na universidade americana Case<br />
Western Reserve, doutorou-se em França pela Universidade<br />
Pierre e Marie Curie e fez o pós-doutoramento na Alemanha<br />
pelo Instituto Max Planck, todos em neurociências. É autora<br />
de alguns livros, produziu inúmeros artigos científicos, e<br />
exerce actualmente o cargo de professora associada da<br />
Universidade Vanderbilt.<br />
C<br />
M<br />
Y<br />
CM<br />
MY<br />
CY<br />
CMY<br />
K
Outsourcing Logístico<br />
Serviços<br />
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e<br />
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento<br />
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores<br />
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários<br />
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento<br />
Tratamento de Vasilhame e Resíduos<br />
Gesgrup, o parceiro Ideal.<br />
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